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神州掃描
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父親意外去世 兒子臨危受命 在杭州城西的泰昌科技園，張鵬飛 才30出頭，但舉手投足間透露出浙江人 特有的精明氣質。時間倒退到14年前， 2003年張鵬飛19歲。當時他正在北京 上中學，過著無憂無慮的生活，準備畢 業後就去加拿大讀大學。可是3月他突 然接到噩耗，父親出車禍去世了。 臨危受命，趕回溫州接班，「那 時候就是害怕，對企業一點概念都沒 有。」張鵬飛說，在接班後的兩三年， 關係不錯的叔叔就告訴他，「多聽、多 想、多看、少說」，特別囑咐他遇到事 情，不能亂表態、瞎表態。 5年是一個人的成長周期，接班後 的第一個5年，他被別人扶著走；第二 個5年，他自己走；第三個5年，做好了 跑的準備。 五六年前張鵬飛看中了一個生物疫 苗項目，去成都與對方吃了兩餐飯，就 認準了，投資3000多萬。這個項目雖然 上市了，但沒其他項目營利那麼快。有 人覺得這個項目不靠譜，但他認為，應 該堅持做電力配件生產這一主業。這兩 年，他開始布局電力相關的孵化園，為 下一輪市場轉型提前做準備。
留下「中國製造」 到「中國創造」的痕跡 穿著時尚，說起話來輕聲細語，蔣 申申是溫州丹頂鶴服飾有限公司的二 代。同樣是做服飾，與父輩不同的她經 常來往於溫州和歐洲之間，她從不吝嗇 花費時間去接觸第一手的時尚信息。中 國製造到中國創造，從她這一代就可以 看出過渡的軌跡。 2005年剛接班時，蔣申申會在生產 車間，拿著秒表掐算每道工序的時間， 她對生產一件衣服的300多道工序了如 指掌。在行情不錯的那幾年，她也遇到 過接手訂單都來不及生產的紅火場面。 《中國青年報》報道，說到如今的 實體經濟，蔣申申說，勞動密集型企業 工人的薪資上漲很快，給企業帶來的壓 力很大，普通的技術工人的保底月薪就 要在5000元，激勵部分還要另算。前幾 年，溫州市政府提倡「機器換人」，她 也積極在推進，工人數量從1500人下降
■鞋企老闆周建華在租用的車間等待小額 貸款公司的工作人員前來實地面談。
2017年4月1日 星期六 到500人。接班之後，蔣申申與父親分 工，父親涉足金融行業，她負責服裝製 造業，她認為，「做實體經濟就是細水 長流，服裝行業也需要年輕人來做」。 蔣申申也在謀求轉型，「越來越多 的人希望服飾有個性，不願意露出標 誌，還有的人喜歡走輕奢路線，我就轉 型做時尚。」 陳鋒是紹興諸暨萬安科技的總經 理，出生於1980年年初的他，是當地 很多富二代的榜樣。說起為甚麼要做實 體經濟，從陳鋒口中蹦出一個詞語—— 工匠精神。他接著說：「老一輩的艱辛 對我的影響非常大，多少年幹同一件事 情。」 在他看來，做製造業會遇到很多困 難，稅收和環保壓力非常大，勞動力的 成本也很高，相比於做金融投資，這是 一個產出低投入高的產業。「有時候面 對3300多名員工，做實業感覺內心非 常有成就感。」陳鋒說，當然相對於父 輩，二代們在接手實體經濟之後，苦哈 哈的行事風格也隨之改變了。 企業上市時，24場路演，全都由 陳鋒一個人來完成。專注於實體經濟的 同時，他也很善於用資本來促進企業發 展。他定的目標是自己所在的公司銷售 額突破50億元。 人才一直是制約企業發展的重要因 素，最近陳鋒在當地的兩會上提出建 議，認為有條件的企業可以招聘外籍 人才，比如招聘烏克蘭汽車專業的博士 生，薪酬也就在幾萬美元一年，成本並 不高，而且外籍人士到中國工作沒有太 多地域選擇的概念，不像中國的本土人 才，還是喜歡紮堆在北上廣。與此同 時，他還與清華大學等高校開展研發方 面的合作。「我對中國經濟沒有失去信 心，內需實在太龐大了，10年前誰會想 到2016年汽車銷售增長率13.7%？」他 說。 在溫州，2006年浙江理工大學畢業 之後，周凱就回到父親參股的一家企業 上班。「我慢慢接觸到供應鏈金融，覺 得很不錯，當時正是處於世界金融危機 之後，很多人害怕金融這兩個字。」 從2011年開始，周凱逐漸成立了 幾十個人的團隊，除了服務家族企業之 外，還拓展業務服務其他實體經濟企 業。
基層做起攢經驗 見解獨立助成長 自從接手企業之後，金華蘭溪的童 雲霞就從沒有睡過懶覺，早上7點就趕 到廠裏上班，晚上7點下班。她需要管 理一個兩三百人的印染廠，這是她家族 企業業務的一部分。 到底要不要接班，與很多年輕人一 樣，童雲霞也迷茫過。不過性格溫和 的她，本身挺願意與別人交流。2013
有些粗放，一定要精細化。他說服父 親，找到網絡公司，投入了20萬元，開 發了一套生產和銷售管理系統。
中斷學業急接班 股權激勵謀發展
■市民在溫州金融改革廣場開業現場聽講 座。 年，她決定回家接手企業。她做過企業 的銷售，拜老員工為師，學習成本如何 核算，外貿業務該怎麼談。之後，還在 家族企業的小額貸款公司學習風險管 理。 「很多小企業經營狀況不是很好， 才來我們這裏貸款，其實對我的衝擊非 常大。」她會有意識地找企業主聊， 發現實體經濟行業面對著殘酷的市場競 爭，「他們為甚麼會走到這一步？對我 來說衝擊很大」。 內部培養不是目的，接班才是目 標。家族企業的主營業務是牛仔面料， 印染是重要環節。於是，父母讓她接管 印染企業，童雲霞當時有點蒙。 讓她壓力很大的是，那段時間，她 還沒有把員工認識全，就會接到一份辭 職書。更讓她沒底的是，剛開始她並不 知道辭職員工的重要程度。有的同行在 挖人時，只要每個月多給500元，有的 技術工人就選擇跳槽，甚至有公司會承 諾一次性給付3年的薪資。 浙江實行「五水共治」後，蘭溪這 個縣級市，印染企業從100多家，縮減 至十幾家。童雲霞算了一筆賬，蘭溪一 年的坯布生產量在20億米，不少印染都 需要去外地完成。如今，環保標準倒逼 印染行業的門檻提高，父母和她商量後 決定，買生產線擴大生產。 技術工人是關鍵。對於人才和薪 酬，她與父母的管理思路也會產生分 歧，童雲霞覺得，有時候應該多給一 點；父母覺得，她定薪資的標準太隨 意。 童雲霞與徐競是朋友，當地對於二 代的培養，父母都願意讓子女從基層開 始做起。準備接班之前，徐競並不關心 家裏的企業，「實在太枯燥了」。2012 年，他從寧波大學畢業，進入公司擔任 銷售經理。 「很多銷售員空閒時，喜歡待在辦 公室。」徐競則不同，只要有空閒，他 就會鑽在車間研究生產工藝，有不懂的 就提問，「只有瞭解工藝，銷售的時候 才更有底氣。」 與父輩相比，徐競在管理上認為要 捨得花錢。他舉了一個例子，父輩們在 生產中遇到問題，往往一竿子插到底， 直接動手操作。而徐競覺得傳統的管理
紹興的金雷雖然已經是一家企業的 老總，但面對陌生人還是有些靦腆，其 實他的經歷比同齡人更加豐富。2011 年，還在新加坡上學時，父親身體出現 狀況不幸去世。當年，他就趕回了諸暨 老家，第二年，他全面接手企業。 金晟彈簧，在當地算是響噹噹的品 牌，是父親一手打造起來的。接班那 年，他25歲，公司何去何從是擺在他面 前的第一個必解題。「企業的大股東是 我，我的姑父佔有一部分股份。」金雷 說，他姑父出面幫著他穩定銷售和職業 經理人隊伍，他自己則沉下心來與管理 層和員工溝通交流。 即便是「少東家」接班，公司也沒 有經歷太多的動盪。2016年，他提出 了一個大膽的想法——拿出股份對公司 的員工進行股權激勵，他設計了一個公 式，根據不同的工作年限，可以低價購 買股份，讓他們成為股東。同時，還可 以引入外部的投資，當然每股的價格會 更高。「我的目標，家族控股50%就可 以了。」金雷說。
留學十年後接班 感歎管理重感情 在很多人眼裏，1988年出生的周 純讓人羡慕——父親一手創辦了7家公 司，其中上市公司就有三個。從高中 到研究生，十年時間他都在英國上學。 2011年他回到公司上班，給父親做助 理。說起接班，周純說：「更多的是一 種承諾。」相比於在集團公司，他更喜 歡新成立的子公司，這裏有一起成長的 團隊，他可以按照自己的想法來做事 情。周純坦言，接班之後他才感受到， 在中國做企業沒有絕對的對與錯，這一 點恰恰就是中國文化。 他管理的一家公司中有12個銷售人 員，別看人不多，每年的銷售規模能達 到十幾億。為了讓公司運行更規範，他 讓銷售人員使用一款手機軟件，每天寫 總結，還可以看到定位。沒想到的是， 這一決策在執行時碰了「軟釘子」—— 很多銷售人員不願意。矛盾一下子就激 化了。 回想此事，周純覺得當時的決策只 看到了管理規範，忽視了人情味。於是 他提出的這一政策被卡在了中間，做也 不是，不做也不是。最後他讓公司的總 經理出面調解，規定了一事一議。既能 讓自己的政策執行，也能給銷售人員一 個台階下。「做企業還是先講感情，再 講業務。」周純感慨說，如今他更多地 會考慮對方的感受。