Issuu on Google+

Crescimento da loja passa pela gestão O monitoramento detalhado de cada aspecto do negócio mostra para o lojista novos caminhos para aumentar a rentabilidade

No varejo é preciso matar um leão por dia. E essa tarefa, no segmento, chega a ser mais árdua, pois o negócio apresenta vários “tipos” de leão. O gestor se depara diariamente com questões que dizem respeito aos mais diferentes aspectos de uma loja. Só para lembrar alguns, é preciso decidir todos os dias questões sobre atendimento, mix, contabilidade, exposição, ambientação, recursos humanos, compras, vendas, gerenciamento de estoques, entre tantos outros assuntos. Por isso, cada dia mais se torna imprescindível conhecer a fundo o negócio, as rotinas, as necessidades, as possibilidades e as potencialidades da empresa. E para que isso possa acontecer de forma eficiente, é preciso se atentar para três questões cruciais: a gestão de vendas, a gestão de compras e a gestão do mix. Ao construir uma cultura de administração e monitoramento desses três aspectos é possível consolidar o negócio e partir para o crescimento. O mercado acirrado, uma crise econômica que pode se intensificar e um consumidor volátil, atento aos passos da concorrência, desenham um cenário que requer do pequeno e médio varejo um novo formato de gestão. Se antigamente o supermercadista comprava produtos para abastecer o ponto de venda mais na base do feeling, enchia as gôndolas e ficava à espera do freguês, hoje é preciso levar em conta muitas variantes sob pena de acumular prejuízos e ver o próprio negócio se desmoronar.

Gestão aprimorada E esse novo formato, de acordo com André Luís da Silva, coordenador de Treinamento e Desenvolvimento de Clientes da UMV, passa invariavelmente pelo aprimoramento da gestão. “Hoje, a rentabilidade de um negócio surge da gestão que leva em conta os


detalhes, qualquer que seja o setor da empresa”, afirma. Ele lembra que os ganhos vêm em percentuais baixos e de todas as áreas da loja. “E o ganho não é só o que vem da credibilidade, mas também o que deixa de ir pelo ralo por causa das perdas”, acrescenta. E também aquele que surge com a gestão correta do mix, controle sobre o mínimo de capital investido em estoque, no gerenciamento das compras, com o foco nos itens que são importantes, que geram rentabilidade. Para André Luís, o varejista ainda não se adaptou totalmente a essa nova realidade que o mercado exige. O empresário do segmento tem consciência de que é preciso acompanhar essas mudanças, mas sente falta de assessoria e carece de conhecimento para dar cabo para adotar essa nova postura gerencial. “Ele ainda não sabe como `virar a chave`, deixar de se comerciante para se tornar um empresário do varejo”, compara André Luís. Para conseguir passar por esta ponte, entretanto, é necessário quebrar uma barreira forte, conhecida como paradigma. Deixar de lado uma postura adotada há anos para entrar em um novo mundo gerencial requer coragem. Muitos ainda têm em mente os ganhos que obtinham no período em que a inflação beirava os 30% ao mês. Esse faturamento exigia reposição rápida e reajustes de preços quase diários. O consumidor, sem percepção de preço, fazia as compras de mês e deixava no supermercado boa parte do seu salário. Para aquela época, esse tipo de gestão apresentou bons resultados e muitos continuam até hoje com essa mentalidade. E é aí que mora o perigo.

Referencial antigo Como esse varejista tem um histórico de acúmulo de capital naquele período, cria-se então uma resistência sobre a necessidade de mudar a gestão da empresa. O argumento é quase sempre “deu certo a vida inteira assim e não tem como dar errado”. A justificativa cai por terra assim que ele toma conhecimento dos indicadores


da loja. Hoje, em sua maioria, os empresários do segmento têm custos em nível ascendente, ou seja, crescente. E as receitas são decrescentes. “ Para André Luís, isso ocorre porque, no passado, o consumidor tinha uma percepção de preço que não ia além da cesta básica e hoje esse mesmo cliente, mais atento e mais racional, sabe o preço dos itens líderes de cada família de produto. Exemplo: ele sabe o preço do item mais vendido de amaciante, do detergente, do café e assim por diante. “E isso faz com que a rentabilidade dos lojistas caia porque itens têm giro intenso. Por outro lado, o nível de concorrência aumenta, não só em qualidade como em quantidade. Só para se ter uma idéia, de 1999 para cá o número de lojas do segmento supermercadista dobrou. “Se levarmos em conta que a população não seguiu esse aumento, fica fácil concluir que as compras se pulverizaram mais e o consumidor, com a oferta maior de pontos de venda, opta por aquele que oferece um composto

que

inclui

mix,

atendimento,

qualidade,

serviços

e

preço.

Então, exige-se do varejista que ele venda mais itens por cliente, ou seja, aumente o tíquete médio, e atue de tal maneira que consiga não somente fidelizar aqueles que compram em sua loja, mas atrair os consumidores que gastam o seu dinheiro em outros pontos de venda. Na ânsia de conseguir esse objetivo, o lojista apela, primeiramente, por preços. Esse é um aspecto que ainda tem muito valor na mente dos consumidores, especialmente os da classe C e E. Empurrado por essa característica, o empresário também acaba por procurar valores mais baixos para compensar a guerra de preços que ele entrou para manter o seu cliente.

Guerra de preços “A partir daí esse gestor começa a valorizar cada centavo no momento da negociação. Quer comprar sempre mais barato para repassar os preços para a clientela. Só que ele faz isso de forma desfocada, ou seja, falta gestão de compras”, afirma André. O coordenador da UMV lembra que há uma pesquisa do Martins que mostra números importantes no giro de produtos. “Nós temos um relação de categoria em que as 25


principais linhas representam 50% do negócio e as últimas 200 respondem em torno de 6% da rentabilidade”, revela. Ou seja, o mesmo peso que se costuma dar para comprar guardanapos de papel é o mesmo para comprar café. Só que o primeiro gira muito menos que o segundo, além de oferecer margens bem inferiores. “O mesmo tempo que o gestor gasta para comprar carvão, ele gasta também para comprar leite de caixinha, sendo que no leite de caixinha um centavo faz uma diferença enorme e, no carvão, 20 centavos por pacote não faz tanta diferença assim por causa do volume de vendas. “O correto é que nas famílias mais importantes é preciso ter um nível de comprometimento de compra muito grande, dedicar tempo e foco a esse grupo”, orienta André Luís. Quanto às ultimas 200 famílias em giro, não é preciso dar tanta atenção, mas sim controlar de forma eficiente o estoque. E o pontapé inicial para que ele possa mudar o rumo da gestão é tenha uma percepção de quais são as famílias mais importantes. Se essa informação constar no sistema, o primeiro passo estruturar um cadastro, que é conhecido como “estrutura mercadológica”. Isso quer dizer cadastrar os produtos corretamente, cada item exposto no seu respectivo departamento. Caso o lojista não tenha esse histórico de informações, é preciso então criar esse hábito e cultivar uma percepção, com o próprio acompanhamento do desempenho das categorias em um primeiro momento e na construção monitorada de um histórico a médio prazo. A partir daí será possível enxergar quais são as categorias que giram mais e deixam mais rentabilidade para o negócio e então criar processos para intensificar ainda mais essa lucratividade. “Ao priorizar os itens que deixam maior rentabilidade para a loja, seja pelo giro ou pela margem, será possível priorizar os fornecedores mais importantes.

Acima do aceitável Embora a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) tenha divulgado que o percentual de aceitável de rentabilidade para este segmento gire em torno de 2% aceitável, a loja de vizinhança, por causa dos custos menores de operação, é possível


ultrapassar a barreira dos 5%. “E a grande oportunidade para buscar isso é no controle de perdas, na gestão de compras, e principalmente, na gestão dos grandes setores, como hortifruti, padaria e açougue”, afirma. É possível, com uma boa gestão de compras, aumentar a rentabilidade da loja de 0,5% de ½ para até 2%. Com gestão de estoque, mais 1%, mesmo percentual para gestão mix mais 1% e, no gerenciamento correto das rupturas, pode-se obter mais 0,5%. “Então, quando nós falamos que essa rentabilidade pode chegar aos 5% levamos em conta um composto de gestão que atinge vários aspectos do negócio. E quem acerta a mão, numa loja que vende, por exemplo, R$ 200 mil por mês, isso vai significar R$ 4 mil a mais, verba suficiente para comprar um equipamento novo, contratar mais colaboradores e implementar melhorias na loja”, enumera. André Luís lembra que o Martins pode atuar em todas as necessidades de gestão que uma loja apresenta, seja elas de compras, vendas, administração de estoque ou na administração de capital de giro. Tanto de forma individualizada, para cada necessidade, ou em pacotes que atendem mais de uma área. “Para cada necessidade de lojas nós temos um programa específico. Há acompanhamento durante 12 meses, onde garantimos um aumento de rentabilidade de 1%, que é algo em torno de 50% da média do varejo”, afirma. Ele lembra também que o Martins oferece consultorias que podem ser customizadas. “Podemos contribuir para uma loja embrião, uma loja que está no terreno, com pesquisa de região de ponto para saber qual o melhor local para se abrir a loja, modernização e transformação de loja, projetos, departamentalização, fachadas, ambientação, comunicação interna, estudos para se obter o mix ideal, ou seja, temos tecnologia disponível e altamente específica que contempla desde o nascimento da loja, até o seu amadurecimento e perenização”, Fonte: http://www.umv.com.br/noticias-gerais/522-crescimento-da-loja-passa-pelagestao.html


Crescimendo da loja passa para a gestão