Issuu on Google+

n e o d = n lere

Van den Berg Training & Advies op: • personeelsmanagement • management en leidinggeven • commercieel management

WWW.VANDENBERGTRAINING.NL


VOORWOORD

Beste lezer, Allereerst stel ik het zeer op prijs dat u met uw opleidingsvraag aan Van den Berg Training & Advies denkt. In dit boekje leest u meer over de historie, trainers en diensten van ons bureau dat in 2010 haar 10-jarige jubileum vierde. Ook leest u in dit boekje sfeerimpressies van trainingen en artikelen aan de hand waarvan u zich een eerste beeld kunt vormen van de aanpak en werkwijze van Van den Berg Training & Advies. Natuurlijk ben ik verder altijd bereid om in een persoonlijk onderhoud meer over ons bureau te vertellen. Voor nu, veel leesplezier en inspiratie toegewenst! Met vriendelijke groet, Jacco van den Berg


1. INHOUD

1. Inhoud 2. Kennismaken 3. Open trainingen 4. Sfeerimpressies trainingstrajecten • Leiderschap goed op de rails bij ProRail • Aan de slag met competenties bij de gemeente Gorinchem • Beoordelingsgesprekken bij Mangrove • Coaching with courage bij DSM • Professioneel selecteren bij Stork • Recruitment via LinkedIn bij gemeente Leidschendam-Voorburg • Fundamentals of leadership bij Wärtsilä • Ziek = Ziek; verzuim is een keuze bij Solar Nederland 5. Artikelen • Een goede coach is lui • Revival van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) • STARR-methode 6. Referenties


2. KENNISMAKING MET VAN DEN BERG TRAINING & ADVIES

Jacco van den Berg studeerde HEAO commerciële economie en bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, waarna hij vijf jaar actief was in de financiële sector.

Van den Berg Training & Advies Bij twee trainingsbureaus leerde hij het vak van trainer en in 2000 richtte hij Van den Berg Training & Advies op. Zijn bureau, dat sinds 2006 helemaal zelfstandig opereert, is specialist op het gebied van het performance- en competentiemanagement en leiderschapsontwikkeling. De trainers/adviseurs van Van den Berg Training & Advies ontwikkelen en verzorgen trainingen op het gebied van werving & selectie, beoordelings-, functionerings- en POP-gesprekken, coachen, 360°-feedback, leidinggeven, teambuilding, klantgerichtheid, timemanagement en ziekteverzuim. GRIP op leiderschap Van den Berg maakt deel uit van de maatschap GRIP op leiderschap. Dit bureau heeft haar sporen verdiend met het ontwikkelen en uitvoeren van MD-programma’s op basis van action learning. Boeken en artikelen Van den Berg vindt het leuk om zijn ervaring te verwoorden in artikelen en boeken. Inmiddels schreef hij twintig boeken waaronder POP in Nederland, het GROTE gesprekkenboek, Professioneel Coachen, Samen in de modder, Huis op orde, Ontwikkelingswerk en het Handboek Werving & Selectie. De artikelen van Jacco van den Berg worden regelmatig geplaatst in de vakbladen en zijn gratis te downloaden. ‘Verdien ik wel genoeg?’ en ‘P&O op rapport’ Wekelijks levert hij een bijdrage aan de rubriek van Verdien ik wel genoeg? in de Volkskrant. Van den Berg is samen met Loek Wijchers columnist van de rubriek P&O op rapport van het blad Personeelsbeleid en hij schrijft één keer per maand een blog op HRbase een virtueel netwerk van HR-specialisten. Nieuwsbrieven Meldt u aan voor de nieuwsbrief van Van den Berg Training & Advies door een email te sturen aan info@vandenbergtraining.nl


3. OPEN TRAININGEN

Van den Berg Training & Advies verzorgt: Voor leidinggevenden de volgende open trainingen: • selectiegesprekken • beoordelings-, functionerings- en POP-gesprekken • verzuimgesprekken • de essenties van leidinggeven • timemanagement • personal efficiency program (PEP) • mindfullness door stressreductie • intercultural awarness • managementsparring • effectief functioneren Voor P&O professionals verzorgen wij de volgende open trainingen: • gespreksvaardigheden voor de P&O professional • adviesvaardigheden voor de P&O professional • loopbaancoaching voor de P&O professional • recruitment via LinkedIn • aan de slag met een POP • mediation voor de P&O professional • intervisie voor de P&O professional • inzicht in pensioenen • integriteit Bovengenoemde trainingen kunnen ook in-company verzorgd worden.


nr 6 juni 2009

J. Voppen is financieel directeur a.i. van ProRail, J. van den Berg en Andor de Rooy

N T W I K K E L I N G F I N TRAININGSTRAJECTEN A N C I Ă‹ L E F U N C T I E zijn partners van GRIP op leiderschap (www.gripopleiderschap.nl) 4.OSFEERIMPRESSIES Prak tijkcase ProRail

LEIDERSCHAP GOED OP DE RAILS BIJ PRORAIL

Leiderschapschap goed op de rails

De rol van de controller verandert. De scorekeeper van weleer wordt een business partner met een open oog voor de omgeving waarin hij functioneert. Ook bij ProRail, de beheerder van de Nederlandse spoorweginfrastructuur, zijn de controllers deze slag met hart en ziel aan het maken. De leidinggevenden van de afdeling Control spelen in deze verandering een sleutelrol. Reden voor ProRail om hen pro fessioneel te ondersteunen in hun nieuwe leiderschapsrol.

6

JACCO VAN DEN BERG, ANDOR DE ROOY EN J O H N VO PPEN


De controller ontwikkelt zich steeds verder naar een breed georiënteerde adviseur van het lijnmanagement. Eigentijdse controllers hebben een open oog voor de maatschappelijke, politieke, ruimtelijke en, inderdaad, financiële context waarin zij en hun organisaties functioneren. Voor de controllers van ProRail komt daar nog bij dat ook de organisatie stevig in beweging is. ‘Tot een jaar of drie geleden was ProRail een nogal intern gerichte organisatie,’ vertelt John Voppen, financieel directeur a.i. van ProRail. ‘Omdat de verhouding tussen de burgers en de overheid veranderd is, komt daar nu in rap tempo verandering in. Zo zijn de wensen en eisen van onze klanten (onder wie reizigers- en goederenvervoerders) een belangrijker rol gaan spelen. Dit heeft zich intern vertaald in key performance indicators (kpi’s), bijvoorbeeld de beschikbaarheid van het spoor. Bij diezelfde klanten werken wij bij wijze van spreken in de achtertuin en dan is overleg en het afstemmen van verwachtingen niet meer dan normaal. Omdat onze relatie met de omgeving steeds belangrijker wordt en wij ook steeds meer rekening willen en moeten houden met partijen als gemeentes en provincies is overleg noodzakelijk. ProRail ontwikkelt zich dan ook van een meer interne naar een meer extern gerichte organisatie.

Sparringpartner van de lijn

Deze omslag kan ook de controllers binnen ProRail niet onberoerd laten. Ze spelen tenslotte een cruciale rol in de onderneming, waar het verkrijgen van financiering en afstemming hierover met klanten en overheden van oudsher tot het primaire bedrijfsproces behoort. Met ontwerp, aanleg en onderhoud van de railinfrastructuur zijn grote sommen geld

D e g r o o t s t e eye - o p e n e r s vo o r deelnemers • ‘De grootste eye-opener voor mij was dat als je leiding geeft aan professionals je heel goed moet communiceren over waarom je zaken op een bepaalde manier aanpakt’. • ‘De punten die mijn collega’s noemden herkende ik zelf ook al en had ik zelf ook aangegeven als verbeterpunten (alleen scoorde ik mezelf daar nog slechter in); ik heb moeite met delegeren, hoog verantwoordelijkheidsgevoel, ben zeer resultaatgericht en zeer procesmatig ingesteld. Conclusie is eigenlijk dat ik mezelf redelijk goed ken, weet waar mijn verbeterpunten zitten, maar dat ik met minder dan een 10 ook genoegen mag nemen en dat ik het eigenlijk helemaal zo slecht nog niet doe’. • ‘Meer ruimte geven en meer vertrouwen uitstralen in mijn handelen (en niet alleen in woord) naar het team’.

‘Het traject heeft mij sowieso inzicht gegeven in hoe anderen mij zien (leidinggevende, collega’s en medewerkers). Wat opvalt, is dat ik mezelf veel strenger beoordeel dan dat anderen dat doen. Na discussies in mijn sparringscirkel kwamen we tot de conclusie dat dit komt doordat ik van mezelf, en dus ook van anderen, een 10+ verwacht, terwijl een 8 eigenlijk ook al hardstikke goed is. Dit traject heeft me geleerd om niet meer alles zelf te doen, verantwoordelijkheden in het team te leggen en vervolgens ook accepteren dat het geen 10 hoeft te zijn. Maar mensen ook aanspreken als het niet goed is wat ze opgeleverd hebben, duidelijk aangeven waarom niet en zeggen hoe het beter moet, maar niet zélf de taak overnemen’, aldus Yvette Hendriksen, teamleider Controlling.

gemoeid. Geld dat afkomstig is van de belastingbetaler. En dat vereist dus grote zorgvuldigheid. Voppen: ‘Onder het motto ‘Het publieke belang zakelijk gediend’ streven wij naar een zakelijke en professionele houding in de contacten met partners als lokale en regionale overheden. Controllers vervullen daarin een spilfunctie. Zij moeten voorop lopen. Natuurlijk blijven zij businesscontrol ‘doen’, maar met meer oog en oor voor de omgeving om zo processen te beïnvloeden’ Dat het werk van de controller bij ProRail daardoor alleen maar interessanter wordt staat wat Voppen betreft dan ook buiten kijf. Van een intern gerichte controller naar (financieel) adviseur en sparring partner van het lijnmanagement – hier is sprake van een echte cultuuromslag, die naast een inhoudelijke kant ook duidelijk gevolgen voor het leiderschap heeft. Wat zijn de gevolgen voor de rol van de controller in het managementteam? Wat zijn de consequenties voor zijn leiderschapskwaliteiten? Hoe bereidt hij zijn mensen voor op de veranderende omstandigheden? En hoe coacht hij zijn team tijdens die cultuuromslag? Om deze en andere vragen te beantwoorden en op te pakken gaf ProRail kort na de zomer van 2008 het startsein voor een maatwerk leiderschapsprogramma, gericht op de circa veertig leidinggevende controllers in de onderneming. Alle verandering begint in de lijn

De tien leidinggevende controllers van de afdeling Inframanagement waren als eerste aan de beurt en konden daarmee beproeven of het programma ook voor de andere controlmanagers geschikt zou zijn. De controllers van deze afdeling monitoren vanuit Utrecht en vier regionale vestigingen een jaarlijkse geldstroom van ongeveer 1,2 miljard euro. Andor de Rooy en Jacco van den Berg van adviesbureau Grip op leiderschap ontwikkelden het programma. Hun opdracht: zorg voor een resultaatgericht en pragmatisch programma dat de controllers leert de inhoudelijke kant van het werk gedeeltelijk los te laten, om meer oog te hebben voor de brede context, teams effectiever te laten werken en om te fungeren als volwaardig business partner van het lijnmanagement. Leiderschap is een belangrijk instrument om die doelstellingen te verwezenlijken.

nr 6 juni 2009

‘Er ontstaat vertrouwen en zo kan het echt ergens over gaan’

‘ E e n 8 i s o o k a l h a r d s t i k ke g o e d ’

27


P r o R a i l i nve s t e e r t i n j o u , z o r g j i j vo o r h e t r e n d e m e n t? In het voorjaar van 2009 werd de ProRail Finance Academy gestart. Deze heeft als doel om de professionaliteit van de financiële poot binnen de onderneming te verbeteren. Dat krijgt gestalte via leergangen en trainingen op terreinen zoals businesskennis, vakkennis en individuele vaardigheden. Opleidingen worden met en voor medewerkers ontwikkeld. Ook het in dit verhaal beschreven leiderschapsprogramma maakt deel uit van het aanbod. De trainingen zijn erop gericht om de ProRail-controllers te begeleiden in hun rolverandering van scorekeeper naar business partner. Het leitmotiv van de Academy is: ProRail investeert in jou, zorg jij voor het rendement? De ProRail Finance Academy ontwikkelt inmiddels ook trainingen aan medewerkers buiten de financiële sector in de vorm van een leergang Finance for non-financials.

nr 6 juni 2009

De leiderschaps-effectiviteitsanalyse

28

type ‘doe maar gewoon’ – je moet dus wel een stap zetten om je zo bloot te geven.’ De collectieve terugkoppeling van de resultaten van de LEA was een succes. De Rooy: ‘Er kwam een open gesprek op gang over elkaars leiderschap. Dit brak het ijs. Daarna was er grote bereidheid om van elkaar en met elkaar te leren. Door elkaar maar eens open en bloot feedback te geven is de eerste lastige stap gezet’. Voppen tekent daarbij aan dat het leiderschapsprogramma is toegesneden op de bedrijfscultuur van ProRail: ‘Dus zakelijk, praktisch, niet te soft, niet te emotioneel, maar wel dichtbijkomend en confronterend.’ Zoals bekend blaken deelnemers aan dit soort sessies na afloop altijd van de goede voornemens. Maar: ‘Vater werden ist nicht schwer, es zu bleiben aber sehr’. Daarom is het zaak kaders te scheppen zodat die voornemens ook werkelijkheid worden. Bij ProRail komen er drie profielen uit de bus waarbinnen het individuele leiderschap tot wasdom moet komen: • De onderlinge samenwerking binnen het MT; samen delen, samen doen. En vooral van belang: minder op detail en meer op grote lijnen zitten. Dat zorgt voor betere overleggen. • Het ‘echte’ leidinggeven aan het eigen team. De nadruk daarin ligt op delegeren. • En de samenwerking met het lijnmanagement: optreden als ‘onafhankelijk geweten’, positionering als professional, het tonen van lef en het nemen van risico’s in de omgang met de lijn.

Deze top-down benadering is een bewuste keus van Voppen. ‘Ik ben ervan overtuigd dat het management het voortouw moet nemen als je een organisatie wil veranderen,’ zegt hij. ‘Als de managers vaardigheden als persoonlijk leiderschap en teamontwikkeling soepel in de vingers hebben, zullen de beoogde veranderingen onder hun leiding doorsijpelen naar de controllers op de vloer.’ De aftrap bestaat uit een serie persoonlijke intake-gesprekken met de betrokken mensen. Deze gesprekken vormen de basis van het uiteindelijke programma, dat rekening houdt met individuele leerwensen en de verschillen in managementervaring van de deelnemers. De volgende stap bestaat uit een leiderschap-effectiviteitsanalyse (LEA), waarin collega’s, medewerkers en leidinggevenden feedback geven op het leiderschap van de deelnemers. In de LEA komt een aantal aspecten van leiderschap aan bod, zoals het ontwikkelen van een (gezamenlijke) visie, de verwerkelijking daarvan, het organiseren van medewerking, controle op de voortgang, resultaten behalen en werken in teamverband. Andor de Rooy, mede-ontwikkelaar van het maatwerkprogramma: ‘De LEA maakt voor de deelnemers hun leiderschapsgedrag zichtbaar en hanteerbaar. Het geeft antwoorden op vragen als: ‘Wat doe je de hele dag aan leiderschap? Hoe ervaren je mensen je leiderschap?’ Je kunt als leidinggevenden zelf wel het idee hebben veel te delegeren maar hebben je mensen dat beeld ook?’ Die analyses vormen de voedingsbodem voor een gezamenlijke sessie, waarin de deelnemers de resultaten van hun eigen LEA-rapport delen en feedback geven over elkaars leiderschap. Voppen was als eerste aan de beurt: ‘In de aanloop was dat heel spannend, veel controllers zijn inhoudelijke mensen van het Figuur. Voorbeeld LEA-profiel


D e m i s s i e va n P r o R a i l ProRail zorgt voor voldoende capaciteit, betrouwbaarheid en veiligheid op het spoor in Nederland. Het werkterrein van ProRail strekt zich uit van Den Helder tot Eijsden en van Vlissingen tot Roodeschool: ruim 6.800 kilometer spoor. Bij ProRail werken 3.200 professionals aan het soepel verloop van het dagelijkse vervoer van 1,2 miljoen reizigers en 100.000 ton goederen.

Jacco van den Berg, mede-ontwikkelaar van het programma: D richtinggevende e m i s s i e vaprofielen n P r o Rzijn a i leen kader voor de deel‘deze nemers, ze kunnen hun eigen LEA-resultaten naast deze proProRail zorgt voor voldoende capaciteit, fielen leggen en zo snel zien waar ze sterkbetrouwbaarheid en zwakker zijn.’ en veiligheid op het spoor in Nederland. Het werkterrein vanveranderen ProRail strektdoor zich uit Den Helder tot Eijsden en Echt tevan sparren

van de deelnemers: ‘Er wordt je een spiegel voorgehouden. Collega’s komen met tips die je in de dagelijkse praktijk kunt toepassen. Dedecollega’s in je sparringcirkel Het effect van sparringsessies is frappant. geven ‘Al na ook één meteen sessie feedback of het goedbinnen gaat ofhet juist niet.’ De Rooy: ‘We kiezen was de samenwerking MT enorm verbeterd,’ zegt in dit soort bewustnog voor Voppen. Waartrajecten hij er vroeger welkleinschaligheid: eens een handje mensen van leren echtover kennen, er ontstaat vertrouwenzich en zo had omelkaar het werk te nemen als medewerkers metkan het echt ergens over gaan.’ ziet hij nu dat zijn mensen veel problemen bij hem meldden, meer geneigd zijn dingen zelf op te lossen, sneller te werken en met betere producten te komen. ‘Ze tonen nu zelf leiderschap en laten zo aan de rest van het bedrijf zien dat ze als business partner buiten de gebaande boekhoudpaden kunnen treden.’ Het leiderschapsprogramma voor de controllers van Inframanagement wordt medio 2009 afgerond. Daarna is de Het aan effect de sparringsessies is frappant. na één sessie beurt devan centrale concernafdeling control, ‘Al de afdeling was de samenwerking binnen het MT enorm verbeterd,’ –zegt Infraprojecten en een aantal kleinere afdelingen. C Voppen. Waar hij er vroeger nog wel eens een handje van had om het werk over te nemen als medewerkers zich met problemen bij hem meldden, ziet hij nu dat zijn mensen veel meer geneigd zijn dingen zelf op te lossen, sneller te werken en met betere producten te komen. ‘Ze tonen nu zelf leiderschap en laten zo aan de rest van het bedrijf zien dat ze als business partner buiten de gebaande boekhoudpaden kunnen treden.’ Het leiderschapsprogramma voor de controllers van Inframanagement wordt medio 2009 afgerond. Daarna is de beurt aan de centrale concernafdeling control, de afdeling –C Infraprojecten en een aantal kleinere afdelingen.

‘Hoe ervaren je mensen jouw leiderschap?’

29

nr 6 juni 2009

ga’s komen met tips die je verder kunnen helpen. Deze kunnen in de dagelijkse praktijk worden toegepast en de M a n a guit em ntsparrin g vo l g e nfeedback s d e of collega’s je e sparringcirkel geven meteen d e goed e l n egaat m eofr sjuist niet.’ het • ‘In andere trainingen zit je vaak met mensen die jou niet Wat typeert volgens deelnemers aanpak van kennen en niet wetende hoe je acteert de in de dagelijkse managmentsparring: werksituatie. Nu zijn de groepen klein en vertrouwen •mensen ‘Binnenelkaar een gevoel vanIedereen vertrouwen metheel je collega’s volledig. is dus erg openheel delen je zelf bloot geven. enveel staat openenvoor kritische noten.’Het is zeer intensief.’ ‘Kleine groepen dieinbestaan uitMet directe die • ‘•Persoonlijk, samen de groep. heel collega’s belangrijkenstudus weten je bent en hoe je in bepaalde situaties rende rol vanwie de coach.’ reageert. Eriswordt spiegel voorgehouden colle• ‘Verandering meereen blijvend en het brengt een en diepe ga’s komen met tips die je verder Deze verbinding tussen de mensen die bijkunnen elkaar helpen. in de groep kunnen in de dagelijkse praktijk worden toegepast en de zitten.’ collega’s uit je sparringcirkel geven meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’

‘Hoe ervaren je mensen jouw leiderschap?’

nr 6 juni 2009

Roodeschool: ruim 6.800 kilometer Omvan de Vlissingen voortgangtot van het veranderingsproces te bewaken en spoor. Bij ProRail 3.200 professionals aan het soete stimuleren komenwerken de deelnemers aan dit leiderschapspropel verloop van het dagelijkse van 1,2in miljoen reigramma gedurende een half jaarvervoer maandelijks een kleine zigers 100.000vier ton àgoederen. groep (bijen ProRail vijf leidinggevenden) bij elkaar om concrete ervaringen te delen, elkaar met blinde vlekken en ingesleten patronen te confronteren en feedback te geven Jacco van den Berg, mede-ontwikkelaar vanhet hetniet programma: over elkaars leiderschap. In deze sessies gaat om de ‘deze richtinggevende profielen kader voor de deeltheorie maar om de praktijk. Luktzijn heteen je om medewerkers nemers, ze kunnen eigen LEA-resultaten naast deze promee te krijgen? Zo ja,hun waarom? Zo nee, waarom niet? Waarfielen leggen en zo zien waar ze sterk en zwakker zijn.’ om is het moeilijk omsnel te delegeren? Wat maakt het zo lastig om de samenwerking te verbeteren? Continu is er aandacht Echt door te sparren voor deveranderen realiteit van de verandering. Om derelatief voortgang van hetdagdeel), veranderingsproces te bewaken Het zijn korte (één maar daarom niet min- en te intensieve stimulerenbijeenkomsten. komen de deelnemers aanallemaal dit leiderschapsproder ‘Het komt heel dichtgramma gedurende een half jaar maandelijks in een kleine bij,’ aldus Voppen. ‘Maar iedereen gaat heel zorgvuldig en groep ProRail à vijf leidinggevenden) bij elkaar om met veel(bij respect met vier elkaar om.’ Of, in de woorden van één concrete ervaringen te delen, elkaar met blinde vlekken en ingesleten patronen te confronteren en feedback te geven over sessies het M a nelkaars a g e mleiderschap. e n t s p a r In r i ndeze g vo l g egaat ns d e niet om de theorie d e e l nmaar e m eom r s de praktijk. Lukt het je om medewerkers mee te krijgen? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? Waarom istypeert het moeilijk te delegeren? maakt Wat volgensom de deelnemers deWat aanpak van het zo lastig om de samenwerking te verbeteren? Continu is er aandacht managmentsparring: de realiteit vanvan de vertrouwen verandering. •voor ‘Binnen een gevoel met je collega’s heel Het zijn relatief (ééngeven. dagdeel), maar niet minveel delen en jekorte zelf bloot Het is zeerdaarom intensief.’ intensieve bijeenkomsten. komt allemaal •der ‘Kleine groepen die bestaan uit‘Het directe collega’s en heel die dichtbij,’ Voppen. ‘Maar iedereen gaat heelsituaties zorgvuldig en dusaldus weten wie je bent en hoe je in bepaalde met veel respect met elkaar om.’ Of, in de woorden reageert. Er wordt een spiegel voorgehouden en colle-van één

van de deelnemers: ‘Er wordt je een spiegel voorgehouden. Collega’s komen met tips die je in de dagelijkse praktijk kunt toepassen. De collega’s in je sparringcirkel geven ook meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’ De Rooy: ‘We kiezen in dit soort trajecten bewust voor kleinschaligheid: mensen leren elkaar echt kennen, er ontstaat vertrouwen en zo kan het echt ergens over gaan.’

29


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

AAN DEDE SLAG MET COMPETENTIES AAN SLAG MET COMPETENTIES AAN DE SLAG MET COMPETENTIES BIJ DE GEMEENTE GORINCHEM & & In 2008 gaat de gemeente Gorinchem aan de slag met competenties en wordt een nieuw ontwikkelcyclus In 2008voortgangsgaat de gemeente Gorinchem aan de slag met competenties en wordt een nieuw ontwikkelcyclus (start-, en beoordelingsgesprekken) geïntroduceerd. Het competentiewoordenboek is inmiddels (start-, voortgangsen beoordelingsgesprekken) geïntroduceerd. Het competentiewoordenboek is inmiddels geschreven en de functies hebben nu hun competentieprofielen. Marianne Simjouw, hoofd P&O en Sonja geschreven en P&O de functies hun competentieprofielen. Marianne Simjouw, hoofd P&O en Sonja Sterk, adviseur blikken hebben terug ennu vertellen wat dit najaar nog op stapel staat. Sterk, adviseur P&O blikken terug en vertellen wat dit najaar nog op stapel staat. Interactieve en levendige sessies 'In elf sessies waaraan alle medewerkers van de Interactieve en levendige sessies gemeente deelnamen is dit voorjaar ingegaan op het 'In elf sessies waaraan alle medewerkers van bij de hoe, wat en waarom van competentiemanagement gemeente deelnamen is dit voorjaar ingegaan op het de gemeente Gorinchem', begint Marianne. 'Deze seshoe, die watwerden en waarom van competentiemanagement bij sies, begeleid door Van den Berg Training de gemeente Gorinchem', begint Marianne. 'Deze ses& Advies waren interactief en levendig'. 'Naast de sies, die werden begeleid door Van den Berg Training kerncompetenties (samenwerkingsgericht, doelen rea& Advies waren interactief en levendig'. 'Naast de liseren, klantgericht en flexibel) bepaalden medewerkerncompetenties (samenwerkingsgericht, doelen reakers uit de verschillend functiegroepen nog eens vier liseren, klantgericht en flexibel) bepaalden medewercompetenties die bepalend zijn voor een succesvolle kers uit de verschillend functiegroepen nog eens vier functie uitoefening', vertelt Sonja. competenties die bepalend zijn voor een succesvolle functie vertelt Zoals je uitoefening', weet hebben wij binnenSonja. onze gemeente een nieuw systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken ontZoals jedat weet wij binnen gemeente eengekopnieuw wikkeld dithebben jaar ingevoerd zalonze worden. Hieraan systeem van functioneringsen beoordelingsgesprekken ontpeld is het werken met competenties. De afgelopen weken wikkeld dat dit jaar ingevoerd zal worden. Hieraan gekopis en de komende weken wordt hard gewerkt aan het schrijpeldvan is het met competenties. en De een afgelopen weken ven een werken competentiewoordenboek implementais en de komende weken wordt hard gewerkt aan het tieplan. Hierbij laten wij ons leiden door de spreukschrijvan ven vanMerkel een competentiewoordenboek en een implementaAngela tieplan. Hierbij laten wij ons leiden door de spreuk van Angela 'Als je Merkel snel vooruit wilt, ga je alleen. Als je ver wilt komen, ga je samen' 'Als je snel vooruit wilt, ga je alleen. Als je ver wilt ga je samen' Reden voor ons komen, om iedereen binnen de gemeente Gorinchem in de gelegenheid te stellen mee te denken en Redenbij voor ons om iedereen binnen de gemeente doen het ontwikkelen en succesvol implementeren van Gorinchem in de gelegenheid te stellen mee te denken en het werken met competenties. Hoe komen wij tot de uiteindoen bij het ontwikkelen en succesvol implementeren van delijke keuze van ons definitieve competentiewoordenboek hetdewerken met competenties. Hoe komen wij tot de uiteinen definitieve competentieprofielen? delijke keuze van ons definitieve Eerst een korte schets over wat hetcompetentiewoordenboek werken met competenen de definitieve competentieprofielen? ties is en daarna een stappenplan. Eerst een korte schets over wat het werken met competenties ispassage en daarna een stappenplan. Bron: uitnodigingsbrief aan de medewerkers Bron: passage uitnodigingsbrief aan de medewerkers

Kennisoverdracht en creëren van draagvlak Eerst bepaalde ieder individu uit een voorzet van zes Kennisoverdracht en creëren van draagvlak competenties de voor hem/haar vier belangrijkste comEerst bepaalde ieder individu uit een voorzet van zes competenties de voor hem/haar vier belangrijkste com-

petenties, waarna in groepjes van vier/vijf een groepsstandpunt werd bepaald. Aansluitend presenteerde petenties, waarna in groepjes vier/vijf eenvan groepsieder groepje in ronde drie de van competenties hun standpunt werd bepaald. Aansluitend presenteerde groep en maakte zich sterk voor hun keuze. 'Plenair, ieder zeker groepjeook in ronde de competenties van hun maar in de drie kleine groepjes, ontstonden groep en maakte zich sterk voor hun keuze. 'Plenair, informatieve en inspirerende discussies over de kritimaar zeker ook in de kleine groepjes, ontstonden sche succesfactoren van een functie'. 'Over en weer informatieve en inspirerende over waarom de kritistelden de deelnemers elkaar discussies pittige vragen sche succesfactoren van een functie'. 'Over en weer juist wel voor een bepaalde competentie was gekozen stelden de deelnemers elkaar pittige vragen waarom en waarom juist niet voor een andere. Het doel van juist wel voor"door een bepaalde competentie gekozen deze sessies: kennisoverdracht en was inbreng het en waarom juist niet voor een andere. Het doel van draagvlak verder te vergroten", is hiermee voor een deze sessies: "door kennisoverdracht en inbreng het groot deel gerealiseerd', aldus Marianne. draagvlak verder te vergroten", is hiermee voor een grootluisterend deel gerealiseerd', Een oor aldus Marianne. In een aantal sessies klonk het geluid door dat het aanEenvan luisterend oor tal vier functiegroepcompetenties onvoldoende In een aantal sessies klonk het geluid dat het aanzou zijn, om de functie te duiden. Eendoor deelnemer vertal van vier functiegroepcompetenties onvoldoende woordde het als volgt: 'vier competenties doet geen zou zijn, functie 'De te duiden. Een deelnemer verrecht aan om mijndefunctie'. behoefte aan 1 of 2 extra woordde het als volgt: 'vier competenties doet geen competenties was dan ook bij een groot aantal deelnerecht aanwezig aan mijn functie'. behoefte aan of 2aantal extra mers alsook de'De antwoorden op 1een competenties was dan ook bij een groot aantal deelnemers aanwezig alsook de antwoorden op een aantal


vragen', aldus Sonja, 'Het Managementoverleg heeft naar deze geluiden geluisterd en besloten dat in het startgesprek medewerker en zijn leidinggevende vragen', aldus een Sonja, 'Het Managementoverleg heeft naast de vier van de missie afgeleide kerncompetennaar deze geluiden geluisterd en besloten dat in het ties, maximaal competenties kunnen kiezen'. 'In startgesprek een zes medewerker en zijn leidinggevende deze fase is het creëren van draagvlak belangrijk naast de vier van de missie afgeleide kerncompeten-en goede ideeën zes en suggesties voeren wij dan ook metties, maximaal competenties kunnen kiezen'. 'In een door', aldus Marianne. deze fase is het creëren van draagvlak belangrijk en goede ideeën en suggesties voeren wij dan ook metVraag antwoord een door',en aldus Marianne. Een vraag die in menig groep is gesteld is waarom competenties als betrouwbaarheid, integriteit en loyVraag en antwoord alititeit geen kerncompetenties Eenis deelnemer Een vraag die in menig groep is zijn. gesteld waarom brak zelfs een lans voor de introductie van een competenties als betrouwbaarheid, integriteit en 'masloytercompetentie betrouwbaarheid'. Deze en meer vraalititeit geen kerncompetenties zijn. Een deelnemer gen zijn beantwoord in het boekje De 20 meeste brak zelfs een lans voor de introductie van een 'masgestelde vragen over competentiemanagement. 'Dit tercompetentie betrouwbaarheid'. Deze en meer vraboekje staat op Infoweb en de reacties hierop zijn posigen zijn beantwoord in het boekje De 20 meeste tief, vertelt Sonja. 'Ook is ingegaan op de uitnodiging gestelde vragen over competentiemanagement. 'Dit bij onduidelijkheid nieuwe vragen te hierop stellen.zijn Zo posiwordt boekje staat op Infoweb en de reacties dit vertelt een boekje enisdoor alle medewerkers van de tief, Sonja.voor 'Ook ingegaan op de uitnodiging gemeente Gorinchem'. De projectgroep is in deze fase bij onduidelijkheid nieuwe vragen te stellen. Zo wordt blij met deze vragen en op/aanmerkingen over de comdit een boekje voor en door alle medewerkers van de petentieprofielen. HetDe toont betrokkenheid aan,fase stelt gemeente Gorinchem'. projectgroep is in deze hen in staat onduidelijkheden weg te nemen en goede blij met deze vragen en op/aanmerkingen over de comadviezen/ideeën (zie illustratie) petentieprofielen. Het bovenstaande toont betrokkenheid aan,door steltte voeren. 'Hiermee wordt vorm en inhoud gegeven aan hen in staat onduidelijkheden weg te nemen en goede

de in de uitnodigingsbrief aangehaalde spreuk van Najaar 2008 eindigt Marianne dit interview. Angela Merkel', Na de zomer periode worden voor medewerkers informatiebijeenkomsten georganiseerd om hen kennis te Najaar 2008 laten maken met alle ins en voor outs medewerkers van de ontwikkelcyNa de zomer periode worden inforclus en hen te informeren hoe zij zich opkennis de start-, matiebijeenkomsten georganiseerd om hen te voortgangsen beoordelingsgesprekken kunnen voorlaten maken met alle ins en outs van de ontwikkelcybereiden. een volclus en henDe te leidinggevenden informeren hoe gaan zij zich optraining de start-, gen die hen verder bekwaamd in het voorbereiden voortgangs- en beoordelingsgesprekken kunnen voor-en voeren van gesprekken. Wordt vervolgd. bereiden. De deze leidinggevenden gaan een training vol-

adviezen/ideeën (zie bovenstaande illustratie) door te voeren. 'Hiermee wordt vorm en inhoud gegeven aan

gen die hen verder bekwaamd in het voorbereiden en voeren van deze gesprekken. Wordt vervolgd.

de in de uitnodigingsbrief aangehaalde spreuk van Angela Merkel', eindigt Marianne dit interview.

Woord vooraf In 2008 zijn bij de gemeente Gorinchem competenties en competentieprofielen ontwikkeld en geïntroduceerd. Alle medewerkers Woord vooraf hebben in interactieve sessies kennis gemaakt met het 'hoe, wat en waarom?' van competenties en de competenties van het Gorinchem profiel medecompetenties bepaalt. In 2008 zijn bij de gemeente en competentieprofielen ontwikkeld en geïntroduceerd. Alle medewerkers hebben in interactieve sessies kennis gemaakt met het 'hoe, wat en waarom?' van competenties deze sessie gestelde vragen mede zijn zobepaalt. veel als mogelijk beantwoord, maar ook verzamelt. enDe deincompetenties van het profiel Wij zijn blij met deze vragen omdat het duidelijk maakt dat een ieder er belang aan hecht goed geïnformeerd en voorbereid te zijn. En dat vragen is niet zijn meerzodan De in deze sessie gestelde veelterecht. als mogelijk beantwoord, maar ook verzamelt. Wij zijn blij met deze vragen omdat het duidelijk maakt dat een ieder er belang aan hecht goed geïnformeerd en De verzamelde gebundeld en terecht. beantwoord in het boekje De twintig meest gestelde vragen over Aan de voorbereid te zijn.vragen En datzijn is niet meer dan slag met competentiemanagement. Door de ervaringen die wij dit jaar op gaan doen, zullen er ongetwijfeld nieuwe vragen ontstaan. Het iszijn dangebundeld wel belangrijk dat een ieder hierboekje een eenduidig op krijgt. Ik verzoek dan De verzamelde vragen en beantwoord in het De twintigantwoord meest gestelde vragen over Aanu de ook uw vragen aan de samenstellers van dit boekje, Marianne Simjouw en Sonja Sterk, te mailen. Zij zullen slag met competentiemanagement. Door de ervaringen die wij dit jaar op gaan doen, zullen er ongetwijfeld nieuwedit boekjeontstaan. regelmatig vragen Hetupdaten. is dan wel belangrijk dat een ieder hier een eenduidig antwoord op krijgt. Ik verzoek u dan ook uw vragen aan de samenstellers van dit boekje, Marianne Simjouw en Sonja Sterk, te mailen. Zij zullen dit Namens het gehele MO wens ik u dit najaar hele goed startgesprekken toe waarin voor het eerst de competenties boekje regelmatig updaten. gebruikt zullen worden. Namens het gehele MO wens ik u dit najaar hele goed startgesprekken toe waarin voor het eerst de competenties De gemeentesecretaris, gebruikt zullen worden. Augustus 2008 De gemeentesecretaris, Bron: boekje Augustus 2008twintig meest gestelde vragen over Aan de slag met competentiemanagement. Bron: boekje twintig meest gestelde vragen over Aan de slag met competentiemanagement.


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

MANGROVE DENKT VOORUIT IN EEN BEOORDELINGSGESPREKKEN BIJ INTERACTIEVE WERELD MANGROVE &

Als full service internet development bureau verzorgt Mangrove sinds 1997 naast effectieve webbased bedrijfsoplossingen, toonaangevende ĂŠn innovatieve online marketingcampagnes. Bedrijven als ENECO, Fortis, Nolet, Q8 en de Gemeente Rotterdam maken gebruik van de diensten van Mangrove thinks ahead. Ook met het ontwikkelen van haar medewerkers denkt Mangrove vooruit. In de design bar van Mangrove blikken de drie directeuren met Jacco van den Berg terug op de ontwikkeling en introductie van een nieuw systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Plak- en knipwerk 'Mangrove heeft de zogenaamde pioniersfase achter zich gelaten en gaat de fase in van verdere groei en standaardisatie van de interne processen', aldus Oscar van Veen, directeur van Mangrove. 'Intern zijn wij allerlei processen en systemen aan het stroomlijnen en op elkaar aan het afstemmen, zo ook onze functionerings- en beoordelingsgesprekken. In twee sessies hebben wij onder begeleiding van Jacco van den Berg een handleiding en twee formulieren ontwikkeld'. 'Het waren prikkelende en inspirerende sessies', vult collega directeur Roel Schiefelbusch aan. 'De afgelopen jaren voerden wij wel de gesprekken, maar de formulieren waren bij elkaar geplakt en geknipt'. Nu hebben wij een uniform en gestandaardiseerd systeem dat jaren mee kan'.

Beoordelings- en functioneringsgesprekken stellen leidinggevenden en medewerkers in staat de prestaties en motivatie van laatstgenoemden verder te verbeteren. Leidinggevenden kunnen medewerkers 'in hun kracht zetten' (de juiste persoon, op het juiste tijdstip, op de juiste plek). Medewerkers weten door gesprekken hoe de leidinggevende over hen denkt en hoe zij tot een (nog meer) succesvolle taakvervulling kunnen komen en medewerkers kunnen hun visie op het reilen en zeilen binnen de afdeling of over het management geven. Mangrove (h)erkent het bovenstaande en is er zich ten volle van bewust dat beoordelings- en functioneringsgesprekken een belangrijke rol spelen bij het goed houden en behouden van medewerkers. Bron: handleiding Beoordelings- en functioneringsgesprekken Mangrove


Be SMART! In de nieuwe gesprekken cyclus is gekozen voor een doelstelling-, functionerings- en beoordelingsgesprek. 'Hierbij borduren wij voort op het al oude managementprincipe van plannen, organiseren en controleren', vervolgt directeur nummer drie van Mangrove, Robert Leefmans. 'Hierbij benadrukte Jacco om vooral in het doelstellingengesprek klare wijn te schenken over wat je nu concreet verwacht van je medewerker. Wij hebben kort geoefend met het SMART formuleren van doelstellingen en deze oefening maakte ons nog meer bewust van het nut en de noodzaak van het managen van verwachtingen. Dus 'Be SMART' in plaats van 'Snap dat dan, dat weet je toch?!' en het vaag formuleren van wat je verwacht. Managen

Beoordelingscyclus

Plannen

>

Doelstellingengesprek

Organiseren

>

Functioneringsgesprek

Controleren

>

Beoordelingsgesprek

Look & feel van Mangrove 'Het is geen kunst om een systematiek te ontwikkelen, maar een kunde dat de gesprekspartners er de toegevoegde waarde van in zien en er aansluitend naar gaan handelen', is niet voor niets een zin uit zijn eigen boek POP in Nederland', glimlacht Oscar. 'Reden voor ons om hem in twee sessies te laten proeven aan de historie, diensten en cultuur van ons toch wel unieke en in Rotterdam op de eerste plaats staande full service internet development bureau'. Wij zochten een systeem dat aansluit bij Mangrove en ik kan niet anders zeggen dat de look & feel van ons bedrijf terug te vinden is in de ontwikkelde handleiding en formulieren. Een prachtig stuk maatwerk.'

Leefmans. 'Het formuleren van doelstellingen en het bespreken van de voortgang ervan doe je samen met je medewerkers en door onze sessies hadden wij een informatievoorsprong'. Reden om meteen al een datum te prikken voor een informatiebijeenkomst waarin alle medewerkers over de 'ins en outs' van onze nieuwe gesprekkencyclus geïnformeerd zouden worden. Immers, onbekend maakt onbemind en wat de boer niet kent eet hij niet. De reacties op deze bijeenkomst waren goed. Vragen werden beantwoord en bepaalde zaken met sprekende voorbeelden verder verduidelijkt. 'De suggestie van één van onze medewerkers om naast de drie kernwaarden van Mangrove, Leading op eigen vakgebied, Samenwerken en Verantwoordelijkheidsgevoel ook de kernwaarde Kwaliteit op te nemen is door ons meteen omarmd en in het formulier opgenomen', aldus Roel die hiermee het gezellige rondetafelgesprek beëindigt.

De afgelopen weken hebben wij onder begeleiding van Jacco van den Berg tijd en energie gestoken om het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken verder te structureren en te verfijnen. Het eindresultaat, een handleiding met alle 'ins en outs', twee nieuwe formulieren en drie kernwaarden, ligt nu voor je. Woensdag 13 februari zal van 11.00 uur tot 12.00 uur de nieuwe gesprekkencyclus kort worden toegelicht en worden jullie in de gelegenheid gesteld vragen te stellen. Het is ons veel waard een goede start te maken, dus als er zaken onduidelijk zijn, dan horen wij dit graag. Met deze systematiek willen wij samen met jullie stappen zetten om Mangrove en haar medewerkers blijvend te ontwikkelen. Stilstand is immers achteruitgang en dat geldt zeker voor ons werkveld. Oscar, Roel en Robert

Onbekend maakt onbemind 'In de eerste sessie is het belang van het informeren van medewerkers al benadrukt', aldus Robert

Bron: Uitnodigingsbrief informatiebijeenkomst


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

HIGH PERFORMANCE COACHING WITHMENU COURAGE HIGHWITH PERFORMANCE COACHING COURAGE

BIJ DSM

MENU

COACHING WITH COURAGE

&&

&&

&

&

DSM NeoResins+ streeft een continue verbetering van haar performance na en de zogeDSM NeoResins+ streeft een continue verbetering van haar performance na en de zogenaamde Business Improvement Teams (BIT) spelen in dit streven een belangrijke rol. Zij naamde Business Improvement Teams (BIT) spelen in dit streven een belangrijke rol. Zij adresseren geïdentificeerde verbeterpunten, stellen het actieplan op en voeren dit uit adresseren geïdentificeerde verbeterpunten, stellen het actieplan op en voeren dit uit en borgen de aanpassingen in bestaande bedrijfsprocessen. Eén van deze teams, het BIT en borgen de aanpassingen in bestaande bedrijfsprocessen. Eén van deze teams, het BIT Coaching with Courage, heeft als doelstelling de managerial skills van het midden manageCoaching with Courage, heeft als doelstelling de managerial skills van het midden management verder te ontwikkelen, met name op het gebied van coachend leidinggeven. Met Pement verder te ontwikkelen, met name op het gebied van coachend leidinggeven. Met Petri Mast,triteamleider van dit BIT team binnen DSM en de overige teamleden: Marc Roelands, Mast, teamleider van dit BIT team binnen DSM en de overige teamleden: Marc Roelands, Mark Stolzenbach, Ellen Heus, Woort, Yvonne SmakSmak en Ton blikken wij wij Mark Stolzenbach, Ellen Tineke Heus, Tineke Woort, Yvonne en Dingemans Ton Dingemans blikken terug opterug de eerste van het High MenuMenu en kijken vooruit naarnaar de de op de twee eerstegangen twee gangen van het Performance High Performance en kijken vooruit interventies van hetvan komende voorjaar. interventies het komende voorjaar. Na een (niet-alcoholisch natuurlijk!) toasttoast Nacocktail een cocktail (niet-alcoholisch natuurlijk!) deelden locale locale MT-leden met de vijfenveertig deelnedeelden MT-leden met de vijfenveertig deelneThe excellence of acompany global company The excellence of a global is in its is in its mers hun beelden over leiderschap(sontwikkeling) mers hun beelden over leiderschap(sontwikkeling) en en genes: an ongoing strive for perfect gaandeweg de avond ontstonden er inspirerende genes: an ongoing strive for perfect perfor- perfor- gaandeweg de avond ontstonden er inspirerende dis- dismance. An detail, eye forimproving, detail, improving, het creëren vansense een sense of urgentie mance. An eye for refining.refining. cussies.cussies. ´Naast´Naast het creëren van een of urgentie Proven excellence has become the key to our (stilstand is achteruitgang) was het informeren Proven excellence has become the key to our (stilstand is achteruitgang) was het informeren overover success, the key to growth, the key to sustainade inhoud en aanpak de Main Courses een ander success, the key to growth, the key to sustainade inhoud en aanpak van devan Main Courses een ander ble solutions. belangrijk doeldevan de deze kick vertelt off´, vertelt Tineke. ble solutions. belangrijk doel van deze kick off´, Tineke.

Excellent performance Excellent performance

Bron:DSM website DSM NeoResins+ Bron: website NeoResins+

High Performance Menu

High Performance Menu ‘Alle leidinggevenden van het middenkader van

‘Alle leidinggevenden vanin het middenkader van de zoDSM NeoResins+ Waalwijk kregen voor DSM NeoResins+ in Waalwijk kregen voor de zomer een “High Performance Menu” , bestaande uit mer een “High Performance Menu” , bestaande uit vooreen Amuse, Starter, Main Courses en Dessert een Amuse, Starter, Main enAmuse Dessert voor- uit de geschoteld’, begintCourses Petri. De bestond geschoteld’, begintProfile Petri. Analyses, De Amuse bestond uit detest die Personal een web-based Personal deelnemers Profile Analyses, een web-based test en diete ontzicht geeft op hun sterktedeelnemers zicht geeft op hun sterkte- en te spiegel ont- was wikkelen leiderschapskwaliteiten. ‘Deze wikkelen best leiderschapskwaliteiten. ‘Deze spiegel wasuitkomwel confronterend´, vertelt Mark. ´De van deze testvertelt makenMark. je nog meer bewust van best wel sten confronterend´, ´De uitkomdoen, ook je van je laten. prachtig sten van je deze testmaar maken nog meer Een bewust van instrument ook om van samen met jeEen leidinggevenden de eigen je doen, maar je laten. prachtig instruleerpunten aan te scherpen en om te zetten ment om samen met je leidinggevenden de eigen in verbeterpunten (Starter). leerpunten aan te scherpen en om te zetten in verbeterpunten (Starter). Main Courses Voorafgaand aan de Main Courses (verschillende Main Courses workshops) werden alle deelnemers in een tot resVoorafgaand aan de Main Courses (verschillende taurant omgebouwde ruimte door het BIT Coaching workshops) werden alle deelnemers in een tot reswith Courage van harte welkom geheten.

taurant omgebouwde ruimte door het BIT Coaching with Courage van harte welkom geheten.

ce uMenu rman Perfo Men High anrmce w Process rformrfo ance Revie HighBaPe cess sed on a Pe w e Culture ance Revie Pro

anc rfo High Perform arm Based on a Pein ance Culture in a High Perform

Amuse ile Analysis (PPA) sses?? ent; Personal Prof Amuse Self Assessm ngths and weakne streA) my(PP t are wha I,file lysis am Ana who or; Pro mirr al the son in ment; Per Have a look ess and weaknesses??

Self Ass strengths what are my Starter mirror; who am I,

Have a look in the

l management goa t ance Planning: a s of improvemen Perform Starter e areas and area ormanc mai:naperf yourning agement goal define man you anc t To help Plan e s of improvemen Perform area and s area e anc Main Courses your main perform

To help you define

s ational) Leadership Couprse n ksho Mai (Situ team members? Wor ly influence yourcontext? the ctively and positive hip the individual and ership? How to effe to ders lead d style Lea ? ip l) goo is ona ersh t Wha r lead (Situati pt you r team members adaop Wotorksh How * ly influence you context? ctively and positive t al and menthe viduage indi e Man ership? How to effe topthe e Tim lead s? d styl ip ritie ksho goo is prio ersh Wor at real lead Wh r to set How to adapt you * t out of your time? How ? How to say no! the mos How can you get menilt and/or data of ema rloadage e Man ove Tim s? opan rksh l with dea How toWo to set real prioritie * How ? time r you the most out of ck to say no! dba ? How data p Fee and/or How can you get il ksho Wor to get to a positive of ema d How rloa es? ove niqu an tech the feedback to How to deal with niques for giving * k? What are ctive feedbac to apply the tech How s? tion How to give constru emo ns? ck l with Feedba s of conversatio to get to a positive result? How to dea Workshop different kind How niques? feedback to What are the tech* niques for giving ctive feedback?s? How to apply the tech How to give constru ns?s atioche l with emotion kinds of Inte verscoa es you are facing, conrnal result? How to dea w manager the issu different fello a with ess; uss like to disc * and share a succ When you would h or to celebrate ch yourself! ching approac ches or be an internal coa to question a coa Internal coa you are facing, now es ch issu coa the rnal r inte age sign up for anwith a fellow man s; ces like to discuss e and share a suc bratsert to celeDes When you would f! ching approach or rnal coach yoursel inte to question a coa be an or orm nowPerf e Evaluation ch anc coa rnal ment inte sign up for an ance and develop orm r (coaching) perf To look back at you Dessert

luation Performance Eva elopment ormance and dev r (coaching) perf To look back at you BIT Coaching with

BIT Coaching with

Courage

Courage


Nadat Jacco van den Berg kort de inhoud van de drie hoofdgangen toelichtte, scherpten de deelnemers in duo´s met behulp van het door henzelf al ontwikkelde People Management Profile en het GROW-model hun persoonlijke ontwikkeldoelen aan. ´Plenair werden vervolgens een aantal leerdoelen besproken door een aantal vrijwilligers, en dit was een eerste en belangrijke aanzet voor de door ons gewenste openheid. Menen dat je alles kunt en je niet kwetsbaar op durven en kunnen stellen, is de voornaamste belemmering om te gaan leren. Ook merkten wij enthousiasme bij de deelnemers om aan de slag te gaan en dat werd bevestigd doordat de deelnemers zich na het toetje massaal inschreven op de trainingen’, aldus Ton. Voor ons een mooi moment, hier doe je het namelijk voor´, vult Petri aan. ´Momenteel zijn de deelnemers druk met het trekken van agenda´s. ´Want naast de training adviseren wij de deelnemers met klem elkaar te gaan coachen. Leren van en met elkaar is namelijk een ander belangrijk doel van ons project´. Vanaf minuut één praktisch! Mecheline Klijs en Jacco van den Berg verzorgen de drie Main Courses waarbij Mecheline in het Engels traint. Naast leiderschap, zijn feedback, communicatie, beoordelingsgesprekken, timemanagement en de RET de onderwerpen die aanbod komen. ´De praktische insteek van de training wordt gewaardeerd. Vooraf lezen de deelnemers de relevante theorie en maken opdrachten waardoor de trainers vanaf minuut één met de praktijkcases aan de slag kunnen´, aldus Yvonne. ´Hierbij wordt continu een link gelegd met de persoonlijke leerdoelen uit het PPA. Na afloop ontvangen de deelnemers via e-mail relevante literatuur, videofragmenten en interessante sites over hun behandelde case. Quotes van deelnemers - lekker praktisch - naar aanleiding van gang 1 heb ik het gesprek gevoerd. Het viel reuze mee, het is opgelost! - inspirerend - leuk en goed om in de training ook met collega’s te sparren en elkaar feedback te geven - ik deed het zo slecht nog niet. Maar een stevig theoretisch fundament is toch wel prettig - het is goed om toch weer eens op je eigen val kuilen gewezen te worden en er weer even goed mee aan het werk te gaan - werken in kleinere groepen en zien dat ook je

Nadat Jacco van den Berg kort de inhoud van de drie hoofdgangen toelichtte, scherpten de deelnemers in duo´s met behulp van het door henzelf al ontwikkelde People Management Profile en het GROW-model hun persoonlijke ontwikkeldoelen aan. ´Plenair Nog meer trek! een aantal leerdoelen besproken werden vervolgens Meteen hetaantal High vrijwilligers, PerformanceenMenu het BIT door dit waslevert een eerste Coaching with Courage haar bijdrage aan de high en belangrijke aanzet voor de door ons gewenste performance cultuur van DSM NeoResins+. ‘Op baopenheid. Menen dat je alles kunt en je niet kwetssis van de eerste de eerste gangen baar op durven en reacties kunnen op stellen, is de twee voornaamwij terugom dattede maaltijd karig was’, vertelt stekregen belemmering gaan leren.teOok merkten wij Petri met een glimlach. ‘De behoefte om meer met enthousiasme bij de deelnemers om aan de slag te elkaar is groter dan wij eerst dachten. Als gaan en te datsparren, werd bevestigd doordat de deelnemers team momenteel dan ook druk om Inzich na zijn het wij toetje massaal inschreven op bezig de trainintervisie te Ton. introduceren’. is voor ons gen’, aldus Voor ons ‘Dit een signaal mooi moment, hierde bevestiging dat wij op het goed spoor zitten, maar doe je het namelijk voor´, vult Petri aan. ´Momenwezijn blijven alert. ‘Wantdruk ook met voor het onstrekken BIT geldt teel de deelnemers vandat stilstand ´Want achteruitgang beëindigt Ellen ditwijrondeagenda´s. naast deis’, training adviseren de tafelgesprek. deelnemers met klem elkaar te gaan coachen. Leren van en met elkaar is namelijk een ander belangrijk doel van ons project´.

Nog meer t Met het H Coaching w performance sis van de e kregen wij te Petri met ee elkaar te spa team zijn w tervisie te in bevestiging we blijven a stilstand ach tafelgesprek

Topic:

Vanaf minuut één praktisch! ght’’ ‘‘Food for thou oks)Berg verzorgen de ce Bo Mecheline Klijs en Jacco van den (Referen drie Main Courses waarbij Mecheline in het Engels traint. Naast leiderschap, zijnadfeedback, communiership (Situational) Le Topic: erschap leid f ctie catie, beoordelingsgesprekken, timemanagement effe pen van De 7 eigenschap Title: 1. Stephen R. Covey Author:de onderwerpen die aanbod komen. ´De en de RET t manager i ute D one min De Titl : Title chard et all. 2 2. neth Blan praktische insteek Ken van de training wordt gewaarAuthor: you? anyone be led by should Whyde deerd. Vooraf lezen deelnemers de relevante : Title h Jones 3. Rob Goffee, Gart Author: theorie en maken opdrachten waardoor de trainers nt Time Manageme Topic: vanaf minuut één met de praktijkcases aan de slag e Gettings things don Title: 4. David Allen or: kunnen´,Authaldus Yvonne. ´Hierbij wordt continu een leeg x en inbo Elke dag je hoofd Title: 5. Oosterkamp Taco link gelegd met de persoonlijke leerdoelen uit het or: Auth Feedback de deelnemers via e-mail PPA. Na afloop ontvangen Topic: dback : ns relevante literatuur, Fee videofragmenten en interesTitle 6. Mariette Koopma Author: kken ctieve tweegespre case. sante 7.sitesTitleover hunEffe behandelde : Marike van den Berg Author:

Topic:

Coaching

de coach HOE- boek voor Buis Quotes van Ellis Title: deelnemers 8. Joost Crasborn, Author: - lekker praktisch De Tao van het coachen Title: 9. Max Landsberg Author: - naar aanleiding van gang 1 heb iktmehet gesprek 9 nt as of 01 July 200 at the HR Depar ks are available boo ce ren refe All gevoerd. Het viel reuze mee, het is opgelost! Courage BIT Coaching with - inspirerend - leuk en goed om in de training ook met collega’s te sparren en elkaar feedback te geven - ik deed het zo slecht nog niet. Maar een stevig theoretisch fundament is toch wel prettig - het is goed om toch weer eens op je eigen val kuilen gewezen te worden en er weer even goed mee aan het werk te gaan - werken in kleinere groepen en zien dat ook je directe collega’s met dezelfde issues kampen geeft een stukje teambinding, je bent niet de enige!

1.

Title:

2 2.

Title: Titl

3.

Title:

Author: Author:

Author:

Topic: 4.

Title:

5.

Title:

Author: Author:

Topic: 6.

Title:

7.

Title:

Author: Author:

Topic: 8.

Title:

9.

Title:

Author:

Author:

All referenc


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ STORK PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ STOR STORK

&

&

&

&

Op het juiste moment het juiste talent binnenhalen voor de juiste plek. De organisatie die Op het juiste moment het juiste talent binnenhalen voor de juiste plek. De organisatie

dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie. Die dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie.

stelling is van alle tijden en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. Stork stelling is van alle tijden en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. St

onderschrijft deze stelling niet alleen in woorden, maar ook in daden. Zo organiseerden Suonderschrijft deze stelling niet alleen in woorden, maar ook in daden. Zo organiseerden zanne Nijssen, recruiter van de afdeling HR, en Estelle de Hingh, Deployment Manager van zanne Nijssen, recruiter van de afdeling HR, en Estelle de Hingh, Deployment Manager

de afdeling Project Management, voor de managers drie trainingen Selectiegesprekken. de afdeling Project Management, voor de managers drie trainingen Selectiegesprekken Vanaf minuut één praktisch! Vanaf minuut één praktisch!

Ondanks de economische tegenwind, neemt Stork Ondanks de economische tegenwind, neemt Stork mensen aan. De eerste (brieven)selectie doen Suzanmensen aan. De eerste (brieven)selectie doen Suzanne en Estelle om daarna met de manager het eerste ne en Estelle om daarna met de manager het eerste selectiegesprek te voeren. Omdat het voeren van seselectiegesprek te voeren. Omdat het voeren van selectiegesprekken voor hen geen dagelijkse kost is, lectiegesprekken voor hen geen dagelijkse kost is, volgden deze doeners de praktische incompany traivolgden deze doeners de praktische incompany training Selectiegesprekken. Voorafgaand aan de training Selectiegesprekken. Voorafgaand aan de training lazen de deelnemers de relevante literatuur en ning lazen de deelnemers de relevante literatuur en bereidde zich, samen met een collega, voor op een bereidde zich, samen met een collega, voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort in het echt zouden selectiegesprek dat zij binnenkort in het echt zouden gaan voeren. Door deze huiswerkopdracht was het gaan voeren. Door deze huiswerkopdracht was het praktijkgehalte van deze training vanaf minuut één praktijkgehalte van deze training vanaf minuut één hoog. hoog.

De opmerking dat menig selecteur toch wel veel De opmerking dat menig selecteur toch wel in het selectiegesprek aan het woord is, werd door Voorafgaande aan de training bereiden de deelin het selectiegesprek aan het woord is, werd Voorafgaande aan de training bereiden deelmenigdedeelnemer met een glimlach aangehoord. Nanemers zich aan de hand van een vacaturetekst, menig deelnemer met een glimlach aangehoord nemers zich aan de hand van een vacaturetekst, tuurlijk weten selecteurs, ook die van Stork, dat hoe functiebeschrijving en/of competentieprofiel tuurlijk weten selecteurs, ook die van Stork, dat functiebeschrijving en/of competentieprofiel meer zij aan het woord zijn, hoe minder zij van de voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort meer zij aan het woord zijn, hoe minder zij va voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort sollicitant te weten komen. Maar weten is wat angaan voeren. Verder lezen zij de syllabus en sollicitant te weten komen. Maar weten is wa gaan voeren. Verder lezen zij deders syllabus en dan toepassen. Dit was dan ook een voorname de artikelen Selecteren op lerend vermogen en ders dan toepassen. Dit was dan ook een voorn de artikelen Selecteren op lerend reden vermogen en om in de ochtend uitgebreid te oefenen in het Wervend Selecteren en mailen hun leerwensen reden om in de ochtend uitgebreid te oefenen in Wervend Selecteren en mailen hun leerwensen stellen van vragen. Vervolgens kregen de deelnemers en cases aan de trainer. stellen van vragen. Vervolgens kregen de deelne en cases aan de trainer. tekst en uitleg over de theorie van het gedragsgetekst en uitleg over de theorie van het gedrag richt interviewen en bekeken een video over deze Gedragsgericht interviewen met STARR richt interviewen en bekeken een video over Gedragsgericht interviewen met STARR methodiek. De basisgedachte achter gedragsgericht In de ochtend werd stil gestaan bij de vraag hoe de methodiek. De basisgedachte achter gedragsge In de ochtend werd stil gestaan bij de vraag hoe de interviewen is dat gedrag uit het verleden de beste validiteit van het selectiegesprek verhoogd kan worinterviewen is dat gedrag uit het verleden de b validiteit van het selectiegesprek verhoogd kan worvoorspeller is voor toekomstig gedrag. De methodiek den. Deze validiteit (‘is dit de kandidaat die wij zoevoorspeller is voor toekomstig gedrag. De metho den. Deze validiteit (‘is dit de kandidaat die wij zoericht zich dan ook op het verzamelen van informatie ken?’) wordt verhoogd door: richt zich dan ook op het verzamelen van inform ken?’) wordt verhoogd door: over gedrag dat, ten aanzien van een bepaalde vaars de juiste vragen te stellen en aandachtig te over gedrag dat, ten aanzien van een bepaalde s de juiste vragen te stellen en aandachtig te digheid of persoonseigenschap, in het verleden verluisteren digheid of persoonseigenschap, in het verleden luisteren toond is. De selecteur stelt dus geen fantasievragen s gedragsgericht interviewen volgens de STARR toond is. De selecteur stelt dus geen fantasievra s gedragsgericht interviewen volgens de STARR maar gedragsgerichte vragen. methodiek maar gedragsgerichte vragen. methodiek s het selectiegesprek te structuren s het selectiegesprek te structuren

Thuiswerkopdracht Thuiswerkopdracht


Niet : wat zou u doen met een boze / teleurgestelde klant? Wel : hoe hebt u de meeste boze klant ooit te woord gestaan? Niet : wat zou doen bij een piekdrukte? Wel : wat deed u toen alles en iedereen tegelijkertijd aan uw bureau stond?

Zo moest de één meer doorvragen en de ander zijn vragen meer gedragsgericht stellen. Ook is een ieder zich nu bewust dat het heel belangrijk is eerst een beeld te krijgen van de situatie waarin de sollicitant zijn ervaring heeft opgedaan om daarna scherp in te zoomen op de eigen rol en acties. Hierin bleken sommigen toch te voorzichtig te zijn in hun vraagstelling. Quotes deelnemers s ik heb heerlijk geoefend en weer collega’s op andere wijze leren kennen

Bron: handboek Werving en Selectie Voor de meeste deelnemers was deze theorie toch wel een eye opener. Met behulp van een job description en de theorie bereidde zij zich aan het einde van de ochtend voor op een ‘levensecht’ selectiegesprek dat zij die middag zouden voeren.

Oefenen in het echt In de middag solliciteerde Suzanne op de vacature die de deelnemers in de ochtend hadden ‘meegenomen’ in hun voorbereiding. Iedere deelnemer voerde, soms met een collega, met Suzanne een selectiegesprek met als doel de mate van aanwezigheid van soft skills als flexibiliteit, samenwerken, initiatief, et cetera te achterhalen’. Deze oefening is door de deelnemers als heel waardevol ervaren omdat het geen rollenspel was. Suzanne vertelde echt over de ervaringen bij haar vorige werkgevers. Naast waardevolle feedback van de trainer, ontvingen de deelnemers tips van collega’s en van sollicitant Suzanne.

s altijd goed om je eigen technieken eens in een veilige omgeving te kunnen testen en bekritiseren…… s ik heb een leuke tool erbij gekregen om een gesprek verder/meer vorm te kunnen geven

Nuttig en leerzaam Al met al vonden de deelnemer de training nuttig en leerzaam. De training heeft zeker bijgedragen aan het nog meer vaardig maken van de Stork leidinggevenden in het voorbereiden en voeren van selectiegesprekken. Ook is van de gelegenheid gebruik gemaakt om met elkaar ideeën uit te wisselen over hoe het proces binnen Stork nog verder geprofessionaliseerd kan worden. Deze ideeën worden, indien mogelijk, omgezet in acties die leiden tot een verdere professionalisatie van het werving- en selectieproces bij Stork.

Loek Wijchers, Ton Barning en Jacco van den Berg namen deze zomer het boek Handboek Werving en Selectie stevig op de schop. Dit boek verschijnt najaar 2009. Waar gaat dit boek over? Op het juiste moment het juiste talent binnen halen voor de juiste plek. De organisatie die dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie. Die stelling is van alle tijden, en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. Vult u als personeelsfunctionaris uw rol als selecteur professioneel in, dan levert u blijvend en aantoonbaar grote toegevoegde waarde voorde organisatie. Het Handboek Werving en Selectie biedt u in één uitgave alle actuele kennis die u als professionele selecteur nodig heeft. Van het onderzoek dat u doet voordat u met werven begint,de manier waarop u de juiste kandidaten bereikt, hoe selectiegesprekken voert en hoe u tot een juiste beslissing komt op basis van psychologisch onderzoek of een assessment center tot het opstellen van een arbeidsovereenkomst en het inwerken van de nieuwe medewerker. Het handboek is inmiddels een begrip in de markt. Het heeft zich bewezen als het enige echt volledige standaardwerk. Naast de theorie vindt u de nodige praktische tips, checklists, praktijkvoorbeelden en voorbeelden van formulieren en brieven. En natuurlijk een volledig overzicht van relevante wet- en regelgeving.


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

RECRUITMENT VIA LINKEDIN RECRUITMENT VIA BIJ RECRUITMENTLINKEDIN VIA LINKEDIN GEMEENTE LEIDSCHENDAM-VOORBURG

&

&

&

&

Binnen de competentie van werving en selectie, nemen de disciplines van executive search, Binnen de competentie van werving en selectie, nemen de disciplines van executive search headhunting en direct search een prominente rol in. Het gebruik van social media en in het headhunting en direct search een prominente rol in. Het gebruik van social media en in h bijzonder het proactief gebruik van LinkedIn als succesvolle tool voor het localiseren en het bijzonder het proactief gebruik van LinkedIn als succesvolle tool voor het localiseren en h benaderen van de juiste kandidaten, is in opkomst. Het team Werving en Selectie van de benaderen van de juiste kandidaten, is in opkomst. Het team Werving en Selectie van de gemeente Leidschendam-Voorburg volgde de workshop Recruitment via LinkedIn om de gemeente Leidschendam-Voorburg volgde de workshop Recruitment via LinkedIn om de medewerkers ‘van morgen’ via LinkedIn te kunnen benaderen. Met drie deelnemers aan de medewerkers ‘van morgen’ via LinkedIn te kunnen benaderen. Met drie deelnemers aan d workshop en de begeleider blikken wij terug op deze praktische en interactieve workshops workshop en de begeleider blikken wij terug op deze praktische en interactieve workshop LinkedIn

‘Sociale netwerken/communities als Hyves, LinkedIn Waar vroeger op netwerkbijeenkomsten, conLinkedIn en Wieowie, Xing en Schoolbanken, bestaan pas enferenties nieuwe contacten werden ‘Sociale netwerken/communities als Hyves, LinkedInen beurzen Waar vroeger op netwerkbijeenkomsten, conkele jaren en zijn en oorspronkelijk niet bedoeld voor gelegd, is het nu mogelijk om via online netwerWieowie, Xing en Schoolbanken, bestaan pas enferenties en beurzen nieuwe contacten werden de werving van personeel, de workshopbegeken effectiever engelegd, snelleristehet netwerken. kele jarenaldus en zijn oorspronkelijk niet bedoeld voor nu mogelijkCirca om via online netwerleider, ‘Wel wordendezijwerving inmiddels door veel recruiters 60% van de Nederlandse beroepsbevolking van personeel, aldus de workshopbegeken effectiever en sneller te netwerken. Circa ingezet bij wervingleider, en selectie. In de ‘war of talent’door veelbezoekt Een beroepsbevolking ‘Wel worden zij inmiddels recruiterssociale netwerken/communities. 60% van de Nederlandse (die in sommige sectoren nog steeds woedt) is de van de bekendste communities, LinkedIn, kent ingezet bij werving en selectie. In de ‘war of talent’ bezoekt sociale netwerken/communities. Een beste kandidaat niet zichtbaarsectoren actief op zoek wereldwijd 70 bekendste miljoen profielen die (diemeer in sommige nog steeds woedt) is de meer dan van de communities, LinkedIn, kent naar een baan, maar hij moet gevonden worden’. sterk zijn en zich CV’s70laten beste kandidaat niet meer zichtbaar actief op carrière-gericht zoek wereldwijd meeralsdan miljoen profielen die lezen (bijna 2 miljoen in Nederland). naar een baan, maar hij moet gevonden worden’. sterkgebruikers carrière-gericht zijn en zich als CV’s laten ‘Met deze ontwikkeling hebben we ook te maken’, Gebruikers moetenlezen aanvinken dat ze open staan (bijna 2 miljoen gebruikers in Nederland). vertelt Erika Streefkerk, ĂŠĂŠn van de deelnemers aan voor career opportunities / carrièrekansen. De dat ze open staan ‘Met deze ontwikkeling hebben we ook te maken’, Gebruikers moeten aanvinken de workshop Recruitment via Streefkerk, LinkedIn. ‘ ĂŠĂŠn Zo isvan eende deelnemers ervaring leert dat slechts een enkeling deze opvertelt Erika aan voor career opportunities / carrièrekansen. De vacature van Controller moeilijk invulbaar. In de tie uitzet, want bijna iedereen is vaak stiekem de workshop Recruitment via LinkedIn. ‘ Zo is een ervaring leert dat slechts een enkeling deze opworkshop kregen vacature wij praktische tips en tools aan- invulbaar. benieuwd marktwaarde is. bijna Wie de optie is vaak stiekem van Controller moeilijk In dewat zijntie uitzet, want iedereen gereikt om te zoeken. ‘De workshop begon echter aanvinkt aangeeft, geeft daarmee aan dat andeworkshop kregen wij praktische tips en tools aanbenieuwd wat zijn marktwaarde is. Wie de optie met het aanmakengereikt van een profiel,‘De want niet ren hem of haar mogen benaderen engeeft dit wordt omeigen te zoeken. workshop begon echter aanvinkt aangeeft, daarmee aan dat andeiedere deelnemer stond op LinkedIn’, zegt Joke van niet ervaren als spam. met het aanmaken van een eigen profiel, want niet ren hem of haar mogen benaderen en dit wordt der Steen. iedere deelnemer stond op LinkedIn’, zegt Joke van niet ervaren als spam. der Steen.     '  

Workshop begeleider Jurrens BroekhuijsenWorkshop is momenteel manager Recruitment begeleider Stork Technical Services en Broekhuijsen heeft meer dan vijftien jaar Jurrens is momenteel manager Recruitment UK 3.5m Members ervaring op het gebied van internationale recruitment Stork Technical Services en heeft en meer dan vijftien jaar arbeidsmarktcommunicatie. Na het arbeidsbemiddelaar en ervaring op gebied van internationale recruitment en France vestigingsmanager bij Start te zijn geweest, was hij eige1.1m Members en arbeidsmarktcommunicatie. Na arbeidsbemiddelaar naar van een recruitment consultancy bureau vestigingsmanager bij StartinteSydney zijn geweest, was hij eigeen corporate recruiter bij Philips/NXP. naar van een recruitment consultancy bureau in Sydney en corporate recruiter bij Philips/NXP.

Spain 500k Members

Nordics 1.3m Members

    '   Nordics 1.3m Members

Netherlands 1.8m Members Germany 700k MembersNetherlands 1.8m

Members Eastern Europe UK 3.5m Members

1m members

Germany 700k Members Eastern Europe 1m members

France 1.1m Members

Italy 900k Members

Belgium 650k Members

Italy 900k Members Belgium

Spain !"    $#' 650k Members 500k Members

!"    $#'


Praktische workshop Voorafgaand aan de workshop hadden de deelnemers een vragenlijst ingevuld en cases ingebracht. De workshop kon dan ook vanaf minuut ĂŠĂŠn praktisch worden ingestoken. Naast het opstellen en uitbreiden van het eigen LinkedIn profiel, werden do’s and don’ts over het benaderen van potentiĂŤle kandidaten uitgewisseld. ‘Ook werd er stil gestaan bij Praktische workshop hoe binnen LinkedIn vacatures te ‘promoten’, aldus Voorafgaand aan de workshop hadden de deelneJosine de Zoete.mers Hierbij kun je onder andere handig een vragenlijst ingevuld en cases ingebracht. De workshop kon dan vanaf minuut ĂŠĂŠn prakgebruik maken van bijvoorbeeld deook netwerk updates tisch worden ingestoken. Naast het opstellen en uiten de diverse groepen binnen LinkedIn. Ook werd er breiden van het eigen LinkedIn profiel, werden do’s geoefend met het zoeken en vinden van de kanand gericht don’ts over het benaderen van potentiĂŤle didaten in uitgewisseld. ‘Ook met werd er gestaan bij geschikte kandidaten combinatie destilmogehoe binnen LinkedIn vacatures te ‘promoten’, aldus lijkheden om deze kandidaten op een gepaste wijze Josine de Zoete. Hierbij kun je onder andere handig te benaderen. gebruik maken van bijvoorbeeld de netwerk updates en de diverse groepen binnen LinkedIn. Ook werd er met het gericht zoeken en vinden van de ‘Ik stond vooral geoefend te kijken van de grote hoeveelheid geschikte kandidaten in combinatie met de mogemogelijkheden die het gebruik van LinkedIn biedt.wijze lijkheden om deze kandidaten op een gepaste te benaderen. Zoals bijvoorbeeld het zoeken van nieuwe medewer-

kers op een specifieke functie of contactpersonen, ‘Ik stond vooral te kijken van de grote hoeveelheid aldus Erika. ‘Hetmogelijkheden is ook gewoon te ervaren datbiedt. die hetleuk gebruik van LinkedIn oud-collega’s je Zoals naam nog kennen en je de aanbijvoorbeeld het zoeken vanna nieuwe medewerkers op een specifieke‘Minder functie ofleuk, contactpersonen, melding op LinkedIn benaderen’. maar aldus Erika. ‘Het is ook gewoon leuk te ervaren dat eigenlijk wel grappig is dat jejenaam geweigerd kanenworden oud-collega’s nog kennen je na de aanvoor groepsaanmeldingen. Zo zijn wij op‘Minder zoek leuk, naarmaar melding op LinkedIn benaderen’. eigenlijk grappig is onder dat je geweigerd kan worden controllers en om dezewel vacatures de aandacht voor groepsaanmeldingen. Zo zijn wij op zoek naar van de doelgroep te brengen, had ik mijzelf voor controllers en om deze vacatures onder de aandacht deze groep op LinkedIn aangemeld. Echter, je voor van de doelgroep te brengen, hadomdat ik mijzelf deze groep op LinkedIn aangemeld. Echter, omdat je niet bekend staat als afgestudeerd Controller werd niet bekend staat als afgestudeerd Controller werd mijn groepsaanmelding geweigerd’,vertelt Joke. mijn groepsaanmelding geweigerd’,vertelt Joke. Naast de vele mogelijkheden om ‘gratis’ te te Naast de vele mogelijkheden om gebruik ‘gratis’ gebruik maken van LinkedIn, zijn er handige betaalde maken van LinkedIn, zijn er handige betaalde optiesopties

zoals LinkedIn Recruiter. Deze mogelijkheden werden uitgelegd door Jeroen Dries van LinkedIn Nederland. ‘Hierbij zijn er ruimere mogelijkheden om kandidaten te selecteren en rechtstreeks te benaderen via onder andere InMails en kun je uitgebreid je selectie processen monitoren. Een andere handige betaalde opties is het presenteren van de vacatures via de dynamische tool van het LinkedIn Jobs Network’, aldus zoals LinkedIn Recruiter. Deze mogelijkheden werden Josine. uitgelegd door Jeroen Dries van LinkedIn Nederland. ‘Hierbij zijn er ruimere mogelijkheden om kandidaten te selecteren en rechtstreeks te benaderen via Hebben brutalen de halve wereld? onder andere InMails en kun je uitgebreid je selectie

‘Een wezenlijk nadeel opzichte vacaturesites processen monitoren. Een ten andere handige van betaalde is hetLinkedIn-gebruikers presenteren van de vacatures de dyis opties dat veel nietviaper definitie op namische tool van het LinkedIn Jobs Network’, aldus zoek zijn naar een nieuwe baan’, aldus Jurrens. ‘Dit Josine. betekent dat je over het algemeen de beste resultabrutalen de halve wereld? tenHebben behaalt als je LinkedIn-gebruikers benadert met ‘Een wezenlijk nadeel ten opzichte van vacaturesites zorgvuldigheid en respect. Regelmatig kun je waaris dat veel LinkedIn-gebruikers niet per definitie op nemen dat men irriteert aanJurrens. de lukraak verzonzoek zijn naar een zich nieuwe baan’, aldus ‘Dit betekent dat je over de beste resultaden vacatures via het de algemeen discussies in LinkedIn-groepen behaalt als je LinkedIn-gebruikers benadert met enten mailings naar de hele groep. Daarnaast loop je zorgvuldigheid en respect. Regelmatig kun je waareen risico met het recentelijk ingevoerde spamvernemen dat men zich irriteert aan de lukraak verzonbod 1 oktober 2009), indat ongevraagde digitale den(per vacatures via de discussies LinkedIn-groepen en mailings naar de hele groep. Daarnaast loop je post naar zakelijke mailadressen verbiedt.’ een risico met het recentelijk ingevoerde spamverbod (per 1 oktober 2009), dat ongevraagde digitale Reductie cost en time to hire post naar zakelijke mailadressen verbiedt.’

Kortom met enige behendigheid kun je LinkedIn als Reductie cost en time to hire gratis tool efficiĂŤnt en effectief inzetten om de ‘cost Kortom met enige behendigheid kun je LinkedIn als to gratis hire’tool enefficiĂŤnt de ‘time to hire’ positief te‘cost beĂŻnvloeden. en effectief inzetten om de hire’ en de ‘timeistohet hire’mogelijk positief te te beĂŻnvloeden. Natode workshop onderzoeken welNa de workshop is het mogelijk te onderzoeken welkeketoegevoegde waarde je kunt creĂŤren voor de ortoegevoegde waarde je kunt creĂŤren voor de organisatie, met als extra opties de betaalde ganisatie, met als extra opties de betaalde upgrades upgrades van LinkedIn. van LinkedIn.

  

  

TALENT ACQUISITION

TALENT ACQUISITION

EMPLOYMENT BRAND

    

        

     

    

  

EMPLOYMENT BRAND

    

        

     

    

  


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

FUNDAMENTALS OF LEADERSHIP, BIJ WÄRTSILÄ


4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

ZIEK = ZIEK, VERZUIM IS EEN KEUZE! ZIEK = ZIEK; VERZUIM IS EEN KEUZE ZIEK = ZIEK, VERZUIM IS EEN KEUZE! BIJ SOLAR NEDERLAND &

&

&

&

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Immers, wat doet iemand die 's ochtends met hoofdpijn opstaat? Neemt hij een aspirientje en gaat hij naar zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze! Sylvia Bols en Martijn Ziekte overkomt verzuim is een keuze. Immers, wat doet iemand die zijn 's ochtends met opstaat? Rengers blikken terugje,op vijf trainingen waarin leidinggevenden bewust(er) gemaakt vanhoofdpijn hun rol bij het Neemt hij een en gaatop hijhun naarafdeling. zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze! Sylvia Bols en Martijn terugdringen van aspirientje het ziekteverzuim Rengers blikken terug op vijf trainingen waarin leidinggevenden bewust(er) zijn gemaakt van hun rol bij het terugdringen van het ziekteverzuim op hun afdeling.

Het was gisterenavond laat met iets te veel bier. Je bent verkouden en voelt je een beetje grieperig. Je kijkt naar de wekker en je ziet tot je schrik dat het al acht uur is en je zoon laat school met ietsworden te veel gebracht. bier. Je bent KarelHet vanwas viergisterenavond moet nog naar In verkouden en kleed voelt jejeeen beetje Je kijkt naar een de wekrazend tempo jezelf en grieperig. je zoon aan. Smeert ker en tussen je ziet de tot je schrik dat hetGelukkig al acht uur en je boterham bedrijven door. valtis de filezoon moet nog school worden gebracht. In mee.Karel Een van paarvier minuten voor naar negen wandel je enigszins razendjetempo kleed je jezelf je zoongaat: aan. Smeert een opgejaagd kantoor binnen als deen telefoon boterham tussen de bedrijven door. Gelukkig valt de file mee.Kees. Een Ikpaar minuten voor negen wandel je enigszins K : 'Met wil me ziek melden' opgejaagd kantoor binnen als de telefoon gaat: L : 'Oh, wat hebjeje?' K : 'Vermoedelijk een griepje' K : 'Met Ik wil me ziek melden' L : 'Wat heb Kees. je precies?' L : 'Oh,hoofdpijn, wat heb voel je?' me rillerig en overal spierpijn' K : 'Beetje K : 'Vermoedelijk een griepje' L : 'Ben je als bij de huisarts geweest?' L : 'Wat heb je precies?' K : 'Lijkt mij overbodig. Ik weet onderhand wel wat griep is. K als : 'Beetje hoofdpijn, voel rillerig en ik overal spierpijn' En het echt niet meer te me houden is, slik wel aspirine.' L : 'Ben je als bijdan de huisarts geweest?' L : 'Oké, beterschap maar. Ziek goed uit. Ik zie je wel K : 'Lijkt mij overbodig. Ik weet onderhand wel wat griep is. weer verschijnen' En als het echt niet meer te houden is, slik ik wel aspirine.' L : 'Oké, beterschap dan maar. Ziek goed uit. Ik zie je wel weer van verschijnen' Optelsom keuzen 'Niet alleen zieke medewerkers, misschien is een zich ziek voelende medewerker een beter woord, maken Optelsom van keuzen keuzen, dat doen leidinggevenden ook', begint Sylvia alleen ziekeen medewerkers, is in een Bols,'Niet HR functionaris casemanager.misschien 'Vragen zij dezich ziek voelende medewerker beter woord, maken telefonische ziekmelding aan deeen verzuimende medekeuzen, dat doen ook',en/of begint Sylvia werker wanneer deze leidinggevenden denkt terug te keren stelfunctionaris en casemanager. 'Vragen zij in de len Bols, zij deHR vraag of de thuiszitter kan aangeven welke telefonische ziekmelding aan verrichten? de verzuimende medewerkzaamheden hij nog wel kan En houwanneer dezeverzuimende denkt terugmedewerkers te keren en/of den werker zij contact met hun enstellen zij vraag of de thuiszitter kan aangevendie welke voeren zij de verzuimgesprekken met medewerkers werkzaamheden hij afwezig nog welzijn? kan Allemaal verrichten? En houfrequent op maandag keuzeden zij contact hun verzuimende momenten die in demet training aan bod zijn medewerkers gekomen'. en voeren zij verzuimgesprekken met medewerkers die op maandag zijn? Allemaal keuze'Als frequent Solar Nederland hebbenafwezig wij de keuze gemaakt om in de training aan bodmaar zijn gekomen'. niet momenten alleen dezedie training te organiseren ook om in het maandelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO) 'Als Solar Nederland hebben wij deMartijn keuze gemaakt opvallend verzuim te bespreken', vult Rengers om deze bespreken training te de organiseren maar aan.niet 'In alleen dit overleg bedrijfsarts, de ook lei- om in het maandelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO) dinggevende en de casemanager bijvoorbeeld rëinteopvallend verzuim te bespreken', vult Martijn Rengers aan. 'In dit overleg bespreken de bedrijfsarts, de leidinggevende en de casemanager bijvoorbeeld rëinte-

gratieplannen voor langdurige verzuimers en kunnen leidinggevenden 'moeilijke gevallen' aankaarten. Ook ontvangen onze leidinggevenden maandelijks een vergratieplannen langdurige kunnen zuimoverzicht aan voor de hand waarvanverzuimers zij gerichteenmaatleidinggevenden 'moeilijke aankaarten. regelen kunnen nemen. Ook gevallen' bij verzuim is meten,Ook ontvangen onze leidinggevenden maandelijks een verweten.' zuimoverzicht aan de hand waarvan zij gerichte maatnemen. Ook bij verzuim is meten, De regelen rol vankunnen de leidinggevenden weten.' begon met een korte inleiding over wit, De training grijs en zwart verzuim en over het Vat van Verbaan. 'Bij De rol vanbelangrijk de leidinggevenden verzuim is het de ziekmakende omstandigDe training begon met korte inleiding over wit, heden (Onredenen als: een Onrust, Onzekerheid, grijs en zwartOninteressant verzuim en over heten VatOngein van Verbaan. Onwetendheid, werk op de 'Bij verzuimopis te hetsporen belangrijk ziekmakende omstandigwerkplek) en de je niet te beperken tot heden (Onredenen aldus als: Martijn. Onrust, Vervolgens Onzekerheid, symptoombestrijding', Onwetendheid, Oninteressant werk en hoe Ongein op de bogen de deelnemers zich in groepen over zij de: werkplek) op te sporen en je niet te beperken tot symptoombestrijding', aldus Martijn. Vervolgens ● verzuimnoodzaak kunnen verminderen bogen de deelnemers in groepen over hoe zij de: ● verzuimbehoefte kunnenzich terug te dringen ● gelegenheid om te verzuimen kunnen verkleinen ● verzuimnoodzaak kunnen verminderen ● terugkeerdrempel kunnen verlagen ● verzuimbehoefte kunnen terug te dringen ● gelegenheid om te verzuimen kunnen verkleinen ● terugkeerdrempel kunnen verlagen


Op een open en interactieve wijze wisselden de deelnemers ervaringen en tips uit waar allen op de eigen vestiging of afdeling hun voordeel mee konden doen. Om nog meer gevoel, beelden, mogelijkheden en tools te krijgen over hun rol bij het terugdringen van verzuim bespraken de deelnemers cases. Ideeën noteerden zij in hun persoonlijk actieplan. Mevrouw De Jong is magazijnmedewerkster en een actief volleybalster. In het weekend is ze voor de vierde keer dit jaar door haar enkel gegaan die dan ook in het gips zit. Ze geeft aan niet te kunnen staan, want ze moet met haar voet omhoog zitten en geeft daardoor aan voorlopig niet te kunnen werken. Pietersen eet en leeft ongezond. Hij rookt als een ketter en bij de lunch blijft het niet bij één vette hap. Hij heeft dan ook veel darmklachten, die zo hardnekkig zijn dat hij langdurig niet kan werken. Onderzoek van de Arbo-arts heeft opgeleverd dat er een verband is tussen zijn eetgewoonten en deze klachten. Hij is hier dan ook al een aantal keer op aangesproken. Het is aan dovemans oren gericht en nu is hij weer ziek met darmklachten. 'Bijna iedere deelnemer wist, of had er zelfs ervaring mee, dat als een medewerker niet (volledig) het eigen werk kan verrichten er altijd gekeken wordt naar wel passend werk. Natuurlijk mogen deze werkzaamheden het genezingsproces niet belemmeren. Voor menig deelnemer was nieuw dat het niet hieraan meewerken, beschouwd wordt als het niet meewerken aan herstel, met alle gevolgen van dien', aldus Sylvia.

en over het toepassen van de communicatieve vaardigheden. Zo werd het LSD-principe (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) nog eens goed ingetraind. De cases die de deelnemers samen met hun leerwensen voorafgaand aan de training aan de trainer hadden gemaild, werden omgezet in een rollenspel en met de inzet van Jacoline geoefend. 'Dit onderdeel van de training is door de deelnemers goed gewaardeerd. Het was de praktijk van alle dag en de deelnemers kregen naast inhoudelijke tips en tools ook feedback over hun wijze van vragenstellen en luisteren', aldus Martijn. Bij Solar Nederland is het verzuim dit voorjaar na een stijging gedaald tot een acceptabel niveau. Inzet van de training is dit niveau minimaal vast te houden en daar waar mogelijk nog verder terug te dringen. 'Want van werken wordt iedereen beter', eindigt Sylvia.

Verzuimgesprekken Heel de middag is geoefend met het voeren van de telefonische ziekmelding en het verzuimgesprek. De rol van de verzuimende medewerker werd hierbij gespeeld door Jacoline van der Plas van trainingsacteursbureau Trajact. 'De ene keer belde zij op en meldde haar man ziek, dan voelde zich 'gammel' en weer een andere keer meldde ze dat we ziek zijn', vertelt Sylvia. De deelnemers kregen feedback van de actrice en van hun collega's over de aanpak van het gesprek

Quotes van de deelnemers ● een goede en nuttige training ● L.S.D. in alle gesprekken! ● slagvaardig, doelgericht en nuttig voor de praktijk ● cases waren herkenbaar en heel leerzaam ● positieve praktische insteek ● realistisch gespeelde tegenrollen ● goede en bruikbare tips voor de praktijk

TRAJACT trainingsacteursbureau Trajact is een bemiddelingsbureau voor professionele trainingsacteurs en werkt onder andere samen met Van den Berg Training & Advies. De acteurs van Trajact zorgen ervoor dat op een veilige, leerzame maar zeker ook leuke wijze, de theorie direct in de praktijk kan worden toegepast en ervaren. De gevraagde personage, een specifieke- of een kenmerkende karaktertrek wordt door de acteur levensecht neergezet, zodanig dat dit veelal bij de deelnemer het gevoel oproept alsof men in een reële situatie is beland.


5. ARTIKELEN

EEN GOEDE COACH IS LUI


Persoonlijke Persoonlijke effectiviteitstrainingen effectiviteitstrainingen

bare bare kwaliteit. kwaliteit. Vraag Vraag je je medemedewerkers werkers om om kritiek kritiek en en bedank bedank ze ze daarvoor. daarvoor. In In Nederland Nederland zeggen zeggenwe wevaak vaakalleen alleeniets ietsover over de de dingen dingen die die fout fout gaan. gaan. Dit Dit isis negatieve negatievecoaching. coaching.Geef Geefvaker vaker een een compliment. compliment. De De drempel drempel wordt wordt dan dan automatisch automatisch lager lager om kritiek te om kritiek te geven. geven. Je Je kunt kunt er er altijd altijd iets iets mee mee als als je je jezelf jezelf als als coach coachwilt wiltverbeteren.” verbeteren.” Een Eengoede goedecoach coachwijst wijstde de gecoachte gecoachteop opzijn zijnonvolkomenonvolkomenheden heden Gecoachten Gecoachten gaan gaan pas pas leren leren als als ze ze de de stap stap van van onbewust onbewust onbekonbekwaam waam naar naar bewust bewust onbekwaam onbekwaam zetten. Gecoachten zetten. Gecoachten die die hun hun leerleerproces proces hebben hebben stopgezet, stopgezet, zijn zijn blijven blijven steken steken in in de de fase fase van van ononbewust bewust onbekwaam. onbekwaam.VeranderinVeranderingen genkomen komenimmers immersalleen alleenvia viahet het bewustzijn bewustzijn tot tot stand. stand. Menen Menen dat dat je je iets iets al al weet, weet, isis het het voornaamvoornaamste ste obstakel obstakel voor voor het het verwerven verwerven van van nieuwe nieuwe kennis. kennis. Het Het doel doel van van coachen coachen isis gecoachten gecoachten eerst eerst bebewust wustonbekwaam onbekwaamte temaken makenen ende de coach coachkan kandat datals alsgeen geenander. ander.Wat Wat hij hijook ookkan kanisisgecoachten gecoachtentot tot(on) (on) bewust bewustbekwame bekwamemedewerkers medewerkerste te coachen. coachen.

Een Eengoede goedecoach coachhoudt houdtzijn zijn mond mond De De belangrijkste belangrijkste vaardigheden vaardigheden van van een een coach coach zijn zijn luisteren luisteren en en vragen vragen stellen. stellen. De De coach coach maakt maakt met met zijn zijn vragen vragen op op een een construcconstructieve tieve wijze wijze hiaten hiaten in in kennis, kennis, het het ontbreken ontbreken van van bepaalde bepaalde compecompetenties tenties en en het het gemis gemis in in ervaring ervaring zichtbaar. zichtbaar. Coaches Coaches ‘vallen’ ‘vallen’ met met hun hunvragen vragenonbewezen onbewezenwaarheden waarheden ‘aan’, ‘aan’,confronteren confronterengecoachten gecoachtenmet met verkeerde verkeerde aannames aannames en en keuzes keuzes en en leggen leggende detegenstellingen tegenstellingenin inaanpaaanpakken kkenen endenktrends, denktrends,haarfijn haarfijnbloot. bloot. Dit Ditallemaal allemaalom omgecoachten gecoachtenbewust bewust te te maken maken van van waar waar het het fout fout isis gegegaan, gaan,om omhen henbewust bewustonbekwaam onbekwaam te te maken. maken. Coaches Coaches stellen stellen vragen vragen zonder zonderte teantwoorden antwoordenen enverstaan verstaan als als geen geen ander ander de de kunst kunst van van het het luisteren. luisteren.Zij Zijzijn zijnalert alertop opwoorden woorden als als keuze, keuze, alternatieven, alternatieven, meeste, meeste, beste beste en en op op dat dat moment. moment. Aan Aan dit dit soort soort woorden woorden gaat gaat immers immers een een denkproces denkproces vooraf. vooraf. Vragen Vragen hierhierover overbrengen brengende degecoachten gecoachtenweer weer terug terugin indit ditproces. proces.Zij Zijbeleven belevenhet het als het ware opnieuw worden als het ware opnieuw wordenzich zich bewust bewustvan vanhun hundoen doenof oflaten. laten.

Sven SvenKramer Kramer Op Op vierjarige vierjarige leeftijd leeftijd moest moest Sven Sven Kramer Kramer van van zijn zijn vader vader schaatsen. schaatsen. ‘Wat ‘Wat isis dat dat en en kan kan ik ik dat dat wel?’, wel?’, vroeg vroeg hij, hij, maar maar de de ijzers ijzerswaren warenal alondergebonden. ondergebonden. Sven Sven wist wist niet niet wat wat schaatsen schaatsen inhield en of inhield en of hij hij dat dat wel wel kon. kon. Sven Sven was was onbewust onbewust en en onbekwaam. onbekwaam. Het Het lukte lukte hem hem niet. niet. Ook Ook niet niet achter achter een een stoel. stoel. ‘Ik ‘Ik kan kan en en wil wil niet niet schaatsen,’ schaatsen,’ huilde huilde hij. hij. Sven Sven was was zich zich bewust bewust van van zijn zijn onbekwaamheid onbekwaamheid Hij Hij moest moest echter echter op op het het ijs ijs blijven. blijven. Met Met tegenzin krabbelde tegenzin krabbelde hij hij voort voort en envoort. voort. Oefening Oefeningbaart baartkunst kunsten enweldra weldra schaatste schaatste Sven Sven zijn zijn eerste eerste tien tien meters. meters. Dat Dat hij hij daarna daarna weer weer viel, viel, kon kon de de pret pret niet niet drukken. drukken. Sven Sven kon kon schaatsen schaatsen en en werd werd bewust bewustvan vanzijn zijnbekwaamheid. bekwaamheid. Als Als werelds werelds beste beste schaatser schaatser vraagt vraagt hij hij zich zich af: af: ‘Schaatsen, ‘Schaatsen, dat dat kan kan toch toch iedereen?’ iedereen?’ Hij Hij isis zich zich nauwelijks nauwelijks bewust bewust van van zijn zijnprestaties prestatiesen enwas wasonbewust onbewust en enbekwaam. bekwaam.

23 23


Persoonlijke effectiviteitstrainingen

Persoonlijke effectiviteitstrainingen

Een goede coach is lui Als verwachtingen over een project oplossingsrichtingen niet vanzelf, Een zijn goedeuitgekomen coach is lui en of traject niet maar uiteindelijk vanuit zichzelf. Als verwachtingen over een project oplossingsrichtingen niet vanzelf, coaches hierover vragen stellen, Coachen is luisteren, vragen of traject niet zijn uitgekomen en maar uiteindelijk vanuit zichzelf. zien zij hun gecoachten zweten stellen, reflecteren en de ander coaches hierover vragen stellen, Coachen is luisteren, vragen en kleinerzien worden. het nietzweten ‘aan het werk’ zetten, maar zij hunDat gecoachten stellen, reflecteren en devooral ander en kleiner worden. het niet ‘aan hethebben werk’ zetten, maar vooral liep wist gecoachten wellichtDat ook ook geduld en lui zijn. gecoachten wellicht ook ook geduld hebben en lui zijn. wel, maarliep dewist vragen brachten wel, maar de vragen brachten voor hem wel ondubbelzinnig de Coaches die er van balen als de voor hem wel ondubbelzinnig de Coaches die er van balen als de pijnpuntenpijnpunten aan de oppervlakte. smoezentrommel open gaat, aan de oppervlakte. smoezentrommel open gaat, De coach trapt nu niet in de valkuil apen apen op op hunhun schouders De coach trapt nu niet in de valkuil schouders laten laten door de helpende hand aan en vertellen hoe het door de helpende handteaan zetten te zetten en vertellen hoe het(wel) (wel) reiken en te vertellen hebben een langeweg weg reiken en te vertellen hoe hethoe danhet dan moet,moet, hebben nognog een lange moet. Hoewel ‘voorzeggen’ te gaan. advies;leer leerlui lui te te wel moet.wel Hoewel ‘voorzeggen’ te gaan. MijnMijn advies; malen makkelijker en sneller zijn, wees een excuusen en vele malenvele makkelijker en sneller zijn, wees blij blij metmet een excuus is, is één ding zeker: gecoachten houd je mond en luister. Succes! is, is één ding zeker: gecoachten houd je mond en luister. Succes! hebben niets geleerd en komen hebben niets geleerd en komen de volgende keer weer met een de volgende keer weer hulpvraag. Een met goedeeen coach is leuntgoede achterover en zet, hulpvraag.lui,Een coach is ook in deze fase van lui, leunt achterover en het zet,coachgesprek, ook in gecoachten met vragen aan het deze fase de van het coachgesprek, werk. Deze vragen zetten hen op een de gecoachten met vragen aan het spoor voor een plan van aanpak en werk. Deze het vragen zetten hen op een in een meest effectieve gedrag spoor voorbepaalde een plansituatie. van aanpak Leren isen en blijft verantwoordelijkheid het meest de effectieve gedrag in eenvan de gecoachten. Alleen bepaalde situatie. Leren is envragen blijft zijn al voldoende om te leren en dat is de verantwoordelijkheid van de ‘slechts’ de verantwoordelijkheid gecoachten. Alleen vragen zijn al van de luie coach. Goede coaches voldoendemaken om tedus leren en dateerst is erger problemen ‘slechts’ dedoor verantwoordelijkheid ze in een breder verband plaatsen. Hierdoor zien de van de luietecoach. Goede coaches de eerst erger maken dusgecoachten problemen door ze in een breder verband te plaatsen. Hierdoor zien de

Socrates Socrates Toen coachen nog geen be-

staand

woord

was,

droeg

Toen coachen nog geen bede aartsvader van droeg de weststaand woord was, erseaartsvader filosofie, de van Socrates, de west- op erse Socrates,over. op Hij zijn filosofie, manier kennis zijn manier kennis over. Hij antvertelde niets en gaf geen vertelde niets gafhem geen antwoorden open aan gestelde woorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging in alle rust met vragen. Hij ging in alle rust met vragenstellers een dialoog vragenstellers een dialoog aan aan en stuurde stuurdemet met vragen en vragen deze deze dialoog. resultaat was was dat dat dialoog.Het Het resultaat zij en zelf tot tot zij zelf zelfnadachten nadachten en zelf oplossingen kwamen. Het Het leek leek oplossingen kwamen. alsof Socrates zijn vragen sponalsof Socrates zijn vragen spontaan stelde en dat daardoor de taan stelde en dat en daardoor dialoog zich spontaan onvo- de dialoog zich spontaan en isonvoorspelbaar ontvouwde. Niets minder waar. Hij stelde zijn vraorspelbaar ontvouwde. Niets is gen niet voor de vuist weg, maar minder waar. Hij stelde zijn vragebruikte om de structuur aan temaar gen nietze voor vuist weg, brengen om daarmee het doel gebruikte ze om structuur aan te van de dialoog te bereiken. Want brengen omonwetende daarmeehoudhet doel hoewel hij een vanaannam, de dialoog te bereiken. ing is duidelijk te herk-Want ennen dat over alle thema’s hoewel hijhij een onwetende houdnadacht. De inhoudelijke ing aannam, is duidelijkkente herknis gebruikt om thema’s de ennen dat hij hij bewust over alle dialoog te sturen. Hij probeerde nadacht. De inhoudelijke kenanderen te begrijpen in plaats nis hen gebruikt hij bewust om de van te overtuigen. Hij opdialoog te sturen. Hij probeerde poneerde niet, maar luisterde en stelde vragen anderen te begrijpen in plaats

van hen te overtuigen. Hij opponeerde niet, maar luisterde en stelde vragen


5. ARTIKELEN

REVIVAL VAN HET PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN

IntervIew

Revival van het persoonlijk ontwikkelingsplan Een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) was in de vorige eeuw de haarlemmerolie voor het binden, boeien en employabel krijgen en houden van medewerkers. In de meeste cao’s werd een POP zelfs verplicht gesteld. Maar toen viel het doek voor dit zo bewierookte instrument. Lijnmanagers kwamen in opstand omdat competentiemanagement te veel omvattend was en POP-systemen te ingewikkeld waren. Ook bleek opleiden bij economische tegenwind te duur. POP leek een vroege dood te sterven en steeds meer organisaties scoorden in de ‘POP-quiz’ meer dan twaalf punten. Echter, na een terugval begin deze eeuw is deze aan een heuse revival bezig. Vijf redenen markeren de revival van het POP.

Binden en boeien Het is als dweilen met de kraan open als een-

medewerkers in kaart gebracht

maal met veel moeite aangetrokken mede-

en aangescherpt om aanslui-

werkers na een half jaar al weer door de

tend een maatwerk interventie te zoeken of

tie?’). Worden in de beoordelingsgesprekken

achterdeur vertrekken omdat ontwikkelver-

te ontwikkelen.

SMART-afspraken gemaakt over de output (‘het wat’) van de medewerkers, in POP

wachtingen niet werden ingelost. Natuurlijk is een goed salaris belangrijk, maar vaak is

Aantrekkelijke werkgever

gesprekken worden (ontwikkel)afspraken

tijd, ruimte en budget voor persoonlijke- en

Veel organisaties voeren momenteel een

gemaakt over de ontwikkeling van compe-

professionele ontwikkeling de reden om lan-

ware overlevingsstrijd op de arbeidsmarkt.

tenties (‘het hoe’). Deze twee gesprekken

ger voor een organisatie te blijven werken.

Voor organisaties die in hun (arbeidsmarkt)

gaan na aan aanloopperiode in menig orga-

Dus interessante klanten, deelname aan

communicatie geen aandacht schenken aan

nisatie meer hand in hand.

projecten en toenemende verantwoordelijk-

de ruimte, het budget en de tijd die zij bie-

heden en bevoegdheden gelden als bindmid-

den voor de persoonlijke- en professionele

Keep It Simple

del, en afspraken hierover worden gemaakt

ontwikkeling van haar medewerkers, halen

Ook bij POP geldt: houd het eenvoudig. Het

in een POP.

schoolverlaters en andere werkzoekenden

gaat niet om het invullen van een boekwerk

inmiddels hun neus op. Wil je sollicitanten

maar om een duidelijk, open en eerlijk

Opleiden

aan tafel krijgen, dan moet je op voorhand

gesprek over persoonlijke ontwikkeling bin-

Hoewel de O in POP staat voor ontwikkelen

tegemoet komen aan hun ontwikkelwensen.

nen de functie of daarbuiten. Een A4 met

(en dat is meer omvattend dan alleen oplei-

Het POP biedt hierin soulaas.

de belangrijkste kernpunten zou eigenlijk moeten volstaan. Inmiddels zijn veel orga-

den!) is en blijft training en opleiding een

16

krachtig ontwikkelinterventie. Naast training

Competentie- en performancemanagement

nisatie hiervan doordrongen en hebben hun

zijn managementsparring, intervisie, indivi-

In vele organisaties wordt de persoonlijke

POP-handboeken in de prullenbak gegooid en

duele coaching en workshops andere inter-

ontwikkeling van medewerkers gefaciliteerd

gekozen voor een eenvoudige systematiek.

venties. Nu het met organisaties financieel

met zogenaamde competentieprofielen (‘wat

Dit tot grote vreugde van menig leiding-

beter gaat, is er meer budget voor training.

moet de functiehouder kennen, kunnen en

gevende. n

Vaak wordt met een POP de leerbehoefte van

zijn, wil hij/zij succesvol zijn in de func-

Jacco van den Berg

Business in HRD augustus 2008


5. ARTIKELEN

SELECTEREN MET STARR

bedrijfsprofiel

Dankzij STARR-methode

Sollicitant ontmaskerd Kommertijd of een topje van de ijsberg? Afgelopen zomer verschenen in veel artikelen in dag- en vakbladen over pochende sollicitanten en (top) bestuurders, die in Amerika diploma’s hadden gekocht. Op het gebied van diplomavervalsing doen recherchebureaus goede zaken.

Het ontmaskeren van jokkende sollicitanten

voorgrond, maar het kunnen en zijn. De

hij er niet veel over vertellen en wordt het

moet de selecteur zelf doen. Ondanks hun

vragen worden dan ook in de verleden tijd

lastig er vragen over te beantwoorden.

listen en lagen kunnen oplettende selec-

gesteld De claimende sollicitant moet maar

teurs de jokkebrokken ontmaskeren voor

eens vertellen over zijn ervaringen en bewij-

Openlijk

het arbeidscontract is getekend. Nu kan een

zen dat hij echt met bepaalde bijltjes heeft

Schroom als selecteur niet om door te vragen

eenmaal ontmaskerde leugenaars weliswaar

gehakt. In het gesprek vraagt de selecteur

en leg de sollicitant het vuur aan de schenen.

op staande voet worden ontslagen, maar dan

door over gebeurtenissen uit het verleden,

Spreek uit dat het verhaal dun is en zet de

moet je als selecteur weer helemaal opnieuw

waarin de kandidaat een bepaalde vaardig-

claimende sollicitant aan het werk door nog

beginnen met de werving en selectie van

heid gebruikte of waar een beroep werd

meer vragen en voorbeelden. Maak niet

een opvolger. Het is beter om de jokkende

gedaan op een bepaalde persoonseigen-

de vergissing om coulant te zijn, maar blijf

sollicitant eerder te betrappen. Dat kan uiter-

schap. De vragen doorlopen vijf niveaus:

scherp doorvragen. Eventuele twijfels kunt u

aard door explicieter te vragen om diploma’s

situatie, taak, actie, resultaat en reflectie: de

openlijk ter sprake brengen. Wellicht tijd om

en telefoonnummers van referenties. Maar

STARR-methodiek. In de situatiefase spreekt

afscheid te nemen van de leugenaars. Zijn

doortrapte leugenaars zijn moeilijker te ont-

de sollicitant in de wij-vorm of in andere vrij

selecteurs met STARR verzekerd van louter

maskeren. De kunst is om in een selec-

onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men,

eerlijke instromers? Helaas niet. Sommige

tiegesprek het kaf van het koren te schei-

ons team en onze organisatie. Deze fase ein-

sollicitanten zijn even moeilijk te vangen als

den. Ervaringsgericht interviewen volgens

digt met een concreet en gedetailleerd beeld

palingen in een emmer gelei. Slechts een

de STARR-methode biedt soulaas. De basis-

over de situatie waarin deze ervaring zich

schrale troost rest daarbij: op den duur val-

gedachte is dat ervaringen uit het verleden

heeft afgespeeld. Een jokkende sollicitant

len ze toch wel door de mand. En als ze dat

de beste voorspellers zijn voor toekomstig

rolt vaak door de eerste stap heen. Anders

niet doen, zijn hun leugens toch nog ergens

gedrag. De methodiek richt zich dan op het

wordt het als de vragen explicieter worden

goed voor geweest. n

verzamelen van informatie over gedrag dat,

en de sollicitant in de ik-vorm moet gaat

ten aanzien van bepaalde competentie, in

vragen. In de volgens fasen van het gesprek

het verleden reeds is vertoond.

staan de taak, doorgevoerde acties en de resultaten ervan, centraal. Als de sollicitant

12

Bewijzen

op afstand betrokken was en dus onvoldoen-

Dus niet het kennen of weten staat op de

de dicht bij het vuur heeft gezeten, dan kan

Business in HRD oktober 2008


6. REFERENTIES

Lees de ervaringen op onze website: www.vandenbergtraining.nl


VAN DEN BERG TRAINING & ADVIES CYPRUSLAAN 23 3059 XA ROTTERDAM 010-2023225

info@vandenbergtraining.nl


Kennismaking met Van den Berg Training & Advies