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RESSOURCES HUMAINES DES POUVOIRS LOCAUX : OUTILS ET DÉFIS Revue trimestrielle / janvier - février - mars 2012 - n° 1 / parution février 2012 - ISNN 2034-7618

n°1-2012

GESTION DES COMPÉTENCES


INTERVIEWS

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04

1. Visé versus Schaerbeek .............................................................4 2. La GRH à l’épreuve du feu ........................................................10 3. Le PST : un outil de gestion des compétences? .....................12

DOSSIER

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14

1. Colorez votre leadership ..........................................................14 2. Les travailleurs handicapés: des travailleurs ! .......................18 3. GRH publique/privée: par-delà les clichés .............................21

VUES D’AILLEURS

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23

1. Le management des compétences en Flandre.......................23 2. La GRH appliquée en France ...................................................26 3. La gestion des compétences dans le secteur public ..............29

JURISPRUDENCE

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32

1. L’arroseur arrosé ......................................................................32 2. Cumul de fonctions .................................................................33

CAS PRATIQUES

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34

1. Columbus: un projet bruxellois................................................34 2. La police: une organisation apprenante .................................36 3. Le recrutement optimalisé dans une maison de repos .........38

RH Publica (www.rhpublica.be), revue trimestrielle éditée par les Editions Vanden Broele. Comité de rédaction : M. Amiel, P. Burlet, M. Cornélis, G. Custers, P.-M. Empain, I. Fairon, M. Gilbert, G. Marchal, V. Mottoul, S. Napora, D. Stampart, P. Terwagne, S. Verdun. Année 2012 (4 numéros) : 100 euros (TVA et frais d’envoi inclus). L’abonné peut souscrire à un abonnement à tout moment. Cet abonnement sera toutefois valable pour toute l’année en cours. Les numéros déjà parus sont envoyés automatiquement après la souscription. Les abonnements sont valables jusqu’à révocation. En cas de changement d’adresse, prière d’envoyer l’étiquette de l’enveloppe corrigée ou de nous contacter par mail rhpublica@vandenbroele.be ou Editions Vanden Broele, Stationslaan 23 à 8300 Bruges. ISSN 2034-7618


n°1-2012 EDITO

EDITO

> GILLES CUSTERS La Gestion des Ressources Humaines est devenue une préoccupation essentielle, aujourd’hui, dans la plupart des services publics, et notamment au sein des pouvoirs locaux. Mais qu’est-ce que la GRH ? Que recouvre-t-elle ? La gestion des recrutements, des carrières ? La gestion des compétences, l’information, la formation, la motivation, l’évaluation du personnel ? La gestion des conflits ? Notamment, mais aussi bien plus. L’on pourrait en réalité oser la comparaison avec le corps humain, dont les spécialistes s’accordent à dire qu’il est davantage que la somme de ses composants, chacun de ceux-ci interagissant avec les autres. Il en va de même pour la GRH dans nos services publics locaux : il s’agit d’un domaine immensément vaste, où les interactions sont permanentes. Partir à la conquête de ce monde peut se révéler au premier abord intimidant, face aux concepts et termes que l’on rencontre rapidement : gestion des compétences, objectifs SMART, formule de Bradford, coaching, leadership, management, empowerment, intrapreneurship… Mais en même temps, le sujet devient vite passionnant. Car il s’agit de gérer l’humain et lorsque cette gestion s’opère avec succès, c’est à de véritables effets d’entraînement que l’on assiste, au bénéfice tant de la structure que des collaborateurs… et du manager. Car qu’on ne s’y trompe pas : bien gérer les ressources humaines d’un service public est évidemment nécessaire pour son efficacité et son efficience, mais l’est aussi plus simplement pour le bien-être au travail de tous les membres du personnel, en ce compris les managers. A cet égard, le bon sens est évidemment un outil précieux. Mais il existe également des techniques qui rendent moins ardue la maîtrise de situations complexes, et des concepts

de GRH très intéressants qui peuvent être appliqués à nos structures. Encore faut-il les connaître et les maîtriser. Précisément, à ce jour, il n’existait pas de revue spécialisée traitant de la gestion des ressources humaines dans son sens le plus large, spécialement éditée à l’attention des pouvoirs locaux et adaptée à leurs spécificités. Cette lacune est désormais comblée par la présente revue « RH Publica », éditée par les Editions Vanden Broele. Véritable outil pour les DRH et les personnes intéressées par la gestion des ressources humaines, la diversité des matières qui y seront traitées ravira les plus insatiables, qui y trouveront à la fois la présentation et l’explication de concepts de GRH, des témoignages, des analyses de jurisprudence et des exemples de méthodologies concrètes. Ce premier numéro est consacré à la Gestion des compétences. Vous y trouverez diverses réflexions sur ce thème et sur la gestion des ressources humaines au niveau local (communes, CPAS, services Incendie) et à la police fédérale. Une attention particulière sera également portée aux travailleurs handicapés, au management des compétences dans les communes flamandes ainsi qu’à un projet original développé en Région bruxelloise. Deux contributions aborderont enfin les concepts même de « gestion des compétences dans le secteur public », et de « leadership situationnel ». Je n’en dis pas plus, car il est temps pour moi de vous laisser à ce menu riche et varié, et de vous souhaiter une excellente lecture ! Gilles Custers Secrétaire communal de Pont-à-Celles

RH Publica 3


n°1-2012 INTERVIEW

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VISÉ VERSUS SCHAERBEEK

Visé compte 17000 habitants et Schaerbeek 126.517. Si la commune de Visé compte 150 membres du personnel celle de Schaerbeek plus de 1260 personnes. Charles Havard et Jacques Bouvier nous livrent leur conception de la GRH.

¬ Quelle est votre conception de la GRH ? (Ch.H.) Ma conception, comme celle de tous mes collègues secrétaires communaux, n’est pas nécessairement celle qui prévaut. Une commune, c’est avant tout un collège communal dont dépend le personnel et dans cette matière, comme dans d’autres, on ne peut pas reléguer les élus exécutifs à un simple rôle d’entérinement. Fort heureusement, ces élus exécutifs sont en général pleins de bon sens et l’exposé de ce qui semble idoine est le plus souvent discuté avec discernement. Mais c’est le collège, organe par définition collégial, qui a le dernier mot. La conception du secrétaire communal n’est donc pas la seule qui puisse l’emporter. C’est là l’idée même d’une commune et sa difficulté en matière de relations humaines: une seule personne, fût-elle déclarée ‘chef de personnel’ par le décret, n’a pas le monopole de la décision. Sur le fond, je pense tout simplement qu’il faut utiliser les personnes selon leurs compétences et les amener doucement à gérer les matières où on les sent compétentes même si elles n’en ont pas elles-mêmes la conscience. (J.B.) La question est d’une rare complexité. Avant toute chose, à mon sens la gestion des ressources humaines reste la gestion de ses collaborateurs. A quelque niveau que l’agent communal se situe et quel que soit son statut, il permet aux responsables communaux - dont le secrétaire communal - de gérer au mieux tout ce qui touche à l’intérêt communal en fonction des objectifs fixés par lesdites autorités communales. La gestion des ressources humaines en ce sens implique donc la plus grande clarté possible, tant en ce qui concerne l’organisation des services communaux qu’en ce qui concerne leurs objectifs. Au-delà de cela, des

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outils doivent bien évidemment être mis en place pour permettre d’atteindre ces objectifs. Il peut s’agir de la problématique de la formation des agents, tout comme il peut s’agir de la problématique de leur évaluation.

Qui gère les ressources humaines dans votre commune ? (Ch. H.) Conformément à la loi communale devenue Code wallon de la démocratie locale, c’est le secrétaire communal qui est le chef de personnel et c’est lui qui est présumé en charge des ressources humaines. Deux nuances sont à apporter à ce postulat de départ. Dans un sens hiérarchique, j’estime indispensable de transformer le chef du service personnel en adjoint GRH. A Visé, c’est un chef de bureau qui chapeaute le service administratif du personnel. Je l’ai désormais associé à la gestion humaine au-delà de son rôle bureaucratique. Pour un aussi grand nombre d’agents, il est indispensable de se faire aider. Dans un sens politique sensu lato, il ne faut pas se voiler la face: les mandataires exécutifs se comportent partout comme des chefs de service et ils pratiquent chacun leur méthode GRH. Le secrétaire communal, même parfaitement formé, n’est pas en mesure d’uniformiser les pratiques GRH dans la même commune. Il n’est pas possible de comparer une commune à une entreprise privée sur ce plan-là. Fort heureusement, certains échevins sont par nature ou par profession bien formés à la gestion du personnel. La personne a-t-elle été formée? Non, je n’ai pas été formé aux méthodes GRH. (J.B.) La commune de Schaerbeek a créé en 2002 un emploi spécifique de GRH. Une personne répondant au profil précis souhaité a été recrutée en date du 15 janvier 2003 sous mandat. Ce mandat a été prolongé puis transformé en contrat à durée indéterminée. Suite à l’obligation légale récente adoptée par le législateur bruxellois, un examen de recrutement a été organisé. La personne qui occupe l’emploi a réussi cet examen et est donc en voie de nomination statutaire.


n°1-2012 INTERVIEW

JACQUES BOUVIER CHARLES HAVARD

JACQUES BOUVIER (J.B.) est licencié en droit de l’UCL et, depuis 1990, secrétaire communal à Schaerbeek où il est entré en 1978. Il est chargé de formations à l’Ecole Régionale d’Administration Publique et est membre du comité de rédaction de la Revue de droit communal et du Journal de la police.

CHARLES HAVARD est licencié en droit. Il est secrétaire communal de Visé depuis plus de 24 ans. Auteur d’un manuel pratique de droit communal mais également de deux romans, il fut durant 6 ans, secrétaire de la zone de police Basse-Meuse. Actuellement, il assure un cours d’initiation au droit communal aux sciences administratives de Liège.

¬ Pensez-vous que le profil du responsable des RH influence la gestion ? (Ch. H.) Bien sûr que oui. La GRH n’est pas une science exacte mais une discipline humaine, avec toute sa part de subjectivité. Les théoriciens ont beau tenter d’en écrire les règles, la GRH demeurera une question de personnalités, en particulier dans le chef du responsable. Est-il de nature autoritaire ou débonnaire ? Est-il féru de gestion humaine ou plutôt enclin à traiter ses dossiers ? Est-il égoïste ou altruiste ? Est-il intraverti ou extraverti ? En fonction de la réponse, le style de gestion RH différera. (J.B.) Il est évident que la manière dont une fonction est assumée dépend largement de la formation acquise par son titulaire. Ainsi, selon qu’il soit ingénieur civil ou juriste, le secrétaire communal assumera sa fonction avec des sensibilités différentes. Il en va de même pour le gestionnaire des ressources humaines bien évidemment.

¬ La GRH peut-elle être partagée par plusieurs personnes ou au contraire, pour la bonne marche des services doit-elle être aux mains d’une seule personne? (Ch. H.) Comme je l’ai déjà dit, à Visé, je partage la GRH avec mon collègue du service personnel. Cette association relève autant de la nécessité que du confort. Un secrétaire communal n’est pas que chef de personnel et il n’a pas du temps à revendre pour la GRH. Si celle-ci est importante,

il ne peut pas abandonner son activité administrative pour n’être qu’un organisateur. Être appuyé par un adjoint de confiance est inévitable. Le dernier mot doit toutefois revenir à une seule personne, soit le secrétaire communal, mais l’idéal est de ne pas devoir recourir au dernier mot, car les deux gestionnaires RH penseraient à l’identique. (J.B.) Quand l’emploi de gestionnaire des ressources humaines a été créé à Schaerbeek, il a été conçu comme doublant le responsable du service du personnel. Les limites de ce doublon ont été vite constatées en telle sorte que l’autorité communale a décidé de charger la même personne à la fois de la gestion des ressources humaines et du service du personnel. Le risque de pareille option est évidemment que le gestionnaire des ressources humaines se voit débordé par une série de problèmes plus quotidiens ou pratiques, relatifs à la gestion du personnel. Il est certain à cet égard qu’une bonne gestion des ressources humaines implique une nécessaire faculté de pouvoir s’extraire des problématiques quotidiennes, sans bien évidemment les oublier. Le danger ne justifie cependant pas selon moi que l’on scinde ces deux métiers. Il est certain que le gestionnaire des ressources humaines doit assumer, en étroite collaboration avec le secrétaire communal, une unité dans ladite gestion des ressources humaines. Il est donc a priori difficile de partager cette tâche. Il n’en reste pas moins que, dans les différents départements, un interlocuteur privilégié du gestionnaire des ressources

RH Publica 5


n°1-2012 INTERVIEW humaines, lui-même formé en la matière, peut être désigné. Il travaillerait cependant sous l’autorité du directeur du département concerné et pas sous l’autorité du gestionnaire des ressources humaines. Au-delà du gestionnaire des ressources humaines, l’unité de direction reste bien évidemment assurée par le secrétaire communal.

¬ Pensez-vous que la réforme des grades légaux aura un impact sur la gestion des ressources humaines dans votre commune? (Ch. H.) Oui. Le contrat d’objectifs qui est prévu entre le secrétaire communal (qui deviendra la directeur général) et le collège contient le germe d’un renforcement de la capacité décisionnelle du premier fonctionnaire. On ne peut pas imaginer que le directeur général soit obligé d’atteindre des buts assignés sans pouvoir davantage choisir les membres du personnel et, inversement, s’en séparer. Le projet wallon ne prévoit qu’un avis du directeur général lors des procédures de recrutement, mais ce contrat d’objectifs postule ipso facto un lien avec la qualité du personnel tel que le responsable l’entend. A défaut d’un choix par le secrétaire communal (directeur général) du personnel qu’il souhaite, celui-ci pourra rejeter toute évaluation de ses objectifs. (J.B.) Comme tant d’autres choses, une bonne gestion des ressources humaines ne se « décrète » pas. La mission et le statut des grades légaux ont été modifiés à Bruxelles par une ordonnance de 2009. Cette ordonnance - qui crée par ailleurs l’emploi obligatoire de gestionnaire des ressources humaines - décrit d’une manière plus précise les missions des grades légaux et, par ailleurs, prévoit la possibilité de désigner secrétaire et receveur sous mandat. En tout état de cause même s’ils ne sont pas désignés sous mandat, une évaluation régulière doit être assurée. Je n’ai personnellement pas le sentiment que, comme telles, ces modifications, trois ans plus tard, ont eu une influence sur la gestion des ressources humaines dans les communes bruxelloises. Elles constituent bien évidemment un signal important mais restent encore empreintes de trop d’ambiguïté que pour pouvoir être vraiment décisives.

¬ Quels sont les moyens dont dispose votre administration pour atteindre cet objectif? (Ch. H.) Dans la plupart des communes, les moyens dévolus à la GRH ne sont pas immenses. On engage du personnel régulièrement et on tente de le faire en toute objectivité en fonction des profils de compétences demandés. Ensuite, il faut permettre aux agents de s’épanouir dans leur fonction, ce qui rejaillira forcément sur la qualité du service. C’est là une démarche au cas par cas. Pour la majorité des agents, cela fonctionne, mais il y a quelques rares récalcitrants pour lesquels une décision s’impose.

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(J.B.) Le département des ressources humaines comprend 17 collaborateurs sous l’autorité directe de la gestionnaire des ressources humaines, et répartis en 3 services : le service du personnel (engagements, nominations, fins de contrat, suivi de carrière, congés, interruptions diverses,....) ; le service traitements- pensions (gestion des rémunérations et traitement des dossiers de pension du personnel statutaire) et le service gestion des compétences (gestion des candidatures, plan de formation, description de fonctions, …). Il est à noter que le Service interne pour la Prévention et la Protection au Travail, est également rattaché au Département des Ressources humaines. Il comprend 3 collaborateurs parmi lesquels le chef de service - conseiller en prévention.

¬ L’administration dispose-t-elle de fonctionnaires formés à cette GRH moderne ? (Ch. H.) La Ville de Visé ne dispose pas de fonctionnaire spécifiquement formé à la GRH. Pourquoi pas moi ? Pour deux raisons. D’abord parce qu’un secrétaire communal est sollicité dans tant de directions qu’il n’est pas possible de se former en tout. On me dira que la GRH devrait être prioritaire, mais que fait-on alors de tous les dossiers quotidiens qui affluent? Ensuite, parce que les quelques éléments de formation que j’ai néanmoins suivis m’ont amené à la conclusion que tout ce que l’on m’apprenait était déjà en moi, comme en nombre d’autres, en simple bon sens. Dans ces formations GRH, en général, on met le doigt sur ce qui est inné. Ces formations ont pour mérite de rappeler ce que l’on sait, mais on peut y arriver également sans le concours d’une personne extérieure, même si c’est plus aisé lorsqu’une tierce personne intervient. Pourquoi pas un adjoint? On ne rechigne pas à une formation de temps à autre, mais cet agent a aussi beaucoup de tâches à accomplir qui ne sont dès lors pas accomplies durant les longs temps de formation. On n’imagine pas facilement à l’extérieur combien est grande la diversité des missions dans les communes et la difficulté corrélative de combiner le quotidien avec des formations externes. (J.B.) Lors du recrutement de collaborateurs dans les différents départements, l’accent est mis essentiellement sur les compétences attendues par le département luimême. Ce ne sera donc qu’accessoirement qu’un collaborateur d’un département autre que le département des ressources humaines aura à s’occuper de la gestion des ressources humaines. Nous n’en faisons donc pas une condition à l’embauche. Par contre, nous profitons des nombreuses formations assurées essentiellement par l’Ecole Régionale d’Administration Publique (ERAP) en matière de gestion des ressources humaines pour y envoyer les collaborateurs qui sont essentiellement ou accessoirement concernés par cette matière. Ainsi en est-il par


n°1-2012 INTERVIEW exemple des techniques d’apprentissage à l’évaluation, à la gestion des compétences du personnel, à la gestion d’équipes, au choix des outils de sélections, etc.

¬ Un plan de formation continuée a-t-il été mis sur pied ? (Ch. H.) Nous avons tous dû formuler un plan de formation, mais il apparaît que les formations attirent le plus souvent des candidats à l’évolution de carrière assujettie à la réussite d’une formation. Nous envoyons souvent des agents à des formations qui ne nous sont pas utiles mais qui leur sont utiles à eux pour changer d’échelle. La programmation de la formation a le mérite d’exister en Wallonie et nombre de formations sont de qualité, mais elles ne correspondent pas toujours à ce que nous attendons précisément sur le terrain. En revanche, quand un agent sollicite par lui-même une formation qu’il sent utile, nous ne refusons que rarement. Les écoles de formation tâtent le terrain pour offrir les formations les plus adéquates et je salue cet effort productif. (J.B.) Depuis 2004, une attention importante a été accordée à la formation du personnel, en dehors d’un cadre réglementaire précis toutefois. En sa séance du 1er décembre 2010, le conseil communal a adopté un règlement de formation pour l’ensemble du personnel après les concertations et négociations requises par la loi. Conformément au prescrit de la « Charte sociale », il s’agit non seulement de la formation continuée mais également de la formation professionnelle. Dans la foulée, le collège a approuvé un plan de formation continuée sur 3 ans, qui permet de mieux structurer les actions de formation et de les articuler avec les besoins des services. Par ailleurs, depuis que le règlement a été adopté et communiqué au personnel, le nombre de demandes de reconnaissance de formation professionnelle a nettement augmenté.

¬ L’efficacité passe-t-elle par une réduction/ augmentation du nombre de fonctionnaires? (Ch. H.) La question n’est pas là. Chacun doit être à sa place en fonction des profils de compétences. On a depuis une vingtaine d’années abandonné, par exemple, la fonction de ‘commis-dactylo’ au profit de gestionnaire de dossiers. On demande ainsi à un employé d’administration de prendre en charge un dossier du départ à l’arrivée, avec une marge individuelle d’appréciation qui s’inscrit dans une conception générale. Les agents qui ne veulent pas de ce moule n’ont plus leur place, mais ceux qui s’y glissent ne sont jamais en surnombre tant sont multiples les tâches qui nous échoient. Une limite va bientôt toutefois modifier la norme: les moyens budgétaires des communes vont bientôt stagner voire diminuer et il faudra obligatoirement faire plus avec moins de moyens humains. On n’y échappera pas.

(J.B.) L’efficacité passe avant tout par une bonne définition des tâches de chacun, dans le cadre d’un organigramme transparent. Je pense que le nombre de collaborateurs reste étranger à l’efficacité de l’administration. Par contre, il est un autre impératif qu’il appartient au service public de gérer, c’est la problématique de la continuité. Ce principe de la continuité du service public sera évidemment mieux assuré plus le nombre de collaborateurs est élevé. Il est évidemment souvent fort difficile de faire admettre, notamment par les responsables des différents départements, que l’efficacité du service et la continuité du service public sont deux choses qui doivent s’analyser séparément. On a une lourde tendance à tout sacrifier au second principe.

¬ La distinction (salaire, promotion, pension ...) entre le personnel statutaire et contractuel doit-elle être supprimée pour appliquer une GRH moderne ? (Ch. H.) Ma réponse est clairement affirmative. A la fusion des communes, en 1977, le personnel était essentiellement statutaire. Les programmes de résorption du chômage dans les années 1980 ont déséquilibré la structure du personnel en amenant une majorité d’agents sous statuts ACS devenus APE. Certaines communes ne fonctionnement plus qu’avec une grande majorité de contractuels. A Visé, nous procédons régulièrement à des trains de nominations. En décembre 2011, le collège a procédé à 30 nominations. C’est beaucoup, mais les contractuels qui n’ont pas été transformés en statutaires en ressentent une frustration légitime. La mixité du statut engendre une discrimination qui n’est pas propice à l’égalité des agents à qui on demande les mêmes services. (J.B.) On peut évidemment prendre comme postulat que la gestion des ressources humaines sera plus harmonieuse, équitable et efficace dès lors que l’ensemble des collaborateurs est soumis aux mêmes règles. Autre chose est évidemment de savoir si cet idéal d’égalité doit se faire en prenant comme modèle le « statut » ou le « contrat ». Au-delà de la simple distinction entre ces deux options, il convient de souligner combien la gestion des ressources humaines se complique par l’existence de règles propres à la subsidiation de certaines catégories de personnel. L’autorité subsidiante va estimer pouvoir imposer à l’employeur des règles souvent très invasives au prétexte que le personnel est subsidié par elle. Outre les complications que cela entraîne, il est évident que cela peut empêcher l’émergence d’une culture d’entreprise univoque.

¬ Si oui, de quelle manière? (Ch. H.) La gageure de l’avenir est de ramener l’unicité de la position statutaire. Cela ne dépend pas que des communes mais au contraire des pouvoirs supérieurs. L’idéal serait

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que la Région wallonne transforme les points APE en aide globale à l’emploi dans les communes, avec obligation d’un certain volume dudit emploi. Revenons à la formule de base qui consiste à nommer tout agent qui est indispensable après un maximum de 5 ans en position contractuelle. La nouvelle loi sur les pensions via l’ONSS-APL va dans ce sens, mais il ne sera pas aisé d’y parvenir en un tournemain. (J.B.) Justement, en développant une culture d’entreprise qui permettrait de gommer au mieux toutes ces différences de régimes. Ainsi me suis-je déclaré récemment résolument opposé à la rédaction et la distribution d’un feuillet d’information qui ne s’adresserait qu’à une catégorie bien précise de personnel subventionné, en l’occurrence dans le cadre des programmes de prévention. Il est évident que le gommage nécessaire ne s’arrête pas à pareille réaction mais doit pouvoir être appliqué au quotidien. C’est un état d’esprit à développer, notamment dans le chef des directeurs de départements. Ces considérations n’empêchent évidemment pas de faire appel dans des circonstances exceptionnelles et particulièrement limitées, à du travail intérimaire. Cela se fait d’ailleurs régulièrement pendant les vacances par un appel à des étudiants, de façon très limitée, pour assumer des missions pendant les congés du personnel et de façon plus importante, pour assurer de missions spécifiques et saisonnières (accueil des enfants et encadrement de jeunes durant les vacances).

¬ Doit-on aller vers une approche plus managériale de l’organisation du travail ? (Ch. H.) Tout dépend de qui est déclaré « manager ». Actuellement, le secrétaire communal n’est pas déclaré « manager » par les autorités supérieures, naguère le ministère fédéral de l’intérieur et aujourd’hui la Région wallonne. Ce n’est pas encore dans les cartons. Si on qualifie le secrétaire communal de « manager », on ira vers une semblable conception analogue au secteur privé. A défaut, la notion de « manager » dans les communes restera floue. A décider au niveau supérieur. (J.B.) J’ose me permettre un néologisme en privilégiant en évoquant l’approche « ménagériale » plutôt que l’approche « managériale ». Le mot « ménagérial » fait évidemment allusion au mot « ménage ». Il donne à ce mot « managérial » pour moi un peu trop et un peu mal utilisé,

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une couleur plus familiale et donc de proximité qui sied mieux à la dimension d’une administration communale, même de la taille de celle de Schaerbeek. Il s’agit de la proximité entre l’élu et l’administration, c’est à dire non seulement avec les directeurs de département mais aussi les collaborateurs les plus éloignés. Il s’agit aussi de la proximité entre l’ensemble de l’administration communale (élus et l’administration) avec le citoyen. Cette double proximité nous impose une dimension humaine qui me semble trop souvent exclue d’une gestion de type strictement « managériale ». Cela étant, il est vrai qu’un certain nombre de contraintes, notamment financières, nous imposent une objectivation non seulement des moyens mais aussi des manières d’y répondre qui s’accordent mieux avec une gestion dite « managériale ». Vous aurez compris que ce que je crains surtout, c’est que, en privilégiant une gestion managériale, on perde le sens des relations humaines de proximité qui font la caractéristique de la gestion communale.

¬ Les finances communales permettentelles d’atteindre les objectifs souhaités? (Ch.H.) Comme je l’ai dit plus haut, les finances communales seront malmenées dans la décennie qui vient et il faudra faire mieux avec moins de ressources. Les communes seront obligées de ne pas remplacer certains départs naturels et un exercice d’efficience s’imposera. Question de survie dans un contexte économique international qui retombera sur les capacités financières des communes. (J.B.) C’est bien évidemment l’éternelle question de savoir qui est le premier de la poule ou de l’œuf. Doit-on fixer des objectifs en fonction du disponible financier ou doiton fixer les objectifs financiers en fonction des objectifs politiques ou opérationnels ? Je pense que ceux qui réfléchissent en fonction de cette deuxième hypothèse risquent bien évidemment de se retrouver dans des situations difficiles dans les mois et les années à venir. La raréfaction des recettes financières risque évidemment de transformer les idéaux en matière de gestion des ressources humaines en peau de chagrin. L’avantage c’est que cela devra titiller l’imagination. Comment rendre des services de qualité alors que les moyens financiers se raréfient ? Q


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LA GRH À L’ÉPREUVE DU FEU MARC GILBERT

de jour, 24 h repos, 12h de garde de nuit, 48 h repos. Ce suivi est rendu d’autant plus difficile lorsque les congés ou récupération d’heures viennent s’y ajouter. Réussir à contrer le cliché selon lequel chaque sapeur-pompier se croit surpuissant et intouchable aussi bien physiquement que mentalement est très difficile. Il est essentiel de permettre à chacun de se vider l’esprit à la suite d’interventions difficiles (débriefing voire assistance psychologique selon la gravité des situations rencontrées) mais aussi d’instaurer une hygiène de vie respectable afin que le corps puisse répondre à la demande. L’objectif essentiel est d’amener les hommes à rester soudés, à se serrer les coudes et à se surpasser lors des difficultés rencontrées au cours des interventions, tout en veillant en permanence, à la sécurité de tous et de chacun.

¬ Quelle est votre conception des ressources humaines ?

Marc Gilbert, président de la Fédération Royale des Sapeurs-Pompiers de Belgique est chimiste de formation. Très vite, il s’est intéressé à l’application de la GRH au sein des services incendie (SI) ; il a d’ailleurs obtenu une licence universitaire en la matière et donne cours dans cette matière depuis 1996. A l’aube de la réforme des services incendie, la rédaction de RH Publica a voulu connaître les enjeux et particularités des SI. Le « management en caserne » est primordial car il s’agit également d’une zone de repos où les risques de relâchement vis-à-vis de l’autorité sont possibles. En caserne, il y a du temps mort, de risques de frictions où les rumeurs et ragots font la part belle aux pompiers qui n’ont « rien à faire ». En général, lors d’une intervention, il n’y a pas ou peu de réfraction à l’autorité à condition que le personnel soit bien préparé (briefing, discussions, réunions, exercices, etc.). Il est pourtant difficile de recréer les conditions réelles lors des exercices de préparation. Il est plus compliqué d’avoir un suivi quotidien du personnel en caserne compte tenu du régime de travail particulier : 12h de garde

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La communication, la connaissance du personnel, la discussion, l’analyse des ressources humaines. Je pense qu’il faut amener le personnel à acquérir une discipline librement consentie, une certaine autodiscipline, autant que possible, afin d’éviter de devoir trop souvent poser une discipline contraignante et difficilement acceptable par le personnel. Les sanctions étant l’ultime recours elles doivent être utilisées avec parcimonie, mais chacun doit être conscient de leur existence, au risque de tomber dans un état où « Tout est permis ». Un suivi individuel et documenté de la carrière de chaque membre du personnel est important. Un entretien d’(auto)-évaluation tous les ans, voire tous les 6 mois peut constituer un outil permettant au personnel de se sentir important et écouté, mais surtout de dresser et suivre un plan de carrière. Il est primordial de poursuivre un ou plusieurs objectifs car sans ceux-ci, il est difficile d’entretenir une motivation à toute épreuve. Au-delà de la formation, de l’expérience, de l’approche, c’est le charisme du responsable des ressources humaines qui donnera de la crédibilité à sa gestion.

¬ La GRH peut-elle être correctement menée quand se mêlent personnes « statutaires » et « volontaires » ?


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Oui, mais je pense qu’il faut veiller à tout mettre en œuvre afin de gommer les différences en valorisant les deux parties. Les différences de statut du volontaire doit être bien défini et surtout revalorisé. Il faut réunir tout le monde autour d’un même projet avec la même motivation pour un même but. Il faut veiller à inculquer un esprit professionnel tant à certains volontaires qu’à certains professionnels qui prennent leurs responsabilités envers la société. Il me semble également important de pouvoir trouver un système où les différentes tâches et responsabilités affectées à un volontaire doivent être mises en adéquation avec le temps réellement consacré aux fonctions de sapeur-pompier. En effet, bien que les formations soient les mêmes, rien ne remplacera jamais l’expérience et l’implication personnelles. La future réforme de la sécurité civile devrait permettre une véritable politique en termes de gestion du personnel notamment en ce qui concerne les mutations, l’évolution de carrière, les formations, etc. Un suivi plus détaillé de chaque membre du personnel pourra également être mis en place et surtout dans une base de données commune. En effet, il sera possible et utile d’investir dans des outils informatiques et autres facilitant et professionnalisant la gestion administrative inhérente aux ressources humaines.

¬ Un plan de formation continuée a-t-il été mis sur pied ? Il existe mais ne comprend que les titres des formations à dispenser. Selon moi, des scénarii pédagogiques détaillés ainsi que des formulaires d’évaluation spécifiques à chaque thème abordé devraient idéalement être établis. Le support utilisé pour ces évaluations devrait permettre d’avoir une vision globale personnalisée du niveau de progression de chacun afin de pouvoir mener les actions correctrices requises.

¬ Doit-on aller vers une approche plus managériale de l’organisation du travail ? Pour moi, oui. L’expérience professionnelle est un outil formidable et nécessaire à la formation des jeunes pompiers mais pour rejoindre, autant que faire ce peut, les attentes et les besoins pour l’épanouissement par le travail de chacun, un gros travail de management est nécessaire que ce soit dans la relation DRH > pompiers que pompier > DRH.

Afin de profiter de l’efficacité d’un plan managérial (business plan), il faut surtout définir la ligne de conduite vers laquelle on veut aller, bien définir les valeurs auxquelles nous voulons répondre. A partir de celles-ci, des objectifs à moyen et long termes doivent être mis sur papier avec deadline. Ces objectifs généraux doivent être scindés en objectifs opérationnels à court terme (SMART). Une fois établi et ayant été bien compris de l’ensemble du personnel, il faut veiller à ce que chaque décision prise dans le futur le soit dans le cadre de ce business plan. Afin d’être efficace, ce business plan doit être défini avec l’ensemble des cadres et pas de manière unilatérale et doit rester adaptable, sachant que «rien n’est jamais définitif».

¬ A-t-on déjà acquis la notion de client (interne/externe) au sein des SI ? Le personnel est bien conscient de la différence entre population (client externe) et membres du service d’incendie (client interne). La formation, qu’elle soit opérationnelle ou relative au casernement, mettra le pompier plus rapidement à l’aise avec la population lors d’une intervention et permettra à celui-ci d’appréhender sereinement des situations inhabituelles ou délicates. Par contre, en caserne, apprendre dans les bonnes conditions à naviguer au sein des collègues et de la hiérarchie peut s’avérer utile au bienêtre de chacun. Si le pompier arrive à cerner la différence, il n’est pas encore accoutumé avec la relation du monde moderne des affaires selon laquelle ce dernier est roi. Il n’y a que peu de politique menée pour informer le client, il n’est pas rare que le citoyen lambda ignore que les services d’incendie s’occupent d’autre chose que les feux. Il ignore même que l’aide médicale urgente est surtout gérée par les pompiers. Très rares sont les citoyens connaissant les missions des sapeurs-pompiers de manière exhaustive.

¬ Les finances communales permettent-telles d’atteindre les objectifs souhaités ? Il est de notre ressort de faire savoir et faire comprendre à l’autorité communale du bien fondé et de l’utilité d’une formation « management » adéquate. Les budgets actuels alloués aux pompiers par le fédéral sont, pour l’instant, clairement insuffisants. Budget et comptabilité au sein d’une commune sont des matières bien spécifiques et différentes que dans le monde des affaires… Q

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LE PST : OUTIL DE GESTION AU SERVICE DES COMMUNES PAUL FURLAN

C’est dans le cadre du lancement du Carrefour des compétences que le Ministre wallon des pouvoirs locaux et de la Ville, Paul Furlan nous a fait l’honneur de répondre à nos questions. Il nous livre ici les objectifs que les pouvoirs locaux doivent se fixer dorénavant en termes de gestion des compétences et de formation pour assurer la modernisation des communes et provinces.

deviendra en quelques sortes le directeur général de l’administration communale. Il sera responsable de la mise en œuvre de la stratégie définie pour la commune mais aussi de la gestion du personnel. Le rôle du receveur pourra, quant à lui, être assimilé à celui de directeur financier. Pour ces deux fonctions, nous glisserons d’un rôle purement administratif vers celui de conseil stratégique.

¬ Comme vous l’avez récemment annoncé, les pouvoirs locaux “ ont besoin d’outils permettant de fonctionner en parfaite adéquation avec notre mentalité du 21e siècle”. Comment ce souhait de modernisation peut-il se concrétiser pour les pouvoirs locaux ?

Un rôle qui sera matérialisé par ce que l’on appelle un « contrat d’objectifs » qui reprendra la description des missions légales du secrétaire. Il contiendra également les missions qui ressortent du PST et tout autre objectif quantifiable et réalisable qui relève des missions du secrétaire. Il s’agit, en fait et tout simplement, d’une description de la stratégie que le secrétaire met en place au sein de son administration, tout au long de la législature, pour réaliser les missions, atteindre les objectifs mais aussi les décliner en initiatives et en projets tangibles.

Pour nos communes, cette modernisation passera, par exemple, par l’implémentation d’un « Programme Stratégique Transversal communal » (PST), sorte de projet global communal, ou encore par un nouveau schéma organisationnel. En quelques mots, le PST est un outil facultatif que je proposerai aux communes et qui serait appelé à remplacer l’actuel programme de politique générale.

¬ Quels sont les objectifs de ce programme ? Esquisser les contours d’un véritable projet pour la commune et en dégager les actions prioritaires, en se basant sur un état des lieux. Mais aussi fédérer les différents plans et programmes sectoriels existants en un tout cohérent et aboutir à une vision des projets à moyen terme qui soit transversale, coordonnée et qui intègre une dimension transcommunale.

¬ Comment cela se matérialise-t-il sous l’angle de la gestion des compétences ? Tout d’abord, les grades légaux doivent évoluer vers un rôle de conseil stratégique. Mon projet est de redéfinir leurs rôles, leurs missions mais aussi leur articulation avec l’exécutif, tout en développant de nouveaux outils qui permettront de coordonner les objectifs d’action politique et les objectifs d’action administrative. Bref, de matérialiser le stratégique en opérationnel. Concrètement le Secrétaire communal

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¬ Comment sera assurée la mise en œuvre de ces nouveaux rôles des grades légaux ? Par l’apparition d’un nouvel organe : Le comité de direction qui semble, selon moi, être l’outil adéquat pour en assurer la promotion.

¬ Pour l’instauration d’un comité de direction ? Qui le composera et quel sera son rôle ? Un comité de direction serait instauré et obligatoire pour les communes de plus de 10.000 habitants. Bien sûr, la taille et la composition de ce comité sera variable selon la taille de la commune elle-même et des matières qu’il aurait à connaître. (Toutefois, à l’occasion du vote du budget, un comité de direction budgétaire devra par contre se réunir pour toutes les communes wallonnes, indépendamment du nombre d’habitants). Le comité de direction se composera au minimum du secrétaire et du receveur communal, évidemment mais aussi leurs homologues au CPAS. Toutefois, si l’organigramme de l’administration associe d’autres membres du personnel à des fonctions étroitement liées à la direction du personnel, d’un service ou d’un département, ces personnes seront bien entendu invitées à rejoindre le comité de direction. Le comité de direction pourrait traiter


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toutes les questions d’intérêt général relatives à l’organisation et au fonctionnement des services. Plus, bien sûr, les attributions que pourrait lui conférer le Collège et il aurait en charge la coordination des services communaux lors des décisions adoptées et veillerait à l’unité de leur fonctionnement.

¬ Ce programme s’intitule « Programme stratégique et transversal », qu’entendez-vous par transversal ? Cette modernisation des administrations communales ne serait pas complète sans prendre en considération la nécessité d’un nouvel organigramme. C’est pourquoi je compte également demander aux communes de repenser leur ligne hiérarchique qui, jusqu’à présent, s’avère, officiellement assez peu flexible. Le but de cette démarche est clairement d’améliorer les relations transversales entre les différents services et de favoriser et maximiser les échanges bilatéraux. Un bon exemple est celui du Comité de direction qui accueillera les responsables des différents services de la commune.

mations, de très haute qualité, sont assurées, soit par les instituts de formation provinciaux, soit sur base de partenariats avec les meilleures de nos écoles, hautes écoles, universités et instituts de formation. Vous vous en rendez compte, grâce aux formations, il est possible d’acquérir des connaissances, tout au long de sa carrière. Mais il est désormais possible de faire reconnaître les compétences accumulées sur le terrain, au fil des expériences professionnelles, c’est ce que j’appelle le diplôme du vécu. Même si le système met un peu de temps à se mettre en place, le chemin est balisé et s’est vu concrétisé par une circulaire le 25 janvier 2011. La Déclaration de Politique Régionale en a d’ailleurs fait une de ses priorités en prévoyant, pour les années à venir, un développement du mécanisme de validation des compétences. Q

¬ Les institutions provinciales ont-elles aussi droit à leur cure de modernisation ? Leurs missions doivent être précisées et leur fonctionnement contrôlé et modernisé. C’est dans cette optique que, le 12 octobre dernier, le Parlement wallon a adopté, sur ma proposition, un texte qui vise à revoir la composition des organes provinciaux. Le texte en question implique une révision à la baisse du nombre de mandataires provinciaux, plus précisément d’un tiers. Ce n’est pas tout, la modernisation de notre institution provinciale devra, plus que probablement, passer par un réaménagement de ses compétences. Celle-ci doit se réarticuler autour de deux volets qui sont le transfert ou l’abandon de compétences et la définition des axes prioritaires des provinces. Pour ce qui est de la redéfinition des axes prioritaires, les cinq provinces ont à présent terminé leur réflexion en la matière et ce, après consultation des communes, comme le préconise la Déclaration de Politique Régionale. Dès que je serai en possession de cette synthèse, je mettrai en place un groupe de travail interministériel, qui sera chargé d’en analyser les résultats et de faire une proposition au Gouvernement wallon.

¬ Quels sont les moyens en formation dont disposent les Pouvoirs locaux pour garantir une qualité optimale de leurs services aux citoyens ? Notre parcours scolaire constitue sans aucun doute, une bonne base mais c’est tout au long de notre vie que nous devons nous adapter aux situations que nous rencontrons. C’est chose possible pour les agents des pouvoirs locaux via les nombreuses formations mises à leur disposition. Ces for-

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COLOREZ VOTRE LEADERSHIP

A l’heure actuelle, Il existe encore de nombreuses incertitudes sur les impacts qu’aura la réforme du Ministre Paul Furlan à propos des grades légaux sur le fonctionnement des administrations locales.

modèle, qui tranche avec la vision autocratique et univoque du « chef de service traditionnel », instaure différents modes de gestion du personnel en fonction de la maturité du groupe à gérer et de sa motivation.

Mais quelle que soit la nature de la réforme et ses implications légales, il est probable que les administrations communales seront appelées à développer la gestion des compétences de leurs agents, voire de changer leur modèle de fonctionnement. Le niveau d’exigence des citoyens en matière de services, les aspirations professionnelles de ce qu’on appelle la « génération Y » et les effets du « papy-boom » vont obliger les décideurs locaux à adapter leurs modes de gestion et par conséquent d’inventer de nouvelles façons de motiver leur personnel. Les recettes de management basées sur une organisation hiérarchisée, sur le fonctionnement par tâche sont amenées à être revues à l’aune des attentes des nouveaux clients (internes et externes) des administrations.

Dans ce modèle, deux dimensions doivent être prises en compte pour adapter le style de leadership, la compétence des membres de l’équipe (leur savoir-faire et leur potentiel) et l’engagement des membres de l’équipe (leur motivation ou leur bon vouloir à participer aux objectifs du service ou de l’organisation). Un « leader situationnel » sera reconnu à sa capacité à adapter son style de management en fonction du niveau de chacun de ses collaborateurs dans ces deux dimensions et en fonction de la situation à gérer, ou des objectifs à atteindre.

L’objet du présent article est d’évoquer de nouvelles pistes de management prenant en considération ces attentes nouvelles et de communiquer d’une manière plus efficiente et harmonieuse.

MOTIVATION COLLABORATEURS

SOUTENIR

DELEGUER

(LEADER PARTICIPATIF)

(LEADER DELEGATIF)

DIRIGER

ENTRAINER

(LEADER DIRECTIF)

(LEADER PERUSASIF)

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¬ Le leadership situationnel, une autre forme de gestion des équipes Parce que les codes changent, que les attentes des membres d’une équipe évoluent, le management doit également s’adapter. Le style de management doit s’ajuster à la maturité et aux aspirations des personnes composant l’équipe. Les experts en management Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ce

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COMPETENCE COLLABORATEURS

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> DE NOUVELLES EXIGENCES S’IMPOSENT OU S’IMPOSERONT PROCHAINEMENT AUX MANDATAIRES ET AUX GRADES LÉGAUX EN MATIÈRE DE GESTION D’ÉQUIPE. > LES RECETTES DU PASSÉ EN MATIÈRE DE LEADERSHIP DOIVENT-ELLES ENCORE ÊTRE APPLIQUÉES ? > EXISTE-T-IL DES ALTERNATIVES À L’AUTORITÉ BASÉE SUR LA HIÉRARCHIE ? RENAUD STRAET

¬ Quatre styles de leadership ont ainsi été identifiés selon le modèle : ™ LE LEADER DIRECTIF : il dicte ce qu’il faut faire et

déjà vécu des situations conflictuelles où la source du conflit résidait non pas dans le sujet de la discorde mais bien dans la perception du conflit que les protagonistes pouvaient en avoir.

comment il faut le faire.

š LE LEADER PERSUASIF : il explique le pourquoi et le comment, laisse une certaine autonomie et contrôle le résultat. › LE LEADER PARTICIPATIF : il laisse plus d’autonomie et associe la personne à la prise de décision. œ LE LEADER DÉLÉGATIF : il laisse le collaborateur prendre les décisions et l’en informer ensuite. Le défi du manager actuel est de pouvoir adapter son style de management en fonction de la maturité, des compétences et des attentes de ses collaborateurs. Le style de management devra être directif face à des personnes disposant de peu d’expérience et de motivation, mais il devra évoluer vers le participatif, voire le délégatif, lorsque le niveau de compétences et les attentes en matière d’autonomie s’élèveront. Cette adaptation constitue certainement un enjeu majeur des leaders actuels. Une des clés réside à l’évidence dans une meilleure identification des compétences mais aussi des modes de fonctionnement de chacun afin de développer une optimisation du fonctionnement des équipes.

¬ Insights Discovery® - Colorez votre leadership Le style, la façon de travailler de vos collaborateurs, même pour des personnes occupant des fonctions identiques, peuvent profondément varier. Certains seront plus méticuleux, d’autres plus concernés par l’objectif à atteindre, d’autres peut-être plus soucieux de prendre part à la vie d’une équipe quel que soit cet objectif. Vous avez également

La perception que nous avons du monde, de notre fonction, de nos relations avec les autres peut avoir une influence importante, déterminante dans la manière dont nous fonctionnons et interagissons avec les personnes que nous côtoyons. Les travaux de Carl Jung relatifs aux types psychologiques ont mis en évidence différents éléments qui ont une influence sur la manière dont les individus agissent, perçoivent et fonctionnent. > L’Introversion et l’Extraversion : comment nous exprimons et rechargeons notre énergie. > La Pensée et le Sentiment : comment nous prenons nos décisions. > La Sensation et l’Intuition : comment nous percevons le monde extérieur. Selon ces travaux, il est possible de définir les modes de fonctionnement des individus en identifiant quels sont les éléments dominants de chacune de ces paires. Le modèle Insight Discovery® inspiré des recherches de Carl Jung, est fondé sur le postulat que chacun d’entre nous dispose de plusieurs types d’énergies que nous mobilisons en fonction des situations ou en fonction de nos préférences. Ces quatre énergies, décrites sous la forme d’un code de couleurs correspondent à des modes de fonctionnement que nous combinons au quotidien, souvent en privilégiant l’une ou l’autre par rapport aux autres. Ces quatre énergies (couleurs) peuvent être brièvement décrites de la manière suivante :

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1. L’énergie Bleue : Réfléchi, Analytique, Précis avec pour objectif principal de comprendre 2. L’énergie Verte : Attentionné, Encourageant, Patient avec pour objectif principal de trouver l’harmonie 3. L’énergie Jaune : Sociable, Démonstratif, Persuasif avec pour objectif principal de trouver la reconnaissance 4. L’énergie Rouge : Compétitif, Exigeant, Déterminé avec pour objectif la réussite Ces énergies correspondent à des visions ou des perceptions différentes du monde et de la relation avec autrui. Elles conditionnent dès lors nos interactions avec nos partenaires, nos collègues et peuvent être source de complémentarités intéressantes mais également source de conflit ou d’incompréhension.

¬ Les couleurs de l’Insight Discovery® en quelques mots clés Q Le Bleu Frais : cette couleur est généralement associée aux personnes analytiques qui éprouvent un besoin important de comprendre dans les moindres détails la logique des choses. Cette énergie est caractérisée par des exigences élevées en matière de fiabilité et de précision. Q Le Vert Calme : cette couleur est associée aux personnes qui ont besoin d’harmonie pour fonctionner. Ce besoin s’exprime tant pour l’environnement dans lequel les personnes travaillent qu’au niveau des relations qu’elles nouent avec les autres. Les personnes ayant beaucoup d’énergie verte se centrent sur la stabilité, les valeurs et l’aide à autrui. Q Le Jaune Brillant : cette couleur est associée aux personnes qui ont besoin de reconnaissance publique. Les personnes disposant d’une grande énergie jaune auront de grandes facilités à nouer des contacts, à exprimer leur ressentis (parfois changeant) et mettront beaucoup de gaieté dans la relation. Q Le Rouge Vif : cette couleur est caractérisée par le goût du défi et le besoin de fixer des objectifs tant à soi-même qu’aux autres. Les personnes disposant de beaucoup d’énergie rouge seront centrées sur le résultat, focalisées sur l’action et dotées d’une grande certitude intérieure.

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Chaque énergie a bien sûr ses côtés moins positifs, qui apparaissent dans des situations de stress ou dans les mauvais jours. Et vous, quelles sont vos couleurs ? La méthodologie Insight Discovery® est basée sur l’identification de ces couleurs qui correspondent à des modes ou des préférences de fonctionnement spécifiques. Il est important de rappeler que chacun d’entre nous possède les 4 énergies que nous mobilisons plus ou moins en fonction de circonstances, des situations et de nos préférences. Ce modèle part du postulat qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise couleur, mais que chacune d’entre elles a ses points forts et faibles. L’intérêt pour une équipe vient de la combinaison optimale entre ces énergies afin de parvenir aux objectifs qui lui auront été assignés. L’enjeu pour le manager de l’équipe sera dès lors d’identifier chez chacun de ses collaborateurs ses principales énergies et de les utiliser au mieux en fonction des circonstances, selon le type de projet à réaliser, leur nature, ou le niveau de maturité de celui-ci. Ainsi au début d’un projet, il suscitera dans son équipe l’énergie jaune, source de créativité et d’inspiration. Par la suite, lors de l’élaboration des plans d’actions précis, il mobilisera l’énergie bleue afin de détailler de manière précise les étapes à prendre en considération. Une fois le projet lancé, il veillera à utiliser l’énergie verte pour favoriser l’harmonie et l’adhésion du groupe au projet et l’énergie rouge permettant de parvenir aux résultats escomptés.


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Il est dès lors important pour les leaders modernes de comprendre en profondeur les ressources dont disposent les collaborateurs afin de composer leurs équipes de façon optimale et de miser sur les compétences clés de chacun de ses membres. Participer à un atelier Insight Discovery® permet non seulement d’identifier les énergies dont chacun dispose, mais également de faciliter la communication entre les membres de l’équipe. En effet, en verbalisant et décodant les modes de fonctionnement des personnes composant un groupe, il est possible d’éviter les écueils de l’interprétation que chacun a des comportements d’autrui. Au terme des ateliers Insight Discovery, les participants ressortent avec une vision différente de leurs collègues, éclairée par la compréhension qu’apporte la grille de lecture des couleurs.

La réussite de projets ou l’atteinte d’objectifs d’une organisation nécessitent la mobilisation de différentes compétences qui doivent s’agencer harmonieusement. Dès lors la composition des équipes devient un défi en soi. Il faut pouvoir identifier les compétences clés des collaborateurs et les coordonner au mieux afin de répondre aux missions qui sont assignées. L’ Insight Discovery® propose d’assister le management dans l’identification des compétences et des énergies des individus composant une équipe et de permettre au manager d’optimiser le fonctionnement de celle-ci. D’approche simple et ludique, cet outil aide à mieux communiquer en groupe et surtout permet une rencontre différente entre les membres d’une équipe où l’importance des perceptions reste maîtrisée. Il suffit de mettre un peu de couleurs dans son leadership. Q

¬ De nouveaux défis pour les managers

L’ATELIER INSIGHT DISCOVERY® EN BREF

Les modes de collaboration se modifient profondément et rapidement dans toutes les organisations. L’avènement d’une nouvelle génération de professionnels ayant une autre approche du travail, et des attentes différentes vis-à-vis du management doivent inciter les leaders actuels à étoffer leur expertise en matière de leadership.

La réalisation d’un atelier Insight Discovery® se fait sous la conduite d’un coach formé à la méthodologie. Il se déroule en 3 étapes :

La crédibilité et l’autorité des nouveaux leaders ne se fondent désormais plus sur le statut et la position hiérarchique mais bien sur la capacité à mobiliser les énergies de chacun et à adapter leur style aux spécificités des membres composant leurs équipes. Le leadership situationnel donne des pistes de réflexion sur la manière de prendre en compte non seulement la compétence des collaborateurs mais également leur niveau de maturité et de motivation. La communication constitue un des aspects essentiels dans la réussite de la gestion d’une équipe. Souvent cette communication est biaisée par les perceptions différentes que les individus peuvent avoir d’une même réalité. Le manager efficace sera capable d’aller au-delà de ces perceptions et de parler le même langage que ses interlocuteurs.

1. Un questionnaire est envoyé par internet aux participants. Ce questionnaire est composé de 25 questions et demande 10 à 15 minutes pour être rempli. 2. Le coach reçoit les profils Insight Discovery® de chaque participant. Ce profil comporte une quinzaine de pages qui caractérisent le participant à l’atelier. 3. Le coach organise une journée de présentation et de mise en situation au cours de laquelle il détaille les fondements de la méthodologie Insight Discovery, remet les rapports individuels à chaque participant et organise des mises en situation afin d’utiliser les concepts. Si vous souhaitez de plus amples informations, contactez renaud.straet@trifinance.be.

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LES TRAVAILLEURS HANDICAPÉS ? DES TRAVAILLEURS !

Les idées reçues en matière de handicap et d’emploi sont légion : perte de rentabilité, besoin d’assistance, incapacité,… Des stéréotypes qui sont malheureusement encore trop souvent à la base de discriminations et/ou de rejets. Pourtant, la grande majorité des travailleurs handicapés travaille sans que leur handicap ne pose problème. Il est évident qu’intégrer une personne en situation de handicap dans un cadre professionnel demande quelques ajustements. Mais, n’en va-t-il pas de même pour tout autre travailleur ? Des barrières, des difficultés à l’embauche existent parfois. Que celles-ci relèvent de représentations sociales négatives, de conditions de travail inadaptées, de méconnaissance du handicap, il existe toujours des solutions que l’employeur peut, aisément, mettre en place. Pour cela, pas besoin de revoir toute son organisation du travail, de modifier ses pratiques de management, de changer son architecture car la plupart du temps le bon sens et la volonté d’intégrer suffisent !

LE SAVIEZ-VOUS ? ™&*|'%YZaVedejaVi^dcYZ&*|+*VchZhi limité dans ses activités du fait de problèmes de santé, de maladie ou de handicap. ™EgƒhYZ'%YZheZghdccZh]VcY^XVe‚Zhdci un handicap depuis leur naissance. En d’autres iZgbZh!-%YZheZghdccZh]VcY^XVe‚Zhhdci devenues handicapées ultérieurement. ™)'!*hZjaZbZciYZheZghdccZh]VcY^XVe‚Zh travaillent alors que pour les personnes non ]VcY^XVe‚ZhXZX]^[[gZbdciZ|+)!(Zc'%%'

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THÉRÈSE DARGE AXEL VAN WEYNENDAELE

¬ Quelles sont les aides possibles ? En tant qu’Agence Wallonne pour l’intégration des Personnes Handicapées, nous pouvons vous aider pour : > le recrutement de travailleurs en situation de handicap en contribuant à la diffusion d’offres auprès d’un maximum de candidats, > leur préparation via des formules de formation au sein de l’un de nos 13 centres de formation professionnelle ou en collaboration avec un opérateur de formation généraliste, > l’élaboration d’offres d’emploi précisant les modalités de travail (exigences du poste, conditions de travail, environnement), > l’adaptation des modalités de sélection afin d’éviter toute forme de discrimination liée au handicap et permettre l’évaluation des compétences recherchées, > l’accueil de travailleurs handicapés, leur encadrement et la gestion des premiers ajustements éventuellement nécessaires, > informer, conseiller, ou intervenir financièrement pour des aménagements des conditions de travail lorsque le maintien à l’emploi pose problème, > organiser des séances de sensibilisation et de formation de votre personnel, > la mise en œuvre de procédures de reconversion/reclassement professionnel. Des informations détaillées à propos de ces différents soutiens sont disponibles sur www.awiph.be (Accueil / L’intégration / Se former et travailler).

¬ Recruter un travailleur en situation de handicap Dans la plupart des cas, recruter un travailleur handicapé n’implique rien de plus que recruter n’importe quel autre travailleur. Tous les postes sont susceptibles d’être occupés par un travailleur en situation de handicap !


n°1-2012 DOSSIER ETRE SENSIBILISÉ AU HANDICAP ? L’AWIPH propose des modules de sensibilisation, gratuits, ludiques et adaptés à votre demande : www.awiph.be / L’AWIPH ? / Projets nationaux. ETRE FORMÉ ? L’AWIPH organise 14 ateliers socioprofessionnels qui apportent des réponses concrètes en matière d’intégration des personnes handicapées en situation de travail : www.awiph.be (colonne de droite).

Les ajustements des conditions de travail peuvent parfois être significatifs. Mais dans la plupart des cas, ils sont aussi simples que le fait, pour une employée de bureau qui aurait des problèmes de port de charge, de transporter un classeur à la fois, d’utiliser un charriot, ou de compter sur un collègue pour l’aider ! Les histoires professionnelles de Pierre et de Françoise nous en apprennent davantage. Pierre est agent administratif dans une police locale, il réalise des travaux de secrétariat, rédige des procès-verbaux et classe des documents. En fauteuil roulant, il se trouvait confiné dans un espace de travail réduit où il éprouvait des difficultés à circuler et à accéder à ses documents de travail. En outre, la configuration générale des locaux était telle qu’il rencontrait des problèmes pour se rendre aux toilettes, à l’imprimante et au bureau de collègues en possession de données que Pierre devait traiter.

le ramassage des feuilles, le désherbage des trottoirs, le salage des cours d’école, entrées des bâtiments administratifs ainsi que le nettoyage après les marchés, foires. Très bien intégrée dans l’équipe, motivée par son désir de découvrir de nouvelles dimensions du travail, appréciée par son responsable d’équipe, elle rencontrait des difficultés de compréhension des consignes, une impossibilité à monter seule à une échelle et de la lenteur dans la réalisation du travail. Afin d’adapter au mieux son environnement, il a été fait en sorte qu’elle travaille en duo/équipe, qu’un planning de tâches lui soit remis quotidiennement, qu’elle puisse, dès qu’elle en a besoin, entrer en contact avec son responsable, et que la lenteur soit dans une certaine mesure tolérée.

DES OUTILS COMPLÉMENTAIRES • Une base de ressources prodiguant des conseils afin d’améliorer les conditions de travail pour les travailleurs/ses en situation de handicap : www.awiph.be/ adaptations/.

En raison du confinement, l’agent de l’AWIPH en collaboration avec Pierre, ses collègues et son employeur a proposé de le transférer ainsi que l’ensemble du personnel du service concerné dans un nouveau local plus spacieux. De plus, les toilettes ont été aménagées (barres d’appui), du mobilier de classement a été installé à une hauteur de maximum 140 cm ce qui lui permet d’accéder de manière autonome à ses documents. En complément, un travail de sensibilisation auprès des collègues « réticents » à ce changement a été réalisé par l’agent de l’AWIPH afin de maintenir la cohésion de l’équipe. Parmi les aménagements, le local imprimante a été repensé en vue d’un meilleur accès pour Pierre ce qui profite directement à ses collègues. Toutes ces améliorations lui permettent de ne plus être dépendant de ses collègues. Il a retrouvé de la performance dans son travail !

¬ Le handicap : une question de point de vue

Françoise, déficiente mentale, travaille au sein d’une équipe composée de six ouvriers communaux essentiellement occupée à l’entretien des voiries, des cours des écoles et de leurs abords. Elle y réalise diverses tâches telles que

Le handicap dépend non seulement des capacités d’un individu, mais il est aussi extrêmement lié à notre environnement. En effet, des éléments de ce dernier peuvent agir comme facilitateurs et réduire les difficultés : normes architectu-

• 11 fiches emploi présentant de manière vulgarisée la question des déficiences ou des pathologies. Leur contenu vous permet d’être au clair avec les implications de ces déficiences ou pathologies, notamment en termes d’emploi, et vous propose des recommandations pour y faire face : www.awiph.be (Documentation / Publications / Emploi ordinaire et adapté).

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n°1-2012 DOSSIER rales et moyens techniques adaptés, attitudes positives des gens, politiques qui soutiennent l’implication des personnes handicapées, etc. Mais d’autres éléments représentent de véritables obstacles : environnement physique inaccessible, absence d’aides techniques, attitudes négatives de l’entourage, absence de services adéquats, etc. Au fil des années, il arrive que nous ne soyons plus capables d’effectuer un travail réalisé jusqu’alors. L’important est de trouver comment maintenir la personne dans son emploi. C’est l’histoire de Jean, ouvrier communal polyvalent, qui présentait des problèmes de dos. Le médecinconseil refusa l’utilisation de la grue et les travaux lourds dont il avait l’habitude de s’occuper. « S’il n’y avait pas eu d’arrangement avec la commune et l’AWIPH, j’étais déclassé à 46 ans !» explique-t-il. L’AWIPH accorda une prime dite « de compensation » à la commune, pour couvrir le coût des mesures prises pour pallier ses difficultés. « Elle était justifiée par le manque de polyvalence de l’ouvrier ; la gestion des absences ponctuelles liées à son problème de santé, l’octroi de pauses supplémentaires, et l’adaptation du rythme de travail » explique Thierry Griez, agent en intégration professionnelle (AIP) à l’AWIPH. Lorsque les problèmes de Jean se sont aggravés, l’employeur, en concertation avec le médecin-conseil et l’AWIPH, a dressé une liste des tâches légères qu’il pouvait faire, ce qui permit la création d’un poste sur mesure pour l’intéressé. « Tout le monde est satisfait » commente le docteur « l’employeur, d’avoir un employé motivé qui occupe son temps de travail avec suffisamment de tâches utiles ; le travailleur, de conserver son travail ; l’Agent en Intégration Professionnelle de l’AWIPH, d’avoir permis le maintien à l’emploi d’une personne ; et le médecin du travail, d’avoir trouvé un poste en adéquation avec ses recommandations. C’est une belle réussite ».

¬ Réglementation : et si on faisait le point ? Afin de promouvoir l’emploi des personnes handicapées, certains pays inscrivent dans leurs règlementations le principe d’obligation d’emploi de travailleurs en situation de handicap dans certaines entreprises. En Belgique, cette obligation s’applique uniquement à certains services publics.

que les CPAS doivent occuper. La troisième, traduite dans un arrêté du 27 mai 2009, s’applique aux Communes, Provinces et Associations de Communes.

¬ CPAS et pouvoirs locaux : état des lieux ? A la demande du Gouvernement, pour ce qui concerne les CPAS et, annuellement, comme le stipule le texte relatif aux Communes, Provinces et Associations de Communes, l’Agence wallonne pour l’intégration des personnes handicapées (AWIPH) établit la synthèse des états des lieux de l’emploi de travailleurs handicapés, au sein de ces services. Les informations qui reflètent la situation au 31 décembre 2010 laissent apparaître que, pour ce qui est des CPAS et, compte tenu de l’obligation fixée, au moment de l’engagement, à 0,5 ETP par tranche de 20 ETP, le nombre de services concernés par l’obligation d’emploi se limite à 32 %, soit 68 sur 253. A ce propos, il faut noter que les structures dont le cadre n’atteint pas 20 ETP ne sont pas soumises à l’obligation et que la détermination du nombre de travailleurs qui constitue le quota à atteindre, s’effectue sans tenir compte du personnel occupant une fonction paramédicale, de soignant, d’aide familiale ou engagé dans le cadre d’un programme de remise au travail de chômeurs. Ce dernier bilan laisse aussi apparaître que 71 % des CPAS concernés par l’obligation la respectent et que souvent, le nombre de travailleurs handicapés occupés est supérieur à ce que l’arrêté impose. Il est également intéressant de souligner que 23 % des CPAS emploient des personnes handicapées sans y être obligés. A l’échelon des Communes, Provinces et Associations de Communes, il apparaît que parmi les services qui ont répondu et sont concernés par l’obligation, le respect de l’obligation d’emploi est plus ou moins satisfaisant et a connu une progression significative (80 % dans les communes, 40 % dans les provinces, 60 % dans les associations de communes). Si tous les services tenus d’employer des travailleurs handicapés ou de confier des travaux à des entreprises de travail adapté ne le font pas, il en est aussi qui, bien qu’ils n’y soient pas tenus, le font ! Q

Trois bases légales en Wallonie En Wallonie de langue française, pas moins de trois bases légales régissent cette matière, selon des modalités spécifiques aux entités auxquelles elles s’appliquent. L’une a trait au Service public de Wallonie et aux organismes d’intérêt public dont le personnel est soumis au Code de la fonction publique wallonne. La seconde, arrêtée par le Gouvernement wallon, en date du 4 mars 1999, fixe le nombre de personnes handicapées

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GRH PUBLIQUEPRIVÉE : PAR-DELÀ LES CLICHÉS

La gestion des compétences est la base d’une politique globale de gestion des ressources humaines d’une organisation publique ou privée. Elle identifie et évalue les compétences pour combler les écarts entre les besoins de l’organisation et les ressources humaines existantes. Dans les années 1990, la gestion des compétences visait la performance. Vingt ans après, les objectifs ont évolué incluant aussi une vision plus stratégique. La gestion des compétences doit soutenir la mission de l’organisation, ses valeurs mais surtout s’intégrer dans une gestion globale de la carrière du personnel.

¬ La gestion des compétences est-elle un mode de fonctionnement propre à l’entreprise privée ? La gestion des compétences relevait souvent des sociétés privées, utilisant des outils de mesure de la performance, aujourd’hui dépassés, permettant de quantifier les ressources humaines utiles autrement que sur base des coûts et de la masse salariale. En effet, la précision des outils, la diversité des situations ont fait éclore un autre usage de cet instrument, véritable outil de gestion du potentiel humain d’une organisation. Cette question est récurrente et il est aisé d’y répondre négativement vu les modèles de compétences utilisés dans l’administration ; que ce soit au niveau fédéral ou régional flamand où certains services publics utilisent depuis longtemps des modèles de compétences. Par définition, un modèle de compétences est universel et reflète la population au travail, indépendamment de l’organisation à laquelle il s’applique. Il est donc intéressant de déterminer le modèle pouvant s’appliquer au service public pour qu’il soit assez pertinent et utile dans ses définitions. Pour ce faire l’étude menée par Hudson en 2009 est intéressante. Elle portait sur ce qui caractérisait les « leaders » des secteur public et privé, sans prendre le secteur privé comme repère (Benchmark) pour évaluer la progression du secteur public dans ses modes de gestion. Dans notre époque perturbée de remise en question de l’administration en quoi se différencient les leaders du service public de ceux du privé. Un échantillon de 1.185 leaders des deux secteurs a été étudié sur la base d’un questionnaire d’attitudes professionnelles, élément sous-jacent aux compétences1.

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Les résultats ont été surprenants considérant surtout les éléments liés à l’innovation et à l’imagination des leaders du secteur public se démarquant ostensiblement de leurs collègues du privé. Ils remettent en question l’organisation et prennent plus de recul face au travail quotidien en étant plus stratégiques à long terme. Au plus la séniorité des managers publics augmente, au plus leur style se modifie d’une approche centrée sur la tâche vers une approche centrée sur les personnes. Enfin, il faut noter la présence remarquée de leaders féminins dans le secteur public, celles-ci se montrant plus persévérantes et autonomes que les hommes. Au final, il y a peu de différences dans les comportements des leaders publics et privés. Certes, les défis sont différents et les leaders du service public sont plus orientés sur le long terme que ceux du privé, mais les compétences utiles à l’atteinte des objectifs restent assez similaires. Cette étude pousse donc à sortir de l’organisation hiérarchisée selon l’ancienneté ou le grade vers la reconnaissance des compétences individuelles.

¬ Pourquoi la gestion des compétences estelle un élément-clé de la gestion du capital humain dans une organisation publique ? Que l’on parle d’évaluation ou de formation des collaborateurs, il faut partir du concept, c’est-à-dire du « modèle » pour comprendre la véritable valeur ajoutée de la notion de « gestion des compétences ». Le modèle de compétences détermine un langage commun pour l’ensemble des opérations liées aux ressources humaines et permet, en partant de la même base, de parler le même langage et de le décliner en différents scenarii : recrutement, classification des fonctions, évaluation, etc. Pour le pouvoir fédéral, la gestion des compétences détermine les compétences nécessaires aux différentes fonctions dans l’Administration fédérale et comment elles peuvent être observées et développées par différentes organisations fédérales. Cinq groupes de compétences génériques, proches du modèle 5+1 de Hudson ® (gestion de l’information, des tâches, des collaborateurs, des relations et de son fonctionnement personnel) et un groupe d’expertise technique ont été déterminés. FRANÇOIS TOMAS

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Decoding the DNA of Public and Private sector leaders. Etienne Van Keer, Jeroen Bogaert : Hudson – 2009 - http://belgique.hudson.com

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n°1-2012 DOSSIER L’ensemble a été optimalisé pour identifier 40 compétences rendues concrètes par l’utilisation d’indicateurs de comportements spécifiques pour chaque compétence. Le modèle fédéral est, parmi les modèles de compétences, un des outils les plus développés au monde. Non seulement il est défini avec beaucoup de précision, mais les comportements liés à une fonction sont clairs et le langage adapté à un organisme public. De plus il est complété d’outils comme les profils de compétences génériques, les grilles d’expertise technique. Il en découle des usages intéressants pour le niveau local comme l’intégration de ces compétences dans les évaluations managériales (Feedback à 360°). Les compétences introduisent donc de la pertinence dans d’autres procédures intéressantes pour les pouvoirs locaux : recrutement, sélection, promotion, évaluation, formation.

¬ Ce modèle est-il transférable à un niveau local ? En théorie, oui ; en effet, un modèle de compétences utilise des compétences génériques non spécifiques à une organisation. Il s’agit d’une grille de lecture du fonctionnement humain reflétant la diversité de l’humain avant de refléter des spécificités organisationnelles. La spécificité résidera dans la fréquence ou les opportunités d’utiliser une certaine compétence. Un exemple très pertinent est celui de la compétence : « Développer une vision » qui n’est ni souhaitée pour tous, ni utilisée par tous. Il est même fréquent de considérer que la vision relève plus du politique ou des organes de gestion tels que les comités de gestion que de l’administration. Concrètement, des guides pratiques et méthodologiques édités par le fédéral pour les entités locales existent. Les premiers pour implémenter le modèle de compétences, les seconds portant sur l’articulation du modèle de compétences avec différents processus comme la planification du personnel. Il est primordial de connaître l’utilité d’un modèle de compétence pour gérer un organisme public avant de connaître celle du modèle fédéral. En effet, la gestion des compétences est impossible sans un plan de gestion et des objectifs traduits ensuite en compétences utiles Les institutions publiques ont des processus et procédures de gestion de carrière ancestraux prédéfinis sous forme de codes, textes, règlements et procédures. Par conséquent l’adoption de la gestion des compétences perturbe les usages, les procédures et les traditions. En effet un écart existe entre ce que « le texte » du législateur permet et ce qui est souhaitable au niveau local. En soi, la gestion des compétences, selon l’approche fédérale, apporte une objectivité et une transparence très utiles dans la gestion du personnel tout en luttant contre l’image négative de l’administration. La gestion du personnel sur base du potentiel plutôt que sur base d’un cadre fermé facilite la mobilité, la formation, la promotion d’agents et s’approche donc plus de la notion de « mérite » et de compétence. Ainsi, au fédéral, un profil de compétences est associé à chaque fonction, reprenant les compétences nécessaires

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et suffisantes à la fonction. Les compétences génériques et scientifiques ont été élaborées par rôle prépondérant (expert/support, dirigeant, chef de projet) et par niveau. En outre, cinq compétences-clés issues de la réalité du terrain sont définies : travail en équipe, orientation service, fiabilité, l’auto-développement et atteinte des objectifs. Attention tous les problèmes de gestion du personnel ne sont pas résolus pour autant. Il faut en effet avoir l’opportunité de repenser certains modes de fonctionnement de son organisation en imposant une introduction graduelle du concept de compétence. Avec les départs à la pension le renouvellement des effectifs s’imposera bientôt. Hors, un savoir-faire disparaîtra à défaut de nouveaux agents compétents. Il faudra donc étudier précisément les compétences nécessaires à chaque fonction et les démarches à entreprendre pour former le personnel recruté. On retrouve alors à nouveau la valeur ajoutée du modèle fédéral qui permet de comprendre et de détecter les compétences liées à chaque poste et/ou fonction et de pouvoir prévoir des actions qui mènent à développer les agents vers ces niveaux de compétence.

¬ En synthèse, que faire avec le modèle de compétences fédéral ? S’il peut être applicable à un niveau local, c’est en définissant d’abord la vision et donc les objectifs que l’on souhaite se donner sur le long terme que chacun pourra évaluer la pertinence de l’introduction du modèle de compétences fédéral. Ensuite il faut bien se renseigner auprès du SPF, P&O sur les applications actuelles du modèle, les difficultés rencontrées, les objectifs atteints afin de déterminer son utilité pour l’organisation locale. Bien sûr imposer le modèle ne fonctionnera pas car ce travail est stratégique, de long terme, et vise à retraduire les processus RH en se basant sur des critères communs dépassant les notions de procédures. Apparemment complexe la gestion des compétences s’installera par la pratique que ce soit par la modification progressive des procédures de formation ou de mobilité interne, chaque étape apportera plus de cohérence dans le travail des gestionnaires du personnel. Q

GESTION DES RELATIONS

GESTION DES TACHES

GESTION DE SON FONCTIONNEMENT PERSONNEL

GESTION DE L’INFORMATION

GESTION DES COLLABORATEUS

COMPÉTENCES TECHNIQUES


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LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES EN FLANDRE

RESSOURCES HUMAINES WIVO Les administrations locales flamandes accordent, depuis plusieurs années déjà une grande attention au management des compétences. Si, pour une administration, la décision de mener une politique du personnel axée sur les compétences est un choix stratégique, il n’y a plus aucun obstacle à le traduire dans les instruments utilisés.

¬ Le management des compétences: plan par étapes L’introduction du management des compétences sera de préférence un processus réfléchi et structuré qui sera visible dans l’ensemble de l’organisation. Étape n° 1: formulez l’intérêt stratégique Opter pour le management des compétences relève avant tout d’un choix stratégique qui part de l’idée que les personnes sont l’une des ressources les plus importantes de l’organisation. Le management des compétences n’est pas une fin en soi mais un instrument permettant d’utiliser au mieux les compétences et les possibilités des collaborateurs afin de réaliser les objectifs de l’organisation de manière efficace et qualitative. On se demande parfois si le management des compétences n’est utile qu’aux grandes organisations. Margriet Guiver-Freeman est convaincue que ce n’est pas le cas (Praktisch Competentiemanagement, 2001), et se base sur des exemples pratiques. Les administrations dans lesquels WIVO a introduit le management des compétences lesquelles ont un nombre de membres du personnel variable, allant d’environ 150 à 400 ou plus. Une étude menée dans le cadre du Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen a en outre montré que de plus petits CPAS ou administrations communales sont déjà « actifs » voire « très actifs » sur le plan du management des compétences. Etape n° 2: développez une vision Il faut se rendre compte que la mise en place d’un tel projet exige du temps. Plusieurs collaborateurs seront fort sollici-

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BRIGITTE DENOLF CATHERINE RUYS

tés et impliqués. Un planning projectif et strict ainsi que la dispense d’un certain nombre de collaborateurs d’accomplir des tâches définies à certaines périodes constituent des facteurs critiques de succès. Dans une première phase, on se fait une idée du trajet à parcourir pour changer: on décrit l’objectif et le résultat du projet. L’objectif est directement lié à la mission et à au plan de gestion de l’organisation et il convient de s’interroger. La mission de l’organisation estelle suffisamment claire? Pourquoi se lancer dans le management des compétences? Quelles sont les principales raisons de s’y lancer? Qu’est-ce qui a donné lieu au projet ? Que veut atteindre l’organisation avec le management des compétences? Qui sont les partisans et opposants au sein de l’organisation? L’organisation est-elle prête à y passer? Comment se présente le plan par étapes? Les résultats escomptés sont plus difficiles à mesurer. L’étude montre néanmoins que le management des compétences a un bel effet : une plus grande motivation des collaborateurs, une diminution de l’absentéisme, l’exécution plus rapide et de meilleure qualité de la gestion, un renforcement de l’image professionnelle de l’administration. En plus de l’objectif et du résultat, un plan de projet et de communication est établi. Il s’agit généralement de l’œuvre d’un groupe de pilotage composé de représentants du monde politique, de dirigeants et de collaborateurs. L’important est que les collaborateurs s’engagent volontairement et pour une plus longue période. Le plan de projet prévoit les phases, le timing et les résultats intermédiaires. Le plan de communication s’inscrit en parallèle. Il indique quand, pour qui, par qui et dans quel objectif il sera communiqué. Etape n° 3: répertoriez les ressources Dans cette phase, on recherche des réponses aux questions: où en sommes-nous avec notre politique du personnel? De quels systèmes disposons-nous actuellement dans notre administration pour assurer et donner forme à nos questions de RH? Ces systèmes sont-ils harmonisés? Quelles ressources pouvons-nous utiliser pour élaborer le management des compétences?

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n°1-2012 VUES D’AILLEURS Etape n° 4: établissez un dictionnaire et des profils de compétences On définit les compétences de base dans le prolongement des activités de base au sein de l’administration: de quelles compétences avons-nous besoin dans l’organisation pour accomplir correctement les tâches de base? Il existe beaucoup de dictionnaires et modèles de compétences. Mettez-les côte à côte et examinez les parties ou compétences qui sont utilisables. Reformulez-les si nécessaire et ajoutez des indicateurs comportementaux concrets et utilisables. Le dictionnaire des compétences constitue ainsi un point de départ concret et utilisable pour élaborer des profils de compétences. Un modèle de compétences donne un aperçu cohérent de toutes les compétences qui sont (peuvent être) mises en œuvre dans une organisation déterminée. Les compétences qui figurent dans le modèle contribuent à la réalisation de la mission et des objectifs de l’organisation. Un modèle de compétences est généralement présenté d’une manière visuellement attractive. Vous trouverez cidessous le modèle de compétences avec lequel le WIVO travaille pour les administrations locales.

Diriger Déléguer

Planifier et organiser Travailler de manière indépendante Travailler pour atteindre des résultats Travailler à la résolution des problèmes Esprit de décision

Intégrité Loyauté Résistance au stress Confiance en soi

Développement

Engagement Initiative Travail de qualité Précision Créativité Flexibilité Sécurité Ordre

Compétences politiques Développer une vision Conseiller Constituer un réseau Entreprendre Penser de manière indépendante

Ecoute du client Communication écrite Communication verbale Capacité à se mettre à la place d'autrui Collaborer Négocier

Figure 1: Modèle de compétences du WIVO (ajouter le shéma) Dans un profil de compétences, nous distinguons des compétences de base ou génériques et des compétences plus spécifiques, à savoir des compétences liées au département ou plutôt à la fonction. Il est utile de limiter le nombre de profils de compétences et de les regrouper en familles de fonctions par exemple. Un profil de compétences comprendra de préférence un nombre limité de

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compétences (maximum une dizaine) de sorte qu’il reste réaliste et gérable tant pour les collaborateurs concernés par l’application des compétences que pour l’organisation qui applique le profil de compétences comme instrument de RH à diverses activités de RH. Etape n° 5: mesurez les compétences présentes et établissez un plan d’action Tous les collaborateurs ou une partie d’entre eux (si l’on préfère tester à petite échelle sous la forme d’un projet pilote) sont screenés sur les profils de compétences établis (au moyen d’un assessment ou d’un questionnaire de feedback à 360°). L’étape suivante consiste à élaborer un plan d’action dans lequel les étapes et moyens nécessaires sont prévus pour combler le fossé entre les compétences souhaitées et présentes ou pour le réduire au maximum. La question est de savoir si l’objectif est atteint. Un objectif et un résultat ont été définis dès le lancement du projet. Ont-ils été réalisés? Existe-t-il, par exemple, des profils de compétences pour toutes les familles de fonctions? Le dictionnaire de compétences est-il utilisable pour plusieurs objectifs comme la sélection, la formation, le développement, etc. Toutes les personnes de l’organisation sont-elles au courant de l’utilité de l’instrument? Les dirigeants concernés sont-ils formés? Prévoyez une évaluation à des moments réguliers en impliquant les utilisateurs du système. Introduire le management des compétences signifie que, dès cet instant, l’organisation accorde une attention permanente à cet instrument, que son application fait l’objet d’un suivi critique et que des réajustements sont opérés où cela s’avère nécessaire.

Etes-vous prêt pour le management des compétences? Quick scan L’introduction du management des compétences demande du temps et n’est pas non plus sans conséquences. Les activités RH sont déterminées par un instrument délibérément choisi: les compétences qui constituent le fil rouge de la politique RH. Son introduction n’est pas une fin en soi. Le management des compétences n’est qu’un instrument permettant de mettre en œuvre et de développer au mieux les possibilités des collaborateurs. Partant de cette donnée, nous proposons la check-list suivante comme instrument de réflexion critique. Parcourez-la de préférence avec divers acteurs (mandataires, dirigeants…). Plus souvent vous cochez ‘non’, plus il reste de travail préparatoire pour que votre organisation soit prête à se lancer dans l’introduction du management des compétences. Ne vous contentez pas des points auxquels vous avez répondu ‘non’ mais pensez aussi que les éléments auxquels vous avez répondu ‘oui’ sont des points forts qui peuvent vous servir de base pour poursuivre.


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1.1. Facteurs critiques de succès La mesure du succès du projet dépend de plusieurs facteurs : > Durée: le trajet dure en moyenne un an. Par la suite, le suivi indispensable requiert également un investissement en temps. Prévoyez donc un temps suffisant pour le développement et la mise en œuvre et estimez le temps nécessaire au suivi. > Budget: un investissement financier est nécessaire en ce qui concerne la technologie et systèmes d’appui, la formation des personnes,… Beaucoup d’administrations se font accompagner dans ce cadre par un partenaire externe. L’établissement d’un devis complet permet de procéder à une évaluation réaliste du budget. > Confiance: compter dès le départ dans ses rangs plusieurs personnes enthousiastes et surtout les bonnes figures clés, communiquer de manière régulière et impliquer les personnes dans la mise en place du nouveau système, prévoir du temps pour expérimenter et tester… La foi en (l’utilité du) le nouveau système doit être alimentée. On crée de la confiance en impliquant les personnes de la bonne façon. > Style de direction: la direction évolue d’un commandement vers un soutien, d’une orientation sur la tâche vers une orientation sur les personnes, d’un style directif vers l’apprentissage. On attend des dirigeants qu’ils coachent et stimulent leurs collaborateurs à apprendre et à se dévelop-

per. Apportez un soutien aux dirigeants dans ce nouveau rôle en les informant sur les attentes que vous avez à leur égard sur ce plan. > Simplicité et convivialité du système: accessibilité, facilité d’accès et convivialité sont capitales pour permettre à tous les collaborateurs de l’organisation d’utiliser le système de manière optimale. Il peut s’agir de l’une des exigences de qualité mentionnées dans votre devis. > Communication: communiquer régulièrement et de manière structurée pour créer suffisamment de collaboration et d’assise au sein de l’organisation. Consacrez toute l’attention nécessaire à ce projet dans le cadre de votre communication interne et utilisez au maximum les canaux de communication existants. > Implication: il est important que les personnes de tous les niveaux et groupes de l’organisation soient impliqués dans l’introduction du management des compétences. > Accompagnement externe: il peut être utile d’opter pour un soutien externe s’il n’y a pas de know-how/capacité suffisant au sein de l’organisation. Vous pouvez de cette manière utiliser un know-how plus spécialisé et profiter de l’expérience d’autres administrations. Si l’on veut que le management des compétences réponde, dans la pratique, aux besoins de l’organisation et dispose d’une assise suffisante pour être appliqué de manière effective (voir figure 2), plusieurs acteurs doivent être impliqués dans le projet. mandataires

Oui Non

équipe de management

collaborateurs

service du personnel

syndicats

responsable du projet

dirigeants accompagnateur externe

L’introduction du management des compétences constitue une étape importante dans la professionnalisation croissante de la gestion du personnel dans les administrations locales. Le présent article a pour ambition d’amener le lecteur à développer un cadre de réflexion et d’action pour le management des compétences. Les chances de voir l’introduction couronnée de succès augmentent si cette introduction est dans la ligne de la stratégie, si elle crée une assise auprès des personnes concernées et si on travaille à la mesure de l’administration en ce qui concerne le contenu. Q

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LA GRH APPLIQUÉE EN FRANCE

Les compétences sont une notion récente dans le domaine des ressources humaines, issue d’une évolution ou d’une logique de la construction européenne, leur gestion est un outil autant pour les agents que pour les gestionnaires pas seulement des ressources humaines.

¬ Le contexte européen d’une évolution des qualifications vers les compétences Avant les années 1980, le terme de compétence n’existait pas vraiment, les entreprises utilisaient beaucoup plus le terme de «qualifications». Ce n’est qu’à partir du milieu des années 80 qu’une mutation s’est faite dans la gestion du personnel, pour devenir la gestion des ressources humaines, introduisant de fait, dans le système de fonctionnement, la gestion des «compétences». C’est aussi dans cette même période que le « New Public Management1 » fait son apparition et se présente comme une sorte « d’opposition entre «nouvelle» gestion publique et «ancienne» bureaucratie2 » (le terme de « nouvelle gestion publique » était en fait déjà apparu en 1975 en France, à l’époque de la rationalisation des choix budgétaires3 ). Compte tenu de son succès, cette réforme anglo-saxonne s’est très rapidement développée dans les autres pays. Elle présentait « une rupture complète avec le modèle d’organisation hiérarchique de type wéberien4 » , axée sur la performance des administrations publiques, l’impact sur la gestion des ressources humaines était donc incontournable. Les grandes orientations de cette nouvelle gestion portaient sur trois E., ceux de l’Economie, de l’Efficacité et de l’Efficience. Ils favorisaient une certaine rentabilité, nécessitaient la flexibilité, nécessaire à l’adaptation d’une économie néo-libérale, élément moteur de la construction européenne, rapprochant inexorablement la gestion des administrations de celles des entreprises privées. Le renouveau du service public est introduit avec les années 19905, en marquant un pas vers une évolution de modernisation. Cette nouvelle politique visait principalement à responsabiliser les fonctionnaires de l’Etat sans remise en cause des modes de fonctionnement dans les services. Avec la chute du Mur de Berlin, la pression de l’Union Européenne sur les

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ELISABETH MOISY

administrations des Etats s’est également incontestablement accrue. L’Europe appelait la déréglementation ou la privatisation des Services Publics Industriels et Commerciaux. La décentralisation en France a modifié les institutions et le statut des fonctionnaires menacé d’être remis en cause, a provoqué beaucoup d’inquiétude. La fin de la cohabitation en 1995, a mis la réforme au « diapason du managérialisme européen6 ». La contrainte européenne véhiculait insidieusement, derrière le « New Public Management », quelques règles procédurales que le principe de subsidiarité ne lui donnait pas la possibilité d’introduire. Le Traité de Rome entendait en effet respecter les identités administratives nationales et rejetait toute compétence communautaire en matière d’administration publique et de Fonction Publique. Sa première manifestation jurisprudentielle s’est traduite dans la notion juridique communautaire de l’administration publique dont la substance est exclusivement fonctionnelle7 et dont « aucune initiative politique n’est jamais venue interrompre, ni même infléchir ce mouvement lancé par la Cour de Justice8 ». La jurisprudence européenne apparaît donc bien comme étant à la source de quelques évolutions des Fonctions Publiques nationales en Europe vers les nouveaux concepts managériaux. La France n’y a pas échappé que ce soit par l’influence incontestable sur la gestion même de la Fonction Publique ou que ce soit sur l’emploi public lui-même, nécessitant l’identification, la reconnaissance des compétences et leur gestion.

¬ Un outil autant pour les agents que pour les gestionnaires pas seulement de RH Toute personne a une valeur ajoutée, même cachée, quelques fois qu’elle ne connaît pas elle même, mais qui est prête à éclore si on sait y porter l’attention nécessaire, si on prend le temps de l’écoute et du regard ou qui peut être amélioré par la formation. La difficulté pour un responsable des ressources humaines sera de savoir repérer ce potentiel. Il lui faudra l’identifier pour le bon exercice des fonctions confiées, pour le valoriser dans le fonction-


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nement d’une organisation, publique (en administration) ou privée (en entreprises), ou pour le faire évoluer afin de lui permettre de se développer dans les années à venir.

¬ Que faut-il entendre par compétence ? Une compétence est une aptitude, une capacité ou un comportement individuel qu’une personne dispose (ou non) pour remplir ses fonctions. C’est aussi le maillage du savoir, savoir-faire, savoir être et savoir devenir. Pour synthétiser, on pourrait résumer le savoir à l’ensemble des connaissances acquises. Le savoir-faire à sa capacité à mettre en oeuvre des savoirs nécessaires pour une activité (professionnelle ou non) par une habileté particulière manuelle ou conceptuelle. Le savoir être correspond à la personnalité et à sa capacité à manifester des attitudes adaptées au moment considéré. Le savoir devenir, s’inscrit dans une aptitude à se projeter dans la vie, déterminé par un projet. «La compétence est la mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donné9 «, ou la mobilisation des ressources personnelles dans un contexte d’interaction avec autrui.

¬ Un outil au service ses utilisateurs Pour les agents, ce doit être un instrument dans leur carrière, pour accompagner et faire évoluer leur parcours professionnel, fondement même de toute source de motivation. A cet égard, le bilan de compétences permet une analyse et une évaluation des capacités professionnelles autant que personnelles. Il met en valeur les aptitudes et motivations d’une personne, pour définir un projet professionnel ou un projet de formation complémentaire adapté (dans le cadre d’une réorientation professionnelle, pour l’obtention d’un nouveau diplôme ou encore pour la validation des acquis de l’expérience). Pour l’encadrement, c’est le moyen de favoriser le développement et la mise en oeuvre des compétences, pour anticiper les évolutions, répondre aux besoins liés aux missions qui sont confiées. Cela s’inscrit dans un contexte d’allongement des carrières ou dans une logique de mobilité pour faciliter l’adaptation de chaque agent à l’évolution de ses missions et à l’élargissement de son champs d’activités. L’introduction de la e-administration est à ce titre un véritable exemple d’adaptation aux évolutions sociétales.

¬ De l’état des lieux à l’étude prospective des compétences, par la gestion. Toute la difficulté réside en amont à diagnostiquer les compétences nécessaires à un bon fonctionnement et en aval, à anticiper les besoins de formation, afin de mieux adapter les recrutements ou les évolutions en interne. Cela nécessite quelques étapes de mise en oeuvre : le diagnostic des besoins au bon fonctionnement de la structure, une élaboration méthodologique par recueil d’informations et analyse des données, pour favoriser des objectifs de cohérence et de transversalité. Il faut impliquer les acteurs professionnels concernés pour la construction étape par étape, de la nomenclature générale des emplois de référence, avec la réalisation de fiche métier, de fiche de poste, de grille d’évaluation des compétences ou de référentiels. C’est la recherche des possibilités de formation au travers de l’élaboration éventuelle d’un plan de formation. L’ensemble doit donc être soumis pour validation aux instances paritaires (en France auprès du Comité Technique). Le document référentiel des emplois et des compétences réalisé, une harmonisation générale sera probablement nécessaire. Une fois développé, la mise à jour sera également indispensable. Un comité peut avoir été chargé de piloter ce travail, par catégories socio-professionnelles, ou par groupes-métiers. Il sera ensuite chargé de la veille évolutive du document. Cette dynamique entraîne d’elle même une motivation dans le renouvellement permanent qu’il instaure. Cette gestion consiste ainsi à faire en sorte que les ressources humaines, par leurs compétences, répondent en permanence aux besoins de l’administration (ou de l’entreprise) ; ceux actuels ou ceux à venir du fait de l’évolution de la société, de façon à anticiper les attentes pour organiser en conséquences par plans de formation adaptés et les moyens d’évolution. Elle consiste aussi à identifier les écarts existants.

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2 expériences réussies de gestion des compétences adaptée au contexte : Contexte professionnel : Domaine technique, le responsable du service espaces verts d’une mairie10 devenu responsable du Centre technique municipal Après 2 années d’études dans le domaine des espaces verts, il était entré à la mairie sur un grade de base qui était celui d’agent technique. Son expérience et son ancienneté lui ont permis d’accéder au grade d’agent de maîtrise (connu aussi sous le terme de contremaître). Il savait encadrer «ses» hommes, avec un charisme et une facilité déconcertante. Son service faisait partie de ceux qui tournait bien. Le rêve de tout cadre : on en entendait jamais parlé ! Tout au plus de temps en temps venait-il solliciter un conseil ou se faire préciser telle partie de réglementation. Le Directeur des Services Techniques (DST) m’a rapidement proposé de le faire progresser, d’autant qu’une opportunité se présentait avec un départ en retraite, celui du responsable des services techniques. Il refusa notre proposition ! En lui demandant les raisons de son refus, il restait évasif, incertain. Le DST était sûr qu’il avait les compétences pour. Je connaissais bien l’agent, je savais qu’il y arriverait. Il avait seulement peur de cette nouvelle responsabilité, car il ne connaissait pas techniquement les autres services (garage, mécanique, voirie, bâtiments...). Il n’avait pas de diplôme dans ce domaine et se refermait derrière l’incompétence qu’il aurait de pouvoir être un bon responsable. Il ne saurait leur donner le conseil adapté. Autre frein, il ne voulait pas encadrer autant de personnes. Il n’avait simplement pas mesuré que sa capacité de travail et sa façon de faire lui donnerait les moyens d’y arriver. Le DST lui a proposé de suivre un parcours de formation sur l’encadrement pour lui donner des bases plus solides que celles qu’il possédait déjà naturellement. Il s’est rendu compte en rencontrant les autres, en formation qu’il n’était pas inférieur à eux en capacité. Cela l’a rassuré de voir que les autres aussi n’avaient pas forcément les compétences dans tous les domaines du Service Technique. Ce n’était pas le plus important pour la place d’un responsable (car les autres compétences internes existaient déjà) il suffisait de savoir les encadrer.

Contexte professionnel : Animation culturelle, l’assistant administratif devenu le web master de la mairie11 . Autodidacte, il était passionné d’informatique, personne n’y avait fait attention, sa formation était d’être animateur auprès des jeunes et dans le domaine musical. A la suite d’une restructuration interne, il avait été affecté à un poste d’assistant administratif... pour lui conserver son emploi. Il n’était pas épanoui dans ce qu’il faisait et pensait quitter la mairie. Je venais de prendre mes fonctions et par habitude, je faisais le tour des services. Cela me permettait de rencontrer les personnels tout en connaissant les lieux de travail, le contexte professionnel et le bâtiment dans lequel était située(s) la ou les activités.En arrivant dans le bureau de cet animateur, son écran d’ordinateur attire mon regard. Je commence mon propos avec lui en le félicitant d’avoir un écran de veille aussi original et il me dit qu’il l’a réalisé lui même. Compte tenu des fonctions présentées par sa fiche de poste, je m’étonne immédiatement de sa capacité à cette réalisation technique. Il me dit qu’il est passionné depuis longtemps et a appris par lui même. Le rapport de confiance ayant été établi dans l’échange, il me confie dans la foulée qu’il aimerait bien travailler dans ce domaine là. N’ayant pas les diplômes... il ne peut guère prétendre à un poste de cette nature. Notre entretien se termine sur ce constat. Six mois plus tard, une réelle nécessité d’augmenter les effectifs du service informatique s’impose. Le contexte 2009 en post-crise, un objectif impératif de réduction des dépenses publiques ne permet cependant pas de recruter à l’extérieur. Je suggère au Directeur du Service Informatique (DSI), de prendre juste à l’essai quelques temps l’assistant administratif, lui précisant qu’il me semblait averti de la chose, sans forcément avoir tout le savoir-faire correspondant. Trois semaines plus tard, le DSI me confirme mon impression première, l’agent fort de la confiance qui lui était faite s’est investi dans un domaine qui l’intéressait beaucoup plus que des travaux de secrétariat ; il s’épanouit complètement, ne parle plus de muter.... et vient de terminer l’an passé le site Internet de la mairie ! Un redéploiement réussi. Q

Nouvelle Gestion Publique Jacques Ziller, « Vrais ou faux changements dans les administrations en Europe », Revue française d’administration publique, n° 105/106, 2003, p. 72. 3 « Introduite en fait en France le 4 janvier 1968 à l’initiative de Michel Debré, la rationalisation des choix budgétaires inspirée de l’expérience américaine apparue dans les années 1960 », in Jean-François Calmette, « La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) : un texte, un esprit, une pratique », Revue française d’administration publique, n° 117, 2006, p. 50. 4 Ibid., p.73. 5 Lancé en 1989, par Michel Rocard, Circulaire du Premier Ministre du 23 février 1989 relative au renouveau du service public, J.O. du 24 février 1989. 6 Luc Rouban, La Fonction Publique, op. cit., p. 104. 7 Jean-Michel Lemoyne de Forges, « Exigences Communautaires et exigences managériales se rejoignent-elles ? », AJDA 27 octobre 2003, p. 1917. 8 Id. 9 Guy le Boterf 10 Ville de la Région Rhône-Alpes, 8 500 habitants, 150 agents. 11 Ville de la Région Ile-de-France, première couronne, 23 000 habitants, 450 agents. 1 2

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n°1-2012 VUES D’AILLEURS

LA GESTION DES COMPÉTENCES DANS LE SECTEUR PUBLIC 1

ANNIE HONDEGHEM SOPHIE OP DE BEECK

Instituut voor de Overheid, KUL.

La gestion des compétences est une pratique qui a gagné en importance dans les organisations privées et publiques, en les aidant à attirer et développer des employés talentueux, à identifier le candidat adapté à une fonction, à planifier la succession, à analyser les besoins de formation et à exécuter d’autres fonctions clé des ressources humaines (RH) (Draganidis & Mentzas, 2006). De nombreuses études et publications ont été consacrées à la gestion des compétences, mais celles-ci pèchent par leur diversité et l’absence de consensus sur la signification et la définition du concept (Nunes et al., 2007). Income Data Services (IDS, 1997) nous propose une définition complète de la gestion des compétences : « La gestion des compétences implique d’identifier les compétences qui distinguent les employés les plus performants des employés moyens dans tous les domaines d’activité de l’organisation, en élaborant un cadre et en l’utilisant comme référence pour le recrutement, le développement professionnel, les programmes de récompense et d’autres aspects de la gestion des employés ». Dans le secteur public, la gestion des compétences est devenue une véritable tendance qui a donné naissance à une nouvelle façon d’aborder la carrière professionnelle. Auparavant, les carrières professionnelles se dessinaient au gré et au rythme des qualifications, des examens et de l’ancienneté. Dans un système basé sur

les compétences, les carrières se forgent sur les « atouts » que les individus sont en mesure d’offrir à l’organisation. Les employés eux-mêmes sont responsables, dans une certaine mesure, de développer leurs compétences (Hondeghem et al., 2005). La culture de l’emploi à vie a fait son temps. Nous assistons plutôt à un changement dans la manière de considérer les individus, qui passent « du statut de main-d’œuvre au statut de force compétitive » (Prastacos et al., 2002: 67). En se fondant sur les études de cas réalisées au sein de l’administration nationale de neuf pays de l’OCDE (Australie, Belgique, Canada, Danemark, France, Pays-Bas, Royaume-Uni et États-Unis), les auteurs ont reconstitué une feuille de route pour la mise en œuvre de la gestion des compétences et dégagé les six facteurs indispensables au succès de la gestion des compétences dans le contexte du secteur public. L’introduction de la gestion des compétences est un processus réfléchi et structuré, visible à travers toute l’organisation. La feuille de route composée en 5 étapes représente les lignes directrices afin d’introduire un système de gestion des compétences ou de moderniser un système existant.

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Étape n° 1: Décider d’introduire la gestion basée sur les compétences L’introduction de la gestion des compétences est un choix qui naît d’un besoin ou d’un problème. Dans la plupart des cas, c’est un vecteur de transformation d’une bureaucratie traditionnelle en une organisation moderne et flexible. Dans les neuf pays OCDE sélectionnés, la gestion des compétences a été introduite dans le cadre d’une réforme ou processus de changement plus profond. Les nombreux avantages que comporte un système de gestion des compétences justifient également son introduction. Néanmoins, l’introduction d’un système de gestion doit être également soutenue par la stratégie de l’organisation.

Étape n° 1: Organiser, planifier et communiquer la transition vers la gestion basée sur les compétences Cette deuxième étape implique trois aspects (organisation, planification et communication) qui doivent être décidés avant que le développement et la mise en œuvre de la gestion des compétences ne débutent réellement. a) Organiser la gestion des compétences : qui développera le système des compétences et qui en coordonnera la mise en œuvre ? b) La planification de l’approche à la gestion des compétences implique de définir les concepts, de déterminer les éléments pertinents de l’organisation, et de sélectionner les outils de développement. Cette étape vise à répondre aux questions « quoi ? », « où ? » et « comment ? » de l’introduction de la gestion des compétences. Déterminer la (les) partie(s) de l’organisation dans laquelle (lesquelles) la gestion des compétences sera développée est un point essentiel. Cela peut être l’organisation tout entière, un département ou ministère particulier, ou une catégorie d’employé spécifique. Dans l’administration, il semblerait judicieux d’introduire la gestion des compétences sur l’ensemble de l’organisation. Bien sûr, l’on peut établir une distinction entre différents groupes cibles. Parmi les outils de développement citons les entretiens, les groupes de discussion, les enquêtes, les observations, etc. Un cadre de compétences provisoire est établi, mis en œuvre et son effi-

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cacité est ensuite testée. Sur base de cette évaluation, des ajustements peuvent être apportés au cadre. Bien souvent, un partenaire (privé) externe est également consulté. c) Développer des plans de communication : la communication des nouveaux développements aux différentes parties prenantes (professionnels des RH, superviseurs, employés, syndicats, etc.) est indispensable. Ceci implique un projet de communication intensif. Il est capital que toute personne dans l’organisation sache à quoi s’en tenir avant qu’on lui demande de participer au projet.

Étape 3 : Identifier les compétences et développer des modèles de compétences pour les groupes cibles spécifiés Il existe deux façons de poursuivre le processus de développement : (1) selon une approche descendante : en commençant par un modèle existant et en ajustant les compétences aux besoins de l’organisation; ou (2) ascendante : en identifiant les compétences qui sont nécessaires dans l’organisation et en les structurant dans un modèle de compétence, c’est une erreur de croire qu’il existe un système de gestion des compétences idéal. Dans l’administration, un modèle de compétences est idéalement un mélange de compétences propres au service public et de compétences que l’on retrouve aussi bien dans les organisations du secteur public que privé. Dans les pays de l’OCDE sélectionnés, les compétences propres au service public prennent généralement la forme de valeurs (du service public) comme par exemple, l’engagement, le service, l’intégrité, la transparence, la responsabilité, etc. D’autres compétences ont spécifiquement trait au service public telles que l’affinité avec la gestion du secteur public, la sensibilité politique, et la motivation de service public.

Étape 4 : Intégrer les compétences dans les divers processus RH Cette étape qui a consisté à appliquer le(s) modèle(s) de compétences aux systèmes de gestion des individus (tels que la sélection, le développement des employés et la planification de la succession.) peut survenir graduellement ou soudainement.


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Néanmoins, la gestion des compétences va au-delà de la simple utilisation des compétences dans les divers processus RH. Il s’agit d’un système qui doit stimuler une dynamique à l’échelle de l’organisation. Le défi consiste à développer la gestion des compétences comme une partie intégrée et essentielle de la GRH et éviter le risque de devenir un outil isolé ou une fin en soi.

Étape 5 : Réviser et mettre à jour régulièrement le système de gestion des compétences Les questions possibles à cette étape sont : comment le système de gestion des compétences peut-il être amélioré en tenant compte des défis mondiaux? Et dans quelle mesure les applications du modèle fonctionnent-elles bien dans le système de gestion du personnel de l’organisation ? Afin d’anticiper ce besoin d’évaluation, il est préférable de prévoir des révisions et mises à jour régulières du système de gestion des compétences. La liste des compétences doit être révisée à mesure que les stratégies et les conditions de l’organisation évoluent.

SIX FACTEURS DÉTERMINENT LE SUCCÈS DE LA GESTION DES COMPÉTENCES :

Défis à venir L’approche basée sur les compétences contribue aux efforts visant à relever les défis associés à une gestion RH moderne et stratégique. De nouvelles pratiques de compétences sont découvertes chaque jour et les applications actuelles modifiées ou élargies. La tendance actuelle est à l’ajustement des modèles de compétences existants ou au développement de modèles supplémentaires. En outre, des programmes pour la valorisation de l’expérience au travers des compétences et pour l’évaluation des compétences des fonctionnaires ont récemment été introduits. Le principal problème réside dans la mise en œuvre de la gestion des compétences sur l’ensemble de l’organisation. Globalement, les organisations du secteur public éprouvent des difficultés à mettre en œuvre dans leurs départements des outils RH développés au niveau central. Ceci entraîne des écarts assez importants entre les départements en termes d’ampleur et d’intensité à laquelle la gestion des compétences est mise en œuvre. Par conséquent, le véritable défi consiste à intégrer minutieusement la gestion des compétences et à garantir la durabilité de sa mise en œuvre dans un environnement où les activités de l’administration deviennent de plus en plus complexes et dynamiques. L’avenir de la gestion des compétences au sein des administrations semble cependant garanti, puisqu’elle peut potentiellement jouer un rôle capital dans les approches de gestion du service public. Q

™ Les raisons réelles qui sous-tendent l’introduction de la gestion des compétences.

š L’engagement et la participation des parties prenantes.

› L’adaptabilité aux besoins des départements. œ Conformité aux dimensions de la gestion intégrée des compétences.

 La planification des compétences. ž La révision et la manifestation d’un intérêt soutenu.

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L’étude complète a été publiée en 2010 dans un rapport de l’OCDE : Op de Beeck, S. & Hondeghem, A. « Managing competencies in government : state of the art practices and issues at stake for the future ». En outre, les rapports complets de chaque pays peuvent être trouvés en ligne sur http://soc.kuleuven.be. Une version complète en anglais de ce résumé figure sur www.rhpublica.be.

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n°1-2012 JURISPRUDENCE

L’ARROSEUR ARROSÉ La gestion des ressources humaines au sein des pouvoirs locaux révèle parfois des situations très délicates. La jurisprudence récente met en lumière certaines des difficultés rencontrées au cours de la carrière des agents. Ainsi, par un arrêt du 1er février 20111, le Conseil d’Etat a eu l’opportunité de connaître d’aspects touchant à la direction du personnel et au respect de la hiérarchie. Les faits de l’espèce peuvent se résumer comme suit : Monsieur C. est agent nommé au sein d’une intercommunale d’incendie depuis le 1er septembre 1978. Plus de trente années plus tard, le 19 août 2007, au cours d’une soirée de garde, Monsieur C. s’en prend verbalement à son supérieur hiérarchique avec de sérieuses menaces, réagissant de la sorte à un ordre de refus de participer à une intervention. Ces injures et menaces semblent trouver leur cause dans un état d’imprégnation alcoolique. Il est ainsi reproché à cet agent de s’être rendu inapte à sa tâche en raison d’un comportement présentant des difficultés d’élocution, des yeux rougis ainsi qu’une démarche mal assurée. Il existe en outre une circonstance aggravante, celle d’avoir injurié sa hiérarchie devant des collègues immédiats. Monsieur C. est convoqué aux fins d’audition devant l’autorité collégiale le 22 octobre 2007. Sur base du régime disciplinaire applicable, cette autorité lui inflige la sanction de la démission d’office. Il convient de noter qu’au premier abord, la sanction peut paraître « lourde ». L’on doit cependant avoir égard à la fonction de sécurité exercée par Monsieur C., à savoir sapeur-pompier et à la circonstance que celui-ci avait été déjà sanctionné à deux reprises au cours de l’année 2006 pour des faits liés à la consommation d’alcool. Monsieur C. sollicite dès lors l’annulation de la décision de sanction devant le Conseil d’Etat pour défaut de motivation formelle de l’acte administratif et absence de proportionnalité entre les faits reprochés et la sanction. Le Conseil rejette ce premier moyen de défense dès lors que l’autorité collégiale avait adéquatement motivé l’acte de démission et justifié la raison du choix de cette peine disciplinaire écartant minutieusement les autres sanctions

STÉPHANE NAPORA PIERRE TERWAGNE

potentiellement applicables. Il est piquant de relever que Monsieur C. se prévaut comme second moyen de défense, de l’article 6 de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales. Le Conseil d’Etat écarte cette disposition au motif qu’elle n’est pas d’application aux procédures disciplinaires même si certains principes généraux ici applicables en font échos. L’on constate que la gestion d’agents atteints d’alcoolisme aboutit quelquefois à une fin de collaboration imposée et dans ces circonstances, la précision administrative est de rigueur. Cependant, prévention doit être meilleure conseillère.

Quand un courrier est « mal » adressé En matière de contrat de travail, le type de circonstances relevées précédemment serait susceptible de faire l’objet d’un licenciement pour motif grave. Une question pratique intéressante liée à l’adresse de notification par courrier recommandé, des motifs graves vient d’être tranchée par un arrêt de la cour d’Appel de Gand du 14 novembre 20112 . Il s’agit en effet d’une formalité de protection du travailleur prescrite en vue d’apprécier la régularité du licenciement. En l’occurrence, le congé est notifié à l’adresse renseignée par le contrat de travail de l’employé. Ce dernier a toutefois déménagé depuis la conclusion dudit contrat en sorte que la notification est envoyée à l’ancienne adresse. La Cour d’Appel constate que la loi sur le contrat de travail ne précise pas en son article 35, l’adresse à laquelle l’écrit recommandé doit être envoyé. Il ressort des circonstances que l’adresse indiquée sur les fiches de rémunération est un élément important en vue de déterminer si le licenciement avait été notifié à l’adresse « correcte ». En l’espèce, la demande d’introduction de l’employé au sein d’une assurance groupe faisait également état de cette nouvelle adresse. De ces éléments, la Cour déduit que l’employeur était bien au courant de la nouvelle adresse et qu’il aurait du en conséquence notifier les motifs graves à la nouvelle adresse (que cette dernière soit le domicile légal est sans intérêt à l’estime de la Cour). L’employeur s’est ainsi rendu coupable d’«une négligence impardonnable dont il doit supporter les conséquences ».

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C.E., 1er février 2011, n° 210.934, inédit. Gand, 14 novembre 2011, R.G. 2010/AG/78, inédit.


n°1-2012 JURISPRUDENCE

CUMUL DE FONCTIONS Très souvent, les gestionnaires d’administration publique sont confrontés, de la part de leurs agents, à des demandes d’autorisation d’activité accessoire. En raison du principe de l’autonomie communale, il revient à l’autorité communale compétente d’apprécier l’octroi ou le refus des activités accessoires sollicitées. En effet, il n’existe pas de dispositions prohibitives générales interdisant le cumul d’activités pour un agent communal ou de CPAS. Pareille disposition absolue ne résisterait pas longtemps à la censure de la Cour constitutionnelle et/ou de la Cour européenne des droits de l’homme. La plupart des statuts administratifs locaux permettent, selon des modalités propres, l’exercice d’une activité complémentaire moyennant une autorisation préalable. En laissant aux autorités compétentes le soin de juger ce qui est compatible avec l’exercice de la fonction, il est laissé une marge d’appréciation dans laquelle se sont engouffrés certains plaideurs. L’analyse des arrêts rendus dans cette matière et leur comparaison permettent de dégager les grands principes qui dominent cette question qui embarrasse très souvent les autorités locales. Un arrêt récent de la haute juridiction administrative1 permet de rappeler le raisonnement tenu par le Conseil d’Etat lorsqu’il est saisi d’un recours en annulation à l’encontre d’une décision d’une autorité administrative souhaitant retirer à un de ses agents une autorisation d’activité accessoire. En 1983, Monsieur M. rédacteur dans sa commune est nommé la même année secrétaire à temps partiel du CPAS. Il obtient pour ce faire une autorisation de cumul des deux activités. Quelques années plus tard, la fonction au CPAS requiert un temps plein et le Collège des bourgmestres retire à Monsieur M. l’autorisation d’exercer la fonction de rédacteur à mi-temps en cumul avec son emploi de secrétaire à temps plein, l’invitant par ailleurs à présenter sa démission pour sa fonction communale de rédacteur. Cette décision, ainsi que sa confirmation prise par le conseil communal, a été annulée par le Conseil d’Etat en 1999 au motif de l’ambiguïté de la décision prise. Par la suite, l’autorité compétente prend la décision de

démettre Monsieur M. de sa fonction de rédacteur en raison d’une absence injustifiée de plus de dix jours. Monsieur M. introduit un recours à l’encontre de cette nouvelle décision. Le Conseil d’ état, tout en rejetant le recours, explicitera les principes qui ont fondé sa décision et qui avaient déjà été dégagés lors de l’arrêt Gilbert2 .Les principes rappelés dans cet arrêt sont d’une part, la continuité des services publics qui implique une certaine disponibilité et d’autre part, que les emplois publics sont conférés dans l’intérêt général et non pour satisfaire des intérêts particuliers au détriment de celui-ci. Il ressort clairement des considérants de la décision que l’agent doit consacrer l’intégralité de son activité professionnelle à son emploi dans la fonction publique. Toutefois, il peut être autorisé, par son administration employeur, à exercer, sous certaines conditions, à titre accessoire, une ou plusieurs activités pour autant que ces dernières ne portent pas atteinte à l’exercice de la fonction principale. Le cumul des fonctions n’est pas l’apanage des fonctions dirigeantes3 comme en témoignent les deux arrêts commentés ci-après. Ils nous permettent de rappeler que l’autorisation d’exercer une activité accessoire est toujours révocable en fonction des circonstances pour autant que l’autorité compétente indique clairement les éléments sur lesquels elle fonde sa décision. Ainsi, suite entre autre à une plainte pour concurrence déloyale de l’association des tailleurs de pierres, le Collège de B. a été amené à restreindre la décision d’autorisation d’activités complémentaires qu’il avait accordée à deux fossoyeurs qui avaient également une entreprise de monuments funéraires. Activité qu’ils exerçaient également sur le territoire de la commune où ils étaient agents. Dans le cas d’espèce, le Conseil d’ Etat4 a confirmé la décision du Collège l’estimant adéquatement motivée. Dans un autre cas soumis à la censure de la haute juridiction administrative5 , on est en droit de se demander si l’activité accessoire n’était pas devenue l’activité principale de l’agent. Ces différents exemples illustrent combien il est difficile d’exercer une activité complémentaire tout en satisfaisant aux principes généraux rappelés par le Conseil d’Etat dans sa jurisprudence. Q

C.E, 28 octobre 2011, n°216.108. C.E, 20 juin 2005, n°146260. 3 Précisons que pour les grades légaux des CPAS, une disposition particulière limite la durée des prestations pouvant être cumulées à 1,25 fois la durée de travail à temps plein. Arrêté du gouvernement wallon du 20 mai 1999 (article 14). 4 C.E, 30 juin 2010, n°206.161. 5 C.E, 23 décembre 2011, n°217.028 1 2

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n°1-2012 CAS PRATIQUE

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COLUMBUS: UN PROJET BRUXELLOIS MICHEL AMIEL

En 2008, le Gouvernement régional bruxellois décide de soutenir l’émergence d’une gestion moderne des ressources humaines au sein des pouvoirs locaux en dédiant un projet à la réalisation de descriptions de fonctions génériques. Pierre angulaire de la gestion des ressources humaines, la description de fonctions n’est pas encore une pratique répandue. Le Gouvernement régional bruxellois est disposé à asseoir une partie de sa réglementation sur le statut des fonctionnaires sur cet outil. Il paraît dès lors normal de favoriser l’accès à cet outil.

La véritable difficulté dans ce dispositif est de s’attaquer à une définition des compétences associée aux descriptions de fonctions. Il est toujours plus aisé pour des gens de terrain de décrire ce qu’ils font, leurs activités, que de repérer avec rigueur comment ils y parviennent, c’est-à-dire leurs compétences. Une compétence est un savoir agir, propre à une fonction ou à un métier, qui se révèle dans un contexte donné et qui détermine en grande partie le niveau de performance d’un travailleur.

Le but est donc de permettre aux pouvoirs locaux de s’inspirer d’une base de données existante pour faciliter le travail, mais aussi pour harmoniser les pratiques.

Prendre ainsi l’option de décrire les fonctions en y mêlant les compétences, autorise l’évaluation ultérieure plus aisée de ces compétences fondamentales, permet de sélectionner des candidats pour un poste, de vérifier régulièrement son niveau de compétences, d’agir sur la mobilité interne, de soutenir le processus d’évaluation, d’alimenter un plan de formation.

La coordinatrice désignée en 2008 pour gérer le projet, et rattachée à l’Ecole Régionale d’Administration publique (ERAP), prend à l’époque deux options méthodologiques fondamentales :

™ réaliser les descriptions de fonctions d’une manière participative ;

š réaliser des descriptions de fonctions orientées compétences (c’est-à-dire incluant à la fois les activités essentielles de la fonction, mais aussi les compétences qui doivent être présentes pour garantir la performance). Ces options entraînent, par voie de conséquence, une série d’obligations : > se mettre d’accord sur un langage commun au travers d’un lexique ; > définir ensemble une méthode de travail adaptée ; > établir une liste de descriptions de fonctions jugées suffisamment transversales pour pouvoir être qualifiées de descriptions de fonctions-type ; > mettre au point un référentiel de compétences.

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Derrière cette simple description de fonctions, les enjeux pour une gestion des ressources humaines modernes sont donc forts. Mais un auteur français réputé sur ce sujet, Guy Le Boterf1 a fait remarquer qu’il s’agissait d’un enjeu fort pour une notion faible. En effet, il y a beaucoup de définition de la notion de compétence, le terme est vaste, les approches fort différenciées. Il est donc apparu rapidement que la méthodologie utilisée devait laisser des portes ouvertes à des ajustements permanents, à des consensus, à des arbitrages constants. Mais il fallait aussi pouvoir avancer sans remettre tout en cause au bout de quelques mois d’expériences. Nous avons repris, en mai 2011, la coordination de ce projet pour le mener à son terme d’ici juin 2012. A ce jour, le listing des descriptions de fonctions-type comporte 73 entrées. La moitié environ des descriptions de fonctions-types est en voie de finalisation, l’autre moitié doit être réalisée dans les 6 mois à venir.


n°1-2012 CAS PRATIQUE

Quels sont les principaux éléments de la méthode progressivement élaborée par les acteurs du « réseau Columbus2 » :

Le but du projet est donc de rendre ces descriptions de fonctions-type disponibles pour l’ensemble des 38 pouvoirs locaux de la Région bruxelloise.

™ L’animation d’un « focus group »

L’intérêt majeur de cette méthode est de partir de la réalité du terrain et de rester en prise avec elle jusqu’au bout. Les compétences mises en exergue le sont au travers d’une importante recherche de consensus.

qui réunit de 4 à 10 titulaires de la fonction sous l’égide d’un animateur de séance assisté d’un secrétaire (l’animateur dispose d’un guide d’animation et d’une formation initiale pour remplir ce rôle). 3

šDurant la séance les participants sont invités à décrire leur mission, puis leurs principales activités ; ils énoncent ensuite les défis rencontrés sur leur poste de travail, c’est-à-dire les situations de travail particulièrement difficiles à gérer 4.

›Dans la foulée, les participants choisissent dans le dictionnaire des compétences comportementales, les 8 à 12 compétences qui leur paraissent essentielles 5.

œ L’animateur recueille ensuite des éléments pour alimenter l’énoncé des compétences techniques (les savoirs et savoir-faire directement liés à la description de fonctions type). Dans la foulée de cette animation, l’animateur et son secrétaire rédigent un premier jet de la description de fonctions-type, cette synthèse est soumise pour validation aux participants. ž Après les éventuelles corrections, elle est distribuée au groupe dit « testing » du réseau Columbus. Ce groupe est chargé de vérifier l’adéquation de la description de fonctions type avec les réalités de terrain ; elle met notamment en piste les responsables hiérarchiques de ladite fonction-type. Ÿ Nantis des remarques de ce groupe, l’animateur adapte définitivement la description de fonctions-type.  La description de fonctions-type est mise à disposition

L’inconvénient est lié au choix même de la méthode dite participative ; il a fallu énormément de temps pour étudier les concepts, opérer du benchmarking, construire les outils, développer la méthode ; les choses prennent donc ainsi beaucoup de temps. Deux avantages collatéraux doivent être mis en exergue, et ils sont de taille : 1. La création de ce réseau informel dit « Columbus » qui a permis à des dizaines de responsables locaux de se rencontrer, de tisser des liens, de s’échanger des pratiques et donc de construire un réseau de « communautés de pratiques » plus large que celui voulu par le cadre officiel du projet « Columbus ». 2. L’ accroissement non négligeable des compétences des participants au réseau à propos des concepts de gestion des compétences dans les services publics locaux, faisant d’eux de véritables ambassadeurs et ambassadrices du concept, mais aussi améliorant leurs propres pratiques ; nous pouvons réellement parler ici d’une forme de « learning by doing ». Après plus de trois années d’efforts, la dernière ligne droite s’annonce. D’ici six mois, les pouvoirs locaux bruxellois disposeront d’un réservoir d’une septantaine de descriptions de fonctions-type dans lequel ils pourront à loisir puiser pour leurs propres besoins, en adaptant et contextualisant chaque descriptions de fonction-type à leurs propres besoins. Ils auront alors l’outil de base pour développer plus avant une réelle gestion des compétences au service de la performance et surtout, au service du public. Q

de l’ensemble du réseau grâce au site de partage de documents de Google Docs. G. Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Ed. d’Organisation, 2000, p. 34. Pour mener à bien le projet, il était illusoire de mobiliser les 38 pouvoirs locaux bruxellois. Le projet a donc démarré avec le concours de 19 communes et CPAS, répartis en 2 groupes : un groupe de 10 pour réaliser les descriptions de fonctions- types et un groupe de 9 pour les tester sur le terrain. Au fil des mois, d’autres pouvoirs locaux ont voulu se joindre au projet. Actuellement 23 pouvoirs locaux participent au projet. 3 Le « focus group » peut être défini comme une technique de recherche d’informations qui consiste à recruter un nombre représentatif de personnes répondant à des critères d’homogénéité, ces personnes étant regroupées par petits groupes de 6 à 12, et ce, dans le but de susciter une discussion ouverte à partir d’une grille d’entrevue de groupe préalablement élaborée (définition de l’université du Québec à Montréal www.er.uqam.cahttp://www. ssa.uqam.ca/upload/files/organiser_table_ronde.pdf 4 Cette partie s’inspire assez fortement de la méthode des incidents critiques de Flanagan. Elle e s’intéresse aux événements significatifs qui permettent de révéler les circonstances et le contexte dans lesquels les compétences doivent être mobilisées pour être performant http://www.e-rh.org et http://web. univ-pau.fr. 5 Le dictionnaire des compétences du réseau Columbus comporte 27 compétences de type comportementales réparties en 4 catégories ou « clusters », à l’instar du dictionnaire du SPF P&O, à consulter : http://www.fedweb.belgium.be. 1 2

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n°1-2012 CAS PRATIQUE

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LA POLICE: UNE ORGANISATION APPRENANTE

Depuis longtemps déjà, le secteur public a pris des initiatives afin de modifier et de transformer d’anciennes pratiques de gestion du personnel, essentiellement basées sur les notions de grade et d’ancienneté. La gestion des compétences fait partie de cette (r)évolution culturelle et connaît un succès croissant dans les pratiques de GRH de ce secteur. Avant d’aborder plus en détail la vision qu’a adoptée la police fédérale en la matière, nous ne pouvons bien évidemment pas négliger le principe qui veut que les modes d’organisation du travail sont en étroite relation avec certains modèles de GRH (Pichaut et Nizet, 20001). Dans ce cadre, nous pourrions donc considérer que les services publics (pour la plupart historiquement issus d’une configuration bureaucratique basée sur un modèle « objectivant » avec une gestion des compétences orientée vers le poste de travail et sa description de fonction uniformisée) devraient évoluer vers un modèle plus « individualisant », où l’attention serait davantage centrée sur le développement des compétences individuelles. Ce point de vue semble même renforcé si nous nous plaçons dans une perspective stratégique, développée afin de faire face au(x) changement(s) et aux besoins accrus en innovation et en qualité (Antoine, Deflandre, Naedenoen, Renier et Pichault, 2006).

En effet, les entreprises modernes sont des organisations en perpétuelle évolution, et les organisations publiques n’échappent pas à ce phénomène. Les temps de réaction doivent être de plus en plus courts et les dispositifs d’adaptation traditionnels à l’environnement, qui change de plus en plus vite, sont trop lents. Dès lors, qu’il s’agisse d’appliquer les principes du modèle « adhocratique » que Mintzberg (2004) nous présente comme une organisation innovatrice, ou bien encore que nous tentions d’évoluer vers une organisation « 3D » dans laquelle une place est offerte au « Red Monkey Innovation Management » comme le suggère Jef Staes (2007), de nouvelles formes plus souples d’organisation du travail sont nécessaires. Dans le cadre de celles-ci, tant l’organisation que les individus doivent développer des compétences collectives et

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individuelles nouvelles. En approfondissant ce discours à propos des compétences, nous entrons résolument dans une GRH qui se base sur la gestion des (et par les) compétences (Le Boterf, 2000, Pichault et Deprez, 2008). Le management des compétences offre donc de nouvelles perspectives tant à l’organisation qu’à ses collaborateurs : l’organisation y trouvera des points d’ancrage pour gérer et maîtriser ses changements organisationnels et les collaborateurs y puiseront leur motivation et leur vision quant à leurs possibilités de se développer.

A la police, cette conception est parfaitement dans la ligne voulue pour le développement organisationnel, celui des collaborateurs et de leurs chefs, dans le cadre de la philosophie de l’excellence dans la fonction de police (Bruggeman W., Van Branteghem J-M. & Van Nuffel D., 2007), qui a pour objectif de faire évoluer celle-ci « de manière ciblée et graduelle, tant au sein d’une même phase de développement que vers une phase supérieure qui correspond au stade de développement de la fonction de police orientée vers la communauté et de la fonction de police guidée par l’information et qui aboutit à des résultats socialement justifiés et durables (gestion optimale) ». Dans le même temps, les autorités ont pris la décision d’initier un vaste projet visant à faire de la police intégrée une « organisation apprenante ». Le plan de projet (De Kimpe S., Marchal G., Snels M., 2009) prévoit les objectifs suivants : > Un remodelage de l’enseignement policier en une formation professionnelle supérieure, conformément aux directives du système de l’enseignement supérieur européen (Bologne et Copenhague) ; > un développement du leadership policier ; > le développement d’une politique de ressources humaines, axée sur l’alignement des processus recrutement-sélection-formation-gestion de la carrière, et également basée sur les principes de l’apprentissage tout au long de la vie. Ceci signifie le développement

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GUY MARCHAL

d’une politique GRH dans laquelle le personnel de l’organisation policière peut se développer de façon flexible pendant toute sa carrière, pour ainsi pleinement stimuler la créativité et l’innovation dans l’organisation. Le principe de l’ « organisation apprenante » (Peter Senge, 1990) n’est pas neuf car il puise ses racines dans des ouvrages déjà anciens d’Argyris et Schön (1978) consacrés à la capacité d’apprentissage des organisations. Dans le cadre du projet à la police, nous en retenons que les organisations apprenantes sont : «des organisations au sein desquelles des personnes développent en permanence leurs capacités afin d’atteindre les résultats qu’elles se fixent réellement, au sein desquelles on envisage de nouveaux modèles de comportement expansifs et au sein desquelles les individus apprennent continuellement à apprendre ensemble.»(Mensink, 2005). Dans une organisation apprenante, la connaissance et la créativité doivent stimuler l’innovation. L’apprentissage est une notion centrale et un moyen permettant de répondre et de réagir aux changements. Pareilles organisations stimulent, de toutes les manières possibles, les démarches d’apprentissage entreprises par leurs membres, tant sur le plan individuel qu’au niveau collectif, et «l’apprentissage tout au long de la vie» fait alors son apparition. Dans ce contexte, la cohérence des actions de GRH (depuis le recrutement jusqu’à la pension, en passant par la formation (développement des compétences) et la gestion de carrière) est donc également un des principaux facteurs critiques de succès. Concrètement, cela signifie qu’il faut (re)développer une vision de gestion organisationnelle et des ressources humaines qui se centre sur la gestion des compétences (ou mieux encore une gestion « par » les compétences), ainsi que sur la gestion et le partage des connaissances. C’est la raison pour laquelle un volet RH a été inclus dans le plan du projet Police, une organisation apprenante, et qu’un programme stratégique pour une « politique RH moderne » est proposé dans le cadre du nouveau Plan National de Sécurité 2012-2015. Dès approbation de ce plan par les autorités, les initiatives seront prises pour concrétiser une vision moderne et flexible de la gestion des ressources humaines à la police.

Sans préjudice d’éventuelles légères adaptations avant approbation finale de ce texte, la police devrait lancer des projets ayant notamment pour objectif de faire face aux départs en masse à la pension, d’accueillir et intégrer les nouvelles générations de collaborateurs, de développer les compétences nécessaires à tous les niveaux (individuel, collectif/ managérial et organisationnel), de veiller au partage, au transfert et au développement des connaissances, ou encore d’offrir des perspectives de carrière motivantes et valorisantes à tous les collaborateurs et aux cadres dirigeants. Outre des mesures spécifiques de transformation des services de ressources humaines vers des centres de services transversaux, offrant leur aide en matière d’accompagnement/développement de carrière, ces projets devraient amener à repenser la gestion et le développement de la carrière en valorisant la progression « horizontale » (fonctions d’expertise) à côté de la progression « verticale » (fonctions hiérarchiques) et en envisageant l’évolution de la ‘fonction ‘ (avec descriptions et profils de fonction trop statiques) vers un concept de ‘rôle’ (un mélange d’activités liées à la fonction et d’activités complémentaires liées aux besoins du moment et de l’environnement de travail). Pour conclure, nous noterons toutefois que cette vision confère aux individus, sur le plan de la gestion (et du développement) de la carrière, une responsabilité au moins aussi grande que celle qui repose sur l’organisation. En outre, certains auteurs, adeptes de la promotion de l’innovation dans les entreprises, recommandent de laisser émerger la capacité d’innovation et d’évolution à partir des « 3D-business units ».Ceci se passe sous la supervision d’un manager qui propage sa vision auprès de collaborateurs qui se rendent à leur tour auto apprenants en vue de remplir le rôle pour lequel ils estiment avoir de la passion et du talent (Jef Staes, 2009). Restons donc malgré tout prudents : si la gestion des compétences est ainsi valorisante pour l’individu, il devient luimême responsable du développement de sa carrière et de ses compétences en lieu et place de l’organisation. Raison de plus pour étudier et suivre de très près la mise en œuvre d’un tel changement, sachant que « le versant de cette autonomie est alors une disponibilité sans borne », et que « La responsabilisation devient synonyme de perte de liberté » (Devos et Taskin, 2005). Allons donc résolument de l’avant, tout en gardant à l’esprit que nous nous occupons d’êtres humains dans toute la complexité de leur vécu et de leurs perceptions. Nous avons vu que l’approche par les compétences est parfaitement justifiée dans nos organisations modernes et qu’elle crée un cadre favorable au développement tant de l’organisation que de l’individu. Aux responsables des ressources humaines de veiller à ce que cette approche se déroule dans le respect de toutes les diversités. Q

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POL BURLET Secrétaire du CPAS de Rochefort

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LE RECRUTEMENT OPTIMALISÉ AU SEIN D’UNE MAISON DE REPOS

Réservée jusqu’ici principalement au secteur privé, la GRH ne constitue pas encore une réelle ambition au sein des pouvoirs locaux. Cela peut s’expliquer par l’absence de visibilité des résultats à court terme de l’utilisation d’un tel outil. Il apparaît en effet, politiquement plus rentable ou plus crédible, de montrer des réalisations architecturales (nouvelle maison de village), ou en termes de mobilité (réparation de voiries), d’aménagement urbain (villages ou de centres urbains), ou encore de services offerts au public. Les exigences de la population laquelle revendique beaucoup plus d’efficacité, de transparence, de participation à la vie publique et à la décision politique, conduisent à une autre culture de gestion qui n’est pas sans incidence sur le travail des agents, leur qualification ou formation. Les réalités budgétaires contraignent les décideurs à opérer une gestion optimale des moyens disponibles. Au-delà des économies d’échelle et de la simplification administrative, cette gestion optimale passe par l’incontournable nécessité de s’intéresser à l’outil premier des administrations : son personnel. Le pacte pour une fonction publique locale solide et solidaire constitue une première ébauche de tentative de « réglementation » d’une politique RH au sein des pouvoirs locaux. Tout cela concourt à la nécessité d’opter pour une culture de gestion optimale des moyens humains , afin de recruter les bonnes personnes pour la fonction considérée, de les gérer en vue de leur permettre d’atteindre leur plénitude professionnelle, et ce dans leur intérêt, mais également dans celui de leur employeur. Notre démarche s’articule en 4 étapes chronologiques.

nels entre les services et les acteurs. Administrativement, il souffre d’une rigidité liée aux règles de modification. L’organigramme a quant à lui pour but, de déterminer les différents secteurs d’activité (reflet d’une politique sociale), leur importance (stratégique ou non), leurs besoins et les liens unissant ceux-ci. Il est également destiné à définir les fonctions qui doivent servir de support à tous les services et les collaborations interservices. Il permet de déterminer qui fait quoi, avec qui, comment, qui impulse, qui évalue, qui ajuste, qui supervise, et qui contrôle. Nos propos s’appuieront sur le fonctionnement d’un CPAS.

¬ 2) La cellule de direction La création d’une cellule de direction (ou comité de direction selon les termes d’un avant-projet de décret wallon). Celle-ci a pour objet : - d’être une interface entre les décideurs politiques et l’administration ; - d’être un lieu de centralisation de l’information ; - d’être l’endroit au sein duquel les différents projets sont articulés, où ils seront attribués et où il sera défini quels en sont les acteurs et la définition de la mission de ceux-ci ; - d’être le lieu de la distribution des missions principales ; - de définir les relations horizontales et l’apport des services à vocation de soutien des autres services ; - d’établir la stratégie de l’institution en matière de fonctionnement, d’évaluation des résultats et d’élaboration ainsi que d’ajustements budgétaires

¬ 3) La description des fonctions

¬ 1) La constitution d’un organigramme Toute institution doit au préalable définir la manière dont elle est structurée, les chemins de commandement, de participation (hiérarchique, horizontale), les différents services, les responsables, les différents métiers, leurs spécificités. En bref, il s’agit de constituer un organigramme1. Cet outil est différent du cadre du personnel, lequel constitue un outil administratif limitatif en termes de quantité d’emplois et de qualification. Le cadre ne comprend pas nécessairement tous les emplois (par ex. les emplois subventionnés, ou affectés à un projet), et il ne définit pas les liens opération-

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Ce descriptif apportera plus de précisions sur les différents acteurs. Il décrira la fonction de chacun des postes de travail dans la réalisation des missions prioritaires, des relations avec la hiérarchie, du support vers d’autres collègues ou services. Il définira les missions attendues par l’autorité. Il constitue un élément sur lequel l’on s’appuiera lors du recrutement, de l’évaluation et de la recherche d’amélioration ou de progression de l’efficacité au travail. A titre d’exemple, nous examinerons le descriptif de fonction de deux agents affectés à une maison de repos.

Le lecteur trouvera sur le site www.rhpublica.be des annexes qui illustrent les propos de l’auteur.


n°1-2012 CAS PRATIQUE Le Travailleur social doit assurer : la réception téléphonique, réponse aux différentes demandes d’information relatives à l’hébergement ; accueil des visiteurs ; visite de l’établissement avec les familles et les nouveaux résidants ; élaboration des dossiers d’admission en collaboration avec le Chef de service administratif ; enquêtes sociales préalables à l’admission, examen de la solvabilité du futur résidant, et au besoin renvoi vers la famille ou le CPAS. compétent (avec dans ce cas, collaboration avec le service social de celuici) ; gestion de la liste d’attente des résidents potentiels ; assistance aux résidents dans les démarches administratives (demande d’allocation, changement de domicile, domiciliation de la pension, ...). L’Infirmier en chef administratif dont la fonction comporte les tâches suivantes: - coordonner et animer l’équipe d’infirmières, d’aides sanitaires et le personnel paramédical, de mobiliser tous ses membres autour du projet de vie dans une logique de qualité de soins au service des résidents ; - être le 1er référent médical au sein de l’établissement, informer le personnel concerné de toutes les dispositions réglementaires, internes et externes indispensables à l’exercice de la profession et vérifier que cela soit réellement appliqué ; - animation des réunions de formation, d’équipe, être le garant de la cohérence des pratiques de l’art infirmier ; - assumer la gestion du stock du petit matériel (commande et approvisionnement), assurer la gestion des commandes des médicaments auprès du fournisseur ; - préparer les horaires du service nursing et rappeler le personnel en cas de nécessité ; - être l’interlocuteur de l’équipe vis-à-vis de la hiérarchie ; - être l’interlocuteur des chefs de service du personnel d’hôtellerie en vue d’assurer une coordination efficace des différents services. Il s’agit de deux fonctions (au sein du même établissement) dont le descriptif permet immédiatement de déceler que l’une d’entre elles comporte une part de responsabilité plus importante et qu’elle est stratégiquement plus sensible. Le recrutement à cet emploi devra, en conséquence, être plus particulièrement précis et son suivi permanent. Les répartitions de travail différentes pourront différer selon les institutions. La description de fonction permet, selon le contexte local, le mode de fonctionnement spécifique de l’établissement, le degré de responsabilité, d’extraire les tâches prioritaires essentielles ou les qualités professionnelles, techniques et humaines requises ou souhaitées (le savoir, le savoir-faire et le savoir-être). C’est à partir de ces qualités attendues que devront être menées les procédures de recrutement, mais également ultérieurement, l’évaluation des travailleurs.

¬ 4) Le Recrutement Les recrutements au sein des pouvoirs locaux obéissent à des règles administratives qui consistent généralement à aborder les questions suivantes : l’emploi est-il prévu au

cadre du personnel et est-il vacant , quelles seront les modalités de l’appel aux candidatures (organes de publication, contenu de l’avis, délai de publication,..) ; de quelle manière constituer le jury de sélection (qualification et coordonnées, présence ou non de mandataires politiques) ; l’organisation de la sélection ; le choix par l’organe compétent parmi les lauréats de l’épreuve de sélection (de quelle manière, nécessaire motivation) ; modalités de recrutement (si l’emploi est régi par le droit du travail, type de contrat, clauses d’essai,…). Au-delà de ce formalisme, il est possible d’utiliser les outils de la GRH en vue de recruter un candidat le plus apte à l’exercice de la fonction. A partir du descriptif de la fonction, il peut être déterminé les différentes qualités professionnelles et personnelles requises pour permettre au jury d’analyser les différentes candidatures. Cela aura également pour conséquence de déterminer les matières théoriques et pratiques à maîtriser, mais aussi de permettre de fixer au mieux la composition du jury en fonction des qualités requises. Le dernier mot cependant appartient cependant aux organes décisionnels (conseil communal, collège communal ou conseil de l’action sociale). Ils sont toutefois tenus au respect de la loi du 29 juillet 1991 relative à la motivation formelle des actes administratifs à portée individuelle. Cette motivation peut s’appuyer sur l’examen des titres et mérites. Le terme « titre » doit s’interpréter par diplôme, certificat, brevet, attestation de réussite de formation. L’examen des titres n’est pas la vérification de la détention par le candidat des titres requis (cet examen est effectué lors de la vérification du respect des conditions de recrutement), mais bien d’apprécier si le lauréat dispose ou non de titres complémentaires ou autres, et de déterminer si ceux-ci constituent un avantage pour la fonction à exercer. La notion de « mérite » s’aborde avec des critères objectifs en relation avec la fonction à exercer et aborde plus les qualités humaines. Cette motivation sera grandement facilitée par la définition des qualités et atouts requis pour exercer l’emploi à conférer. Il suffira de mentionner de quelle manière le candidat désigné dispose le plus des qualités requises. Il sera judicieux, afin de faciliter grandement la décision et la motivation, et rendre celle-ci la plus judicieuse au sens de la GRH, qu’un document soit établi par l’administration, document analysant les différentes candidatures demeurant en lice en précisant pour chacune de celles-ci, les titres et mérites en regard des qualités (savoir être et savoir faire) utiles et/ou indispensables à l’exercice de la fonction. En conclusion, des outils existent et peuvent être appliqués aux pouvoirs locaux. Leur utilisation dépend de la volonté des décideurs politiques et administratifs. Ils constituent une aide à la professionnalisation notamment des recrutements et de l’organisation des services. Ultérieurement, ils pourront aider à une utilisation productive du travail effectué par les différents agents en vue d’une amélioration de leurs performances. Q

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