Page 1

Ak sme sa nevyhli následkom tejto krízy, tak sa vyhnime tej budúcej. Zmeňme priority. Namiesto pohľadu do minulosti vytvárajme svoju budúcnosť. Dnešný globálny trh je charakteristický totálnou konkurenciou – vo všetkom, všade a medzi všetkými. Konkurencia je priama aj alternatívna, globálna aj lokálna, voči zákazníkovi i vo vnútri podnikov, na finančných trhoch i na trhoch práce, konkuruje sa férovo i neférovo, legálne aj nelegálne. Aké je riešenie? Totálna konkurencia znamená nepretržitú konkurenciu voči všetkým a všetkými prostriedkami na čoraz menšom trhu o obmedzené zdroje zákazníka. Riešením je vzdialiť sa zo sveta nemilosrdnej konkurencie do sveta konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda však nepríde sama, musí sa systematicky budovať. Ale len vytváranie konkurenčnej výhody do budúcnosti firme umožní vyhnúť sa ničivým dôsledkom krízy, prípadne prežiť krízu bez veľkých strát, dokonca sa krízou posilniť. Namiesto toho, aby firmy vytvárali svoju budúcnosť, iba reagujú často na svoje vlastné chyby z minulosti, ktoré sa prejavujú napríklad takto: 1. Konkurentov je zrazu príliš veľa. 2. Zostáva nám už len pár „striel" (konkurenčných výhod). 3. Nemáme na nič čas (pretože sme ho venovali nedôležitým veciam). 4. Príliš sa nám darilo, žili sme na vavrínoch z minulosti a krásne obdobie sa náhle končí. 5. Namiesto partnera sa stal zákazník naším pánom a ničí nás. 6. Naši komplementári, ktorí dopĺňali náš biznis a naše portfólio, sa od nás odkláňajú. 7. Konkurencia ponúka novú alternatívu. 8. Naši dodávatelia zvládli náš biznis a už nás nepotrebujú. 9. Stále pridávame plyn a zisk nestúpa. 10. Náš produkt už nie je výnimočný - stal sa komoditou. 11. Náklady rastú rýchlejšie ako tržby. 12. Nevieme zrazu nájsť nový zdroj bohatstva. 13. Z firmy sa vytráca nadšenie a energia. 14. Odchádzajú nám najlepší ľudia. 15. Odchádzajú aj najlepší zákazníci.

politikmi a manažérmi? Čo treba zásadne zmeniť v našom živote? Ak chcú podniky prekonať krízu a posilniť sa z nej, nestačí, aby mechanicky redukovali počty pracovníkov a znižovali náklady. Mali by využiť čas a investovať do svojej budúcnosti. Ak rozdelíme ľudí v podniku do troch úrovní, tak to, čomu by sa mali v súčasnosti venovať, je: 1. Vlastníci a vrcholový manažment by mali riešiť jednu zásadnú otázku: „Čo a ako inovovať dnes a v budúcnosti, aby firma žila dlhým, kvalitným a bezpečným životom?“ V podnikových víziách a poslaniach sa veľmi často vyskytuje slovo inovácia. Len málo podnikov však má vytvorený funkčný a výkonný proces strategických inovácií. Každý produkt, technický alebo podnikateľský systém, sa vyvíja v podobných krivkách ako sú zobrazené na obr. 1. Ak by stratégovia firiem v predstihu premýšľali o „nových krivkách", neboli by dnes zaskočení. Obr. 1. S krivky a stratégie rastu Výkonnosť

Stagnácia

Projekt budúcnosti

Vznik

Súčasnosť

Budúcnosť

Kríza môže byť príležitosťou Každá kríza, či už v živote človeka alebo firmy, má niekoľko pozitívnych vedľajších účinkov, ktoré sa dajú využiť: • • • •

Núti ľudí uskromniť sa, vedie k spolupráci, spája sily a stmeľuje. Núti hľadať úplne iné riešenia (z povojnovej krízy v Japonsku vznikol fenomén Toyota). Pokles práce vytvára čas na premýšľanie, študovanie, projekty, workshopy, hľadanie nových ciest. Núti ľudí zastaviť sa, zamyslieť sa nad svojím doterajším konaním a zmeniť niektoré paradigmy. Nie je za súčasnou krízou aj úpadok hodnotového systému a morálky medzi

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Čo firmy často nerobia a mali by?

Ešte väčší problém, ako naplánovať svoju budúcnosť, je schopnosť (alebo skôr neschopnosť) jej realizácie. Strategické plány a inovácie sa jednoducho nedarí uviesť do života. Preto: 2. Stredný manažment by sa mal namiesto paniky a hľadania „rezerv“ sústrediť na realizáciu toho, na čo v minulých obdobiach nebol čas, čo sa neurobilo poriadne. Vybrať Kľúčové projekty a sústrediť sa na ich dokonalú realizáciu môže byť pre firmu väčším prínosom, ako pobehovanie so zoznamom ľudí, ktorých chceme prepustiť.


3. No a čo s tými dole? Tak to už býva - za chyby stratégov zaplatia pešiaci. Pozrime sa na tento problém z inej perspektívy - dvaja velikáni priemyslu v dávnej minulosti vyhlásili, že prepúšťať ľudí je to posledné opatrenie, ku ktorému by sa odhodlali. Jeden sa volal Tomáš Baťa a druhý Kiichiro Toyoda. Ich firmy sú aj dnes veľmi úspešné a vždy sa vyznačovali nadpriemerným ľudským potenciálom. Manažéri sa často sťažujú, že sa nemôžu na svojich výkonných pracovníkov spoľahnúť, že nemajú na koho delegovať, že ich spolupracovníci nie sú dostatočne kvalifikovaní. Kedy bude lepšia príležitosť odstrániť tieto nedostatky? Keď bude znovu výroba bežať na tri zmeny sedem dní v týždni? Obr. 2. Čo robiť v čase krízy?

Top manažment

Stratégia, realizácia stratégie, strategické inovácie - výrobky, služby, procesy, podnikateľské systémy, kľúčové spôsobilosti, vzdelávanie, koučing

Stredný manažment

Projekty na realizáciu stratégie, projekty na znižovanie nákladov, a optimalizácia procesov, vzdelávanie

Pracovníci

Workshopy, zlepšovanie procesov, odstraňovanie plytvania, tréningy

Kríza je čas na zamyslenie, čas na zmeny, príležitosť na prehodenie výhybiek. Ak sme sa na ňu nepripravili, vyvarujme sa tej istej chyby druhýkrát - pracujme na svojej budúcnosti. Je jasné, že každá firma má iné možnosti. Pre tisíce pracovníkov v automobilke je asi dosť ťažké, aby mesiace kosili trávu, natierali ploty, alebo chodili na školenia a robili Kaizen workshopy pri zastavených linkách. Linky tiež neprestavia zo dňa na deň napríklad na výrobu elektromobilov. Menšie, domáce firmy, ktoré majú jasných vlastníkov a môžu pomerne rýchlo robiť strategické zmeny a inovácie, majú v tomto prípade veľkú výhodu. Na druhej strane je „kreatívna deštrukcia", pri ktorej padá staré a vzniká nové, aj obrovskou šancou. Vzniknú nové potreby, nové trhy, noví zákazníci, na trhu práce sa znovu objavia talenty ... Neexistuje desatoro návodu na prežitie krízy. Existujú však princípy, ktoré sa aj v minulosti osvedčili: 1. Nepodliehajme panike, riešme veci pokojne a s rozvahou. Život ide ďalej a krízu treba brať ako zdroj poučenia, ozdravenia a príležitosti. Nie ako ranu osudu, ktorá nás postihla. Firma Siemens Elektromotory úspešne redukuje variabilitu komponentov a upravuje konštrukcie výrobkov s cieľom znížiť náklady. Spoločnosť Fosfa Břeclav systematicky pracuje na svojej stratégii rastu a budovaní výrobného systému svetovej triedy. „Musíme vybudovať spolupracovníkov, tímy profesionálov, kultúru dôvery a spolupráce" - naši pracovníci potom naplnia naše strategické ciele. Musíme byť trpezliví,“ hovorí majiteľ spoločnosti Ivan Baťka. 2. Nepodliehajme však ani bezstarostnosti, pretože diera v Titaniku je naozaj veľká. Tváriť sa, že sa okolo nás nič významné nedeje, by bolo hlúpe. Treba hľadať ďalšie príležitosti na redukciu nákladov, ale hlavne - hľadať riešenia pre budúcnosť. Spoločnosť Sauer

Danfoss redukuje nadbytočnú variabilitu výrobkov, zároveň hľadá scenáre ako ďalej rásť zvyšovaním pridanej hodnoty a outsourcovaním činností, ktoré nie sú jej kľúčovým biznisom. 3. Buďme statoční a zodpovední k našim spolupracovníkom, oni nám to vrátia. Nevyhadzujme „nepotrebných" z paluby, ale hľadajme cesty, ako si vzájomne pomôcť. Generálny riaditeľ najväčšieho výrobcu železničných kolies a náprav v Európe - Bonatrans sa minulý týždeň stretol so zamestnancami a prezentoval program zameraný na stabilitu pracovníkov. „Ak by došlo k poklesu objednávok, budeme tlmiť tento dopad na našich zamestnancov náhradnými aktivitami.“ Firma Bonatrans má prepracovanú stratégiu a scenáre do roku 2013. 4. Sústreďme sa na kľúčové priority, ktoré nám zaistia prežitie a nenarušia základy celej organizácie, vyčleňme ľudí na realizačné projekty s cieľom optimalizovať firemné procesy, odstraňovať plytvanie a zbytočné náklady. Firma OMS Dojč v súčasnosti realizuje reengineering celého závodu s cieľom vytvoriť plynulé logistické a výrobné toky bez zbytočného plytvania. Majiteľ firmy - V. Levársky so svojím tímom pracuje na stratégiách budúcich príležitostí. 5. Vyčleňme ľudí na vytvorenie nových prelomových riešení, inovácií a strategických plánov pre budúcnosť. Firma Elcom Prešov štartuje v týchto týždňoch strategické inovačné projekty a projekty strategických príležitostí, v ktorých je zapojený majiteľ spoločnosti M. Karaffa a vrcholoví manažéri. 6. Vzdelávajme a trénujme ostatných, dobehnime, čo sme zameškali. Firma Knauf Insulation Nová Baňa zvyšuje investície do vzdelávania a tréningov pracovníkov. Výsledkom je, že na poslednom stretnutí tímu Six Sigma prezentovali riaditeľovi spoločnosti T. Némethovi pracovníci z logistiky ročné úspory na hospodárení s paletami 8,8 mil. Sk. 7. Dajme spolupracovníkom šancu stať sa spolupodnikateľmi, využime ich nápady a plány na vytvorenie náhradných výrobných programov, na generovanie krycích príspevkov aj z iných činností, ako je náš core biznis. Viaceré firmy hľadajú nové formy biznis tímov, ktoré dokážu lepšie využívať dané výrobné prostriedky a časť kapacity využiť pre ďalšie externé zákazky od menších odberateľov. Pracovníci sa takto stávajú spolupodnikateľmi a generujú ďalšie tržby. 8. Pomôžme si navzájom medzi podnikmi (s pracovníkmi, kapitálom, zákazkami, zdrojmi), vytvorme siete, v ktorých vznikne vzájomný benefit na prekonanie súčasných ťažkostí. Výrobca, ktorému poklesla výroba na južnom Slovensku, neprepustil svojich zamestnancov, ale poskytol ich ako brigádnikov partnerskej firme. Pri návštevách japonských firiem je veľmi dobre vidieť, ako veľkí výrobcovia (Toyota, Honda, Nissan) partnersky spolupracujú so svojimi dodávateľmi a rozvíjajú ich. 9. Pozrime sa na príležitosti, ktoré prinášajú zmeny okolo nás z nadhľadu (tab. 1.). Projekt vyvárania nových strategických príležitostí spustili napríklad spoločnosti Finidr (významná česká tlačiareň kníh) a Ahorn (významý český výrobca roštov do lôžok).


Tab. 1.

Uspokojujeme

Typ zákazníka

Ktorých zákazníkov uspokojujeme? Ktoré typy potrieb uspokojujeme? Kedy uspokojujeme potreby? Kde uspokojujeme potreby? Ako uspokojujeme potreby? S čím uspokojujeme potreby? Ako často potrebu uspokojujeme?

Typ potreby Čas potreby Miesto potreby Spôsob Produkt Intenzita potreby

Potreby, ktoré neuspo kojujeme; Potreby, ktoré neuspokojuje nikto; Trhy, kde nie sme U ktorých zákazníkov sme neúspešní? Ktoré potreby uspokojujeme nedostatočne? Kedy máme problémy?

Príčiny

Príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Kde máme problémy?

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Ktoré spôsoby uspokojovania nám robia problémy? S ktorými produktmi máme problémy? Ako často potrebu neuspokojujeme?

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Obr. 3. Projekty budúcich príležitostí

Budúcnosť

Príležitosti

Penetrácia existujúceho trhu Firma

Identifikácia príležitostí Súčasnosť

Príležitosti

Rozšírenie na nové trhy

PRINCÍPY

Príležitosti

Vytvorenie úplne nového trhu

10. Hľadajme nové arény rastu (obr. 2.). Spoločnosť Ipesoft pripravuje nové produkty na báze MES (Manufacturing Executive Systems) pre nové segmenty používateľov - tzv. škálovateľné MES systémy. 11. Vytvorme inovačný proces ako kľúčový proces, ktorý rieši otázku kde, s čím a ako budeme zarábať peniaze v budúcnosti (obr. 3.). Majitelia spoločností Elcom (M. Karaffa) a Borcad (I. Boruta) tvrdia: „Chceme vybudovať firmu „inovácií". Inovácie, nie výroba, budú naším kľúčovým biznisom v budúcich rokoch". Súčasná kríza akoby nás chcela upozorniť ešte na jednu vec. Firemné stratégie a deklarácie sú plné hodnôt. Zdá sa však, že čím viac podniky o hodnotách píšu, tým menej sa nimi

v skutočnosti riadia. Krízu by sme mohli využiť aj na to, aby sme podnikové hodnoty začali naozaj žiť. Aj to je cesta, ako predchádzať krízam. Možno, že práve tá najbezpečnejšia. Tu sú niektoré hodnoty, ktoré boli definované pred tisícročiami. Dúfajme, že obdobie finančnej krízy ich viac priblíži aj mocným „generálom" financií a priemyslu: •

Spravodlivosť – k sebe samému a k ľuďom okolo (sebapoznanie, objektivita, nepreceňovanie ani nepodceňovanie seba a druhých). • Statočnosť – neotrasiteľnosť v hodnotách, ktoré človek považuje za správne, odvaha postaviť sa na odpor, prijímať rany a kritiku, schopnosť vysporiadať sa s bezmocnosťou a nepríjemnosťami, odhodlanie hovoriť pravdu, aj keď je nepríjemná.


Obr. 4. Inovácie - kľúčový podnikový proces Ľudia, talenty Generovanie nápadov Výber projektov P2

ť Návratnos

P5

Rýchle podnikateľské experimenty

Nový biznis

iká Riz

Ziskov osť

P1

Veľkosť trhu

P3 P4

Prístup k zdrojom, partneri

• Striedmosť – správne hospodárenie s časom, správna miera v čerpaní zdrojov, správne rozlišovanie – umenie podporovať silných aj slabých, vyváženosť. • Rozvaha a múdrosť – cit pre správnu vec v správnom čase, obozretnosť a prezieravosť. • Viera – schopnosť hľadať v každom človeku dobré stránky a prebúdzať ich. • Nádej – dôvera v lepšiu budúcnosť ako zásadná hodnota pre vedenie druhých ľudí. • Láska – dobré zaobchádzanie s pracovníkmi, vzťahy, dôvera, základný zdroj sily, kreativity a motivácie. Organizácie a manažéri v nich sa často venujú súčasnosti na úkor budúcnosti. Budujú štíhle a produktívne procesy, ktoré majú pružne a bez zbytočného plytvania obslúžiť zákazníka. Všetko to funguje dovtedy, pokiaľ zákazník posiela objednávky a kupuje. Ako už bolo povedané – k podniku „výroba", ktorá nám zarába dnes, musíme pristaviť fabriku „inovácie", ktorá nám bude zarábať peniaze zajtra. Začnime stavať. Otázka na záver: Čo by ste robili, keby kríza postihla vás a vašu rodinu?

Šetrenie je povinnosť, ale to nestačí! • • •

• • •

Šetrenie existujúceho bohatstva je povinné. Neustále zlepšovanie je závislé na neustálom raste. Každý systém má svoje hranice šetrenia. Ich prekročenie znamená zníženie funkčnosti alebo vyššie náklady ako prínosy. Šetrením ešte žiadna firma nezbohatla. Aj keď šetríte a zlepšujete, prekvapí vás niekto, kto je 10-krát výkonnejší. Zanedbanie inovačnej schopnosti znamená nulový podiel na nových príležitostiach rastu.

Kríza je očistným procesom, časom rúcania ikon a zmien paradigiem. Staré ikony Redukujme náklady –

Nový pohľad Zvyšujme prietok – vytváranie

Hľadajme nadbytočných

Hľadajme a rozvíjajme talenty

Zlepšujme existujúce

Inovujme, vytvárajme nové

Investujme do najnovšej

Investujme do najlepších ľudí

Zákazník je náš pán Keď nemáme objednávky,

Zákazník je náš partner Hľadajme nové príležitosti

Pozrite sa na nasledujúci obrázok a premýšľajte.

1. ČO TERAZ? Úsporný program - redukcia výdavkov plytvania

2. AKO ĎALEJ? Nové strategické príležitosti, inovácie

Kde šetriť? Pridaná hodnota – 40 - 50 %, procesy, ľudia, chyby a opravy – analýza a meranie práce, integrácia, komunikácia

Materiál, kusovníky, postupy, komponenty

Vývoj

Administratíva

Podiel Cena

Logistika

3. OPRAVA DOMU. Nedotiahnuté projekty z minulosti, nevyriešené problémy

4. ČAS NA DETI. Výchova, vzdelávanie, zlepšovanie, tréning, príprava na budúcnosť, rozvoj talentov

Zásoby, plochy, zariadenia, pracovníci

Výroba

Obchod

Trh

Pridaná hodnota – max 1 %, pracoviská, ľudia, zariadenia, toky – analýza a meranie práce, viacobsluha, produktivita strojov, postupy, zlepšovanie


Kde inovovať? Inovácie výrobkov

Inovácie procesov

Implementácia - Vývoj výrobku - Testovanie - Zmena procesov - Príprava a nábeh výroby - Marketing a predaj - Vyhodnotenie Inovácia výrobkov - Pridanie požadovanej funkcie - Odstránenie škodlivej funkcie - Zlepšovanie požadovaných parametrov - Riešenie protirečenia Analýza výrobku - Štruktúra - Funkcie - Parametre - Náklady Analýza trhu - Požiadavky zákazníka - Konkurenti - Vývojové trendy

Analýza inovačného potenciálu firmy

Inovácie podnikateľského systému

Implementácia - Nová procesná štruktúra - Nové procesné pravidlá a metriky - Príprava ľudí - Vyhodnotenie Inovácia procesov - Eliminácia obmedzení - Redukcia variability - Redukcia plytvania z procesov - Synchronizácia procesov

Implementácia - Realizácia projektov - Testovanie na trhu - Vyhodnotenie - Investovanie

Projekty nových príležitostí - Analýza a eliminácia rizík - Finančné analýzy - Detailný postup realizácie - Výber kľúčových projektov

Návrhy zmien - Výber kritických procesov - Procesy, ktoré treba vytvoriť - Procesy vyžadujúce úpravy Procesný audit - Analýzy, porovnania - Interview, dotazníky - Pozorovania

Vytvorenie inovačného procesu a inovačného potenciálu vo firme

Analýza príležitostí - Zmeny výrobkov alebo procesov - Nové výrobky - Nové trhy - Nové podnikateľské príležitosti Analýza firmy a trhu - Potenciály trhov - Potenciály firmy - Vývojové trendy

Rozvoj znalostí a inovačného potenciálu firmy

Inovatívny podnik Rozvoj inovačného procesu

Kde sú potenciály rastu?

4.

Riadenie portfólia príležitostí – potenciál 200 - 500 %

3.

Riadenie portfólia výrobkov, inovačný proces – potenciál – 100 - 200 %

2.

Vývoj výrobkov – platformy, unifikácia, kódovanie a opakovateľnosť, vyrobiteľnosť – potenciál 30 - 100 %

1.

Výroba a logistika – normy, pracoviská, toky, zlepšovanie procesov – potenciál 20 - 30 % – prečo venujeme 95 % nášho úsilia týmto procesom?

Co firmy často nedělají a měly by?  

Pokud jsme se nevyhnuli následkům této krize, tak se vyhněme té budoucí. Změňme priority. Namísto pohledu do minulosti Vytvářejme svoji budo...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you