Page 1

čtvrtletník 4 / 2010

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

C E S T Y

K E

Z V Y Š O V Á N Í

V Y K O N N O S T I

F I R E M

Výroba a logistika Kvantifikace logistických zdrojů ve firmě Kompan Czech Republic s.r.o.

Stanislav Bernard Rodinný pivovar Bernard

Zdroj: Schoeller Arca Systems

Interim manažment – řízení výroby ve společnosti Finidr, s.r.o.


CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ, s.r.o. Vážené dámy a vážení pánové, obracím se na vás tímto otevřeným dopisem, abych vám představil firmu CPI. Věřím, že většina z vás již má osobní zkušenost nebo slyšela o metodách a nástrojích štíhlé výroby, kaizenu, lean manufacturing apod. Jsem si také téměř jistý, že pokud jste tyto metody implementovali, ne vždy jste díky jejich aplikaci dosáhli očekávaných výsledků, jak jsou popisovány v různých bestselerech nebo o nich hovoří mnohé poradenské firmy. My jsme naše osobní zkušenosti s implementací těchto metod analyzovali a příčiny nízké účinností vidíme v následujících bodech: •

metody a nástroje pro štíhlé procesy jsou vytrhávány z kontextu a nejsou vybírány podle skutečných potřeb firemních procesů

příprava na implementaci metod a nástrojů se prakticky nedělá, nebo je podceňována

po implementaci metod a nástrojů nedostávají pracovníci v procesech dostatečnou podporu, vedení a zpětnou vazbu, aby mohli novou situaci zvládnout a zvyknout si na ni

Jak se těmto problémům snažíme předcházet v CPI? •

Náš tým je doplňován pracovníky s dlouhodobou praxí ve výrobních i administrativních procesech.

Máme praktické zkušenosti nejen s implementací metod pro štíhlé procesy, ale máme také metodiku pro jejich udržení a dlouhodobou účinnost.

Nezaměřujeme se na řešení dílčích problémů, ale zlepšujeme procesy a rozvíjíme vaše pracovníky.

Po dobu spolupráce přestáváme být poradci, ale stáváme se součástí vašich týmů. Naše odměny jsou přímo navázané na společně dosažené výsledky.

CPI je firma, která vám pomáhá vytvářet flexibilní a dlouhodobě výkonné výrobní systémy a vlastní soustavy řízení. Ing. Miroslav Marek, jednatel CPI

Mobil: +420 603 279 960 E-mail: marek@centrumpi.eu

www.centrumpi.eu


Nový svet podnikania V októbri som sa zúčastnil v New Yorku na akcii World Business Forum. Spoločná téma všetkých diskusií na tejto akcii by sa dala vyjadriť slovami – nový svet firiem a manažmentu. Cestou domov som rozmýšľal o USA, ktoré majú dosť problémov so svojimi dlhmi, stratou pracovných miest a nezamestnanosťou, krachmi podnikov, zdravotným systémom, školstvom, tlačením dolárov, zväčšovaním polarity medzi bohatými a chudobnými. Po dvoch rokoch odpísali svojho prezidenta a tlačia ďalších 600 miliárd dolárov. Na druhej strane som mal pocit, že je to krajina podnikateľov plných elánu vysúkať si rukávy a dostať sa z tohto stavu. Podnikateľov sme videli na uliciach v New Yorku predávať hot dogy, dáždniky, keď pršalo a vodu, keď bolo teplo. Podnikateľov sme videli na farmách v Kentucky, kde sa chovajú kone a vyrába bourbon. Podnikateľov sme videli aj v Detroite, meste, kde sa za posledných 60 rokov znížil počet obyvateľov skoro o milión, ako zúfalo bojujú o svoje pracovné miesta. Stretávali sme ľudí, ktorí rozprávajú spoločným jazykom, aj keď má každý z nich inú farbu pokožky a iný akcent. A nikomu to nevadí. Videli sme ľudí, ktorí majú pri americkej hymne a vejúcej zástave ruky na srdciach. V lietadle do Amsterdamu mi v hlave bežal obraz našej krajiny a našich „Spojených štátov európskych“. Videl som ľudí, ktorí dostávajú dotácie a podpory za to, že nechcú pracovať. Ľudí, ktorí keď majú zaťať zuby a pokúsiť sa zmeniť svoj ekonomický stav, tak začnú štrajkovať a rozbíjať výklady. Videl som krajinu, kde sa o inováciách iba rozpráva na konferenciách, kde je úradník viac ako podnikateľ, kde môžeme Američanom iba závidieť ich rešpekt pred zákonom, patriotizmus a priamočiarosť pri inováciách a podnikaní. Vrátim sa však ešte k niektorým vystúpeniam na Svetovom obchodnom fóre. Jim Collins vyjadril niekoľko provokačných názorov: „Úspech je krehký a neúspech často veľmi rýchly. Nový svet podnikania sa dá označiť aj slovami permanentná nestabilita. Komu bude ľúto, ak vaša firma zmizne zo sveta? Firma potrebuje svoj zmysel a iba zarábanie peňazí je málo. Nemíňajte zbytočne čas na to, ako byť úspešný. Venujte viac času hľadaniu toho, ako byť užitočný a keď sa vám to podarí, tak sa nikdy nevzdávajte.“ Zážitkom bola diskusia s legendou svetového manažmentu Jackom Welchom. Aj on zdôrazňoval, že manažéri sa musia zmeniť na podnikateľov a lídrov, že na najvyšších priečkach vo firmách musia byť kľúčové hodnoty - úprimnosť a dôvera. Lídri musia byť dnes oveľa citlivejší na zmeny v okolí podniku ako v minulosti. Zabudnime na to, že politici vytvoria alebo zachránia nejaké pracovné miesta. Oni to hovoria, ale nedokážu, skôr problémy prehlbujú, ako riešia. Čo teda môže zachrániť ekonomiku?

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Podnikajte! Potrebujeme viac inovátorov a podnikateľov, ktorí majú odvahu a srdce. To je odkaz legendy Jacka Welcha. James Cameron hovoril o tom, že by nikdy nenatočil filmy ako je Titanic alebo Avatar, keby pracoval štýlom diktátora. Členov svojho tímu vedie „cez rozžiarené“ oči a spoločne si definujú také vysoké ciele, ktoré keď aj nedosiahnu, ešte stále je výsledok veľmi vysoko. Hovorilo sa o tom, že začína svet zodpovednosti – k zákazníkom, zamestnancom, prírode a spoločnosti. Svet, v ktorom potrebujeme viac lídrov, ktorí dokážu veci realizovať, obklopovať sa špičkovými ľuďmi. Manažéri často rozmýšľajú o tom, čo meniť, ale dôležité je aj to, čo nemeniť – sú to kľúčové hodnoty podnikania, ktoré by nikdy nemali byť opustené, morálne princípy, ktorých nerešpektovanie vedie k deštrukcii. Aký teda bude nový svet firiem a manažmentu? Firmy zásadne zmenia svoje staré spôsoby organizácie, postavené na hierarchii a riadení podniku ako neživého stroja. Manažérov, ktorí pripomínajú usilovných úradníkov snažiacich sa splniť svoje ciele a dostať koncoročné bonusy, nahradia ľudia, ktorí majú vlastné vízie a sny a dokážu ich realizovať. Znovu sa začne v podnikoch používať zdravý sedliacky rozum. Firmy sa budú musieť pozerať viac do svojho okolia, ako do svojich podnikových procesov. Ľudia v podnikoch sa budú musieť rýchlo učiť nové veci a odúčať zlozvyky. Budeme sa musieť znovu vrátiť do sveta, kde ešte platilo slovo chlapa, kde sa hovorila pravda a dôvera bola tým najlepším platidlom. Úspech podnikania sa nebude merať iba peniazmi a ich rozmnožovaním. Zarábať peniaze nedokáže každý, ale ešte väčšie umenie je používať zarobené peniaze na dobré veci. Starý rabín vraj kedysi uštedril obchodníkovi takúto lekciu: Zobral ho k oknu a spýtal sa ho, čo vidí. „Vidím svet“, odpovedal obchodník. Potom ho vzal k zrkadlu a položil mu rovnakú otázku. „Vidím seba“, bola odpoveď obchodníka. „A v tom to je“, hovorí rabín, „keď sa sklo pokryje striebrom, tak namiesto toho, aby si videl okolitý svet, vidíš iba seba“. Svet podnikania bude musieť nahradiť trblietavé zrkadlá, v ktorých vidíme iba seba, za čisté sklá, cez ktoré uvidíme rany tohto sveta. Rany, ktoré vznikli tým, že sme sa všetci tak dlho pozerali iba do zrkadiel. Podnikanie budúcnosti bude o liečení rán na životnom prostredí a duši človeka, bude o pomoci ľuďom, ktorí pomoc skutočne potrebujú. Ďalším vystúpeniam na World Business Fóre je venovaný článok Nový svet firiem a manažmentu na str. 32.


Průmyslové inženýrství Čtvrtletník, 4/2010, Vychádzí v prosinci 2010

Obsah

Vydáva Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá Česká republika www.centrumpi.eu

Kvantifikace logistických zdrojů .................................. 6 ve firmě Kompan Czech Republic s.r.o.

ve spolupráci s IPA Slovakia, združenie Veľký diel 3323 010 08 Žilina Slovenská republika www.ipaslovakia.sk

Interim manažment – riadenie výroby ..................... 12 v spoločnosti Finidr, s.r.o. Inováciou k zdravej čokoláde .................................... 17

Redakční rada Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Tri aktuálne otázky k aktuálnej téme ....................... 19

Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.

ANDON – vizuální management .............................. 21

Dr. Jeffrey K. Liker University of Michigan, Optiprise, Inc.

Zážitok z HRY podporuje vzdelávanie ....................... 24

Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. I.D.C. Holding, a.s. Dr. Bodo Wiegand proLean Consulting AG Dr. Kurt Matyas TU Wien Shuichi Yoshida GTR Institute Ing. Ivan Baťka Fosfa a.s.

Redakce a objednávka Ing. Zuzana Lendvayová Tel.: +421 41 568 64 22 Mobil: +421 910 944 226 Email: lendvayova@ipaslovakia.sk

Štíhla logistická koncepcia IPA Slovakia ................... 26 pre Visteon – Autopal, s.r.o., Nový Jičín Hľadanie inšpirácií počas študijnej cesty .................. 30 European Study Tour 2010 Nový svet firiem a manažmentu .............................. 32 USA Study Tour 2010 Ivana Tvrdovská: ....................................................... 34 Pomáha nájsť ľuďom stratenú identitu

inFORM vydavateľstvo, s.r.o.

Stanislav Bernard: .................................................... 37 Bez malých pružných inovátorov by vývoj degeneroval

Registrace

Výnimočné štúdium pre výnimočných ľudí .............. 39

Grafická úprava, zpracování a tisk

MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593

Ergonomie a efektivita moderního balení ................ 41

4

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


5 Kvantifikace logistických zdrojů ve firmě Kompan Czech Republic s.r.o. Firma Kompan je společnost zaměřená na vybavení, zařízení a vývoj dětských hřišť. Logistické procesy jsou pro zajištění flexibility a plynulého toku jedny z nejklíčovějších oblastí v celém výrobním procesu. Pouze hrubým percentuálním vyjádřením pokrývají 66% z celkového 3-denního taktu pro uspokojení požadavku zákazníka. Za spolupráce s konzultační firmou IPA Slovakia si dali za cíl vytvořit aplikaci, která umožní: kvantifikovat počet logistických pracovníků (krátkodobý a dlouhodobý horizont), využití a potřebu manipulační techniky a vyčíslení potřebného místa na expedici pro finální kompletaci balíků/beden z výroby.

12 Interim manažment – riadenie výroby v spoločnosti Finidr, s.r.o. Medzi základné výhody spolupráce s externým manažérom patria predovšetkým: spôsob vyplácania odmeny, ktorý môže byť rátaný z dosiahnutých úspor, nezaujatý pohľad na funkčnosť interných procesov a skúsenosť s riešením rovnakých problémov z iných firiem. Výsledkom spolupráce a správne nastaveného procesu zmeny je zníženie nekvality v priemere o 54 % a zvýšenie produktivity o 22 %. Tieto úspory boli dosiahnuté pri súčasnom zvýšení objemu výroby o 8 %.

Strategické cíle – FINIDR

Hlavní cíle výroby

Stratégie výroby

Rozpad cílu výroby

Ukazatele (metriky)

Zhodnocení, rok 2009

Akční plány pro rok 2010

Metody a techniky

26 Štíhla logistická koncepcia IPA Slovakia pre Visteon – Autopal, s.r.o. Častými problémami pri zavádzaní rôznych logistických konceptov sú disciplína pracovníkov a správna funkcionalita zavádzaného systému. Riadenie pohybu materiálu medzi jednotlivými procesmi, skladom a procesmi medzi dodávateľmi a odberateľmi je najčastejšie realizované pomocou „fyzických“ signálov. Samozrejme, sú i firmy, kde sú takéto „klasické“ formy signálov nahradené signálmi elektronickými.

39 Výnimočné štúdium pre výnimočných ľudí Za jeden rok máte hotového človeka, ktorý si na seba zarobí. Čo získa absolvent štúdia pre seba a svoj život? Proaktivitu a schopnosť dosahovať ciele, vyššiu produktivitu vlastnej práce, ale nie na úkor osobného života a narušenia rovnováhy, schopnosť lepšej komunikácie s kolegami, systematické riešenie problémov, nové kontakty a množstvo inšpirácií od nových ľudí a nových firiem.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

5


Ing. Marios Xenophontos Kompan Czech Republic s.r.o.

Kvantifikace logistických zdrojů ve firmě Kompan Czech Republic s.r.o. I. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI

Firma Kompan je společnost zaměřená na vybavení, zařízení a vývoj dětských hřišť. Jako taková byla založena v roce 1970 ve městě Ringe v Dánsku. Dnes je vedoucím výrobcem a světovým specialistou v herních inovacích a sportovních řešeních pro všechny věkové skupiny. V roce 2004 bylo založeno v BrněModřicích výrobně-distribuční centrum, kde se postupně během 3 let od jeho vzniku přesunula veškerá výroba z Dánska. Vzhledem k rostoucím zákaznickým požadavkům a celkové expanzní politice, skupování konkurence, se v roce 2008 založila další pobočka, a to v Pohořelicích poblíž Brna. Do této pobočky byly přemístěny výrobně orientované produktové linky z Modřického centra a také od našich dodavatelů (dřevo-obráběcí stroje a centra).

• • •

obrovská variabilita produktů ≈ minimální opakovatelnost / sériovost naprostá většina položek se kupuje ≈ kromě dřevoobrábě cích strojů, žádná vlastní výroba „výrobní část“ ≈ z poloviny drobná montáž / zbytek je balení vypickovaných (vychystaných) položek ze skladu „3-denní takt“ ≈ 1-den: pickování ze skladu do výroby, 2-den: výroba, 3-den: příprava a expedice zákaznického požadavku (viz. obr. 2)

Obr. 2. Zjednodušené schéma 3-denního taktu

DAY 1

DAY 2

3 day tact CURRENT FLOW

DAY 3

PICKING

Obr. 1. Ukázka outdoorového hřiště sestávající z různých produktových řad PRODUCTION SHIPPING Prepare shipments SHIPPING Load Trucks morning afternoon

II. PROČ KVANTIFIKOVÁNÍ LOGISTICKÝCH ZDROJŮ? V porovnání s konkurencí, patří výrobky firmy Kompan k těm dražším na trhu, ne-li vůbec nejdražším. Důvody, proč i navzdory vysoké ceně Kompan získává stále větší akvizice na trhu a stal se z něj lídr ve svém oboru jsou (pomineme-li několikrát mezinárodně oceněný design produktů): • • •

vynikající kvalita všech použitých dílů a její dodržení v celém toku nadstandardní záruční doba (až 10 let na nepohyblivé díly) flexibilní plnění zákaznických požadavků (vyřízení reklamací, náhradních dílů či speciálních zakázek do několika pracovních dnů)

Kdybychom měli stručně specifikovat charakteristiky celého „výrobního procesu“:

6

afternoon evening

morning afternoon

afternoon evening

night

morning afternoon

afternoon evening

night

morning afternoon

afternoon evening

Jak už z předchozích bodů vyplývá, logistické procesy jsou pro zajištění flexibility a plynulého toku jedny z nejklíčovějších oblastí v celém výrobním procesu. Pouze hrubým percentuálním vyjádřením pokrývají 66% z celkového 3-denního taktu pro uspokojení požadavku zákazníka. Navíc, uvážíme-li, že nejvíce hodnototvorná činnost není, jak by se mohlo zdát, ve „výrobních“ procesech 33%, ale v poslední fázi (3. den). Je to příprava různých balíků/beden obdržených předchozí den z výroby pro jejich expedování. Tedy dalo by se říci finální balení/kompletace. Navíc výrobní část, oproti logistické, má již časově normované jednotlivé zakázky, tedy všechny typy montáží a balení. Díky tomu se na základě dlouhodobějšího plánu zákaznických požadavků dá plánovat s kapacitním vytížením jednotlivých pracovišť a zdroji. Z těchto důvodů jsme se rozhodli pro maximální zefektivnění těchto logistických procesů (tedy dny 1 a 3 v celkovém taktu). Za spolupráce s naší konzultační firmou IPA Slovakia, v čele s p. Dipl. Ing. Dušanem Kučerákem, jsme si dali za cíl vytvořit aplikaci, která umožní: •

kvantifikovat počet logistických pracovníků (krátkodobý a dlouhodobý horizont)

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


• •

využití a potřebu manipulační techniky vyčíslení potřebného místa na expedici pro finální kompletaci balíků/beden z výroby

Obr. 4. Jeden z výstupu analýzy pro pickovací skupinu PLC PLC- Pick by person lift

Tyto výstupy nám pak měly pomoci pro lepší rotaci logistických pracovníku v závislosti na typu (kapacitě) picků, které jsou vzhledem k sortimentu položek a variabilitě požadavku jednotlivých produktů od zákazníka časově velice různorodé. S tím jde ruku v ruce i lepší využití manipulační techniky a lepší predikce potřebného místa ve vychystávací zóně na expedici.

16% 45% 14% 6% 1% 9% 1% 2% 6%

Presun po sklade Manipulácia s materiálom Odvoz materiálu do výroby Úprava skladovej pozície Výmena batérie Zaobstaranie chýbajúcich štítkov Hygienické prestávky pracovníka Čakanie na uvoľnenie cesty Iné plytvanie (odstránenie vozíka z cesty, vyhodenie odpadu)

Štruktúra činností pri vyskladňovaní PLC

III. KAPACITA PICKOVÁNÍ (1-fáze taktu)

• •

PŘÍPRAVNÁ A ANALYTICKÁ FÁZE Jako první jsme se rozhodli vytvořit aplikaci pro kvantifikování kapacity pickování (vychystávání) materiálu ze skladu do montážní/balící části, tj. 1-den taktu. Níže na obr. 3 je jednoduše znázorněn diagram logiky vytváření pickovacích skupin, kde skladníci „on-line“ přes ruční průmyslové terminály vychystávají joby. 1. Vstupní analýza skladu a skladovacích činností Před započetím sestavováním algoritmů a vzorců pro výpočet kapacit jednotlivých pickovacích skupin se musela udělat vstupní analýza pro vyloučení nežádoucích postupů/jevů (plýtvání), které by ovlivňovaly objektivní výpočet. Ta byla provedena na všechny skladové činnosti, ale nejvíce se zaměřením na pickování (dle skupin), viz. obr. 4.

Presun na skladovú pozíciu Vychystanie materiálu do palety na vozíku • Zdvih vozíka • Ručné vychystanie • Zostup vozíka Odvoz materiálu do výroby • Cesta zo skladu do výroby • Vyskladnenie na pracovisku • Cesta z výroby do skladu Priemerný čas na vyskladnenie jednej položky: 1,75 min.

Obr. 5. Sumarizace výstupu z analýzy pro skladové činnosti

2. Kategorizace procesů podle způsobu vzniku Dalším krokem bylo rozdělení činností na standardní činnosti opakujíci se s každým pracovním cyklem a nestandardní činnosti, které se vyskytují v procesu nezávisle na pracovním cyklu. Po rozdělení činností proběhlo minimalizování všech nežádoucích jevů při vychystávání, přesunutí nestandardních činností do činností standardních přes klasický akční plán nápravných opatření.

Druh práce Zaskladňovací proces pre panely a ostatné položky Vykládka Zaskladňovanie panelov Zaskladňovanie obalov Zaskladňovanie dreva Vyskladňovací proces SPC HPC Doplňovanie 2bin PLC LTC CTC BOX LTW Vychystávanie panelov

Priemerný čas na 1 položku

Odhadovaná úspora v %

1,4 min. 1,32 min. 8,3 min. 0,31 min.

10 % 10 % 10 % bez

1,1 min. 1,4 min. 2,4 min. 1,75 min. 2,7 min. 8,4 min. 11,3 min. 0,8 min. 1,3 min.

bez bez bez 5% 10 % 5% 10 % 10 % 15 %

Obr. 3. Pickovací skupiny pro vychystávací joby ze skladu do výroby Rezervace materiálu na regálových lokacích

Vytvoření různých typů pickovacích jobů, v závislosti na jaké lokaci je materiál rezervován

Box (obalové materiály)

MRP

AIM / TERMINÁLOVÁ EMULACE

HPC (drobný materiál, uložený do 3 m)

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Zákaznícká objednávka

PLC (materiál dosažiteľný vychystávacím vozíkem)

LTC (těžký materiál, uložený v KRS regálech)

7


FÁZE TVORBY APLIKACE 1. Zdrojové data V našem případě byla tahle část, získávání zdrojových dat pro výpočet, ta nejjednodušší. Díky „live“ vychystávacímu procesu a okamžitému systémovému registrování pohybu veškerého materiálu, nebyl problém po proběhnutí rezervace materiálu na příští den (okolo půlnoci), vyexportovat potřebná data do souboru. Stačily informace jako čas, pickovací skupina, zdrojová lokace, položka, počet kusů a cílová lokace. Tohle byla jedna část zdrojových dat, která měla sloužit jako podklad pro výpočet kapacit na následující den. Pro získání dat na delší časový úsek, jsme museli vytvořit report v našem systému, který simuloval stávající objednávky přes MRP a vygeneroval report možných picků. Tahle část zdrojových dat se pak používala pro předpovídání kapacity picků. Její přesnost však po druhém týdnu již nebyla dostačující, takže se používala předpověď na 2-týdny dopředu. 2. Tvorba aplikace Jako podklad principu výpočtu byl definován vzorec, který popisuje činnosti vykonávané v daném cyklu. Délka trvání jednotlivých činnosti byla stanovena metodou MaxiMOST (metoda tvorby norem předem definovaných časů práce v logistických procesech), případně přímo naměřené časy z analytické části viz. příklad na obr. 6. Obr. 6. Stanovení spotřeby času pro pickovací skupinu PANEL

lokací. Jelikož každá pickovací skupina používá svůj vozík (kvůli specializaci), mohli jsme přiřadit ke každé skupině její vozík s příslušnými parametry pojezdu a zdvihu. 3. Výstup aplikace Oba dva typy hlavních výstupů, tzn. pickovací + vozíková kapacita, jsou zkategorizované do 3 časových výstupů, a to: historie (vyhodnocování efektivnosti opatření), dnešek (operativa), předpověď (rotace lidí, dovolené, ..). Všechny parametry, tzn. přiřazování vozíků k pickovacím skupinám, parametry vozíků, časový fond směn, časy na manipulaci,atd. jsou nastaveny variabilně a lze je kdykoliv zapotřebí pozměnit. Aplikaci jako takovou, jsme integrovali na náš intranetový systém, takže je k ní i snadný přístup (parametry jsou samozřejmě chráněny heslem). Obr. 8. Ukázka výstupu pickovací kapacity, dle jednotlivých skupin. Dole pak vozíková kapacita. Picking summary Picking load [min]

Potreba času na vyskladnenie = suma položiek: • • • • • • •

Čas zdvihu posun VZV výber / vloženie na pozíciu vyloženie / naloženie palety naloženie materiálu na paletu vyloženie palety na linke zaobstaranie novej palety

5918.31

7.05

PLC

3756.67

4.47

CTC

842.12

1.00

FIN

662.29

0.79 3.33

SPC

2793.39

HPC

373.59

0.44

LTC

1085.75

1.29

Summary

9513.81

11.32

Picking overlap [min]

Man Power inquiry

-3633.81

-4.32

OVERLAPS

Today capacity Description RRE160M EVTQ 20 EKS 310 K1-OH L14 L16

Spotřeba času na nestandardní činnosti je pak definována percentuální přirážkou k času standardních činností. Tato přirážka je závislá od druhu procesu a její hodnota pro logistické činnosti se pohybuje mezi 15% až 20%. Jediné co zbývalo, bylo nadefinování vzdálenosti, jak vertikálních tak i horizontálních, mezi jednotlivými lokacemi. To se vyřešilo maticovým uspořádáním

Man Power inquiry

Panels

Panely Vzorec pre výpočet potreby počtu pracovníkov = Potreba času na vyskladnenie / čas smeny

Date: 2008-12-15

Motohour Efficiency [%] 64,1 56,98 82,48 12,75 64,62 24,81

Efficiency evaluation [%] 1358,21 32,34 87,58 432,68 104,43 235,83

Forklift inquiry 9 1 1 1 1 1

IV. KAPACITA VE VÝROBĚ (2-fáze taktu) Jak bylo zmíněno výše, kapacita výrobních pracovníků je počítána na základě již časově normovaných montáží / balení, ze kterých se sestavují jednotlivé finální produkty, které si zákazník objednává. Jelikož tedy známe kapacitu jednotlivých výrobních

Obr. 7. Vlevo přiřazení vozíku k pickovací skupině. Vpravo ukázka maticového uspořádání lokačních vzdáleností.

8

A02-08

A01-08

A03-07

A02-0

A01-07

A03-06

A02-06

A01-06

A03-05

A02-05

A01-05

A03-04

A02-04

A01-04

A03-03

A02-03

A01-03

A03-02

A02-02

A01-02

A03-01

A02-01

A01-01

CTC

A03-08

PRACOVIŠTĚ

HPC

SKLAD

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B08 B09 B10 C01 C02

A05 A06 A07 A08 A09 B01 B02 B03 13,81 16,503 24,08 30,83 36,83 14,493 17,186 19,879 11,171 13,81 16,503 23,253 30,83 17,186 19,879 22,572 8,532 11,171 13,81 20,56 24,08 19,879 22,572 25,265 5,893 8,532 11,171 17,921 16,503 22,572 22,265 27,958 A05 5,893 8,532 15,282 13,81 25,265 27,958 30,651 A06 5,893 12,643 18,643 27,958 30,651 33,344 A07 9,95 8,532 30,651 33,344 36,037 A16 5,893 37,401 40,094 42,787 47,75 50,443 53,136 A09 B01 6,093 8,786 6,093 B02 B03

B04 22,572 25,265 27,958 30,651 33,344 36,037 38,73 45,48 55,829 11,479 8,732 6,093 B04

B05 25,265 27,958 30,651 33,344 36,037 38,73 41,423 48,173 58,522 14,172 11,371 8,732 6,093 B05

B06 27,958 30,651 33,344 36,037 38,73 41,423 44,116 50,866 61,215 16,865 14,01 11,371 8,732 6,093 B06

B08 35,508 38,201 40,894 43,587 46,28 48,973 43,9 37,15 31,15 24,565 21,872 19,179 16,486 13,793 11,7 B08

B09 42,258 44,897 47,59 50,283 52,976 55,669 37,15 30,4 24,4 31,315 28,622 25,929 23,236 20,543 18,45 10,15 B09

B10 48,258 50,951 53,644 56,337 59,03 61,273 31,15 24,4 18,4 37,315 34,622 31,929 29,236 26,543 24,45 16,15 6,75 B10

C01 14,493 17,186 19,879 22,572 25,265 27,958 30,651 37,401 47,75 3,4 6,093 8,786 11,479 14,172 16,865 24,565 31,315 37,315 C01

C02 17,186 19,879 22,572 25,265 27,958 30,651 33,344 40,094 50,443 6,093 3,4 6,093 8,786 11,479 14,172 21,872 28,622 34,622 5,893 C02

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


pracovišť (v návaznosti na jaké produkty a kdy se mají odesílat), rozhodli jsme se tuto část vypustit. V. KAPACITA NA EXPEDICI (3-fáze taktu)

Právě na takovémto rozdělení expedičních sub-procesů, tedy výše popsaných 5-ti fází, bylo zaměřeno i vstupní podrobné snímkování a později i tvorba výpočtových vzorců pro vyčíslení kapacity.

PŘÍPRAVNÁ A ANALYTICKÁ FÁZE

TVORBA APLIKACE

Posledním chybějícím článkem pro celkové kvantifikování logistických pracovníků byl nástroj na výpočet kapacity na expedici. Oproti předchozímu výpočtu pickovací kapacity, kde byl v principu jeden typ procesu/algoritmu (jdi do lokace – vezmi materiál – přivez na pracoviště), byla tato část mnohem komplexnější a variabilnější na různé typy sub-procesů (dále popsáno jako fáze).

1. Zdrojové data Vzhledem k algoritmicky různým typům jednotlivých fází, bylo nutno vytvořit dva zdrojové soubory. Jeden pro fáze I. a II., kde jsme potřebovali informace typu jaké balíky/bedny se daný den vyrobí, kam se budou následující den expedovat (zda je to skladovka, nebo přímá zásilka zákazníkovi), rozměry, váhu a typ obalového materiálu, tzn. bedna, karton, volně balená položka. Zbytek fází jsme pokryli druhým zdrojovým souborem, kde jsme potřebovali znát stejné informace jako v předchozím případě, ale pouze pro zboží, které bude zapotřebí na následující den expedice. Jedná se tedy pouze o „skladovky“, ostatní zboží z předcházejícího dne výroby je vyjmuto, protože je zahrnuto již v předchozím zdrojovém souboru.

Na obr. 9 jsou zjednodušeně znázorněny tyto jednotlivé fáze. První fází (I.) je svoz balíků/beden z výrobní části, a to buď do tzv. „Tranzitní oblasti“ (pro zítřejší expedici), nebo do „Zaskladňovací oblasti“ (výroba na sklad). Ze „Zaskladňovací oblasti“ se balíky pak zakládají do „Skladu hotových dílů“, což je popsáno jako fáze II. Třetí fází (III.) je „svoz“ všech potřebných dílů/balíků pro jednotlivé zásilky (na druhý den) do tzv. „AREA“, plocha pro expedované zboží. Nejprve se začíná se svozem balíků z „Tranzitní oblasti“ (na obr. jako III.a) a poté s vychystáváním zboží z regálů (sklad hotových dílů), tj. fáze III.b. Tuto fázi (III.), lze samozřejmě začít, až je uvolněná dostatečně velká plocha na expedici (tedy jednotlivé „AREA“), proto je to jediná časově posunutá fáze oproti ostatním. Vychystaný materiál se v „AREA“ zpaletizuje, tedy finálně zabalí a připraví na transport, tj. fáze IV. Poslední fází V. je nakládka připravených palet z fáze IV. do přepravního vozidla.

2. Tvorba aplikace Pro každou fázi byl vytvořen tokový diagram (algoritmus činností), na základě kterého byl sestaven i výpočtový vzorec do kterého byly doplněny jednotlivé dynamické parametry ze snímkování jednotlivých fází: Fáze I. a II. Kdybychom měli stručně popsat, jak probíhá daný proces a na základě čeho je sestaven vzorec pro výpočet kapacity dané fáze:

Obr. 9. Popis jednotlivých procesů na expedici. Vlevo materiálový tok, vpravo časový diagram jednotlivých fází.

2. směna

AREA

V.

V.

IV.

e pedi c jší ex sk

lad

zítře

III.b

na

I.

14:15

SKLAD HOTOVÝCH DÍLŮ

ZASKLADŇOVACÍ OBLAST II.

II.

III.a

I.

TRANZITNÍ OBLAST

1. směna

6:00

15:30 16:00

19:00

IV.

3. směna

III.

BALIČKA

6:00

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

9


• •

identifikace pracoviště, které již vyrobilo danou zakázku (balík/ bedna) naložení dané zakázky (v závislosti na dané objemové podmínce a typu obalového materiálu, lze naložit více kusů pro jeden svoz)

statě o: nalož (opět v závislosti na podmínkách objemu lze naložit více balíků) – převez – vylož. Pro vychystávání ze skladu hotových dílů (III.b) byla použila stejná logika jako při pickování ze skladu do výroby (1-fáze taktu). Navíc byla pouze přidána podmínka pro specifické kovové díly, které se auditují.

≈ je-li daná zakázka zabalená v bedně → pak ji 4x zapáskuj ≈ je-li daná zakázka pro zítřejší expedici: ano → pak ji převez do „Tranzitní oblasti“ → vyložení ne → pak ji převez do „Skladu hotových dílů“ → zaskladni •

Fáze IV. Finální balení (paletizace) vychystaného zboží na expedici je postaveno na objemové podmínce max. možné sestavitelné palety, která jde z patřičného zboží v zásilce (AREA) zpaletizovat. Jinými slovy se vybere bedna s největší základnou (délka x šířka), která slouží jako základna na kterou se budou stohovat ostatní balíky. Maximálně možná sestavitelná paleta je pak součin obsahu základny této bedny a max. možné stohovatelné výšky (dynamický parametr). Tímto získáme max. objem imaginární „super-palety“, do které přibalujme ostatní balíky. Pokud překročíme daný max. objem, začneme stavět další paletu.

vrácení se zpět do výroby

Diagram je znázorněn na obr. 10. Fáze III. Vychystávání zboží pro pozdější finální balení na expedici probíhá ze dvou oblastí: tranzitní (III.a) a skladu hotových dílů (III.b). Princip pro III.a je jednoduchý (obr. 11), jedná se v pod-

Obr. 10. Algoritmický tokový diagram pro fáze I. a II. Production to T-Area or M-floor (Stock)

(II.)

Transport to Next Load Location (Vzd*S2h) No

Identification of Load Location (B)

Loading Pallets Wooden Box 1pc Carton 1m3 (A)

Is Wooden Box?

No

Shipp Label

Yes

Transport to Empty storage Location (Vzd*S2h)

Load to Rack (F)

Transport to Prepare Zone (Vzd*S2h)

Unload to Prepare Zone (F)

Yes Stripe Box 4 Tage (G)

Transport to Next Load Location (Vzd*S2h)

(I.)

Obr. 11. Algoritmický tokový diagram pro fázi III.b, níže pak pro fázi III.a

Transport to Storage Location (s3h/vzd)

Load Item (A)

Is Wooden Box?

Yes

Stick Label (C)

Transport to Prepare Zone (s3h/vzd)

Clip Label (H)

Unload to Prepare Zone (F)

No

Stock to T-Area

Manualy Count and Scan Items (E)+m3 dle parametru: kromě BOX Is A Group No Item (STEEL)?

Exception for STEEL: A200041-51 A200034-51 A200040-51

Stick Label (C)

Yes Component Audit (D)

T-Areas to Areas

Pack to For Each Item Individualy (I)

Stick Label (C)

(III.b) (III.a)

Transport to Prepare Area (s3h/vzd) No

Loading Pallets Wooden Box, Carton, Steel, No pack (A)+m3 dle parametru

10

Transport Packages to Area (s3h/vzd)

Unloading Pallets (F)

Is Another Type Forklift Needed?

Yes

Change Forklift (v rámci přirážky)

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Obr. 12. ??? (IV.)

Packing

Transport to Ship (s2h/vzd)

Scanning and Creating Pallets in MFG (SCP) No No

Prepare Empty Pallet If Needed (v rámci přirážky)

Is Wooden box in area?

Manipulation with carton boxes (Ma)

Stripe whole pallet (G)

Yes

Is Wrapping Needed?

Transport to Wrapping Zone (s2h/vzd)

Wrap (W)

Stick Label (C)

Yes Manipulation with wooden boxes (Mb)

Transport to Area (s2h/vzd)

Scanning and Creating Pallets in MFG (SCP)

Obr. 13. ??? Load to Truck

Yes Loading Pallets from Ship (A)

Make Photos of Pallet (J)

Transport to LKW (s2h/vzd)

Unklading Pallet (F)

Fáze V. Nakládka zpaletizovaného zboží z „AREA“ do transportního vozidla: na základě počtu vytvořených palet z předchozí fáze, viz. obr. 13. 3. Výstup aplikace •

hlavním výstupem je vyjádření expediční kapacity; přes jednotlivé fáze popsané v předchozí části I.

Production to T-Area or M-Floor

III.b

Stock to T-Area

III.a

T-Area to Areas Load to Truck

V.

IV.

Packing

II.

M-Floor to Stock Summary

Shipping load [min.]

941,72

Man Power Inquiry

2,03

Shipping load [min.]

765,67

Man Power Inquiry

1,76

Shipping load [min.]

255,97

Man Power Inquiry

0,59

Shipping load [min.]

54,52

Man Power Inquiry

0,12

Shipping load [min.]

1989,79

Man Power Inquiry

4,42

Count Pallets

31

Shipping load [min.]

70,09

Man Power Inquiry

0,15

Shipping load [min.]

3932,56

Man Power Inquiry

9,07

dalšími užitečnými výstupy jsou: A → výpočet potřebné plochy pro tranzitní oblast, vychystávání dílů ze skladu, finální paletizaci B → vozíkové kapacity pro jednotlivé fáze C → predikce nakládek dle expedičního plánu

A

B

Production to T-Area or M-Floor -Volume [m3] Place [m2] T-AREA 78,3 89,72 M-FLOOR 4,4 9,95

96,17

100,07

Production to T-Area or M-Floor Stock to T-Area Motohour Efficiency Motohour Efficiency Forklift Forklift Efficiency evaluation Efficiency evaluation inquiry inquiry [%] [%] [%] [%] 35,71

C

Stock to T-Area Volume [m3] Place [m2]

Land BE, LU, NL ES, AD DR

58,13

1 Count 0 1 1

21,05 Land AE CO EE

54,16

1

Count 0 0 0

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

T-Area to Areas Volume [m3] Place [m2] 174,47

186,45

T-Area to Areas Motohour Efficiency Efficiency evaluation -[%] [%] Forklift 1 42,27 30,73 Forklift 2 57,78 41,98 Land HR DE, CH US, CA

Count 0 2 1

Transport to Ship (s2h/vzd)

Are any Pallets to load?

(V.)

Make Other Byrecraucy (v rámci přirážky)

No

VI. VYHODNOCENÍ IMPLEMENTACE PROJEKTU Pro validaci správného výpočtu takto vytvořené aplikace bylo použito měsíční srovnání pozorování přímo z expedice. Operátoři na předem připravený formulář evidovali čas strávený na patřičné fázi (počátek a konec). I když to samozřejmě není nikterak přesná evidence, sumární srovnání výsledků, tzn. pozorování z expedice oproti výsledkům z aplikace, bylo velmi dobré. Rozdíl byl 0,49 člověka (pozorování: 9,97 / aplikace: 10,46). Tento rozdíl je možné připsat faktu, že sumární délka trvání nestandardních procesů kolísá podle jejich vzniku. Upřesnit výslednou hodnotu je možné nastavením hodnoty časové přirážky pro nestandardní procesy. Díky takto dobrému výsledku je brán tento nástroj „vážně“ i samotnými logistickými operátory, což je další užitečný „vedlejší“ účinek (možná i ten nejdůležitější), protože právě zpochybňování nastavených norem je nejčastější problém pro jakékoliv kapacitní plánování. Takže kromě plánování rotace operátorů se aplikace používá i na lepší predikování potřebného místa na expedici a jeho výhodnější využití (např. dočasným naskladněním objemných dílů). Další výhodou je i využívání způsobu paletizování zboží na expedici dle „imaginární super-palety“ (viz. popis fáze IV.), kde operátoři mají jakési vodítko kolik palet a jak lze vytvořit z daného počtu balíků, popřípadě jej ještě vylepšit a ušetřit tak ještě více náklady za přepravu (zabrané LDM (ložné metry) v nákladním automobilu).

Volume [m3]

Load to Truck Place [m2]

LDM [m]

Volume [m3]

Packing Place [m2]

PLDM [m]

174,47

139,57

58,16

174,47

188,67

78,61

Forklift inquiry 1 1

Land GM, GI, ST, UK AT CY

Load to Truck Motohour Efficiency Forklift Efficiency evaluation inquiry [%] [%] 79,7 Count 1 0 0

15,89 Land FI HU FR, FL

Packing Motohour Efficiency Efficiency evaluation [%] [%]

1

7,55 Count 0 0 1

62,33 Land DK, SE, NO JP AU

Forklift inquiry 1 Count 1 0 0

SUMMARY Volume [m3] Place [m2] 178,86

199,74

M-Floor to Stock Motohour Efficiency Forklift Efficiency evaluation inquiry [%] [%] 100

14,02 Land CZ GR IL

Count 0 0 0

11


Ing. Marek Kyseľ, MEng. Fraunhofer IPA Slovakia

Interim manažment – riadenie výroby v spoločnosti Finidr, s.r.o. Úvod

Tvorba stratégie výroby

Jednou z ponúkaných foriem spolupráce je možnosť „najať si“ manažéra IPA Slovakia na zvolenú pracovnú pozíciu. Medzi základné výhody takejto spolupráce patria predovšetkým: spôsob vyplácania odmeny, ktorý môže byť rátaný z dosiahnutých úspor, nezaujatý pohľad na funkčnosť interných procesov a skúsenosť s riešením rovnakých problémov z iných firiem. Dĺžka takejto formy spolupráce začína na hranici pol roka, pričom takto zamestnaný manažér pracuje v každodennom režime danej spoločnosti. Pri takejto forme spolupráce je dôležité pridelenie plných kompetencií, ktoré danej pozícii prislúchajú. Rád by som čitateľom bližšie predstavil jednu takúto aktivitu.

Prvým a najdôležitejším bodom bola príprava stratégie výroby na obdobie celého roka 2010. Definícia hlavných cieľov výroby vychádzala zo strategických cieľov spoločnosti a bola zameraná na štyri oblasti:

V priebehu posledného kvartálu roka 2009 vznikla v spoločnosti Finidr, s.r.o. potreba udržať zavedené štandardy výroby a vytvoriť systém stratégie riadenia procesov v nasledujúcich rokoch. Spoločnosť Finidr s ročným obratom 520 mil. Kč a výrobou 16 mil. ks kníh, patrí medzi najväčšie knižné tlačiarne v regióne strednej Európy (www.finidr.cz). Jedná sa o zákazkový charakter výroby, ktorý je možné definovať takto: • •

Takmer nulová zásoba hotových kníh v expedícii – nie je možné si budovať poistné zásobníky. Priebežné doby spracovania zákaziek na úrovni desiatich dní – v extrémnych prípadoch čas od dodania vstupných dát po dodanie hotovej zákazky aukčnému domu v Nemecku predstavoval 5 dní. Dávky od jedného kusa až po niekoľko desiatok tisíc – trend posledných rokov je v znižovaní počtu vyrobených kníh (teda nákladu) na zákazku. Za posledný rok sa priemerná hodnota nákladu znížila približne o 6 %. Z predchádzajúceho bodu vyplýva, že vzrástol počet zákaziek vyrábaných za rovnakú časovú jednotku, tz., zvýšila sa požiadavka na častejšie zastavovanie a pretypovanie liniek (konštrukcia liniek od špičkových dodávateľov je však vhodná predovšetkým pre vysoko sériové náklady). Odklon od tradičnej výroby kníh – zákazník má stále viac individuálnych požiadaviek (zabudovať do knihy plastové členy, urobiť v knihe na rôznych stranách dodatočné výrezy, z oboch strán knihy vytvoriť začiatok a pod.), ktoré si vyžadujú dodatočnú strojnú a ľudskú kapacitu.

Keďže IPA Slovakia sa vo Finidri niekoľko rokov podieľala na implementácii štíhlych metód v oblasti výroby (5S, SMED, Vizualizácia, TPM, Systémy odmeňovania), ktoré sa napriek veľkému úsiliu vlastných zamestnancov nepodarilo udržať a rozšíriť, prišla zo strany majiteľa spoločnosti ponuka tieto aktivity dopracovať formou pozície dočasného výrobného riaditeľa.

12

• •

Zvýšenie kvality o 50 % – cieľ zahŕňal internú i externú kvalitu. Zvýšenie produktivity o 16 % – cieľ bol zameraný na výrobu rovnakého, resp. väčšieho počtu kusov s nižším počtom pracovníkov. Zvýšenie priechodnosti výroby o 30 % – napriek tomu, že výroba prebiehala v menších nákladoch a väčšom počte zákaziek, cieľom bolo vyrábať s menším počtom porúch a teda za kratšiu priebežnú dobu výroby. Zvýšenie efektivity činností – efektivita znamená, že pri súčasnom zvýšení kvality a produktivity chceme, aby boli aktivity vo výrobe vykonávané bez zbytočných činností (chôdza, čakanie, nadbytočná manipulácia, sledovanie procesu a pod.), s maximálnou disciplínou a nulovým počtom pracovných úrazov.

Na nižšej úrovni definície stratégie sa každý zo štyroch základných cieľov rozpadal na ďalšie. Pre oblasť kvality sa nižšia úroveň skladala z: •

• •

Pretlače: Pretlač nastane vtedy, keď výsledok tlače nie je v súlade s požiadavkou zákazníka a nie je možné ho opraviť, tz. je nutné príslušné archy po druhýkrát opäť vytlačiť. Nákladov na nekvalitu a opravy: Zahŕňajú tzv. opraviteľné chyby v produkte (napr. pošpinené stránky, drobné ručné opravy po strojových procesoch a pod.). Externých reklamácií: Akékoľvek kvalitatívne chyby na produkte, reklamované zákazníkom. A podnákladov: Úroveň podnákladov definuje, koľko % z celkového počtu zákaziek v danom mesiaci bolo expedovaných zákazníkovi v menšom náklade, ako požadoval.

Plánovaná úspora v aktuálnom roku bola počítaná zo skutočných výsledkov minulého roka. Na základe takto definovaných cieľov výroby prebehla v 11/2009 definícia akčných plánov, ako to dosiahnuť. Forma akčných plánov predstavovala ďalší rozpad cieľov až na úroveň jednotlivých procesov („Čo môžem urobiť pre zníženie množstva pretlačí na procese XY?“ a pod.). Pri tvorbe stratégie sme maximálne presadzovali hodnotenie plnenia cieľov vo finančnom vyjadrení, teda v Kč. Týmto prístupom sa muselo spätne upraviť množstvo iných, zaužívaných spôsobov vyčísľovania, aby bolo možné vykonávať objektívne „year to year“ hodnotenie. Samozrejme nie je možné finančne vyjadriť napr. výsledok efektivity výroby, preto okrem finančného

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


vyhodnotenia bolo definované i vyhodnotenie percentuálne (napr. disciplína: % úspešnosť plnenia štandardov BOZP, SPD a 5S). Do tohto modelu vstupoval ešte jeden dôležitý faktor – znalosť štíhlych metód a techník. Tieto slúžili ako podpora k dosahovaniu vytýčených cieľov. Celá myšlienka tvorby stratégie je zobrazená na nasledujúcej schéme.

Strategické cíle – FINIDR

Pri skladaní nového tímu sa uplatňovali dve zásady: •

Vytvoriť v štruktúre konkurenčné prostredie ostávajúcim členom tak, že na tieto pozície prijmeme zamestnancov z iných typov priemyslu, kde je úroveň riadenia, resp. využívania štíhlych metód na vyššej úrovni.

Umožniť šikovným ľuďom z výroby profesionálne rásť (kto chce, má dvere otvorené).

V takto vytvorenom tíme sa začal riadiť proces stratégie výroby. Kľúčové oblasti zmien boli definované nasledovne:

Hlavní cíle výroby

Stratégie výroby

Rozpad cílu výroby

Ukazatele (metriky)

Zhodnocení, rok 2009

Akční plány pro rok 2010

Metody a techniky

Celoplošne zmeniť systém odmeňovania (vrátane riadiacich pozícií). Nastaviť pomer fixnej a variabilnej zložky mzdy v pomere 60/40.

Definovať dlhodobé projekty (rozsah minimálne 1 kvartál) a zamerať ich na predpokladané najvyššie finančné prínosy.

Nastaviť kvartálne ciele na pozícii riadiacich pracovníkov.

Definovať účinný a tvrdý systém pravidelných kontrol a eskalácií.

Nastaviť jasný systém hodnotenia výsledkov plnenia.

Systém odmeňovania Robiť zmeny s novými ľuďmi ... Vo výrobe pracovalo približne 220 jednicových pracovníkov a skladala sa z dvoch stredísk: tlač a kniháreň. Výstupom tlače sú poskladané archy papiera, čakajúce na ďalšie knihárenské spracovanie (šitá alebo lepená väzba, mäkký obal, resp. tvrdá doska, brožúra a pod.). Výsledkom procesov na knihárni je zabalený titul, čakajúci na expedíciu. Celý tento proces riadia tri úrovne: úroveň výrobného riaditeľa a jeho asistenta, úroveň hlavného a zmenových majstrov a úroveň tím lídrov. Celkovo sa v tejto štruktúre nachádza 16 riadiacich pracovníkov. Pre plnenie cieľov stratégie bolo nutné uskutočniť v organizačnej štruktúre 14 zmien (5 ľudí z firmy odišlo, 4 ľudia do výroby prišli z externého prostredia, 4 ľudia v organizačnej štruktúre prešli na vyššie pozície a 1 človek sa vrátil späť do výroby – detaily v obrázku dole).

Pri takto definovanej stratégii je nevyhnutné, aby zodpovednosť za jej plnenie pociťoval každý pracovník. Na základe toho boli do motivačného systému zahrnuté všetky výkonné i riadiace pozície výroby. V ďalšej časti popíšem tie zložky systému odmeňovania, ktoré významne súvisia s plnením cieľov stratégie, pričom úplná schéma motivačného systému sa nachádza na nasledujúcom obrázku. 1. Hlavní majstri: Variabilná zložka mzdy je zameraná na kvalitu, produktivitu a plnenie plánu. Skladá sa zo šiestich metrík: štyri z nich sú kvalitatívne (pretlače, externé reklamácie, nekvalita a opravy a podnáklady), jedna je zameraná na produktivitu (počet vyrobených kusov/človek) a jedna na plnenie plánu (% vyjadrenia skutočnosti oproti plánu). Aby bolo o „čo hrať“, i v prípade nesplnených výsledkov v danom mesiaci, resp. kvartáli, bola definovaná i ročná odmena. Ak už v priebehu mesiaca hlavný majster vidí, že sa mu nepodarí získať variabilnú odmenu, stále „hrá“ o odmenu na konci roka.

Výrobný riaditeľ

GDX Shimano

Asistent VR

Hlavný majster knihárne

Zmenový majster 1

Zmenový majster 2

Zmenový majster 3

Hlavný majster tlače

Zmenový majster 4

Zmenový majster 1

Zmenový majster 2

Tím líder 1

Tím líder 1

Tím líder 2

Tím líder 2

Tím líder 3

Výroba Tím líder 4

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Materská dovolenka

Výška variabilnej čiastky mzdy na mesačnej báze mohla byť krátená o koeficient štandardov, ktorý zohľadňoval pravidelnosť vykonávaných auditov a kontrolných bodov (detailnejšie popísané v časti pravidelné kontroly a eskalácie). Na kvartálnej báze niesli hlavní majstri zodpovednosť za plnenie cieľov svojich podriadených. Výška kvartálnej odmeny mohla byť krátená o tzv. koeficient nadriadeného. Tento predstavoval mieru udržiavania cieľov realizovaných v predchádzajúcich dvoch kvartáloch. Pokiaľ sa niektorý z už implementovaných cieľov nevyužíval, resp. využíval len v určitej miere, úlohou hlavného majstra bolo opäť ho oživovať a vyžadovať jeho plnenie u podriadených.

13


Úplný systém odmeňovania na pozícii hlavných majstrov OBDOBÍ Čtvrtletní

Měsíční

Měsíční

FIX/VAR

KOEFICIENT Koeficient nadřízeného Variabilní Aktuální cíl - plnění (plnění cílů podřízených složka mzdy předešlých cílů) Roční Bonus Osobní hodnocení přehodnocení

CÍLE

Plnění plánu Přetisky Externí reklamace Variabilní složka mzdy Nekvalita, opravy Podnáklady Počet zaměstnanců

Fixní složka mzdy

Koeficient standardů (audity min.95%, kontrolní body)

Kvalifikační matice Přesčasy Absence Kaizen 12 – drobná zlepšení Postoj k práci

2. Zmenoví majstri: Variabilná zložka mzdy zameraná na kvalitu a plnenie plánu. Pretože z hľadiska potenciálneho množstva ušetrených peňazí bola hodnota kvality dominantná, úroveň zmenových majstrov mala prioritné zameranie na túto oblasť. Pri rozhodovaní o kvalite do procesu výroby vstupovalo i oddelenie procesnej a výstupnej kontroly. Tento pracovník mal v prípade vzniku nekvality oprávnenie stlačiť tzv. „stop tlačidlo“ a zastaviť výrobný proces. V nasledujúcom kroku sa za spoluúčasti zmenového majstra rozhodovalo o ďalšom postupe. Variabilná odmena pracovníka kontroly bola závislá na počte zachytenej nekvality v mieste jej vzniku (čím väčší počet nekvality v mieste jej vzniku zachytí, tým vyššiu časť zložky dostane) oproti zmenovému majstrovi, ktorý bol na tom v danej situácii s peniazmi opačne. Cieľom takto nastaveného odmeňovania (a s tým spojeného spolurozhodovania) bolo zabezpečiť spravodlivý spôsob zhodnotenia aktuálneho stavu bez „umelého“ vylepšovania si čísel. 3. Lídri: Variabilná zložka mzdy bola tvorená z dvoch častí – odmeny za výkon a drobného zlepšovania. Odmena za výkon bola počítaná z priemerného výkonu všetkých osádok na linke, za ktorú líder zodpovedá. V praxi to znamená, že snahou lídra je vždy pomáhať slabším a menej skúseným, ktorí na vyššej úrovni prispejú k vyššiemu platu lídra. Hodnota výkonu je však prerátavaná i tzv. koeficientom nekvality. Vysvetlím na nasledujúcom príklade: Pokiaľ bude mať tlačiar priemerný hodinový výkon 7700 ks a žiadnu nekvalitu, dostane za to 45 Kč/ hod. (žltý riadok), tz. pri priemernom mesačnom fonde 163,05 hod., to predstavuje 7337 Kč za výkon (k tomu sa ešte pripočíta fixná zložka mzdy). Pokiaľ však urobí rovnaký výkon s nekvalitou,

14

ktorá si vyžaduje pretlač, bude jeho odmena krátená o koeficient nekvality 1,4, tz. výsledná čiastka predstavuje 5241 Kč.

Hod. sazba bez fixu 100% kvalita

Měsíční výplata (14 směn, 163,05 hod.)

KoF nekvality přetisk

Hod. sazba nekvality přetisk

Měsíční mzda při 163,05 hod.

30

4892

1,800

17

2718

33

5381

1,800

18

2989

36

5870

1,700

21

3453

40

6522

1,700

24

3836

42

6848

1,600

26

4280

45

7337

1,400

32

5241

50

8153

1,300

38

6271

60

9783

1,200

50

8153

Druhá zložka odmeny predstavuje drobné zlepšovanie. Úlohou každého lídra je v priebehu každého mesiaca realizovať drobné zlepšovanie, ktoré preukázateľne prispeje k zlepšeniu štyroch kľúčových cieľov výroby. 4. Výrobní pracovníci: Výška ich odmeny bola závislá na výkone a kvalite. Princíp bol založený na správne definovanej výkonovej tabuľke, pričom výsledná čiastka bola krátená koeficientom nekvality (vysvetlený v bode č. 3). Pri nastavovaní systému odmeňovania pre výrobných pracovníkov sme sa odchýlili od klasickej zásady tímovej práce – odmeňovať osadenstvo danej linky ako jeden tím, tz. spoločným výkonom. Hlavným zámerom bolo dať strojníkom, ktorí chcú pracovať, viac peňazí ako tým, ktorí takúto snahu neprejavili. V extrémnych prípadoch mohol byť rozdiel vo výplate medzi najlepším a najhorším strojníkom i viac ako trojnásobný. Takýmto spôsobom sme dosiahli, že šikovný strojník bude neustále zlepšovať svoj výkon, aby zarobil viac peňazí. Na druhej strane budú strojníci s nízkou mzdou, ktorí buď na sebe zapracujú alebo z firmy odídu – rozhodnutie záviselo na každom z nich. Dlhodobé projekty Podstata stratégie bola založená na troch krokov, zobrazených na nasledujúcom obrázku. CÍL 2010 Krok 3: Motivace a spolupráce na výsledcích Krok 2: Zavádění prvků štíhlého zařízení

Předpoklad funkčnosti

Krok 2: Zavádění prvků štíhlého pracoviště

Krok 1: Základy budování výrobního systému FINIDR

Prvý krok obsahoval súbor metód a myšlienok, ktoré pripravia výrobu na stavbu „dvoch nosných pilierov“ – kroku dva. Keďže prvý krok sa nachádzal vo výrobe v určitom štádiu funkčnosti, bolo ho nevyhnutné v čo možno najkratšom čase dopracovať a nastaviť mechanizmus udržiavania zmien i do budúcna. To sme uskutočnili v prvej fáze realizácie stratégie, trvajúcej približne dva mesiace, formou workshopov a následných okamžitých zmien (spravidla ešte v ten istý deň). Až po ukončení tejto fázy vznikla požiadavka na dlhodobejšie aktivity smerujúce k naplneniu kroku dva. Tu sa definovalo prioritné zameranie na tvorbu prvkov štíhleho zariadenia a štíhleho procesu. Pre túto fázu sme zvolili projektovú formu riešenia. Zadefinovali sme tri kľúčové projekty: • • •

Projekt medziprocesnej kontroly, ktorého cieľom bolo vtiahnuť obsluhu strojov do procesu kontroly. Projekt produktívnej údržby, zameranej na zvyšovanie produktivity zariadení. Projekt úspory materiálových prídavkov na tlačiarenské a knihárenské spracovanie.

Pri definícii projektov bolo dôležité ich správne načasovanie a rozsah. S ohľadom na sezónnu krivku výroby bolo nevyhnutné sústrediť väčšinu aktivít do prvej polovice roka. V priebehu

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


siedmeho a ôsmeho mesiaca nastáva prerušenie aktivít v riešení z dôvodu letných dovoleniek. Obdobie od deviateho do dvanásteho mesiaca je obdobím tzv. vianočného trhu, kedy sú strojné i ľudské kapacity vo výrobe využívané na maximum, preto akákoľvek aktivita na riešení iných ako výrobných problémov neprichádzala do úvahy.

Dôležitou úlohou cieľov bolo rozširovať znalosti a schopnosti riešiteľov. Každý riešiteľ mal spravidla definované tri ciele z nasledujúcich oblastí: • •

Rozsah projektov sa definoval s ohľadom na dostupné ľudské kapacity pre ich riešenie. Zameranie projektov bolo na skokové zmeny, čo je proti zásadám klasického kaizenu, ktorý hovorí o malých a postupných zmenách. Dramatické zmeny vyžadovali i tvrdší prístup pri ich realizácii. V priebehu prvých mesiacov riešenia projektu Úspory materiálových prídavkov prebehlo niekoľko zmien na pozícii manažéra projektu. Podstata riešenia spočívala v redukcii prídavkov na výrobu o 33 až 60 % pre štandardné tituly. Jedná sa o to, že pri výrobe knižného titulu v náklade 2000 ks, knihárenské spracovanie vyžaduje od tlače dodanie vyššieho počtu vstupného materiálu (archov) ako je hodnota samotného nákladu, pretože je nevyhnutné použiť ich pri rozbehu linky, resp. jej doladení v priebehu výroby. Realizácia projektu predpokladala celoplošnú implementáciu, preto aj zber dát začal prebiehať na všetkých procesoch výroby (približne deväť tlačiarenských a knihárenských strojov a liniek). Výsledok implementácie predstavuje reálnu úsporu na dvoch kľúčových procesoch v hodnote približne 235 000 Kč mesačne. Kvartálne ciele Ciele predstavovali rozpad jednotlivých úloh z definovaných projektov. Úlohou riadiacich pracovníkov výroby bolo ich riešiť v rámci svojej štandardnej pracovnej náplne. Skúsenosti s riešením cieľov potvrdzujú, že väčšina ľudí má tendenciu sa na ne zamerať až tesne pred vyhodnotením, častokrát s priamym dôsledkom na kvalitu a úplnosť. Aby sme predišli takejto situácii, prebiehalo týždenné hodnotenie progresu ich plnenia formou prezentácie pred ostatnými riešiteľmi. „Skokan“ týždňa s najvyšším progresom bol vždy odmenený malým darčekom. Poradie

1

2

Meno

Pracovník 1

Pracovník 2

45 %

40 %

8%

30 %

Priezvisko Plnenie cieľa Progres (oproti stavu pred týždňom)

Cieľ č. 1: Prebieha meranie na výdaj papiera (nepravidelne). V priebehu Vyhodnotenie 6 KT, prebehne krátke stretnutie k práce na cieľoch investícii na novú váhu (organizuje v predchádzajúcom TS). Cieľ č. 3: Prvý audit je splnený týždni (zaplánovaný, spracovaný a vypracovaná karta pracoviska).

Bola realizovaná prezentácia systému očisťovania. Prebehlo prvé stretnutie tímu CMS.

Plán na nasledujúci týždeň

Od 03.02. začne prebiehať systematické meranie (vykonáva TL tisku) – minimálne 2 záznamy/zmenu. Meranie bude prebiehať za spoluúčasti zástupcu skladu.

Pripraviť a odprezentovať systém vizualizácie škodiek (11.02.2010)

Požadovaná podpora

Pracovník 3

-

Ďalším problémom, ktorý sa vo firmách často opakuje je udržateľnosť už zavedených cieľov z minulosti. V čase zavedenia všetko funguje v súlade s plánom a o 2 – 3 mesiace neskôr nie je jasné, čo je cieľový stav a aký je jeho účel. Aby bola miera zavedenia cieľov z minulosti vždy na takej úrovni ako v čase implementácie, úlohou hlavných majstrov bolo realizovať ich revíziu za posledné dva kvartály. Pokiaľ sa zistila odchýlka oproti pôvodnému stavu, je ich povinnosť odstrániť ju.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Inovatívny cieľ: mal prispieť k zvýšeniu produktivity, resp. kvality zavedením niečoho nového. Udržiavací cieľ: mal prispieť k udržiavaniu už zavedených štandardov, resp. metód. Rozvojový cieľ: mal prispieť k zvýšeniu kvalifikácie riešiteľa.

Pravidelné kontroly a eskalácie Systém pravidelných kontrol je možné rozdeliť do troch častí: •

• •

Vykonávanie auditov poriadku a čistoty na pracovisku (5S), kontroly dodržiavania štandardov pracovnej doby (SPD) a bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP). Dodržiavanie systému tzv. kontrolných bodov. A vytvorenie pozície interného audítora.

Realizácia auditov bola na oboch strediskách (tlač, kniháreň) 2x týždenne, tz. v priebehu jedného mesiaca bolo realizovaných 16 auditov. Za úplné vykonanie auditu sa považovalo splnenie nasledovných krokov: • • •

Riadne zaplánovanie auditu. Spracovanie výsledkov auditu v elektronickej forme. Odstránenie zistených nedostatkov s maximálne týždňovým oneskorením.

Vykonávanie auditov bolo nehlásené, pričom úspešnosť auditu musela byť minimálne 95 %. Z pôvodných troch auditových formulárov (5S, SPD a BOZP) sa pre jednoduchšie a rýchlejšie hodnotenie vytvoril jeden, formátu A4, ktorý obsahoval trinásť základných otázok. Realizácia auditov prebiehala riadiacimi pracovníkmi výroby (lídri, zmenoví majstri) v priebehu ich pracovnej doby. Pri zákazkovom charaktere výroby je významnou zložkou riadenia jej operatívna časť – okamžitá reakcia na vzniknutú odchýlku oproti plánu. V našom prípade sa podiel operatívnych činností na celkovom pracovnom fonde zmenových majstrov pohyboval na úrovni 75 %. Pri riadení výroby šiestimi majstrami vznikali v ich operatívnom rozhodovaní o rovnakých problémoch odchýlky. Pre jednotnú a úplnú formu operatívneho riadenia každého procesu sme preto navrhli systém tzv. kontrolných bodov. Bol to formulár, ktorý obsahoval základné oblasti kontroly na danom procese. Po príchode majstra k danému procesu mal k dispozícii základný súbor toho, čo má v rámci operatívy kontrolovať, ako to má skontrolovať a vyhodnotiť a v prípade vzniku odchýlky, aké opatrenie má realizovať. Toto musel realizovať na každej zmene, pričom výsledok kontroly zapísal do kontrolnej karty, ktorú vhodil do najbližšej schránky. Aby bolo možné nezávisle (mimo pracovníkov výroby) preveriť výsledok auditu, resp. kontrolných bodov, bola definovaná pozícia interného audítora. Vykonával ju pracovník oddelenia priemyslového inžinierstva. V ľubovoľný čas dňa, resp. týždňa zišiel do výroby, zobral harmonogram auditov, resp. zo schránky kartu s dátumom vykonania poslednej kontroly a uskutočnil nezávislé zhodnotenie. Operatíva úzko súvisí i s okamžitou potrebou rozhodnúť o pozastavení, resp. uvoľnení zákazky v priebehu noci alebo víkendu. K tomuto účelu slúžili tzv. eskalačné plány, ktoré v ojedinelých prípadoch eskalovali až ku generálnemu riaditeľovi spoločnosti.

15


Řešení nestandardních stavů I. + II. + III. směna Popis problému/postup řešení

Nekvalita ve výrobě, která ovlivňuje čas expedice (nekompletnost zakázky, špinavé z tisku, nerozhodnost, …)

1

2

3

Směnový mistr knihárny

Hlavní mistr knihárny

Generální ředitel

Tel. č.

Tel. č. Podle závažnosti: • Přijde do výroby a situaci řeší na místě • Kontaktuje telefonicky expedici (tel. č.)

Tel. č.

Zjištění aktuálního stavu (co je za problém, počet atd.) 10 min.

50 min.

90 min.

30 min.

Systém hodnotenia výsledkov Hodnotenie výsledkov plnenia stratégie prebiehalo systémom krátkych porád, rozdelených do troch úrovní:

Rozhodnutí o řešení situace

Celkový čas odstranění

Porovnání nákladů dle kódu v měsíci dubnu 2010 k měsíci březnu 2010 Kč marec 2010 apríl 2010

Hodnotenie aktuálneho stavu tzv. trojstupňovým modelom. • Hodnotenie aktuálnej nekvality. • Hodnotenie plnenia cieľov stratégie. Všetky tri úrovne prebiehali na dennej báze. Denným sledovaním všetkých ukazovateľov a ich okamžitou korekciou sme predchádzali situáciám typu „uvidíme, ako to dopadne na konci mesiaca“. Denná nekvalita, bola sumarizovaná na týždennej a mesačnej báze a stav plnenia cieľov stratégie bol sumarizovaný na báze mesačnej.

Kódy

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Stratégia Trojstupňový model Prvý stupeň predstavoval krátku výrobnú poradu o 6:50 hod., na ktorej sa preberal aktuálny stav výroby za posledných 24 hodín v troch oblastiach: nekvalita, stav techniky a výkonnosť strojov. Pokiaľ zachytená nekvalita vo výrobe súvisí s predvýrobnými etapami (technológia, štúdio, nákup, obchod), rieši sa na veľkej porade výroby o 7:30 hod. – druhý stupeň. Na tejto úrovni sa sumarizuje stav expedícií z predchádzajúceho dňa, aktuálny výrobný plán a výhľad na nasledujúce dni. Pokiaľ je očakávaná špecifická zákazka, s ohľadom na vyrobiteľnosť, pripravuje sa scenár jej realizácie naprieč celou firmou. Tretí stupeň predstavuje porada vedenia spoločnosti od 8:00 hod. Pokiaľ je treba, s ohľadom na aktuálnu situáciu vo firme, uskutočniť okamžité rozhodnutie smerom k zákazníkom, resp. dodávateľom, dohodne sa konkrétny postup realizácie. O 8:30 hod. má vedenie spoločnosti kompletný prehľad o aktuálnej situácii vo firme. Nekvalita Úroveň nekvality v danom týždni sa porovnávala s hodnotami z rovnakého obdobia v minulom roku. Ku každej oblasti nekvality bol pripravený zoznam zákaziek a kódov zoradený podľa výšky finančnej čiastky. Úlohou hlavných majstrov výroby a rovnako i vedúcich ostatných oddelení bolo pripraviť si návrhy, ako daný kód nekvality v budúcnosti znížiť. Miera úspešnosti opatrení bola hodnotená 1 x mesačne porovnaním rovnakého kódu pred a po zavedení opatrenia (viď graf).

16

Sumarizácia výsledkov daného mesiaca vo všetkých oblastiach stratégie prebiehala 1 x mesačne. Formou „farebného semaforu“ sa zhodnotil stupeň plnenia metrík. Na všetky červené a oranžové čísla sa pripravili plány, ako im v nasledujúcom mesiaci predísť. Na tomto stretnutí sa zúčastňovali všetci riadiaci pracovníci výroby – lídri, majstri, asistent výroby, výrobný a generálny riaditeľ spoločnosti. Aby bola zabezpečená informovanosť všetkých pracovníkov výroby, aktuálny stav plnenia stratégie sa týždenne aktualizoval na informačnej tabuli pred vstupom do výroby. Každý kvartál boli výsledky publikované vo firemnom časopise a približne raz za pol roka prebieha prezentácia aktivít pred všetkými pracovníkmi výroby. Zhodnotenie Výsledkom takto nastaveného procesu zmeny je zníženie nekvality v priemere o 54 % a zvýšenie produktivity o 22 % (year to year zrovnanie s prvým polrokom 2009). Tieto úspory boli dosiahnuté pri súčasnom zvýšení objemu výroby o 8 %. Medzi nevyčísliteľné úspory je možné zahrnúť viac ako 100 systémových zmien. Celkovo bola hodnota úspor vyčíslená na viac ako 3,8 mil. Kč, pričom hodnota úspor sa vplyvom systémového nastavenia opatrení neustále kumuluje i v súčasnosti. V závere chcem poďakovať za skvelú spoluprácu celému výrobnému tímu spoločnosti Finidr, s.r.o., predovšetkým však jej majiteľovi a generálnemu riaditeľovi Ing. Jaroslavovi Drahošovi za vytvorenie ideálnych podmienok pri presadzovaní a následnej realizácii nevyhnutných krokov, spojených s upevnením pozície stredoeurópskeho lídra v oblasti tlače kníh.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


V perfektnom svete by mali byť potraviny, ktoré nám najviac chutia aj nazdravšie. Určite aj čokoláda by mala byť na prvých miestach nášho jedálnička. Mali by sme vedieť vychutnať jej výnimočnú chuť, oceniť, že chráni srdce, dáva nám mladícky elán do života a udržiava nás štíhlymi. Zdá sa Vám to neuveriteľné? Našťastie je to oveľa bližšie k pravde, ako si myslíte.

Ing. Marianna Krišťaková

Inováciou k zdravej čokoláde Obr. 1. Porovnanie hodnôt bežnej, luxusnej a vlastnej čokolády Pure de Lite Skóre vysoké Luxusná čokoláda

Pôvodná čokoláda

Jeanette Brooks (MXI Corp.) je inovátorkou vo svete čokoládového obchodu viac ako 10 rokov. Jej tímu sa podarilo vyvinúť unikátnu čokoládu s preukázateľnými zdravotnými účinkami. Pozrime sa bližšie na jej filozofiu inovácií. Väčšina súčasných firiem sa pokúša uspieť na trhu s klasickými marketingovými nástrojmi. Ich kreativita začína zmenou obalu, vylepšenou receptúrou a končí „nápaditou“ reklamou, výhodnými predajnými akciami a zľavami. Výsledkom je väčšinou rozčarovanie z nedostatočných výsledkov a neustály boj s konkurentmi spojený s dramatickým tlakom na cenu výrobku. Táto súťaž je veľmi náročná a nie náhodou sa o nej hovorí ako o červenom oceáne. Protikladom k tomuto prístupu je tzv. hodnotová inovácia, ktorá sa nesústreďuje na boj s konkurentmi, ale hľadá výrazný prírastok hodnoty pre zákazníka pri súčasnom poklese vlastných nákladov. Tým sa otvára úplne nový trhový priestor, kde nie sú takmer žiadni konkurenti a vytvára sa modrý oceán (W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Stratégia modrého oceánu).

Bežná čokoláda

Skóre nízke Dostupnosť Variantnosť v obchodoch ponuky

Variantnosť balenia

Chuť

Cena

Podiel prírodných zložiek

Zdravotné účinky

Po niekoľkých rokoch úsilia prišla Jeanette na trh s čokoládou, ktorej hodnotová krivka vyzerala úplne inak ako pôvodná (obr. 2).

Obr. 2. Porovnanie hodnôt bežnej, luxusnej a inovovanej čokolády Xoçai Skóre vysoké

Luxusná čokoláda

Inovovaná čokoláda

Čo rozhoduje o úspechu čokolády na trhu? Ako vníma zákazník hodnotu čokolády? Predovšetkým by mala chutiť, mala by byť vkusne zabalená, dostupná a za rozumnú cenu. Náročnejší zákazníci si všímajú aj podiel kakaa a prírodných zložiek a vnímajú aj image značky. Uvedené faktory definujú hodnotu čokolády tak, ako to vníma zákazník. Na základe stanovených strategických faktorov vedel Jeanettin inovačný tím skonštruovať obraz stratégie pre svoju čokoládu. Porovnávali hodnotu bežnej, luxusnej a vlastnej čokolády (obr. 1). Z obrazu stratégie vyplynulo, že ich čokoláda bola bežným sortimentom a ničím zvláštnym sa neodlišovala od konkurencie. Jedinou odlišnosťou bol na prvý pohľad zanedbateľný faktor vhodnosti čokolády aj pre nízkokalorickú diétu spájanú s menom Dr. Atkinsona. Po jeho smrti došlo k radikálnemu poklesu trhu s diétnymi výrobkami, čo viedlo aj Jeanette k stiahnutiu svojej čokolády z trhu. Úplne nečakane sa však začali ozývať nespokojní lekári, ktorí z vlastných skúseností doporučovali uvedenú čokoládu svojim pacientom ako doplnok výživy. Vtedy sa zrodila myšlienka, že ich vyrábaná čokoláda je nielen nízkokalorická, ale má aj výrazné zdravotné účinky.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Bežná čokoláda

Skóre nízke Dostupnosť Variantnosť v obchodoch ponuky

Variantnosť balenia

Chuť

Cena

Podiel prírodných zložiek

Zdravotné účinky

Základné princípy, ktoré aplikoval jej inovačný tím sa dajú zhrnúť do nasledovných štyroch bodov: 1. Vytvoriť novú hodnotu pre spotrebiteľa vo forme jasne preukázateľných zdravotných účinkov čokolády. V odbornej medicínskej spoločnosti sa dlhodobo hovorilo o pozitívnych účinkoch kakaa na ľudský organizmus. Čím je teda kakao také výnimočné medzi potravinami? Vedecké štúdie preukázali, že zo všetkých známych plodín má najväčší obsah antioxidantov, ktoré chránia naše telo pred mnohými závažnými ochoreniami. Pretože obsah

17


antioxidantov v potravinách nebol jednoznačný, ministerstvo poľnohospodárstva USA vyvinulo metódu, ako ich merať. Táto metóda sa nazýva Oxygen Radical Absorbance Capacity ORAC – schopnosť pohlcovať voľné radikály. Čím vyššia hodnota ORAC v potravinách, tým vyššia schopnosť organizmu brániť sa pred mnohými chorobami.

ORAC hodnota potravín s najvyšším obsahom antioxidantov

Hodnota ORAC na 100 g

Tepelne nespracovaný kakaový prášok

26 000

Ovocie Açai

18 500

Hrozienka

2 830

Čučoriedky

2 400

Černice

2 036

Čerstvý špenát

1 260

Brokolica

890

Červené hrozno

739

Čerešne

670

Vedecké výskumy ďalej preukázali, že v prípade pravidelného denného prísunu minimálne 5.000 ORAC, bude ľudský organizmus schopný „bojovať“ s ničiacim efektom voľných radikálov.

Pri klasickom spôsobe výroby čokolády je totiž z kakaového bôbu odoberaná jej najhodnotnejšia zložka, kakaové maslo, ktoré sa následne s obľubou využíva v kozmetickom, či vo farmaceutickom priemysle, kde sa jeho hodnota dokáže zaplatiť. Aj 80 – 90 % horká čokoláda, ktorá sa na prvý pohľad môže spotrebiteľovi zdať veľmi zdravá, obsahuje množstvo tukov, olejov, voskov, konzervačných látok, umelých farbív, príchutí, gluténov, kofeínu a rafinovaného cukru. 3. Obmedziť variantnosť balení a sortimentu Jeanettini spoločníci sa rozhodli čokoládu predávať vo väčších baleniach a obmedziť variantnosť sortimentu. Jedno balenie vystačí jednej osobe pri pravidelnej konzumácii v odporúčaných dávkach na viac ako dva mesiace. Dôvodom nie je len snaha znížiť výrobné a transportné náklady, ale aj zjednodušiť zákazníkovi výber. 4. Odvrhnúť hodnotu vo forme dostupnosti v obchodných reťazcoch. Na konci vývoja si všetci uvedomovali, že majú v rukách nadmieru vydarený produkt. Jediný problém bol, ako čokoládu doručia spotrebiteľom. Buď pomôžu obchodným reťazcom, aby zbohatli alebo to skúsia inak. Chceli mať osobný kontakt s konzumentmi. Videli problémy, ktoré so sebou prináša predaj cez obchodné reťazce, napríklad tlak na výrobcu vyrábať len isté druhy produktov, neustály tlak na kontrakty zo straty reťazcov, ale hlavne problém pre zákazníka rozoznať rozdiel medzi čokoládami. Predstavte si desiatky čokolád na polici v supermarkete. Ako jednoducho vysvetlíte, že len jedna z nich má zdravotné účinky?

Mohlo by sa zdať, že denná konzumácia čokolády nám zabezpečí pevné zdravie. Ale opak je pravdou. Napriek tomu, že v kakaovom bôbe sa nachádza najväčší podiel antioxidantov, výskumy dokázali, že sa nedokážu efektívne preniesť do finálneho produktu – do čokolády tak, aby sa zachovali. Inovačný tím sa preto rozhodol prehodnotiť súčasné technologické postupy výroby. Testoval každý krôčik pri výrobe čokolády už od prvého okamihu, keď sa bôb odtrhne zo stromu až po konečnú konzumáciu zákazníkom.

Po zvážení týchto rizík sa vedenie rozhodlo opustiť svet veľkých reťazcov a vzťahy s nimi a ísť do sveta sieťového marketingu.

Zistili, že ohrievanie kakaového bôbu ničí až 70 % všetkých výživových látok vrátane antioxidantov. Preto bol vyvinutý unikátny spôsob výroby čokolády – tzv. chladiaci proces, pri ktorom sa zachovajú všetky drahocenné výživné látky.

Jeanette má aj dnes veľké plány. Z hľadiska trhov je jej snahou výraznejšie sa etablovať v Európe. Zatiaľ sa jej to darí najmä v škandinávských krajinách, kde majú ľudia pravdepodobne lepší postoj k svojmu zdraviu.

Taktiež urobili dôležité rozhodnutie nealkalizovať čokoládu, čo je bežný postup, ktorým sa znižuje horkosť. Alkalizáciou sa ničí viac ako 60 % antioxidantov.

Z hľadiska produktov upriamuje svoj vývoj najmä na výživové doplnky s vysokým obsahom antioxidantov a v súčasnosti uvádza na trh ďalšie produkty, ktoré napomáhajú zlepšiť zdravotný stav.

Pri výrobe čokolády sa preto kakaové bôby sušia na slnku, nie sú pražené a neprešli ani tepelným procesom fermentácie, ktorá je charakteristická pre produkciu kakaového prášku potrebného na výrobu čokolády. Šetrná technológia výroby čokolády spôsobila, že sa v čokoláde zachovávajú všetky výživné látky nachádzajúce sa v kakaovom bôbe. Okrem toho sa do čokoládových produktov pridáva aj ovocie açai z Amazonských pralesov, ktoré obsahuje druhý najväčší podiel antioxidantov zo známych potravín.

Autorka je distribútorkou zdravej čokolády

2. Pozdvihnúť podiel prírodných zložiek v produkte na maximálnu hodnotu 100 %. Inovačný tím ďalej zamietol pridávanie všetkých umelých prímesí, ktoré degenerujú výživovú hodnotu kakaového bôbu.

18

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Preferujete zdravý životný štýl? Chcete znížiť negatívne následky stresu? Chcete schudnúť? Ste diabetik? Alebo len máte radi kvalitnú čokoládu? Ing. Marianna Krišťaková, tel.: +421 907 246 264, e-mail: marianna@zdravievcokolade.sk, www.zdravievcokolade.sk

Naši čitatelia nám často adresujú otázky na tému, čo sú vlastne inovácie a inovatívny podnik, kde začať, kedy začať a koľko to celé stojí. Odpovedá Ján Košturiak. Veľa sa v poslednom období hovorí o inováciách a inovatívnom podniku. Aká je charakteristika inovatívneho podniku a prečo by sa mali manažéri zaoberať touto otázkou? Dostali sme sa do obdobia permanentnej nestability, kedy je ťažko predpovedať budúcnosť, zabezpečiť stabilný plán objednávok a bude veľmi nebezpečné držať sa iba svojej „tradície“. V poslednom období stretávam podnikateľov a manažérov, ktorí sa na mňa obracajú s otázkami: Čo robiť v časoch permanentnej nestability? Aká stratégia zaistí nášmu podniku dlhý,

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

bezpečný a kvalitný život? Ako organizovať veci v podniku tak, aby sme boli úspešní dnes aj v budúcnosti? Ako zmeniť našich zamestnancov na spolupodnikateľov a inovátorov? Dajú sa inovácie plánovať a riadiť? Ako zmeniť našich manažérov z „úradníkov plniacich svoje ciele“ na podnikateľov, ktorí vyhľadávajú a realizujú príležitosti? Toto všetko vedie k pojmu inovatívny podnik. Charakterizoval by som ho ako podnik, ktorý je schopný robiť permanentné inovácie smerujúce do svojho vnútra (manažment, procesy) ako i do svojho okolia (podnikateľský systém, produkty, služby). Základný problém podnikania v dnešnej dobe je komoditizácia výrobku alebo služby.

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Tri aktuálne otázky k aktuálnej téme

Hodnota pre zákazníka je rozdiel medzi maximálnou cenou, ktorú definuje trh a skutočnou cenou, za ktorú mu váš výrobok

19


alebo službu predáte. Hodnota pre podnik je rozdiel medzi cenou, za ktorú predal a nákladmi, za ktoré vyrobil. Je teda v určitom protirečení s hodnotou pre zákazníka. Pribúdajúci konkurenti tlačia maximálnu cenu smerom dole, zákazník požaduje nižšiu cenu od podniku a podnik musí redukovať náklady. Postupne je celý biznis iba o tom, kto vyrobí a predá lacnejšie – krvavý boj s množstvom konkurentov o nízke marže. Inovatívny podnik je schopný trvalo generovať inovácie, ktorými zvyšuje maximálnu cenu a tým eliminuje konflikt medzi zákazníkom a nákladmi. Nie je umenie predávať za nízku cenu, ale za vysokú. Vysokú cenu akceptuje trh vtedy, ak poskytujeme niečo výnimočné a nemusí to byť vždy iba výnimočné technické riešenie – môže to byť výnimočný spôsob predaja, služieb, emócie, vlastnosti produktu, na ktoré ešte nikto neprišiel. Mnohé firmy si myslia, že sú inovatívne, lebo kopírujú svetových lídrov a robia presne to, čo chcú ich zákazníci. Najinovatívnejšie firmy nekopírujú nikoho, ale riešia veci, ktoré ešte nikto nevyriešil, nepočúvajú zákazníkov, ale šokujú ich novým riešením. Keby sa bol Picasso pýtal zákazníkov, čo má maľovať, tak by nevznikol kubizmus a keby sa bol Steve Jobbs pýtal zákazníkov ako si predstavujú nový iPhone alebo iPad, tak by nerozumeli jeho otázke. Ako teda začať? Najlepší začiatok je, začať inovácie robiť a prestať o nich iba rozprávať. Treba si vyjasniť, čo to inovácia vlastne je, že sa môže týkať manažmentu vo firme, ktorý uvoľní obrovský kreatívny potenciál ľudí a motiváciu. Nedávno som navštívil firmy Google, Vidyo alebo českú firmu 2N Telekomunikace a mal som pocit, že to dokázali. Inovácia sa však môže týkať celého podnikateľského reťazca, celého životného cyklu výrobku. Všade sú obrovské potenciály, ktoré však mnohé firmy neobjavia, lebo sú príliš zamerané na seba, do svojho vnútra. Začať treba stratégiou firmy, ktorej súčasťou sa musí stať inovačný proces, ktorý je riadený, má definované vstupy, výstupy, metriky. Je to však úplne iný proces, ako proces výroby. Aj preto niekedy hovoríme, že vo firme musia byť vlastne dve firmy – jedna generuje peniaze dnes, druhá zajtra. Jedna je o disciplíne, kvalite na prvýkrát, minimalizácii rizika, štandardizácii a produktivite. Druhá je o nedisciplíne, experimentovaní, riskovaní, hľadaní odlišností a kreativite. Inak sa musíme pozrieť aj na kvalitu – má 4 dimenzie, ktoré sú ovplyvnené schopnosťou firmy inovovať: 1. Aká hodnota pre zákazníka bola navrhnutá – najväčší problém inovácií nie je vyriešiť problém, ale objaviť ho. 2. Ako to bolo navrhnuté – dizajn, konštrukcia, vývoj. 3. Ako to bolo vyrobené. 4. Ako to bolo doručené zákazníkovi, ako je obsluhovaný. Predstavme si inováciu v reštaurácii. Darmo kuchár vymyslí úžasné recepty, dôležité je aj správne zostavenie menu, zladenie interiéru, vzhľad jedálneho lístka, ale aj samotná príprava jedla a spôsob jeho servírovania. Takže zhrnutie prvých krokov: 1. Ujasnenie si stratégie a cieľov inovačného procesu v podniku. 2. Výber správnych ľudí, ktorí sú do takéhoto procesu vhodní – podnikateľské typy, obchodníci, ľudia, ktorí sa neuspokoja s priemernosťou a radi skúšajú, objavujú, kreatívni technici, externisti, atď.

20

3. Príprava ľudí v oblasti metodiky inovácií a potrebných metód. Inovácie sa nedajú robiť brainstormingom na flipcharte s fixou a farebnými papierikmi. 4. Vytvorenie pravidiel inovačného procesu – generovanie nápadov, príprava projektov, výber projektov, projektové riadenie, financovanie projektov, kapacity, uvádzanie inovácií na trh, atď. 5. Spustenie inovačných projektov a postupné vytvorenie silného inovačného procesu alebo „firmy inovácie“. 6. Dôležité je aj vytvorenie inovačnej kultúry, ktorá je podstatne odlišná od tradičnej kultúry – desiatok cieľov, smerníc, štandardov na všetko, nekonečných schôdzí, katalógov opatrení, zápisov, auditov a ďalších nezmyslov, ktoré bránia tvorivej a slobodnej práci. Kedy začať a koľko to celé stojí? Na návštevách v mnohých našich podnikoch mám pocit, že mali začať pred 5-10 rokmi, ale nezačali, lebo všetko išlo samo, stačilo mať dostatočnú flexibilitu smerom k zákazníkovi. Ukazuje sa, že dnes niektoré firmy vôbec nevedia pracovať s trhom a príležitosťami na ňom. Často to funguje tak, že vývojári „niečo“ navrhnú a potom žiadajú obchodníkov, aby to „niekomu“ predali. Sú aj firmy, kde vzniká veľké množstvo kreatívnych nápadov, ale žiaden z nich sa nedarí premeniť na úspešný biznis. To nie je inovatívna firma. Inde zase obchodníci vymýšľajú rôzne nezmysly, ktoré odkukali od konkurencie alebo získali z rôznych zákazníckych alebo dílerských ankiet – na konci je pár predaných kusov a obrovské náklady na vývoj a výrobu. Začať treba hneď. Najlepšie každý od seba – položením si otázky, koľko času denne venujeme prítomnosti (operatíve a produktivite) a koľko budúcnosti (inováciám a kreativite). Koľko to stojí je naozaj úsmevná otázka. Keď nám napríklad pošlú z podniku na Master štúdium Priemyselné inžinierstvo účastníkov, tak im vieme garantovať, že ak študent do 6 mesiacov neurobí vo firme prínosy, ktoré sú na úrovni poplatku za štúdium, tak im vrátime školné. Za 6 mesiacov sa investícia vráti a ďalších 6 mesiacov sa generujú peniaze. Hovorím o štúdiu, ktoré je zamerané viac na znižovanie nákladov, ako na inovácie a vytváranie nových príležitostí. Ak si zoberieme inovačný projekt, ktorý trvá 6-12 mesiacov a pracuje na ňom tím dobre vybratých ľudí pod vedením 1-2 externých kaučov, tak hovoríme rádovo o investícii niekoľko desiatok tisíc Eur. Samozrejme, že môžu vzniknúť ďalšie náklady na vzorky, testy a pod. Na konci takéhoto projektu sú však 3 výsledky: 1. Výsledok projektu, ktorý by mal priniesť v ďalšom období tržby s vysokou maržou v miliónoch Eur. 2. Vyškolení členovia inovačného tímu. 3. Pripravený inovačný proces a metodiky pre ďalšie inovačné projekty.

Pýtam sa, či to je dobrá alebo zlá investícia. Ale otázka investovania do inovácií je ešte tvrdšia a odpovedať si môže každý sám. Ako dopadne firma, ktorá v období permanentnej nestability a globálnej hyperkonkurencie neinvestuje do svojej budúcnosti? Môže investovať do svojho pamätníka s epitafom: „Na tomto mieste kedysi žila výborná firma, bola taká výborná, že nemala potrebu zaoberať sa svojou budúcnosťou, až napokon svoj boj s touto zákernou chorobou po krátkom čase prehrala. Česť jej pamiatke.“

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Andon (z japonského ア ン ド ン , あ ん ど ん , 行 灯 , což je původně označení typu papírových lampiónů) je termín z oboru výroby, kterým se označují tabule (obvykle světelné) informující o aktuálním stavu pracoviště. Je to způsob vizuální kontroly, který ukazuje současný stav výroby. Je to systém, který nás upozorňuje na problém v procesu, jeden z hlavních nástrojů Jidoky. Tolik z webové encyklopedie.

Na tomto relativně složitém díle musíme dodržet hned několik klíčových parametrů jako: •

Andon se dostal do povědomí i v mnoha nejaponských firmách provozujících svoji činnost v České republice, resp. Evropě.

První myšlenka zavést online elektronické sledování výrobních dat byla pronesena na konci roku 2008. A to konkrétně sledování a statistické vyhodnocování dat z automatických konečných kontrol pro výrobu krytů zavazadlového prostoru (známé z vozů kombi, MPV či SUV všech automobilových značek a tříd). Jako příklad implementace a rozvoj je uveden produkt pro Škodu Superb, viz obr. č. 1.

Krátce z historie a budoucnosti implementace ANDONu na projektu Škoda Superb: •

• •

• •

• •

2008: Systém určen výhradně pro sledování “parametrů produktu“ a vyhodnocování ve výrobní buňce a transferu do databáze serveru. 2008-2009: Stabilizace a zrychlení transferu dat do databáze. 2009: Zprovozněny služby. (např. NTP - synchronizace času, tzn. že čas zapsaný do databáze odpovídá času vytištěném na etiketě hotového dílu.) 2009: Databáze obsahuje více než 300 tisíc záznamů. 2009: Proveden re-engineering datového skladu. Zpuštěna vizualizace ve výrobě – LCD display (30" pro management, 17" součástí automatické konečné kontroly, možnost náhledu odkudkoliv v rámci firemní sítě, nebo z “venku“ pomocí aplikace vzdálený přístup. 09/2010: zpracování návrhu nové generace systému ANDON 2011: implementace pilotní bezdotykové obrazovky na projektu Škoda Superb.

• •

Boční síla – zaručuje, že díl bude pevně aretován ve voze a při torzním zkroucení karoserie nebo přejezdu nerovností zůstane ve své pozici a nesmí vydávat hluky Vytahovací síla – zaručuje komfort pro řidiče při zakrytovávání zavazadlového prostoru Síla odjištění – zaručuje komfort pro řidiče a musí zajistit, aby se roleta při přejezdu nerovností sama neodaretovala a nenavinula zpět Čas návinu – parametr důležitý z důvodu hluku, pokud by se roleta navinula příliš rychle, narazila by do kazety v níž je navinuta způsobila hluky Úhel – je důležitý pro funkci komfortního samonarolování rolety po odjištění řidičem Statická síla 1 a 2 – parametr udávající sílu pružiny pro návin rolety ve dvou definovaných bodech

Ing. Jaroslav Matejíčka BOS Automotive Products CZ, s.r.o.

ANDON – vizuální management

Všechny tyto parametry měří a vyhodnocuje automatická konečná kontrola. Sběr dat a jejich vyhodnocení (OK/NOK) obstarává SIMATIC S 300, viz obr. č. 2. Obr. 2. SIMATIC S300, dotykový panel

Obr. 1. Kryt zavazadlového prostoru Škoda Superb PHP server dle zadaného skriptu vygeneruje HTML kód a odesílá jej přes converter VGA/Ethernet zpět na automatickou konečnou kontrolu, kde se informace zobrazují jako fullscreen html stránka s funkcí reload. Data se ukládají v databázi MySQL, která je součástí webového serveru. Pokud dojde na webovém nebo OPC serveru k chybě, SIMATIC ukládá data do tzv. zásobníku a OPC server si po zprovoznění data stáhne zpětně bez ztráty jediného záznamu. Schématicky na obrázku č 3 a 4.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

21


Obr. 3. Schéma distribuce dat a signálu Web Server (PHP, MySQL) Video signál Superb

Seat

DATA

Octavia

WiFi Fabia DATA Synchronizace Schubfach

Obr. 4. Schéma distribuce video signálu

serverovna

PC (3 ks) freeware SW (linux/firefox) automatické vypnutí PC kontrola stavu dat SMS / E-mail servis

Obr. 6. Obrázek plnění ANDON

Superb

Seat/Octavia

converter VGA/Ethernet (PC síť) dosah 300 metrů od serverovny

2-port VGA splitter 1x TV + 1x monitor

Superb/Fabia

Schubfach

1x monitor

2-port VGA splitter 1x TV + 1x monitor

Rozhraní pro management je tvořeno intuitivně v HTML, viz obr. č. 5. Obr. 5. Úvodní obrazovka ANDON na PC

Samotná vizualizace ve výrobě a náhled z PC je řešen: • • •

30“ LCD pro management, 17“ LCD součástí konečné kontroly, sledování online v kanceláří nebo přes vzdálený přístup kdekoliv na světě s internetovým připojením.

Obr. 7. Ukázka obrazovek ve výrobě a kanceláři

Směnový mistr musí před začátkem směny zadat do systému počet operátorů pro danou výrobní buňku, aby zobrazované výsledky plnění výkonnostních norem (v procentech) odpovídali požadovanému výrobnímu taktu. Viz obr. 6.

22

Dnes již víme, že toto řešení je zastaralé a přesto v BOS Group jedinečné, nicméně fungující a stabilní. V dnešní době lze i VGA signál šířit bezdrátově, veškeré servery mohou bezproblémově fungovat na operačním systému Linux a obešli bychom se i bez

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


OPC serveru, který by se nahradil mikro počítačovou stanicí pro každou automatickou kontrolu. Ve výsledku bychom ušetřili cca 4000 €. Další otázka by zněla, zda by nešla implementace Andonu zkrátit na dobu v řádech měsíců, namísto 2 let. Ano, ta možnost v tomto případě existuje. Zadání pro externí firmu by znělo – potřebujeme sledovat kolik dobrých a kolik špatných výrobků jsme každý den vyrobili. Návratnost investice by nikdo neobhájil. My jsme se rozhodli jít cestou interního zadání z několika důvodů: 1. minimalizovat náklady 2. využít stávajících vědomostí a znalostí 3. získat nové vědomosti a znalosti Posloupnost MYŠLENKA–NÁVRH–VÝVOJ–REALIZACE–POUŽÍVÁNÍ–ZLEPŠOVÁNÍ v tomto případě zafungoval a funguje perfektně. Ve zkratce jde o to, že pokud si kdokoliv něco vymyslí, v týmu navrhne a zrealizuje, bude to i používat a samozřejmě neustále rozvíjet a zlepšovat. Největší díl vývoje, realizace a zlepšování byl a je na bedrech IT inženýra. Oddělení průmyslového inženýrství a kvality v tomto případě generovalo myšlenky, resp. své potřeby na systém. Jedná se o 400 hodin programování a testování. Nicméně nejdražší položka implementace systému sledování bylo programování SIMATIC, které musíme řešit externě – cenový rozpad viz tabulka č. 1.

ZÍTRA: Kódy pro neproduktivní časy a elektronický podpis odstraní neproduktivní čas přepisování a papír a do MS Excel. SLEDOVÁNÍ PARAMETRU FTT DNES: Záznam chyb a znehodnocených dílů mluvčí týmu vypisuje do předtištěné tabulky, inspektor kvality poté přepisuje do elektronické formy – Grafy opět slouží jako podklad pro rozhodování managementu. ZÍTRA: Zápis pouze do elektronické tabulky (parametry, které sleduje automatická konečná kontrola se vyplňují automaticky) – připsání kusu do příslušného řádku, potvrzení elektronickým podpisem kvality inspektora po 3 po sobě jsoucích chybách a na konci směny. ZAJIŠTĚNÍ CHODU ANDON DNES: Mistr výroby musí vypisovat počet operátorů aby zobrazovaná data byla smysluplná. ZÍTRA: Řeší terminál docházkového systému přímo na lince. Úvodní obrazovka nové generace je intuitivně řešena, kde po dvojím kliknutí na příslušnou ikonu se operátor, kvality inspektor, průmyslový inženýr, až po ředitele dostane na požadovaná data a detaily výrobního procesu. Obr. 8. Nová generace ANDON

Tab. 1. Cenový rozpad Položka OPC server Wifi bridge Linksys WET-54g Převodník pro S7-300 NET LINK Konfigurace SIMATIC a OPC Serveru WWW + MySQL Server PC (vyřazený HW + linux) Converter VGA / Ethernet 2-port video splitter TV Sony (BONUS od společnosti T-Mobile) LCD display Suma

Ks 1 5 5 5 1 3 3 2 2 3

Cena ks Celková cena 3400 € 3400 € 300 € 60 € 50 € 250 € 1000 € 5000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 160 € 480 € 80 € 160 € 0€ 0€ 183 € 549 € 10 139 €

Andon nové generace bude řešit v elektronické podobě následující dokumenty podstatné pro chod výroby:

Nová generace ANDON – without paper system • Po dvou letech používání a neustálém „dolaďování“ přišla na řadu nová generace, která si klade za cíl převést veškerou papírovou administrativu do elektronické formy. Úspora byla vyčíslena na cca 4 hod/den práce administrativní pracovnice. STAV DNES A ZÍTRA JE POPSÁN NA NĚKOLIKA PŘÍPADECH: SLEDOVÁNÍ PRODUKTIVITY DNES: Záznam produktivity – počet operátorů, vyrobených kusů a důvody neproduktivních časů je denní rutinou mluvčího výrobního týmu. Tyto data v papírové podobě poté musí administrativní pracovnice přepsat do elektronické podoby – Grafy produktivity, a prostojů slouží jako podklad pro rozhodování managementu. ZÍTRA: Řešeno terminálem docházkového systému pro čipové karty pro každou výrobní buňku, odstraní přepisování dat na papír a poté do MS Excel. SLEDOVÁNÍ ODSTÁVEK STROJŮ DNES: Vypisování “červených lístků“ prostojů z důvodu poruchy a SMED dnes probíhá ve spolupráci mluvčího a mechanika údržby. Poté je přepisuje administrativní pracovnice do elektronické podoby – Grafy opět slouží jako podklad pro rozhodování managementu.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

• • • • • • • • • • • • •

TPM, instrukce, formulář pro podpis splnění operátorem a mechanikem SOI - náhled do aktuálních pracovních návodek PRODUKTIVITA TÝMU DOCHÁZKOVÝ SYSTÉM PŘEVZETÍ PRACOVIŠTĚ ODSTÁVKY STROJŮ NEPRODUKTIVNÍ ČASY – VÝROBA VZORKŮ, TESTY, … VÝROBNÍ PLÁN – TÝDENNÍ ČASOVÁ NORMA PRODUKTU SAB – LAYOUT PRACOVIŠTĚ XPPS – MRP SYSTÉM FTT, ZMETKOVITOST A CHYBOVOST PROCESU QA STAT – GRAFICKÉ ZNÁZORNĚNÍ DAT – PARAMETRY VÝROBKU FLEXIMATICE – ZASTUPITELNOST V RÁMCI VÝROBNÍHO TÝMU

Celkové náklady na update systému (sw+hw) činí 2000 €. Operátor, mluvčí, týmu, mistr, generální ředitel mají po dvojím kliknutí na dotykovou obrazovku veškeré informace které potřebuje pro své rozhodování a kontrolu výrobního procesu. Dnes se veškeré informace musí tisknout na týmový infoboard a jsou určeny zodpovědné osoby za jednotlivé oblasti.

23


Ing. Jana Musilová Fraunhofer IPA Slovakia

Zážitok z HRY podporuje vzdelávanie Štíhlu výrobu a logistiku pochopíte na HRE Vzdelávanie je investíciou do pracovníkov a nie nákladom na pracovníka. Firmy si uvedomujú, že sa od konkurencie líšia práve ľudským potenciálom. Ak by sme mali 2 rovnaké firmy – s rovnakým strojným parkom, rovnakým počtom ľudí, aj tak budú úplne rozdielne, budú dosahovať rozdielne výsledky, pretože každý človek je iný. Venujete dostatočnú pozornosť rozvoju svojich zamestnancov? Sú rôzne možnosti rozvoja pracovníka, či už formou zapojenia do riešenia úloh, kaučovanie na pracovisku alebo vzdelávanie pracovníkov. Vzdelávanie zamestnancov je dôležitý faktor rozvoja ľudských zdrojov v podniku. Stretávate sa s problémom, kedy pracovník absolvuje školenia a tým jeho rozvoj končí? Získané vedomosti založí do stolíka a vy márne očakávate, že to, čo sa naučil na školení použije vo svojej práci. Prečo sa to deje? Pri vzdelávaní je dôležité, aby nebolo realizované nudným spôsobom (prehadzovanie snímkov z prezentácie, veľa teórie, monotónnosť lektora,...). Zahltenie poslucháča obrovským množstvom nových informácií nemusí znamenať kvalitnejšie vzdelávanie. Je potrebné, aby bola teória doplnená príkladmi z praxe. Avšak pre lepšie pochopenie danej témy je nutné k teoretickým základom i precvičenie si naučeného na prípadovej štúdii, simulácii situácií, reálnom odskúšaní priamo na dielni alebo formou tréningovej hry. Veľký význam majú tréningové hry hlavne pri implementácii princípov štíhlej výroby do podniku. Na pracovníkov sa v podniku z každej strany „sypú“ cudzie názvy, rôzne princípy štíhlej výroby a logistiky ako napr. 5S, Kanban, VSM, TPM, Six Sigma, Kaizen, One Piece Flow... Čo si zamestnanci predstavia pod

Výrobný program v tréningovej hre (motorka, traktor)

24

týmito pojmami je tajomstvo. Pokiaľ chce firma tieto princípy zaviesť do svojho bežného fungovania, je potrebné, aby všetci pochopili význam jednotlivých princípov, výhody, nevýhody a čo prinesú pre podnik. Jedným zo spôsobov ako rozšíriť povedomie a zaistiť správne pochopenie týchto princípov je tréningová hra Technic. Na základe desaťročných skúseností so zavádzaním princípov štíhlej výroby a logistiky sme vyvinuli v IPA Slovakia modernú vzdelávaciu pomôcku – TRÉNINGOVÁ HRA TECHNIC. Hra je vyvinutá pre podmienky slovenských a českých podnikov. Bola vytvorená špeciálne pre trénovanie metód štíhlej výroby a logistiky pomocou LEGA. V tejto hre si môžu všetci pracovníci podniku (od manažérov po obsluhu strojov) vyskúšať jednotlivé princípy, akými sú napr. Mapovanie toku hodnôt, 5S, Kanban, ťahové systémy riadenia, balancovanie pracovísk, vizualizácia, štandardizácia, skladovanie a iné. Hra obsahuje výukové videá (ukážky videí môžete nájsť na www.ipaslovakia.sk). Formou videí je podchytená celá hra (teória, vstupy lektorov, montáž motoriek vo výrobe a správanie pracovníkov). Výhodou hry je jej modularita. Nemusíte hrať celú hru, ale iba časť, ktorú práve potrebujete. Aké princípy štíhlej výroby a logistiky je možné pochopiť z hry? • • • • • • • •

Štandardizácia a vizualizácia 5S Mapovanie toku hodnôt Balancovanie liniek Ťahové systémy riadenia (Kanban a iné) One Piece Flow Organizácia a vizualizácia skladu Skladové hospodárstvo

Nachystám materiál do výroby tak, aby nič nechýbalo (sklad).

Montáž motorky podľa technologického postupu.

Vedúci TPV je v hre manipulant vo výrobe. Ako vysokozdvižný vozík používa podložku.

Svojimi nápadmi chcú prispieť všetci.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Výhody tréningovej hry uvediem na príklade zo vzdelávania v určitej slovenskej firme: •

Pracovníci pochopili, prečo znižovať vysokú rozpracovanosť vo výrobe. Počas výrobného kola si pracovníci vyskúšali ich typický príklad z výroby. Snažili sa „natlačiť“ do výroby čo najväčšie množstvo výrobkov. Vo výrobe sa začala medzi pracoviskami hromadiť rozpracovaná výroba, ale i vstupný materiál zo skladu. Začala byť nervozita, že niektoré pracoviská nestíhajú, že ostatní to vidia, a to malo vplyv i na ich výkon. Čím sa snažili rýchlejšie robiť, tým dochádzalo ku väčšej nekvalite. K čomu je potrebná štandardizácia a vizualizácia na pracovisku. Na pracovisku mali neusporiadané súčiastky, mobily, poháre, paletky s hotovou výrobou, paletky so vstupným materiálom. Zrazu zistili, že toto všetko ich obmedzuje pri ich práci, musia hľadať potrebnú súčiastku. Manipulant nevie, ktorú paletu môže odviesť. Ako sa organizácia práce vo výrobe premietne do financií. Pracovníci si po výrobnom kole urobia finančnú bilanciu, teda zistia, či sú v zisku alebo strate. Tu si pracovníci premenia na peniaze napr. náklady na človeka, náklady na plochy, náklady na rozpracovanú výrobu. Je zaujímavé sledovať pracovníkov v ďalšom kole. Do ich slovníka pribudne pojem „peniaze“, začínajú hovoriť o nákladoch, ziskoch. •

Výrobné kolo, kde vládol chaos, žiadne štandardy, vysoká rozpracovanosť, nesplnená požiadavka zákazníka, si pracovníci vyjadrili v peniazoch. Výsledkom bola finančná strata 1 505 €.

Spoločne s pracovníkmi si postupne vysvetľujeme a pomenúvame všetko, čo sa vo výrobe odohrávalo. Na problémové oblasti hľadáme zlepšenie, napr. definujeme pravidlo, že medzi pracoviskami bude maximálne 1 ks rozpracovanej výroby, definujeme miesto pre paletu s hotovými kusmi. Výsledkom je splnená požiadavka zákazníka a vytvorený zisk 1 190 €. Zaujímavé pre mňa bolo, keď po odohraní hry pracovníčka p. Nemčíková povedala: „Ani som si nemyslela, že by sme mohli splniť zákazku s takým kľudným tempom, bola som menej unavená, bez stresu.“ Pochopili napr., že vizualizácia a štandardizácia nie sú iba čiary, ale videli v tom význam a prínos pre pracovisko. K takémuto záveru by určite nedošli iba z lektorovho výkladu danej témy. Dôležité pri vzdelávaní je práve to, aby si pracovníci vyskúšali teóriu na „vlastnej koži“, aby videli, čo daná metóda, princíp znamená v praxi. Počas hry vidia pracovníci podnik ako celok, nezaujímajú sa iba o svoje pracovisko, ale pomáhajú si, dodržiavajú pravidlá, aby na konci firma získala peniaze od zákazníka. Vzdelávanie bude pre firmu investíciou vtedy, ak zamestnanci aplikujú naučené vedomosti na svoje pracoviská. Implementácia vedomostí vedie k zapojeniu aj ostatných zamestnancov do danej problematiky. Čo znamená, že nové vedomosti sa začnú rozširovať po celej firme.

Hra Technic - Štíhla výroba a logistika • • • •

Viete ako vytvoriť mapu súčasného stavu toku hodnôt? Prvé kolo hry – bez použitia Rozumiete významu vizualizácie a štandardizácie vo vý- štíhlych princípov robe a v logistike? Viete ako finančne zhodnotiť výrobu pred a po zavedení ťahových systémov riadenia? Poznáte a využívate správne princípy riadenia skladov?

Tretie kolo hry – s použitím štíhlych princípov, supermarketov, FIFO, Kanban

Hra Technic Vám pomôže jednoducho a rýchlo pochopiť princípy mapovania toku hodnôt, ťahových systémov riadenia, vizualizácie, štandardizácie, skladového manažmentu a iných prinčípov štíhlej výroby a logistiky.

HRA OBSAHUJE:

1: Hra – časti hry; 2: Vstupný sklad; 3: Vstupný sklad, vstupný materiál do výroby; 4: Kufrík s pomocným materiálom; 5: Dokumentácia; 6: Kanban tabuľa

Bližšie informácie Vám rada poskytne: Hru si môžete objednať na tel. č.:

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Ing. Monika Uhrová, uhrova@ipaslovakia.sk, + 421 910 910 424 +421 910 910 424 a +421 910 944 226 alebo emailom na uhrova@ipaslovakia.sk a lendvayova@ipaslovakia.sk.

25


Ing. Monika Uhrová Fraunhofer IPA Slovakia

Štíhla logistická koncepcia IPA Slovakia pre Visteon – Autopal, s.r.o., Nový Jičín Častými problémami pri zavádzaní rôznych logistických konceptov sú disciplína pracovníkov a správna funkcionalita zavádzaného systému. Riadenie pohybu materiálu medzi jednotlivými procesmi, skladom a procesmi medzi dodávateľmi a odberateľmi je najčastejšie realizované pomocou „fyzických“ signálov (karta, lopta, prázdne miesto na podlahe, vizuálne označenie množstva napríklad počtom obalov a pod.). Častokrát si vo firmách manažéri zodpovední za udržovanie tohto konceptu sťažujú, že pracovník niekam odišiel s kartou, resp. si kartu odniesol domov, alebo stratil nejaký štítok. V iných firmách sú signály krásne zoradené na tabuliach bez akéhokoľvek účelu, pričom ich jedinou úlohou je odpovedať na otázky zákazníckych audítorov: „Máte zavedený kanban?“ – „Máme, tu sa nachádza tabuľa s kanban kartami…“ Samozrejme, sú i firmy, kde sú takéto „klasické“ formy signálov nahradené signálmi elektronickými. Poďme si bližšie predstaviť ako to môže fungovať a čo to firme môže priniesť. V poslednej dobe sme mali viacero možností zavádzať koncepty riadenia toku materiálu medzi skladom a ostatnými výrobnými a montážnymi procesmi. Už v samotnej prípravnej fáze nastáva niekoľko hlavných problémov: •

Človek má tendenciu sa predzásobovať, čo znamená, že ak je objednávanie materiálu systémom otvorených objednávok, zodpovedný pracovník sa radšej „predzásobí“, ako keby mal následne materiál doobjednávať. „Búchanie na dvere skladu“ – ak je z nejakého dôvodu prebytok materiálu pri linke a nie je miesto na jeho uloženie, pracovník zoberie zbytočnú prepravku na ramená a „búchaním“ na dvere vo vstupnom sklade sa dožaduje jej vrátenia alebo ak je málo materiálu, tak ďalšieho výdaja. Dodanie nesprávneho typu materiálu, resp. dodanie materiálu v značnom predstihu pred jeho spotrebou – skladník nebude chodiť 2x každé 2 hodiny, keď môže na jeden návoz zásobiť na celú zmenu. Takéto situácie vedú v konečnom dôsledku ku stavu, kedy sa pri montážnej linke nachádza významná zásoba, ktorá nepriaznivo ovplyvňuje vizuálnu neprehľadnosť medzi-

skladu („Kde sa nachádza položka č. 1? Včera bola na tomto mieste a dnes tu už nie je.“), resp. na zložité vyberanie „tej pravej“ manipulačnej jednotky (obvykle je to tá, ktorá sa nachádza v medzisklade najdlhšie). Takéto riadenie zásoby medzi vstupným skladom a montážnou linkou je veľmi neprehľadné a zdĺhavé. V tomto okamihu obvykle nasleduje vo firmách opatrenie, kedy sa majster alebo tím líder stáva manažérom tejto zásoby a v priebehu celej zmeny má plné ruky práce, aby zabezpečil plynulú montáž linky. Ing. Jana Račková, koordinátorka zavádzania princípov štíhlej logistiky, Visteon – Autopal, s.r.o., Nový Jičín, dodáva: „Návozy nakupovaných dílů do výrobních hal v závodech firmy Visteon – Autopal, s.r.o., Nový Jičín prošly několika vývojovými změnami. Přes papírové objednávky, kanbanové karty, až k elektronickým objednávkám. Papírové objednávky narážely na problémy kontroly plnění dohod o čase předání výrobních požadavků skladníkům externí logistické firmy, nakupované díly se zbytečně kumulovaly u výrobních linek a blokovaly výrobní prostory nebo scházely, což způsobilo nárůst neefektivní kontrolní činnosti ze strany skladníků a výrobních pracovníků. Kanbanové karty byly náročné na disciplínu pracovníků a v době rychlého růstu společnosti vyžadovaly zvýšenou kontrolu oběhu karet a intenzívní trénink nových pracovníků. Snahou logistiky ve spolupráci s výrobou bylo eliminovat problémy řízení toku výrobního materiálu.“ Čo musíme zabezpečiť, aby sme predišli spomínaným negatívnym dôsledkom? 1. krok: Návrh dodávok nakupovaných dielov do zásobníka pred procesom alebo priamo do sklzu, tak ako je uvedené na nasledovnom obrázku. Vo firmách, ktoré „zdedili“ výrobnú dispozíciu z minulosti, nastáva v posledných rokoch problém s dostupnosťou plochy vo výrobe, čo je spôsobené najmä sortimentnou variantnosťou zo strany zákazníka. Firmy sú nútené optimalizovať množstvo zásoby pri procesoch na minimálnu úroveň. V týchto štíhlych konceptoch sa preto hľadajú riešenia, ako navážať materiál priamo zo vstupného skladu do sklzu montážnej linky (bez akéhokoľvek riadeného supermarketu alebo neriadeného medziskladu).

Obr. Návoz materiálu do sklzu pred montážnou linkou Interný milk – run

Manipulácia

Vstupný sklad

Montážna linka Sklz pri linke

26

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Pre riešenie štíhleho návozu materiálu do sklzov montážnych liniek je nevyhnutné mať stále aktuálne údaje, a to minimálne v nasledovnej štruktúre: • • • •

Obr. Príklad označení manipulačnej jednotky s materiálom a editácia značiek

Číslo a názov položky Rozmer manipulačnej jednotky (samostatne v stĺpcoch) Počet ks v manipulačnej jednotke Počet ks danej položky vstupujúcej do jedného hotového produktu

Ak je štruktúra dát pripravená v tejto forme, systém, ktorý bude generovať elektronické signály pre návoz položiek zo vstupného skladu (popísaný v časti „Návrh nového objednávkového systému pre návoz nakupovaných dielov a kontrolný systém dodaného materiálu“), automaticky prepočíta potrebu položiek pri zmene taktu, resp. pri aktualizácii kusovníka. Databáza bude len JEDNA a bude obsahovať VŽDY aktuálne dáta s definovanou periódou aktualizácie (napr. 24 hodín). 2. krok: Nájsť spôsob návozu k jednotlivým montážnym linkám. V tomto bode zvažujeme optimalizáciu interných trás na súčasnú výrobnú dispozíciu. Niektoré firmy sa pri zmene konceptu logistiky rozhodnú meniť i pôvodné usporiadanie montáže. Ak bude optimalizácia obsahovať i zmenu usporiadania, je potrebné vykonať minimálne nasledujúce analýzy: Mapu interných logistických tokov: • •

Optimalizáciu rozmiestnenia liniek s ohľadom na frekvenciu vstupno – výstupných miest Prehodnotenie súčasných kapacít a s tým súvisiacich zmien

Frekvencia trás internej prepravy je definovaná požiadavkami zákazníka (taktom). Pokiaľ má návoz materiálu niekoľko liniek v každom návoze (princíp milk run návozov), ktorých zmennosť kolíše, je potrebné zvážiť tiež myšlienku variabilných okruhov (tzn. počet zástaviek v okruhu meniť podľa aktuálnej výroby na linkách). Položky, ktoré sa dovážajú každý interval (napr. 2,5 hod.), budú vysokoobrátkové a môžu mať svoje vizuálne odlíšenie, prípadne definovanú zónu v sklze pri montážnej linke. Podobným princípom môžu byť kategorizované i položky strednoobrátkové (frekvencia návozu nie je v každom intervale) a nízkoobrátkové (zásoba v manipulačnej jednotke je na celú zmenu). Pokiaľ chce firma optimalizovať i množstvo, ktoré sa nachádza v dodávateľských jednotkách, je možné pristúpiť k prebaľovaniu do vratných obalov (samozrejme, v ideálnom prípade by táto optimalizácia mala zahrňovať i dodávateľa, ktorý bude dodávať materiál v „požadovanom“ množstve). Pri využívaní interných vratných obalov je potrebné dodržiavať niekoľko zásad: • • •

• •

1 typ položky sa VŽDY prebaľuje do jedného typu jednotky Položka má v jednotke VŽDY rovnaký počet kusov Doba prebaľovaní (skúsenosť ukazuje, že pokiaľ prebaľovanie jednotky trvá dlhšie ako 5 min., stráca sa výhoda znížených manipulačných časov v pôvodnom stave na úkor dĺžky prebaľovania a zvyšuje sa faktor ľudskej chyby v dôsledku monotónnosti práce) Označenie jednotky z dvoch strán s prípadnou fotkou spôsobu ukladania Pri nízkoobrátkových položkách zdieľať interné manipulačné jednotky i pre iné typy položiek (zvýšime návratnosť používaného vratného obalu).

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Následne je potrebné prehodnotiť počet navážacích regálových kontajnerov (obrázok dole). Pri definovaní potreby týchto jednotiek pracujeme s 2 kritériami – obrátkovosť položiek a interval návozu. Po zohľadnení týchto kritérií je možné uskutočniť optimalizáciu počtu regálových kontajnerov v každom návoze (v prvom návoze napr. potrebujeme 3, ale v druhom už len 2, tzn. 1 môžeme využiť v inom okruhu). Zastávka milk run okruhu by mala zohľadňovať i náročnosť manipulácie s jednotkou do ťažko dostupných miest pri montážnej linke. 3. krok: Označenie navážacích miest pri linke, presne definované miesta vyskladnenia: miesto vyskladnenia položiek zohľadňuje dostupnosť milk run „vláčiku“, dostupnosť miesta spotreby materiálu, čo najmenej manipulačných miest a pohybov. Dopravná cesta a zastávky sú jasne označené na podlahe.

Obr. Príklad označenia dopravnej trasy a zástavky Trasa milk – runu Min./ max. hladiny Položka A

Zastávka

2

Položka B Položka C

Takt B

Položka ...

27


Podľa intervalu návozu a definovaných interných jednotiek je potrebné prehodnotiť i konštrukciu sklzov a spôsob identifikácie. Obr. Príklad označenia a konštrukcie sklzov

6. krok: Návrh nového objednávkového systému pre návoz nakupovaných dielov a kontrolný systém dodaného materiálu: Funkčnosť celého systému je založená na generovaní signálov pomocou aplikácie „objednávkového listu“. Po zadaní základných parametrov výroby aplikácia prepočíta požadované množstvá materiálu na nasledujúcu časovú periódu (samozrejme zo zohľadnením aktuálneho zvyšku materiálu pri montážnej linke). Aplikácia je vytvorená ako nadstavba informačného systému podniku. Potrebné vstupné dáta sú získané automaticky z informačného systému v pravidelných intervaloch (24 hod.). Manuálne je v systéme objednávkového listu potrebné aktualizovať len minimum údajov, ktoré nie je možné udržiavať priamo v informačnom systéme, ako napr.: takty liniek, časy jednotlivých návozov k linkám alebo čísla zástaviek. V prípade vzniku určitých neštandardných činností (dodaný nekvalitný materiál a pod.), aplikácia obsahuje eskalačný plán, ktorý popisuje spôsob a čas riešenia týchto udalostí. Obr. Eskalačný plán

4. krok: Navrhnúť spôsob návratu prázdnych obalov z výroby: systém milk run umožňuje pri každom návoze i zber prázdnych obalov. Ak je plocha výroby, určená pre zásobu, limitovaná veľkosťou sklzov, musíme mať definovanú veľkosť vychystávacej plochy vo vstupnom sklade. Na tejto ploche bude prebiehať proces prebaľovania položiek do interných jednotiek a súčasne triedenie, čistenie a kompletácia prázdnych jednotiek, vracajúcich sa z výroby. Definovanie veľkosti tejto plochy sa vykonáva zohľadnením denne dodaných objemov a činností, ktoré sa pri prebaľovaní vykonávajú (napr. kontrola a s tým súvisiaca zóna pre pozastavené položky a pod.).

Časti aplikácie tvorí: Objednávka, Objednávka obalov, Prehľad objednávok, Stav materiálu na linke a korekcia objednávok, Cyklická inventúra, Postup riešenia neštandardných stavov. Objednávka sa rozpadá na návozy, skladník si volí zo skupiny za sebou nasledujúcich návozov podľa milk run okruhov a postupného času návozu materiálu k linkám a vytvára tak návozový Obr. Ukážka návozového listu

Kľúčovým predpokladom pre udržanie čistoty a poriadku v skladoch, na vychystávacej ploche a v sklzoch, je nevyhnutné „vytvoriť“ základy založené na 5S v logistike, štandardizácii logistických činností a vizualizácii. 5. krok: Optimalizácia práce v skladoch, rozdelenie činností: s touto zmenou organizácie logistiky súvisí i prerozdelenie úloh pracovníkov logistiky, presné definovanie činností, kto a kedy bude čo vykonávať, vrátane časového ohodnotenia. Podľa metodiky MaxiMOST, je možné vytvoriť jednoduchý model, ktorý stanovuje potrebu manipulantov, vykonávajúcich návoz položiek na montážne linky. Dôležitú úlohu zohráva samozrejme zaškolenie pracovníkov. Prečo majú robiť niečo inak ako doteraz, čo to prinesie, čo sa od nich očakáva a pod.

28

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


list. Vstupné údaje pre objednávku sú štruktúra pre značenia, závod, hala, linka, pracovisko, štruktúra produktových rád a finálov, informácie o výrobnom takte linky a rozpad kusovníka finálov.

Obr. Ukážka objednávkového listu

Proces objednávania prebieha nasledovne: zadávanie objednávky (objednanie materiálu), objednanie vratných obalov, generovanie návozového listu, vychystávanie materiálu podľa návozového listu, návoz materiálu do sklzu určenými pracovníkmi v určených hodinách. Hovorí J. Račková: „Došlo ke změně definice odpovědnosti za navážení nakupovaných dílů dle adresných měřitelných parametrů a s osobní zodpovědností jednotlivých skladníků a manipulantů. Každá transakce má ID pracovníka. Společně s firmou IPA Slovakia jsme vytvořili software pro elektronické objednávky, který zdrojová data filtruje z našeho MPR systému a dle nastavených parametrů určuje odpovědnosti skladníků externí logistické firmy a výrobních pracovníků při objednávání a dodávání nakupovaných dílů k výrobním linkám. Výrobní materiál je dodáván logistikou přímo do skluzů u linek (s vizuálním označením) v 2,5 hodinových navážecích intervalech na principu milk run s možností vrácení nepotřebného materiálu zpět do skladu při změně výrobního sortimentu.“

Na záver prínosy hodnotí J. Račková:

Obr. Ukážka sledovania stavu materiálu na sklade a linke

„Po zavedení elektronického způsobu objednávání nakupovaných dílů lze přínosy shrnout do dvou bodů: •

„Ve výrobě se uvolnily výrobní prostory, zrušila se manipulace nakupovaných dílů do výrobních skluzů výrobními pracovníky, změnilo se řízení výrobní kooperace mezi výrobními závody společnosti Visteon-Autopalu, zjednodušil a zrychlil se způsob objednávání nakupovaných dílů pro vedoucí pracovních týmů, standardizoval se formulář objednávkového listu pro všechny haly a linky, bylo možno definovat rozhraní odpovědností jednotlivých oddělení (výroba – sklad – vstupní kontrola ) s univerzálním řešením nestandardních stavů. Elektronické objednávky lze vytvořit v předstihu 2 a více hodin (i směn) před požadovaných datem výroby, lze měřitelně kontrolovat odpovědné pracovníky za objednávání nakupovaných dílů dle jednotlivých směn.“

„Ve skladě se standardizovala a optimalizovala činnost skladníků externí logistické firmy. I když přibyla manipulace, eliminovaly se mimořádné výdeje nakupovaných dílů ze skladu. Skladníci mají jednoznačná pravidla pro vychystávání a navážení materiálů, FIFO je řízeno systémově, pro cyklické inventury výrobního materiálu je možno přesně stanovit kolik jednotlivých materiálů v daném časovém úseku bylo vyskladněno na jednotlivé haly a linky, snížil se počet vysokozdvižných vozíků pro manipulaci s materiálem, který je nyní dodáván v milk runech elektrickým vláčkem.“

Vyčíslení přínosů: o o o o o

Úspora plochy ve výrobě – 4,33 m2/linku Úspora VZV Úspora výrobních manipulantů – 30% / linku Zkvalitnění systému FIFO Identifikace jednoznačné odpovědnosti za případné chyby.“

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

29


Ing. Ľudovít Boledovič, Fraunhofer IPA Slovakia Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD., Fraunhofer IPA Slovakia

Hľadanie inšpirácií počas študijnej cesty European Study Tour 2010 Pre všetky firmy je dôležité udržať a zlepšiť svoju pozíciu na trhu. Kľúčom úspechu nie sú len technológie využívané vo firmách, ale aj miera organizovanosti práce a riadenia procesov. Každý rok IPA Slovakia organizuje pre pracovníkov partnerských firiem študijné cesty, kde si môžu overiť v čom je ich firma lepšia oproti iným špičkovým firmám a v čom má potenciály na zlepšenie. Je to samozrejme veľká príležitosť pre priamu výmenu skúseností a to priamo v prevádzkach a na pracoviskách. Je to možnosť preniknúť priamo k detailom procesov a získať veľa nových inšpirácií, ktoré môžu využiť vo svojej práci. Samozrejme je s tým spojené aj spoznanie iných kultúr regiónov a krajín, ktoré navštívia.

svetových lídrov vo výrobe malých úžitkových stavebných strojov / vozidiel. Zlepšovanie procesov vykonávajú skutočne v procese – priamo na pracovisku. Metódy pre zlepšovanie majú priamo zabudované do tímových tabúľ, ktoré sa stávajú nástrojom pre zlepšovanie a pracovníci ho denno-denne využívajú. Zlepšovanie je tu skutočné. Vo výrobe využívajú ťahový systém KANBAN pre riadenie zásob, supermarkety, vizuálne štandardy pre riadenie procesov a v údržbe implementovali TPM. Obr. 1 a 2. Vizuálne štandardy vo firme Bobcat

Tento rok sme s kolegami z firmy BONATRANS GROUP, a.s. v rámci European Study Tour navštívili firmy v Českej republike a v Nemecku. Zamerali sme sa na firmy z oblasti automotive, strojárstva, zdravotníckej výroby a výskumu. Navštívili sme spoločnosti: Continental Automotive Systems Czech Republic, s.r.o., IFE-CR, a.s., Bobcat CZ, a.s., Mercedes-Benz, Fraunhofer IPA Stuttgart. Všetky exkurzie boli dobre pripravené, je ťažko povedať, ktorá bola najzaujímavejšia. V Continental Automotive Systems vo Frenštáte pod Radhoštěm sme sa inšpirovali zavedením celého výrobného systému, ktorý využíva širokú paletu prvkov štíhlosti – TPM, 5S, Poka Yoke, kanban, výrobné bunky, LCIA – nízkonákladová automatizácia, Milkrun, princíp supermarketu, mapovanie toku hodnôt a ďalšie. Avšak v tejto firme nás zaujala predovšetkým funkčná tímová práca, ktorú budujú už niekoľko rokov a je dôležitým faktorom determinujúcim prístup pracovníkov k plneniu pracovných cieľov a aktívnemu zlepšovaniu procesov. Z Frenštátu sme sa presunuli do Brna, kde bola pripravená prehliadka firmy IFE-CR. Firma je jedným z najväčších výrobcov dverných systémov pre koľajové vozidlá a nástupných pomôcok. V tejto dobe tam zavádzajú KPS – Knorr Production System. Zaujímavá je podpora systému operačných štandardov v elektronickej forme. Funguje v troch okruhoch: • • •

vytváranie pracovných inštrukcií, distribúcia pracovných inštrukcií priamo na pracovisko v elektronickej forme, kontrola vykonávania práce.

Pracovník priamo na pracovisku pracuje podľa pracovnej inštrukcie, ktorá je na monitore. Tu je vykonávaná aj kontrola práce. V systéme sú nahrané aj vizuálne štandardy kvality pre každé pracovisko a produkt. V oblasti zlepšovania procesov bola výnimočná návšteva firmy Bobcat v Klášterci neďaleko Prahy. Firma je jedným zo

30

Pri návšteve firmy LINET v Slanom sme videli tréningové centrum, ktoré slúži na praktické vzdelávanie pracovníkov v oblasti priemyslového inžinierstva. Po tejto návšteve nás čakala ďalšia svetová firma MERCEDES BENZ v Stuttgarte. Všetci sme sa tešili na motoráreň a na múzeum najstaršej automobilky na svete. Škoda, že všade v závode viseli tabule s preškrtnutým foto-

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Obr. 3 a 4. Múzeum MERCEDES BENZ v Mníchove

Obr. 5. Inštitút Fraunhofer IPA Stuttgart sa zameriava na výskum a vývoj pre výrobné inžinierstvo a automatizáciu

Obr. 6. Stánok spoločnosti Bonatrans na výstave InnoTrans 2010 Berlin

aparátom a nemohli sme fotiť. Prehliadka bola veľmi zaujímavá. Prešli sme výrobu benzínových motorov pre triedu B – plnoautomatizovaná, robotizovaná výroba, diagnostika kompletnosti motora pomocou vopred naskenovaných obrazcov, implementácia princípov Poka Yoke (fyzické riešenia zabezpečujúce vykonanie procesu len správnym spôsobom). Tešili sme sa aj na nové múzeum MERCEDES BENZ, ktoré pútalo pozornosť špičkovou modernou architektúrou. Vnútri sa nachádzajú autá od prvého až po najmodernejšie vozy MERCEDES BENZ – športové autá, limuzíny, prototypy budúcnosti. Neuveriteľný bol pohľad na auto, ktoré malo obsah motora 44 litrov, maximálnu rýchlosť 600 km/h a na tabuľke bol rok výroby 1939!!!

Obr. 7. Účastníci European Study Tour 2010 na výstave v Berlíne

MERCEDES nebola v Nemecku posledná zastávka, čakal nás jeden z najväčších inštitútov Fraunhofer-Gesellschaft, Fraunhofer IPA Stuttgart. Inštitút sa zameriava na výskum a vývoj pre výrobné inžinierstvo a automatizáciu. Zamestnáva viac ako 200 vedcov a výskumníkov. Fraunhofer IPA Stuttgart úzko spolupracuje na vývoji robotov s najväčšími a najvýznamnejšími výrobcami robotov ako napríklad KUKA. Zameranie nie je len na priemyselné roboty. Inštitút sa spolu so svojimi partnermi pozerá do budúcnosti. Projekty sa venujú aj starnutiu populácie a budúceho problému starostlivosti o starých ľudí pomocou robotov. Posledná zastávka bola hlavné mesto Nemecka, Berlín. Zastavili sme sa pri Brandenburgskej bráne a pri nemeckom parlamente – Bundestag. Náš hlavný cieľ bol výstava InnoTrans 2010 Berlin. Spoločnosť BONATRANS tam prezentovala jeden z najzaujímavejších stánkov v oblasti výroby dvojkolies pre železničné dopravné prostriedky.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Na výstave, ktorá je v oblasti železničnej dopravy najväčšou a najvýznamnejšou na svete sme strávili ešte niekoľko hodín, videli sme tie najlepšie lokomotívy a železničné súpravy a po týždni strávenom vo firmách a tisícoch najazdených kilometroch sme sa tešili domov. Bol to krásny a poučný týždeň.

31


Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Nový svet firiem a manažmentu USA Study Tour 2010 World Business Forum Okolo 5000 manažérov a podnikateľov sa v októbri stretlo na World Business Forum v Radio City Music Hall v New Yorku s osobnosťami ako Jack Welch, Jim Collins, Joseph Stiglitz, Al Gore, Charlen Li, Renée Mauborgne, Martin Lindstrom, James Cameron, Steve Levitt Carlos Brito, Vijay Covindarajan, Nando Parrado a ďalší. Spoločná téma všetkých diskusií by sa dala vyjadriť slovami – nový svet firiem a manažmentu. Autor viacerých bestsellerov, Jim Collins, hovoril veľmi emotívne o tom, že by si manažéri nemali pliesť moc s leadershipom. Viesť ľudí je možné len vtedy, ak im dáme slobodu, keď nás nasledujú aj napriek tomu, že nemusia. Jim Collins ukazoval päť fáz ako sa mnohé firmy z úspechu prepracovali k neúspechu. Úspech je krehký a neúspech je často veľmi rýchly. Nový svet podnikania sa dá označiť aj slovami permanentná nestabilita. Komu bude ľúto, ak vaša firma zmizne zo sveta?“, položil provokačnú otázku Jim Collins. Večer sme sedeli v reštaurácii s profesorom Fordham Univerzity, najcitovanejším českým ekonómom, Milanom Zeleným a hovorili sme o 4E, ktoré sú základom úspešného podnikania: •

• • •

Efficiency – Robiť veci správne. Ako čo najúčinnejšie, najproduktívnejšie vytvoriť výrobok alebo službu? Otázka AKO? Effectiveness – Robiť správne veci správne. Čo sú správne výrobky a služby? Otázka ČO? Explicability – PREČO to vlastne robíme? Aký to má zmysel? Komu to pomáha? Ethics – etické podnikanie, ktoré nikoho nepoškodzuje.

v nich viac slobody, inovácie však nie sú patenty, vynálezy a kreatívne nápady, ale ich premena na úspešný biznis. Hovorilo sa o novej ekonomickej mape sveta a nikto nespomínal Európsku úniu. Šéf SAP Bill McDermott hovoril o mobilných telefónoch, ktoré nahrádzajú počítače a zásadne zmenia systémy riadenia podnikov. Autor knihy Buy-ology a výskumov v oblasti neuro-marketingu, Martin Lindstrom ukazoval príklady nových trendov v marketingu a budovaní značiek a vysvetľoval, ako svetové marketingové spoločnosti pracujú s podvedomím zákazníkov. Hovoril aj o tom, že značka a jej image sa dnes dostáva do rúk spotrebiteľov, ktorých sila v sociálnych sieťach a blogerských skupinách rastie. Silu sociálnych sietí zdôrazňovala aj Charlen Li na príklade „firemných facebookov“, ale aj globálnych sociálnych sietí. Veľmi emotívne vystúpenie mal Nando Parrado, ktorý prežil letecké nešťastie v Andách a po 72 dňoch bol zachránený. Po tomto nešťastí sa naučil žiť svoj život v každej chvíli. Jeho príbeh je tiež ukážka toho, že stratégia nie je to, čo hovorím a plánujem, ale to, čo denne robím a ako reagujem na vzniknutú situáciu. Rozprávanie ukončil vetou, že možno má radšej drahé reštaurácie, autá ako väčšina ľudí v hľadisku, no uvedomuje si úlohu rodiny a priateľov v živote, ktorým venuje veľa času. Nie je možné komentovať všetky vystúpenia, ale veľmi často sa v nich vyskytovali slová – kreativita, inovácie, podnikanie, pokora, dôvera, transparentnosť. Obr. 1. Okolo 5000 manažérov a podnikateľov sa v októbri stretlo na World Business Forum v New Yorku.

Joseph Stiglitz hovoril o vysokej nezamestnanosti ako novom normále, o tom, že budeme musieť robiť viac za menej i o tom, že štát nevie podnikať a tak nie je dobré dávať mu túto možnosť. Renée Mauborgne nesklamala a veľmi logicky na príklade charitatívnej organizácie vysvetľovala, prečo sú lepšie modré oceány, ako boj v červenom mori hyperkonkurencie. Opustite benchmarking, kopírovanie a nezmyselné konkurenčné boje, vytvorte si svoj modrý oceán, hľadajte odlišnosť a výnimočnosť, vytvorte svoj vlastný priestor na trhu s vlastnými pravidlami. Dve otázky, ktoré nám položila, boli elektrizujúce: 1. Na čom pracuješ? Koľko času venuješ svetu produktivity a koľko svetu kreativity a inovácií? 2. Na čom závisí budúcnosť tvojej firmy? Toto nie je cyklická kríza, ale transformácia, štrukturálna zmena celého biznisu – firmy budú potrebovať viac kreativity a ľudia

32

USA Study Tour Po množstve impulzov z World Business Forum sme navštívili niekoľko firiem v rôznych lokalitách. Spoločnosti Vidyo a Google v New Yorku, spoločnosť Toyota v Lexingtone a spoločnosti Norma Group a Ford v Detroite.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Obr. 2. Vidyo prináša možnosť efektívnejšej práce v zdravotníctve využitím technológie umožňujúcej vysokokvalitný prenos

Obr. 3. Účastníci USA Study Tour na recepcii spoločnosti Google v New Yorku

Newyorské firmy na mňa zapôsobili úplne novým systémom organizácie práce, v ktorom majú ľudia obrovskú slobodu a priestor pre kreativitu a práve preto dosahujú nadpriemerné výsledky. Boli to firmy, ktoré zamestnávajú podnikateľov a inovátorov a sú schopné veľmi rýchlo objavovať nové príležitosti na trhu a prichádzať s inováciami.

Obr. 4. Pokiaľ v danom mesiaci splní tím cieľ jedného z kľúčových identifikátorov výkonnosti, dostáva medailu. Tie sú umiestnené na tímovej tabuli vo výrobe.

Pobočka Google v New Yorku je druhá najväčšia na svete, má cca 2000 zamestnancov. Google je známy plochou a širokou organizačnou štruktúrou. Na 100 pracovníkov pripadá jedna sekretárka a na všetky činnosti sa snažia 100 % využívať PC a email. Projekty definujú celoročne na úrovni celej spoločnosti Google. Obsah a zameranie definuje TOP manažment a zhodnotenie stavu projektov prebieha štvrťročne. Pri plnení cieľov majú pracovníci vysoký stupeň osobnej pracovnej slobody a tvorivosti pri práci. Tvorivosť a kreativita je podporená rôznymi prvkami, napr. izbou tvorivosti pre inžinierov, kde vytvárajú obrazy, budovy z lega a pod., na chodbách visia tabule ideí s námetmi ľudí s výhľadom budúcich obchodných možností. Každý pracovník môže približne 20 % času venovať svojim vlastným nápadom a produktom. Takýto prístup si však vyžaduje vysoký stupeň lojálnosti a dôvery oboch strán. Toyota v Kentucky patrí k najproduktívnejším automobilovým závodom na svete a celú ságu kníh o nej napísal Jeff Liker (Toyota Way). Návštevníci z celého sveta sem prichádzajú, aby sa pozreli ako fungujú časom overené skúsenosti Toyoty s dômyselnosťou pracovníkov z Kentucky. Jednoduchosť a vizuálne riadenie, prepracovaný systém, každodenné kaizen aktivity, nadpriemerne vzdelaní pracovníci. Výsledkom je 500 000 vozidiel vyrobených počas roka. To je približne 2 000 vozidiel každý deň. Podobnú skúsenosť sme zažili vo firme Norma Group, kde ľudia denne zlepšujú svoje procesy, optimalizujú linky a bojujú tak o svoju prácu a pracovné miesta, ktoré sa masívne presúvajú z USA do Číny alebo Mexika. Počas návštevy sme sa zúčastnili rannej porady výroby s výrobným riaditeľom a workshopu WCCIP (World Class Continuous Improvement Process). Vo výrobe nás sprevádzal aj prezident spoločnosti, ktorý ovládal detaily každého procesu. Z firmy Ford ide rešpekt. Nie je to iba história Henry Forda, ktorý začínal na začiatku 20. storočia s Edisonom alebo úchvatné múzeum, kde je vidieť, ako vo svojej histórii dokázali Američania premieňať nové objavy a vynálezy na biznis. Ford dosahuje v poslednom období výborné výsledky a investuje veľké prostriedky do svojej budúcnosti, ktorú definoval ako fabriku v súlade so životným prostredím.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Obr. 5. Návštevnícke centrum ponúka výhľad na závod Ford Rouge a na najväčšie „živé“ strechy na svete

Pobyt v USA splnil svoj cieľ. Priniesol nám veľa nových podnetov pre rozvoj podnikov a inovácií. Pripravujeme seminár, v ktorom predstavíme podrobnejšie jednotlivé spoločnosti a ich prístup k vedeniu podnikov a implementácii metód štíhlej výroby. V roku 2011 pripravujeme aj nové študijné cesty v Európe a Amerike, ktorých cieľom je priame spoznávanie firiem, výmena skúseností s odborníkmi a spoznávanie kultúry navštívených krajín.

33


Ing. Ivana Tvrdovská, PhD. Tvrdovski s.r.o.

Ivana Tvrdovská: Pomáha nájsť ľuďom stratenú identitu Ing. Ivana Tvrdovská, PhD. začína spolu s manželom podnikať v oblasti cukrárstva, uvažuje nad spracovávaním ovocia, tak aby zákazníkom mohla ponúkať klasické zákusky pravých chutí bez umelých prísad. Doktorandské štúdium ukončila na Žilinskej univerzite, pracovala ako vysokoškolský pedagóg, manažér kvality a teraz si urobila cukrárske skúšky a zacvičuje pracovníčky v pečení. V rozhovore opisuje, v čom vidí zmysel podnikania, prečo sa rozhodla prihlásiť na Podnikateľskú univerzitu a prezrádza aj svoje plány do budúcnosti.

Obr. 1. Vo firme zavádzajú procesné riadenie, aby sa neskôr vyhli problémom

Si inžinierka a PhD. a mohla si v pokoji sedieť niekde na katedre univerzity, písať články a učiť študentov. Namiesto toho si sa dala na podnikanie a musíš zháňať peniaze, s manželom opravuješ prenajatú budovu, sama si si musela dorobiť cukrárske skúšky, dnes zacvičuješ ženy v pečení, organizuješ prácu, vybavuješ certifikáty a povolenia. Neľutuješ svoje rozhodnutie stať sa podnikateľkou? Istý čas som učila na univerzite študentov. Bol to čas, ktorý mi ukázal, že ak chcem niekoho niečo naučiť, musím to sama prežiť. Učiť sa dá aj tak, že si niečo prečítam a podám to študentom. No odovzdať prežitú skúsenosť je omnoho zodpovednejší a zmysluplnejší postoj voči ľuďom, aj preto sme sa s manželom rozhodli ísť vlastnou cestou podnikania. Začíname a nevieme ako to všetko dopadne. No keby sme tomu neverili, asi by sme sa do podnikania nikdy nepustili. Je málo priestoru opísať všetky okolnosti, ktoré nás viedli k jednoznačnému rozhodnutiu začať podnikať, ale myslím si, a nasvedčujú tomu rôzne situácie, že to bolo dobré rozhodnutie. Ja verím, že toto je naším životným poslaním. A ak odhalíme to, na čo sme v živote predurčení a robíme to, je to viac ako dobré. Prihlásila si sa na našu Podnikateľskú univerzitu. Použila si už niečo v praxi z toho, čo si sa naučila? Možno tým, čo poviem, budem vyzerať ako zaplatená reklama na váš projekt Podnikateľskej univerzity. Podozreniam sa asi nevyhnem..., ale ja som sa už viackrát pri mnohých ľuďoch vyjadrila, že ak pre nikoho iného, tak jednoznačne minimálne pre mňa ste tento projekt spustili. Každý lektor pristupuje k výučbe osobitým spôsobom, venuje sa špecifickej oblasti a zároveň vie poňať túto špecifickosť koncepčne v celom rozmere fungovania firmy. Neučíme sa len teórie, aj keď sú dôležitou súčasťou pochopenia detailov, skôr ponímame veci v širšom rozmere. Kolegovia, spolužiaci sú z úplne odlišných odborov a predsa nevidíme rozdiely čo do teórie a praxe riadenia firmy. Podnikateľská univerzita „beží“ krátky čas, ale pomohla mi napríklad v pochopení budovania obchodnej značky, snažili sme sa naučiť pochopiť procesné riadenie v tom pravom význame slova. Už to zavádzame vo firme pri nábehu výroby, aby sme sa neskôr vyhli problémom, ktoré má každá firma, keď prechádza procesom rastu.

34

Čo Ťa ženie dopredu? V čom vidíš zmysel svojho podnikania? Nechcem moralizovať, ale mám pocit, že mnoho obyčajných, ale spravodlivých a zodpovedných ľudí klesá na duchu. Nejaký čas som bývala v meste a uvedomila som si, že mesto je pre mnohých ľudí len priestor na prácu a na spanie. Skutočne pravý život sa žije na vidieku. Človek je veľmi úzko spojený s prírodou a keď sa pozrieme na naše cesty, vidíme, že predvíkendové sťahovanie z miest na vidiek to potvrdzuje. A práve pre tieto dôvody sme sa aj my presťahovali do drevenice na vidiek. A tam sa mi otvorili oči. Na každom kroku stretávam vnútorne veľmi krásne ženy, matky mnohopočetných rodín, ktoré majú deväť, šesť, päť či menej detí. A práve z dôvodu niekoľkoročného plnenia si materských povinností zostali už pri dorastajúcich deťoch bez práce. A každý mesiac chodia s pocitom viny hlásiť úradníkovi, že sa im opäť nepodarilo zamestnať. A klesajú na duchu, získavajú pocit zbytočnosti a menejcennosti, nízkeho sebavedomia. A tieto ich „stavy“ prenášajú na vlastné deti, ktoré tiež prestávajú veriť v „zázraky“ a na Slovensku vyrastajú ľudia s podpriemerným sebavedomím, zahriaknutí, ktorí hľadajú úniky v rôznych neduhoch alebo prinajlepšom stratili chuť bojovať o vlastnú dôstojnosť. A práve toto ma ženie dopredu. Pomáhať nájsť ľuďom stratenú identitu. Možno tento môj prístup hraničí až s „charitou“, čo počúvam často ako výčitku vo vzťahu k podnikaniu, na ktoré som sa dala, ale ja verím, že práve cez prácu a užitočnosť, ktorá prichádza cez podaný výkon v práci, ľudia nadobúdajú sebavedomie. A ak získajú to, čo stratili, resp. ani nenadobudli, budú v zamestnaní vedieť vrátiť všetko späť aj s úrokmi... poctivým prístupom k práci, zodpovednosťou, výkonnosťou a dôstojnými vzťahmi medzi sebou navzájom.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Elán, nadšenie a snaha robiť dobré veci sú dôležité. Svet podnikania je však neúprosný a firmy, ktoré neprichádzajú s výnimočnými výrobkami a službami postupne vyradí zo súťaže. V čom je tvoj podnikateľský model odlišný, čo sú hlavné hodnoty, ktoré ponúkaš pre Tvojich zákazníkov? Ja si myslím, že to platí opačne. Teraz myslím na výnimočné výrobky a služby. Firmy sa snažia vymýšľať rôzne výnimočnosti a nadštandardy a chcú na nich zarábať, ale zabúdajú na pravú podstatu. Rôzne firmy pôsobiace v cukrárenskom obore vymýšľajú kadejaké náhrady chutí, esencie, prísady, rýchlošľahacie prípravky, ktoré zabezpečujú trvanlivosť skoro nekonečnú a zvyšujú produktivitu práce. Taktiež týmto prístupom dosahujú nekonzumovateľnosť „vymyslených“ umelých potravín, lebo sú bez chuti. Mnohokrát sa pýtam samej seba, či som niečím výnimočná v produkcii, keď vyrábam výrobky pravých chutí, bez umelých náhrad, s maslom, vajíčkami, čokoládou, rumom, živočíšnou šľahačkou, či vlašskými orechmi, ktoré k cukrovinkám neodmysliteľne patria? Je to nadštandardná služba, keď ponúknem zákazníka koláčom, aby si vopred ochutnal to, čo si ide kúpiť? Veď takýto prístup k výrobe, či zákazníkovi, je normálny, ničím výnimočný, neprefíkaný, a o to nám ide. Snažíme sa aj urobiť to, čo rozprávame, deklarujeme a píšeme. Toto ani nie je o podnikaní, či obchode. Tu ide o skutočné hodnoty, ktoré by sme mali dodržiavať, aby sme si navzájom poskytovali „obyčajný štandard“. Aby sme sa neklamali, neupodozrievali, aby sme normálne žili, v dôvere jeden voči druhému. V súčasnosti chápaná výnimočnosť pod rôznymi nálepkami „bio“, „eko“ a iné, je len honosne nazvaná normálna, poctivá a zodpovedná robota voči ľuďom, voči prírode a voči sebe samým. A to by som svojim zákazníkom chcela ponúknuť. Obyčajnú, poctivú robotu poctivých ľudí, ktorí keď niečo povedia, tak to aj urobia presne tak, ako sa má, bez zbytočných rečí a smiešnych marketingových ťahov. Máš dve malé deti a manžela. Niektorí manželia (napríklad ja) zamestnajú manželku ešte viac ako deti. Ako sa dá prepojiť podnikanie s rodinným životom? My s manželom sme si niekedy dávno povedali (to sme ešte o podnikaní vôbec neuvažovali), že pri všetkých našich životných rozhodnutiach bude najdôležitejšia podmienka to, aby sme boli čo najviac spolu ako rodina. My sme na sebe tak trochu závislí, či už ako manželia, alebo rodičia. Preto skoro všade, kde sa dá, chodíme spolu. Veľmi nám to pomáha a verím, že nám to ešte dlho vydrží. Keď sme už „narábali“ s myšlienkou na podnikanie, chceli sme, aby netrpeli deti našou neprítomnosťou. Celý čas, odkedy to celé začalo, sa pri deťoch striedame. Keď je vo firme manžel, som doma ja a opačne. Sú aj výnimočné situácie, keď potrebujeme na pomoc babičky, ale snažíme sa ich zaťažovať len výnimočne. Nehovorím, že to nevyčerpáva viac, ako keby sme to riešili škôlkami či opatrovateľkami, ale veríme, že sa nám to raz vráti v milujúcich deťoch a krásnej rodine. To isté platí vo vzťahu k nášmu zdraviu a okoliu. Keď sa pristihneme, že sme veľmi vyčerpaní, zodpovedne sa to snažíme riešiť. Zdravie a priatelia sú veľkým darom. Nemožno pracovať do vyhorenia, lebo trpíme my sami, naša rodina, priatelia, ktorí sú pre nás taktiež veľkým zdrojom pre povzbudenie do každodenného života. Za čo im, skutočne, patrí veľká vďaka. O Slovákoch sa hovorí, že nemajú tradíciu v podnikaní, že sa uspokoja s priemernosťou. Ako vnímaš komunitné podnikanie na dedinách, šance dať ľuďom prácu a šancu objaviť svoj talent,

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Obr. 2. Ivana Tvrdovská so svojim cukrárskym tímom

prepájať ich navzájom. Zdá sa, že prichádza ťažká doba ekonomických problémov a vysokej nezamestnanosti. Nepomôžu nám žiadni zahraniční investori, ani politici alebo úradníci. Čo považuješ za dôležité, aby aj ľudia na odľahlejších dedinách mohli mať prácu a dôstojný život? Najdôležitejší je vlastný príklad. Nedávno som v práci rozprávala, že máme s manželom taký sen, že by sme chceli chovať nejaký dobytok, zajace, včely. A oni mi skutočne nechceli uveriť. Že či som sa na tej vysokej škole zbláznila? Že to by odo mňa nečakali... pani inžinierka a dobytok. Nehovorím, že to boli plány z raného detstva, na tieto úvahy sme museli dozrieť. Ako manželia, rodičia, ľudia. Uvedomili sme si, že deti majú veľmi blízko k prírode, zvieratkám, dvoru, vode. Že toto nám dáva zmysel bytia, skutočnú zodpovednosť, keď nemôžete zabudnúť dať žrádlo andulke, lebo vám zdochne. Tam vštepujeme deťom, i sebe základné zákony a princípy bytia a žitia. A ľudia nikdy neuveria navoňanej fiflene len pre jej dva tituly. Ľudia potrebujú príklad a istotu, že môžu veriť vypovedanému slovu, že ich nesklamete. Môžete sa zmýliť, ale musíte si to vedieť aj priznať. Dedina je rajom pre podnikanie. Ušetríte peniaze na výberové konania pre personálne agentúry, či právnikov. Veď vidíte susede do dvora, aké má deti, aké majú vzťahy, čo od nej môžete čakať v práci. Minimálna anonymita, jednoznačné vzťahy. Ľudia zamestnaní na dedine neutrácajú peniaze na dopravu za prácou, nestrácajú čas na presun. Stačí päť minút na bicykli. Práca v mieste bydliska poskytuje komfort rodinám s detičkami. Ak nastane nejaký problém, mamička promptne môže odbehnúť, deti povarujú aj susedy, deti majú istotu, že sú rodičia nablízku. Na dedine je mnoho umelcov, ktorí sú ako jednotlivci stratení vo veľkom svete. Ak sa zoskupia, synergický efekt nenechá na seba dlho čakať. A každá dedina môže byť výnimočná v niečom špecifickom. Jedna vo výrobe korbáčikov, jedna v agrochovoch, iná vo výrobe cukroviniek, ďalšia vo výrobe piva. Dediny si môžu navzájom pomáhať, podporovať sa, vytvárať spolky, podporovať regionálny turizmus. Ale to chce poctivých ľudí, poctivé vzory, lásku k prírode a darom z neba, pokorných ľudí z vlastných radov, minimalizáciu korupcie na miestnej úrovni. A znova, ako ináč, ak nie vlastným príkladom a od úplnej nuly. Do budúcna plánujeme vytvoriť prostredie pre mladé talenty z miestnej komunity. Najmä deti, ktoré majú vzťah k maľovaniu, kresleniu, modelovaniu, rezbárstvu. Práve tieto talenty môžu vymeniť v budúcnosti svoje mamičky v cukrárskej firme, kde sa kladie veľký dôraz na umelecké prevedenie a dizajn. A deti, ktoré zažili krásne detstvo na dedine, sa po štúdiách určite radi vrátia späť do svojho rodiska.

35


Obr. 3. a 4. Ukážka výrobkov Tvrdovski s.r.o.

poctivými ľuďmi, ktorí poctivo konajú, aby táto sieť vytlačila a pohltila nepoctivých a necharakterných. Si veriaca žena, podnikateľka. Stretávam sa s dvoma protichodnými názormi – jeden hovorí, že stačí viera a dobré veci sa organizujú „samé“, druhý názor hovorí, že do biznisu viera a duchovno nepatrí, že je to aréna tvrdých a často aj neférových bojov. Ako to vidíš Ty? Naša spoločnosť uznáva, preferuje a riadi sa nasledovnými hodnotami; kresťanské hodnoty a profesionalita. To všetko vo vzťahu voči zákazníkom, zamestnancom, dodávateľom, konkurencii a spoločnosti. Z nášho ponímania však dodržiavanie kresťanských hodnôt nie je len nasladlé pobožné správanie. Kresťanské hodnoty podľa desatora sú aj „nepokradneš“, „nezabiješ“...“nepožiadaš majetku“... atď. Ak človek uznáva vyššiu autoritu ako je len iný človek, znamená, že sa zodpovedá tejto autorite v každom čase a priestore. Človek človeku môže rôzne veci zatajiť, oklamať ho, okradnúť ho, ale vyššia autorita sa oklamať nedá. Ak mňa zamestnanci okradnú možno im na to nikdy neprídem, ale ktosi iný – boh to vidí, a ak v neho veria, tam sa musia zodpovedať, tak isto ako sa mu musím zodpovedať ja sama. A tak sme si navzájom ako ľudia rovní. Ja nie som nič viac ako moji podriadení a navzájom si môžeme pomáhať. Ku kresťanským hodnotám však pridávam aj profesionalitu. Profesionalitu chápeme tak, že aj keď sme si pred Bohom rovní, v práci musíme zachovávať stanovený poriadok, dodržiavať štandardy, riadiť sa predpismi, byť dôslední, trpezliví. Tam platí podriadenosť a nadriadenosť, pre zachovanie poriadku a riadneho pracovného prostredia. Pre nič iné, pre žiadne úchylné správanie sa nevyzretých šéfov, či nedôstojné narábanie s ľuďmi. Kresťanské hodnoty a profesionalita – jedno nevylučuje druhé, práve naopak. Jedno bez druhého nemôže existovať. Blížia sa Vianoce a máš asi veľa objednávok. Čo bude po Vianociach, aké máš plány na budúci rok?

Ja dostávam často otázku, či sa dá podnikať eticky a odpovedám protiotázkou, či sa dá podnikať neeticky. Problém je však často v tom, že poctiví podnikatelia sú znevýhodnení voči nepoctivým. Robí Ti to niekedy starosti a ako to riešiš? Nie je nič slobodnejšie, ako zaspávať a vstávať s čistým svedomím. Sú to priam banality, ale tak veľmi človeku pomáhajú žiť čistý život. Možno vo veľkom biznise je to iné. Poviem, ale priam primitívny príklad z nášho, zatiaľ, „maličkého biznisu“, ktorý ukazuje, aké je dôležité konať poctivo. Stane sa v potravinárstve, že nejaká surovina padne na zem a znehodnotí sa. Niekto by ju hodil naspäť medzi čisté suroviny a spotreboval vo výrobe (veď to zákazník nevidí), iný, zodpovedný, ju oddelí medzi znehodnotený odpad. Etický prístup v malom znamená, že si uvedomím do najhlbšej podstaty dôležitosť svojho konania i v tak primitívnej veci. A to len preto, že ani ja by som nechcela zjesť znehodnotený koláč, tak isto ako môj zákazník. Mojou zodpovednosťou je to preniesť na vlastných zamestnancov. A oni to môžu preniesť do každodennej práce a vzniká reťazová reakcia rozmnožovania dobrých vecí. Zamestnanci vidia detaily môjho správania a práve detaily robia veľké veci. Ak v tej najväčšej zodpovednosti voči vlastným zákazníkom nehodíme špinavú surovinu späť medzi čisté, môžeme im urobiť väčší, či iný podraz? Môže firma, o ktorej sa „nesú“ dobré „reči“ oklamať napríklad dodávateľa? Chce to len sieť dobrých vzťahov medzi dodávateľmi, zákazníkmi, zamestnancami,

36

Asi to bolo Božie riadenie spúšťať firmu pred Vianocami, lebo o zákazky zatiaľ nie je núdza. Ide skôr o tradičné vianočné pečenie pre domácnosti alebo pre firmy. Z doterajších skúseností však vieme, že cukrovinky sa nemôžu propagovať od stola, či cez internet. Cukrovinky musíme ochutnávať. Cukrárske výrobky nikdy neslúžili na nasýtenie, ale boli, sú a budú pre pôžitok. Pôžitok z konzumácie sa znásobuje, ak sú príjemné všetky zmyslové vnemy a uskutočňujú sa v príjemnom prostredí. To už vedeli naši predkovia, keď viac ako storočie dozadu zriaďovali krásne, prepychovo vybavené cukrárne, kaviarne. Našim úmyslom je zachovať pre budúcnosť tieto princípy, aby sme mohli v krásnom prostredí podávať chutné a esteticky pripravené cukrárske výroby, ktoré potešia všetky zmysly človeka. Chceme oslovovať a vytvárať siete najmä so zákazníkmi, ktorí uveria našim výrobkom, že sú vysoko kvalitné a budú ich chcieť zaradiť do svojho sortimentu. Myslíme na skutočne poctivé reštaurácie, hotely, cukrárne, či kaviarne. Čo je však našou prioritou, vybudovať si vlastnú cukráreň „Pattisserie“, ktorá by bola úplne odlišná od tých súčasných, klasických cukrární. Chceme propagovať tzv. „umelecké cukrárstvo“, ktorého reprezentantom sú najmä veľkomestá ako Viedeň, či Budapešť, ktoré v minulosti dosť výrazne vplývali na cukrársku výrobu u nás. Tak nám Pán Boh pomáhaj. Rozhovor viedol Ján Košturiak

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Ing. Stanislav Bernard je spolumajiteľom a generálnym riaditeľom Rodinného pivovaru BERNARD. Pred 19 rokmi sa pustil do oživenia humpoleckého pivovaru, vybudovaného v 16. storočí. Netrvalo dlho a pivovar sa rýchlo stal známou prémiovou značkou s pôsobením v celej Českej republike. Dnes vyváža do viac ako 26 štátov celého sveta, od USA až po Austráliu. K odlíšeniu na českom pivnom trhu zvolil cestu výroby tradičného nepasterizovaného piva, vareného s remeselným umom z najlepších surovín. Rodinný pivovar BERNARD sa rozhodol čeliť kríze aktívne a priniesol na trh inováciu v podobe osviežujúceho nealkoholického nápoja BERNARD s čistou hlavou ŠVESTKA. Nápoj získal v tomto roku cenu za najinšpiratívnejší nápad projetku Krizi navzdory. Stanislav Bernard dokazuje, že úspešný podnikateľ má byť pripravený, férový a vie používať zdravý sedliacky rozum. Z médií majú ľudia možno pocit, že svet biznisu patrí veľkým a globálnym hráčom. Ja si však myslím, že budúcnosť majú skôr menšie, pružné, rýchle a inovatívne firmy ako globálne kolosy. Dokážu ponúknuť výnimočné výrobky a služby, ale dokážu aj získať a udržať výnimočné talenty. Aký je Tvoj názor na budúcnosť veľkých kolosov a menších hráčov? Myslím, že obojí je pravda. Pojem globalizace vznikl, protože se vše v dnešním světě propojuje, střední pohlcují malé, velcí pohlcují střední. Zastavím-li se u piva a v Evropě, příkladem jsou nadnárodní koncerny vyrábějící tzv. europiva. Tato piva jsou jistě kvalitní, ale chuťově položena středově a tím jsou nezajímavá. Současně s tímto nezadržitelným procesem se však objevují možnosti pro mikropivovary, malé a střední pivovary, které přicházejí s něčím zajímavým. S chuťovou zajímavostí, výraznou odlišností, s nápaditým designem či reklamou. V budoucnu tedy vedle sebe nejspíše budou existovat ti velcí, kteří své výrobky budou „tlačit“ především masivní reklamou a ti menší, kteří musí být kvalitní, chytří a jiní. Bez malých pružných inovátorů hledajících si na trhu své „modré oceány“ či alespoň rybníky by vývoj degeneroval. A ako sa darí Pivovaru Bernard v boji s europivami :) ? Pokud vezmeme v úvahu letošní čísla, je odhadovaný propad v prodeji českých pivovarů 12- 14 procent a od roku 2008 je to již cca 20 procent. Potom nás naše čísla, která jsou naštěstí veselejší, musí těšit. BERNARD od roku 2008 dodnes naopak vyrostl o 30 procent, ve srovnání s trhem jsme na tom v trendu o 50 procent lépe. Potvrzuje se tedy můj dlouholetý názor, že loajalita a zajímavá chuť v kombinaci s inovacemi a zajímavými nápady v obalech, designem, či reklamě se nakonec prosadí. Verím, že konkurenčný boj v oblasti nápojov nie je jednoduchý. Hovorí sa o tom, že niektorí výrobcovia dávajú veľké peniaze

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

reštauráciám za to, aby ponúkali ich nápoje. Dostať kvalitné výrobky do regálov supermarketov asi tiež nie je jednoduché. Ako sa vyrovnávaš s korupciou, klientelizmom a nepoctivými praktikami v podnikaní? Dlouho jsem to nesl velice těžce, ani dnes nesouhlasím s podobnými praktikami. Je to však realita a dnes to již beru jako existující zlo. My jsme se v pivovaru rozhodli, že podobné praktiky nejsou naším způsobem, jak budovat značku BERNARD. Proto upřednostňujeme kvalitní výrobek a servis, nabízíme silnou seriózní značku. Myslím, že BERNARD nemusí být v každé hospodě. Chceme být žádaným kořením na českém pivním trhu. Dnes ale již i v zahraničí. Vyvážíme více než do 26 států celého světa, od USA až po Austrálii. Největšími trhy jsou pro nás však Slovensko, následuje Rusko, Norsko či Velká Británie. Zajímavými trhy se rovněž jeví Polsko, Slovinsko, Pobaltí, Ukrajina či Gruzie.

Ing. Stanislav Bernard Rodinný pivovar Bernard, a. s.

Stanislav Bernard: Bez malých pružných inovátorov by vývoj degeneroval

Existujú rôzne „najlepšie praktiky“ a „desatorá, ktoré vedú k úspechu“, ktorých kopírovanie často vedie k tomu, že sa z firmy postupne začne vytrácať zdravý rozum. Mnohí podnikatelia začali podnikať v niečom, čo im dávalo zmysel, bavilo ich to a používali svoj vlastný mozog a pohľad na svet. Postupne firma rastie a začnú do nej prichádzať „profesionálni manažéri“ a „konzultanti“. Výsledkom je často „guláš najlepších praktík“, v ktorom sa prestane používať sedliacky rozum, začnú sa spisovať nezmysly, ľudia sa začnú vyhýbať riziku, pribúda alibizmus, byrokracia, formuláre, mítingy a ubúda skutočná akcia, čin, práca. Ako sa brániš vo svojej firme tomu, aby z nej nebol vytlačený zdravý rozum a aby kráčala svojou vlastnou cestou, hľadala svoj vlastný obraz a sústavu riadenia? Čo sú hlavné hodnoty a princípy fungovania Pivovaru Bernard? Již v otázce zazněla odpověď. Je nutné si zachovat selský rozum. Ale to samo o sobě by nestačilo. V době akcelerace pivovaru po roce 2001 začal nárůst výstav a s tím spojený příchod potřebných zaměstnanců. Jejich výběru je nutné věnovat klíčovou pozornost a obklopit se lidmi, kteří jsou nejenom pro své pozice dostatečně vzdělaní, ale jsou především schopni akce a loajální ke značce. I z toho důvodu věnujeme zároveň veliký prostor firemním hodnotám. Při jejich vzniku se do jejich tvorby zapojili všichni zaměstnanci. A na vztazích na pracovišti to bylo okamžitě znát. Dnes je cítit pozitivita a sounáležitost zaměstnanců, většina z nich se s firemními hodnotami sžila a berou je jako samozřejmost. A aby vymyšlené hodnoty nezevšedněly, čas od času uděláme nějakou soutěž, kde je hravou formou připomeneme. Navíc – my nepotlačujeme přirozený růst firmy, ale hlavním cílem je směřování ke kultovní značce piva, udržení jeho skvělé výrazné chuti, inovace a finanční stabilita firmy. Toto v kombinaci se silnou a zdravou firemní kulturou znamená, že nyní tyto problémy nemáme. Silná firemní kultura kombi-

37


novaná se schopnými a nadšenými lidmi na rozhodujících místech firmy je podle mne zároveň pojistkou i pro budoucnost. Srší z Teba optimizmus a energia. Cítiš sa niekedy unavený, znechutený alebo vyhorený? Čo je príčinou a čo Ťa posiľňuje a dáva Ti silu? Ako motivuješ seba a svojich spolupracovníkov k vyšším výkonom? Jednodušeji se mi odpovídá na otázku, jak motivuji ostatní. Vedle propracovaného motivačního systému odměňování, bonusů a dalších impulzů, jako je sedm procentní odměna z úsporných návrhů, je nejdůležitější, aby zaměstnanci cítili, že jsou ve firmě potřební a byli spokojení. Ale ještě více než finanční vyjádření je, aby byli hrdi na svoji práci, na svoji firmu. A věřím, že mnoho našich zaměstnanců na to hrdá je. Co se týká mého optimizmu a motivace? Optimizmus někdy kolísá , ale když se firmě daří, mám z toho samozřejmě radost. Ale není jednoduché se motivovat po 19 letech v podnikání. Předal jsem každodenní operativu a ponechal si strategické rozhodování, marketing, PR, či krizové řízení v případě potřeby. Pokud se však „vrhneme“ do nějaké marketingové akce, jako např. letos v květnu “Studenti pojďte volit“, je to velmi zábavné a napínavé. Taková práce mne vždy nadchne, nabije energií. Mám rád, pokud je práce smysluplná a vyvolává synergie a to se nám u těchto akce daří. Klíčové v osobní rovině je, aby člověk měl sám sebe na prvním místě. Aby se měl rád!!! F. Covey tomu říká „broušení pily“. Relaxace, přátelé, koníčky, sporty, cestování, občas si udělat něčím radost, hlídat si svůj zdravotní stav a tím i duševní pohodu, dobré knihy, filmy, hudba, něčím či někomu pomoci,… jen tak se lze cítit dobře či nejlépe skvěle a o to pak všichni spolupracovníci vycítí a funguje to. Myslím si, že v Európskej únii sa môžu stať veci, ktoré si nevieme predstaviť ani v najbujnejších predstavách. Mám pocit, že je to spoločnosť s najmenším potenciálom do budúcnosti. Spoločnosť socializmu, kde sa berú peniaze úspešným a poctivým a rozdávajú sa neúspešným a nepoctivým, spoločnosť, kde sa viac oplatí nepracovať ako pracovať, kde je lepšie byť úradníkom ako podnikateľom. Takže otázka - Keby zajtra zakázali v Európskej únii výrobu piva v domácich pivovaroch, čo by si urobil? Členství v Evropské unii bylo pro Českou a Slovenskou republiku nutností, ale protože jsme si zažili „socialistické zítřky“ a RVHP, dokážeme asi mnohem více vidět, jak jsou dnes mnohá nařízení, které Brusel vymýšlí, nesmyslné. Osobně nejsem příliš optimistický v budoucnost EU. Měli bychom se ptát, zda přežije

38

EURO jako měna. Vážím si rozhodnutí premiérky Radičové, že měla odvahu se postavit jako jediná proti rozhodnutí, dotovat Řecko. Přitom řecký důchodce má důchod 900 Euro, slovenský 300 Euro. A k Tvojej otázce – asi bych se na ten jejich zákaz vykašlal, vařil bych dál a podal bych podnět k WTO či samotnému Pánu bohu . Trochu si to prešvihol, slovenský dôchodca má 150 Euro J Často sa vyjadruješ k dianiu v spoločnosti, aký je Tvoj názor na fungovanie podnikateľov v politike a fungovanie politikov v podnikaní? Pokud se podívám, kolik je v politice úspěšných podnikatelů, tak jich tam mnoho nevidím. Politika je často o populismu, korupci, klientelismu a touze po moci. To v podnikání nefunguje. Co je platné, že stát nastaví protikorupční pravidla, když je sám nedodržuje. Daní demokracie je, že volby jsou snad až příliš často, jedni odcházejí a přicházejí druzí, kteří si také chtějí přihřát svoji polívčičku… jinak přesně o tomto tématu budu přednášet na strategickém fóru začátkem prosince na Štiříně. Za našich 19 let v byznysu jsem osobně politiku, či zákony ovlivnil vícekrát. Jsem přesvědčen, že role podnikatelů ovlivňovat politiku je velmi důležitá. Mám pocit, že sa mení pohľad na manažment a organizáciu podnikov, že podniky, ktoré sa orientovali iba na „svaly“ svojich „zdrojov“ sa postupne menili na podniky, ktoré sa začali orientovať aj na intelekt, srdce a morálku ľudí, ktorí v nich pracujú. Zdá sa mi, že v podnikoch bude stále viac potrebná kreativita, inovácie a podnikateľstvo ako iba vysoká produktivita, disciplína a plnenie cieľov. Ako to vidíš Ty? Souhlasím a naprosto. Ano, je to pravda. Ale myslím, že často se vymýšlí to, co bylo už dávno vymyšleno, jenom dnešní doba je samozřejmě díky novým informačním technologiím podstatně rychlejší. Mnoho myšlenek vymyšlených např. Tomášem Baťou platí i dnes… Ještě bych dodal, že klíčové je, aby lidi jejich práce bavila, to je role šéfů, aby jim tuto „slast“ umožnili a akcelerovali tak své firmy řádově! Aké vlastnosti by mal mať úspešný podnikateľ? Být připravený, férový. Ve správný čas na správném místě. Používat selský rozum. Mít sen, či chcete-li jasnou vizi, vidět věci, které ostatní nevidí a hlavně obklopit se aktivními, schopnými a pozitivními lidmi. Rozhovor viedol Ján Košturiak

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Je okolo nás množstvo kníh a „najlepších praktík” a je veľmi ťažké orientovať sa v nich a vybrať si správne metódy a postupy. Nestačí mať informácie, treba rozvíjať znalosti, teda schopnosť premeniť naučené na konkrétnu akciu s jasne definovaným výsledkom. Spoločnosť IPA Slovakia dokázala v posledných desiatich rokoch prepojiť elitných praktikov a učiteľov, ktorí majú skúsenosti z množstva podnikov a hovoria o veciach, ktoré robili a nie o veciach, ktoré iba čítali. Master štúdium Priemyselné inžinierstvo a logistika bude mať čoskoro 10 rokov a množstvo úspešných manažérov, ktorí ho absolvovali. Bolo otvorených 11 študijných skupín, v ktorých úspešne absolvovalo vyše 120 účastníkov. Veľmi nás teší, keď sa k nám firmy vracajú a opakovane posielajú svojich pracovníkov na náš kurz. Najviac nás potešili slová účastníkov zo spoločnosti ZF Sachs: „U nás sú adepti na Master štúdium každoročne veľmi starostlivo vyberaní a účasť na tomto druhu štúdia je prezentovaná vedením spoločnosti ako forma odmeny. Každý absolvent si totiž nielen posilní svoju pozíciu, ale má aj väčšiu šancu na postup.“ Priemyselné inžinierstvo je náuka o zdravom rozume, ktorý v mnohých podnikoch tak často chýba. Náuka o tom, ako robiť veci jednoduchšie, rýchlejšie, lacnejšie. A s vyššou hodnotou pre zákazníka. Pri koncipovaní tohto štúdia sme spolupracovali s medzinárodnými organizáciami a vytvorili sme kombináciu americkej školy (Institute Of Industrial Engineers, Maynard's), nemeckej školy (REFA, Fraunhofer) a japonskej školy (Toyota, Kyocera). Náš učiteľ profesor Milan Zelený do štúdia zakomponoval neopakovateľnú školu Baťa a budovanie vlastnej sústavy riadenia ZIPF. Pre ďalšie obdobie plánujeme posilniť nasledovné prvky v našom Master štúdiu: • •

• •

Medzinárodný rozmer, exkurzie v zahraničí a pozývanie významných zahraničných hostí. Praktické aplikácie – práca na riešení projektov, priamo v procese, sústredenie sa na kľúčové projekty, ktoré firme do 6 mesiacov vrátia peniaze investované do štúdia a ďalších 6 mesiacoch prinesú ďalšie peniaze navyše. Ak budeme mať študentov, ktorých lektori nedokázali viesť k uvedeným výsledkom, vrátime peniaze. Študentov, ktorí sa nechceli nechať priviesť k týmto cieľom vám vrátime sami. Chceme vychádzať z najlepších teórií a metodík, ale nechceme ich preberať mechanicky. Používame mnohé prvky Eli Goldratta z Teórie obmedzení, metodiky Lean Six Sigma, ale aj princípy definované Milanom Zeleným, Jackom Welchom, W. Chan Kimom a Renée Maubourgne, Jimom Collinsom, Stephenom Coveym a ďalšími. Ukazujeme príklady z našich firiem a pozývame medzi nás našich úspešných podnikateľov. Chceme sa stále viac venovať našim domácim podnikom a priviesť ich na úroveň svetových firiem. Dať ľuďom špičkovú kvalifikáciu a znalosti v extrémne krátkom čase a garantovať návratnosť vložených prostriedkov do 6 mesiacov.

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Čo vie robiť absolvent takéhoto štúdia? • • • • • • •

Analyzovať a merať prácu, zvyšovať produktivitu strojov a ľudí. Skracovať priebežné časy procesov a odstraňovať z nich plytvanie. Stabilizovať a riadiť procesy a dosahovať v nich vysokú kvalitu. Radikálne redukovať náklady vo všetkých podnikových procesoch. Efektívne riadiť zmeny a viesť projekty v podniku. Analyzovať a eliminovať riziko v podniku. Moderovať workshopy a zlepšovať podnikové procesy.

Ing. Milena Košturiaková Fraunhofer IPA Slovakia

Výnimočné štúdium pre výnimočných ľudí

Málo? Za jeden rok máte hotového človeka, ktorý si na seba zarobí. Čo získa absolvent štúdia pre seba a svoj život? Proaktivitu a schopnosť dosahovať ciele, vyššiu produktivitu vlastnej práce, ale nie na úkor osobného života a narušenia rovnováhy, schopnosť lepšej komunikácie s kolegami, systematické riešenie problémov, nové kontakty a množstvo inšpirácií od nových ľudí a nových firiem. Študijný program je koncipovaný tak, aby ho časovo zvládli aj vyťažení manažéri a špecialisti. Absolvent, po úspešnom ukončení štúdia písomnou skúškou a obhajobou Master práce, získa certifikát MŠ SR. Na základe výstupov z prezentovaných Master prác sa nám podarilo zmapovať najproblematickejšie oblasti vo výrobných firmách a ponúkame vám aj prínosy, ktoré je možné dosiahnuť riešením a odstránením problémov. 1. Implementácia systému preventívnej údržby prináša zníženie poruchovosti až o 50 %, zvýšenie kvality o viac ako 3 %, vytvorenie potenciálu pre zvýšenie výroby (v konkrétnom prípade až o 920 000 €). 2. Zavedenie systému 5S umožní znížiť dodaciu lehotu a zvýšiť kapacitu výroby až o 50 %, zvýšiť produktivitu o 30 % a zmenšiť pracovnú plochu. 3. Implementácia metód štíhlej výroby a jej optimalizácia prináša skrátenie priebežného času výroby o 76 až 96 %, zníženie zásob, zníženie rozpracovanosti až o 93% úspory pracovníkov. 4. Využitie princípov štíhlej logistiky umožnilo zníženie zásob až o 60 - 96 % (v konkrétnom prípade až o 895 000 €) a zavedenie používania vratných obalov. 5. Zlepšovaním procesov je možné znížiť spotrebu materiálu až o 80 %, zvýšiť kvalitu, znížiť náklady, zvýšiť produktivitu, zvýšiť výrobu aj skrátiť časy.

39


Obr. 1. Zavedením systému údržby poklesla nepodarkovosť v niektorých mesiacoch roka 2010 až na polovicu plánovaných hodnôt

14,1

14,1

14,1

14,1

14,1

14,1

14,1

14,1

ZV kg/t

20,00

13,7

10,9

6. Používaním metód na riadenie kvality je možné znížiť nepodarkovosť na minimum, v niektorých prípadoch až o 61 %. 7. Znižovanie vysokých nákladov projektovým prístupom, využitie princípov a metód priemyselného inžinierstva prináša celofiremné úspory vo výške stoviek tisíc Eur.

10,00 10,1 8,5

8,3

8,3 6,1

6,4

0,00

január

plán THN skut. THN

február

marec

apríl

máj

jún

júl

august

Rok 2010

Obr. 2. Novozavedený systém vizualizácie pre oblasť údržby zvýšil prehľadnosť údržbových činností na jednotlivých strojoch a definoval plánovanie opráv

8. Optimalizácia výrobných procesov, zmeny layoutu a organizácie práce umožňujú zdvojnásobenie výkonu na polovičnej ploche. Keďže sú účastníci Master štúdia Priemyselné inžinierstvo a logistika z najrôznejších firiem čo do veľkosti, druhu výroby a odvetvia, nie je možné vzájomne porovnávať úspory vo finančnom vyjadrení. Niektoré prínosy sa ani vyjadriť nedajú, lebo predstavujú zavedenie vizualizácie, vytvorenie pracovných tímov a podobne. Môžeme však konštatovať, že vyčíslené úspory sa pohybujú v rozmedzí 20 000 € až 900 000 € ročne a to je skutočne úctyhodné. Keď si popritom uvedomíme, že sa účastníci zdokonalia a obohatia nie v jednej oblasti, ktorú v súlade s potrebami firmy riešia, ale v mnohých ďalších, ktoré môžu aplikovať následne v ďalších časových horizontoch, sú celkové prínosy zo štúdia oveľa väčšie. Uvedená forma vzdelávania nielenže zabezpečí návratnosť investícií do nej vložených, ale zväčša už počas štúdia prinesie výrazné úspory. Je veľa štúdií typu MBA, ktorých výsledkom sú pekné diplomy a powerpointové prezentácie. Je iba jeden študijný program, kde vám vrátia peniaze alebo študenta, ak nebudú úspešní. Táto investícia sa vyplatí. Dostanete človeka s kompletnou kvalifikáciou, ktorý počas štúdia zarobí na štúdium svojmu kolegovi. Odozvy účastníkov na uplynulé ročníky Master štúdia:

Obr. 3. V dôsledku zavedenia preventívnej údržby výrazne poklesli prestoje obsluhy. Výroba je plynulá, stroje sa toľko nekazia a netreba čakať na opravárov Vývoj ukazovateľa kvality AET PVK 5 - r. 2009

„Master štúdium, které jsem navštěvoval, mne dala jasný směr a význam mé práce. Studium, je zaměřené na praxi což považuji za velice dobré. Studijní materiály, které jsem během studia získal, jsou pro mne dobrým rádcem a pomocníkem při řešení nových úloh a projektů. Všechny metody, které jsou probírané na Master studiu do sebe logicky zapadají. Tam kde jedna metoda končí (teoreticky) tam druhá začíná. I tréninkové hry byly nejen vtipné, ale i trefné.“

Miera prestojov

30%

Ivan Blažek, Norma Czech s.r.o.

25% 20% 15% 10% 5% 0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Mesiac Válcovna plán Válcovna skut.

Kovárna plán Kovárna skut.

AET PVK5 plán AET PVK5 skut.

Obr. 4. Vyhodnotenie pilotného behu „Znižovania nákladov“ s vyčíslením úspor na vybraných nákladových strediskách. Projekt prebehol v období 5-7/2010 Úspory celkom

40

AET

Počet pracovníkov

CZK / prac.

CZK

POK 1

94

122 437 CZK

11 509 092 CZK

POK 2

79

107 304 CZK

8 477 024 CZK

PVN 2

36

201 581 CZK

7 256 903 CZK

Suma / priemer

209

143 774 CZK

27 243 019 CZK

„Master šúdium hodnotím pozitívne a ako hlavné prínosy vidím v riešení konktérnych problémov z prostredia jednotlivých podnikov, získavanie skúseností od lektorov a medzi študentami navzájom. Samozrejme najväčší prínos vidím v záverečnej práci, ktorá sa vykonáva priamov podniku a pri ktorej si študent priamo overí získané vedomosti.“ Ing. Peter Húska, Power – One s.r.o. "Master štúdium mi prinieslo mnoho nových poznatkov a vedomostí, bol to rok, ktorý ma posunul o veľký krok vpred, spoznala som mnohé nové metódy a praktické návody ako využiť metódy priemyselného inžinierstva v praxi. Niektoré z nich sa mi podarilo aplikovať vo svojej práci už počas štúdia a to nielen vo výrobnej sfére, ale aj pri zlepšovaní nevýrobných procesov." Mgr. Diana Pflegerová, SE – Bordnetze, s.r.o.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010


Ergonomie a efektivita jsou dva pojmy často skloňované v ústech každého, kdo to s optimalizací logistiky ve svém provozu myslí vážně. Ceny přeprav jsou na stejné úrovni jako před deseti lety, mzdové náklady rostou, nároky na kvalitu rostou, ale prodejní ceny klesají. Nezbývá tedy nic jiného, než se zamyslet, kde ušetřit. Správná volba vhodného obalu je jedna z cest, kudy se můžeme vydat. Ideální stav vypadá asi takto: In-bound logistika

V případě používání obalů pool operátora, minimalizovat dobu, kterou obal stráví v našich prostorech

Je potřeba si uvědomit, že balení přichází do styku s regály, dopravníkovými dráhami, manipulační technikou, označovací a registrační technikou a v neposlední řadě je zde i ruční manipulace – tedy člověk. Balení tedy zásadním způsobem ovlivňuje ergonomii a náklady na manipulaci. Správně zvolená orientace dílů, striktní dodržování balících předpisů, správné označení jednotek a příjemná manipulace nám šetří čas a hlavně naše náklady.

Tomáš Bílek Schoeller Arca Systems

Ergonomie a efektivita moderního balení

Obal má splnit následující funkce: • • •

Co nejmenší počet druhů obalů Stejný obal od všech dodavatelů (můžeme ovlivnit) V případě velkých přepravních vzdáleností zvolit obal, který redukuje svůj objem v prázdném stavu

Interní logistika • • • •

Nepřebalovat!!! Na vstupu výroby použít obaly In-Bound Na výstupu z výroby použít obaly Out-Bound Eliminovat jednorázová balení a strachování

Out-Bound logistika • • • •

Nepřebalovat!!! Jde-li to, navrhnout dodavateli náš systém balení Eliminovat jednorázová balení a stretchování V případě velkých přepravních vzdáleností zvolit obal, který redukuje svůj objem v prázdném stavu

4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

• •

• •

ochránit jednotlivé díly od vnějších vlivů v případě nutností separovat jednotlivé díly jeden od druhého pomocí vnitřních fixací (zejména u pohledových a citlivých dílů) efektivní manipulace s více díly najednou označení a registrace

U balení pro opakované použití je nutné klást velký důraz na životnost – s tím úzce souvisí i rozměr a výběr standardů. „Je dnes zcela běžné, že zákazníci po ukončení projektu, který trval např. 5 let, použíjí obal pro další projekty. Je tedy nutné volit takové parametry balení, které splňuje standardy v dané branži“, říká Tomáš Bílek ze společnosti Schoeller Arca Systems. Navíc dodává: „Vzhledem k nárokům, které jsou dnes na balení kladeny, doporučuji, aby do výběru balících systémů byli zainteresováni lidé z logistiky, výroby a kvality. Bohužel se takto často nestává a pořízení balení řeší nákup, který nedostane od zmíněných kolegů podstatné informace pro výběr“.

41


Aktualizovali sme pre Vás najpredávanejšie praktické brožúrky

Lean Sigma Peter Kormanec, Ján Košturiak, Anna Strnátková Six Sigma je ucelený systém na dosahovanie, udržiavanie a maximalizáciu podnikateľského úspechu spoločnosti. Základom Six Sigma je detailná znalosť požiadaviek zákazníkov, disciplinované používanie faktov a objektívnych údajov, štatistické analýzy a neustále úsilie zamerané na optimalizáciu podnikateľských procesov. Prečo používajú stovky špičkových firiem Six Sigma koncept? • • • •

Six Sigma prekonáva obmedzenia a nedostatky niektorých iných konceptov. Spája záujmy zákazníkov, zamestnancov i akcionárov – vyhrávajú všetci zainteresovaní. Riadeným procesom mení podnik smerom k definovanej stratégii a v časových úsekoch 6-12 mesiacov dosahuje merateľné výsledky. Rozvíja ľudský potenciál a kultúru podniku a pritom šetrí peniaze – buduje konkurenčnú výhodu v tej najdôležitejšej oblasti.

Peter Kormanec - Ján Košturiak Anna Strnátková

Lean Sigma ... Getting Better Faster... „Osemdesiatpäť percent dôvodov, prečo nesplníme požiadavky zákazníkov, je dané chybami procesov a nie chybami zamestnancov. Úlohou manažmnetu je zmeniť chybné procesy a nie nútiť jednotlivcov k ešte vyšším výkonom.“ Edward Deming

Analýza a meranie práce Matúš Višňanský, Jozef Krišťak, Marek Kyseľ Analýza, meranie a normovanie práce je vo firmách často vnímané z dvoch pohľadov. Jedna skupina túto tému posudzuje ako nutné zlo, ktorého hlavnou úlohou je neustále zvyšovanie výkonu pracovníkov za každú cenu. Druhá skupina vidí hlavné výhody tejto metodiky v odhaľovaní potenciálov na zlepšenie súčasnej produktivity práce a zefektívnenie vykonávania jednotlivých pracovných úloh. Ak by sme sa chceli postaviť k týmto tvrdeniam objektívne, mali by sme si z každého zobrať to pozitívne. Skutočne sa snažíme o zvýšenie výkonnosti pracovného procesu, ale určite nie nadmerným zaťažením pracovníkov, či dokonca ohrozením ich zdravia. O zvýšenie sa snažíme skôr zjednodušením práce a využitím času viac na potrebné ako na nepotrebné činnosti. Skúsenosti s touto témou poukazujú, že firmy vnímajú ako hlavný výstup tejto metodiky vytváranie noriem spotreby času. Hlavným cieľom tejto brožúrky je práve preto poukázať na komplexnosť tejto metódy a jej hlavné prínosy nielen v normách. Autori popisujú základné kroky, ktoré je potrebné pri analýze a meraní práce v praxi dodržať, poukážu na rôzne spôsoby merania spotreby času a na trendy v tejto oblasti.

Matúš Višňanský - Jozef Krišťak Marek Kyseľ

Analýza, meranie a normovanie práce „Iba keď dokážeš odmerať to, o čom rozprávaš a vyjadriť to číselne, vieš o čom rozprávaš.“ Lord Kelvin

Mapovanie toku hodnôt vo výrobe Marek Kyseľ Mapovanie toku hodnôt patrí medzi základné metódy zavádzania konceptu štíhlej výroby. Poskytuje komplexný prehľad o možnostiach zlepšovania celého výrobného toku. Pri realizácii projektov sa častokrát stretávam so situáciou, kedy je na jednom procese zavedená metodika 5S (udržiavanie poriadku a čistoty na pracovisku), na ďalšom sa realizovala metodika CEZ (sledovanie celkovej efektívnosti zariadenia), prípadne ergonomické prehodnotenie pracoviska. V takýchto firmách chýba „pohľad na ucelený tok ako celok“. To, že je na jednom procese zavedené CEZ, môže zvýšiť jeho priechodnosť (elimináciou zaznamenaných strát), no nasledujúci proces nemusí takto zvýšenú priechodnosť absorbovať, tzn. začne sa pred ním hromadiť zásoba rozpracovanej výroby. Na spomínanom procese bola produktivita parciálne zvýšená, no na pružnosť celého toku nemala takáto zmena žiadny vplyv – naopak, mohla zvýšiť hodnotu zásob v rozpracovanej výrobe. Zmapovaním celého toku sa definujú také opatrenia, ktoré zvýšia jeho celkovú priechodnosť. Samotná metodika neprinesie žiadnu konkrétnu úsporu. Hlavným cieľom metodiky je odhaliť potenciály toku a následne pripraviť ucelený postup realizácie zmeny v premyslenej časovej osi. Finančná úspora bude dosiahnutá až z realizovaných opatrení v harmonograme zmeny.

Marek Kyseľ

Mapovanie toku hodnôt vo výrobe „...zoberieme si papier a ceruzku a budeme kresliť. Áno, kresliť čo najjednoduchšie mapu toku výroby, v ktorej procesy budú predstavovať štvorčeky a zásoba bude symbolizovaná trojuholníčkami. Veď predsa v jednoduchosti je krása...“

Objednajte si na tel. č. +421 41 568 64 22, mail: lendvayova@ipaslovakia.sk


Průmyslové inženýrství Publikovanie v časopise Budeme radi, ak nám napíšete Vaše vlastné skúsenosti, ak budete s nami diskutovať, polemizovať a hľadať nové cesty priemyselného inžinierstva. Články sú zbierané priebežne a podľa témy uverejňované v jednotlivých číslach. Uprednostnené sú príspevky s reálnymi praktickými aplikáciami, resp. popisujúce možnosti praktickej aplikácie a skúsenosti. 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .bmp. Text článku môže byť doplnený kvalitnými farebnými obrázkami a fotografiami, ktoré je povolené publikovať. 3. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, funkciu a názov spoločnosti, kde pracuje a č. telefónu, príp. e-mail. 4. Každý príspevok posudzuje redakčná rada. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 5. V prípade uverejnenia článku získa autor 20 % zľavu z účastníckeho poplatku na vybraný seminár spoločnosti Fraunhofer IPA Slovakia (www.ipaslovakia.sk) alebo Centrum průmyslového inženýrství (www.centrumpi.eu). 6. Autor obdrží výtlačok časopisu Průmyslové inženýrství. 7. Článok je potrebné poslať e-mailom na adresu lendvayova@ipaslovakia.sk.

Inzercia v časopise Průmyslové inženýrtví je zamerané na problémy produktivity, inovácií, organizácie a manažmentu v podnikoch. Časopis vychádza štvrťročne v náklade 2000 kusov a je určený hlavne riaditeľom, manažérom, odborníkom priemyselného inžinierstva, vedúcim pracovníkom výroby, vývoja a logistiky. Rozposielaný je poštou priamo na adresy objednávateľov. Distribuovaný je na akciách organizovaných Centrom průmyslového inženýrství, Fraunhofer IPA Slovakia a na veľtrhoch. Informácie o možnosti inzercie Vám radi poskytnú na týchto kontaktoch: lendvayova@ipaslovakia.sk, +421 910 944 226 a vitek@centrumpi.eu, +420 724 878 191.

Objednávka časopisu na rok 2011 Vyplnený objednávací formulár pošlite na niektorý z nižšie uvedených kontaktov: Pošta:

IPA Slovakia, združenie Veľký diel 3323 010 08 Žilina SR

Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá ČR

E-mail: Fax:

lendvayova@ipaslovakia.sk +421 565 29 15

vitek@centrumpi.eu

Dátum:

Podpis:

Meno a priezvisko, titul Funkcia Názov spoločnosti Adresa Telefón E-mail V akej oblasti by ste uvítali pomoc pri riešení podnikových problémov?

Objednaním časopisu zároveň súhlasíte s elektronickým zasielaním informácií o pripravovaných akciách spoločností Fraunhofer IPA Slovakia a Centra průmyslového inženýrství. V prípade, ak už tieto informácie nebudete chcieť dostávať, stačí jednoducho zaslať e-mail s požiadavkou na zrušenie.


AKADÉMIA INOVÁCIÍ Naučte sa inovovať pod vedením tých najskúsenejších lektorov.

Ako funguje Akadémia inovácií? Firma definuje inovačný projekt, ktorý má zadávateľa (člena manažmentu) a projektového manažéra (výkonného človeka, bez veľkých znalostí). 5-7 malých firiem vytvorí sieť, v ktorej budú spolupracovať uvedené dvojice pod vedením skúsených konzultantov a kaučov, s podporou pripravených študentov/asistentov, ktorí budú spracovávať rutinné práce a niektoré analýzy. Medzi stretnutiami budú účastníci pracovať doma na zadaných úlohách. Spoločné stretnutia budú venované kaučingu, výcviku metodiky, kontrole úloh, workshopom a spoločnému brainstormingu. Pohľady konzultantov, ľudí z rôznych firiem, ale aj neskúsených študentov prispejú k prekonaniu "podnikovej slepoty" a k vyššej inovatívnosti riešení. Po polročnom cykle získa za zlomok nákladov každá firma riešenie svojho problému a zároveň vytrénovanie vlastného experta v danej metodike.

Predbehnite svoju konkurenciu a začnite so svojím inovačným projektom už teraz. Žilina a iné mestá v rámci SR a ČR Od apríla 2011 lendvayova@ipaslovakia.sk

www.ipaslovakia.sk Research

Kde? Kedy? Kde sa dozviem viac?

Brno, Technologický inkubátor Od januára 2011 hajnova@jic.cz

www.inovacniakademie.cz Consulting

Training

Partnership


Průmyslové inženýrství  

04/2010 Výroba a logistika

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you