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UNIVERSIDAD BOLIVARIANA ESCUELA DE PSICOLOGÍA

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Tesina para optar al Grado Académico de Licenciado en Psicología y Título Profesional de Psicólogo

Autor Vahid Masrour Profesor Guía

Santiago – CHILE Octubre 2008


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Tabla de contenido 1. Introducción__________________________________________________5 Davenport T., Journal of Knowledge Management, Volume 3, Number 1, 1999 pp: 47-53 MCB UP Ltd ISSN: 1367-3270 accesado el 11 de abril de 2008 en la dirección siguiente: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet? Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/2300030104.html............................................7

2. La gestión del conocimiento y sus temas conexos_____________________9 El conocimiento y su gestión___________________________________________________________9 Definición de Conocimiento ................................................................................................................9 Definición de la Gestión del conocimiento.........................................................................................15 La generación del conocimiento.........................................................................................................21 La transmisión del conocimiento........................................................................................................22 La apropiación del conocimiento........................................................................................................24 La evolución hacia el Knowledge Sharing..........................................................................................25 ¿Por qué es importante la gestión del conocimiento para las organizaciones?____________________27 La innovación como aplicación de la gestión del conocimiento.........................................................33 La gestión del conocimiento personal.................................................................................................37 El aporte de la informática a la Gestión del conocimiento____________________________________37 Temas conexos a la gestión del conocimiento_____________________________________________40 Comunidad de práctica.......................................................................................................................40 Aprendizaje organizacional................................................................................................................41 La gestión del conocimiento, el ciclo del aprendizaje de Kolb, y la vida del equipo..........................43 Psicología organizacional_____________________________________________________________45 Desarrollo y cambio organizacional...................................................................................................47 Cultura organizacional........................................................................................................................51

3. Algunas herramientas de la Gestión del Conocimiento________________54 La creación de redes de conversación: Las comunidades de práctica___________________________56 El directorio de expertos______________________________________________________________58 La plataforma colaborativa____________________________________________________________60

4. Discusión y Conclusiones_______________________________________62 Una estrategia posible de gestión del conocimiento_________________________________________64 El rol del psicólogo organizacional en la creación de un medioambiente favorable para la gestión del conocimiento_________________________________________________________________69

5. Bibliografía__________________________________________________72


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Resumen Esta tesina plantea la existencia de puntos de convergencia entre la disciplina naciente de la Gestión del conocimiento, y de la psicología organizacional. La gestión del conocimiento, nacida en la década de los noventas aún no termina de definirse, aunque su necesidad es claramente percibida por la gran mayoría de las organizaciones grandes. La psicología organizacional, en cambio, tiene campos de estudio bien definidos. Este trabajo pretende mostrar la colindancia y los aportes que se pueden hacer desde la psicología organizacional hacia el logro de los objetivos de la gestión del conocimiento. Con ello, se abren nuevos campos de acción para los psicólogos organizacionales, y se pueden aplicar herramientas y procesos propios de la psicología organizacional para resolver problemas de la gestión del conocimiento.


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1. Introducción El Banco Mundial publicó en 1999 su informe sobre desarrollo global titulado El conocimiento al servicio del desarrollo cuya introducción reza: El conocimiento se asemeja a la luz. Su ingravidez e intangibilidad le permiten llegar a todos los confines e iluminar la vida de los seres humanos en todo el mundo. A pesar de ello, miles de millones de personas siguen sumidas –sin ninguna razón- en la oscuridad de la pobreza. Desde hace siglos se conoce el tratamiento de enfermedades sencillas como la diarrea, y a pesar de ello millones de niños siguen muriendo a consecuencia de ello porque sus padres no saben cómo evitarlo. (p. 1) Históricamente, desde que la interacción entre seres humanos fue posible, uno puede pensar que se fueron generando conocimientos. Su transmisión de generación en generación permitió los avances que podemos aglomerar como “desarrollo de la civilización humana”. Transmitir los saberes de generación en generación se hizo tradicionalmente en el seno de la familia, de padre a hijo. En contextos de pequeños grupos humanos, las personas que habían acumulado mayor cantidad de saberes eran necesariamente los ancianos, y posiblemente eran quienes tenían mejor juicio para sus usos adecuados: por ello la reverencia con que se los tenía, y el título que los adornaba: los sabios. En aglomeraciones humanas más grandes, la acumulación de saberes propició la aparición de una clase social dedicada a su transmisión: los maestros. Así mismo, la aparición del registro sistemático de la información en forma escrita facilitó la expresión formal de las ideas y pensamientos. Una anécdota de la antigüedad es reveladora sobre la importancia que ya se daba al recoger y organizar los conocimientos humanos, especialmente en su forma escrita: Se sabe que el rey Ptolomeo II, en el Siglo 3º antes de Cristo, ordenó que los manuscritos de todo barco que llegara a su puerto fueran copiados y almacenados en un repositorio de la capital de su reino, consolidando con ello la institución de mayor reputación de su época y por siglos: La Biblioteca de Alejandría.


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En la edad media, en Europa, la transmisión de saberes especializados se daba dentro de los gremios: los “compañeros” reclutaban a sus filas ya sean su propia progenitura o algún niño necesitado, para enseñarles los secretos de su profesión. Parte del programa educativo consistía en hacer una gira por el país con otros artesanos de la misma rama, hasta que el aprendiz pudiera hacer una obra de una calidad que lo haga merecedor de ser miembro titular de la profesión: la “obra maestra”. Todas estas anécdotas muestran lo central que ha sido crear y preservar el conocimiento en la historia de la humanidad, y que en ese sentido, la gestión del conocimiento no es una exclusividad del siglo XXI, así como tampoco lo son las problemáticas anexas de su codificación, su transmisión, o del aprendizaje. Es común la percepción de que el conocimiento –y especialmente la creación del conocimientoes una tarea científica lejana de la vida cotidiana, y reservada a inventores geniales o bien a universidades y otros polos muy concentrados de conocimiento. Sin embargo, la vida de las organizaciones en el Siglo XX, y de las empresas en particular, ha demostrado que éstas son importantes generadoras (y usuarias) de conocimientos. Podemos hablar de conocimientos como parte del quehacer científico, y elevarlo al nivel de los grandes descubrimientos científicos. Sin embargo, para comprender la valía real del conocimiento, debemos volcar la mirada hacia la cotidianeidad de la vida humana. El ser humano selecciona y utiliza sus conocimientos para resolver los problemas que enfrenta. En una organización, más a menudo, son equipos de personas las que deben colaborar para resolver las tareas que se les plantean. La problemática de la gestión del conocimiento es por lo tanto aplicable a cualquier organización, en especial cuando consideramos que cualquiera de sus empleados, con sus conocimientos potencialmente críticos para el funcionamiento de la empresa, puede salir de ésta. Así, cualquier organización que tenga algunos años de funcionamiento está necesariamente expuesta al desafío de gestionar su conocimiento o sufrir de pérdidas de memoria difícilmente remediables.


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Este problema es más vital en esta etapa del desarrollo de la economía mundial por dos razones al menos: La primera es netamente interna a las organizaciones: Se ha dado un re-posicionamiento del conocimiento como un recurso tan vital como -e incluso más- que los recursos materiales, financieros, y humanos. A este recurso, que no se había considerado hasta la década del noventa como un recurso formal, se lo denomina frecuentemente como “capital intelectual”. El segundo aspecto guarda relación con el entorno de la organización, y la evolución social misma de la humanidad, que se encuentra entrando en una fase denominada “sociedad del conocimiento”, en el que “los trabajadores del conocimiento” llegan a tener un rol dominante, y la creación, transferencia y uso del conocimiento (en vez de las destrezas motoras, por ejemplo) se hacen los factores de integración social primarios. La pericia de las organizaciones en recolectar, seleccionar, comunicar internamente y aprovechar plenamente sus conocimientos para luego generar otros nuevos, es por lo tanto una ventaja cada vez más vital, en cualquier rubro que la organización trabaje. En las empresas grandes, dada su consecuente complejidad, se llegan incluso a plantear dudas sobre la capacidad de aprovechar plenamente dichos conocimientos. Los siguientes ejemplos pueden ilustrar esta perspectiva: “Si tan solo HP supiera lo que HP sabe” fue el lamento de un alto gerente de la empresa de computación Hewlett-Packard en los años 80. Este suspiro se debía a la dificultad de lograr una adecuada comunicación entre departamentos de una misma empresa (global, y diversificada en su rubro, por cierto), que contaba con laboratorios de investigación de avanzada a nivel mundial.1 El Xerox Parc de Silicon Valley, es otro ejemplo de una organización que no pudo, o supo, aprovechar de sus conocimientos. A pesar de haber inventado el Mouse, la interfaz gráfica de usuario (GUI por sus siglas en inglés) y varios otros elementos claves que definen la computación moderna, la empresa no entendía como aprovecharlos. Visitantes de la empresa, invitados por sus ingenieros, los observaron y pudieron discernir como aprovecharlos, generando con ello empresas como Apple y Microsoft.

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Davenport T., Journal of Knowledge Management, Volume 3, Number 1, 1999 pp: 47-53 MCB UP Ltd ISSN: 1367-3270 accesado el 11 de abril de 2008 en la dirección siguiente: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet? Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/2300030104.html


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Considerando lo anterior, esta tesina busca condensar un concepto de conocimiento, lo que significa la gesti贸n del conocimiento, y plantea algunas aproximaciones que se pueden hacer a esta disciplina desde la psicolog铆a organizacional.


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2. La gestión del conocimiento y sus temas conexos El conocimiento y su gestión El problema central que se pretende abordar en esta propuesta es la relación entre la Gestión del conocimiento, una disciplina aún escasamente delimitada, y la psicología organizacional. Para ello, debemos en primer lugar delimitar lo que entenderemos por conocimiento, y luego por gestión del conocimiento. Adicionalmente, necesitaremos aclarar algunos conceptos claves que están estrechamente ligados a ésta. Por fin, deberemos detenernos brevemente en la definición de lo que es la psicología organizacional, para luego detallar la mirada que se puede tener desde ésta disciplina hacia la gestión del conocimiento.

Definición de Conocimiento En el Oxford Companion to the English Language, (1992) la definición de conocimiento aparece en el siguiente contexto: No es fácil distinguir entre los términos tan relacionados como dato, información, conocimiento, sabiduría, pero las diferentes cualidades del entendimiento pueden, para algunos propósitos prácticos limitados, colocarse en una lista jerárquica desde datos en su punto más bajo, hasta información, luego conocimiento, y con sabiduría en su cumbre. (…) Los datos son una recolección de hechos más o menos aislados, tal como la temperatura diaria. La información son datos con una forma y un uso potencial, o es una conclusión derivada de los datos, tal como la temperatura promedio anual en Londres. El conocimiento es una información aplicada y aumentada, tal como la conciencia de un experto de las diferencias entre las temperaturas de verano e invierno en Londres, la diferencia de temperatura promedio entre Londres y Madrid, y las consecuencias que pudieran conllevar de este tipo de información. La sabiduría es aún más general y valiosa, tal como las habilidades de derivar conclusiones acerca de la naturaleza del tiempo y porque la gente responde al tiempo en la forma que lo hace. [Traducción libre. Las negritas son nuestras] (p. 265)


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Estas definiciones, que podemos calificar de clásicas o estándares, plantean una clara jerarquía, que se puede representar como sigue: Gráfico 1: Jerarquía sobre el conocimiento

Fuente: http://www.npaci.edu/online/v4.25/persistent-archives.html

Existe cierto consenso en torno a esta escala, que también se puede representar como sigue: Gráfico 2: Escala del conocimiento

Fuente: http://otec.uoregon.edu/data-wisdom.htm


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Los autores de estas representaciones aclaran que los intervalos que separan los niveles de “comprensión” no son en nada representativos. Con todo, el sentido de dirección que ofrece el gráfico ayuda a tomar conciencia de la posibilidad de cierta voluntad deliberada que pudiera darse en una organización (o una persona) a la hora de querer aprovechar sus conocimientos: el primer paso es acumular información (o evidencias, en el sentido norteamericano de la palabra). Los mismos autores profundizan este ordenamiento de la escala como sigue: Gráfico 3: Evolución del concepto de conocimiento

Fuente: http://otec.uoregon.edu/data-wisdom.htm

En este gráfico, resulta interesante apreciar la asociación de la escala anterior a los esfuerzos históricos de la segunda mitad del siglo XX. En efecto, la creación de las disciplinas que ahora llamamos Procesamiento de Datos, y luego Administración de la Información, son posibilidades que se fueron dando en la medida que la tecnología evolucionó. En cambio, el paso a la ‘Ecología del conocimiento’ aún no se puede percibir en forma clara, ya que la expresión “Gestión del conocimiento” sigue dominando el discurso actual en los ámbitos de lo académico y los negocios.


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Otro aporte de este gráfico es asociar los distintos niveles a conceptos claves: los datos están “sin filtro”, la información distingue pautas en los datos, mientras que el conocimiento ya permite hacer predicciones. Los conceptos de inteligencia y de sabiduría presentados como las fases futuras son difíciles de detallar por ahora. En resumen, podemos decir que la ventaja operativa de esta forma de entender el conocimiento es que ofrece posibilidades claras en lo que se refiere a generación del conocimiento (y su identificación), su transmisión y su apropiación. Un enfoque que profundiza esta perspectiva de conocimiento, de una manera bastante desafiante por cierto, es el que propone el conocimiento concebido como un ‘cluster’ (aglutinación, o aglomeración) de información y datos que adquiere sentido propio. Estas aglutinaciones ocurren entonces en redes que vinculan entre sí a informaciones y datos, estructurándolos y formalizándolos hasta que llegan a tener una identidad propia distintiva dentro de la red de conocimientos acumulados otrora. Estas definiciones resultan prácticas en un nivel académico, y permiten obtener cierta claridad respecto al fenómeno del conocimiento. Sin embargo, no explican el aspecto práctico del conocimiento, y en particular la aplicación concreta del conocimiento a situaciones concretas. Para ello, debemos recurrir a otros autores que nos permiten prolongar esta reflexión. Davenport y Prusak (1998) hacen el siguiente planteamiento: El conocimiento es una mezcla fluida de experiencias enmarcadas, valores, información contextual, y la mirada experta que provee de un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones a menudo se llega a encarnar no solamente en documentos o almacenes sino también en procesos organizacionales, prácticas y normas. (p. 5) Esta definición se destaca por dos aspectos de gran relevancia para la gestión del conocimiento: Por una parte se define el conocimiento como una cierta combinación de varios elementos (información, experiencia personal, aplicación en contextos), lo que refleja más adecuadamente


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la experiencia humana del conocimiento. Por otra, plantea el locus del conocimiento: las mentes de los conocedores, a la vez origen y receptoras. El conjunto permite plantear las bases de la gestión del conocimiento. Por su parte, George Siemens (2006), propone dos características generales del conocimiento: 1. Describe o explica alguna parte del mundo (cómo actúan los átomos, en cuáles compañías invertir para obtener un crecimiento a futuro, cómo se transmiten las enfermedades) 2. Lo podemos usar en algún tipo de acción (construir un acelerador de partículas, invertir en la bolsa, prevenir enfermedades). (p. viii) Esta mirada al conocimiento es conocida ahora como el ‘conectivismo’. Una perspectiva que profundiza esta mirada es la que plantea Peter Senge y colaboradores (1999) en su libro más reciente The dance of change, apoyándose en las ideas de Humberto Maturana: Hoy existen muchas definiciones de conocimiento, pero en nuestro trabajo, una definición que ha demostrado ser útil es “la capacidad para la acción efectiva”. Esta es una definición inusual para aquellos que están familiarizados con nociones más “intelectuales” de conocimiento tales como “acumulación de información.” Según nuestra definición, un declaración como “Nosotros ya sabemos todo acerca de los nuevos productos de nuestro competidor, y no tenemos nada de que preocuparnos”, no habla de conocimiento. “Saber algo acerca de…” tiene que ver con información. Que lleve o no a una acción efectiva depende de la capacidad de la gente de interpretar la información, de que se hayan generado opciones significativas para la acción, y de la implementación de una acción que lleve a unos resultaos deseados. Como dice el biólogo Humberto Maturana, “Todo conocimiento es acción. Toda acción es conocimiento.” Los occidentales, en particular, tienden a confundir sistemáticamente conocimiento con información porque el conocimiento no está ligado a la acción, aún por los expertos en ‘gestión del conocimiento’. Mucha de la confusión y de la decepción existente hoy en día acerca de la gestión del conocimiento, por ejemplo, proviene de esta falta de claridad. La gente está invirtiendo en sistemas que pueden capturar, organizar, y diseminar información, que luego denomina “conocimiento”. Pero el conocimiento no puede, por definición, ser convertido en un objeto y ser “dado” de una persona a otra. El conocimiento solo se difunde cuando ocurren procesos de aprendizaje en los que los seres humanos desarrollan nuevas capacidades para la acción efectiva. La tecnología de la información, crítica como es para hacer posible la propagación de la información, no puede “capturar y almacenar” conocimiento. Solo las personas pueden hacer esto. (p. 421)


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El valor de esta mirada al conocimiento es el peso que tiene la (inter)acción humana. Si bien consultar bibliotecas de archivos es un gran aporte a la apropiación del conocimiento, es innegable que, culturalmente, estamos en gran medida condicionados para buscar conocimientos de personas en nuestro ambiente. La efectividad de la aplicación del conocimiento, adicionalmente, será forzosamente evaluada por otros seres humanos. Por cierto, y para terminar de posicionar la importancia del conocimiento en la vida humana, se debe mencionar a Nossrat Peseschkian, fundador de la Psicoterapia Positiva. Peseschkian (1987, p.93-144) plantea a la “capacidad de conocer” y la “capacidad de amar” (afectividad, o emotividad) como las dos capacidades universales humanas, denominadas “capacidades básicas” en ese cuerpo teórico. Según esta teoría, el ser humano busca desarrollar constantemente esa capacidad que se define como: La habilidad de aprender y enseñar. Cada ser humano busca descubrir las relaciones en la realidad… la naturaleza del ser humano de hacer (…) preguntas y de buscarles respuestas, es una expresión de la capacidad de conocer. p.98 Si entendemos esta capacidad como una necesidad inherente al ser humano (expandir constantemente su conocimiento), también podemos ver la búsqueda de creación de conocimiento o su adquisición –la co-creación según Siemens- como una aspiración que históricamente fue limitada en su expresión. En cambio, si miramos a las posibilidades ofrecidas por la creación masiva de sistemas de educación formal en todo el mundo desde finales del siglo XIX, podemos hallar una explicación para la deflagración ininterrumpida de conocimientos ocurrida en el Siglo XX. Otra característica diferencial de esta época es sin duda la posibilidad de transmitir las experiencias, y comunicarlas como nunca en la historia, asegurando con ello su perennidad.

Con todo, este amplio panorama no puede resumirse en una definición acotada de conocimiento, y esto no es coincidencia, sino que más bien refleja cierta perplejidad y falta de consenso entre los propios proponentes de la Gestión del conocimiento, respecto a su definición fundamental. Benavides Velasco y Quintana García (2003) afirman al respecto:


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Así pues, aunque existe poco consenso sobre lo que el conocimiento realmente es, está ampliamente aceptado que constituye un factor competitivo primario en el actual mundo empresarial. El conocimiento, el capital intelectual juega un rol cada vez más relevante (Grant 1996b), y por ende la gestión del conocimiento, como proceso de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad organizativa. (p. 3)

Dicha falta de definición ampliamente consensuada nos obliga a elegir una para el contexto de este documento: El conocimiento es una aglomeración particular de información, experiencia y juicio personal, que es útil para resolver una tarea o parte de ella.

Definición de la Gestión del conocimiento Es preciso aclarar desde un inicio que, en este campo nuevo de las disciplinas administrativas, no existe aún una definición completamente compartida del concepto. Los diferentes expertos enfocan distintos aspectos, que priorizan e integran según perspectivas variadas. Una dificultad obvia ya detallada más arriba es que la definición misma de conocimiento aún está en discusión. Luego, la discusión sobre como gestionar aquello que no se termina de definir puede llevar definiciones diferentes, que además tienen que adecuarse a contextos variados. Karl M. Wiig (2002) plantea que existen al menos cuatro facetas para observar y comprender la gestión del conocimiento: a. b. c. d.

en tanto tecnología, en tanto disciplina, en tanto filosofía y práctica de gestión, en tanto movimiento de la empresa y de la sociedad.

Reconociendo esta limitación, recogemos las siguientes definiciones: Townley (2001) plantea la siguiente definición:


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La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que se está desarrollando en los intersticios de la psicología organizacional, las ciencias de la información y bibliotecología, la economía, y las ciencias de la computación. Incluye el capturar el conocimiento vinculado a las metas de una organización así como el conocimiento de sus productos, clientes, competencia, y procesos, para luego compartir dicho conocimiento con las personas idóneas a lo largo y ancho de la organización. (p. 45) John Seely Brown, autor y pensador destacado de Silicon Valley sobre los temas de aprendizaje organizacional, lo plantea gráficamente como sigue:


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Gráfico 4: El círculo para la creación y el compartir el conocimiento

Fuente: http://www.johnseelybrown.com/

El planteamiento se hace en este caso desde la mirada de la educación, y como la implementación del ciclo del conocimiento se ve en ese contexto. Siemens (2006), en su explicación y discusión sobre la naturaleza del conocimiento, detalla un “ciclo de flujo del conocimiento”, en cinco etapas que se asemeja -y detalla- el proceso anteriormente descrito como sigue: …comienza con algún tipo de creación (individual, grupal, de una organización) y luego pasa por las siguientes etapas: Co-creación (entendido como contenido creado por los usuarios finales) es un agregado reciente al ciclo del conocimiento. La habilidad de construir sobre la base de/con el trabajo de otros abre puertas a la innovación y el desarrollo rápido de ideas y conceptos. Diseminación (análisis, evaluación, y elementos de filtración por medio de la red) es la próxima etapa en el ciclo del flujo del conocimiento. Comunicación de las ideas claves (aquellas que sobrevivieron al proceso de diseminación) que entran por los conductos para la distribución dentro de la red Personalización en esta etapa traemos el conocimiento a nosotros a través de la experiencia de la internalización, el diálogo o la reflexión.


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Implementación es la etapa final, en la que la acción ocurre y nos retroalimentamos para luego volver a la etapa de personalización. Nuestra comprensión de un concepto varía cuando estamos actuando sobre él, lo cual es diferente de estar teorizando al respecto o aprendiéndolo. (p. 6) El autor grafica este ciclo como sigue: Gráfico 5: Ciclo de flujo de conocimiento

Fuente: Siemens (2006) p. 7

Para ampliar el concepto de co-creación se podría argumentar que, considerando la condición humana, toda creación de conocimiento es en realidad co-creación: ocurre forzosamente dentro de un tejido cultural y social que condiciona a la vez que permite al mismo tiempo dicha creación. La siguiente gráfica permite luego tener una mirada más detallada al proceso de la gestión del conocimiento, y su relación con otros aspectos del Desarrollo Organizacional:


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Gráfico 6: Gestión del conocimiento y desarrollo organizacional

Fuente: Siemens (2006) p. 23

Los siete elementos de la gestión del conocimiento detallados aquí profundizan la definición que usaremos para esta tesina, y permiten un acercamiento claro al trabajo fino que se procura realizar en su implementación. Los cuatro “facilitadores de la gestión del conocimiento”: cultura, tecnología, medición, y estrategia y liderazgo, resultan ser puntos de ancla valiosos para ubicar a la gestión del conocimiento respecto a funciones más clásicas de la gestión empresarial, y en particular de la psicología organizacional. Benavides y Quintana (2003) hacen igualmente su propia descripción detallada de las operaciones de la gestión del conocimiento, en un proceso que toma

la siguiente forma:

“Identificación y medición, generación, captura y almacenaje, acceso y transferencia, y aplicación e integración”. (p. 75)


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El Organizational Psychology Handbook comenta lo siguiente concepto de gestión del conocimiento: La atención que se presta cada vez más a los intangibles y la importancia vinculada de la I+D han llevado a una medición más minuciosa de los capitales de conocimientos e intelectuales (Boudreau, en imprenta; Dzinkowski, 2000). Un tema recurrente en esta línea de investigación es la noción de que el capital intelectual existe en varios niveles, tales como los individuos, los equipos, las organizaciones, los clientes, y otros integrantes, y entre estos niveles (Argote & Ingram, 2000; Boudreau, in press; Crossan et al., 1999). Los modelos de capital intelectual describen procesos útiles para el rastreo y la medición de las reservas de conocimientos y sus flujos, pero son generalmente menos informativos respecto a cuáles prácticas de psicología industrial/organizacional podrían realzarlos. La investigación en el análisis de generación de utilidades podría beneficiarse de considerar criterios tales como reservas de conocimientos y sus flujos, y la investigación de capital intelectual podría usar esta lógica de análisis para examinar como programas de psicología industrial/organizacional y de Recursos Humanos mejoran el capital intelectual. Boudreau (en imprenta) provee un análisis detallado de las mediciones de conocimientos.

La idea de gestionar los flujos de conocimientos resulta particularmente interesante. En efecto, la organización como conjunto ordenado debe necesariamente filtrar cuales conocimientos desea integrar a su quehacer. Para mantener un adecuado nivel de congruencia, dicha selección debe ser explícita, lo que exige una toma de decisión calificada en la cual se escogen los conocimientos a ser integrados. Parte de este proceso, se ejecuta cuando se prefiere a un candidato que tenga experiencia previa con tal o cual empresa de la competencia, o cuando se decide aplicar alguna política (‘best practice’) de gestión tal como “centro de costos”, gestión por competencias, etc. La organización, obviamente, no puede integrar todos los conocimientos generados en el mundo al mismo tiempo, ni tampoco se puede suponer que son pertinentes todos los conocimientos disponibles para el contexto preciso (interno y externo) en el que se encuentra. Se debe por lo tanto integrar esta doble dimensión en las relaciones de conocimientos que la organización debe establecer: al mismo tiempo es imprescindible que sepa actuar como atractora de los conocimientos que necesita para su funcionamiento (como mínimo) y su desarrollo, dimensión que es más típicamente abarcada en el campo de la Investigación y Desarrollo (I+D); por otra parte, la organización, y sus miembros, deben poder discriminar atentamente los conocimientos que están fuera de su foco, para evitar una sobrecarga que reduzca la eficiencia o


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efectividad de la organización. Si entendemos al locus del conocimiento como las personas, el resultado de esta política se deberá reflejar por lo tanto en las actividades de gestión de los recursos humanos. John Boudreau, profundiza estos planteamientos al afirmar que la gestión estratégica de los recursos humanos pasa entonces por asegurar la participación activa de los departamentos de Recursos Humanos en la definición misma de las estrategias de la empresa. Esto permitiría alinear y estrechar la relación entre los procesos de gestión del talento humano y los procesos de negocio. En efecto, volviendo una vez más a la idea de que el conocimiento está en las personas, lo que la organización puede hacer o no debe ser considerado en el diseño de las estrategias, incluyendo el reclutamiento como una herramienta íntegra de la estrategia cuando sea necesario, y considerando los repositorios de conocimientos existentes en la organización en todos los casos. Adicionalmente, el flujo del conocimiento hacia fuera es regulado cuando se obliga a los empleados a no trabajar en empresas competidoras por cierto tiempo, o cuando la empresa publica el resultado de sus investigaciones y sus buenas prácticas. En conclusión tanto los flujos internos a la organización, como los que entran y salen de ella deben recibir atención. En general podemos sintetizar las propuestas mencionadas más arriba en torno a los siguientes procesos esenciales de la Gestión del conocimiento. 1. Generación del conocimiento 2. Transmisión del conocimiento 3. Apropiación del conocimiento

La generación del conocimiento Es importante notar que la generación del conocimiento no suele darse como un proceso sistemático en las organizaciones. De hecho, ni siquiera necesita ser un proceso voluntario. Las


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ocurrencias de generación del conocimiento suelen más bien asemejarse a series de decisiones (coordinaciones) que obtuvieron buenos resultados (o no provocaron reacciones adversas al menos), hasta que se condensaron en un modus operandi exitoso, que recopila ciertos datos e informaciones de la realidad, aglomerándolos y estructurando procesos repetibles. En primer lugar, y como el modo ‘normal’ de creación del conocimiento, la actividad del ser humano genera experiencias que pueden acumularse sistemáticamente, que luego es analizada con algún proceso de reflexión sobre la misma. El otro espacio rico para la generación del conocimiento es la conversación humana. En dicha interacción se pueden compartir y analizar las experiencias, elaboraciones, e ideas de los participantes, y de ahí derivar conocimientos (al menos sobre cómo piensan los participantes). En la medida que los participantes son ‘expertos’, esto es, personas con experiencia amplia sobre un tema dado, aumenta la probabilidad de creación de conocimiento pertinente. El campo de la generación del conocimiento necesariamente se traslapa con las diferentes teorías sobre la creatividad y la innovación. Un punto en común que se puede apreciar de la literatura de los diversos autores sobre el tema es que la generación ocurre más fácilmente en grupos que como una actividad individual. Al mismo tiempo, el grupo puede cumplir una función reguladora o supresora que dificulta la expresión personal. El contexto es entonces clave para determinar las probabilidades de que se dé una comunicación creadora. Por ello, se debe poner suma atención a la cultura organizacional, que se convierte entonces en facilitadora u obstaculizadora de la innovación/generación de conocimientos.

La transmisión del conocimiento A diferencia de generación del conocimiento, la transmisión del conocimiento es un problema más exclusivamente propio de la gestión del conocimiento. La interacción humana permite generar conocimientos, y su transmisión bien puede ocurrir directamente en ese mismo espacio. Sin embargo, las necesidades de una organización de cierto tamaño, dispersa geográficamente (aunque sea la oficina vecina) y temporalmente (un conocimiento puede no tener una aplicación


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inmediata, o no necesitar ser codificado en un momento dado, pero si en otro, cuando el experto se retira de la organización por ejemplo) exige procesos menos intuitivos. Entran entonces en juego procedimientos que aún siguen evolucionando para seleccionar los conocimientos que presentan valor para la organización, su almacenamiento, la selección de potenciales receptores, y su entrega. Nonaka y Tageuchi, dos importantes autores japoneses en la teoría de la gestión del conocimiento, plantean una distinción vital que se ha vuelto un punto de base en toda reflexión sobre el tema de la transmisión de los conocimientos. Ellos establecen la distinción entre conocimiento explícito, usualmente altamente codificado, de fácil obtención, y reproducible, del conocimiento implícito. Éste último se presenta como algo que las personas “tienen adentro”, que difícilmente pueden verbalizar, y mucho menos aún codificar. Estos conocimientos suelen ser acumulados a lo largo de una experiencia constante y prolongada en un rubro específico, resultando en conductas tan integradas que no necesitan de verbalización alguna. Su transmisión resulta entonces particularmente dificultosa, y se transforma entonces en un desafío central de la gestión del conocimiento. La selección, clasificación, y distribución de los conocimientos son los problemas centrales aquí. Se puede simplificar notablemente esta fase hasta lograr su cuasi eliminación, por ejemplo, en el caso de grupos pequeños de trabajo en los que se trabaja codo a codo: la transmisión sería normalmente un proceso inmediato. Sin embargo, en una organización de mayor envergadura, este proceso se vuelve notoriamente más complejo, y el riesgo principal es entonces la notransmisión de los conocimientos logrados en un sub-grupo hacia el conjunto. Esto, a nivel organizacional puede tener implicancias variadas, que abarcan desde la repetición de errores operativos, hasta la duplicación esfuerzos de creación, pasando por desaprovechamiento de oportunidades o sinergias por ignorancia. De paso, es interesante pensar que, a nivel de las sociedades humanas, se han tenido que crear mecanismos tan complejos como los sistemas educativos formales y los medios de comunicación para poder asegurar la transmisión de los conocimientos. A nivel organizacional, la escala es por supuesto menor, y se puede suponer que existe una mucho mayor concentración en torno a


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objetivos comunes, pero la complejidad de seleccionar y dirigir los conocimientos en forma pertinente es aún compleja y se apoya todavía en procedimientos que requieren de sistemas sofisticados.

La apropiación del conocimiento A pesar de cierta obviedad, este proceso es un desafío que no se puede minimizar ni reducir a un simple “pero si ya te dije”. Lograr que la persona se entere de la existencia del conocimiento, se motive por aprenderlo (y por lo tanto incluirlo en su repertorio de conductas) y efectivamente logre desarrollarlo para un uso efectivo, es un tema que aún requiere exploración. El conocimiento puede incluso contener dimensiones que trascienden al individuo, llevando a implicancias para la organización y sus procesos, en cuyo caso la apropiación puede resultar ser más trabajosa aún. La problemática central que se enfrenta aquí es entonces la del aprendizaje. Cómo lograr que las personas aprendan (o al menos aprovechen el conocimiento generado y transmitido), cómo asegurar que se han modificado las conductas en base a los conceptos nuevos, cómo asegurar que las nuevas conductas respondan efectivamente a nuevos marcos conceptuales, éstas son algunas preguntas centrales de este proceso de la gestión del conocimiento. Estas preguntas son, por supuesto, las que se hace todo sistema educativo, y la gestión del conocimiento las integra como suyas, aunque su campo de aplicación suele ser mucho más acotado a los conocimientos que son reconocidos como ‘útiles’ para resolver problemas con los que ya se han topado los trabajadores. Si bien este proceso está presentado aquí como tercero y último, no está demás aclarar que la gestión del conocimiento se plantea como cíclica. En efecto, la aplicación de los conocimientos en la “realidad” debe necesariamente generar nuevas experiencias, las que ofrecen la posibilidad de producir nuevos conocimientos. Se puede abordar el tema del aprendizaje desde la psicología del aprendizaje, desde la psicología educativa, y aún de otras ramas de la psicología. Sin embargo, es interesante observar que los


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aportes de la psicología a este aspecto particular suelen pasar desapercibidos por los expertos en el tema de la gestión del conocimiento. El manejo de conocimientos en el ser humano es un tema central para la psicología cognitiva, pero el discurso dominantemente pragmático en la Gestión del conocimiento ha dejado a un lado esos aportes. El enfoque dominante para explicar el aprendizaje en la gestión del Conocimiento suele ser el enfoque constructivista social, en el que se plantea que los aprendizajes ocurren en un contexto social. Esta explicación ayuda en efecto a comprender y resolver los problemas hallados en los primeros intentos de implementación de la gestión del conocimiento: La realidad mostró que la creación de repositorios de archivos valorados como importantes no cumplía con la función de permitir el aprendizaje como esperado inicialmente. El conocimiento, por lo tanto, no dependía de cualquier representación abstracta, sino que estaba necesariamente encarnado en los conocedores. Su transmisión (y aprendizaje) ocurría entonces [casi] exclusivamente en las conversaciones entre las personas.

La evolución hacia el Knowledge Sharing En los últimos dos años ha empezado a despuntar una evolución dentro del concepto de la gestión del conocimiento: el “knowledge sharing” (compartir el conocimiento). Este desarrollo supone una reacción al concepto de “gestión”, que contiene una faceta de control y de abstracción del conocimiento que algunos autores destacados ven poco aplicable a la complejidad de las relaciones humanas. En esta concepción, cimentada en la creencia que el conocimiento ocurre en -y entre- los seres humanos, se plantea que el foco de la intervención se debe hacer en facilitar, o poner en marcha los procesos necesarios para que se de el “compartir el conocimiento”. Esta evolución, que para algunos expertos deja atrás a formas de proceder anteriores, llega básicamente de la mano del fenómeno del web2.0, en el que se da la emergencia de la “computación social”. Las nuevas herramientas de la web, efectivamente, permiten resolver temas claves que procuraba resolver la gestión del conocimiento:


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los expertos pueden ser identificados mediante perfiles creados por ellos mismos en redes (privadas o públicas) en las que se da una absoluta horizontalidad,

estos expertos pueden expresarse directamente sobre los temas de su experticia mediante blogs (a los que los interesados se pueden suscribir para recibir actualizaciones instantáneas y permanentes, mediante los ‘hilos rss’)

se pueden crear documentos en forma conjunta (y rastreando cada modificación hecha por cada uno de los contribuyentes) con las herramientas llamadas wikis,

se pueden etiquetar los contenidos reconocidos como valiosos y compartir estos registros públicamente, (sitios favoritos compartidos, con sus ‘nubes de etiquetas’, y las posibilidades de votación por los contenidos percibidos como más relevantes)

y, finalmente, las conexiones entre personas interesadas pueden ser directas, instantáneas, sin importar si son sincrónicas o no.

Los sistemas que soportan todos estos procesos son ahora suficientemente potentes y rápidos como para asegurar que este delicado ballet mantenga la coordinación y los ajustes instantáneos necesarios. En otras palabras, se generaron los mecanismos que la primera (¿y segunda?) generación de la Gestión del Conocimiento con gran dificultad procuraba establecer. Las herramientas así creadas son ya suficientemente robustas como para ser usadas literalmente por millones de personas, y tienen sus variantes que se pueden ocupar dentro de la organización, o entre organizaciones que se otorguen los permisos necesarios. Así, la computación social (“social computing”, también denominada como ‘web2.0’) resolvió varias de las problemáticas para las cuáles la Gestión del Conocimiento requería de instalaciones complejas y siempre lentas. Podríamos decir que las herramientas técnicas para “colaboración en línea” hicieron su aparición y demostraron su efectividad. Resta lo principal: lograr una interacción humana en la que se logra compartir aquello que permite resolver los problemas o tareas a mano en un contexto dado. Si el contexto de las organizaciones del principio del siglo XXI se caracteriza por la inestabilidad, la complejidad, y la impredictibilidad, la salida hacia el futuro debe ser –naturalmente- la


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innovación. En efecto, la organización que se contenta con repetir incansablemente las pautas del pasado se ve necesariamente expuesta a un desacoplamiento de su medio-ambiente económico y social que es sinónimo de sentencia de muerte. La innovación se plantea entonces como un mecanismo de supervivencia. No es de extrañar entonces que la gestión del conocimiento defina una de sus aplicaciones o frutos principales como el fomentar la innovación. En especial si entendemos la innovación como el trabajo de reordenar las relaciones entre diferentes elementos, y la creación de nuevas relaciones entre elementos previamente conocidos cuando es necesario, se aprecia la lógica de la gestión del conocimiento que trata de ofrecer de manera constante todos los elementos del conocimiento relevantes a la tarea (sin importar cual sea su proveniencia, pero identificando claramente el o los creadores de este). Como vimos anteriormente, el conocimiento puede ser visto como un particular amalgamiento de datos, informaciones y experiencias relevantes para un contexto dado. Al poder reconstruir y construir nuevas conexiones entre las experiencias, datos e informaciones, se pueden cristalizar conocimientos nuevos que permitirán conformar las acciones nuevas –las innovaciones- que la organización requiere para hacer frente a nuevos escenarios. El enfoque del Knowledge Sharing se puede por lo tanto presentar como un refinamiento de la disciplina de la Gestión del Conocimiento, que destaca la importancia del factor humano en lograr que los conocimientos circulen adecuadamente entre las personas, y se apoya en las posibilidades tecnológicas ofrecidas en su conjunto por la “computación social” que emerge en los últimos años en la web. Como vimos anteriormente, la Gestión del Conocimiento no ha estandarizado aún sus conceptos básicos, por lo que no es de extrañar que distintos movimientos surjan y hagan sus aportes mientras se va cristalizando un paradigma compartido.

¿Por qué es importante la gestión del conocimiento para las organizaciones? Los factores productivos clásicos tales como tierra, trabajo, y capital explican cada vez menos el rendimiento de las empresas. El trabajo, cada vez más automatizado y menos exigente de mano


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de obra, está llegando a tener nuevos significados, planteándose como “capital humano”, “talento”, y otras denominaciones de moda que resaltan su importancia por sobre los aspectos más “duros” de la actividad empresarial. Las organizaciones están cada vez más conscientes de su dependencia de recursos humanos preparados en todo sentido para el logro de sus objetivos. El final del siglo XX dejó en evidencia la importancia cada vez más elevada de un nuevo factor de generación de valor para la organización, que en algunos casos eclipsa o incluso prácticamente anula los factores clásicos de productividad: el conocimiento. Si bien algunos autores plantean la tecnología como un factor añadido de productividad, lo consideraremos aquí como una forma específica de aplicación del conocimiento (o de un cuerpo de conocimientos). En la década de los noventas en especial, se llegó a la constatación que los cambios que afectan a la vida de las organizaciones (particularmente las variaciones en los mercados de las empresas) ya no respondían a subcontextos particulares, sino que ya se debía aceptar que los cambios constantes serían el contexto en el que había que operar. Esto llevó a un replanteamiento fuerte de la estructura de las organizaciones, dado que éstas se habían diseñado más bien para operar lo más eficientemente posible dentro de un contexto de operación “claro” o “legible” al menos. Las organizaciones existentes se ven entonces obligadas a buscar nuevos modelos, dejando atrás el paradigma industrial, donde el control era la clave del éxito. La nueva clave yace entonces en la capacidad de adaptación, definida en gran medida por el manejo adecuado de la innovación, con sus implicancias de creatividad y concentración en las necesidades de los clientes. Por otra parte, existe un problema, cada vez más notable en el norte, de naturaleza demográfica: La generación nacida del Baby-boom post guerra está jubilándose, con consecuencias visibles en algunas industrias. Dado que esa generación es la que creó las empresas (grandes) o al menos sus procedimientos, la pérdida de ese personal provoca riesgos a veces intolerables. En particular, implica que los aprendizajes de esa generación, en algunos casos altamente especializados podrían perderse para las organizaciones de forma brutal y en algunos casos irremediables. La aparición de la clase de los empleados “knowledge workers” (trabajadores del conocimiento) ha modificado sustancialmente el enfoque de los recursos humanos. Mayores niveles de acceso a la educación formal, y las expectativas generadas por ello resultan en un trabajo cada vez menos


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manual (realizado cada vez más por máquinas y robots) y siempre más intelectual. La irrupción de la computadora personal es el reflejo necesario de ello: las operaciones hechas en ese estrato de la organización son necesariamente en el ámbito del conocimiento, ya sea su producción, reproducción, o modificación. Por fin, es importante considerar la evolución del diseño organizacional mismo. En el siglo XX, la lógica productiva centró la atención en la creación de estructuras monolíticas, en las que las economías de escala eran la consideración primaria. La gestión de estas estructuras, cada vez más grandes llegó a crear organigramas de alta complejidad en las que existían una cantidad tal de niveles jerárquicos que todo intento de retroalimentación y coordinación se volvía un esfuerzo vano. La tabla siguiente tomada de Davis, M. y Weckler, D. (1996) es esclarecedora al respecto: Tabla 1: Evolución de una organización hipotética a medida que crece

Evolución de una organización hipotética a medida que crece Tamaño de la empresa

Cantidad de niveles

División del trabajo

Estadio 1: dueño único Estadio 2: contrata 4 empleados

1 5

1 2

Ninguna – una persona hace todo Las personas desempeñan funciones especializadas

Estadio 3: se forman departamentos. Se contratan supervisores del primer nivel Estadio 4: se crean los mandos medios Estadio 5: múltiples niveles de mandos medios Estadio 6: la organización funcional llega a ser poco manejable Estadio 7: la empresa trata de volver a aprovechar las ventajas de “ser pequeño”

50

3

Departamentos funcionales

500

4

5000

4-8

50.000

6-12

Funcional, o bien enfocado a productos / clientes Divisiones enfocadas a productos / clientes Las divisiones como centros de utilidades y operaciones autónomas

65.000

“aplanamiento” 4-6

Fuente: Davis, M. y Weckler, D. (1996) p. 68


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La adaptabilidad de esas estructuras, comparables ahora a los dinosaurios de antaño, las hacía poco viables. La comprensión de estos fenómenos se expresó en los años noventa en las modas gerenciales de los noventas de “reingeniería” y de recortes masivas de personal, acompañadas de disminución en la cantidad de capas de autoridad, así como la aparición de la “gestión del cambio”, a la que nos referimos en la sección dedicada al cambio y desarrollo organizacional de este documento. En dicha década, aparece el modelo de la “organización virtual”, que derivaría en lo que hoy se conoce más como la “organización en red”. Este modelo de diseño organizacional ya dejó de ser una teoría y es practicado actualmente por una variedad de organizaciones, de las cuáles las más críticamente beneficiadas son las relacionadas con la computación. En este modelo, se recupera el ideal de Prahalad y Hamel de las competencias vitales (“core competencies”), en la que la organización se limita voluntariamente a hacer lo que está dentro de su foco de pericia, y establece relaciones estrechas con otras organizaciones que proveen sus propios focos de pericia a la producción de un bien o servicio. Estas alianzas, necesariamente dinámicas, existen en la medida que los diferentes socios derivan beneficios de éstas. Productos como el iPod, la totalidad de las computadoras - y en realidad cualquier producto que no sea artesanal- es producido actualmente en esa modalidad, aún cuando la empresa que le coloca su marca no esté adoptando conscientemente ese modelo de organización. El cambio ha ocurrido, y parece ser irreversible. La gestión de los conocimientos generados en las oficinas de marketing, diseño de producto, miniaturización e integración, producción, y puestos de ventas, se hace vital en estos casos, ya que la experiencia generada ya no ocurre dentro de una empresa “estable”, entre “empleados de por vida” que trabajan en departamentos inamovibles. Como vemos, estos factores de cambio se han convertido en un crisol en el que aparecen diversas posibilidades de evolución para las organizaciones, siendo uno de los rasgos sobresalientes el tema del conocimiento y su gestión.


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Guy Le Boterf, en su libro “Ingénierie et Évaluation des Compétences” 2 experto francés en la temática de la gestión por competencias, comenta por su lado que se plantean tres objetivos para la gestión del conocimiento: 

Ubicar y formalizar las “lecciones a extraer” de las diversas experiencias y prácticas de la empresa u organización

Instalar y hacer funcionar un dispositivo de pilotaje, de actualización y de puesta a disposición de dicho saber capitalizado

Colocar en la memoria organizacional el saber capitalizado.

Por fin, la organización busca necesariamente el máximo retorno de la inversión que hace en sus empleados. Ello implica aprovechar de la manera más eficaz posible de sus recursos intelectuales, y fomentar procesos creativos donde corresponde. Sin embargo, la empresa está en constante riesgo de perder información, conocimientos, y buenas ideas, que podrían generar nuevas interacciones susceptibles de apoyar sus sostenibilidad. La realidad de la vida laboral y de las organizaciones, sin embargo, suele más bien recortar sistemáticamente las alas de la creatividad del personal, asegurando que tan solo algunas ideas, experiencias, conjeturas y conocimientos sobrevivan en el medio ambiente que se ha creado. Un fin de la gestión del conocimiento es entonces, recuperar, y fomentar tanto como sea razonable la creatividad de los empleados, con el fin de poder innovar en la ejecución de sus servicios. Pero se debe reconocer que en la discusión que potencialmente puede llevar a la innovación, existen múltiples posibilidades de enredarse, y perderse. La Gestión del conocimiento tiene entonces una función reguladora: por un lado abre los espacios para que las ideas encuentren un espacio de expresión y eco, pero por otro alinea y regula las discusiones en torno a objetivos de negocio explícitos. David Skyrme ilustra el proceso como sigue: Gráfico 7: Codificación del conocimiento

2

Guy Le Boterf, “Ingénierie et Évaluation des Compétences”, 4ª edición, Éditions d’Organisation, Paris, 2002, p. 141


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Fuente: Skyrme, D. (1998, febrero) p. 7

Con estos aportes, vemos que un elemento central de la implementación de la gestión del conocimiento es la definición de los conocimientos claves que se quieren capitalizar. Estos pueden ser conocimientos que la organización ya posee y quiere sistematizar y difundir dentro de ella misma, o bien necesidades a suplir, adquiriendo ese conocimiento de afuera, y cuando hace falta desarrollándolo internamente (con procesos de Investigación+Desarrollo). Se crea entonces una agenda de conocimientos que incluye lo que se quiere aprender (de adentro y de afuera), y se plantean los conocimientos a difundir dentro de la organización, así como los procesos de difusión mismos. Parafraseando a Martin Roulleaux-Dugage, podemos decir que si el aporte del siglo XX a la teoría de la organización, fue de organizar el trabajo, el del siglo XXI será el de organizar el conocimiento.


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La innovación como aplicación de la gestión del conocimiento Como ya hemos visto, el contexto en el que las organizaciones actúan está caracterizado por el cambio constante. En ese contexto, la eficiencia en la producción ya deja de ser un elemento diferenciador sino que más bien se da por hecho. En su lugar, la innovación aparece como el valor que se coloca en el pedestal y se plantea como generador de utilidades para la organización. Sin embargo, esa evolución no es fácil para las organizaciones asentadas. Exige cambios que, como ya sabemos, son duros, pero que sobre todo plantean abrirse a repertorios de actividad hasta entonces ignoradas. La contabilidad calculada a base de Centros de Costos, exigida por una fijación constante en los retornos de corto plazo y los balances anuales no favorece la experimentación, la creatividad, ni los emprendimientos inciertos. Esto expone a empresas muy establecidas a arriesgarse a perder oportunidades e incluso mercados cuando empresas más pequeñas, más atrevidas, lanzan sus ofertas con una adaptación más rápida y efectiva a los cambios de requerimientos. Dado este panorama, la pregunta central es como se engendra la innovación. En los años ochenta y noventa del Siglo XX, una buena parte de la literatura de gestión fue dedicada al tema de la creatividad. Se plantearon estudios y metodologías dedicados a comprender y suscitar este rasgo en personas y equipos, con el fin de permitir a las organizaciones reaccionar a necesidades del mercado fuera de los “caminos trazados”. Con el cambio de siglo, parece haberse cambiado el enfoque hacia una mirada más propiamente organizacional: La innovación es en efecto una característica atribuida a las organizaciones. Sin embargo, parece difícil afirmar que la organización cambia sus conductas como un efecto directo de contar con una masa crítica de personas “creativas”. Las altas tasas de fracaso de los esfuerzos de reingeniería -más del 50% según los propios autores de este movimiento- dejan claro que ‘aparacer’ con buenas ideas e intenciones y una creatividad basada en sendos niveles de análisis y raciocinio no es ninguna garantía de éxito para el cambio organizacional.


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La innovación, más bien, parece poder darse mejor cuando, en el seno de la organización, se condensan nuevos consensos entre los participantes. La construcción de estos consensos bien puede aparentar ser una nueva lectura del Zeitgeist3, fomentada por el estudio de textos de referencia compartidos, o el ejercicio de suficiente influencia por núcleos bien posicionados en la organización. Sin embargo, la gestión del conocimiento provee de otras explicaciones, y sobre todo de mecanismos sistemáticos para sustentar los niveles de innovación que se requieren. Antes de entrar en dichos mecanismos, debemos detenernos sobre los elementos que propician la innovación. Martin Roulleaux Dugage, plantea que la innovación se da en una constelación particular de interacciones, que él representa como sigue:

Tomado de M.Roulleaux Dugage, p.71

3

“el espíritu del tiempo”


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Como se puede apreciar la confianza, en la descripción que hace Roulleaux Dugage, es el resultado de las expresiones de las actitudes personales en el contexto de interacciones entre las personas, en las que el hacer conjunto se va consolidando en lazos que permiten una progresiva colaboración. Si bien la presentación de estas constelaciones presenta una escala progresiva, se puede acelerar o dificultar el desarrollo de las relaciones de confianza. Antoine de Saint-Exupery dice al respecto: “Si quieres que los hombres sean hermanos, dales una torre a construir. Si quieres que sean enemigos dales trigo.” Siendo la confianza el primer elemento a considerar para la innovación, podemos ahora examinar el segundo pilar planteado por Roulleaux Dugage: la colaboración. Esta es a la vez el resultado del ser y el hacer de las personas. Las actitudes y experiencias personales moldean la posibilidad de la conducta colaborativa tanto como los estímulos del ambiente, al ofrecer mayores o menores oportunidades y refuerzos para que se exprese dicha conducta. En efecto vemos que la confianza y la colaboración se refuerzan mutuamente cuando los contextos son los adecuados. En otros, la desconfianza y la falta de colaboración pueden reducir los espacios compartidos a su mínima expresión, conocida como la “ley del hielo”. Con todo, las condiciones externas bien pueden llegar a determinar la aparición de conductas colaborativas, y creación/recuperación de confianzas que parecían haber dejado de existir: situaciones de crisis, aparición de un enemigo externo común, y la introducción de cambios (innovaciones) bien pueden resultar en el afianzamiento de éstas conductas. Paradójicamente, el fortalecimiento de la confianza y la colaboración en la organización permite una relajación del control y un funcionamiento en red más afín al modelo de organización virtual que promete reemplazar al modelo burocrático propio del siglo XX. La interacción de estos tres elementos que guían el desarrollo de las organizaciones en este siglo se pueden por lo tanto diagramar como sigue:


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(elaboración propia, basado en Organisation 2.0, le knowledge management nouvelle génération) Por supuesto, la focalización en estos tres elementos no presenta en ningún caso un rechazo de las prácticas y logros obtenidos con las teorías y prácticas organizacionales anteriores, sino que permiten construir por encima y más allá de lo que permiten los modelos anteriores, y responden mejor a las posibilidades y exigencias que ofrece y plantea el contexto económico, laboral y tecnológico. La gestión del conocimiento es una práctica plenamente integrada en este modelo: La innovación es forzosamente la expresión de nuevos conocimientos aplicados a las realidades internas y externas de la organización. El desafío que se le plantea a la organización es poder gestionar los flujos de conocimientos (internos y con el medio) como hemos descrito más arriba: favorecer la eclosión de conocimientos, comunicarlos adecuadamente de manera tal que se encuentren los destinatarios que mejor los podrán aprovechar, para luego integrarlos a las prácticas organizacionales. Esta cadena, o red, solo podrá alcanzar su plena eficacia cuando las conductas de colaboración, y las actitudes de confianza, así como una orientación explícita a responder al reto de la innovación.


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La gestión del conocimiento personal Si, como parece ser la tendencia actualmente, las organizaciones son cada vez más virtuales, los vínculos perennes entre organización y empleado son cada vez más tenues, y la experiencia laboral en diferentes organizaciones se torna un elemento deseable para la postulación a cargos, no le queda al individuo mucha más opción que asegurarse de ser un trabajador del conocimiento competente. Esto implica que el acceso a los conocimientos y las informaciones que uno ha llegado a acumular debe ser rápido (instantáneo incluso). Podemos acceder a más información en menos tiempo que en ningún otro momento de la historia, podemos crear y compartir información y conocimientos más rápido y con menos esfuerzo. Pero la implicancia para el individuo es que debe poder seleccionar, almacenar, y acceder en forma inmediata al conocimiento que necesita. Sin embargo, la vivencia de la modernidad cada vez más compartida es que se sufre cada vez más de una sobrecarga de informaciones (“information overload”), en la que distinguir los estímulos pertinentes se vuelve difícil, arrinconando a los trabajadores del conocimiento a una parálisis de análisis. Incluso mirando la obra propia, encontrar los artefactos de conocimiento relevantes se puede hacer difícil. Como lo sintetiza el dicho “el que no aprende, muere”,

El aporte de la informática a la Gestión del conocimiento Dada la amplitud del concepto de gestión del Conocimiento y la diversidad de acepciones que incluye, se nos hace necesario excluir una noción: La Gestión del conocimiento no es equiparable al despliegue de una plataforma de software.


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Es común la percepción en la “cultura ingenieril” -y entre los vendedores de software- que al implementar una plataforma de software se establece automáticamente la práctica de la Gestión del Conocimiento. Sin embargo, mirando ya sea desde las experiencias exitosas de implementación o especialmente desde los fracasos, vemos que la Gestión del Conocimiento es ante todo un conjunto de conductas humanas, y que las propuestas de implementación deben iniciarse en las voluntades de los miembros de la organización. Las plataformas de software –cuando son necesarias- son apenas un complemento de las prácticas nuevas que deben instalarse o profundizarse en la organización. Hecha la advertencia, resulta obvio que a mayor tamaño de la organización, y a mayor distribución geográfica (y persistencia en el tiempo), el uso de un proceso explícitamente diseñado y apoyado en medios electrónicos se hace inevitable. Tsekouras y Kanellou (2002, abril) reflexionan sobre el devenir de la Gestión del Conocimiento. Allí

denotan la marcada tendencia, en los años noventa, de asimilar e incluso reducir la

disciplina y su práctica a la instalación de plataformas de software. Esta etapa, marcada por numerosos fracasos, resultó en un cierto quiebre de la disciplina en dos facciones que pueden llegar a hacer muestra incluso de fanatismo en sus posiciones:  la corriente de los “focalizados en las herramientas de las TICs” (Tecnologías de la Información y Comunicación)  los de la “perspectiva focalizada en lo humano” para quienes todo es fruto de la interacción social (y más nada importa). La conclusión de su estudio empírico de los resultados de la práctica de ambos enfoques muestra que “es imposible en las circunstancias actuales desarrollar una interacción social eficiente sin utilizar las capacidades significativas que ofrecen las TICs. Por otra parte, la utilidad de soluciones sofisticadas de TICs puede demostrar ser extremadamente limitada a menos que esté acompañada de los procedimientos organizacionales adecuados para poder apoyar la interacción social.” (Tsekouras, G. y Kanellou, D., 2002, p 2).


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Entretejer los aportes de ambas corrientes se hace por lo tanto necesario para poder implementar efectivamente la gestión del conocimiento.4 En efecto, la interacción social por sí sola difícilmente puede garantizar el trabajo sistemático que la gestión del conocimiento pretende realizar. De hecho, este indebido énfasis en las herramientas informáticas se ve ya ampliamente superado por las tecnologías de la web2.0 (tal como se recalcó en la sección sobre el Knowledge Sharing), y se puede constatar que la solución fue trazada por poner al alcance de las mases herramientas de expresión personal. No cabe duda que estas herramientas están llamadas a sufrir notables mutaciones aún, y que aparecerán otras complementarias o superiores, pero todo parece indicar que irán en el sentido de asegurar una mejor privacidad cuando se requiere, y una mayor facilidad de uso, poniéndola así al alcance de cada vez más usuarios. De hecho, el listado presentado en la sección sobre el “knowledge sharing” tan solo pretende ser representativo de este momento preciso en que se escribe el documento. Dada la vorágine de desarrollo que existe en este campo, se debe necesariamente esperar que en menos de cinco años los cambios hayan sido nada menos que drásticos.

Information technologies can facilitate organizational learning by making processes, artifacts, and knowledge more explicit and sharable.

4

En un documento redactado por un psicólogo organizacional, se podría esperar cierta parcialidad o preferencias en las prioridades de los enfoques, equilibrada en este caso por una desmedida afición del autor a las herramientas tecnológicas.


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Temas conexos a la gestión del conocimiento Comunidad de práctica Un concepto allegado al de Gestión del Conocimiento es el concepto de comunidad de práctica creado por Lave y Wenger en un libro que se ha tornado en una piedra angular del movimiento de la gestión del conocimiento y del aprendizaje social: “Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation”. El concepto se puede resumir ahora sucintamente como sigue: Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen y aprenden a hacerlo mejor en la medida que se reúnen regularmente.5 Como señalábamos en la introducción, la creación de las comunidades de prácticas es un fenómeno que se va dando “naturalmente” en diferentes comunidades u organizaciones, en la medida que grupos de personas que comparten preocupaciones, problemas tienen la oportunidad reiterada de buscar soluciones juntos. Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, y en especial cuando se trata de poder resolver problemas que están focalizados en el conocimiento tácito de las personas, las oportunidades que brindan las comunidades de práctica son irremplazables: “… el concepto de comunidad se reconoce como un medio para el desarrollo y el mantenimiento de la memoria de largo plazo de la organización.” (Lesser, E.El. y Storck, J., 2001. p. 832). En este sentido, queda claro que la “comunidad de práctica” es un concepto cercano al de gestión de conocimiento. De hecho, se podría pensar que es un facilitador, e incluso podría ser un requerimiento en ciertas situaciones. En culturas orales, por ejemplo, la única forma de transmitir conocimientos es una combinación de lenguaje hablado con prácticas guiadas por un “experto”, una persona que ha vivido una diversidad de situaciones en las que ha empleado sus conocimientos para resolver diferentes problemas.

5

http://www.ewenger.com/theory/ revisado el 21 de Octubre de 2008.


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Aprendizaje organizacional Un concepto complementario de la gestión del conocimiento es el aprendizaje organizacional. En vez de poner el enfoque en el fenómeno de la generación y fijación del conocimiento, este enfoque busca asegurar la creación de mecanismos de recepción y aprovechamiento de dichos conocimientos, al “incorporarlos” a la vida de la organización. Peter Senge ha sido el gran vulgarizador de esta temática, desde su libro fundacional “La Quinta Disciplina”. En este, y en el libro que le siguió “La quinta disciplina en la práctica”, el concepto aparece como un pilar fundamental de una gestión eficaz. Jones, P. (2001) plantea la siguiente definición: El aprendizaje organizacional es un conjunto de procesos mediante los cuáles las organizaciones mejoran su competencia; este conjunto de procesos es inseparable del desempeño organizacional. En otras palabras, el desempeño competente incorpora elementos de aprendizaje. El desempeño organizacional puede ser caracterizado como un conjunto de procesos en los cuáles cada proceso tiene una o más metas, mediciones de resultados, pasos que lo constituyen, y personal, artefactos y conocimientos relevantes. El aprendizaje organizacional significa que estos procesos incluyen el anticipar y recibir retroalimentación, crear conocimiento en base a dicha retroalimentación, y tomar acciones basándose en dicho conocimiento. Además, el aprendizaje organizacional significa que se mantiene una comprensión de las interrelaciones entre los procesos, y que estas relaciones mismas sean examinadas y cambiadas cuando así se requiere. (p.1). Se puede decir que el aprendizaje organizacional es un componente del proceso de gestión del conocimiento, y viceversa, y se deben reconocer las áreas de traslape. En efecto, los conocimientos generados dentro del proceso de gestión del conocimiento pueden apuntar en parte a mejoras posibles para la organización. Así mismo la captura de aprendizajes organizacionales generará necesariamente conocimientos que deberán ser procesados, almacenados, y redistribuidos. Jones, P. (2001) en su análisis sobre la evolución del concepto aprendizaje organizacional plantea que:


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… la tradición racionalista (por ejemplo Winograd y Flores, 1987), la cual destaca la importancia de la retroalimentación y la adaptación, las metas explícitas, los métodos, las representaciones del conocimiento, y los resultados. Es importante señalar que existen formulaciones alternativas convincentes; por ejemplo, la noción de la organización que aprende no es simplemente de entablar procesos de aprendizajes adaptativos, sino también engarzarse en el “aprendizaje generativo” que mejora la capacidad de crear el futuro (Senge, 1994). (p. 1). El aprendizaje organizacional, se podría decir, es el resultado del proceso de generación y adopción del conocimiento, focalizado ya no en el individuo sino en los procesos de la organización. La propuesta de la gestión del conocimiento respecto al aprendizaje organizacional es entonces proveer de un marco generador de propuestas a ser integradas en los procesos -y por lo tanto el comportamiento- de la organización. Con todo lo anterior, vemos entonces que el aprendizaje organizacional se nutre de los conocimientos generados dentro (y alrededor) de la organización, transformándolos en prácticas organizacionales. El ciclo que se forma puede entonces tomar la siguiente forma:

La primera fase, en la que se seleccionan los conocimientos que se desean integrar como aprendizajes organizacionales, es obviamente la más directamente vinculada a la gestión del conocimiento. Como vimos anteriormente, es una tarea propia de la gestión del conocimiento asegurar que ocurra cierta ‘filtración’ del conocimiento, que asegure que los conocimientos


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pertinentes sean detectados y comunicados a las partes de la organización que es afectada directamente por éstos. Al mismo tiempo, el filtro procura evitar una sobrecarga informativa que no permita distinguir lo pertinente. En la vida cotidiana, por supuesto, estos procesos bien pueden darse simultáneamente, y se alimentan y retroalimentan continuamente: La diferenciación planteada aquí es meramente académica. Sin embargo, para que el aprendizaje organizacional no sea una mera fosilización de procesos que se repiten por ser los que menos fricciones producen, cada parte del proceso merece tener un tiempo dedicado, en el cual se contesten sus preguntas centrales o se cumplan sus objetivos propios. Con todo, se deben marcar diferencias globales entre las metas que persiguen la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional procura asegurar que la organización en su conjunto se modifique y adecue constantemente, debido a la retención de los aprendizajes validados. La gestión del conocimiento, en cambio está centrada en asegurar que en la escala individual ocurran las transmisiones que se necesitan, mientras se generan nuevos conocimientos que son diseminados sistemáticamente a potenciales usuarios de éstos.

La gestión del conocimiento, el ciclo del aprendizaje de Kolb, y la vida del equipo David Kolb, en los años 1990, propone la existencia de un “ciclo del aprendizaje” que se observa a nivel individual, pero que tiene aplicaciones directas en la vida organizacional, especialmente en el funcionamiento de los equipos. Este concepto fue retomado y adaptado por Peter Senge en su Quinta Disciplina, entre otros autores, y sigue siendo una herramienta de utilidad para tratar de comprender como se dan los fenómenos del aprendizaje en el contexto social. Kolb plantea un ciclo en cuatro fases en las que ocurre en el aprendizaje progresivamente. Estas fases pueden quedar ilustradas como sigue:


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En esta versión, Anello & Hernández retoman la propuesta de Kolb, y la aplican como una herramienta de desarrollo personal definida como la “capacidad de aprender de la reflexión sistemática sobre la experiencia”. Bien podemos plantear los aprendizajes resultantes de un ciclo como este como conocimientos. En efecto, si la acción (‘aplicación’) genera experiencias caracterizables como valiosas, y se diese una adecuada reflexión que se convirtiera en una serie sistemática de conceptos que a su vez pudieran ser puestos a prueba en un conjunto de situaciones o contextos, bien podrían generarse conocimientos cuya validez quedaría demostrada. Si, además, la experiencia personal pudiera cruzarse con miradas intersubjetivas cuando se comparten las experiencias, o bien durante la reflexión sobre el fenómeno de interés, posiblemente se generen los mecanismos de filtrado que aseguren un proceso de calidad tal como para que la distribución de dichos conocimientos sea de utilidad garantizada. Volvemos entonces a la propuesta presentada anteriormente por Siemens. La fase de conceptualización, en la que las experiencias sobre la acción y la reflexión discriminadora, se condensan en algunas afirmaciones sistematizadas, debe en efecto ser la etapa en la que se genera conocimientos que ojala se transformen en aprendizajes a lo largo y ancho de la organización, lo que será perceptible en la fase de aplicación que siguen dicha conceptualización. El impacto de los aprendizajes puede iniciarse en la práctica personal, contagiar las acciones de un equipo, y alcanzar aún la transformación organizacional, si se da la gestión adecuada de este conocimiento.


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No se debe perder de vista que este ciclo se puede dar a nivel individual (cuando se aprende a manejar, por ejemplo) y a nivel de equipo. En este segundo nivel, la experiencia indica se dan inevitablemente preferencias personales que se traducen en aferrarse más a una u otra de las fases. Es trabajo del equipo gestionar entonces que se dé el ciclo completo, con el fin de evitar atascarse en una u otra de las fases, impidiendo con ello el desarrollo de nuevos aprendizajes y conocimientos. Al respecto se debe notar que, en la vida real de las organizaciones, se enfatiza casi exclusivamente la acción como estado deseable para sus empleados, a exclusión de las otras fases del aprendizaje. ¿Es de extrañar entonces que se den tan pocos aprendizajes, cuando la norma explicitada verbalmente es “se le paga para que actúe, no para que piense?”. Queda claro que, para que se den aprendizajes, se desarrollen conocimientos, o aparezcan innovaciones en la organización, se deben crear espacios y tiempos para que las otras fases del ciclo cobren vida en el seno de la organización. Los métodos de Calidad Total, dicho sea de paso, plantean precisamente la creación de estos espacios de discusión y retroalimentación desde los niveles más bajos de la organización.

Psicología organizacional El término de psicología organizacional, aunque está bastante bien posicionado actualmente, necesita ser definido aquí, para poder ubicarlo frente a la gestión del conocimiento. En Estados Unidos, la psicología organizacional suele ser presentada en el amalgama “psicología industrial/organizacional” (I/O Psychology). En Europa se usa menos este término, y se usa más bien el concepto de ‘psicología del trabajo’. Pieter Johan Diederick Drenth, en su Handbook of Organizational and Work Psychology, plantea la siguiente definición:


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La psicología del trabajo y organizacional se refiere al subcampo de la psicología que se preocupa específicamente con el comportamiento humano en el trabajo en, o vinculado a, una organización del trabajo. Primero, se preocupa con las conductas de la gente que trabaja. El comportamiento no solo se entiende como acciones de trabajo observables, sino también intenciones, actitudes, emociones, costumbres, motivaciones, etc. de una persona en su trabajo. (p. 1). La psicología organizacional es una rama de la psicología, dedicada al estudio del ser humano en organizaciones formales. “La psicología organizacional provee un marco para comprender la conducta individual y organizacional.” (Silverthorne, C. 2005). Tal vez ésta sea la definición más sintética planteada por Silverthome, C. (2005), que el autor completa explicando que “La disciplina combina investigación proveniente de la psicología social y el comportamiento organizacional, con un énfasis en el liderazgo, los equipos, la motivación, los valores y las actitudes.” (Silverthorne, C. 2005, p.1). Landy y Conte (2005), proponen una definición del campo científico de la psicología industrial y organizacional: “la aplicación de recursos psicológicos, de la teoría y la investigación en el escenario laboral” (p. 6). La Sociedad de Psicólogos industriales-organizacionales (SIOP, por sus siglas en inglés, rama de la APA) aporta las siguientes precisiones: Los psicólogos industriales-organizacionales (llamados I-O) reconocen la interdependencia de individuos, organizaciones y sociedad, así como el impacto de factores tales como las influencias gubernamentales, la conciencia de los consumidores, la escasez de habilidades y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral. Los psicólogos I-O facilitan las respuestas a aspectos y problemas que tienen que ver con las personas en el trabajo, sirviendo como consultores y catalizadores en las organizaciones de negocios, industriales, sociales, públicas, académicas, comunitarias, y de salud. Son: Científicos que derivan principios de la conducta individual, grupal y organizacional mediante la investigación; Consultores y psicólogos de personal que desarrollan conocimiento científico y lo aplican en la solución de problemas de trabajo; y Profesores que entrenan en la investigación de la Psicología I-O. (Landy y Conte, 2005, p. 7).


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Se suele considerar a los campos siguientes como parte de la aplicación de la psicología organizacional: la selección de personal, la capacitación, el desarrollo organizacional, la medición del desempeño, la calidad de la vida laboral, el diseño organizacional. Un campo muy cercano a la psicología organizacional es el Comportamiento Organizacional, aunque éste acopia también miradas hechas desde otras ciencias tales como la sociología y la antropología. Para circunscribir mejor el ámbito de la psicología organizacional, podemos examinar la descripción brindada por la SIOP (Society for Industrial/Organizacional Psychology, de EEUU, rama de la Asociación Americana de Psicólogos): La psicología industrial-organizacional puede ser concebida como la ciencia para la toma decisión estratégica detrás de los recursos humanos. Se halla en el cruce entre los negocios y la psicología. Así como los expertos en finanzas indican a las organizaciones como maximizar su capital financiero, los psicólogos organizacionales les enseñan a las organizaciones como maximizar su capital humano. (SIOP, 2008)6.

Dentro de la práctica de la psicología organizacional, una mirada sistémica resulta a la vez natural y necesaria. Ello posibilita en efecto ir más allá de las acciones o comportamientos de individuos, y enfocarse en las interacciones y pautas que dan cuenta de la complejidad de los contextos y las redes que los seres humanos creamos y recreamos constantemente. En efecto, en las organizaciones, donde las interacciones son recurrentes en el tiempo, se establece necesariamente una maraña de relaciones que conllevan a equilibrios dinámicos.

Desarrollo y cambio organizacional

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http://www.siop.org/visibilitybrochure/visibility.aspx extraído el 1 de noviembre de 2008.


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Landy y Conte, 2005, pag. 550, plantean que Cambio y desarrollo organizacional son dos disciplinas estrechamente ligadas: “… El cambio organizacional es un proceso, una meta o ambos. El DO es una caja de herramientas que incluye diversos métodos para efectuar tal cambio.” Retenemos esta perspectiva pero, antes que se llegue a pensar que la gestión del conocimiento es tan solo una herramienta en la caja del DO, vemos deseable profundizar y ampliar la discusión especialmente en torno a lo que se puede entender o esperar del ‘cambio organizacional’. Dentro de nuestra comprensión de Desarrollo organizacional se presenta la idea de que toda organización es una creación humana susceptible de ser mejorada. Se puede decir lo mismo planteando que toda organización debe necesariamente luchar para adaptarse a su entorno y mantener así una homeostasis dinámica. Estos constantes movimientos de adaptación intentan mantener a la organización “entera”, evitar su desintegración, o incluso fomentar su crecimiento. La organización es un esfuerzo por generar orden dentro del caos relativo entre los seres humanos. Su intento es trabajar sistemáticamente por el logro de determinados objetivos. Sin embargo, en el devenir de la vida organizacional, se dan fuerzas (los flujos económicos por nombrar una) que exigen adaptaciones importantes a la organización, constituida ya casi como un organismo viviente. Cuando la retroalimentación recibida del entorno no puede ser ignorada, se entra en un periodo de turbulencia, que se puede denominar académicamente como “cambio organizacional”. El cambio puede ser planificado. Por ejemplo: “cuándo se alcance X nivel de ventas, se implementará tal o cuál proceso nuevo de atención al cliente”. Pero, mucho más de lo que las organizaciones quisieran, los cambios son respuestas –muchas veces tardías- de la organización frente a desafíos escasamente anticipados, o bien una constatación del fracaso de los modus operandis habituales, y reflejan entonces la búsqueda de un nuevo status quo, que ojala afecte tan poco como posible la condición “normal” anterior. La teoría dominante respecto al cambio organizacional fue planteada por Kurt Lewin, en 1951 (citado en Landy y Conte, 2005, p. 537) y plantea 3 fases fácilmente reconocibles:


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1. Descongelamiento 2. Cambio 3. Recongelamiento Con todo, esta teoría asume que existe un estado de relativa quietud: el estado congelado. Si bien se debe reconocer que se dan fenómenos de cristalización en la organización (en la cúpula superior de la organización, por ejemplo), el supuesto de un estado de congelamiento fue abandonado en la década de los noventas, debido principalmente a los cambios acelerados que ocurren en el entorno económico, y el reconocimiento de la imprevisibilidad (o ilegibilidad de este). Conceptualmente, ya no se ve conveniente plantear tal estado, y más bien adoptar un estilo de trabajo basado en el “estado actual de las cosas”. Un ejemplo de ello es la empresa Google que, para la mayoría de sus productos, define un estado “beta” que indica que está en evolución continua, y que no se espera necesariamente que alcance un estado de madurez absoluto. En vez de madurez, y su implicancia más o menos remota de eventual caducidad, se plantea un nivel de funcionamiento y desempeño que se considera adecuado para un determinado contexto, y se prefine que el producto o servicio será necesariamente evolutivo. Aparece entonces otro enfoque, que por oposición al enfoque de cambio ‘episódico’ se denomina “cambio continuo”. El proceso, en esta acepción del cambio, adopta la noción de lo evolutivo, y ello tiene una serie de implicancias para la organización: la realización de la tarea cobra importancia, mientras que los cargos y rangos pierden influencia. El cambio, al ser reconocido una constante, demanda flexibilidad y ajustes constantes, basados en las lecciones aprendidas por la organización. Es precisamente la necesidad de poder distinguir y aprovechar al máximo las lecciones aprendidas que pone al centro del escenario la gestión del aprendizaje. En efecto, es función de ésta permitir la detección de los conocimientos en los flujos de conocimiento -internos pero también de afuera hacia dentro y viceversa- y que se refieren a procesos, resultados, o clientes que puedan implicar cambios de magnitudes suficientes para justificar hacer ajustes en la vida de


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cambio continuo de la organización. Luego de dicha detección, se deben redirigir y comunicar adecuadamente hacia los destinatarios que estén en mejor posición para utilizarlos en la organización. “Abrazar el cambio” es pues la fórmula utilizada para describir la actitud de las personas, y una característica que debe permear la cultura organizacional. Esto es otro estímulo que participa del rediseño de la organización: Si los cargos específicos no tienen la predominancia de antaño, y además son cada vez más temporarios (dado que responden a proyectos que a su vez se ajustan a productos con ciclos de vida cortos), la relevancia del organigrama es cada vez menor. Esto puede ser vivido como muy desestructurante por los miembros de la organización, y debe recibir una adecuada atención/comunicación de la cúpula mayor de ésta, dado que posiblemente sea más inmune a dichos cambios. Resulta interesante pensar entonces que la gestión del conocimiento, una vez que se ha reconocido su valor agregado, exige plantear cuestiones de diseño –y rediseño- de la organización. A mayor tiempo de existencia y tamaño, la organización probablemente enfrente mayores dificultades para ejecutar el re-diseño global que exige la gestión del conocimiento, o el proceso de cambio continuo. Es por ello que muchas organizaciones prefieren focalizar (o limitar) este proceso a un departamento o rama clave, en las que resulta más práctica la implementación. De esa manera el cambio no es global, sino que se busca crear una experiencia piloto exitosa que eventualmente pueda ser reproducida en otros departamentos o a escala de la empresa. Por supuesto, el valor agregado de la gestión del conocimiento resulta más obvio en organizaciones en las cuáles es precisamente el conocimiento el objeto del negocio (las empresas consultoras por ejemplo). Mientras tanto, para otras organizaciones, el valor del conocimiento puede ser mucho más difícil de percibir. De hecho, dado que “se ignora lo que no se conoce”, darle valor al fruto potencial al proceso de co-creación, transmisión, y adopción de los conocimientos bien puede ser omitido hasta que ocurran incidentes críticos que dejen manifiesta la necesidad.


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Comprender la necesidad y la realidad del cambio continuo de la organización, y actuar en conformidad a esa comprensión lleva necesariamente al cultivo cuidadoso de la innovación como arma para la supervivencia y el desarrollo de la organización. Esta innovación, sin embargo, no es el fruto de una creatividad ejercida al azar, sino que responde a objetivos organizacionales precisos, y busca atender a demandas (expresadas o aún tácitas) de los clientes. Así, el cambio ya no es sufrido por la organización, sino que es entendido como la realidad en la que se vive. ¿Qué duda cabe, entonces, que la gestión del conocimiento es precisamente el caldo de cultivo en el que la innovación mejor se puede dar? En efecto, cuando se trabaja sistemáticamente en recabar, sintetiza y transmitir las nuevas ideas y los nuevos aprendizajes, tanto mayor será la chance de encontrar los caminos que llevarán la organización hacia adelante.

Cultura organizacional La cultura organizacional es un concepto que busca discernir en la organización conjuntos de normas y valores que orientan las conductas de los participantes de la organización, así como lo pueden hacer los rasgos de la personalidad en el individuo. Si bien la cultura organizacional puede haberse creado mediante un proceso planificado y sistemático de estimulación, más comúnmente es tan solo el resultado de periodos largos de interacción en los que se fueron deduciendo pautas que mejor evitaban conflictos irreparables. La cultura, por otra parte, puede ser más o menos explícita, y por lo tanto perceptible para personas ajenas (tales como las recién entradas) a la organización. En la medida que haya mayor o menor consenso entre los miembros de la organización sobre las características de la cultura organizacional, se habla entonces de la “fuerza” de la cultura (Landy y Conte, 2005). En el contexto de la implementación de la gestión del conocimiento, surgen entonces algunas preguntas claves que se deben abordar: 

¿Cuáles son los rasgos de una cultura que inhibe la creación, distribución, y aprendizaje de conocimientos?


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¿Cuáles son los rasgos de una cultura que fomenta la creación, distribución y aprendizaje de conocimientos?

¿Cómo se puede fomentar en los individuos los cambios de conductas, actitudes y valores funcionales a las necesidades de la Gestión del Conocimiento?

¿Cuáles son los valores y acciones que mejor ayudan a generar y compartir conocimientos en los individuos y en los equipos?

¿Qué mecanismos procedimentales, políticas, estrategias de recursos humanos, son los que mejor apoyan la cultura necesaria para la gestión del conocimiento?

Como se puede apreciar, el concepto de cultura organizacional es clave para cualquier implementación de la gestión del conocimiento. En efecto, valores tales como la confianza, la apertura al otro, la voluntad de participar de intercambios, la procura de la excelencia, la flexibilidad, el trabajo en equipo, juegan un rol absolutamente determinante en la efectividad de la puesta en marcha de la gestión del conocimiento. Si estos valores no tienen la suficiente preeminencia en el discurso y por sobre todo en el actuar de la organización, se puede esperar un fracaso rotundo cuyo eco serán las palabras “te lo dije”. La intervención en el desarrollo de estos valores deberá complementar y ojalá anteceder la implementación de una estrategia de gestión del conocimiento. En su paper “Instilling a Knowledge Sharing culture”, Heather A. Smith y James D. McKeen, de la Escuela de Negocios de la Queen University de Ontario, exploran algunos requerimientos propios del desafío de implementar la gestión del conocimiento. En ese documento, plantean que “…el compartir conocimientos es ampliamente reconocido como una parte necesariamente inherente a la salud de cualquier empresa” y que de hecho la investigación ha podido “relacionar positivamente la ‘voluntad de compartir’ con la rentabilidad y la productividad, al mismo tiempo que se observaba una relación negativa con los costos de mano de obra”. Smith y McKeen llegan a plantear algunos rasgos de la cultura deseable para la implementación y sostenibilidad de la gestión del conocimiento:


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1. Empresas en las que se dan una alta solidaridad y una alta sociabilidad, que permite a la vez contar con una alta capacidad de colaboración y con altos niveles de relaciones interpersonales. 2. Empresas que enfatizan procesos justos, así como resultados justos. La percepción de justicia en los empleados permite niveles altos de compromiso, y fortalecen la confianza hacia la organización y sus miembros. Como ya hemos señalado, la confianza es el elemento crítico para que la conducta de compartir conocimientos pueda emerger. 3. Empresas que dan el debido reconocimiento a sus empleados. El reconocimiento no tiene porque ser exclusivamente monetario, sino que puede incluir otros mecanismos sociales en los que los participantes puedan sentir el aprecio de la organización y sus miembros por los logros obtenidos. Si bien estos rasgos parecer estar compartidos en organizaciones que logran implementar el compartir conocimientos, no se debe esperar que dos organizaciones compartan las mismas culturas, pues las normas y valores pueden divergir notablemente en sus énfasis y significados.

Una idea interesante a explorar es que el compartir conocimiento es más natural allí donde los temas a compartir son más técnicos. (p.11) Así mismo, resulta más fácil compartir con gente que ya se conoce, y con la que se ha colaborado antes: resulta obvio que la organización puede fomentar sistemáticamente que estas condiciones se cumplan con políticas hábiles que provoquen la mayor cantidad de interacciones. Nos podemos plantear entonces que la conducta de compartir conocimientos es una conducta de cooperación voluntaria. La gestión del conocimiento debe entonces proveer un marco favorable para que se pueda expresar esa actitud subyacente. Entramos entonces en el campo del liderazgo, entendido como la influencia ejercida en los grupos. Claramente, dados los rasgos deseables recién mencionados en la cultura que favorece la gestión del conocimiento, el liderazgo deberá ser modelador para los miembros de la organización, y exigirá que se puedan observar los buenos ejemplos en las personas con los puestos jerárquicos a la vista. Por supuesto, en una comprensión sistémica de la realidad, no es posible atribuir –o culpar- a una sola persona del éxito o fracaso del cambio cultural en una


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organización. Sin embargo, resulta obvio que si la jerarquía no cumple ella misma con las exigencias que hace al resto de la organización, no se pueden esperar grandes cambios. Los planteamientos que se hacen al querer iniciar un cambio cultural tienen un horizonte que bien puede abarcar 3 o 5 años de esfuerzo.

3. Algunas herramientas de la Gestión del Conocimiento Dejando a un lado lo que le compete a la informática pura, que es principalmente la creación y facilidad de acceso a los registros codificados y documentos que son utilizados por los trabajadores del conocimiento, debemos focalizarnos en lo que sería un abordaje propio de la Psicología organizacional de la temática. Por supuesto, la psicología organizacional puede informar respecto a algunos aspectos de una implementación del componente informático de la gestión del conocimiento. La investigación cualitativa puede ser vital a la hora de determinar las personas reconocidas como expertas, y las redes de influencia que éstas tienen. El manejo de las recompensas, cuando se trata de Gestión del Conocimiento pasa principalmente por el reconocimiento de los pares. Se deben entonces crear mecanismos de reconocimiento adecuados para que el deseo de crear, compartir, y refinar conocimientos pueda sostenerse y crecer. La gestión del conocimiento es una actividad propiamente humana: tiene sus raíces en la conducta humana, y procura tener repercusiones en otros seres humanos. Si entendemos a la psicología organizacional como una herramienta de intervención en los sistemas humanos -las organizaciones- veremos que casi cualquier intervención que apunta a mejorar la organización puede aprovechar de los conocimientos que ofrece esta disciplina. Sin embargo, nos interesa aquí discutir de las posibilidades específicas que ofrece la psicología organizacional para el desarrollo de la gestión del conocimiento.


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Como se ha visto en las definiciones planteadas anteriormente, la gestión del conocimiento es principalmente una problemática humana: tanto la gestión es una tarea propiamente humana como el conocimiento. La gestión del conocimiento trata, pues, de conectar a seres humanos entre ellos para satisfacer una necesidad humana. La capacitación, principalmente en organizaciones formales, es uno de los campos de aplicación de la psicología organizacional. Lo que diferencia estas capacitaciones de los procesos de aprendizajes que son facilitados en la educación superior (y otras instituciones dedicados a la formación técnica), es que los procesos de capacitación en terreno siempre responden a necesidades específicas detectadas por -o en- la organización. Apuntan por lo tanto a un proceso de desarrollo de capacidades específicas a la organización en cuestión. Se habla entonces de la generación de capacidades colectivas. En la jerga de la gestión por competencias, se habla de competencias transversales, sobre las cuales se puede basar enteramente la estrategia de diferenciación de una empresa; por ejemplo, cuando una empresa se distingue de su competencia por la velocidad de sus procesos de fabricación. Al respecto, Gore, E. (2003) relata lo siguiente: Sabíamos que, por experiencia en el campo, y por diferentes investigaciones realizadas por otros y por nosotros, que el hecho de que los participantes en un curso aprendieran individualmente no siempre significaba que fueran a modificar las rutinas. (…) sugerimos que estas modificaciones no se relacionaban solo con los aprendizajes individuales sino también con los acuerdos organizativos que daban origen al programa de capacitaciones. (p. 221-222) Las capacitaciones en terreno que suelen darse como parte de un trabajo de desarrollo organizacional tienen entonces normalmente mayor pertinencia, y mayor posibilidad de tener repercusiones reales que un programa pensado en abstracto en una institución educativa. La implementación de un proceso de gestión del conocimiento conlleva entonces un proceso de capacitación focalizado en los diferentes componentes que se decide instalar. Entre estos, se debe dar un lugar preferencial al cultivo de valores y actitudes que fortalezcan el desea de compartir, la


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apertura a criterios intersubjetivos, la voluntad de aprender, y destrezas relativas a lo tecnológico. La instalación de nuevos procedimientos (relacionados con la comunidad de práctica, por ejemplo) requerirán también de un proceso de toma de decisiones para su correcta instalación, y la facilitación de un proceso de reflexión-evaluación sobre su avance.

La creación de redes de conversación: Las comunidades de práctica Parece ser una de las constantes de la gestión del conocimiento: si bien los conocimientos pueden ser generados espontáneamente de la experiencia, para que su gestión ocurra, se deben dar espacios distintos a los de la práctica. Estos espacios pueden variar notablemente en cuanto a su nivel de estructuración, pero está claro lo que se pretende lograr: que personas que comparten experiencias en torno a problemáticas similares puedan encontrarse y comunicarse, ya sea desde la problemática o desde las soluciones halladas. Wegner, en su obra fundacional “Situated learning: Legitimate peripheral participation”, explica que estos espacios no son una novedad en la cultura humana, sino más bien una de sus constantes. El los denomina “Comunidades de práctica”, y destaca ejemplos que varían desde comunidades indígenas en las que se da el aprendizaje del tejido tradicional hasta las comunidades científicas transcontinentales. Para lograr la creación de una comunidad de práctica, en cualquier ámbito, un primer elemento es crear el espacio de encuentro. La experiencia en diferentes empresas y asociaciones, así como la experiencia histórica en torno a éstas, tal como planteadas por Wegner, indica con claridad que el espacio natural es el físico, con encuentros cara a cara. Adicionalmente, dada la limitada experiencia con herramientas en línea del personal de las generaciones “adultas”, iniciar el proceso en un ámbito familiar resultará mucho más efectivo. Concretamente, el proceso propuesto implica crear un calendario de reuniones en las que todos los participantes puedan contarse unos a otros en que actividades se encuentran involucrados, sus experiencias, y los aprendizajes derivados. Se da atención a fomentar las devoluciones (retroalimentaciones) en términos que ayuden a los participantes a reflexionar sobre sus logros y


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en buscar nuevas soluciones a las situaciones más desafiantes. Así mismo, se busca determinar cuales experiencias son reconocidas por los pares como las más relevantes, novedosas, o simplemente demuestran mayor efectividad en resolución de problemas. Para lograr esto, se cuenta con el amplio abanico de las técnicas participativas, como las que son usadas comúnmente en el mundo de las ONGs. Tan solo se debe hacer una selección cuidadosa de ejercicios rompehielos, de habilidades interpersonales, y de retroalimentación que mejor ayuden a lograr la misión de la comunidad de práctica, a saber: abrir tantas puertas de comunicación entre miembros como sea posible, y generar conversaciones significativas para cada miembro. En la medida que se va creando el ambiente de confianza necesario, se podrán ir compartiendo no solo los éxitos, sino también los desafíos, obstáculos y dificultades experimentados en la realización de los proyectos. Este aspecto posiblemente sea uno generadores de mayores aprendizajes, en la medida que todos se prestan a apoyar el compañero “en dificultades” y le facilitan los elementos relevantes de sus experiencias y objetos de conocimiento que le faciliten la resolución del problema. Más enriquecedor aún resultará el trabajo con problemas nuevos, para los cuáles no existen soluciones obvias ni experiencia previa. Estas expectativas tendrán que verificarse con el desarrollo de la experiencia de la Comunidad de práctica, y si no se dan como esperado, se deberá buscar una retroalimentación fina que permita readecuar el curso, o bien prestar atención a los beneficios no esperados de dicha experiencia. El tema de la motivación para la participación en una comunidad de práctica queda como una interrogante a resolver. En efecto, no todos comparten la misma predisposición a compartir, involucrarse, enterarse de lo que los demás tienen para decir o preguntar, ni para responder. Si bien pueden existir condicionantes objetivos como la disponibilidad de tiempo u otros, lo determinante suele hallarse a nivel de carácter, actitudes y valores personales. Diversos autores plantean elementos tales como la pertinencia a las necesidades, la posibilidad de aumentar la visibilidad propia en una red, el mejoramiento del desempeño laboral propio, y otras similares que pueden ser de apoyo, pero que no van a reemplazar una motivación que responda a rasgos


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personales (orientación a la colaboración, aceptación de la interdependencia, y otros relacionados). Con todo, estas actitudes pueden ser trabajadas, estimuladas, y la organización puede hacerse cargo de premiar sistemáticamente las actitudes que son declaradas como más beneficiosas para su desarrollo y supervivencia, exigiendo con ello los ajustes individuales necesarios. En síntesis, podemos decir que las comunidades de práctica son el medio ambiente en el que se puede dar la gestión del conocimiento. El esfuerzo de crear una comunidad de práctica fructífera será necesariamente deliberado, y solo podrá dar su mejor fruto cuando sus participantes entran en sintonía en la voluntad de compartir logros y dificultades y en abrirse a la comunidad.

El directorio de expertos Esta herramienta tiene por fin facilitar la ubicación de expertos dentro de la organización. En la práctica, tan solo requiere la creación de un perfil para cada profesional, semejante a un Currículum Vitae. Dicho perfil debe contener áreas en las que se pueda detallar tanto como posible la experiencia laboral del profesional, las tareas que ha cumplido, y los aportes que se siente motivado a hacer a la empresa. Con ello, todos los miembros de la organización pueden encontrar con quien hablar de sus temas de interés, así como ser encontrados para poder compartir sus experiencias. Esta línea de acción viene por lo tanto a reforzar la anterior, al facilitar las conexiones entre el personal y promover el aprovechamiento de la experiencia colectiva acumulada. Se espera que a medida que se fortalezcan dichos lazos, se genere mayor espíritu de equipo, mayor colaboración, y por lo tanto lleguen resultados en cuanto a innovaciones (tal como se mencionaba más arriba). En efecto, el saber a quien dirigir una pregunta -con quién se cuenta- es en sí-mismo un generador de confianza. En la medida que estas comunicaciones expertas sean verbales, la posibilidad de que se sistematice, y por lo tanto almacene la información o registre el conocimiento, es baja. Se debe entonces alentar a los expertos más consultados a publicar documentos y artefactos que son temas


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de consultas recurrentes, dado que allí se encontrará con seguridad un nudo importante en la problemática de la organización, y posiblemente soluciones planteadas por la interacción entre el –o los- experto(s) y sus lectores. Adicionalmente, y con menor frecuencia, se puede fortalecer este proceso preguntando a los expertos cuáles preguntas no se les suele hacer, y que según su parecer podrían enriquecer el quehacer de la organización, o alguna parte de ella. Con esto se abre la reflexión a lo “no dicho”, y se permite explorar tanto el pasado de la organización (de lo que hemos hablado), como estado actual de la organización (de que estamos hablando), y abrir perspectivas respecto a escenarios y futuros (de que deberemos estar hablando). Una herramienta práctica para publicar y compartir las comunicaciones que se mencionan es el blog. En forma interna, la verbalización del pensamiento en textos dirigidos a colegas y compañeros sin pretensiones ni ataduras académicas puede ofrecer mucho a la generación de creatividad, ya sea que traten problemas concretos o que se ofrezcan luces sobre temáticas apenas vislumbradas. El blog personal se convierte entonces en una extensión natural de la ficha personal: permite al usuario trascender unas cuantas etiquetas o datos aislados, y encontrar su voz. Los usuarios del registro de profesionales pueden entonces conocer dicha voz, y hacer su(s) lectura(s) de ésta, y entonces aquilatar los prospectos de colaboración. La lectura del blog es además un facilitador del encuentro y la conversación, al ofrecer puntos de referencia para la conversación conjunta. La combinación de la ficha personal, junto con su extensión (el blog), se transforma entonces en una suerte de páginas amarillas que permite encontrar a los profesionales con celeridad y precisión. El valor agregado de saber con quién contar, y como contactarlo, resulta obvio a la hora de tener que armar propuestas, seleccionar personal para un proyecto, o buscar opiniones expertas sobre cualquier aspecto de una actividad. Existen herramientas sencillas de uso que además permiten que los lectores le “pongan nota” a los posts, permitiendo así una detección rápida de los temas de interés y revisar si las reflexiones compartidas tienen el eco esperable, así como cuáles temas no son percibidos como pertinentes.


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La plataforma colaborativa El rol de la plataforma colaborativa es al menos doble: por un lado ofrece un espacio concreto para la interacción y la elaboración conjunta de ideas, planes, reflexiones y el intercambio de herramientas “consumibles” por los colaboradores. Por otro lado, le da a la organización la posibilidad de mirar lo que se está haciendo, y almacenar los artefactos –o representaciones- más visibles considerados útiles por la(s) comunidad(es) dentro de la empresa. La digitalización de la comunidad ofrece por lo tanto un gran valor agregado a la organización, además de ser un requerimiento cuando se trata de una organización con más de un local de funcionamiento, o se llega a determinado nivel de complejidad. La implementación de la plataforma dentro del departamento seleccionado puede ser más o menos fácil dependiendo de algunas características de los usuarios: 

Nivel de familiaridad previa con herramientas informáticas (manejo de la computadora, experiencias con las herramientas de comunicación en línea, pericia en navegación en Internet). La importancia de este criterio no puede ser sobreestimada.

Predisposición a aprender de los usuarios. A mayor fuerza en este ítem, mayor facilidad. Esta característica es influenciable mediante programas o actividades cuidadosamente pensadas para generar curiosidad e interés.

Deseo de colaborar. Vinculado al anterior, pero específico, puede ser fortalecido por la comprensión de las oportunidades que ofrece la colaboración dentro del departamento. Mientras sea más sentido el deseo de colaborar, la plataforma vuelve a su justo lugar: el de una herramienta al servicio de procesos importantes para las personas que componen esa área de la organización.

Reconocer a los usuarios más experimentados, y al mismo tiempo abrazar a los novatos, será necesariamente la dinámica de cualquier proceso de capacitación en el uso de la plataforma.


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Es interesante que, dos de los tres ejes presentados aquí son plenamente relevantes desde la psicología organizacional: la predisposición a aprender y el deseo de colaborar son en efecto temáticas centradas en los procesos de motivación, responden a la influencia generada por los estilos de liderazgo, y reflejan la vitalidad de los valores organizacionales. Estos abordajes permiten por lo tanto definir un ámbito de acción que está directamente relacionado con la preparación para la acción. El acercamiento complementario desde la psicología organizacional será obviamente el de la capacitación, procurando que esta maximice su pertinencia y desarrolle las competencias requeridas para el éxito en la implementación de la plataforma. De hecho, el aprendizaje del uso de la plataforma puede transformarse en una oportunidad calculada para fomentar los comportamientos y los valores que se tendrán que ejercer para que la comunidad de práctica logre su cometido, y con ello que la organización cumpla sus objetivos.


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4. Discusión y Conclusiones Si hemos planteado al ser humano al centro de la problemática que aborda la gestión del conocimiento, resulta imprescindible considerarlo al menos desde dos de sus facetas: •

El ser humano como ente cognoscitivo, capaz de generar conocimientos, y recibir e interpretar conocimientos de otros.

El ser humano como ente afectivo, capaz de establecer relaciones emocionales con su entorno, con las que moldea y es moldeado constantemente.

Esta segunda dimensión, que podría perderse fácilmente cuando se discute un tema netamente laboral y algo abstracto como lo es la gestión del conocimiento, es imprescindible para lograr el cometido que se propone. En efecto son los valores, entendidos aquí como lo que el individuo considera como lo más valioso o importante para uno, los que determinan la voluntad de compartir y recibir los conocimientos. En particular, hemos destacado el rol de la confianza como el cimiento que une a los individuos y los conecta. De hecho, el reconocimiento de los pares y el deseo de aceptación como otro válido en una comunidad de profesionales bien pueden ser los mayores motivadores para generar la dinámica deseada dentro de la comunidad de práctica. Si además existe una percepción clara de la necesidad de escuchar al otro y un apreciación de la valía de todos (incluyéndose uno mismo) en la co-generación de conocimientos, entonces estarán dadas las condiciones emocionales ideales para el éxito de un programa de gestión del conocimiento. Desde una perspectiva ahora estratégica de la gestión del conocimiento, se deben valorar conceptos y estilos que no necesariamente han rimado con las prácticas típicas de la vida en la empresa. La participación como mecanismo central de la toma de decisión, la valoración sincera de los aportes de todos los miembros de la organización (cuyo albor ya despuntó en los ejes de los programas de Calidad Total), la orientación al aprendizaje (y el consecuente abandono del supuesto “ya sabemos todo lo que hay que saber”), y la atención a los flujos de conocimientos


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desde afuera o desde adentro, exigen en su conjunto un nuevo estilo de convivencia en la organización. Como efecto de moda, tal vez, se ha empezado a denominar esta renovación de la filosofía de la empresa “la organización 2.0”, en consonancia con el desarrollo reciente de las aplicaciones de Internet denominadas web2.0. Esta nueva concepción, muy alejada del modelo burocrático y su – ahora- desmedido énfasis en los temas de control y límites estrictos, es en buena parte una propuesta teórica que procura aunar los ajustes que se deben dar para la evolución de la organización. Dicha evolución se da como una respuesta a los nuevos estadios de desarrollo social a los que se está llegando, y una respuesta a las necesidades cada vez más inmediatas del mercado. Mercado se debe entender aquí como comercial por una parte, pero también laboral, dado que las expectativas de los recursos humanos que están entrando en la fuerza laboral son muy distintas de las que las generaciones anteriores tuvieron. El acceso a montañas de información, y la posibilidad de explorarlas mediante herramientas de búsqueda, comunicarse directamente y libremente con una diversidad de personas, tener la información a punta de dedos son expectativas ahora comunes, que las empresas deben satisfacer so pena de desmotivar a sus miembros nuevos. La psicología organizacional, y los psicólogos que actúan en el ámbito organizacional tienen por lo tanto fuertes aportes a realizar en pro de la implementación de la gestión del conocimiento. Entre sus tareas podemos destacar las siguientes: •

Deben generar espacios de encuentro en los que puedan emerger los conocimientos y darse la sistematización de éstos.

Deben apoyar el fomento sistemático del desarrollo de valores y actitudes compatibles con la gestión del conocimiento, y asegurar la capacitación en las destrezas relacionadas con ésta.

Facilitar el trabajo en equipo que se requiere, especialmente en lo que se refiere a la “facilitación de grupos” cuando se realizan los primeros encuentros en los que se pretende entablar la gestión del conocimiento.

Analizar sistemáticamente las barreras para la generación, transmisión y adopción del conocimiento, de forma a orientar la gerencia respecto a los cuellos de botella y la toma


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de decisión al respecto. Los cuellos de botella bien pueden darse tanto en la forma de procesos dañinos para la gestión del conocimiento, como en la forma de personas que impiden que “pase la corriente”.

La gestión del conocimiento no puede ser vista como una opción en las organizaciones del siglo XXI. Es uno de los ejes más destacados del funcionamiento de la organización, y necesita una atención consciente y cierta medida de planificación. A pesar de la relativa inmadurez de este campo, la psicología organizacional puede aportar en fomentar su desenvolvimiento y lograr su advenimiento. Así como el marketing, la contabilidad, y otras disciplinas fueron encontrando su lugar en la vida de la organización, la gestión del conocimiento es un campo que irá hallando su lugar y forma de expresión. Los psicólogos organizacionales, pendientes de optimizar el desarrollo de la organización, pueden intervenir sistemáticamente en el cultivo de un entorno que facilite la expresión de los conocimientos de los miembros de la organización, y el intercambio de éstos.

Una estrategia posible de gestión del conocimiento Como visto más arriba, una estrategia de implementación de Gestión del Conocimiento debe necesariamente considerar dos aspectos: el aspecto humano (necesariamente el primero, y el fin de la intervención) y el aspecto tecnológico de la intervención. El aspecto tecnológico, como se ha visto, debe ser una consideración integrante del proceso de la gestión del conocimiento, al menos por las ganancias netas esperables para la organización, expresadas al menos en términos de documentos y archivos accesibles y reutilizables para la organización. No nos detendremos en este trabajo sobre este aspecto tecnológico más allá de lo que se detalló más arriba, y nos concentraremos más bien en los aspectos más netamente “humanos” del proceso.


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A continuación, se presenta un abordaje posible para la iniciación de la gestión del conocimiento en una organización. Se plantea aquí en forma genérica, y los puntos presentados aquí buscan remarcar hitos claves en el proceso. 1.

Planteamiento de la estrategia de negocios

2.

Qué necesitamos saber/aprender? Creación de un plan de investigación

3.

Realización de la investigación, que incluye buscar afuera y hacia dentro

4.

Selección/filtrado de los conocimientos relevantes: ocurre durante la investigación, pero debe quedar explícita y documentada.

5.

Aplicación de los conocimientos obtenidos o desarrollados, con sus implicaciones en el rediseño de procesos organizacionales

6.

Evaluación del impacto de los conocimientos usados: Ayudaron a cumplir la estrategia de negocios? Sus impactos en el desarrollo de la organización fueron positivos?

7.

Redefinición de los objetivos de negocios, o al menos replanteamiento del plan de investigación actualizado en función de los logros precedentemente obtenidos

El primer punto, en el que se explicita la estrategia de negocios, puede jugar un rol crítico en asegurar un entendimiento común de lo que se propone lograr al implementar la gestión del conocimiento. Sin ello, bien pueden darse ambientes de alta creatividad, o bien una valiosa recolección de conocimientos más o menos relevantes, con sus implicancias variadas respecto al rediseño de la organización, o aún pudieran darse grandes esfuerzos de rediseño basados en cualquier moda del management. Planteamos, pues, que la creatividad de ser canalizada para el mejor y mayor efecto en el logro de los objetivos de la organización. Los métodos de fijación de la estrategia de negocios, sin embargo quedan como un tema fuera del ámbito de esta tesina. Baste con decir que desde una perspectiva racional, la estrategia de negocios debería necesariamente permitir una sinergia entre las necesidades de la sociedad humana y de la organización. El segundo punto exige una actitud de humildad y una buena capacidad de generación de consenso. En efecto, pueden haber múltiples abordajes o enfoques que procuren resolver la


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brecha observada entre el conocimiento existente, y el que exige la implementación de la estrategia de negocios. Bien puede darse que los participantes puedan contar ya con varios elementos que permitan reducir la brecha, en cuyo caso se debe lograr que estos conocimientos pasen a ser parte del conocimiento compartido, y de las prácticas habituales de la organización. Como ya lo veíamos en el caso de la empresa Hewlett-Packard, incluso existía la conciencia de los vastos recursos de conocimientos existentes dentro de la organización, pero no se podía conceptuar como conectarlos unos con otros. En el tercer punto, se debe asegurar que ocurra una adecuada gestión de los flujos de conocimiento dentro de la organización, así como hacia afuera. La preferencia de la organización, por un tema de costos, pero también de valorización de los recursos humanos hace que el inicio de la búsqueda de conocimientos sea referido a los expertos que trabajan en su seno. El simple hecho de crear las conexiones internas adecuadas, dentro de la organización, bien puede ayudar a resolver en muchos casos la problemática que enfrenta. Sin embargo, existirán muchos casos en los que se debe recurrir a fuentes externas de conocimiento, para “jalarlos” hacia dentro de la organización. En algunas organizaciones este proceso debe ser manejado cuidadosamente, dado que la competencia fácilmente puede utilizar los requerimientos de la búsqueda de conocimientos para deducir cuáles son los enfoques de la estrategia de negocios, lo que expone peligrosamente a la empresa. Para dar un ejemplo de esto, en el rubro de la informática, la apertura de cargos disponibles desde la página web corporativa permite a su competencia leer entre líneas las orientaciones de los productos en los próximos dos o tres años. Resulta inevitable, en la búsqueda de conocimientos externos exponer algo de la estrategia de la empresa, y esto se puede incluso explotar como una herramienta de marketing, pero debe exige un manejo cuidadoso y responsable. La selección o filtrado de los conocimientos relevantes, en este siglo XXI es una exigencia inevitable: Dada la irreprimible producción del conocimiento en la que nos encontramos, debe darse un proceso en el que se elige la tecnología apropiada, compatible con las posibilidades de la empresa así como sus pretensiones: la estrategia del negocio. De hecho, puede darse en algunos casos que las posibilidades sean tan variadas que la organización debe escoger entre varias buenas opciones. Es importante entonces proceder a registrar sistemáticamente todos los


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hallazgos que presenten algún valor con el fin de poder mantener ‘en memoria’ estas opciones, en el caso de que las seleccionadas no provean los frutos esperados. Este componente de la estrategia exige el uso de una buena capacidad de crear consensos basados en el beneficio de la organización. Una conclusión posible de este proceso es que se deban emplear nuevos recursos humanos mejor preparados para las exigencias de dicho conocimiento. De hecho, se debe incluso poder prever la posibilidad que los conocimientos generados no sean suficientemente alineados con el eje del negocio como para que se vea más rentable su reventa a otras organizaciones que puedan sacarle mayor provecho. La aplicación de los conocimientos obtenidos o desarrollados podría ser vista como una obviedad. Sin embargo, como lo ha experimentado cualquier consultor organizacional, el cambio organizacional puede generar bloqueos e impasses tales como para impedir todo progreso. De ahí la importancia de haber alineado la búsqueda con los objetivos de negocio, y en ese proceso de haber logrado la motivación y el apoyo de los dirigentes de la organización. El punto seis, desde una perspectiva de las ciencias sociales no presenta ninguna novedad. En el mundo empresarial, en cambio, no se puede decir que sea una práctica vista como necesaria. Cuando imperan los objetivos de corto plazo, la cultura organizacional opta por extremos: celebrar los éxitos sin análisis, o simplemente buscar chivos expiatorios cuando las cosas van mal. Se debe reconocer que las organizaciones, salvo en raros casos dedicados a la generación de conocimientos, utilizan la gestión del conocimiento como un proceso auxiliar y no como el centro de sus actividades. El proceso de evaluación del impacto deberá ser por lo tanto tan corto como sea posible para no afectar la marcha del negocio. Un impacto importante puede ser la modificación de algunos procesos internos de la organización: En este caso podemos hablar incluso de aprendizaje organizacional. Entre las metodologías aceptadas dentro de la gestión del aprendizaje están los relatos, cuya efectividad no debe ser subestimada. Los mecanismos de medición de impacto son importantes, y deben ser justificados en base a criterios establecidos desde el plan de investigación mismo, por ejemplo. La utilidad de esta fase bien puede ser medir un retorno sobre inversión, en el que se verifica que la aplicación de los conocimientos surtió los efectos esperados, y se obtuvieron ganancias “palpables” en procesos específicos. Esta


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justificación de la inversión permite establecer nuevos presupuestos, y abre las posibilidades de generar nuevos programas de investigación. Respecto al punto siete, es importante anticipar que, si el programa fue exitoso en lograr su cometido, o al menos tuvo efectos favorables medibles en la organización, la organización ha cambiado. Puede ser que algunos miembros se hayan beneficiado más que otros, o algunas áreas hayan podido mejorar su desempeño, o que se hayan dado las condiciones para mejoras en los procesos organizacionales. En estos casos, es posible que se haya avanzado tan significativamente en la consecución de los objetivos organizacionales que se puedan replantear la estrategia del negocio, o parte de ella al menos. Esto puede verse como el cierre de un ciclo en lo que se refiere a la gestión del conocimiento. Sin embargo, uno de los efectos esperados de su realización es que se haya creado un nuevo espacio en la organización (reflejado por ejemplo en la creación de una o más comunidades de práctica). La meta es entonces poder solidificar este espacio y poder crear tantos como la organización requiera para mantener el nivel de innovación que requiere para sostenerse en el mercado. Como ya dijimos, esta estrategia en su sencillez ofrece algunos hitos que permitirían lanzar el proceso de gestión del conocimiento en una organización, dándole una dirección precisa, y objetivos medibles. Con ello, podremos lograr una adopción o padrinazgo del proceso en las cúpulas superiores de la organización, lo que ha de facilitar enormemente su efectiva implementación. Este proceso ha de ser utilizado en varias iteraciones hasta ser incluido en las prácticas habituales de la organización, cuando la gestión del conocimiento se vuelve parte íntegra de la vida organizacional: las comunidades de práctica han llegado a ser el modus operandi dominante y la organización se ve a sí-misma como una red estrechamente interconectada en la que los conocimientos deben fluir tan fácilmente como los recursos financieros. Finalmente, es importante destacar que los actores de este plan no necesitan ser personas con altos estudios: ya planteamos que todos los seres humanos son generadores de conocimientos, especialmente en la medida que tengan experiencia acumulada sobre un tema específico. El plan


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de investigación puede por lo tanto ser creado en cualquier nivel de la organización, y por cualquier subconjunto de personas que se lo proponga. De hecho, el alcance y el tiempo destinado al programa de investigación pueden ser tan limitados como el contexto vivido lo exija.

El rol del psicólogo organizacional en la creación de un medioambiente favorable para la gestión del conocimiento La planeación, hecha desde la racionalidad pura, no toma en consideración las dinámicas humanas y las complejidades que allí se encuentran. Claramente, la literatura de la gestión del conocimiento afirma que dichas dinámicas son tan importantes que planeaciones como esta no surtirán efecto alguno a menos que los componentes de la cultura organizacional, los rasgos de personalidad, los fenómenos del liderazgo, y capacidades prácticas tales como la capacidad de participar en la consulta, la de generar la unidad en diversidad, y otras se ejerzan en el conjunto de los participantes. Con ello, no queremos significar que se debe dar una parálisis de análisis, en la que se plantee reformar la cultura de la organización primero, para luego implementar la estrategia de gestión del conocimiento, o al revés contentarnos con hacer esfuerzos para avanzar en la estrategia y esperar que el cambio cultural se dé cómo por efecto de magia. Más bien, vemos que es tarea del psicólogo organizacional, ya sea como consultor externo o desde algún cargo en el departamento de Recursos Humanos (por ejemplo), facilitar la creación de ese ambiente favorable a la gestión del conocimiento. Nuevamente, las brechas entre la realidad actual, con sus problemas y limitaciones, y una realidad ideal en la que “todo fluya” son los puntos de referencia que el psicólogo organizacional deberá usar para determinar los aspectos en los que debe focalizar su intervención. La reflexión sobre la acción, a nivel individual y grupal se transforma entonces en herramienta clave del proceso, y es el rol del psicólogo organizacional propiciar, en la medida y en los espacios adecuados, dicha reflexión. Sobre la base de la reflexión se deberán sintetizar los conceptos a ser integrados en las prácticas individuales y grupales. Los procesos de coaching y de capacitación pueden jugar allí un rol determinante para lograr los desarrollos personales y


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grupales vistos como deseables. Es interesante notar que estos desarrollos personales responden aquí a la consecución de objetivos organizacionales específicos: la implementación de la gestión del conocimiento. Ello permite lograr una mayor motivación de los participantes, evitando la situación tradicional en la que la capacitación se da en un aparente vacio, y en el que los cambios solicitados son difíciles de vincular a objetivos organizacionales. Un recorrido posible para el psicólogo organizacional que trata que apoyar la implementación de la gestión del conocimiento podría ser entonces esquematizado como sigue: 1.

Determinación de las brechas entre las actitudes personales, la cultura organizacional, y las necesidades de la gestión del conocimiento.

2.

Planificación de las intervenciones grupales (capacitación) e individualizadas (coaching).

3.

Realización de las intervenciones

4.

Medición (cualitativa y/o cuantitativa) de la satisfacción y los cambios obtenidos

5.

Ajustes – si hiciera falta- en las intervenciones

6.

Sistematización de las intervenciones y de los resultados obtenidos y planteamiento de nuevas metas que permitan profundizar los cambios deseables.

Resulta de interés pensar que la implementación de la gestión del conocimiento puede resultar tan provechosa para los participantes que los cambios de actitudes podrían darse en cierta medida en forma espontanea. Por ejemplo, podría ocurrir que los nuevos conocimientos generados permitan que tal o cual área de la organización tenga que reorientar su quéhacer en un sentido más congruente, incluso vivido como más placentero, o bien que se planteen nuevos enfoques de procesos que faciliten las tareas de personas o grupos. Ello generaría entonces una mayor confianza en el proceso vivido, y entre sus participantes. El caso contrario, en el que los conocimientos generados impliquen mayor carga de responsabilidades, bien pudiera darse también con el consiguiente recelo en contra del proceso. Es el rol del psicólogo organizacional velar por estos impactos, y ayudar a los miembros de la organización a lidiar con ellos de la mejor manera posible.


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Incluso, cuando haga falta, se deberá poder dejar a los conocimientos cuya aplicación es demasiado exigente para la situación actual de la organización “guardados”, para ser revisados cuando la organización se encuentre lista para afrontarlos. Esto debe obviamente ser una decisión explícita y consensuada, pudiendo plantearse incluso un cronograma para la re-visión de la implementación de tal o cual conocimiento, y/o un plan para preparar la organización al uso de éste. En definitiva, el rol que puede desempeñar el psicólogo organizacional para la implementación de la gestión del conocimiento es nada menos que crítico. Si bien puede quedar fuera del proceso de la gestión del conocimiento en sí, es su rol facilitar la generación del medioambiente en el que ésta podrá darse. Si no se prestará atención a dicho medioambiente, podemos estar seguros que la gestión del conocimiento tendrá un ciclo de vida corto en la organización, y quedará tan solo como una buena intención pasajera. El psicólogo organizacional, como animador del proceso, debe plantearse como interventor en el proceso,


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