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Mars 2014 - n° 99 Mensuel (Pas de publication en juillet et août) - 9ème année Bureau de dépot: Kortrijk

COMMENT AIDER LES PME À MIEUX GÉRER LEUR PERSONNEL? Entretien avec Christine Lhoste, nouvelle secrétaire générale de l’Union des Classes moyennes.

«DÉSOLÉ, VOUS ÊTES TROP QUALIFIÉ» Et si la surqualification était une chance pour les organisations?

LES SEPT MAUX DE L’HOMME AU TRAVAIL Stress et pression excessive: la peste, le choléra et le typhus des années 2010.

Dossier E comme électronique:

L’avenir virtuel, un sujet trop brûlant pour la GRH?


HEALTH & SAFETY

8 accidents sur 10 sont évitables ! Un accident est vite arrivé ! Et on ne prend pas toujours le temps de s’y attarder. Au travail, chaque collaborateur doit faire face à de nombreuses situations à risques. Et ce, chaque jour, encore et encore.. Mais saviez-vous que 80 % des accidents du travail sont liés à un comportement imprudent ? Pour Securex, votre sécurité et celle de vos collègues est essentielle. C’est pourquoi, nous avons développéun modèle scientifique permettant d’effectivement mesurer le comportement prudent au sein de votre organisation. Car mesurer, c’est savoir ! Vos avantages : • Vous découvrez les causes réelles du comportement à risques • Vous faites appel à l’intervention adéquate à l’endroit approprié • Vos collaborateurs veulent travailler en sécurité • Votre nombre d’accidents du travail baisse Sécurité, santé et bien-être au travail ? Voilà notre souci. C’est pourquoi, nous visons une situation de travail sécurisée pour TOUS les collaborateurs.

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Les décisions ont toujours des conséquences

«Un décideur politique doit avoir de l’audace.»

«Le lancement de l’euro était une erreur.» C’est ce qu’affirme l’un des économistes allemands majeurs, Kai Konrad. Implacable, il n’exclut pas un scénario qui verrait l’eurozone se désagréger. Qu’il ait raison ou non, que l’on s’inquiète ou non de l’entendre donner du grain à moudre aux eurosceptiques, je trouve que toute cette histoire est plutôt raide. Les eurocrates caressaient un rêve depuis longtemps et ils espéraient le réaliser sous la forme d’une Europe unie possédant sa propre monnaie. Ils pensaient ainsi faire progresser la grande idée de l’intégration européenne. Mais plusieurs années plus tard, le scepticisme, alimenté par plusieurs crises, gagne du terrain. Et ce qu’a déclaré cet économiste de haut vol dans une interview au magazine Knack n’est pas de nature à nous rassurer: «L’euro était tout simplement une bévue», martèle-t-il. «C’est une mauvaise mesure qui n’a pas fait l’objet d’une réflexion suffisante.» Évidemment, après des décisions aussi fondamentales, on a toujours beau jeu de prétendre qu’elles ont été prises en dépit du bon sens… Mais Konrad dit encore quelque chose d’intéressant sur les marchés de l’emploi et sur les différences de salaires. «On a voulu créer un système monétaire calqué sur celui de la Bundesbank, avec des taux d’intérêt très bas, sans modifier en profondeur dans chaque pays les institutions et les réglementations. On a donc sousestimé la nécessité d’engager des réformes, ce qui a conduit à des divergences…» Son idée est intéressante à plusieurs titres. Il ne dit pas seulement qu’il faut prendre des décisions en essayant d’anticiper l’avenir. On peut aussi en déduire que si l’on avait tenté de modifier les règles partout, on aurait attendu l’euro encore longtemps. En effet, changer des législations dans chaque pays ne se fait pas du jour au lendemain. Un décideur politique doit donc avoir de l’audace (par facilité, je laisse de côté toutes les autres motivations partisanes et égoïstes qui conduisent à faire ce qui est fait). Conclusion, s’engager dans la voie du changement, c’est comme danser sur une corde raide: on peut atteindre l’autre bout triomphalement ou se fracasser sur le sol. Et de temps à autre, on fait un peu des deux à la fois. Quoi qu’il en soit, il est indispensable d’évaluer le mieux possible ce que réserve l’avenir. Hélas, ce n’est pas le point fort de tout le monde. Les hommes politiques par exemple s’essoufflent dans la course aux meilleurs résultats électoraux. Ils jonglent avec les chiffres et les bilans de leurs actions sont souvent aménagés pour plaire à leur public. Le choix de voir la réalité autrement (ou simplement de ne pas la regarder en face) influence le vote de l’électeur. Ce qui, en retour, influence l’existence d’autres personnes. Tout ceci n’a donc rien de gratuit. Dans la foulée des élections, la tentation est grande de manier les chiffres avec la créativité la plus débridée. C’est troublant. C’est dangereux aussi.

Mieke De Jaegher rédacteur en chef François Weerts coordinateur de la rédaction francophone

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Sommaire

6 Kiosque Patchwork de nouvelles. 10

Interview Entretien avec Christine Lhoste (Union des Classes moyennes): «Rester parmi les plus performants»

16 Les sept maux de l’homme au travail Trendhuis, un bureau spécialisé dans les études de tendance, vient de sonder 4.000 Belges et 25 décideurs. Résultat? Notre marché du travail est atteint par quelques syndromes inquiétants. 30

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Le secteur public n’existe pas! «Majesté, y a-t-il encore des fonctionnaires?» C’est avec cette question intrigante que Ria Janvier a donné le ton des cinq leçons programmées dans le cadre de la Chaire . Francqui 2014 à la Faculté de Droit de Namur.

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34 Surqualification: une chance pour les organisations? Toutes les recherches concordent: la plupart des employeurs n’engageront pas un candidat surqualifié. Or, ils peuvent y avoir intérêt. 37 La flexisécurité, entre espoir et réalité Augmenter à la fois la flexibilité et la sécurité d’emploi? Nous en rêvons tous. Mais dans la réalité, on en est loin. Même dans les multinationales. 40 Enquête sur les multinationales Comment communiquent-elles avec leur personnel? En respectant la loi à la lettre. 42 Droit & Emploi

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Le nuage enterre la journée de 9 à 5 La technologie transforme en profondeur notre manière de travailler. À quoi ressemblera le travail de demain? La réponse de Nicola Millard, futurologue.

25 Loin des yeux, loin du cœur? Les nouvelles technologies nous affranchissent de l’unité de temps, de lieu et d’action. Et révolutionnent notre manière de travailler. L’expérience des Mutualités Libres. 28 L’utilité des logiciels? Ils font le lien Quelle est la valeur ajoutée du cloud computing pour la GRH?

44 Agenda 45 Carrières

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TEXTE: André Grosemans

Est-ce mieux à la maison? La question reste ouverte Belgacom étend son projet de travail à domicile lancé l’année dernière. C’est la conséquence logique d’une enquête interne qui a donné quelques résultats spectaculaires. Près de 70% des chefs d’équipe ont affirmé que le télétravail a fait augmenter la productivité. Et 91% des salariés ont assuré que le travail à domicile a un effet bénéfique sur leur bien-être. Le nombre de personnes qui ont l’opportunité de travailler chez elles 40% de leur temps, c’est-à-dire deux jours sur cinq, passera désormais de 4.700 à 7.000. Ce qui représente environ la moitié du personnel. Katrien Lissens, senior project analyst, fait partie de ces heureux élus. «Mon travail est composé essentiellement de réunions. Ce qui peut parfaitement s’organiser à la maison grâce aux vidéoconférences», affirme-t-elle dans le quotidien flamand De Tijd. «Je parviens à bien séparer mon travail et ma vie privée.» Mais il y a une limite: cette formule rend très dépendant de la technologie. «L’entreprise nous donne une aide suffisante, mais Internet, la webcam et le casque doivent fonctionner correctement.» Selon Belgacom, le télétravail fait baisser sensiblement les déplacements entre le domicile et le bureau. D’après les calculs de l’entreprise, 26.000 litres de carburant (70 tonnes d’équivalent CO2) ont été économisés grâce à cette mesure. Cette année, l’économie devrait atteindre 120.000 litres de carburant (322 tonnes d’équivalent CO2). Selon les simulations d’une cellule de recherche de Louvain (Transport & Mobility Leuven), le télétravail ne fait cependant pas fondre les embouteillages comme neige au soleil. Le nombre de kilomètres parcourus a beau baisser d’environ 30%, la majeure partie de l’effet attendu est perdu pour toute une série de raisons. «Les télétravailleurs habitent généralement loin de leur

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lieu de travail», explique Eef Delfaye (Transport & Mobility Leuven) dans le Standaard. «Environ 40% d’entre eux se rendent au bureau en train. Ce groupe n’est donc pas retiré de la route mais du chemin de fer.» Elle doute aussi de l’importance de l’économie d’énergie. «Moins de voitures sur la route représentent moins de gaz à effet de serre et de pollution, mais le télétravail entraîne une hausse de la consommation d’énergie parce qu’il faut bien chauffer les habitations. Le gain énergétique du télétravail est moins important que ce à quoi nous pouvons nous attendre.» Cela dit, il faut aussi tenir compte d’une diminution du chauffage de bureaux. Transport & Mobility Leuven n’a pas intégré ce calcul parce qu’on en sait peu de choses. «Cela dépend des secteurs», a précisé Eef Delfaye dans le Standaard. «De toute façon, cette économie ne doit pas dépasser 10% et n’a rien de très spectaculaire. De plus, la tendance est de télétravailler les mêmes jours, surtout les lundis, les mercredis et les vendredis. Les autres jours, tout le monde se retrouve au bureau et on a donc toujours besoin de bâtiments.» Chez Belgacom, on est cependant convaincu que l’on peut gagner beaucoup dans ce domaine. Le projet Flex Desk doit d’ailleurs optimaliser les espaces de bureau. «À la maison, je peux travailler sans être dérangée», dit encore Katrien Lissens au Tijd. Il lui arrive de faire une lessive pendant la pause de midi mais elle ne sort jamais faire des courses par exemple. «Je respecte le même rythme qu’au bureau mais sans les bavardages dans le couloir.» Les contacts sociaux restent cependant importants. Le service du personnel de Belgacom en est bien conscient. Raison pour laquelle le télétravail à temps plein n’est pas autorisé.

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Il n’existe pas de chiffres fiables pour la Belgique mais on sait que les employés néerlandais se réunissent en moyenne pendant 6,5 heures par semaine. Chez les diplômés de l’enseignement supérieur, c’est encore plus. En 2007, le bureau de sondage Ipsos Synovate a calculé que toutes les entreprises néerlandaises consacrent 60 milliards d’euros uniquement pour payer les salaires de leurs collaborateurs en réunion.

Candidatures par e-mail: les règles de politesse C’est plus rapide et moins cher. Les lettres de candidature ne sont plus envoyées par la poste mais par e-mail. Mais ces messages sont souvent trop longs et chaotiques, prévient un conseiller berlinois en recherche d’emploi, Jürgen Hesse. Dans le Süddeutsche Zeitung, il a dressé la liste des plus grands problèmes. «C’est vrai», dit-il, «il faut prévoir une photo, des références, des preuves de son expérience professionnelle et de ses diplômes. Quand on cherche du travail, on s’attend à devoir produire des documents. Mais les pièces jointes d’un courriel ne peuvent excéder 2 MB. Sinon, la boîte du destinataire va rapidement être pleine. Une solution peut être de comprimer les données dans un fichier zip ou pdf.» Les textes ne doivent pas être trop longs. Personne ne lit un A4 dans la fenêtre d’un programme de courrier électronique. Si vous devez vous étendre, Hesse recommande d’envoyer vos explications en annexe. Dans le corps du message proprement dit, quelques phrases sont largement suffisantes. Tout le monde fait confiance à la poste mais quand il s’agit d’email, on a envie d’être sûr que sa candidature arrive à bon port. Hesse conseille de demander un accusé de réception. Mais la courtoisie est une valeur qui se perd… «Soyez patient», assure le conseiller. «Si après cinq jours vous n’avez toujours pas reçu de réponse, vous pouvez vous adresser à nouveau à l’entreprise.»

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Les avantages surprenants du congé de paternité Quand Chris Renshaw a annoncé qu’il allait prendre un congé de paternité, il n’a reçu que des réactions enthousiastes de la part de ses collègues. Cela n’aurait rien de surprenant s’il était salarié d’une société branchée de la Silicon Valley, maar Renshaw est pompier dans le nord de la Californie. «Son histoire est le signe que nous venons de franchir une nouvelle phase dans la recherche éternelle du meilleur équilibre entre le travail et la vie privée», écrit Liza Mundy dans le mensuel américain The Atlantic. Mundy est l’auteure du livre The Richer Sex: How the New Majority of Female Breadwinners is Transforming Sex, Love and Family. Dans les pays européens, la tradition du congé paternel est très ancienne, qui remonte parfois au 19e siècle. Aux États-Unis, les lois fédérales ne permettent pas de prendre plus de douze semaines de congé non rémunéré. En 2002, la Californie, qui joue toujours le rôle de pionnière en matière de législation sociale, a été le premier État américain à prévoir six semaines de congés payés pour les pères comme pour les mères. Depuis, d’autres États ont suivi. Une étude du Boston College Center for Work and Family a montré qu’un nombre croissant d’hommes restent chez eux pendant une durée de plus en plus longue après qu’ils sont devenus pères. «Ils ne se rendent pas compte de ce qu’ils provoquent», assure Liza Mundy. «On peut considérer que le congé de paternité est un beau cadeau, mais les principaux bénéficiaires ne sont ni les pères ni les bébés. À long terme, les femmes qui travaillent et les entreprises qui les emploient en retirent le plus de bénéfices.» Le Forum économique mondial a noté que les économies les plus prospères sont celles qui réussissent à diminuer l’écart salarial entre les hommes et les femmes tout en parvenant à prolonger la carrière des femmes en maintenant les mères au travail. Dans ce contexte, le congé de paternité constitue une «forme brillante d’ingénierie sociale», selon Liza Mundy. «La contribution des hommes aux tâches ménagères augmente, de même que la proportion de femmes dans le marché du travail. Ce qui favorise l’égalité entre les sexes.» Et on en a besoin! Les femmes américaines qui travaillent voient décliner leurs opportunités de carrière dès qu’elles deviennent mères parce que les charges de la famille reposent essentiellement sur leurs épaules. Une étude démontre que 60% des femmes qui ont abandonné leur emploi quand elles ont accouché l’ont fait parce que leur époux n’assumait aucune tâche ménagère ni éducationnelle. Si le congé paternel rémunéré s’étend, on pourrait assister à un changement. Une enquête québécoise indique d’ailleurs que les hommes qui ont pris un congé de paternité s’occupent par la suite plus régulièrement des enfants et des repas

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À une époque, les Allemandes pouvaient bénéficier d’un congé de maternité d’un an. «Cette stratégie a aggravé le fameux plafond de verre au lieu de l’éliminer», explique Liza Mundy dans The Atlantic. «En anticipant le fait que les femmes allaient disparaître de l’entreprise pour de longues périodes, les managers sont moins enclins à leur confier des fonctions dirigeantes. Ainsi, les femmes sont cantonnées dans des fonctions à bas salaire.» C’est pour cette raison que les pays scandinaves ont restreint le congé de maternité ou l’ont réservé soit au père soit à la mère. En même temps, les hommes ont été encouragés à rester à la maison temporairement. Dans certains cas, cet encouragement est même financier. Quand leur mari prend un congé de paternité, les mères reviennent plus vite au travail et demeurent employées à temps plein. En Belgique, 45% des mères qui ont de jeunes enfants travaillent à temps partiel. Aux Pays-Bas, ce chiffre atteint 75%. C’est ce qu’a découvert Justine Ruitenberg de l’Université d’Amsterdam en interrogeant un millier de femmes qui avaient au moins un enfant de moins de douze ans. Et ce n’est pas parce qu’elles le souhaitent. Dans Mark Magazine, Ruitenberg dit ceci: «Les mères qui travaillent à temps plein ou celles qui choisissent de rester à la maison pour s’occuper des enfants se heurtent à une incompréhension de leur entourage. Leur choix en faveur du temps partiel n’est donc pas aussi libre qu’on ne pourrait le croire.»

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Crise de confiance chez les quinquagénaires D’après une récente étude de Securex, les travailleurs plus âgés s’estiment moins aptes à remplir une autre fonction que leurs collègues plus jeunes. Seulement 54% des plus de 50 ans pensent que leur expérience et leurs connaissances pourraient également être utiles dans une autre fonction. Ce pourcentage est moins élevé que chez les travailleurs de 30 à 50 ans (68%) et beaucoup moins élevé que pour les travailleurs de moins de 30 ans (72%). «Il est paradoxal de constater que les travailleurs plus âgés, qui ont donc plus d’expérience, ont l’impression qu’ils peuvent moins facilement trouver un autre emploi», souligne Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex. «Pour faciliter leur accès à d’autres fonctions, il est donc important de mettre l’accent sur l’acquisition de compétences ou le développement d’intérêts leur permettant de travailler dans un autre poste, voire dans un autre contexte professionnel ou une autre entreprise. Surtout à l’heure actuelle où nous devrons tous travailler plus longtemps.» En réalité, cette crise de confiance des quinquagénaires n’a pas lieu d’être. Comme le signale Mensura, une nouvelle étude indique que les travailleurs âgés sont aussi productifs que leurs collègues plus jeunes. Les scientifiques de l’Essex Business School (University of Essex) ont examiné un certain nombre de croyances communes concernant les travailleurs âgés. D’après leur analyse d’une série d’études publiées

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sur les caractéristiques des travailleurs âgés, il semble y avoir peu de preuves quant aux stéréotypes à propos de la productivité, de la santé, de l’implication et de la flexibilité des plus âgés. Malgré ce que pensent beaucoup d’employeurs, les plus de 55 ans semblent aussi motivés et flexibles que les travailleurs plus jeunes. Les «défauts» physiques auxquels font face certaines personnes plus âgées sont compensés par leurs compétences spécifiques et leur expérience. Le rapport montre également que bien que les jeunes parviennent à réaliser des tâches répétitives plus rapidement, les personnes plus âgées arrivent souvent à mener plus rapidement des tâches complexes à terme, grâce à leurs connaissances et à l’expérience qu’ils ont accumulée au fil des années. Cela confirme les conclusions de deux études distinctes commandées par des constructeurs automobiles en Allemagne. Les travailleurs plus âgés d’une usine Mercedes Benz sont plus productifs et font moins d’erreurs que les travailleurs plus jeunes. Chez BMW, on a observé que dans une ligne de production prise en charge uniquement par des travailleurs âgés, en ayant recours à un certain nombre de petites adaptations, la productivité a été améliorée de 7%. La productivité se situe donc au même niveau que celui d’une ligne similaire se composant exclusivement de travailleurs plus jeunes.

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Interview : Christine Lhoste

« GRH: comment aider les PME?  »

Christine Lhoste est secrétaire générale de l’Union des Classes moyennes depuis septembre 2013. Elle privilégie le travail d’équipe et le professionnalisme dans les ressources humaines, pour que l’UCM reste à la pointe du service aux PME et aux indépendants.

TEXTE: Marc Vandermeir – PHOTOS: Jean-Pierre Ruelle

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ue pèsent les membres de l’UCM dans l’économie wallonne et bruxelloise?

CHRISTINE LHOSTE: « L’UCM est un groupe composé de deux grands pans. D’une part les services; d’autre part le mouvement, le syndicat des indépendants. Je suis la secrétaire générale du syndicat, avec une équipe d’une trentaine de personnes. Notre objectif est surtout de défendre, représenter et accompagner les PME. Quant aux services, ils couvrent la caisse d’assurances sociales avec ses 32.000 sociétés et 82.000 indépendants affiliés, le guichet d’entreprise qui représente 53% des parts de marché en Wallonie, le secrétariat social pour 35.000 entreprises inscrites, et enfin la caisse d’allocations familiales.»

Votre arrivée est récente… CHRISTINE LHOSTE: « Je suis en effet arrivée à la mi-septembre 2013. Avec déjà une bonne connaissance de l’UCM puisque j’étais précédemment cheffe de cabinet adjointe en charge des PME et des indépendants chez la ministre fédérale Sabine Laruelle. L’UCM était ainsi, avec l’Unizo, mon interlocuteur privilégié. »

à tout prix. Je suis quelqu’un qui, au contraire, travaille énormément en équipe et je me suis entourée des directeurs déjà en place pour, ensemble, discuter de notre vision stratégique. Car définir cette vision était prioritaire. » Une structure mieux adaptée Cela a-t-il conduit à un changement de la structure hiérarchique? CHRISTINE LHOSTE: « Au bout de tout ce travail, j’ai en effet reformulé une structure hiérarchique mieux adaptée à nos besoins et à nos objectifs. Et, maintenant, chacune des équipes doit élaborer elle-même sa propre vision stratégique. Car nous voulons rester parmi les plus performants dans tous nos domaines, tout en travaillant avec une série de partenaires parmi lesquels, et encore une fois, l’Unizo. Donc, je dois créer des liens entre ces départements. Pour moi c’est un peu nouveau parce que, même si je suis juriste et que j’ai une expérience de gestion des personnes, je n’ai jamais eu vraiment une formation à cette gestion humaine. Or, ici, je travaille et veux travailler beaucoup en équipe mais en nous faisant aider pour définir nos missions, nos objectifs stratégiques et opérationnels. »

Il vous reste beaucoup à faire… Quelle est votre vision des ressources humaines? CHRISTINE LHOSTE: « Je venais d’une petite structure très pyramidale avec dix personnes sous ma responsabilité. Ici, je dois forcément travailler de manière tout à fait différente. Ne serait-ce que parce qu’il y a beaucoup plus de diversité dans les matières abordées, et que je ne maîtrise pas tout. Je n’ai pas voulu révolutionner l’équipe. Je savais qu’il y avait du travail et que cette équipe était meurtrie par les événements qui ont marqué l’UCM dont le licenciement de mon prédécesseur. Il n’était donc en rien question pour moi d’imposer mon style

« Il est préférable de ne pas prévoir d’augmentations salariales automatiques. »

CHRISTINE LHOSTE: « Nous travaillons sur beaucoup de domaines à la fois. Ainsi, les élections du 25 mai entraînent des priorités et font que nous sommes à la fois au four et au moulin. Nous venons d’achever un mémorandum de 25 pages, un document qui propose des mesures très fortes pour les indépendants et PME. Maintenant, nous devons mener un lobbying intense auprès des ministres et des partis. Il y a également tous nos projets d’animation économique au service des PME et des indépendants. Ces services-là sont financés par des projets européens FEDER et FSE, et c’est maintenant qu’il faut déposer les dossiers… Mais, même si ceci nous prend logiquement beaucoup de temps et d’énergie, j’avais promis aux équipes de dresser avec elles un premier bilan après cent jours. J’ai tenu cette promesse. Je pense pouvoir dire qu’elles sont satisfaites. Nous avons mis en place une structure. Qui est intermédiaire car je veux encore évoluer. »

Christine Lhoste, UCM 12

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S’intégrer dans la politique RH du groupe Cette volonté existe-t-elle aussi dans le groupe social? CHRISTINE LHOSTE: « Il y a bien dans le groupe UCM une volonté claire de développer une structure de groupe. Mon objectif est de nous intégrer étroitement à la politique RH du groupe. Plutôt que mener notre politique RH à nous, ici, de notre côté. Car je veux aussi que ce soit tout à fait professionnel, je ne veux pas d’inégalités dans l’équipe. »

Des points vous semblent-ils essentiels dans cette politique RH du groupe? CHRISTINE LHOSTE: « J’estime par exemple qu’il vaut mieux ne pas prévoir d’augmentations salariales tous les ans. Le meilleur système passe par des évaluations en donnant une augmentation au terme de trois ou quatre ans. Ou plus tôt si, vraiment, il y a eu un effort qui mérite d’être récompensé. Mais il faut vraiment pouvoir valoriser le mérite à sa juste valeur. Ce que ne fait pas l’augmentation quasi automatique chaque année. Si on part d’un processus avec des évaluations claires, des objectifs à fixer, des augmentations chiffrées à telle ou telle fréquence, des formations, etc., j’estime que cela permettra à mes collaborateurs de se sentir bien dans leur travail et d’éviter toute injustice. »

L’UCM prône-t-elle une politique RH auprès de ses membres? CHRISTINE LHOSTE: « Nous, nous travaillons surtout sur les mesures politiques à prendre pour favoriser l’emploi dans les PME. Par

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contre, notre secrétariat social propose l’UCM Academy, qui donne des formations destinées aux chefs d’entreprise, pour justement les aider à gérer leurs ressources humaines. Nous proposons aussi tout un système d’audit et de conseil, et un accompagnement via un réseau d’experts RH. Pour être plus complète et précise, je précise que, cette possibilité d’accompagnement, nous nous l’appliquons à nous-mêmes. »

« Avoir un responsable RH est un luxe impayable pour beaucoup de PME. » Christine Lhoste, UCM

Une PME, et encore plus une TPE, peut-elle avoir une politique RH? CHRISTINE LHOSTE: « Je veux d’abord faire remarquer que les études démontrent que ce sont dans les PME et TPE que les relations sociales sont les meilleures. C’est logique, puisque ce sont des petites structures où l’on se parle plus en direct, où les choses sont plus claires, etc. À côté de cela, il y a le coût. Avoir un responsable RH est malheureusement un luxe que beaucoup d’entreprises ne peuvent se permettre. On peut distinguer les TPE de moins de dix travailleurs où cela me semble totalement impossible. Je vous rappelle ce contexte économique qui nous a, hélas, vus battre les records de faillites. Les entreprises souffrent. Beaucoup. Celles qui comptent de dix à cinquante travailleurs pourraient peut-être essayer de combiner un support administratif avec un support RH. Mais il faut tenir compte du fait que les PME

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Arrêter de dresser les uns contre les autres

« Il faut arrêter d’opposer employeurs et travailleurs. L’entreprise se développe ensemble. » Christine Lhoste, UCM

disposent déjà des services de leur secrétariat social, qui représentent une aide précieuse. Je le répète: engager dans une PME quelqu’un qui se consacre aux RH est irréaliste.» Peut-être simplement une personne à qui s’adresser au cas où… CHRISTINE LHOSTE: « Comme je vous le disais, les études démontrent qu’il y a toujours dans ces entreprises une personne qui, souvent, devient cette personne ressource de manière naturelle, sans pour cela en avoir vraiment le titre. Cela étant, il est clair que, selon les problèmes présentés, la gestion va être différente. Un très gros problème s’annonce avec l’obligation récente d’imposer aux entreprises la gestion des risques psychosociaux, dont le burn-out des travailleurs. Moi, ça me met en colère. Parce que, d’abord, qu’en est-il du surmenage professionnel des indépendants et des chefs d’entreprise? Nous allons d’ailleurs mener une étude sur cette problématique, car on parle toujours des problèmes des salariés et fonctionnaires mais jamais de ceux des indépendants alors que leur moral est au plus bas. Ensuite, pourquoi doit-on toujours charger les entreprises de la gestion de problèmes de société comme le stress, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, le recrutement de travailleurs âgés, etc.? Je ne dis pas que l’on ne doit pas contribuer à résoudre ces difficultés. Mais c’est avant tout un problème de société. »

Un problème qui peut aussi venir des pressions en entreprises… CHRISTINE LHOSTE: « Oui. Il faut encore voir quelles mesures précises seront mises en place, puisque c’est prévu en 2015, mais il y a quand même déjà les services de prévention et de protection au travail. Reste que, pour une PME et a fortiori TPE, devoir assumer des problèmes pour lesquels elle n’est pas armée, c’est plus que compliqué. »

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Quel avenir pour les relations avec les syndicats? CHRISTINE LHOSTE: « Les syndicats sont représentés dans les entreprises de plus de 50 travailleurs. Dans les plus petites, une information suffit. Je ne vois vraiment pas pourquoi l’on devrait implanter les syndicats dans les PME alors que les travailleurs ne sont pas demandeurs et que cela crisperait les relations. Sans oublier que les syndicalistes ont des statuts privilégiés que les PME ne peuvent assumer. Cela dit, il faut des relations avec les syndicats mais il y a pour cela les commissions paritaires. En fait, il faut arrêter d’opposer employeurs et travailleurs. C’est ensemble que l’on développe l’entreprise. D’ailleurs, pour moi, les syndicats et les organisations de défense des indépendants et PME, nous devons avoir le même combat. Plus on a d’entrepreneurs, plus il y a de l’emploi. Et plus on met de freins au développement de l’entreprise, moins il y a d’emplois. Pour le moment, les entrepreneurs n’osent plus engager car ils ont peur des charges sociales. Cela dit, je souligne qu’en deux ans, le gouvernement Di Rupo est arrivé à prendre des mesures positives telles que les réductions de charges ciblées sur les cinq premiers emplois, la simplification administrative, les moyens de financement, le statut social revalorisé des indépendants, etc. Mais le moral est très bas et le statut unique avec la suppression de la période d’essai est une catastrophe pour les recrutements; les charges demeurent très lourdes. La manière dont on stigmatise les indépendants et PME en matière de fraude sociale est un message très négatif car ils se sentent harcelés. Alors que la vraie grande fraude est ailleurs. »

Et la régionalisation? CHRISTINE LHOSTE: « C’est quelque chose que nous suivons de très près. Prenez l’exemple du fond de participation, c’est un outil public de financement au niveau fédéral qui va être régionalisé en juillet prochain. Et on commence à peine à y voir clair en Région wallonne. À Bruxelles, c’est toujours le flou total. Mais la régionalisation peut aussi représenter une opportunité pour les entreprises grâce à une rationalisation des aides et autres dispositifs. Maintenant, j’espère que la régionalisation est terminée. Car c’est beaucoup d’énergie, beaucoup d’argent, et je ne suis pas sûr que cela aide au développement économique d’une région. Prenez l’accès à la profession, c’est stupide de l’avoir régionalisé. Un entrepreneur flamand voulant travailler en Wallonie devra d’abord l’obtenir… » HR

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Christine Lhoste Fille, petite-fille et épouse d’indépendant, diplômée en droit de l’UCL, Christine Lhoste a débuté sa carrière comme avocate généraliste pendant deux ans, puis dans des cabinets spécialisés en droit social pendant quatre ans. En 2005, elle a rejoint le cabinet de la ministre en charge des Classes moyennes et des PME, Sabine Laruelle (MR), pour gérer les dossiers relatifs aux travailleurs indépendants. Depuis 2011, elle était directrice de cabinet adjointe, en charge de la cellule stratégique PME - statut social des indépendants.

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Les sept maux de l’homme au travail «Comment ça se passe au bureau? Je suis complètement débordé.» À une époque, cette réponse témoignait d’une certaine fierté. Après tout, cette pression n’apporte-t-elle pas la preuve de son importance? Ne montre-t-elle pas que les affaires marchent du tonnerre? Aujourd’hui, elle attire plutôt un regard compatissant. Encore un qui se retrouve coincé dans le même cul-de-sac. Qui doit affronter la peste, le choléra, le typhus des années 2010… TEXTE: Katleen Weytjens

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la demande de l’Agence flamande du Fonds social européen, Trendhuis, un bureau spécialisé dans les études de tendance, vient de sonder 4.000 Belges et 25 décideurs. Résultat? Notre marché du travail semble atteint par quelques syndromes inquiétants. Trendhuis en a identifié sept.

1. Stress chronique Patients: les travailleurs Diagnostic: Presque tous les travailleurs belges sont victimes du stress. La moitié en souffre même plus qu’il y a cinq ans. Les causes n’en sont pas surprenantes: surcharge de travail (58%), équilibre difficile entre le travail et la vie privée (43%), manque de valorisation (39%), mauvais management (34%) et opportunités de carrière insuffisantes (31%). Parmi les solutions envisageables (surtout contre les

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conséquences des embouteillages), huit Belges sur dix se prononcent en faveur des horaires flexibles. Et presque six sur dix sont partisans du travail à domicile. La technologie aussi nous joue des tours. Lire ses courriels et y répondre après les heures? C’est la voie ouverte aux abus. Surtout dans les PME où 85% des salariés veulent avoir la paix en dehors des heures de bureau, alors qu’ils ne sont que deux sur trois à y parvenir. De leur côté, les employeurs sont nombreux à pointer l’intensité de la vie privée de leurs collaborateurs comme source de stress (quatre Belges sur dix le reconnaissent: ils parviennent difficilement à concilier travail et vie privée).

2. Valorisation insuffisante Patients: les travailleurs Diagnostic: Un tiers des Belges ne s’estime pas assez valorisé. Donner une appréciation posi-

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tive ne fait pas vraiment partie de notre culture. Comme à l’école, les bulletins octroyés par l’entreprise se limitent trop souvent au côté négatif des choses.

3. Vision en tunnel Patients: près d’un Belge sur cinq Diagnostic: Les employeurs doivent-ils donner plus d’opportunités d’emploi aux allochtones? Non, estiment 17% des Belges. Oui, dit environ la moitié. Ils sont plus de sept sur dix à réclamer de meilleures chances pour les moins valides ou les travailleurs plus âgés. L’ouverture à la diversité semble donc réservée aux autochtones.

4. Cleptomanie Patients: les diplômés de l’enseignement supérieur Diagnostic: Selon les statistiques officielles, un peu plus de la moitié des personnes sans diplôme a un travail. Chez les diplômés de l’enseignement supérieur, le taux d’activité grimpe

Quels remèdes? Créer de la flexibilité. Les champs d’action sont nombreux. On peut intervenir sur le lieu (travailler indépendamment d’un endroit fixe). Sur le temps aussi, grâce aux horaires flexibles (73%). On pourrait encore adapter les temps de travail aux âges (71%), travailler plus près du domicile (69%) ou à temps partiel (67%). D’un autre côté, les travailleurs devraient tenir compte plus tôt de la fin de leur carrière et se tenir prêts à se réorienter. Les entreprises peuvent les aider. Mais un quart seulement des sondés affirme que leur employeur a défini pour eux un plan de carrière. Qu’en est-il de la gestion des talents? Près de sept travailleurs sur dix aimeraient s’occuper de projets créatifs en plus de leurs tâches normales. Neuf sur dix souhaiteraient que leur job corresponde à leurs talents, sept sur dix voudraient faire un autre travail et la moitié des plus de 50 ans a envie de se lancer dans

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des projets ambitieux. «Peu d’entreprises mènent déjà une vraie politique de gestion des compétences et des talents», souligne Caroline Meyers, responsable de l’Agence flamande du Fonds social européen. «Ce n’est pas simple. La culture d’une entreprise doit s’y préparer. Pour les compétences, tout le monde est sur le même pied, mais la gestion des talents reste dans de nombreuses sociétés entourée d’un flou artistique. La tendance est là, mais la crise ralentit son émergence.» La valeur ajoutée sociétale est importante. Les jeunes candidats surtout s’intéressent à la responsabilité sociétale d’une organisation. C’est une nouveauté. Ainsi, les trois quarts de la population veulent que leur employeur investisse dans des projets sociaux, se préoccupe de la planète et offre suffisamment d’opportunités de carrière aux plus âgés. Soutenir des œuvres charitables ne suffit pas. Cette culture doit être authentique.

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à 86%. Les explications de cette disparité sont variées. Mais il y a un aspect mésestimé: de nombreux diplômés acceptent un job inférieur à leur niveau. Un sur trois assure être sous-employé contre un sur cinq l’année dernière.

5. Sclérose

« Un tiers des Belges ne s’estime pas assez valorisé au travail. »

organisations: les salariés se plaignent d’un excès de travail (63%), d’une valorisation insuffisante (42%) et d’un manque d’opportunités de carrière (33%). La structure y est aussi beaucoup plus lourde. 93% des Belges aspirent d’ailleurs à une plus grande liberté au travail.

7. Myopie

Patients: le marché du travail belge Diagnostic: La Belgique souffre d’un marché du travail statique. Plus d’un salarié sur deux est resté chez le même employeur au cours des dix dernières années. Quatre travailleurs sur dix aimeraient pourtant changer d’entreprise de temps en temps, pour autant que leur sécurité d’emploi reste assurée.

6. Phobie de l’autonomie Patients: les travailleurs Diagnostic: Ces dernières années, le stress a augmenté considérablement, surtout dans les grandes entreprises. Les PME semblent épargnées, ce qui peut paraître étrange si l’on prend en considération les nombreuses faillites dont elles sont victimes. La cause est à rechercher dans l’anonymat qui prévaut dans les grandes

Patients: les travailleurs, les employeurs, les pouvoirs publics Diagnostic: Les salariés n’ont pas envie de travailler plus longtemps. À peine un Belge sur dix pense pouvoir continuer à exercer une fonction rémunérée après 65 ans. Ils sont près de la moitié à estimer n’en être plus capables dès leur soixantième anniversaire, pour des raisons physiques, émotionnelles ou mentales. Il faut aussi pointer du doigt les pouvoirs publics qui envoient des signaux contradictoires: chacun doit travailler plus longtemps mais quand une faillite touche une grande société, les prépensions et autres mesures d’exception sont de règle. Conclusion: dans notre culture belgo-belge, on n’envisage pas les carrières à long terme, du moins pas assez. HR

Qui sommes-nous? Les symptômes dont souffrent les différentes générations. De 20 à 35 ans: Médecine alternative Veulent faire carrière rapidement, horizontalement et verticalement • Six sur dix veulent faire carrière, mais la moitié se plaint d’avoir trop peu d’opportunités de promotion. • La moitié veut exercer un jour un job entièrement différent. • Sept sur dix espèrent s’occuper de projets créatifs en plus de leurs tâches normales. • Ils sont une moitié à être prêts à travailler le week-end. De 36 à 50 ans: Patients chroniques Une génération sous pression, touchée par le stress • Deux sur trois se plaignent d’une charge de travail excessive; ils sont presque autant à ressentir plus de stress qu’il y a cinq ans.

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• Plus de sept sur dix veulent choisir leurs avantages extralégaux pour pouvoir mieux planifier leur vie. • Six sur dix apprécieraient de travailler à domicile. • Ils sont moins de 17% à être prêts à travailler après 65 ans. «À ce rythme, nous ne tiendrons jamais.» De 51 à 65 ans: Soins intensifs Une génération exigeante, qui a besoin qu’on s’occupe d’elle • Près d’un quart craint de ne pas pouvoir continuer longtemps. • L’angoisse règne: deux sur trois restent chez leur employeur parce que c’est plus sûr. • Ils ne sont pas plus de six sur dix à affirmer que leur employeur tient compte de leur vie privée. • À peine deux tiers estiment que leur employeur veille à l’équilibre entre le travail et la vie privée. • Sensibilité à la RSE: les trois quarts veulent que leur employeur investisse dans des projets sociaux.

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The Enterprise Cloud for HR and Finance Built from the cloud up, Workday works the way people work— collaboratively, on the go, and in real time.

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DOSSIER E

Bâtir sur le nuage, vraiment? Le dossier E comme électronique est depuis des années sur le bureau des DRH. Fiches de salaire électroniques, formation par Internet, premiers pas vers l’emploi virtuel: nous nous dirigeons vers une vraie révolution. La confiance est le mot-clé de cette nouvelle culture du travail, centrée essentiellement sur la collaboration. C’est l’opinion de la futurologue Nicola Millard et celle des Mutualités Libres qui réalisent leur conversion aux réseaux. «La valeur ajoutée de la GRH», assure Tony Swinnen (SD Worx), «est de permettre aux individus de travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation tout en respectant leur autonomie. C’est ici que les outils électroniques démontrent leur utilité.»


DOSSIER

Le nuage

enterre la journée de 9 à 5 La technologie transforme en profondeur notre manière de travailler. À quoi ressemblera le travail de demain? Nicola Millard répond à cette question en s’appuyant sur les tendances actuelles. Et donne les clés pour bien appréhender cette transformation. TEXTE: Sébastien Lambotte

L

’émergence de l’ère numérique transforme notre manière de travailler. Les responsables RH sont bien placés pour s’en rendre compte, comme l’a rappelé, lors d’un récent passage à Bruxelles, la Dre Nicola Millard, Customer Experience Futurologist de BT Global Services. La numérisation de la société avec tout ce qu’elle comporte – émergence des technologies sociales et de collaboration, du cloud computing, de la dématérialisation… – est une tendance forte. Les évolutions technologiques introduisent des ruptures parmi nos habitudes. Elles transforment notre société en profondeur et, de ce fait, ont un impact sur notre manière de travailler. «Les responsables des ressources humaines sont, en premier lieu, confrontés à de nouvelles attentes exprimées par les jeunes collaborateurs et les candidats qu’ils rencontrent», explique Nicola Millard. «Ceux-ci veulent pouvoir utiliser leurs propres appareils, ou du moins pouvoir choisir leurs outils de travail. Ils exigent plus de flexibilité, plus de transparence. Ils n’appréhendent pas les tâches quotidiennes de la même façon. Les DRH, mieux que quiconque, connaissent la difficulté de répondre aux besoins et aux attentes de cinq ou même six générations différentes au sein d’une

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entreprise, de jongler avec leurs attitudes respectives face au travail. Ils sont encore les premiers à devoir répondre aux enjeux qui consistent essentiellement à mieux les faire travailler ensemble, dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.» Les outils privés supérieurs à ceux de l’entreprise Si la technologie est en partie responsable de l’évolution de nos manières de travailler, c’est d’abord parce qu’elle influence nos comportements dans la vie courante. Pour la première fois, la maturité liée à l’utilisation technologique de chaque individu, dans sa sphère privée, est supérieure à celle de l’entreprise. Aujourd’hui, les uns et les autres utilisent à la maison des outils auxquels ils n’ont pas accès dans l’entreprise. Cela ne va pas sans engendrer une certaine frustration. Demain, il apparaît plus que probable que l’e-mail sera considéré comme ringard aux yeux des futures générations de travailleurs. Il devra laisser la place, dans de nombreux cas de figure, à la messagerie instantanée ou à d’autres outils collaboratifs. Les entreprises devront adapter leur organisation pour répondre aux nouvelles attentes,

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mais aussi pour gagner en efficacité. Loin d’être létale pour l’entreprise, l’intégration de nouveaux modes de travail et d’outils technologiques innovants peut être source d’opportunités, à condition de les mettre en place de manière subtile. L’émergence du cloud computing, plus particulièrement, abolit la notion de distance. La technologie, aujourd’hui, rapproche les gens facilement. Le nuage permet à chacun de disposer de l’ensemble de ses outils professionnels et de ses documents où qu’il soit, peu importe le moment ou même le terminal à partir duquel il se connecte. «On sait les équipes informatiques peu enthousiastes face aux demandes des responsables RH de pouvoir proposer plus de flexibilité, de travailler à distance, avec l’appareil de leur choix. Des problèmes de sécurité, liés à la distance ou au matériel utilisé, se posent. La réponse à ces craintes légitimes des informaticiens, dans la mesure où ils ne pourront plus avoir le contrôle sur l’ensemble des appareils, réside dans une plus grande sécurisation du cloud», explique Nicola Millard. Car, selon elle, ils n’auront bientôt plus d’autres possibilités que de laisser le choix au travailleur. À quoi sert un bureau? Bien sûr, la suppression de la distance, grâce au cloud computing ou aux outils de communication performants, implique bien d’autres choses, tant du point de vue RH, que de la gestion des espaces, ou du travail en équipe. Il y a d’ailleurs fort à parier que, dans quelques années, beaucoup se demanderont comment ils pouvaient perdre autant de temps dans les embouteillages pour arriver à heures fixes et repartir après une période déterminée. Pire encore, comment pouvait-on les forcer à venir au bureau, afin de simplement être surveillé par un manager qui, en fin de compte, ne pouvait savoir si vous vous adonniez ou non à la procrastination en faisant remarquablement semblant d’être occupé. «Dans la mesure où chacun peut travailler chez soi ou même au café du coin, à

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«Loin d’être létale pour l’entreprise, l’intégration de nouveaux outils technologiques est source d’opportunités.» Nicola Millard, futurologue quoi sert encore le bureau? À simplement assurer aux managers la garantie que les collaborateurs, par leur présence, travaillent dur?», interroge la futurologue. Pour la Dre Millard, c’est une manière un peu éculée de considérer la performance de sa force de travail. Selon les circonstances, le télétravail pourra permettre un réel gain de performance. «On ne pense pas assez aux économies en énergie, en espace, à l’impact bénéfique sur les jours de maladie, ou sur les émissions de carbone que cette formule peut générer», commente Nicola Millard. Le nouveau rôle des managers Opérer la transformation du mode de travail exige au préalable de faire évoluer la culture du travail au sein de l’entreprise. «Le futur en la matière peut paraître assez anarchique du point de vue des managers actuels. Cependant, pour survivre, face à des conditions économiques particulières ou face à la nécessité d’attirer et de préserver les talents, les entreprises devront gagner en agilité», poursuit Nicola Millard. Rien n’est moins simple. Le principal frein, au cœur de l’entreprise, s’avère être les habitudes, une culture de travail bien ancrée. «Il faut partir de la situation actuelle et envisager les solutions en impliquant les forces de travail, petit à petit», poursuit la futurologue. «Mais il y a des tendances claires que l’on ne peut pas ignorer. Beaucoup d’entreprises n’auront pas d’autres choix que de faire émerger de nouveaux modes de travail plus efficients, correspondant mieux aux enjeux de l’avenir.» Face à ce constat, Nicola Millard a distingué plusieurs postures que doivent adopter les leaders de demain. Dans ce nouvel environnement numérique, le leader ou dirigeant doit devenir

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«Dans la mesure où chacun peut travailler chez soi ou même au café du coin, à quoi sert encore le bureau?» Nicola Millard, futurologue the perfect party host (l’hôte de la fête réussie). À lui de faire de la collaboration une compétence centrale et d’être au centre de l’organisation de cette collaboration. «Il devra être social, définir des objectifs partagés, faciliter les connexions entre les parties prenantes, développer la confiance, récompenser les efforts, faire émerger les idées du groupe», explique l’experte. Au-delà, le leader devra être un architecte et penser l’espace pour qu’il puisse favoriser la collaboration et la productivité. Si on peut se demander à quoi sert encore le bureau, il est important pour l’entreprise, malgré les possibilités technologiques, de maintenir le lien. «Cela est vrai tant dans le monde physique que dans un univers virtuel», poursuit la Dre Nicola Millard. Le manager devra aussi être un ingénieur. «L’enjeu pour le leader est de promouvoir les technologies appropriées au business, de faire en sorte que l’équipe fasse le choix de la bonne technologie pour atteindre le bon objectif, de favoriser la confiance mutuelle et d’éviter que chacun ne s’enferme dans une bulle intérieure.» Ne pas durcir le contrôle La confiance est un élément clé pour la mise en œuvre d’un nouveau mode de travail, plus ouvert, plus collaboratif. Elle est fondamentale, entre le leader et le travailleur, mais aussi entre les travailleurs eux-mêmes. «Obtenir la

confiance exige des leaders une plus grande empathie. Un usage abusif des outils de communication modernes pourrait donner l’impression au travailleur de devoir être disponible en permanence. La technologie ne doit pas être intrusive, polluer la vie privée, mais venir en support à la performance dans les périodes appropriées. «Il faut créer de l’engagement, mais celui-ci doit être équilibré. La technologie ne doit pas être un moyen de contrôle, mais un outil de collaboration et d’engagement. Ce n’est qu’à ce titre qu’elle peut générer des résultats durables», explique Nicola Millard. Enfin, le leader doit être un révolutionnaire. «Face aux enjeux, il doit être un exemple, ne pas hésiter à remettre en question les perceptions standards afin de favoriser le travaille collaboratif, être ouvert à l’innovation et à l’expérimentation.» Parce qu’il faut un début à tout, l’enjeu aujourd’hui est de mettre en œuvre un processus de transformation de la culture de travail en entreprise. Il faut, pour cela, partir des forces en présence et y aller progressivement. HR

La fin du syndrome Dolly Parton Si les évolutions technologiques ne sont pas mortelles pour l’entreprise, elles le sont pour certains clichés qui ont la vie dure. Aussi, Nicola Millard annonce la mort de certains d’entre eux: Dolly Parton, Dilbert, Dr No… Dolly Parton était cette chanteuse qui interprétait Working nine to five, incarnant de ce fait la journée type et les horaires fixes. Dilbert est ce personnage de cartoon, archétype du travailleur qui

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bosse dans ces espaces limités par quatre parois placés les uns à côté des autres sur de grands plateaux. Le Dr No, selon Nicola Millard, est l’incarnation de l’informaticien qui répond négativement à toute demande particulière émanant des travailleurs, préférant un environnement standardisé à la possibilité de laisser le choix à chacun de travailler avec ses propres appareils ou solutions.

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DOSSIER

Loin des yeux,

loin du cœur? Les nouvelles technologies nous affranchissent de l’unité de temps, de lieu et d’action. Et révolutionnent notre manière de travailler. Bien au-delà du cadre de travail, des bureaux en version mobile et des horaires flexibles, c’est d’abord une aventure humaine. Le sésame? Prendre le temps et miser sur la confiance. L’expérience des Mutualités Libres. TEXTE: Sylvie Cousin

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ovembre 2013. Kluwer Formation mène une enquête avec iVOX auprès de 6.211 professionnels: des cadres, des salariés et des responsables des ressources humaines. 73% disent travailler en dehors du bureau, dont 21% tous les jours. 87% affirment prester en dehors des heures ouvrables, dont 30% presque tous les jours. 89% s’attendent à ce que leur employeur mette à leur disposition des outils du travail à distance. Mais seuls 15% des professionnels RH et des cadres déclarent que leur organisation applique les principes du Nouveau Monde du travail (NMT). 27% se qualifient toujours de travailleurs de 9 à 17 h. Ceux-là sont les plus nombreux à considérer que leur entreprise stagne. Les adeptes du NMT en revanche voient la leur comme prospère. En réalité, les travailleurs flexibles en sont encore à douter. Un tiers craignent des réactions s’ils arrivent tard ou sont injoignables. Ils sont 53% à estimer que le télétravail leur enlève des occasions de rencontrer leurs collègues et leur

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patron. 42% privilégient d’ailleurs le contact direct. C’est ce que pensait Alexandra Giroux, internal communication manager aux Mutualités Libres. «Au départ, je n’étais pas séduite, j’aimais voir mes collègues. Mais avouons-le, à la maison, je fais beaucoup plus que prévu, je suis plus concentrée.» Le travail flexible est passé dans les usages, le NMT pas encore. Yvan Cols fait partie des pionniers lorsqu’en 2008, son entreprise, Getronics, a installé en interne les outils technologiques nécessaires pour montrer l’exemple à ses clients. Aujourd’hui, il est l’un des quatre cofondateurs du bureau Prepared Mind, spécialisé en NMT et en changements organisationnels. «Il n’y a visiblement pas encore de sentiment d’urgence. Ou une prise de conscience insuffisante. Trop de résistances sans doute aussi. Perdre ses privilèges, remettre des choses fondamentales en question n’a rien d’évident. Les quatre domaines concernés par le NMT (facilities, informatique, GRH et organisation) collaborent rarement entre eux, et l’on n’implique presque jamais le personnel.»

«On ne réfléchit plus en heures prestées mais en résultats à atteindre.» Alexandra Giroux, Mutualités Libres

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Catalyseur externe contre conscientisation interne

«Nous travaillons de plus en plus en réseau. Les gens osent se mettre en danger.» Alexandra Giroux, Mutualités Libres

Nous avons vécu la crise. Et pourtant, nombre d’employeurs pêchent encore par gaspillage. De temps, de talents, et d’outils. Gâchis de temps sur les routes et dans la collaboration. Perte de talents via l’absentéisme (5% en 2013), la rotation de personnel et la démotivation. Gâchis dans les outils, très beaux mais peu utilisés. Et dans les espaces de bureau, deuxième poste de coût après le personnel, occupés en moyenne à moins de 60% de leur potentiel. «C’est le catalyseur externe le plus fréquent pour qu’une entreprise s’intéresse au NMT», poursuit Yvan Cols (Prepared Mind). Les cadres de l’enquête confirment que c’est leur moteur principal. Mais un changement motivé par ce seul critère sera éphémère. Le mouvement doit venir du cœur de l’organisation. Aux Mutualités Libres, le déclencheur a bien été le déménagement, annoncé en juin 2012 avec une échéance de quatre ans. Le comité de direction comptait toutefois un manager du changement, pour qui déménager de Woluwé à Anderlecht ne devait pas se résumer à espace tout neuf et à des horaires flexibles. Il fallait s’y prendre bien à temps, travailler tout de suite sur la culture d’entreprise. Un vaste chantier a été lancé sans attendre les nouveaux bureaux et s’est concentré sur diverses problématiques: le bureau sans papier, le travail flexible, le bienêtre, la mobilité et les réseaux sociaux. Une question de confiance «Nous avons mené une réflexion sur la confiance, comme moteur de l’engagement. On sait que plus un collaborateur est engagé, plus il sera productif. Ce qui renforce à son tour la confiance. La boucle est bouclée: on ne réfléchit plus en heures prestées mais en résultats à atteindre…», assure Alexandra Giroux (Mutualités Libres) pour qui il s’agit plus d’un projet culturel qu’informatique. «Au départ, certains des 60 candidats du projet pilote étaient effrayés. Ils s’inquiétaient notamment que le

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manager les observe à distance, à des fins de contrôle. Nous sommes passés dans les équipes et nous avons pris le temps d’écouter, d’expliquer, de répéter les messages. À ce stade, nous remarquons que la productivité reste la même ou progresse à certaines périodes dans certaines équipes. Les uns nous disent qu’ils sentent qu’ils sont plus efficaces. Mais d’autres n’osent pas appeler un collègue qui télétravaille et attendent son retour au bureau. D’où une perte de temps tout de même.» Pour la responsable des Mutualités Libres, le NMT a suscité plus d’attentes que de résistances jusqu’à présent (en raison de la maturité de l’organisation en termes de gestion du changement?). «Il faut inciter le collaborateur à prendre l’initiative lui-même, en lui donnant le droit à l’erreur. Il doit avoir confiance. Une réunion par vidéoconférence demande plus de compétences techniques. C’est un apprentissage. Des télétravailleurs qui se déplacent pour une réunion physique au bureau attendront qu’elle soit plus efficace, mieux préparée…» Comment réussir son Nouveau Monde du travail? Le cas des Mutualités Libres concentre plusieurs clés du succès qu’énumère Alexandra Giroux. • Il faut accompagner le changement organisationnel, donner la priorité à l’acquisition de nouvelles habitudes de travail et de nouvelles compétences. Le management intermédiaire semble être la pierre d’achoppement. Les managers des Mutualités Libres ont été invités à changer leur mode managérial, à troquer leur aptitude au contrôle contre une casquette de coach, à lâcher du lest et à donner et demander un feed-back, même à distance. Les salariés ont été sensibilisés à des aspects culturels, épaulés pour rendre leur travail visible sans tomber dans le rapportage formel. Le lien social est crucial pour la réussite. On peut ainsi fixer des tranches horaires pour se rendre disponible, même à distance.

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«Le train est en marche.» Yvan Cols, Prepared Mind

• Les collaborateurs doivent expérimenter les choses eux-mêmes. «Nous leur avons dit de nous prévenir quand ils étaient prêts. Nous leur avons donné le temps de sentir les problèmes et de revenir vers nous avec des propositions construites. Ensuite, nous les avons formés», détaille Alexandra Giroux. L’organisation n’a rien imposé, mais a laissé ses équipes choisir. Idéal pour s’approprier le changement, semble-t-il. • Il est préférable de monter un projet avec de petites équipes autogérées, qui ont un vrai pouvoir de décision. Le message? Décloisonner, passer du style bureaucratique au style participatif. Habituellement, le collaborateur s’acquitte d’une partie du travail sans savoir ce qui se passe avant et après son intervention, ce qui est source de stress et de démotivation. Les Mutualités Libres se lancent dans la cocréation et constituent les équipes de projet selon les expertises et les personnalités. Les mentalités changent, se réjouit la responsable de la communication interne: «Nous travaillons de plus en

plus en réseau. Les gens se mettent en danger, il n’est pas naturel de partager son projet sur un réseau ouvert à tous, de solliciter une expertise, de s’exposer…» Le mode projet s’étend aux partenaires extérieurs hors des frontières de l’entreprise, souligne aussi Yvan Cols, ce qui demande une adaptation du style managérial, vertical en interne, horizontal avec l’extérieur. Passer ou non au NMT? La question n’est pas là, si l’en croit Yvan Cols. Le train est en marche. «Par contre, prendre le temps de la réflexion, faire un arrêt sur image. Lancer un projet pilote, faire quelques réglages puis extrapoler», conseille-t-il. Demain, les générations montantes diront tout sur leur employeur à qui veut l’entendre. D’ailleurs, le concept d’employeur existera-t-il encore? Le crowdworking se généralisera-t-il? Le salarié sera-t-il en voie d’extinction, comme le manager appelé à devenir visionnaire ou à disparaître? HR

Malentendus et vérités 1. Le NMT est en somme du télétravail. Non, cette méthode n’est que la partie la plus visible. Yvan Cols: «Ce n’est ni un privilège ni une obligation. C’est un gain de temps qui offre aussi un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Mais cela demande d’autres relations au travail.» 2. Tout le monde fait ce qu’il lui plaît? Faux! Le NMT engendre plus de responsabilisation et souvent, le travailleur pêche plutôt par excès de zèle pour prouver qu’il mérite la confiance accordée. 3. Il ne s’agit que d’une opération de réduction de coût. Si pour diminuer de 20% les espaces de travail l’organisation se contente de renvoyer les collaborateurs chez eux sans compensation, cela finira par se retourner contre elle.

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4. C’est un alibi pour exiger une accessibilité en tout lieu et en toute heure. Une charte établie avec le service du personnel fixera les frontières de l’acceptable. 5. Un big bang? Non, plutôt une évolution; rien n’est neuf, sauf la combinaison des différents aspects dans une démarche intégrée et porteuse. 6. On y gagne en productivité. Vrai, pour autant que l’on soit transparent, que l’on communique ce qu’on fait, que l’on dise quand on peut être joint. Travailler de chez soi (ou au bureau quand d’autres sont à la maison) conduit à une plus grande efficacité. Cela permet de s’autoresponsabiliser, de rationaliser son temps, de structurer les moments de rencontre, de choisir un lieu adapté au type de travail…

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DOSSIER

L’utilité des logiciels? Ce sont eux qui font le lien

Quoi que vous cherchiez, vous pouvez être sûr qu’il existe un outil RH approprié. Mais savez-vous vraiment ce que vous cherchez et pourquoi? Vous laissez-vous séduire par l’offre? Ou basez-vous votre choix sur les besoins de l’entreprise et des salariés? La bonne réponse est évidente mais la réalité ne correspond pas nécessairement à cette position idéale. Où est la valeur ajoutée du cloud computing pour la GRH? TEXTE: Katleen Weytjens

«L’aspiration à l’individualisme et à l’autonomie est un événement culturel.» Tony Swinnen, SD Worx

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Deux sujets deviendront de plus en plus importants», affirme Tony Swinnen, manager du Centre d’expertise RH de SD Worx. «Il y a d’une part l’autonomie du salarié, le service sur mesure, les talents individuels… Et d’autre part, la collaboration: comment conjuguer tous les talents pour atteindre les objectifs de l’organisation? Le rôle de la GRH, et donc des logiciels RH, est de relier ces deux défis, de tout organiser.» La demande d’autonomie est un phénomène culturel. Dans les pays européens, on voit que l’expression de soi est en pleine émergence: autogestion, autonomie, volonté de retirer un avantage… Cela, au détriment de valeurs comme la famille, le groupe… Pas parce qu’on estimerait qu’elles n’ont plus d’importance, mais parce qu’on ne ressent plus une loyauté automatique à l’égard de l’organisation en tant que telle. Nous voulons bien collaborer mais pas pour le plaisir de collaborer. «Dans le marché du travail, on voit donc que les gens changent plus facilement de job. Ils sont loyaux

envers leur entreprise mais tant qu’ils ont à y gagner. Cette aspiration à l’individualisme et à l’autonomie est un événement culturel et n’est pas réservée aux ressources humaines», explique Tony Swinnen. Que demande-t-on à un employeur? On veut en obtenir un bénéfice et on veut être impliqué. Impliqué dans les décisions, dans son travail… «C’est là qu’il faut se poser plusieurs questions: est-ce que votre logiciel RH vous permet d’impliquer vos collaborateurs dans l’organisation de leur travail? Leur permet-il de prendre des initiatives, de rendre leur contribution transparente?» Comme avant En réalité, on continue à agir comme il y a cinquante ans. Le service du personnel mesure les temps de présence et le temps que chacun consacre à ses tâches. Mais la présence n’a rien à voir avec les résultats. Dans le cas du télétravail, nous faisons exactement la même chose.

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«Ce contrôle est également présent dans la législation qui règle tout en fonction des horaires. Si vous intégrez cette approche dans votre logiciel, vous tuez toute flexibilité.» Conséquence: à peine un salarié sur cinq est très engagé dans son job. Quatre sur cinq ne sont pas engagés, ou moyennement. Pourquoi rémunérer un comptable ou un développeur uniquement sur la base de ses heures de présence? Pourquoi doit-on travailler de 9 à 5 heures? Laissez vos collaborateurs déterminer eux-mêmes leurs horaires de travail au lieu de le leur imposer. «C’est une tout autre manière de penser et, à cet égard, les outils informatiques et le nuage peuvent apporter une aide précieuse. Vous donnez de l’autonomie à vos collaborateurs mais bien sûr, ils doivent fournir des résultats. Mais comment faire si les liens se distendent? C’est précisément le rôle de la GRH de faire office de ciment, en comptant sur l’aide des logiciels. Ils aident à ancrer ce processus dans l’organisation et c’est ainsi qu’ils démontrent leur utilité.» Un bon programme de GRH offre aujourd’hui une solution prête à l’emploi pour favoriser l’engagement des salariés. Collaboration sociale, à n’importe quel moment, n’importe où, avec son appareil personnel… Vos collaborateurs pourront alors choisir quand et comment travailler ensemble, comment progresser. Le résultat de l’organisation Et si nous réfléchissions en termes de capacité plutôt qu’en termes de temps? Dans la plupart des cas, il y a un lien direct entre la capacité et le résultat visé par l’organisation (par exemple la continuité de la production). L’organisation veut avoir une vision rapide et claire de la capacité disponible et de celle qui est nécessaire. Le salarié doit faire savoir le plus vite possible quand il est disponible et à quoi il a été employé. Le temps reste une mesure pertinente mais nous passons du simple enregistrement des heures au planning de la force de travail. Et là encore, les logiciels RH montrent leur utilité.

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D’ailleurs, il ne suffit pas toujours de pouvoir compter sur une capacité. Dans les processus plus complexes, le résultat est la conséquence de la collaboration entre plusieurs personnes qui ont des compétences différentes. On a donc besoin d’outils qui indiquent quelles tâches restent ouvertes et qui a les compétences nécessaires pour les prendre en charge. Ces outils doivent se concentrer sur les talents à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs. Il est certain que la collaboration pourrait être meilleure. Les chiffres sont formels: 70% des employés estiment que leurs points forts sont exploités mais 55% seulement sont d’avis que la collaboration est optimale. Qui est ce candidat? Autre domaine dans lequel les logiciels se révèlent utiles: le recrutement. Les logiciels sont largement utilisés mais à mauvais escient. Un exemple: combien de fois les candidats doiventils se déplacer dans l’entreprise pour passer des tests automatisés? «Cela pourrait parfaitement se faire à la maison, en ligne, grâce au nuage. Bien sûr, on y gagnerait en efficacité. Mais plus crucialement, lors d’un recrutement, l’essentiel, c’est tout de même de s’intéresser à la personne. Ce que vous ne faites pas si vous vous contentez d’asseoir un candidat derrière un ordinateur. Ce temps, vous pourriez l’utiliser plus valablement en parlant avec lui, en regardant s’il correspond à la culture de l’entreprise, en l’interrogeant sur ses attentes, ses motivations. Cela tombe sous le sens, mais nous ne le faisons pas.» La recherche d’une meilleure efficacité est une nécessité. Mais si l’on vise uniquement l’efficacité, on devient un expert administratif, un spécialiste des processus. «La valeur ajoutée de la GRH n’est pas là. Elle réside précisément dans l’organisation et le soutien de la collaboration entre les individus pour atteindre les objectifs de l’entreprise. C’est ici que les logiciels RH se révèlent précieux.» HR

«En réalité, rien ne change. Au contraire: on contrôle encore plus.» Tony Swinnen, SD Worx

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Le secteur public n’existe pas! La fonction publique n’est plus ce qu’elle était. Entre l’évolution des formes de travail et du droit social, l’arrivée des modes de management inspirés du privé, la réforme de l’État…, le secteur public a de quoi déconcerter, et être lui-même bien secoué. La professeure Ria Janvier dépeint le labyrinthe juridique dans lequel s’inscrit ce secteur si particulier. Une vision à la fois audacieuse et acérée. TEXTE: Liliane Fanello – PHOTOS: Jesse Willems et Shutterstock

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Majesté, y a-t-il encore des fonctionnaires?» C’est avec cette question intrigante que Ria Janvier a donné le ton des cinq leçons programmées dans le cadre de la Chaire Francqui 2014 à la Faculté de Droit de Namur. Le thème de la série, «Travailler dans la fonction publique: hier, aujourd’hui et demain», sera examiné sous le prisme du droit social. Lors de la leçon inaugurale, Ria Janvier a mis un coup de projecteur, avec un brin d’humour et de provocation, sur le réel casse-tête juridique qui entoure un peu plus d’un million de fonctionnaires actifs dans notre pays.

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Professeure à la Faculté des Sciences politiques et sociales de l’Université d’Anvers, Ria Janvier est entre autres experte en droit des fonctionnaires. Son CV de 101 pages doit également mentionner qu’elle est porte-parole d’un groupe de recherche Management & Administration et membre de la Commission d’experts sur la réforme des pensions 2020-2040. «Le secteur public est déconcertant, compliqué, difficile à appréhender et à saisir», a-t-elle affirmé en guise d’introduction. «Mais en même temps, il est formidablement passionnant. Ses fonctionnaires constituent un groupe professionnel très spécifique et la réglementation en

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la matière est à la fois très complexe et source de grands défis.» Défis dont elle a tracé les contours au travers d’une dizaine de «thèses» de son cru. Privé – public: pas de frontière claire «Pour commencer, le secteur public en Belgique n’existe pas. Les pouvoirs publics non plus. Les pouvoirs publics sont un terme collectif qui fait référence aux administrations et institutions les plus diverses. Il existe davantage de services publics fonctionnels que de services publics organiques qui assument ensemble des missions d’intérêt général.» Ria Janvier a souligné combien la ligne de démarcation entre privé et public peut être mince. «Les pouvoirs publics assument des missions d’intérêt général: c’est notre point de départ. Mais toutes les missions d’intérêt général ne sont pas assumées par les pouvoirs publics. Ce constat est particulièrement visible lorsqu’un service public est privatisé du jour au lendemain. Brussels International Airport Company en est l’exemple le plus éloquent». Or la qualification, ou pas, d’entreprise publique - et plus particulièrement d’employeur de droit public entraîne une série d’orientations et de principes fondamentaux en matière RH. Ces principes, ainsi que les différents statuts présents dans la fonction publique, repré-

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«Une loi unique? Un statut unique? Des chimères…» Ria Janvier, Université d’Anvers sentent cependant un vrai dédale juridique dans lequel seuls des spécialistes aguerris retrouvent leur chemin. «Le droit de la fonction publique n’existe pas. Autant de pouvoirs publics, autant de statuts. Lorsqu’un fonctionnaire se pose une question sur ses droits et obligations, le premier réflexe d’un juriste doit être le suivant: montrez-moi votre statut.» Une loi de la fonction publique: douce utopie Ce constat a conduit Ria Janvier à envisager la création d’une loi de la fonction publique. «Un texte fondamental de cette nature est-il indiqué? Oui. Une sorte de loi de la fonction publique est-elle possible juridiquement? Non. Pourquoi dès lors ne pas déclarer la loi relative aux contrats de travail applicable à l’intégralité du personnel de la fonction publique? Question audacieuse.» Pour la professeure, une réglementation de base serait la bienvenue car pour l’instant, l’arrêté royal fixant les principes généraux à suivre par les Communautés et les Régions lors de l’élaboration de leur propre statut juridique présente des manquements. «Ce qui fait défaut, c’est une véritable loi de la fonction publique par analogie à la loi

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relative aux contrats de travail. Une telle loi, qui s’appliquerait à tous les pouvoirs publics, est cependant une douce utopie, voire une chimère. En effet, de très nombreuses compétences ont été redistribuées. Le droit du travail reste une matière fédérale. Ce n’est pas le cas en revanche du droit de la fonction publique, en ce sens que les Régions sont compétentes pour régler les droits et obligations du personnel des pouvoirs locaux.» Avec pour toile de fond un tel paysage réglementaire, on ne s’étonne pas de la réelle complexité des statuts: agents statutaires nommés à titre définitif, contractuels engagés dans les liens d’un contrat de travail, contractuels subventionnés et temporaires de l’enseignement. «Le secteur public, en tant qu’ensemble homogène, n’existe pas. De même, le personnel de la fonction publique n’existe pas non plus.»

«Un million de fonctionnaires aux statuts extrêmement différents.»

Le véritable statut unique Le principe théorique veut que dans le cadre d’une occupation par un employeur de droit public, le statut est la règle, et le contrat l’exception. «Mais en réalité, il y a un précipice entre la théorie et la pratique», a illustré Ria Janvier, mettant en avant la proportion croissante des contractuels dans l’ensemble du personnel de la fonction publique, en particulier au niveau des pouvoirs locaux. Cette augmentation engendre divers problèmes, notamment pour le financement des pensions de la fonction publique, ou encore des problèmes de management. «Ces derniers mois ont été largement consacrés au statut unique, qui entend unifier les règles de droit du travail applicables aux ouvriers et aux employés. En revanche, pas un mot n’a été dit au sujet du seul véritable statut unique, à savoir l’abrogation des différences entre les fonctionnaires et les contractuels de la fonction publique. Combien de temps allonsnous encore devoir attendre pour que la Cour constitutionnelle se prononce à ce sujet?»

Ria Janvier, Université d’Anvers

Les prochaines leçons sur les fonctionnaires • Les circuits d’incapacités dans le secteur public: labyrinthes sans issue? 10 mars • Les pensions des fonctionnaires: luxe impayable ou avantage nécessaire? 31 mars • Les relations collectives de travail: théoriquement unilatérales, pratiquement inapplicables? 6 mai

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HR PROFESSIONALS

La plupart de ces thèses seront développées plus en détail au cours des quatre leçons à suivre. Mais on peut d’ores déjà retenir sa conclusion: le secteur public n’est pas simple à appréhender, la réglementation applicable à son personnel est un véritable fouillis, et une plus grande compréhension est incontestablement bien utile! HR

TALENTED

Pour compléter ce tableau, Ria Janvier s’est arrêtée quelques instants sur le statut syndical au sein du secteur public, qui mérite selon elle une révision approfondie. Sans oublier la fin de carrière: «Le vieillissement dans le secteur public, combiné à la pension anticipée, rend les pensions des fonctionnaires impayables.» Elle en a profité pour tirer quelque peu sur le mythe de la «pension trop confortable du fonctionnaire.» «La pension moyenne de la fonction publique n’est pas nécessairement plus élevée que la pension légale des salariés majorée d’un second pilier de pension.»

PROVIDING ONSITE SUPPORT PAYROLL I RECRUITMENT I ADVISORY I

Cette complexification entraîne également des différences, selon le mode d’occupation, en termes de protection sociale. «Les fonctionnaires statutaires et les agents contractuels bénéficient d’une protection sociale totalement différente, tant sur le plan du droit du travail que celui du droit de la sécurité sociale.» Pour Ria Janvier, ces différences constituent d’ailleurs la principale pierre d’achoppement barrant la route à une harmonisation des conditions de travail des fonctionnaires et des agents contractuels. Parmi elles, l’incapacité de travail mérite «le grade de labyrinthe avec la plus grande distinction.» «Il est en effet impossible de comparer un fonctionnaire en incapacité de travail et un agent contractuel en incapacité de travail. Un agent contractuel doit être plus en incapacité de travail qu’un fonctionnaire statutaire. Et les conséquences financières d’une incapacité de travail sont généralement moins favorables pour les contractuels que pour les statutaires.»

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Surqualification: une chance pour les organisations?

Ilse Lievens travaille comme doctorante sous la direction du professeur Frederik Anseel de l’université de Gand (Politique du personnel, psychologie du travail et des organisations). IlseM.Lievens@UGent.be.

Une offre d’emploi, deux candidats. Le premier détient le diplôme et les compétences demandés, l’autre a une formation et des compétences plus pointues. Lequel choisiriez-vous? Toutes les recherches concordent: la plupart des employeurs n’engageront pas le second parce qu’il est surqualifié. TEXTE: Ilse Lievens

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À première vue, cette proportion élevée de travailleurs surqualifiés semble être un avantage pour les organisations. Elles peuvent en effet compter sur l’apport de professionnels dont les compétences excèdent celles qui sont requises pour la fonction. En réalité, c’est l’inverse qui se produit. De nombreux employeurs refusent d’engager les candidats trop qualifiés. Ainsi, en 1996, un célèbre procès a eu lieu aux États-Unis contre un service de police qui n’avait pas retenu un candidat parce que ses résultats aux tests cognitifs dépassaient largement les critères de sélection. Le juge a donné raison au service de police en estimant que les employeurs pouvaient rejeter la candidature d’une personne surqualifiée. Chez nous aussi, de nombreux individus (des jeunes surtout) se voient opposer une fin de non-recevoir pour la même raison. Du coup, certains candidats taisent dans leur CV certaines de leurs compétences dans l’espoir de passer inaperçus et de franchir l’étape suivante du processus de sélection. Même si, intuitivement, il ne paraît pas très sensé pour les employeurs de ne pas engager le meilleur candidat, ils ont cependant quelques bonnes excuses de ne pas le faire. Ils craignent en effet que les individus trop qualifiés ne s’ennuient dans leur travail, qu’ils se démotivent et qu’ils finissent par quitter l’entreprise à brève échéance. La littérature scientifique confirme ces appréhensions dans une certaine mesure. Pour les personnes surqualifiées, la situation n’est pas rose. Être employé sous son niveau augmente le stress et diminue la satisfaction professionnelle. Dans ces conditions, est-il toujours préférable pour les deux parties d’éviter la surqualification?

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FINANCE & ACCOUNTING I JUNIORS & SENIORS I

«Désolé, vous êtes trop qualifié»

DETACHERING

O

On est surqualifié quand on possède des aptitudes, des connaissances, une expérience, un diplôme ou des qualités qui ne sont pas exigées pour exercer un poste ou qui ne sont pas utiles. En d’autres termes, la surqualification se traduit par une mauvaise adéquation entre l’individu et la fonction. Les chercheurs estiment que de 20 à 25% des travailleurs sont surqualifiés. Les jeunes, surtout ceux qui viennent de décrocher leur diplôme, acceptent fréquemment un job qui ne correspond pas à leurs capacités. La surqualification se rencontre aussi souvent chez les femmes, les personnes d’origine étrangère et les salariés plus âgés. Dans le climat économique actuel difficile, l’inadéquation entre les travailleurs et leur fonction est globalement plus fréquente. Les raisons en sont simples. À cause de la crise et du taux de chômage élevé, on accepte un emploi que l’on aurait décliné dans d’autres circonstances.

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Des avantages aussi…

«Les prestations des salariés surqualifiés sont meilleures que celles de leurs collègues.»

Même si, actuellement, les enquêtes restent rares, on peut cependant identifier certaines opportunités positives qu’apporte la surqualification. D’abord, il est probable que les salariés surqualifiés parviennent à un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Comme ils sont capables d’accomplir leurs tâches plus aisément, ils ont plus de temps et d’énergie à consacrer à leur famille, à leurs amis et à leurs hobbys. Ce qui devrait se traduire par une meilleure qualité de vie. Autre possibilité: un travailleur peut accepter un emploi en dessous de ses capacités mais dans une organisation dont les valeurs correspondent étroitement à ses convictions personnelles. Dans ce cas, ce salarié pourra malgré tout s’épanouir dans son job et en retirer une grande satisfaction. Par ailleurs, il faut souligner que les travailleurs surqualifiés témoignent d’une propension à progresser dans l’entreprise. Même s’ils commencent par être employés à un niveau inférieur, on peut attendre de leur part qu’ils manifestent l’intention d’occuper par la suite des fonctions de management. Enfin, il semble que les prestations des salariés surqualifiés soient meilleures que celles de leurs collègues moins qualifiés. Même s’ils ne font que passer dans une organisation, ils peuvent lui apporter une contribution précieuse, ce qui peut rendre leur recrutement intéressant. … à condition de bien les gérer Quoi qu’il en soit, il n’est pas recommandé de recruter une personne surqualifiée et de la maintenir pendant des années dans la même fonction. En fait, l’organisation et le salarié

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peuvent bénéficier de cette situation pourvu qu’elle reste temporaire. Pourvu aussi que certaines conditions soient réunies. D’abord, il est important que l’organisation offre des perspectives à long terme à ses travailleurs surqualifiés. S’ils discernent des possibilités de progression, ils s’investiront davantage dans leur job et s’engageront plus durablement. Les organisations doivent donc préparer ces collaborateurs à exercer plus tard des fonctions d’expert ou d’encadrement, et leur en donner l’opportunité. À court terme, il est aussi crucial d’apporter quelques modifications dans la fonction ou l’environnement de travail de ces personnes. Une première possibilité est de les employer dans des fonctions de parrains ou de coachs. Ils pourront alors partager leurs compétences et leurs connaissances avec leurs collègues. Ensuite, la recherche démontre que la création d’un environnement qui stimule la responsabilisation (et accorde aux travailleurs plus d’autonomie et de pouvoir de décision) a des effets bénéfiques. Les personnes surqualifiées ont moins envie de quitter l’entreprise et leur satisfaction professionnelle augmente. Enfin, plusieurs formes d’extension des fonctions, comme le jobcrafting qui donne aux salariés la liberté de redéfinir leur poste, ont un impact positif sur la satisfaction et la productivité des collaborateurs surqualifiés. La surqualification ne représente donc pas nécessairement un problème, ni pour les salariés ni pour les employeurs. Si l’organisation est capable de bien encadrer le phénomène, ses conséquences négatives seront limitées. Elle pourra alors exploiter au mieux la valeur ajoutée de ses employés surqualifiés et planifier avec eux une carrière à long terme.

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La flexisécurité, entre espoir et réalité

Valeria Pulignano, KU Leuven.

Nous rêvons tous de flexisécurité, qui revient à augmenter à la fois la flexibilité et la sécurité d’emploi. Dans la réalité, nous en sommes cependant très loin. Une enquête auprès des multinationales révèle qu’elles recherchent avant tout un arbitrage entre ces deux objectifs. TEXTE: Katleen Weytjens - PHOTOS: Ivan Mervillie

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La flexibilité et la sécurité peuvent-elles être associées dans une multinationale? Et si oui, dans quelles conditions? Ce sont les questions clés du projet de recherche Multinationals between flexibility and security in Europe de la professeure Valeria Pulignano (KU Leuven, Centre de recherches sociologiques) et des doctorants Nadja Doerflinger et Fabio de Franceschi. Par flexibilité, la professeure entend surtout la possibilité d’adapter la capacité de travail, souvent en liaison avec des contrats flexibles (intérim, contrats temporaires…). Le terme de

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sécurité concerne la garantie d’employabilité qui s’accompagne d’une priorité donnée à la formation, à l’accompagnement des carrières et aux transitions dans le marché du travail. S’y ajoute la garantie de revenus fournie par les allocations de chômage. En fait, la flexisécurité vise à augmenter la flexibilité du travail sans en faire porter tout le poids par les travailleurs. La flexisécurité fait partie depuis quelque temps déjà des priorités européennes, surtout à la Commission. Elle est d’ailleurs clairement présente dans le plan stratégique économique et social à long terme Europa 2020. La flexi-

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sécurité s’impose de plus en plus dans les débats nationaux: elle est considérée comme la clé pour améliorer la compétitivité de notre pays tout en gérant les conséquences sociales de l’augmentation des risques. Compromis

Valeria Pulignano est professeure en sociologie du travail et en relations industrielles au Centre de recherches sociologiques de la KU Leuven. Elle est également associate fellow de la Warwick University et co-chercheuse au CRIMT (Interuniversity Research Centre on Globalization and Work). Elle a coécrit en 2008 le livre Flexibility at Work et en 2013, The Transformation of Employment Relations in Europe. Institutions and Outcomes in the Age of Globalisation.

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Mais c’est précisément ici que le bât blesse. «Première et importante constatation de notre recherche: on rencontre rarement une combinaison équilibrée entre la flexibilité et la sécurité. On assiste surtout à un arbitrage entre les deux objectifs», assure la professeure Pulignano. «Nous avons aussi découvert que le contexte institutionnel, qui soutient avec tant d’empressement l’idée de flexisécurité, n’exerce pas une influence déterminante.» «Bien sûr», nuance-t-elle aussitôt, «ce contexte joue un rôle dans la politique des ressources humaines. Il oriente la manière de négocier avec les syndicats, d’aborder la flexibilité et la sécurité. Mais ce sont les relations et les processus sociaux au niveau de l’entreprise qui donnent véritablement le ton. C’est-à-dire les relations dans la filiale et les relations au sein de la multinationale.» La GRH subit aussi fortement la pression du marché. «Les multinationales qui opèrent dans un marché très compétitif et très volatil privilégient souvent la flexibilité au détriment de la sécurité.» En revanche, les entreprises qui évoluent dans un environnement moins compétitif adoptent une approche plus mesurée. Elles aussi veulent de la flexibilité, c’est évident, mais en même temps, elles ne souhaitent pas voir leurs salariés s’en aller. Garder leurs collaborateurs et leurs compétences est une priorité pour elles. Et donc, elles sont plus enclines à offrir une sécurité d’emploi à leur personnel. Ce qui est certainement le cas dans les organisations qui occupent beaucoup de travailleurs très qualifiés. La culture n’est pas déterminante Dans la littérature RH, on lit souvent que tout dépend de la culture des multinationales. Ce qui voudrait dire par exemple qu’une multinationale américaine agirait différemment de son homologue européenne. «C’est vrai, mais de nouveau, les particularités de l’entreprise

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elle-même ont une plus grande influence sur le comportement des DRH. Nous avons ainsi découvert que les DRH des sociétés qui ont des produits différenciés et qui sont intégrées horizontalement ont beaucoup plus d’autonomie dans leurs négociations avec les syndicats sur la flexibilité et la sécurité. L’inverse vaut dans les organisations qui ont des produits très standardisés et qui sont intégrées verticalement. Là, il est beaucoup plus difficile pour un responsable des ressources humaines de bénéficier de l’autonomie nécessaire pour négocier avec les syndicats locaux et pour conclure des conventions. Avec des arbitrages plus tendus entre la flexibilité et la sécurité. Ce qui se révèle parfois négatif puisque ces sociétés peuvent perdre des collaborateurs et donc, des compétences.» L’image classique des multinationales américaines centralisées, avec moins d’autonomie, contre celle d’organisations européennes plus décentralisées, demande d’être nuancée. Ce sont surtout les caractéristiques de l’organisation qui déterminent les variations. En remettant ces caractéristiques en perspective, on peut mieux comprendre les différences entre les entreprises américaines et européennes. Plus d’autonomie, meilleurs résultats «On sait que le pouvoir et la politique sont très importants dans les grandes organisations. Il y a une lutte pour le contrôle entre le siège et les filiales, entre le DRH global et les DRH locaux. Notre recherche nous permet de conclure que les organisations où le manager local a plus d’autonomie enregistrent de meilleurs résultats quand il s’agit d’associer la sécurité et la flexibilité.» Le manager global doit naturellement exercer son contrôle, mais il peut le faire de différentes façons. La méthode appliquée est étroitement liée à la manière dont le siège central considère ses filiales. Voit-on les responsables locaux comme des partenaires stratégiques ou plutôt comme foncièrement subordonnés? Ici aussi, on remarque que quand les managers globaux traitent les managers locaux comme des partenaires stratégiques, les résultats sont meilleurs, y compris pour les membres du personnel. Les salariés acceptent alors d’être plus flexibles, mais en échange d’une meilleure sécurité d’emploi, de formations…

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«Peu de multinationales parviennent à associer flexibilité et sécurité. Elles cherchent plutôt des compromis entre les deux objectifs.» Valeria Pulignano (KU Leuven) Dans les marchés très compétitifs, on ne retrouve pas cette situation. «Selon nous, cela s’explique par le fait que les entreprises qui vendent des produits fortement standardisés dans un marché où la concurrence est féroce sont dans une position vulnérable. Du coup, le DRH global tient les rênes plus serrées.» La formation, source de sécurité Un second volet de l’enquête, cette fois-ci chez les travailleurs d’une multinationale donnée dans toutes les filiales des quatre pays où elle opère, donne des informations sur un autre aspect de la flexisécurité. Les salariés veulent tous la sécurité d’emploi, quel que soit leur pays. Mais ils mésestiment l’intérêt de la formation. Quand ils songent à la sécurité, ils pensent à leur job, pas à leur employabilité. Il reste donc du pain sur la planche, surtout chez ceux qui ont fait peu d’études. «Il est particulièrement surprenant que pas un seul travailleur peu qualifié soit conscient de ce fait. Et ici aussi, le contexte institutionnel n’est pas le facteur déterminant. Ce n’est pas parce que la Belgique connaît l’outplacement que les Belges ont une opinion différente de ceux qui vivent dans un pays où cette formule n’existe pas. Non, tout le monde pense la même chose. Je recommande donc aux entreprises d’informer clairement leur personnel de l’intérêt des formations. Et je ne parle pas seulement de training on the job, mais aussi des formations professionnelles qui favorisent l’employabilité (et donc la sécurité). À leur tour, les entreprises doivent investir davantage dans la formation de leur personnel. Pas seulement pour les fidéliser mais aussi pour contribuer à mettre sur pied un marché du travail flexible qui aura une dimension sociale plus forte.»

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Communiquer selon les règles Dans les multinationales, la communication s’organise souvent en respectant les règles à la lettre: conseils d’entreprise, délégations syndicales, prescriptions diverses encadrant le dialogue direct. Les obligations imposées par la loi sont suivies avec peu de créativité mais souvent avec exactitude. TEXTE: Valeria Pulignano et Vickie Dekocker

L Dans 35% des entreprises, 80% des effectifs au minimum sont syndiqués.

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e projet Multinationals and Employment Relations (lire l’encadré) s’est penché sur la communication des multinationales avec leur personnel. En Belgique, il s’agit de la communication directe et indirecte. La communication indirecte renvoie au dialogue noué avec les représentants du personnel dans les conseils d’entreprise ou avec les délégués syndicaux. L’enquête se concentre sur les entreprises qui emploient 500 personnes au minimum dans le monde et 100 en Belgique. La présence d’une délégation syndicale et d’un conseil d’entreprise y est donc obligatoire. Pourtant, ce n’était pas le cas dans toutes les organisations étudiées. Quatre entreprises ne possédaient aucune représentation formelle des syndicats ni un conseil d’entreprise. Un résultat qui est couplé à un pourcentage très élevé d’autres formes de représentation du personnel, une particularité propre au contexte belge. Ainsi, une entreprise sur cinq admet avoir d’autres formes de représentation.

Mieux que prévu Quand un conseil d’entreprise est actif dans les filiales belges de la multinationale, la politique en matière d’information et de consultation va un peu plus loin que ce que prescrit la loi. 91% des entreprises disent être en conformité avec les prescriptions légales (voir le tableau). Et 7 entreprises sur 10 décrivent leur politique de consultation et d’information comme plus large que ce que les textes légaux imposent. En ce qui concerne la représentation, dans les trois quarts des entreprises, plus de 60% des salariés sont affiliés à un syndicat. Concrètement, 10% des sociétés multinationales ont entre 0 et 20% d’affiliés, 14% comptent entre 20 et 40% d’affiliés, 19% ont entre 40 et 60% d’affiliés, 22% de 60 à 80% et dans 35% des entreprises, 80% des effectifs au minimum sont syndiqués. La communication directe peut prendre plusieurs formes, comme le contact direct avec la direction ou des outils comme l’intranet et

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Information et consultation: quelle politique?

9% 27%

21% Il n’y a pas de politique

43%

Le minimum prescrit par loi Un peu plus que le minimum prescrit par la loi Beaucoup plus que ce prescrit la loi

les lettres d’information. La créativité n’est pas vraiment à l’ordre du jour, constate l’enquête. 75% des entreprises utilisent l’intranet et les lettres d’informations pour entretenir un contact direct entre la direction et le personnel. Des instruments effectifs de transmission des suggestions ne sont utilisés que dans la moitié des entreprises. Autre question: quelle information diffuset-on à l’attention des salariés dans les filiales belges et dans le monde? Dans 4 entreprises sur 5, on communique sur la position financière de l’organisation, tant en Belgique que dans le monde. On constate une grande différence dans le domaine des projets d’investissement, des postes vacants et des licenciements. 70% des entreprises communiquent sur les projets d’investissement dans les filiales belges contre 52% sur les investissements dans le monde. Pour les recrutements et les licenciements, ces pourcentages sont encore plus faibles. 58% des entreprises communiquent à ce sujet dans les filiales belges contre 37% dans l’organisation internationale.

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L’enquête: la GRH dans les multinationales Pendant quatre mois, nous levons le voile sur le fonctionnement des ressources humaines dans les multinationales. Deuxième partie ce mois-ci: la communication. Les données recueillies font partie d’un projet international intitulé Multinationals and Employment Relations. Sa promotrice en est la professeure Valeria Pulignano, sociologue du travail et cochercheuse du CRIMT – Université de Laval et Université de Québec (Canada). Chercheuse: Vickie Dekocker (doctorante). Le projet est mis en œuvre par le Centre de recherches sociologiques de la KU Leuven. Un rapport détaillé sera présenté lors d’une conférence qui aura lieu le 16 septembre 2014. www.soc.kuleuven.be/ multinationalsinBelgium

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&

Droit Emploi

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats

L’audition d’un travailleur en anglais est-elle compatible avec le décret flamand sur l’emploi des langues?

DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à mieke.dejaegher@hrmagazine.be

Veronique Falcone

Quels faits sont à l’origine du litige et quel a été le jugement de la Cour du travail? Quelles dispositions sont imposées par les décrets sur l’emploi des langues et quel règlement est applicable au sein de Bruxelles-Capitale? Ces règlements sont-ils encore valables au vu de la jurisprudence de la Cour européenne de Justice? Dans le cadre d’un litige porté devant la Cour du travail de Bruxelles1, la Cour devait se prononcer sur un licenciement pour motif grave d’un travailleur ayant violé ses obligations contractuelles, dont celles relatives à la confidentialité et à la nonconcurrence.

veronique.falcone@dlapiper.com

La société qui employait le travailleur concerné est établie à Vilvorde. Le travailleur concerné occupait le poste de Country manager et exécutait ses tâches en Belgique, au Luxembourg et aux PaysBas. Laurent De Surgeloose laurent.desurgeloose@dlapiper.com

Une enquête interne a été menée à la suite de plaintes formulées par un autre travailleur de la société. Il est apparu que le travailleur concerné violait effectivement ses obligations contractuelles. Avant de licencier le travailleur pour motif grave, la société a décidé de l’entendre préalablement. Toutefois, cette audition s’est déroulée en anglais, les supérieurs hiérarchiques directs du travailleur concerné ne maîtrisant pas le néerlandais. Le travailleur concerné, qui ne contestait pas réellement la violation de ses obligations contractuelles, a été licencié sur-le-champ au terme de l’audition. En se référant à la jurisprudence de la Cour de cassation, la Cour du travail de Bruxelles a d’abord confirmé que l’audition préalable d’un travailleur peut être une mesure par laquelle l’employeur 1 Cour du Travail Bruxelles, 17 décembre 2013, numéro de rôle 2013/AB/74, disponible sur http://jure.juridat.just.fgov.be.

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peut obtenir une certitude suffisante quant à l’existence du motif grave (Cass. 14 octobre 1996, JTT 1996, 500). Bien que la validité de l’audition n’ait pas été contestée en degré d’appel (mais bien la notification en temps utile du licenciement), le juge a estimé que le décret flamand du 19 juillet 1973 sur l’emploi des langues2, qui prescrit l’emploi du néerlandais dans toutes les relations sociales dès qu’un employeur possède son siège d’exploitation dans la Région flamande (ce qui était le cas en l’occurrence), relève en principe de l’ordre public. Le juge a souligné que l’audition fait partie intégrante des relations sociales entre l’employeur et le travailleur, qui se composent également de contacts verbaux (article 3 du décret sur l’emploi des langues). Toutefois, le juge a insisté sur le fait que le contrat de travail du travailleur concerné revêtait un caractère transfrontalier. En effet, il exerçait son métier dans différents pays et rapportait au niveau européen en sa qualité de plus haut manager en Belgique. Faisant référence à un arrêt récent rendu par la Cour européenne de Justice3, le juge a confirmé que le décret flamand sur l’emploi des langues viole la libre circulation des travailleurs lorsqu’un contrat de travail revêt un caractère transfrontalier: «L’article 45 TFUE doit être interprété en ce sens qu’il s’oppose à une réglementation d’une entité fédérée d’un État membre, telle que celle en cause

2 Décret du 19 juillet 1973 réglant l’emploi des langues en matière de relations sociales entre employeurs et travailleurs, ainsi qu’en matière d’actes et de documents d’entreprise prescrits par la loi et les règlements, M.B. 6 septembre 1973. 3 Cour européenne de Justice, 16 avril 2013, C-202/11, disponible sur http://curia.europa.eu. Voir numéro de juin.

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au principal, qui impose à tout employeur ayant son siège d’exploitation sur le territoire de cette entité de rédiger les contrats de travail à caractère transfrontalier exclusivement dans la langue officielle de cette entité fédérée, sous peine de nullité de ces contrats relevée d’office par le juge.» À la suite de cet arrêt de la Cour européenne de Justice du 16 avril 2013, les législateurs flamands et wallons étaient tenus d’adapter les décrets sur l’emploi des langues en la matière afin de les harmoniser avec la décision de la Cour. Le décret wallon sur l’emploi des langues prévoit en effet des obligations et des sanctions similaires en cas de violation du décret. En principe, cette obligation de modification des décrets ne vaut que pour les contrats de travail revêtant un caractère transfrontalier, et dès lors pas pour des situations purement internes (par exemple, l’occupation en Belgique d’un travailleur belge pour une société belge). Par contre, le règlement qui s’applique dans la Région de Bruxelles-Capitale est moins strict.

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Conformément à ce règlement, le néerlandais est prescrit pour le personnel néerlandophone et le français pour le personnel francophone. Les actes et documents n’étant toutefois pas établis dans la langue prescrite peuvent être remplacés avec effet rétroactif. On peut donc estimer que ce règlement échappe en principe à l’application de ce jugement. La Cour du travail de Bruxelles n’a pas attendu cette modification du décret flamand sur l’emploi des langues. Tant que la réglementation n’est pas révisée, il est toutefois recommandé d’appliquer rigoureusement les prescriptions des décrets régionaux sur l’emploi des langues afin d’éviter toute discussion possible.

La Cour du travail de Bruxelles confirme que l’audition d’un travailleur ne doit pas nécessairement être réalisée en néerlandais, comme le prescrit le décret flamand sur l’emploi des langues, si le contrat de travail revêt un caractère transfrontalier. La Cour confirme ainsi la jurisprudence de la Cour européenne de Justice.

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INDEMNITÉ DE COMPENSATION EN CAS DE LICENCIEMENT

Quel est l’impact de l’indemnité en compensation du licenciement pour les employeurs? Depuis le 1er janvier 2014, les statuts des ouvriers et employés ont été (partiellement) harmonisés en un statut de travailleur. De nouvelles règles relatives au licenciement s’appliquent donc depuis le 1er janvier 2014. Des règles spécifiques s’appliquent aux ouvriers jouissant d’une ancienneté auprès d’un employeur avant 2014. Cette ancienneté est scindée en deux éléments: • l’ancienneté avant 2014 ouvre le droit à une première partie du préavis conformément aux anciennes règles afférentes au licenciement; • l’ancienneté à compter du 1er janvier 2014 ouvre le droit à une seconde partie du préavis conformément aux nouvelles règles afférentes au licenciement. Les deux éléments susvisés sont comptabilisés comme suit. Le calcul de la première partie du délai de préavis sur la base des règles applicables à cette date engendre un délai de préavis court pour les ouvriers. Afin d’y remédier partiellement, l’article 97 de la loi du 26 décembre 2013 sur le statut unique introduit l’indemnité en compensation du licenciement pour les ouvriers. Cette indemnité compense la différence entre le délai de préavis (ou l’indemnité de préavis correspondante) que l’employeur doit accorder, d’une part, et celui que l’employeur aurait dû attribuer si l’ancienneté totale avait été accumulée après le 31 décembre 2013. L’ONEM (et non l’employeur) paiera cette indemnité en compensation du licenciement si le travailleur satisfait simultanément aux conditions suivantes: • la date de début de son contrat de travail ininterrompu est antérieure au 1er janvier 2014; • le travailleur doit être lié par un contrat de travail pour travailleurs ou par des titres-services; • le travailleur est licencié après le 31 décembre 2013; • le travailleur satisfait à une des conditions d’ancienneté suivantes: – son ancienneté dans l’entreprise s’élève au moins à 20 ans au 1/1/2014

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– son ancienneté dans l’entreprise s’élève au moins à 15 ans au 1/1/2015 – son ancienneté dans l’entreprise s’élève au moins à 10 ans au 1/1/2016 – son ancienneté dans l’entreprise s’élève à moins de 10 ans au 1/1/2017 L’indemnité en compensation du licenciement ne s’applique pas aux travailleurs licenciés dans le cadre d’un licenciement collectif soumis aux règles applicables au 31 décembre 2013. L’indemnité en compensation du licenciement ne s’applique pas davantage aux travailleurs admis au bénéfice d’indemnités de préavis ou de délais de préavis plus courts que ceux accordés en vertu des nouvelles règles de licenciement applicables aux travailleurs ayant la même ancienneté. La détermination du mode de calcul exact de l’indemnité en compensation du licenciement est déléguée au Roi. L’arrêté d’exécution relatif à l’indemnité en compensation du licenciement a été publié le 20 janvier 2014 au Moniteur belge. Cet arrêté s’applique avec effet rétroactif au 1er janvier 2014. L’arrêté d’exécution dispose d’une formule technique permettant de calculer concrètement l’indemnité en compensation du licenciement. Toutefois, l’employeur n’assume aucune responsabilité afférente au calcul ou au paiement de l’indemnité en compensation du licenciement. L’employeur devra uniquement déterminer le délai de préavis applicable conformément aux règles susmentionnées. Il convient de souligner que l’arrêté d’exécution dispose que le travailleur devra demander une indemnité en compensation du licenciement en complétant un «certificat de chômage – formulaire C4», et ce, via un établissement de paiement laissé à sa discrétion. La demande doit être introduite dans un délai fixé par l’arrêté d’exécution. L’indemnité en compensation du licenciement est payée par l’ONEM. L’employeur devra uniquement déterminer la durée du délai de préavis applicable.

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Marc Theuns Devient président de la cellule Recrutement et Sélection de Federgon Était vice-président de la cellule Recrutement et Sélection de Federgon Christa Cammaert Devient senior Principal Consultant Executive Search de Hudson

Luc Verstraete Devient directeur Consulting de SD Worx Était Practice Leader People & Change Advisory de KPMG Advisory.

Özlem Simsek Devient directrice de Walters People Belgique Était senior consultant de Robert Walters

Olivier Valentin Devient secrétaire national de la CGSLB

Manu Lorant Devient directeur IT et BSD de l’UCM

Claude Rolin Devient tête de liste aux européennes pour le CDH Était secrétaire général de la CSC

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