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Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia MBA – Gestão em Saúde

Disciplina: Gestão de Operações DOCENTE: Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira

Espera Prolongada para o Agendamento de Consultas em Consultório de Cooperado

Fernando César Raymundo – 40.239 Marcel Bonassi – 40.898

Franca – São Paulo Dezembro / 2008


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ÍNDICE 1.

Introdução

Pág. 03

2.

Cenário Atual/Indicadores

Pág. 04

3.

Hipóteses Prováveis

Pág. 06

4.

Fluxograma do Agendamento

Pág. 08

5.

Propostas

Pág. 09

6.

Conclusão

Pág. 12

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1. Introdução

No trabalho, existem dois tipos de atividades: aquelas que adicionam valor e aquelas que não adicionam valor. Qualquer atividade que não adicione valor ao produto ou serviço é considerado muda (do Japonês: desperdício). Eliminar a muda é uma das tarefas fundamentais do kaisen. Taiichi Ohno classificou o muda em sete categorias: 

Muda de superprodução. Produzir mais do que o necessário resulta num desperdício tremendo: as matérias-primas são utilizadas antes de serem precisas, mais espaço é necessário para armazenar o excesso de inventário e custos administrativos e de transporte adicionais são contraídos;  Muda de inventário. Os produtos guardados em inventário adicionam custos por precisarem de equipamento e espaço adicional. E podem esconder problemas no gemba;  Muda de rejeição. As rejeições interrompem a produção e requerem um trabalho caro. Desfazer-se delas é também um desperdício de tempo;  Muda de movimento. Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que não está a adicionar valor é muda. Um trabalhador a andar ou a carregar um pacote pesado está a perder tempo. Evite este tipo de muda, reorganizando o espaço de trabalho;  Muda de processamento. Tecnologia inadequada ou um layout pobre do espaço pode representar um desperdício no processamento do próprio trabalho. Por exemplo, num local onde são produzidos telefones, os auscultadores e o corpo são fabricados em linhas diferentes. São depois embalados em sacos para serem transportados até à linha de montagem final. Fazendo a ligação entre a linha de montagem dos auscultadores e a linha de montagem final eliminará os sacos de plástico;  Muda de espera. Se um operário fica sem nada para fazer porque está à espera de uma peça, por exemplo, existe muda. Solucione o problema que está a causar a espera do trabalhador;  Muda de transporte. O transporte em caminhões ou empilhadeiras não adiciona valor e, por isso, deve ser eliminado, sempre que possível.

Podemos dizer que atualmente uma das maiores, ou talvez a maior insatisfação do cliente de um plano de saúde é quanto à precária eficiência do agendamento de consultas em consultório médico. Avaliar as causas do problema e propor mudanças de melhoria é a proposta desse trabalho.

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2. Cenário Atual O plano de saúde da Unimed-Franca que conta atualmente com aproximadamente 70.000 clientes, oferece consultas em todas as especialidades da medicina, inclusive em áreas não médicas como Nutrição, Psicologia, Fisioterapia. São 283 especialistas atendendo um volume de 21.000 consultas em consultório, deduzindo-se, portanto que são atendidos diariamente cerca de 1000 consultas. Esses profissionais estão distribuídos nas especialidades e quantidades abaixo: O Cenário de atendimento às consultas encontra-se com os seguintes indicadores:

OBS: Pesquisa realizada com 217 médicos na cidade de Franca

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OBS: Pesquisa realizada com 217 médicos na cidade de Franca

Tal cenário indica de forma inconteste a enorme insatisfação que é causada ao cliente. Segundo pesquisas de satisfação com o cliente, realizada por amostragem em até 22% da carteira de clientes houve o desejo de que todo agendamento de consultas fosse de até 4 (quatro) dias. Tal padrão também é confirmado pela CAU (Central de Atendimento Unimed) que é responsável pelo agendamento de 880 consultas mês.

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6 3.

Hipóteses Prováveis

Fazendo a verificação do processo de agendamento da consulta médica em consultório, foi possível elencar algumas causas que podem estar afetando a satisfação do cliente: 1)

PREFERÊNCIA DO CLIENTE POR DETERMINADOS PROFISSIONAIS

Avaliando os processos de agendamento das consultas, detecta-se de maneira clara a preferência dos clientes por determinados especialistas, situação essa motivada por vários fatores tais como: Preparo profissional, marketing pessoal do médico, instalações do consultório, localização. Na contratação do plano de saúde a comunicação sobre os direitos do paciente quanto sua utilização não especifica um determinado profissional e sim uma especialidade. 2)

POUCOS PROFISSIONAIS EM ALGUMAS ESPECIALIDADES

No gráfico apresentado anteriormente evidenciamos um estrangulamento no agendamento em especialidades com numero reduzido de profissionais. A baixa aplicabilidade de critérios de admissão de médicos e o corporativismo de determinadas especialidades, dificultam a ampliação do corpo clínico. 3) MÉDICO

AUSÊNCIA DE NORMATIZAÇÃO POR PARTE DA OPERADORA DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO PELO

A operadora não faz valer seu estatuto social e seu regimento interno para garantir ao cliente um maior empenho no agendamento do cooperado. Ex: Definição de oferta mínima de agendamento, carga horária, punição quanto a discriminação da natureza do atendimento. 4)

PEQUENA OFERTA DE AGENDA EM VÁRIOS PROFISSIONAIS Muitos Cooperados não oferecem uma ampliação na sua grade de consultas.

5)

DETERMINADOS PROFISSIONAIS ATUANDO EM OUTRAS ATIVIDADES FORA DO CONSULTÓRIO

Muitos profissionais na tentativa de complementar seus ganhos, lançam mão de plantões, empregos públicos e atividades correlatas que o afastam do seu consultório. Determinadas especialidades, como pediatria, onde o numero de profissionais e a característica da carteira (poucas crianças) o faz lançar mão desses artifícios devido ao baixo numero de clientes x alto numero de profissionais. 6)

PREFERÊNCIA PELO PACIENTE PARTICULAR OU OUTROS CONVÊNIOS EM DETRIMENTO AO DA UNIMED

A busca por uma melhor valorização do ato médico faz com que o Cooperado dê preferência/induza ao agendamento de consultas particulares ou outros convênios ao da Unimed. Vale lembrar que o CRM, CFM, APM e ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) vedem terminantemente a discriminação de atendimento quanto a natureza da remuneração (Particular, Convênio e SUS). 7)

BAIXO PREPARO DAS SECRETÁRIAS

A pesquisa da SAAP-Unimed Franca, revelou que o agendamento pela secretária se faz de maneira pouco estratégico, sem critérios estabelecidos, seja pela desqualificação quanto à natureza do atendimento (urgência x eletivo). Segundo a mesma pesquisa o cliente antes de recorrer à SAAP procura diretamente o consultório médico para agendar a consulta, onde na imensa maioria não consegue agendá-la para até 3 a 4 (dias)

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7 conforme seu desejo. A abordagem junto a secretária se faz de várias maneiras, desde a oferta de “presentes” até a agressão verbal como maneira de coação para atingir seu objetivo maior. O sucesso desta investida depende fundamentalmente do “jogo de cintura” da secretária. O insucesso leva o cliente a 3 caminhos, recorrer à SAAP (para agendar com o próprio ou outro cooperado), ligar para outro cooperado diretamente, ir ao pronto atendimento do Hospital Unimed (motivo da grande demanda de consultas eletivas nesse serviço). 8)

REMUNERAÇÃO INADEQUADA

Os baixos valores pagos por consulta aos médicos cooperados pelos planos de saúde (R$24,00 a R$34,00), são determinantes quanto ao não incentivo à abertura ou ampliação da agenda, levando o profissional a recorrer a outros artifícios (forçar consultas particulares, empregos públicos, consultorias, etc) como descrito anteriormente.

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8 4.

FLUXOGRAMA DO AGENDAMENTO

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5. PROPOSTAS 

Atuar no cumprimento no Estatuto Social e Regimento Interno da Unimed-Franca.

O que podemos verificar no dia-a-dia da cooperativa, é que seu grupo de associados desconhecem e não fazem cumprir o Regimento Interno e Estatuto Social da Unimed-Franca. Neles é vedada terminantemente a discriminação do atendimento em qualquer natureza. Além de haver um maior comprometimento com a natureza de sócio da Empresa. 

Negociar com os Cooperados ampliação da agenda pessoal (após 18h).

Verificamos no levantamento da SAAP que um grande contingente de Cooperados atende um numero pequeno de consultas por dia útil de trabalho, o que não se justifica. Desta forma é necessário que o prestador garanta um numero mínimo de consultas/dia. Dessa maneira com um incremento de 20% nas agendas aliviaria sensivelmente o tempo de espera.  Criação de uma central de agendamento “on-line” para os profissionais que se disponibilizarem a fazê-lo, mediante informatização do consultório/SAAP. A SAAP através de sua central de atendimento estaria conectada diretamente aos consultórios via web com uma agenda única onde poderia, não intervir, mas sugerir de maneira mais rápida e eficaz o encaixe de pacientes que por ventura foram encaminhados pelo plantão, médico triador, ou procura espontânea. Essa agenda “única” teria a participação e o consentimento dos médicos disponíveis para tal, seja de plantão de especialidade ou escolha pessoal. A informatização dos consultórios de uma maneira ampla e irrestrita agilizaria em muito os processos de agendamento direto ou indiretos, devido ao tempo que se perde nesse processo. 

Estabelecer Remuneração por Performance.

Um dos fatores preponderantes para ao baixo interesse no atendimento de consultas de convênio está relacionado a baixa remuneração paga pelas mesmas. Nesse sentido torna-se imperativo que se reveja os critérios de pagamento de consultas em consultório. A prática de pagamento por performance minimizaria as injustiças dos pagamentos a menor e a maior, ou seja, os Cooperados devem ser tratados de maneira igual, porem não é justo o pagamento igual a profissionais que investem em aprimoramento profissional, instalações físicas dos consultórios, pagamento diferenciado as secretárias, nível de doação à Empresa, de quem não emprega absolutamente nada. Esses “sócios”não interessam à Empresa. Podemos sugerir com indicadores de performance itens como: Satisfação do Cliente, Tempo de espera para o agendamento x numero de consultas atendidas, nível das instalações, aprimoramento profissional, resolutividade, tempo de espera no consultório (agendamento por hora de chegada). 

Desenvolver campanhas educativas junto ao usuário.

Quando um cliente adquire o plano de saúde, deverá ser melhor orientado no sentido de que ele está adquirindo um atendimento e não um determinado profissional, fazendo com que ele entenda que poderá até passar com o médico de sua preferência, mas respeitando o nível de solicitação do mesmo. Com uma campanha de conscientização, o usuário “entende” um pouco melhor que a demora por um determinado médico não é pela natureza do atendimento (Convênio), mas sim pela limitação do mesmo em atender um grande contingente de pessoas. Para os clientes antigos o mesmo trabalho deverá ser realizado, se não de maneira direta pelo vendedor, mas por material explicativo exaustivamente distribuído. 

Política de educação continuada para secretárias.

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10 O atendimento nos consultórios pela secretária na primeira abordagem do cliente é realizado de maneira absolutamente amadora e pouco estratégica. O médico deve estar sempre bem amparado pelo seu corpo de apoio (secretária). Um atendimento bem realizado pela secretária é fundamental para o sucesso do atendimento que consiste em AGENDAMENTO, ESPERA, ATENDIMENTO, TRATAMENTO, ACOMPANHAMENTO e ALTA MÉDICA. De nada adianta um empenho excepcional do médico sendo que a secretária poderá colocar tudo a perder nessa cadeia de atendimento médico x paciente; vale lembrar que a recíproca também é verdadeira. Secretária Eficiente + Médico Eficiente = SUCESSO. Desta forma propõe-se um desenvolvimento de um programa de treinamento para secretárias ministrado pela operadora e amparado pelos médicos, buscando foco em excelência no atendimento. 

Criação de serviço de aconselhamento médico.

Junto à SAAP, propõe-se a implantação de um serviço de aconselhamento (triagem) médico que dará substrato às secretárias e central de atendimento, uma vez que, não tem qualificação profissional e discernimento do paciente agudo e crônico, urgência, emergência e eletiva. Um serviço com boa triagem evita-se a ida ao médico pelo cliente de maneira aleatória, fazendo com que um médico encaminhe para outro, havendo uma verdadeira “via sacra” pelos consultórios médicos. 

Estabelecer valores diferenciados de co-participação Plantão x Consultório.

O pagamento diferenciado a maior no atendimento do plantão do Hospital, evitaria assim o acesso aquela entidade cujo fim se destina ao atendimento de urgência e emergência dos clientes. Hoje o fato de não haver diferenciação de pagamento e certeza do atendimento “imediato” é o que motiva essa procura exagerada. 

Abertura da Cooperativa para novos Cooperados.

Atualmente a cooperativa encontra-se com corpo clínico “envelhecido” em sua imensa maioria, devido a fechamento à aquisição de novos cooperados por questões corporativas das clínicas. A abertura a novos profissionais de maneira sustentável, mediante aplicação de concurso de aquisição, análise curricular e fundamentalmente suprindo as deficiências operacionais da empresa é fundamental. Exemplo: A espera por uma consulta em oftalmologista é de 20 dias, 3.a maior especialidade de espera na cooperativa. Dispõe de 14 médicos com média diária de 7 consultas dia. Menos de 50% desses profissionais atuam cirurgicamente, o que os sobrecarrega por suprir a deficiência cirúrgica do restante e comprometendo seu próprio atendimento. Daí a inclusão de profissionais que atendem e operam aliviaria a demora no agendamento. 

Atendimento obrigatório do médico de plantão de especialidade (a distância).

Desde que o CRM (Conselho Regional de Medicina) instituiu como obrigatório a remuneração do plantão à distância, a Unimed-Franca o faz dentro de uma viabilidade econômica previamente estabelecida e em concordância com as diversas clínicas. Ficou estabelecido que o pagamento deveria estar atrelado a alguns quesitos de sustentação, um deles seria ida em até 30 minutos da comunicação até o plantão, atendimento em consultório de todos os encaminhamentos da central pelo plantão. O que se verifica é que essas regras não estão sendo cumpridas pela grande maioria dos médicos. Vale lembrar que o médico ganha pela disponibilidade e também pelo procedimento (consulta ou cirurgia). 

Atuação mais incisiva da Medicina Preventiva.

Nos dias de hoje é quase uma unanimidade o incremento da saúde como fator de prevenção ao tratamento, uma vez que, nessa segunda a mesma já foi instalada. O custo em prevenção é bem menor e mais eficiente que o custo dos pacientes crônicos. Uma ação com foco preventivo diminuiria diretamente o numero de

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11 atendimentos nos consultórios. Como sugerimos anteriormente o pagamento por performance, isso não influiria nos rendimentos dos médicos e sim no custo assistencial. 

Criação de um centro médico de pronto atendimento.

A criação de um centro médico de especialidades básicas, aliviaria diretamente a demanda de atendimento no plantão, melhorando a satisfação dos clientes junto ao hospital e destinando aquele serviço realmente às urgências e emergências. Na grande maioria das consultas os pacientes fazem uma triagem pessoal em relação aos seus sintomas. Com a Centro de atendimento ambulatorial (Pediatria, Ginecologia e Obstetrícia, Clínica Médica e Ortopedia) um volume significativo de consultas aliviariam os consultórios e mesmo que houvesse algum tipo de encaminhamento, eles ocorreriam primeiro dentro do próprio centro e secundariamente aos consultórios.

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5. Conclusão Diante do exposto, podemos concluir que hoje os nossos usuários estão muito insatisfeitos com o sistema de agendamento de consultas da Unimed-Franca, por julgarem que pelo valor que pagam em detrimento do seu desejo maior de agilidade de atendimento existe um abismo entre eles. Reforça essa tese a pesquisa recentemente feita pela EXPERTISE (agência especializada em inteligência mercadológica), que apontou o acesso ao ágil ao serviços de saúde como sendo um dos três atributos mais desejados pelo cliente. No mundo globalizado a busca pelo menor custo e a maior satisfação é determinante para a sobrevivência das corporações. Dessa forma é urgente que a Unimed-Franca tome medidas rápidas e eficazes na correção dessas deficiências.

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Trabalho MBA