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Una Universidad que construye sociedad

Bogotรก, diciembre de 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 © Universidad de San Buenaventura, Bogotá Rector: Fray José Wilson Téllez Casas, O. F. M. Primera edición 2008 Universidad de San Buenaventura, Bogotá, D. C., Colombia Carrera 8 H n.° 172-20 Apartado aéreo 75010 PBX: 667 1090 - Fax: 677 3003 www.usbbog.edu.co - webmast@usbbog.edu.co Coordinación General - Dirección de Planeación Diseño y diagramación: Vivian A. Rodríguez Chavarro Corrección: Susana Rodríguez Hernández Prohibida la reproducción de este documento por cualquier medio, sin permiso de la Universidad. Tirada: 500 ejemplares Impreso en Colombia - Printed in Colombia


Equipo Directivo Fray José Wilson Téllez Casas, O. F. M. Rector Fray Jorge Botero Pineda, O. F. M. Secretario general Fray Alberto Montealegre González, O. F. M. Asesor de la Rectoría Miguel Roberto Hernández Saavedra Director académico Darío Hernando Núñez Blanco Director administrativo y financiero Susana Valdivieso Canal Decana Facultad de Ciencias Empresariales Hernando Uribe Vargas Decano Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas Bertha Cecilia Herrera de Peña Decana Facultad de Educación Olvani Fernando Sánchez Hernández Decano Facultad de Filosofía

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Gabriel Jaime Cardona Orozco Decano Facultad de Ingeniería Nohelia Hewitt Ramírez Decana Facultad de Psicología Fray Jorge Botero Pineda, O. F. M. Decano Facultad de Teología Lida Yazmín Rojas Camargo Directora de Planeación Clemencia Ramírez Herrera Directora de Investigaciones María Gabriela Gómez Angulo Directora de Bienestar Institucional Omar Eduardo Peña Reina Director de Proyección Social

Equipo Coordinador del estudio de prospectiva Fray José Wilson Téllez Casas, O.F.M. Darío Hernando Núñez Blanco Miguel Roberto Hernández Saavedra

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Contenido Pág Presentación ......................................................................................................................11 Introducción........................................................................................................................13 CAPÍTULO I. REFERENTES CONCEPTUALES . ................................................................. 17 1.1

Misión . ....................................................................................................................17

1.2

Visión........................................................................................................................19

1.3

Principios . ...............................................................................................................20

1.4

Objetivos .................................................................................................................21

CAPÍTULO II. PROCESO DE PROSPECTIVA PARA LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, BOGOTÁ........................................................................................23 2.1

La prospectiva estratégica en la planeación de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá . .................................................................................... 25

2.2

Momento I. Diagnóstico estratégico ...................................................................... 31

2.2.1 Estado del arte ........................................................................................................32 2.2.2 Autoevaluación .......................................................................................................38 2.2.3 Tendencias mundiales de la educación superior .................................................... 47 2.2.4 Mejores prácticas en educación superior ............................................................... 58 2.3

Momento II. Estudio de campo .............................................................................. 61

2.3.1 Capacitación de expertos ....................................................................................... 61 2.3.2 Factores de cambio . ...............................................................................................62 2.3.3 Determinación de las variables estratégicas . ......................................................... 64

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2.3.4 Construcción de escenarios . .................................................................................. 66 2.3.5 Escenario apuesta e indicadores ............................................................................ 74 2.3.6 Implicaciones institucionales del escenario apuesta ............................................. 78 2.4

Momento III. Despliegue estratégico ...................................................................... 79

2.4.1 Niveles de planeación .............................................................................................79 2.4.2 Plataforma del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 ................................... 81 2.5

Áreas de acción estratégica, objetivos estratégicos, metas institucionales y proyectos . ............................................................................................................84

CAPÍTULO III. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 1. DESARROLLO CURRICULAR .......... 87 CAPÍTULO IV. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 2. INVESTIGACIÓN ............................ 105 CAPÍTULO V. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 3. MAESTRÍAS Y DOCTORADOS ........ 119 CAPÍTULO VI. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 4. DOCENTES ................................... 129 CAPÍTULO VII. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 5. ACREDITACIÓN ........................... 135 CAPÍTULO VIII. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 6. MODELO DE GESTIÓN .............. 143 Bibliografía ....................................................................................................................153

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Presentación “Una Universidad que construye sociedad”. Este título, comprometedor y visionario, recoge el trabajo, el anhelo y el sueño de una comunidad académica que desde hace varios años viene reflexionando sobre su ser, su quehacer e identidad a la luz de las exigencias y retos de la Educación Superior en Colombia. En efecto, ser una Universidad que construye sociedad se convierte en un proyecto que nace del ejercicio prospectivo realizado por un número significativo de miembros de nuestra Universidad. Ejercicio liderado por nuestro anterior rector fray Fernando Garzón Ramírez, O.F.M. quien orientó a esta casa del saber por las sendas de la planeación y de la gestión. El fruto de este trabajo, que hoy presentamos, se evidencia no simplemente, en la enumeración, necesaria y exigente, de metas y proyectos delimitados en el tiempo, sino en la implementación de una cultura organizacional que sabe construir el futuro con las herramientas del presente. Mirarnos y soñarnos en el futuro, no es un ejercicio vacío y sin sentido, es un esfuerzo esperanzador, es un anhelo comprometido y ante todo es un espacio en el que construir el futuro se convierte necesariamente en un compromiso y en un reto en el presente. Ahora bien, este ejercicio de construcción del futuro no desconoce, ni descuida la participación activa y necesaria de los diversos actores que conforman la Universidad. Sin la participación efectiva de todos y cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, este ejercicio prospectivo y esta ruta estratégica no

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tendrían razón de ser. El trabajo común manifestado en la investigación, la interacción, la proyección, la realización y la evaluación del camino trazado, no sólo garantizan el cumplimiento de lo aquí planeado y planteado, sino que aseguran el fortalecimiento de una cultura organizacional acorde a los retos y exigencias del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019. Para terminar quiero resaltar el trabajo arduo y comprometido de todos aquellos quienes, de una u otra manera, prestaron su concurso en la elaboración de este proyecto. En particular quiero mencionar al equipo directivo que acompañó a fray Fernando Garzón Ramírez, O.F.M. en la anterior administración rectoral: fray Álvaro Cepeda van Houten, O.F.M.; Hernando Núñez Blanco, Luis Javier Claro y Miguel Roberto Hernández. Ellos emprendieron esta labor ardua y comprometida con la Universidad. Que los planes y proyectos institucionales, que ahora presentamos, sean la puerta de entrada para la Universidad de San Buenaventura de los años por venir. ¡Bienvenidos al futuro! Fray José Wilson Téllez Casas, O.F.M. Rector

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Introducción La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, diseñó un Modelo de Gestión que en los últimos cinco (5) años orientó el trabajo en todas las áreas de la institución y generó un aprendizaje colectivo altamente valioso. Este modelo de gestión permitió afianzar la cultura de la planeación estratégica de la Universidad, generar una transformación de la gestión funcional a la gestión por proyectos que facilitó el trabajo en equipo, incrementó la productividad y la generación de valor, facilitó las sinergias entre las áreas académica y administrativa, articuló la planeación y el presupuesto, e impulsó la definición y descripción de los procesos académicos, administrativos y financieros. En la búsqueda de un enfoque de planeación que enriqueciera la experiencia y el aprendizaje institucional anterior y facilitara la construcción de futuro de la misma, se identificó el enfoque de la prospectiva, cuyo sentido, razonamiento, metodologías y herramientas son coherentes con la filosofía, valores, misión y visión de la Universidad. Tal coherencia se refiere a las exigencias y las características del enfoque prospectivo estratégico, en términos de orientar la construcción de futuro de la Universidad a partir de un ejercicio colectivo y altamente participativo que permitió, en primer lugar, efectuar una mirada crítica a la historia reciente de la Universidad y a su desempeño institucional, mediante un autoexamen crítico y constructivo. En segundo término, que facilite el reconocimiento del entorno nacional e internacional, caracterizado actualmente por la globalización y la sociedad del conocimiento.

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En este contexto, la Universidad decidió construir, de manera colectiva, un horizonte de futuro que le posibilite diseñar y desarrollar programas de formación innovadores y propuestas pertinentes de investigación, extensión y gestión para obtener calidad académica, científica y relevancia social en la realización de sus funciones sustantivas, de tal forma que se consolide en una Universidad respuesta para la sociedad, acorde con su misión y visión institucional. En consecuencia, para la construcción del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, se plantearon los siguientes objetivos:

Objetivo general Construir de manera concertada el escenario futuro de la Universidad y diseñar las estrategias que le permitan hacerlo realidad, mediante la gerencia del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

Objetivos específicos ¾¾ Efectuar un diagnóstico estratégico de la Universidad, a partir del análisis de la realidad interna y externa de la Institución. ¾¾ Identificar y describir los factores de cambio que definen el comportamiento actual y futuro de la Universidad desde lo sociocultural, económico, tecnológico, académico, administrativo y organizacional. ¾¾ Establecer las variables estratégicas que determinen el desarrollo futuro de la Universidad. ¾¾ Diseñar los escenarios futuros en donde podría encontrarse la Universidad en el año 2019. ¾¾ Definir las estrategias necesarias para alcanzar el escenario elegido. ¾¾ Diseñar e implementar el Plan Estratégico de Desarrollo 2009-2019.

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CAPÍTULO I

REFERENTES CONCEPTUALES


Referentes conceptuales El Proyecto Educativo Bonaventuriano es el derrotero que construye la Universidad de San Buenaventura como guía de su quehacer para que toda su comunidad universitaria se identifique y desarrolle acciones que hagan factible el espíritu de vida y de formación a través de sus tres dimensiones: como Universidad, como Universidad católica y como Universidad católica franciscana. Como elaboración conceptual, ideológica y filosófica para el ordenamiento, el Proyecto Educativo Bonaventuriano propende por la igualdad de propósitos y la diversidad de estrategias. La igualdad de propósitos se entiende como la unificación de criterios para la identidad institucional al servicio de la sociedad tanto colombiana como internacional. La diversidad de estrategias comprende el diseño de las acciones con que la sede y cada una de las seccionales hacen operativos y funcionales los elementos de la identidad bonaventuriana, para coordinar su planeación y desarrollo en consonancia con su entorno, sus posibilidades físicas y económicas y sus propios indicadores de oportunidad y de tiempo (Universidad de San Buenaventura, Proyecto Educativo Bonaventuriano, (PEB), 2007, p. 18-19).

1.1 Misión “La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación Superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad; afirma su identidad en la confluencia de

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Capítulo I. Referentes conceptuales

tres dimensiones substanciales: su ser universitario, su ser católico y su ser franciscano.

Como Universidad Considera fundamentales en su acción, la búsqueda constante de la verdad; la actividad creadora; el análisis serio y objetivo de la realidad; el rigor científico y el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el examen crítico de los conocimientos y la aplicación de los mismos al desarrollo de la comunidad. Cumple las funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional infundiendo en esas funciones los valores éticos, estéticos, sociales y religiosos, y asume como notas fundamentales del ser universitario: la autonomía del saber, la corporatividad, la investigación, la creación y la transformación de la sociedad por el conocimiento.

Como católica Concibe a la comunidad universitaria como centro de desarrollo integral y reafirma la primacía de la persona en la organización de la sociedad y del Estado, y asegura la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los grandes problemas de la sociedad y de la cultura; afirma su fidelidad al mensaje cristiano tal como lo presenta la Iglesia, el cual da significado particular a la cultura y a la ciencia y considera prioritario el diálogo entre el Evangelio, la ciencia y las diversas culturas existentes en Colombia.

Como franciscana Considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia; proclama la fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la Creación; fomenta la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de la comunidad universitaria y a través de sus diversas actividades, educa en el amor por la vida, por la justicia, por la paz, por la libertad,

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

por el servicio a los demás y por la protección y preservación del medio ambiente. En consecuencia, asume como esenciales el cultivo de la sensibilidad, la orientación práctica de los saberes, la inmersión del quehacer en el entorno concreto, el desarrollo de una actitud frente a la vida centrada en el servicio a los demás, y el fomento de la sencillez en las relaciones entre los miembros de la comunidad bonaventuriana” (Universidad de San Buenaventura, PEB, 2007, p. 41-42).

1.2 Visión La Universidad en su Proyecto Educativo define unos elementos básicos que establecen lo que la Universidad quiere ser en el futuro; dichos elementos de la visión fueron enriquecidos, ampliados y profundizados por la comunidad académica bonaventuriana como resultado del actual estudio de prospectiva. De hecho, existe una articulación y una coherencia en el sentido y en el significado de la visión planteada en el Proyecto Educativo Bonaventuriano y el escenario apuesta construido de manera colectiva por la comunidad académica de la sede en Bogotá. Dentro de este contexto la Universidad establece en su proyecto educativo la siguiente visión para los próximos años: La Universidad de San Buenaventura, desde su mirada Católica y Franciscana del hombre, del mundo y de la ciencia, será una institución líder en la gestión del conocimiento, centrada en el desarrollo humano.  En el año 2017 será una Universidad reconocida en el país y en el ámbito internacional por su innovación pedagógica, su producción investigativa, su calidad científica, la pertinencia de sus programas de pregrado y postgrado y por su impacto en los procesos de transformación social (Universidad de San Buenaventura, PEB, 2007, p. 47).

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Capítulo I. Referentes conceptuales

Para el cumplimiento de la misión y la visión, la Universidad se traza unos principios y unos objetivos.

1.3 Principios El Proyecto Educativo Bonaventuriano (2007) define a la Universidad de San Buenaventura como una comunidad dedicada a la Educación Superior que: ¾¾ Contribuye a la salvaguardia y desarrollo de la dignidad humana y de la herencia cultural mediante la investigación, la enseñanza y los servicios que ofrece a las comunidades locales, nacionales e internacionales. ¾¾ Considera fundamentales, en su acción, la búsqueda constante de la verdad, la actividad creadora, el análisis serio y objetivo de la realidad, el rigor científico, el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el examen crítico de los conocimientos y la aplicación de los mismos al desarrollo de la comunidad. ¾¾ Es un centro de vida y no sólo una casa del saber, de formación científica y tecnológica. En consecuencia, en el desarrollo de sus funciones de investigación, de enseñanza, de proyección social y bienestar institucional busca que sus directivos, profesores, estudiantes y todo el personal de la institución, vivencien valores estéticos, sociales, éticos y religiosos. ¾¾ Considera indispensable el estudio y la búsqueda de propuestas de solución a la problemática de la sociedad, con miras a la promoción integral del hombre colombiano y reafirma la primacía de la persona en la organización de la sociedad y el Estado. ¾¾ Está abierta a todos los que, en igualdad de oportunidades, acrediten poseer capacidad académica y humanística suficiente para ser sus miembros cohesionantes y dinámicos. ¾¾ Respeta la libertad de conciencia y no hace discriminación por razón de credo, de etnia, de sexo o de condición económica o social.

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¾¾ Asume como deber, irradiar y fomentar virtudes que cimenten la nacionalidad colombiana, respetando y promoviendo su identidad, las diversas formas culturales y la peculiaridad de las regiones. ¾¾ Promueve la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los grandes problemas de la sociedad y de la cultura, afirma su fidelidad al mensaje cristiano tal como lo presenta la Iglesia y considera prioritario el diálogo entre el Evangelio y las diversas culturas existentes en Colombia. ¾¾ Reconoce el hecho religioso como parte integral de la historia y de la cultura de la humanidad en general y de la colombiana en particular. La relación entre las culturas le lleva a explorar los contenidos de la Revelación y de la Naturaleza, haciendo que el esfuerzo conjunto de la inteligencia y de la fe permita a sus miembros alcanzar la medida plena de su humanidad. ¾¾ Afirma su identidad con el carisma franciscano, en virtud del cual considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia; proclama la fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la creación; fomenta la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de la comunidad universitaria y a través de sus diversas actividades favorece el ejercicio de la Libertad, de la Justicia y de la Paz (Universidad de San Buenaventura, PEB, 2007, p. 43-45).

1.4 Objetivos ¾¾ Crear programas y actividades que, en armonía con su condición, presten servicios a la comunidad social en la que se halla inmersa. ¾¾ Inculcar en los miembros de la comunidad universitaria acendrado espíritu de justicia, de solidaridad humana y de compromiso social. ¾¾ Cumplir las funciones de docencia, mediante la generación y la construcción de conocimientos, utilizando diversas metodologías, interrelacionando lo humanístico y lo tecnológico, desarrollando los estudios propios de cada profesión y creando espacios para la actividad interdisciplinaria.

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Capítulo I. Referentes conceptuales

¾¾ Acometer las funciones de investigación examinando los logros culturales del pasado, estimulando la búsqueda de nuevos conocimientos y métodos, y promoviendo el espíritu crítico, con la certeza de que la ciencia está en permanente desarrollo. ¾¾ Realizar labores de extensión científica, cultural y de servicio hacia la sociedad. ¾¾ Lograr que el egresado bonaventuriano se constituya en factor de desarrollo científico, cultural, económico, político y ético en lo regional y nacional” (Universidad de San Buenaventura, 2007, p. 45-46).

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CAPÍTULO II

PROCESO DE PROSPECTIVA PARA LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, BOGOTÁ


2.1 La prospectiva estratégica en la planeación de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los escenarios deseables y posibles, con la finalidad de mantener y/o mejorar la libertad, el bienestar y el desarrollo humano. Mediante los estudios del futuro se pretende saber, sobre la base de los hechos presentes, cuáles son los futuros posibles, cuáles son los futuros más probables, cuáles futuros alternativos son los más deseables; y qué es lo que las personas individual y colectivamente pueden hacer para alcanzar el futuro deseable (Medina, 2006). Dentro de esta corriente de pensamiento, la prospectiva se constituye en una disciplina nueva que permite la construcción del futuro a partir del presente en un ejercicio autónomo del hombre resultado de una acción voluntarista. Esta escuela llamada voluntarista emplea como emblema, la frase del filósofo Maurice Blondel, citado por Mojica 2006, “el futuro no se prevé sino se construye”. A partir de la obra de Gaston Berger, citado por Mojica 2006, se puede considerar la prospectiva como una actitud mental de concebir el futuro para obrar en el presente. Berger, que es su fundador, la presenta como una disciplina esencialmente voluntarista, es decir, el futuro depende solamente de nosotros y de la decisión que tomemos de edificarlo desde ahora. Si el presente es heredero del pasado, el futuro a su vez es hijo del presente. En otras palabras, siguiendo a Mojica 2006, el concepto de prospectiva supone la fuerza creadora del hombre, para dominar y transformar la naturaleza, y está estrechamente relacionada con el concepto de libertad. En este sentido, se puede afirmar que la construcción del futuro no sería posible ni entendible si el hombre no tuviera la suficiente libertad para llevarla a cabo. Una característica fundamental del análisis prospectivo es su lectura englobante y holística de la realidad, por lo tanto esta disciplina tiene como misión

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

leer la realidad, dentro del espíritu de la complejidad. Como lo afirma Edgar Morin, lo complejo se teje junto. Aparece a nuestro intelecto cuando constatamos que son separables e interdependientes al mismo tiempo lo uno y lo múltiple, el todo y las partes, el objeto y su entorno, el objeto y el sujeto, el orden también el desorden y la organización. En este sentido, la complejidad, no pretende la exhaustividad sino simplemente el reconocimiento de incertidumbres y contradicciones que limitan el conocimiento (Mojica, 2006). Para llegar a cumplir la visión de futuro compartida es necesario definir los cómos, los cuántos, los recursos y las acciones que son los elementos que la prospectiva aporta. En este punto, la prospectiva se integra con lo estratégico y surge así una metodología de trabajo denominada prospectiva estratégica. Esta metodología exige la aplicación de un pensamiento sistémico, complejo y estratégico que permita la solución de problemas complejos, el desarrollo de una actitud para anticipar y resolver con éxito los problemas en forma individual y colectiva y responsabilizarse por sus resultados en el futuro. ¿Cuál es el valor agregado que le proporciona la prospectiva estratégica a la planeación de la Universidad en general y al plan de desarrollo de la misma en particular? En primer lugar, pensar el futuro de la Universidad desde diferentes alternativas o situaciones hipotéticas que se denominan escenarios con visión de largo plazo. En segundo lugar, aumenta la capacidad para que la Universidad comprenda mejor su realidad interna, su posición en el entorno nacional en un contexto mundial globalizado y altamente complejo. Finalmente, incrementa la capacidad de reflexionar y mejorar continuamente para producir rupturas e institucionalizar el cambio mediante la toma de decisiones estratégicas.

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Con el propósito de enriquecer el aprendizaje y la experiencia de planeación estratégica institucional, a continuación se presenta un análisis comparativo con los elementos que generan valor desde la prospectiva estratégica:

DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Parte de un ejercicio de autoevaluación. • Análisis del entorno nacional. • Visión de corto y mediano plazo. • Lineamientos de la gestión rectoral expresados en un Decálogo. • Políticas, objetivos y estrategias. • Proyectos transversales y estratégicos. • Planes Operativos Anuales POA. • Componente fundamental de un modelo de gestión universitaria.

HACIA

LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

• Análisis de la realidad interna basado en un estado del arte y autoevaluación. • Análisis de la realidad externa (involucra el contexto general nacional e internacional). • Análisis de la Universidad en diferentes contextos. • Visión compartida de futuro de largo plazo. • Unidad de criterio en el plano estratégico, programático y operativo. • Retoma lo estratégico desarrollado por la Institución: Proyectos transversales (áreas de acción estratégicas), proyectos estratégicos, POA y modelo de gestión.

El nuevo modelo de planeación de la Universidad se puede apreciar, en su aplicación, a través de una ruta de prospectiva estratégica. La ruta está constituida por tres momentos de un proceso continuo y dinámico cuyos elementos se relacionan de manera interdependiente; ningún momento termina el proceso de planificación, ninguno se queda atrás definitivamente, ni se agota, por lo que se hace necesaria su revisión, su actualización y su enriquecimiento permanente. El modelo se adaptó a partir de un proceso metodológico desarrollado por Francisco Mojica (2006).

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

2009 Ruta de prospectiva estratégica Diagnóstico estratégico Momento I

Fuentes secundarias

Estado del arte Autoevaluación

Tendencias mundiales Mejores prácticas

Estudio de campo Capacitación de expertos

Momento II Fuentes primarias

Factores de cambio Variables estratégicas Escenarios

A B C D

Despliegue estratégico Momento III Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

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A continuación se describe cada uno de los momentos, tipos de análisis del proceso prospectivo y las técnicas que se emplearon a lo largo del estudio.

Momentos, análisis y técnicas de la ruta de prospectiva estratégica

1. 2. 3. 4.

MOMENTO I. Diagnóstico estratégico Análisis Descripción Estado del arte Integra las mediciones y los indicadores más importantes del comportamiento de la Universidad en lo académico, administrativo y financiero. Autoevaluación Mirada crítica al desempeño y funcionamiento interno institucional. de la Universidad desde lo académico, administrativo y financiero. Tendencias Análisis sobre las tendencias mundiales de la educación mundiales. superior en Colombia, América Latina, Europa, Estados Unidos y Asia. Mejores Identificación de experiencias significativas en educación prácticas. superior que ameritan su conocimiento y apropiación

Técnicas Pesquisa documental. Encuestas, talleres y grupos focales. Pesquisa documental. Pesquisa documental.

MOMENTO II. Estudio de campo Análisis Descripción Técnicas Capacitación Socialización, análisis y discusión sobre los Charla y panel cuestionario 5. de expertos. resultados del diagnóstico estratégico. estructurado de reflexión individual. Factores de Identificación de los factores críticos endógenos Taller de expertos a partir 6. cambio. y exógenos que determinan las condiciones de de la técnica “Árbol de desarrollo de la Universidad. competencias de Marc Giget”. Variables Identificación de las variables estratégicas que Taller de expertos basado 7. estratégicas. determinan el éxito de la gestión de la Universidad en la técnica del Ábaco de y generan impacto interno y externo. François Réignier.­ Escenarios Diseño de alternativas de futuro o escenarios Taller de expertos y empleo que indican diferentes situaciones de desarrollo de la técnica de Análisis 8. de la Universidad en el 2019 con el objeto de Morfológico. seleccionar el escenario más apuesta.

Análisis Niveles de 9. planeación. Definición de la plataforma del 10. Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

MOMENTO III. Despliegue estratégico Descripción Técnicas Se definen tres niveles de planeación: Construcción grupal de estratégico, programático y operativo. expertos. Expresadas en áreas de acción estra- Técnica Árboles de Pertinencia, tégica, objetivos estratégicos, metas guías de validación, guía de institucionales y proyectos estratégicos formulación de proyectos, guía por unidades para hacer realidad el es- de programación de proyectos. cenario apuesta.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Fuentes de información La información sobre la realidad interna y externa de la Universidad se registró a partir de dos tipos de fuentes: secundarias y primarias. El acceso a las fuentes secundarias permitió desarrollar el momento I. Se realizó un acopio de información producto de estudios realizados previamente en la institución, como la autoevaluación institucional y la medición de estadísticas e indicadores que favorecieron la elaboración del estado del arte. La pesquisa documental igualmente facilitó el análisis de tendencias mundiales de la educación superior y la identificación de las mejores prácticas en docencia, investigación, extensión y gestión universitaria mediante el acceso a la información proveniente de universidades nacionales, extranjeras y de organismos internacionales. Entre las fuentes secundarias es importante resaltar la información que se obtuvo de la Universidad de San Buenaventura, la consulta al Sistema Nacional de Información de Educación Superior (snies), la Educación Superior,

icfes,

las redes académicas de

unesco, iesalc, guni, oea, ascun, men, cna

y las universidades

del orden nacional y mundial. Esta información, se constituyó en insumo básico para orientar los talleres de reflexión del grupo de expertos durante el ejercicio de prospectiva. La información proveniente de las fuentes primarias se obtuvo mediante la consulta a la comunidad académica bonaventuriana, representada en los siguientes estamentos: estudiantes, profesores, egresados, directivos y personal administrativo. Dichas fuentes permitieron desarrollar los momentos ii y iii.

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2.2 Momento I. Diagnóstico estratégico El primer momento se denomina diagnóstico estratégico, este ejercicio permitió realizar un análisis evaluativo de la comunidad académica bonaventuriana, alrededor de la realidad endógena y exógena de la Universidad.

TIPOS DE ANÁLISIS Análisis endógeno

Responde a las preguntas

1

Estado del arte

¿Cómo ha sido la organización hasta ahora?

2

Autoevaluación institucional

¿Qué aspectos se identifican claramente como puntos fuertes y como aspectos por mejorar?

Análisis exógeno 3

Tendencias mundiales de la educación superior

¿Cuáles son los cambios mundiales con impacto en educación superior? ¿Qué tecnologías se esperan en el mundo para el futuro?

4

Mejores prácticas

¿Qué ejemplos hay en el mundo que sean dignos de ser imitados? (mejores prácticas).

La mirada endógena se realizó a partir del estado del arte y la autoevaluación institucional. El estado del arte se refiere al análisis del comportamiento de la institución en los últimos años mediante indicadores y mediciones de los fenómenos más relevantes como: población estudiantil, oferta de programas de pregrado y postgrado, procesos de investigación, procesos de acreditación, participación en el sector de la educación superior, posición frente a la competencia, resultados financieros, recursos humanos, tecnológicos y físicos que posee, entre otros. Esta mirada se complementó con el ejercicio de autoevaluación institucional, que permitió identificar los aspectos positivos y los aspectos que requieren mejoramiento en el desempeño académico, administrativo y financiero de

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

la Universidad. En este ejercicio participaron estudiantes, docentes, egresados y administrativos. Por otra parte, la mirada exógena identificó las tendencias de la educación superior a nivel mundial, regional y local, contextualizadas en la sociedad del conocimiento y en fenómenos como la globalización y la internacionalización de la educación. Por otra parte, se seleccionaron las mejores prácticas en educación superior que ameritan su conocimiento y apropiación. A continuación se presenta un resumen de los análisis efectuados a nivel de la realidad interna y externa. Una presentación detallada y ampliada de estos aspectos se encuentra en el documento: “Estudio de prospectiva estratégica de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá”, el cual fue analizado y discutido en el primer evento de capacitación realizado en agosto 14 de 2007, con el grupo de expertos.

2.2.1 Estado del arte El estado del arte dentro de los ejercicios de prospectiva corresponde a la información proveniente de los estudios realizados al interior de la organización y del comportamiento de los indicadores estadísticos que se obtengan sobre su funcionamiento. Para la construcción del Plan de Desarrollo Institucional se analizaron algunos indicadores relacionados con la gestión académica, administrativa y financiera de los últimos cinco años. Esta información se obtuvo de diferentes fuentes como informes de gestión, bases de datos del Ministerio de Educación Nacional, snies, icfes y del sistema de información académico y administrativo de la Universidad. Los aspectos que fueron objeto de análisis se describen a continuación:

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Investigación Matrícula de pregrado y postgrado

Acreditación ¿CÓMO HA SIDO LA UNIVERSIDAD HASTA AHORA? Docentes

Gestión financiera

a. Matrícula de pregrado y postgrado La Universidad de San Buenaventura, Bogotá cuenta con un total de 17 programas de pregrado, distribuidos por facultad, de la siguiente manera: Facultad

Número de programas Porcentaje del total

Ingeniería

7

39

Educación

2

11

Ciencias Empresariales

3

17

Ciencias Jurídicas y Políticas

2

11

Filosofía

1

6

Gerontología

1

6

Psicología

1

6

Teología Total

1

6

18

100

Fuente: Dirección Académica, 2007.

¾¾ Cinco programas se han ofertado en los últimos nueve años, tres de ellos entre 2003 y el 2007. ¾¾ Se tramita la obtención de registro calificado de dos nuevos programas de pregrado, uno en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas y uno en la Facultad de Ingeniería. ¾¾ Actualmente, se encuentran en proceso de registro calificado los programas de Tecnología en Redes y Comunicación de Datos, Tecnología en

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Automatización Industrial y Tecnología en Animatrónica y Desarrollo Multimedial. Históricamente se observa un comportamiento irregular de la matrícula de pregrado, siendo más bajo el segundo periodo académico que el primero, debido a que la mayor parte de los colegios de los cuales son egresados los estudiantes es de calendario A. En los últimos cinco años, la población ha fluctuado entre 3300 y 3700 estudiantes. De igual forma, se observa una disminución significativa de la matrícula en el segundo periodo del año 2004. La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, desde la facultad de Educación ofrece los programas de Especialización en Pedagogía y Docencia Universitaria y la Especialización en Didácticas para la Lectura y Escritura. El comportamiento de la matrícula en los dos programas ha sido irregular, sin embargo, en el caso de la Especialización en Pedagogía y Docencia Universitaria, se observa un crecimiento lento y sostenido. b.

Investigación

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, cuenta con los siguientes grupos de investigación escalafonados por Colciencias: Nombre del grupo

Categoría

Facultad/ Unidad

Grupo Interdisciplinario de Estudios sobre Religión, Sociedad y Política

A

CIDEH

Violencia intrafamiliar

B

Psicología

C

Educación

B

Educación Educación Coordinación de Investigaciones

Pedagogía y Didáctica en la Educación Superior Pedagogía y Tecnología Avancemos en investigación pedagógica

B

Devenir

B

Filosofía

B

Ingeniería

B

Ingeniería

GIMOC (Grupo de Investigación Motor Combustión) Diseño, Construcción y Análisis de Aeronaves

Área de conocimiento Ciencias Sociales y Humanas- Sociología Ciencias Sociales y Humanas - Psicología

Total nacional por área 41 78

Ciencias sociales y Humanas -Educación

211

Ciencias Sociales y Humanas - Filosofía

61

Ingeniería Aeroespacial

3

Fuente: Coordinación General de Investigaciones, 2007.

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Actualmente se desarrollan 24 proyectos de investigación, distribuidos de la siguiente manera: Facultad o programa

Número de proyectos

Ciencias Empresariales

3

Gerontología

1

Filosofía

4

Ingeniería

9

Psicología

3

Teología

2

Ingeniería y Educación

1

Coordinación General de Investigaciones Total proyectos

1 24

Fuente: Coordinación General de Investigaciones, 2007.

c.

Acreditación de alta calidad

Durante el segundo semestre del 2007 y el primer semestre del 2008 se presentará ante el Consejo Nacional de Acreditación (cna) la documentación pertinente para la obtención de la acreditación de alta calidad de nueve programas de pregrado, lo cual representa el 52% del total de los programas. Dichos programas en proceso de acreditación son: Facultad

Programas Electrónica

Ingeniería

Aeronáutica Sistemas

Teología

Licenciatura en Teología

Filosofía

Licenciatura en Filosofía

Psicología

Psicología

Ciencias Empresariales Educación

Administración Contaduría Licenciatura en Educación Preescolar (visitado por pares académicos del CNA en segundo semestre de 2007)

Fuente: Dirección de Planeación, 2007.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

d.

Personal docente con contrato a término indefinido

El porcentaje de docentes con contrato a término indefinido ha aumentado durante los últimos años. Durante el año 2003, la Universidad contaba con un 2,44% de los docentes contratados a término indefinido mientras en el 2007 el porcentaje aumentó al 6,13%. Es importante notar que la proporción de docentes con sólo título profesional se redujo de 34.67% en el 2005 a 15.77% en el 2007 mientras que el de doctores ha tenido un leve aumento de 1.69% a 2.15% en el mismo periodo de tiempo. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Doctorado

Maestría

2005

Especialización 2006

Profesional 2007

Fuente: Unidad de Talento Humano, 2007

e.

Gestión financiera

Comportamiento de los ingresos:

Del total de ingresos en el año 2006, el 93.8% corresponde a matrículas, distribuido de la siguiente manera: el 90.05% de pregrado, el 1.87% de postgrado y 1.87% de Educación Continua. Por otra parte, el 2.9% de los ingresos, se obtiene de los ingresos financieros y el 3.3% corresponde a otros ingresos. Teniendo en cuenta el incremento promedio de matrículas, el crecimiento anual de los ingresos en el 2006 fue del 7% con respecto al año 2005.

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El porcentaje de participación de las facultades en los ingresos por matrículas (pregrado y postgrado) es el siguiente: FACULTAD Ciencias Empresariales Educación Filosofía Gerontología Ingeniería Psicología Teología

2003 15,7% 8,2% 2,9% 2% 63,9% 5,2% 2%

2004 13,9% 8,1% 1,6% 1,8% 68,2% 4,7% 1,6%

2005 12,4% 8,4% 2,3% 1,5% 68,7% 4,8% 2%

2006 11,3% 8,8% 2% 1,3% 69,9% 4,7% 2%

Fuente: Dirección Financiera, 2007.

Comportamiento de los gastos

El crecimiento anual de gastos es el siguiente: 18 16

15,40%

14

16,60%

12 10

11,40%

8 6 4 2 0

2004

2005

2006

Fuente: Dirección Financiera, 2007.

Comportamiento de las inversiones:

El 90% de los excedentes anuales son reinvertidos en activos que se utilizan para el desarrollo de la academia, principalmente laboratorios, los cuales representan más del 75% del total de las inversiones.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Inversiones Construcciones Laboratorios Equipos de oficina Equipos de cómputo Libros Otros activos Total

2003 784 437 433 891 308 539 524 058 30 872 1 521 2 085 321

2004 1 275 057 482 183 124 484 790 395 69 282 26 209 2 769 614

2005 477 149 206 288 125 071 393 295 65 600 16 750 1 286 158

2006 2 445 053* 522 559 211 643 736 354 77 296 136 659 4 131 570

*Edificio de Laboratorios “Guillermo de Ockham”. Fuente: Dirección Financiera, 2007.

2.2.2 Autoevaluación La autoevaluación describe la realidad institucional, sus recursos, procesos y resultados tanto de la gestión académica como administrativa, por lo tanto arrojan nuevo conocimiento sobre estos aspectos para luego valorarlos de acuerdo con los criterios y marcos de referencia establecidos institucionalmente. A continuación se presentan los resultados del ejercicio de autoevaluación (institucional y de programas) realizado en el año 2006. Dichos resultados están organizados de acuerdo con los ocho factores de evaluación del CNA, incluyendo en algunos de ellos aspectos definidos institucionalmente, a saber: 1. Misión y proyecto institucional 2. Estudiantes 3. Profesores * Evaluación docente 4. Procesos académicos 5. Bienestar Institucional 6. Organización, Administración Gestión. * Plan Estratégico institucional * Planes operativos anuales 7. Egresados e impacto sobre el medio 8. Recursos físicos y financieros

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Factor 1. Misión y proyecto institucional Fortalezas

¾¾ La comunidad reconoce la existencia de una misión institucional expresada en documentos públicos y conocidos por toda la comunidad académica. ¾¾ Los programas de pregrado y postgrado cuentan con su Proyecto Académico Pedagógico, los cuales en el marco de los procesos de autoevaluación se han revisado, ajustado y actualizado para fortalecer su articulación con las funciones sustantivas. Aspectos por mejorar

¾¾ Socialización del Proyecto Educativo Bonaventuriano en toda la comunidad universitaria.

Factor 2. Estudiantes Fortalezas

¾¾ Los programas de inducción a los estudiantes de primer semestre y a los padres de familia. ¾¾ Adecuada relación entre el número de estudiantes que ingresan, la capacidad de las instalaciones físicas y los recursos de apoyo académico. ¾¾ Las políticas y espacios que contribuyen a la formación integral de los estudiantes. Aspectos por mejorar

¾¾ Estandarizar y socializar los procedimientos y criterios de admisión a la Universidad. Fortalecer los mecanismos de participación de los estudiantes en los órganos de decisión de los programas y de la institución. ¾¾ Crear espacios de socialización con los estudiantes que permitan apropiación de los objetivos de formación propios de cada una de las disciplinas.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Factor 3. Docentes Fortalezas

¾¾ Existencia de un estatuto que favorece el reconocimiento a la cualificación y al desempeño docente. ¾¾ El proceso de evaluación docente se desarrolla de manera sistemática y permanente ¾¾ Existen lineamientos claros para la formación y capacitación de los docentes de la institución Aspectos por mejorar

¾¾ Incentivar la producción de material docente en actividades como la investigación, la producción artística y la proyección social a partir de la definición de políticas claras. ¾¾ Estandarizar y socializar los procedimientos para la selección de docentes en los diferentes programas académicos. ¾¾ Definir para la acción docente tiempos concretos para el desarrollo de la investigación y la proyección social. ¾¾ Socializar las políticas de desarrollo profesoral y definir planes operativos anuales de formación y capacitación. ¾¾ Efectuar de manera permanente retroalimentación a los docentes con base en los resultados de la evaluación.

Factor 4. Procesos Académicos Fortalezas

¾¾ La autoevaluación se ha constituido en el mecanismo para que la comunidad académica participe en la evaluación y autorregulación de los programas académicos.

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¾¾ Existencia de políticas y criterios institucionales para favorecer la investigación en los programas. En los últimos años se ha impulsado la conformación de grupos de investigación, ocho están escalafonados en Colciencias. ¾¾ Los modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de Proyectos Integradores asumidos por un buen número de programas de la Universidad han favorecido de manera excepcional el desarrollo de competencias investigativas en los estudiantes. ¾¾ El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos –cideh- se ha encargado de manera efectiva de la formación en humanidades. Aspectos por mejorar

¾¾ La flexibilidad curricular en la Universidad se ha limitado en la mayoría de los casos simplemente al ajuste de los planes de estudio a un modelo de créditos, sin que esto haya implicado de verdad una flexibilidad en lo curricular, lo pedagógico y aún menos, en lo administrativo y financiero. ¾¾ Incentivar en los programas la participación en redes académicas de carácter nacional e internacional. ¾¾ Capacitar a la totalidad de los docentes en las nuevas metodologías de enseñanza-aprendizaje, en el aprendizaje autónomo y en la utilización de herramientas virtuales. ¾¾ Realizar ejercicios periódicos de actualización de las estructuras curriculares de los programas con base en las nuevas tendencias disciplinares y en los nuevos desarrollos científicos y tecnológicos. ¾¾ Definir y socializar las políticas institucionales frente a la proyección social. En la actualidad existe “activismo” pero no desarrollos ordenados y planeados en torno a este aspecto misional. ¾¾ Fortalecer la articulación de la formación humanística ofrecida por el cideh y los intereses profesionales de los estudiantes. ¾¾ Asignar recursos económicos significativos a los proyectos de investigación institucional.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Factor 5. Bienestar Institucional Fortalezas

1. Las actividades desarrolladas por Bienestar Institucional tienen una valoración positiva por parte de los programas académicos, evidenciándose una alta aceptación e interés por ellas. 2. Los diversos servicios que presta le permiten a la institución atender adecuadamente las otras dimensiones del ser humano: la artística, la física, la social, entre otras. Aspectos por mejorar

¾¾ Desarrollar programas de Bienestar dirigidos a la población estudiantil de la jornada nocturna y programas semipresenciales. ¾¾ Determinar estrategias efectivas de comunicación que apoyen la promoción y divulgación de los programas, actividades y espacios de bienestar a nivel de la comunidad universitaria.

Factor 6. Organización, administración y gestión Fortalezas

¾¾ El modelo de gestión universitaria se percibe de manera positiva por todos los miembros de la comunidad académica. Se ha constituido en la estrategia idónea para articular lo académico con lo administrativo y lo financiero. ¾¾ La evaluación de los servicios administrativos que se realiza periódicamente ha permitido recoger información válida y confiable para el mejoramiento continuo de los procesos académicos, administrativos y financieros. Aspectos por mejorar

¾¾ Desarrollar programas de sensibilización y capacitación en el modelo de gestión de la Universidad, con el propósito de consolidar su apropiación y mayor incorporación en la cultura institucional

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¾¾ Mejorar los canales de comunicación tanto a nivel de la institución como de los programas académicos para superar el desconocimiento y desinformación por parte de estudiantes, docentes y egresados de la vida del programa, de sus avances, de sus logros y de sus proyectos. ¾¾ Definir un plan de mercadeo estratégico que permita llegar de manera más eficiente a las poblaciones objetivo de los programas. Dentro de este factor se evaluó el Plan Estratégico Institucional 2003-2007 el cual es una herramienta de planeación estructuralmente bien concebida, basada en la utilización del enfoque por proyectos que favoreció la transformación de la cultura de la gestión de la Universidad. La comunidad académica bonaventuriana percibe del Plan Estratégico Institucional las siguientes fortalezas y aspectos por mejorar: Fortalezas

¾¾ La programación de actividades con proyección al futuro de manera sistémica, superando la mirada inmediatista y funcionalista. Promueve el trabajo en equipo e interáreas, y garantiza la disposición de los recursos necesarios para el logro de los objetivos de cada unidad. ¾¾ El Plan cuenta con coherencia entre los diferentes aspectos del enfoque: políticas institucionales, proyectos, metas, actividades. Aspectos por mejorar

¾¾ Incluir el estudio del entorno y del contexto nacional e internacional tendencias del sector, las oportunidades del mercado, entre otros, en la construcción del siguiente Plan Estratégico. ¾¾ Realizar una ponderación y priorización de los proyectos estratégicos de acuerdo con su impacto. ¾¾ Revisar los procesos y procedimientos en la ejecución del Plan con el propósito de facilitar la ejecución eficiente de los proyectos y definir las responsabilidades y el rol de las unidades de apoyo. ¾¾ Consolidar los procesos de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

El Plan Operativo Anual es la herramienta que orienta cada año la gestión de las diferentes unidades y permite la materialización de las políticas y los lineamientos definidos en el Plan Estratégico Institucional 2003-2007. La percepción de la comunidad académica bonaventuriana sobre los aspectos que facilitan, obstaculizan y ameritan un mejoramiento en la puesta en marcha de los planes operativos anuales es la siguiente: Aspectos facilitadores

¾¾ Los planes operativos permiten contar con un presupuesto estratégico. ¾¾ La programación de los planes y sus proyectos estratégicos en la herramienta (software) desarrollada, facilita la sistematización de la información. ¾¾ El proyecto transversal de gestión permitió que las unidades académicas, administrativas y financieras definieran su quehacer mediante metas y trabajaran por la obtención de resultados. Aspectos que obstaculizan

¾¾ Recortes presupuestales sin consultar con los responsables de los proyectos ¾¾ El POA en muchas ocasiones es demasiado inflexible frente a cosas que no es posible prever. ¾¾ Incumplimiento en los tiempos programados para el desarrollo y entrega del POA a las unidades. ¾¾ El proceso de ejecución presupuestal no fue tan ágil como debería ser ya que incluía reprocesos de estudio y aprobación. Se definía y aprobaba un POA pero en el transcurso de la ejecución continuamente era necesario volver a pasar por una nueva aprobación de los presupuestos que ya estaban “aprobados”. Específicamente la unidad de compras y suministros se constituye en una instancia “de estudio y aprobación” y no como se supone que debía ser, una instancia ejecutora. Tramitología exagerada.

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¾¾ Aún cuando es un asunto de gestión del jefe de unidad, la concentración de responsabilidad y rendición de cuentas en éste, generó –en ocasiones– desentendimiento de los ejecutores de actividades de los proyectos. ¾¾ Información insuficiente e imprecisa a las áreas administrativas y financieras de las necesidades del área académicas. ¾¾ Ausencia de una suficiente divulgación de los alcances de cada rubro. Aspectos por mejorar

¾¾ Mantener la construcción colectiva de la gestión estratégica, reanimar el entusiasmo y motivación frente a esta cultura. Fortalecer el enfoque de sistema. ¾¾ Capacitar a la comunidad en los procesos de planeación, comunicación y trabajo en equipo. ¾¾ Mejorar los procesos de seguimiento y control de los proyectos, aumentar la frecuencia de los mismos y tomar medidas de acuerdo con el cumplimiento de las metas definidas. ¾¾ Revisar los procesos de ejecución del Plan para simplificar trámites y agilizar los procedimientos. Debe existir un proceso de autorizaciones por el sistema que permita procesos más fluidos

Factor 7. Egresados e impacto sobre el medio Fortalezas

¾¾ En general la imagen de la Universidad es bien percibida por los empleadores de instituciones públicas y privadas. ¾¾ La oficina de relaciones interinstitucionales ha hecho un esfuerzo importante por construir y actualizar las bases de datos de los egresados y por realizar eventos que pretenden vincularlos de manera más fuerte a la Universidad. ¾¾ Los egresados pueden acceder a diferentes servicios de la Universidad como biblioteca y bienestar.

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Aspectos por mejorar

¾¾ Desarrollar estrategias académicas efectivas con los egresados para facilitar su integración con la Universidad. ¾¾ Poca colaboración por parte de los programas con los esfuerzos adelantados por la Oficina de Relaciones Interinstitucionales (ori) en la consolidación y manejo adecuado de las bases de datos de egresados. Los programas no se preocupan por la actualización permanente de los datos de sus egresados.

Factor 8. Recursos físicos y financieros Fortalezas

¾¾ La Universidad cuenta con una sede propia cuyas instalaciones son para uso exclusivo del desarrollo de las funciones sustantivas, en un campus adecuado para acoger a la comunidad universitaria. Las instalaciones permiten las condiciones óptimas de permanencia, seguridad, calidad, mantenimiento y servicio en todos sus espacios, recursos y medios. Contempla políticas de modernización, adecuación, remodelación y construcción en su Plan Estratégico Institucional, las cuales se ajustan a las necesidades y requerimientos de las distintas dependencias e instalaciones. ¾¾ El procedimiento usado por la institución para la asignación de los recursos financieros es adecuado ya que responde a los ejercicios de autoevaluación y de planeación adelantados por los programas y las unidades académicas y administrativas. Aspectos por mejorar

¾¾ La comunidad no percibe que se haga algún uso de los resultados de la evaluación de servicios, lo cual ha hecho que se disminuya la motivación y credibilidad frente al proceso.

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2.2.3 Tendencias mundiales de la educación superior La educación como medio que genera conocimiento, avances en la ciencia, solución concreta a problemas de acuerdo con las necesidades del contexto tanto de los países con grandes desarrollos como aquellos con niveles más bajos ha tenido la influencia directa de los cambios ocurridos en los ámbitos económico, social, político, ambiental, y tecnológico. Dichos cambios se ven reflejados en las nuevas tendencias que se desarrollan en el campo de la educación. En el orden mundial, latinoamericano y de Colombia se pueden reconocer las siguientes tendencias: 1. Integración de la Universidad en la sociedad del conocimiento 13. Surgimiento de nuevos proveedores de servicios de educación superior

2. Internacionalización de la Universidad 3. Cooperación y regionalización de la Universidad 4. Transformaciones curriculares

12. Nuevos sistemas de financiamiento TENDENCIAS MUNDIALES DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

5. Modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de altas competencias 6. La virtualización de los procesos formativos superiores 7. Énfasis en la oferta de maestrías y doctorados

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11. Transformaciones en la organización y gestión de las universidades 10. Acceso, expansión cuantitativa y masificación

9. Fortalecimiento de la relación Universidad- sociedad- empresa 8. Calidad, evaluación y acreditación

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

1. Integración de la Universidad en la sociedad del conocimiento En la nueva economía, el conocimiento no es solo otro recurso, además de los tradicionales factores de producción (tierra, trabajo y capital), sino el único recurso válido en el presente, ya que en la actualidad, según afirmación de la unesco (2005), la mayor parte de la riqueza que se genera en el mundo se produce, no a partir de objetos materiales sino a través de representaciones de objetos, o de conocimiento codificado por las organizaciones. Por tal razón, el gestor del conocimiento se convierte en el activo más importante de las organizaciones en esta nueva sociedad. Una premisa actual debe ser la integración de la Universidad en la sociedad del conocimiento, donde ella, en su labor de docencia, de investigación y proyección social no se puede quedar en la información sino que va camino en la construcción y recreación de conocimiento a partir de sus funciones. Las universidades tienen que presentarse como un instrumento que recupere los valores humanistas presentes a lo largo de su historia, desde su fundación, y posibilitar con su trabajo político, intelectual y científico que los beneficios del progreso del conocimiento y del mundo globalizado se puedan extender a toda la sociedad. Por tanto, en esta sociedad del conocimiento, las universidades aparecen como un instrumento estratégico de soberanía nacional. Ya no se puede pensar en soberanía, en riqueza o competitividad internacional sin que cada país tenga un parque universitario bien consolidado y capaz de convertirse en instrumento de desarrollo sostenible.

2. Internacionalización de la Universidad La internacionalización de la Educación Superior implica: 1. La adecuación de los procesos de enseñanza-aprendizaje de las disciplinas y de los saberes a un contexto global

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2. La adecuación de su sistema interno a los parámetros y criterios de flexibilización y organización académica y administrativa de un mundo globalizado y de una lógica del mercado que le permita posicionarse y ser competitiva 3. La Universidad se obliga a establecer estrategias de cooperación que permitan el diálogo de saberes entre los investigadores de diferentes países y la conformación de redes académicas 4. Permite al educando tener un conocimiento y aceptación de otras culturas que lo conduce a obtener una visión global del mundo y ser más competitivo en mercados internacionales 5. La internacionalización de los programas académicos, de la investigación y de la proyección social de la Universidad 6. La integración de la dimensión internacional en los contenidos académicos y preparación de los egresados para actuar profesional y socialmente en un contexto internacional y multicultural 7. La movilidad académica de profesores, investigadores y estudiantes en la modalidad de visitante, en doble vía (local en el extranjero, extranjero en lo local)

3. Cooperación y regionalización de la Universidad Los principios de la cooperación regional fundada en la solidaridad y el apoyo mutuo rigen las relaciones de las instituciones de educación superior en los países desarrollados y en desarrollo, en particular en beneficio de los países menos adelantados. Estos principios de cooperación se hacen realidad a través de tres ámbitos: primero, la contribución de las universidades de mayor trayectoria y reconocimiento académico a los países con menos desarrollo en educación superior,

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

segundo, la contribución de las universidades más consolidadas y con mayor calidad a la solución de los problemas propios de las regiones y tercero, la organización de la oferta educativa por bloques regionales, especialmente en postgrados. Por ejemplo: en la Comunidad Económica Europea existen títulos oficiales que son válidos para ejercer la profesión dentro de ese entorno geopolítico. La unesco propone a los sistemas universitarios que se conciba la cooperación nacional e internacional como parte integrante de las misiones institucionales. Lo anterior exige: ¾¾ La participación activa en redes y comunidades de conocimiento a nivel nacional e internacional para promover el diálogo entre pares que permita la construcción de proyectos de investigación y de intercambio de saberes para el desarrollo de las disciplinas. ¾¾ Alianzas estratégicas entre la Universidad y otras organizaciones públicas y privadas abriéndose a múltiples colaboraciones con otras entidades y coordinando debidamente las diferentes alianzas con base en sus propios objetivos estratégicos.

4. Transformaciones en los modelos curriculares La unesco (1998) en su Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el siglo xxi propone que en las universidades se debería fomentar y reforzar en la organización de los currículos la interdisciplinariedad (varias disciplinas con un objetivo en común son reunidas y puestas a cooperar), la transdisciplinariedad (comprensión del mundo actual donde uno de los imperativos es la unidad del conocimiento, se propone ir mas allá de la integración o cooperación entre disciplinas derrumbando las fronteras entre disciplinas y creando nuevos conocimientos que permitan encontrar soluciones a problemas específicos) y la innovación integrando las necesidades sociales y culturales del entorno en donde están presentes.

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Se propone formar a los estudiantes para que se conviertan en ciudadanos motivados, provistos de sentido crítico y capaz de analizar y buscar soluciones a los problemas de la sociedad, aplicar los conocimientos y asumir responsabilidades sociales. Las reformas de fondo sobre los modos de pensarse las universidades son un aspecto vital que permite integrar plenamente estas instituciones a la sociedad de conocimiento, ya que este componente es el que hace la diferencia en el nuevo escenario mundial (Lanz; Fergusson y Marcuzzi, 2003, en un estudio regional de la iesalc). Como reformas de los modos de repensar se incluyen las siguientes: ¾¾ El reordenamiento de la organización de los saberes de manera articulada al desarrollo de la ciencia y la tecnología; ¾¾ Ruptura de la lógica disciplinaria tradicional permitiendo la generación del espacio interdisciplinario y transdiciplinario dando cabida al surgimiento de nuevas disciplinas ¾¾ Integración en la sociedad del conocimiento; retomando lo local y lo global; que integren, y promuevan la diversidad humana y ecobiológica. La nueva visión de transformación curricular integrará a la Universidad con el entorno y la sociedad, para establecer relaciones de mutuo beneficio, transformación y desarrollo equitativo con justicia social en un clima de paz, tolerancia y distribución solidaria de la riqueza, mediante la oferta de programas educativos, a lo largo de la vida del ser humano, y con alta pertinencia social y académica, que dinamicen la relación Universidad-sector productivo; Universidad-comunidades locales, regionales, nacionales e internacionales. Lo anterior demanda una gestión del conocimiento, que permita la renovación e innovación de nuevos conocimientos para ser aplicados en contextos reales y permitir que la investigación se constituya en motor de la transformación social y tecnológica, a partir de un enfoque inter y transdisciplinario.

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5. Modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de altas competencias Se asume la urgencia de formar en el conocimiento estratégico (Monereo, 1997; Monereo y Pozo, 1999) entendido como el conocimiento que requiere ser aplicado en un determinado contexto que permite a un estudiante decidir qué saberes debe poner en acción para lograr sus objetivos de aprendizaje, comprender el entorno sociocultural apropiadamente y contribuir con la definición de propuestas adecuadas a la solución de problemas. Lo anterior, implica el desarrollo y consolidación de procesos de innovación pedagógica y didáctica y de flexibilización curricular y pedagógica en los programas de formación en correspondencia con las nuevas formas de apropiación, producción y difusión del conocimiento para el desarrollo humano. Un proceso de innovación pedagógica exige la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (redes de información y ambientes virtuales); el diseño de nuevos contextos de aprendizaje (ambientes empresariales, regionales, y socioculturales); y el desarrollo del aprendizaje autónomo que permita al educando ser constructor de su proceso formativo. Se requiere una nueva visión y modelo de educación superior centrada en la formación integral de las dimensiones del educando, a partir del enfoque por competencias, y en el desarrollo de un pensamiento sistémico y complejo para un mundo caracterizado por los retos de la globalización y la incertidumbre.

6. La virtualización de los procesos formativos superiores En un contexto de globalización, la educación masiva de la población es vista como fuente de crecimiento y bienestar económico que posibilita el acceso del país a la nueva economía del conocimiento.

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Es urgente incorporar masivamente las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicació ntic en la educación, dado que es la forma más expedita, económica y masiva de reducir la brecha digital entre países y dentro de los países. Según Salinas (2004) el rol del profesor cambia, pasa de ser el centro y la fuente de todo conocimiento a desempeñar el papel de asesor y guía en los procesos de enseñanza-aprendizaje con sus estudiantes. De acuerdo con lo establecido por Segrera (2006), el desarrollo de las tecnologías de la comunicación y la información trae como consecuencia la incorporación y el avance de la educación por Internet, disminuyendo costos y ampliando cobertura. En la formación a través de medios formales promueve el aprendizaje autónomo y el aprendizaje colaborativo entre los estudiantes mediante la definición de espacios virtuales con diferentes metodologías como foros, debates, charlas o conversatorios.

7. Énfasis en la oferta de maestrías y doctorados La unesco (1998) plantea que el desarrollo del conocimiento mediante la investigación es una función esencial de todos los sistemas de educación superior especialmente los que ofrecen los estudios de postgrado. La investigación y los postgrados deben estar integrados y actuar en función de las necesidades sociales. Por lo tanto, la ampliación y diversificación de la oferta de postgrados exige que la Universidad responda de manera oportuna y pertinente a las demandas y transformaciones del entorno (Segrera, 2005). En la sociedad del conocimiento, las universidades deben asumir el liderazgo en la gestión del conocimiento y lo realizan mediante procesos de investigación y la oferta con calidad de maestrías y doctorados. La educación de alto nivel está estimulando el desarrollo e inclusive, subiendo el nivel de la educación básica y media. A diferencia de los años 60 y 70

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

que pusieron el énfasis en la educación básica, hoy se tiende a hacer énfasis en la educación superior y especialmente en las maestrías y los doctorados. Un ejemplo es China que con 1300 millones de habitantes, de los cuales 800 o 900 millones tienen escasa formación académica, se ha concentrado en 100 millones como motor de desarrollo, ofreciéndoles maestrías y doctorados.

8. Fortalecimiento de la relación universidad- sociedad- empresa La unesco (1998), con relación a los vínculos Universidad sociedad, establece que la pertinencia de la educación superior debe evaluarse en función de la adecuación entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas hacen. En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de producción basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información, deberían reforzarse y renovarse los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y otros sectores de la sociedad. Las instituciones de educación superior deberían tomar en consideración sistemáticamente las tendencias que se dan en el mundo laboral y en los sectores científicos, tecnológicos y económicos para actualizar sus procesos de formación profesional y proporcionarle pertinencia social a su acción educativa. Las instituciones de educación superior deberían brindar a los estudiantes la posibilidad de desarrollar plenamente sus propias capacidades con sentido de la responsabilidad social, educándolos con valores y comportamientos que propiciarán la igualdad y la justicia social.

9. Calidad, evaluación y acreditación La iesalc (2003) plantea que la década de los 90 se caracteriza porque se aborda el tema de la calidad tanto en América Latina como en Europa. Sin embargo,

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la Unión Europea ha tenido avances significativos reflejados en la homogenización de indicadores y estándares de calidad. América Latina ha reflexionado en torno a la calidad, entendida como un concepto con un alto valor intrínseco en los procesos de democratización de la educación, por ello es importante analizar su punto de articulación con el Estado, la sociedad, el sector productivo, otras instituciones de educación superior y comunidades académicas. Según iesalc (2003) uno de los desafíos para la educación superior en Latinoamérica es formar profesionales capaces de construir una sociedad igualitaria, por lo tanto es importante contar con sistemas de evaluación y acreditación de la calidad que permitan garantizar, una cultura de la evaluación y estrategias orientadas a la mejora permanente.

10. Acceso, expansión cuantitativa y masificación Según los datos de la unesco-uis (2006) las cifras de matrícula en educación superior muestran un aumento significativo a nivel mundial. Pasa de 13 millones en 1960 a 79 millones en el 2000 y con una cifra de 132 millones para el año 2006. En América Latina según datos de Segrera (2006) el impacto de la globalización se refleja en un aumento de la matrícula en educación superior, pasando de contar con unos 270 mil estudiantes en 1950 a unos 9 millones en 2004 y para el 2006 con 14 millones. Como se puede apreciar, los retos que desde la globalización enfrenta la educación superior en América Latina son múltiples. Existe una creciente demanda para una mayor profesionalización en el sentido de cubrir los distintos ciclos: técnico, tecnológico, profesional y postgrados. En esta misma dirección podemos observar el crecimiento acelerado de la oferta educativa de educación técnica y tecnológica, mediante ciclos cortos que

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preparan para la inserción en el mercado laboral. Dichas demandas han implicado, como un enorme desafío, la masificación de la matrícula universitaria en América Latina (Misas, 2004). En cuanto a cobertura, un estudio de la Universidad del Valle (2005) muestra que la cobertura en educación superior en Colombia es del 24%, cuatro puntos por debajo del promedio latinoamericano. El 60% de los bachilleres colombianos acceden a un programa de educación superior, al final se gradúa sólo el 24% y tan solo el 1% accede a maestrías y doctorados (ICETEX, 2007).

11. Transformaciones en la organización y gestión de las universidades Según Michavila; García Delgado y Pons-Esparver, 2001; Bricall (2000) la gestión de las Instituciones de Educación Superior debe estar orientada a la gerencia de una organización prestadora de servicios, lo cual exige: ¾¾ Definir estructuras organizacionales flexibles, horizontales, basadas en la gestión de la calidad favoreciendo el trabajo en equipo, la comunicación y el flujo de información en tiempo real. ¾¾ Planear a largo plazo, articulando las necesidades del contexto social y las realidades mundiales. ¾¾ Generar valor en términos de resultados. ¾¾ Desarrollar sistemas de seguimiento y evaluación integral de la Gestión universitaria con base en indicadores ¾¾ Gestionar de forma orientada a la satisfacción del beneficiario del servicio (educandos y padres de familia) y de las partes interesadas (sociedad en general)

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12. Nuevos sistemas de financiamiento De acuerdo con el planteamiento de Segrera (2006), la disminución del presupuesto para las universidades públicas por parte del Estado y la disminución de los ingresos por matrículas en la Universidad privada, producto de la inestabilidad económica de los países y en la medida que estos ingresos solo cubren los costos de docencia los costos de administración y las inversiones mínimas de sostenimiento, ha obligado a las universidades a: ¾¾ Buscar otras fuentes de ingresos representadas principalmente en la venta de servicios por gestión del conocimiento. ¾¾ Aplicar conceptos de productividad y análisis de costo-beneficio en la aplicación de los recursos ¾¾ Buscar sistemas de cooperación ya sea con organismos internacionales o nacionales y con el sector productivo para captar recursos a ser aplicados principalmente en la investigación. Al aplicar estos procesos en la búsqueda de financiación del sistema se debe tener cuidado de no afectar tanto la calidad de la educación como la autonomía universitaria en la producción del conocimiento.

13. Surgimiento de nuevos proveedores de servicios de educación superior Según iesalc (2006) una de las consecuencias de la globalización en la educación superior es pensar en términos de mercado y esto conduce a que los servicios de educación superior sean ofrecidos por nuevos proveedores como son las empresas multinacionales, las universidades corporativas y empresas de medios de comunicación. El caso pionero (1950) es el de la General Motors. En el caso de Colombia y America Latina se destacan: ¾¾ Cámara de Comercio que creó una institución de educación superior para la formación de empresarios.

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¾¾ Organización Sanitas creó la Fundación Universitaria Sanitas (Unisanitas). ¾¾ Clínica Sonría creó la Fundación Politécnica Sonría. ¾¾ Instituto Tecnológico de Monterrey creado por un grupo de empresarios mexicanos.

2.2.4 Mejores prácticas en educación superior El tema de las Mejores prácticas en educación superior conlleva varios factores importantes. En primer lugar, un objetivo-finalidad: generar sinergias entre las universidades que permitan alcanzar las tendencias que dan norte a la educación superior en el mundo en los años por venir. En segundo lugar, las mejores prácticas, recogen no sólo diversos aspectos de la vida académica y organizacional de las universidades, sino que privilegian y centran su interés en aquellas prácticas que contribuyen a la construcción de la sociedad, en otras palabras, fortalecen el compromiso y responsabilidad social de las instituciones de educación superior. El tema de Mejores prácticas en educación superior convoca, promueve y llama a las universidades del mundo entero. Su importancia se traduce en la creación de un observatorio internacional. El observatorio precisa el sentido de la expresión “buenas prácticas” como aquellas iniciativas innovadoras que buscan alguno de estos tres objetivos generales: 1. Vincular la Universidad con las demandas y necesidades de su entorno social, ayudando de esta forma al desarrollo humano de la región. 2. Promover la ética institucional en el entorno universitario.

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3. Fomentar la pertinencia social de las actividades centrales de la Universidad: investigación y docencia. A continuación se presentan las mejores prácticas que han sido recopiladas en el Observatorio Internacional:

Modelo de multiuniversidad, mundo real. Edgar Morin. Mexico Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ULE Mejores prácticas en educación superior

Programa de investigación interdisciplinario desarrollo humano en Chiapas, Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) Experiencia: Construye país con responsabilidad social universitaria. Universidad Católica de Chile Convenio IBM – Instituto Politécnico Nacional

MEJOR PRÁCTICA Modelo de multiversidad, mundo real. Edgar Morin. México

DESCRIPCIÓN Este modelo de Universidad es una respuesta creadora e innovadora para abordar la educación superior de forma diferente, en otras palabras, es una propuesta para reinventar la Universidad. El proyecto se caracteriza por: Innovación pedagógica, por las formas de enseñanza que se aplican, por el espíritu que las guía y por las ambiciones que marca. Propone solucionar los problemas con una “visión integradora” que se apoya en el pensamiento complejo de su líder, Edgar Morin, desarrollando en los estudiantes la “inteligencia de las interdependencias y relaciones entre los distintos tipos de conocimiento, entre culturas, entre la sociedad y entre los humanos” (Morin, p. 6). El espíritu que anima el proyecto: educar hombres y mujeres con alta formación humanística, abiertos a la comprensión del otro y articulados con el mundo real. Ciudadanos del mundo. Continúa...

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MEJOR PRÁCTICA Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ule

DESCRIPCIÓN El programa se inicia con un convenio institucional de colaboración entre la Caja de Vivienda Popular (cvp) –entidad del estado encargada de la vivienda popular–, la Curaduría Urbana n.º 4 (cu4) –entidad encargada de otorgar licencias de urbanismo y construcción– y la Universidad de La Salle (uls). Este convenio establece dos líneas de actuación: 1. La intervención directa mediante la elaboración de diagnósticos y planes de mejora para viviendas. 2. El perfeccionamiento de los instrumentos institucionales existentes para apoyar la rehabilitación de las viviendas precarias de los barrios periféricos.

Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ule

El proyecto se diseña en dos fases: la proyección y la ejecución. La Universidad aporta los recursos para la primera fase del proyecto de intervención en los barrios de Los Laches, Lourdes, Consuelo y Rocío con una dotación aproximada de 22 500 dólares. Posteriormente, en la segunda fase del proyecto, una vez las familias han adquirido la licencia de construcción, la Caja de la Vivienda Popular otorga las créditos y subvenciones para las obras de mejora de las viviendas.

Programa de investigación interdisciplinario desarrollo humano en Chiapas, Universidad Autónoma Metropolitana (uam)

Mediante el programa se busca llevar a cabo investigación vinculada a la formación en los programas universitarios de licenciatura y postgrado, también se realizan actividades dirigidas a otros sectores de la sociedad a través de la actividad de diplomados y cursos o talleres con fines específicos. A través de talleres de estrategias de desarrollo humano sostenible, se definen las actividades de investigación, formación y servicio del programa en conjunto con organizaciones sociales y con organismos no gubernamentales. Las áreas de investigación y de articulación del trabajo son las siguientes: • Área de nutrición, salud y condiciones de vida • Área de tecnología, producción y medio ambiente • Área de educación, cultura y derechos humanos • Área de estrategias sociales, políticas públicas y relaciones de poder

Experiencia Construye País en Responsabilidad Social Universitaria. Universidad Católica de Chile

El proyecto “Universidad Construye País” surge con el fin de expandir el concepto y la práctica de la responsabilidad social universitaria como una manera de interpelar a las universidades desde estos desafíos. Entre los resultados obtenidos se destacan: •

Institucionalización del encargo de la responsabilidad social en la estructura de varias universidades del proyecto y la creación de una instancia especial en otra: el Programa de Responsabilidad Social de la Universidad de Concepción.

Proyecto mecesup que, con recursos aportados por el Estado, desarrolla un proyecto enfocado a incorporar la rsu en el currículo de seis universidades.

Proyecto Chile Regional 2020, que impulsan cinco organizaciones e instituciones para elaborar una visión y estrategia de desarrollo armónico a largo plazo, construida desde y para las regiones y extensible a todo el país. Continúa...

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MEJOR PRÁCTICA

DESCRIPCIÓN

Convenio ibm – Instituto Politécnico Nacional

y el Instituto Politécnico Nacional (ipn), a través de la Escuela Superior de Cómputo (escom firmaron el convenio Iniciativa Académica de ibm, mediante el cual el ipn tendrá acceso al portafolio completo de herramientas de Software ibm basadas en estándares abiertos, con el fin de aplicarlas a la docencia y la investigación. La iniciativa incluye más de 1200 herramientas de Software sin costo en áreas tan diversas como bases de datos, modelado de sistemas, desarrollo de aplicaciones, administración de proyectos, seguridad informática, y administración de redes, entre otras. ibm

2.3 Momento II: Estudio de campo El estudio de campo se constituyó en el ejercicio de construcción colectiva del horizonte de sentido institucional para los próximos años. Se realizó mediante la consulta a las fuentes primarias, grupo de expertos, a partir de la realización de una serie de talleres grupales con el propósito de identificar los factores de cambio que afectan el funcionamiento interno y externo de la Universidad, determinar las variables estratégicas claves en el desarrollo institucional, construir escenarios posibles y deseables y definir el despliegue estratégico para hacer realidad el escenario seleccionado por el grupo de expertos de manera consensuada. Este segundo momento se inició con la capacitación de expertos, en la cual se socializaron los resultados del momento I.

2.3.1 Capacitación de expertos En la teoría prospectiva el futuro no lo construye el hombre individual, sino el hombre colectivo que en el contexto de la Universidad está constituido por la comunidad académica representada, para la construcción del Plan de Desarrollo Institucional, en el grupo denominado “de expertos” quienes por su conocimiento y experiencia en la gestión académica y administrativa de la Universidad fueron seleccionados para participar en el proceso.

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El grupo se conformó con 73 representantes de los siguientes estamentos: directivos de la Universidad, directores de programa, jefes de las unidades de apoyo académico y jefes de las unidades administrativas, coordinadores de investigación, profesores, estudiantes y egresados. Para el cumplimiento de los objetivos del estudio, se organizaron ocho grupos de trabajo con los cuales se realizaron siete talleres y un evento de capacitación. En el evento de capacitación se socializaron temas relacionados con los referentes conceptuales y metodológicos de la prospectiva, el estado del arte, los resultados de la autoevaluación institucional, las tendencias mundiales de la educación superior y las mejores prácticas de las universidades en docencia, investigación, extensión, procesos de acreditación y modelos de gestión universitaria.

2.3.2 Factores de cambio Son aspectos internos o externos que definen el comportamiento actual y potencial de la Universidad desde lo académico, administrativo, organizacional, tecnológico, social, cultural, entre otros. Estos factores se identificaron a partir del diagnóstico estratégico organizado en información interna (estado del arte y autoevaluación) y en información externa (tendencias y mejores prácticas), y de la guía de reflexión individual diligenciada por cada participante del grupo de expertos. Se denominan factores de cambio porque representan fenómenos susceptibles de evolucionar y en ellos se encuentran las fuerzas clave que definirán el futuro de la Universidad. Para identificar los factores de cambio se realizaron dos ejercicios: en primer término, el grupo de expertos identificó los factores de cambio de la Universidad, y en un segundo ejercicio efectuaron una descripción de dichos factores a partir de su definición, indicadores para medirlos y el estado actual de los mismos en la institución.

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Para el desarrollo de esta fase, se organizaron los grupos de expertos homogéneos conformados por: directivos, decanos, directores de programa, coordinadores de investigación, docentes, jefes de unidades administrativas y financieras, coordinadores de unidades académicas de apoyo, estudiantes y egresados. Una vez cada grupo de expertos finalizó el taller, se presentaron en plenaria los resultados. Luego de una discusión abierta y en consenso se definieron los siguientes 15 factores de cambio, como aquellos que tienen influencia directa en el desarrollo de la Universidad: Factores de cambio

¿En qué consiste? Diseño y oferta de programas de formación avanzada, apoyados en la Maestrías y doctorados investigación básica y aplicada Relación sinérgica entre la Universidad y la empresa para el fortalecimiento Articulación y desarrollo de sus procesos y el logro de sus objetivos comunes y Universidad - empresa particulares. Generación de procesos y estrategias que permitan ser un facilitador del aprendizaje autónomo de los estudiantes, un investigador y gestor del conocimiento y un profesional creativo, ético y comprometido Docentes socialmente con el ejercicio de la docencia, mediante el diálogo de saberes y la interdisciplinariedad para lograr el desarrollo de las disciplinas y los campos del conocimiento. Proceso mediante el cual la Universidad se inserta en la dinámica de la comunidad académica sin fronteras y se vincula con instituciones y Internacionalización organizaciones internacionales, para adelantar procesos de cooperación e intercambio científico y tecnológico que permitan la cualificación de sus funciones sustantivas Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos internacionales a la claridad, coherencia, pertinencia y el cumplimiento Acreditación de los objetivos expresados en la misión, el proyecto institucional, el institucional proyecto académico-pedagógico de los programas y las realizaciones de la Institución globalmente considerada. Papel de los Participación activa y democrática en los espacios de concertación y estudiantes construcción institucional. Seguimiento, evaluación y retroalimentación de los egresados y Egresados participación de los mismos en los procesos formativos y en la vida y dinámica institucional. Continúa...

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Factores de cambio

¿En qué consiste? Transformación permanente y gradual de los procesos de formación integral, que se caracteriza por la creación de alternativas de aprendizaje y campos de formación, la gestión curricular, innovación y pertinencia, Desarrollo curricular renovación y actualización, flexibilización y transversalidad, orientadas al logro de un aprendizaje significativo y autónomo enmarcado en los estándares de alta calidad y en correspondencia con las funciones sustantivas de la educación superior. Diseño y gestión de proyectos para la obtención de recursos económico Diversificación de financieros que aseguren la sostenibilidad de la Universidad en el corto, Recursos mediano y largo plazo. La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, Investigación el conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad. La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007). Favorecer el crecimiento personal, laboral y profesional del talento Gestión del talento humano de la Universidad, a través de la articulación de los proyectos humano administrativo de vida de las personas con su quehacer en la Institución y el desarrollo de la misma. Función sustantiva que, de manera articulada con los programas académicos, contribuye en la formación integral de los estudiantes Bienestar Institucional y al mejoramiento de la calidad de vida de todos los miembros de la comunidad universitaria. Herramienta gerencial que facilita la realización del Proyecto Educativo Bonaventuriano a través de las funciones sustantivas, la gestión del Modelo de gestión conocimiento, la gestión del talento humano y la gestión de los recursos tecnológicos, de información, físicos y financieros. Programas de pregrado que responden a necesidades y problemáticas del entorno, no atendidas por los programas tradicionales, a partir de Programas de pregrado los nuevos desarrollos científicos y tecnológicos, apoyados en el uso de innovadores las Tecnologías de la Información y la Comunicación (tic) en los procesos formativos. La Universidad, desde la unidad de propósitos y la diversidad contextual, Corporatividad orienta sus funciones sustantivas, recursos y procesos administrativos y financieros para asegurar una gestión eficiente y de calidad.

2.3.3 Determinación de las variables estratégicas A partir del análisis de los factores de cambio identificados en la fase anterior, se inició la determinación de las variables estratégicas o variables clave dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad interna y externa de la Universidad.

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La premisa de la cual se partió es que no todos los factores de cambio se constituían en determinantes para el desarrollo de la Universidad, por lo tanto, era necesario establecer las variables que impactan directamente su gestión interna y externa, en otras palabras, las que tienen mayor incidencia sobre el mejoramiento y cualificación de la misma, de tal forma que las decisiones que se tomen sobre dichas variables así como su control o gobernabilidad, resultan fundamentales para el futuro y la transformación institucional. Para la realización de esta fase se organizaron los grupos de manera heterogénea, es decir cada grupo contó con un representante de los diferentes estamentos. Se utilizó la técnica del Ábaco de Régnier que permite realizar votaciones y lograr consenso, partiendo del intercambio de ideas y discusión de diferencias entre los grupos. Esta fase se realizó en dos partes: en la primera, cada uno de los ocho grupos en consenso asignó una valoración a los 15 factores de cambio, teniendo en cuenta la siguiente escala: muy importante, importante, duda, poco importante y nada importante. Los criterios para determinar la importancia de los factores de cambio fueron: 1. Coherencia con la imagen de futuro de la Universidad visualizada por cada grupo. 2. Correspondencia con la misión y la visión de la Universidad. 3. Capacidad de control o gobernabilidad que tenga la Universidad sobre el factor. 4. Impacto del factor sobre el desarrollo de la Universidad. En la segunda parte, una vez consolidada la opinión de los diferentes grupos de expertos y abierta la discusión en plenaria, se seleccionaron las siguientes variables estratégicas:

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Variables estratégicas Desarrollo curricular

¿En qué consiste? Transformación permanente y gradual de los procesos de formación integral, que se caracteriza por la creación de alternativas de aprendizaje y campos de formación, la gestión curricular, innovación y pertinencia, renovación y actualización, flexibilización y transversalidad, orientadas al logro de un aprendizaje significativo y autónomo enmarcado en los estándares de alta calidad y en correspondencia con las funciones sustantivas de la educación superior.

Acreditación institucional

Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos internacionales a la claridad, coherencia, pertinencia y el cumplimiento de los objetivos expresados en la misión, el proyecto institucional, el proyecto académico-pedagógico de los programas y las realizaciones de la Institución globalmente considerada.

Investigación

La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, el conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad. La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007).

Maestrías y doctorados

Diseño y oferta de programas de formación avanzada, apoyados en la investigación básica y aplicada

Docentes

Generación de procesos y estrategias que permitan en su práctica pedagógica el ser un facilitador del aprendizaje autónomo de los estudiantes, un investigador y gestor del conocimiento y un profesional creativo, ético y comprometido socialmente con el ejercicio de la docencia, mediante el diálogo de saberes y la interdisciplinariedad para lograr el desarrollo de las disciplinas y los campos del conocimiento.

Modelo de gestión

Herramienta gerencial que facilita la realización del Proyecto Educativo Bonaventuriano a través de una gestión eficiente y de calidad de las funciones sustantivas, la gestión del conocimiento, la gestión del talento humano y la gestión de los recursos tecnológicos, de información, físicos y financieros.

2.3.4 Construcción de escenarios Un escenario es la imagen de futuro de la Universidad y del camino que conduce a él. Existen dos clases de escenarios: probables y posibles. Los escenarios probables se obtienen por medio de las leyes matemáticas de la probabilidad y permiten reconocer las tendencias a donde conducirán las variables claves o estratégicas de la organización. Los escenarios posibles señalan las diferentes alternativas de futuro que se pueden construir. Uno de ellos es el “escenario apues-

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ta” o aquella imagen de futuro que más conviene al desarrollo de la institución de acuerdo con la misión y visión institucional. Esta fase se orientó a explorar y combinar futuros posibles de las variables estratégicas, partiendo de la pregunta: ¿Cual es la Universidad que queremos para el futuro? Para tal finalidad se aplicó la técnica “análisis morfológico”. Esta técnica asume que cada una de las variables estratégicas puede dar lugar a diferentes posibilidades o hipótesis en el futuro. Para la definición de hipótesis cada grupo de expertos recibió las variables estratégicas que fueron identificadas institucionalmente. Cada una de ellas contaba con una propuesta de hipótesis. El trabajo del grupo consistió en analizar de manera crítica las hipótesis sugeridas y a partir de su análisis enriquecerlas, mejorarlas e incluso proponer otras que a su juicio cumplían con las condiciones de ser excluyentes, suficientes y al menos una, debía indicar rupturas con el presente. Luego de formular las hipótesis, cada grupo de expertos construyó un escenario tomando una opción de hipótesis de cada variable estratégica. Para orientar el diseño de los escenarios, se cumplieron cuatro condiciones: Coherente: que de manera lógica los componentes del escenario estén articulados; Pertinente: es decir que sus componentes se refirieran al tema del escenario; Transparente: que se entendiera fácilmente y Verosímil: que se pudiera realizar. Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan los relatos de los escenarios construidos por los diferentes grupos de expertos. Dichos escenarios se agrupan en dos categorías: escenarios posibles y escenario recomendado o apuesta.

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Escenarios posibles Los escenarios posibles son todos aquellos que fueron imaginados por los grupos y realizables. Escenario 1. La Universidad de San Buenaventura en su compromiso con la Calidad Para el año 2019 la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, debe contar con la acreditación institucional y la acreditación de varios de sus programas en el ámbito internacional, especialmente en el orden regional. Para este gran propósito la Universidad debe haber desarrollado una transformación curricular en la flexibilidad y con estrategias pedagógicas que soporten la consolidación del rigor académico en sus procesos formativos y como tal en la docencia, que entre otros, genere la oferta de programas innovadores, en los cuales se aplique el desarrollo tecnológico acorde con la transformación que requiere la apropiación y la construcción de alternativas centradas en el aprendizaje significativo, donde la articulación Universidad, sociedad y empresa sea un factor relevante en la pertinencia y la calidad de sus programas. En consecuencia, debe haber diseñado y aplicado el camino para el desarrollo de la investigación, evidenciando la integración transversal de los programas de pregrado y postgrado, en un continuo que refleje los momentos y espacios para la investigación formativa, la investigación aplicada e investigación básica, de tal manera que sus desarrollos y productos enriquezcan la dimensión de ser Universidad, las estructuras curriculares de los programas académicos, la relación Universidad-sociedad, Universidad-empresa, y como tal, afiancen la consecución de recursos para el desarrollo académico y económico de la Universidad. En la consolidación de este sueño, la Universidad contará con un cuerpo de docentes con un alto nivel de formación académica, con dedicación a la docencia y a la investigación, de cara a generar recursos económicos y productos académicos que le permitan posicionarse en el ámbito científico nacional e

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internacional, de tal forma que su ejercicio garantice su calidad y su propia sostenibilidad. Para facilitar estos grandes propósitos, la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, debe haber perfeccionado su modelo de gestión participativa y haber alcanzado la certificación (ISO) de calidad. Escenario 2. Haciendo viable lo posible La Universidad de San Buenaventura es una organización corporativa, académica y social que desde su filosofía franciscana del hombre, del mundo y de la ciencia, orienta sus dinámicas administrativas, académicas y financieras en torno a las funciones de docencia, investigación, extensión y bienestar. De manera consecuente con el pensamiento franciscano de formar al hombre y servir a la sociedad, la investigación se constituye en el eje articulador de los propósitos misionales y visionarios, en tanto que el plan de desarrollo institucional 2009-2019 la asumió como una política transversal que dinamiza y articula los proyectos y procesos de su modelo de gestión del conocimiento. Mediante la creación de centros con autonomía administrativa y financiera, la Universidad fomenta la investigación y la fortalece a través de un programa permanente de apoyo y formación avanzada de investigadores. Así mismo, dinamiza y genera impacto social y desarrollo tecnológico propiciando la transformación curricular a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad, orientados al cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales. Como resultado, se reconoce la integración de los procesos de formación investigativa en pregrado y postgrado como soporte de la apertura de maestrías. Escenario 3. Universidad de San Buenaventura, Bogotá: camino al futuro En los últimos años hemos avanzado en programas académicos, en infraestructura y en reconocimiento social. Sin embargo, para que nuestra comunidad universitaria logre extender aún más los beneficios alcanzados en conocimiento, valores y madurez es necesario lograr una transformación curricular que involucre

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procesos de inter y transdisciplinariedad, en programas académicos con mayor pertinencia social, para no perder de vista que actuamos como garantes de que los profesionales que formamos son los que necesita la sociedad y el país. Adicionalmente, esos programas deberán obedecer a una estructura flexible para que permita la movilidad estudiantil y docente sin la cual no será posible moverse en las tendencias contemporáneas de la internacionalización. Pero, además, para que el saber y la aplicación de los conocimientos enriquezcan el acervo cultural y científico, así como la producción de tecnología al servicio del desarrollo integral del país, es imperioso desarrollar y consolidar la investigación formativa, básica y aplicada en redes, elementos indispensables en la transformación que pretendemos. De otra parte, para reforzar la confianza entre nuestra comunidad estudiantil, garantizarle a la sociedad colombiana la pertinencia de nuestros programas académicos y seguir impactando con egresados de alto nivel ético y profesional, la Universidad logrará, antes de diez años, la acreditación institucional otorgada por el Consejo Nacional de Acreditación. Todo lo anterior nos allana el camino hacia la creación de programas de maestrías que, para los progresos académicos que pretendemos, deberán responder al desarrollo de cada una de las áreas del conocimiento que se estudian en la Universidad. Para el logro de este propósito, es menester que la Universidad se comprometa con la contratación de profesores dedicados exclusivamente a la investigación, contratados a término indefinido y con apoyo institucional para que continúen su formación en programas de maestrías y doctorados. Finalmente, para acercarnos cada vez más al sueño de la excelencia, la Universidad deberá adoptar un modelo administrativo centrado en la gestión del conocimiento y con sistemas de información que apoyen a todas las unidades. Con lo anterior, lograremos que en diez años, las personas que conforman la comunidad de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, obtengan plena realización personal y profesional.

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Escenario 4. La Universidad de San Buenaventura 2019 una Universidad a la vanguardia A partir del análisis de las hipótesis presentadas en la plenaria, la Universidad que queremos tiene lugar en un escenario en el que el modelo de gestión, opera con unidades estratégicas empoderadas y con herramientas de seguimiento que garantizan el logro de los objetivos institucionales; con un sistema de información académico y administrativo dirigido a la obtención de la certificación de calidad nacional. Esta gestión ha permitido el desarrollo curricular inter y transdisciplinar a partir de sistemas por créditos, movilidad y flexibilización, que favorecen la relación Universidad, empresa y sociedad, desde la perspectiva de la proyección social, conjuntamente con la internacionalización. En la actualidad la Universidad está comprometida con la formación de sus docentes a nivel de maestrías y doctorados, estos cuentan con el tiempo suficiente para el ejercicio de una docencia altamente calificada que responde a los elementos necesarios para una formación integral de sus estudiantes. El 75% del equipo docente, posee título de maestría en su disciplina o áreas afines y cuya asignación académica es distribuida con criterios de equidad y pertinencia. Lo anterior implica que la planta docente ha sido contratada con vinculación laboral a término indefinido y con dedicación de tiempo completo. Cuenta el profesorado con título de estudios de postgrado o su equivalencia en ejercicio docente acreditado. Gracias a esto, se ha logrado consolidar la investigación formativa e institucional (aplicada y básica), en escenarios corporativos e interinstitucionales. En la actualidad la Universidad ofrece formación a nivel de maestrías y doctorados, además de especializaciones, propios de la institución y a través de convenios nacionales e internacionales. En virtud de todo lo anterior, la Universidad se encuentra acreditada institucionalmente en el orden nacional y cuenta con programas acreditados internacionalmente.

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Escenario 5. Universidad de San Buenaventura responde a los retos de la globalización La Universidad de San Buenaventura es reconocida en el ámbito nacional e internacional por la innovación pedagógica, la producción investigativa desarrollada por la amplia planta de docentes con formación de maestría y doctorado; la calidad y pertinencia social de sus programas de pregrado y postgrado (maestrías y doctorados); la acreditación internacional de algunos de sus programas. Es por ello, por lo que el desarrollo de la Universidad se fundamenta en seis variables estratégicas que son: desarrollo curricular, investigación, acreditación, maestrías y doctorados, docentes y modelo de gestión. La Universidad de San Buenaventura desarrolla su proceso de transformación curricular de forma permanente articulando la sociedad y la empresa, mediante un modelo pedagógico inter y transdisciplinario con todos sus programas acreditados nacional o internacionalmente, fortalecidos por la acreditación institucional ante sí misma, la sociedad y el Estado. Actúa corporativa e interinstitucionalmente a nivel nacional e internacional, desarrollando procesos de investigación vinculados a las redes más significativas. Soportada en una estructura académica integrada por docentes y administrativos altamente calificados con maestrías y doctorados, acordes con las necesidades del desarrollo académico, vinculados mediante sistemas de contratación que garantizan estabilidad laboral, académica y administrativa. El mantenimiento de los niveles alcanzados se sustenta en un modelo de gestión del conocimiento, conformado por unidades estratégicas articuladas en el sistema integrado de información, apoyado en la estructura de comunicaciones internas y externas; se soporta en procesos administrativos que integran el talento humano como el elemento fundamental de todos los procesos. Por ende, la formación y capacitación es una variable de atención permanente para garantizar la formación integral de los estudiantes y la acción de los egresados en su entorno

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social, respondiendo a las necesidades científicas, técnicas, reflexivas y críticas que generen transformación en las diversas disciplinas del saber. La Universidad cuenta con una amplia, variada e innovadora oferta de programas de pregrado, orientados a la búsqueda de solución de las problemáticas del entorno que se nutren con el desarrollo de las maestrías y doctorados diseñados para liderar la investigación de frontera en aspectos sociales y tecnológicos; así como en la investigación aplicada para la transformación y modernización de los sistemas productivos, y escenarios de desarrollo social vigentes del contexto colombiano, regional e internacional. Escenario 6. Universidad de San Buenaventura, Bogotá: Generación 2019 La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, en consonancia con la misión y visión formuladas en el Proyecto Educativo Bonaventuriano, es una institución acreditada nacionalmente, fruto del desarrollo de currículos interdisciplinarios, transdisciplinarios, innovadores, dinámicos y de alta pertinencia social, como también de la consolidación de la investigación formativa e institucional aplicada y básica. En este escenario, tiene en funcionamiento varios programas de Maestría ofertados por sus diferentes facultades y la mayoría de sus docentes cuenta con dedicación exclusiva y contratación indefinida, en el marco de la aplicación de un modelo administrativo centrado en la gestión del conocimiento y estructurado a partir de unidades estratégicas integradas que garantizan el logro de los objetivos institucionales. La Universidad basa su transformación curricular en modelos pedagógicos y ambientes de aprendizaje que propenden por la adecuada articulación Universidad - empresa - sociedad, la proyección internacional, la corporatividad, el trabajo en equipo y la comunicación eficaz.

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Escenario 7. Jugada maestra Desde un modelo centrado en la gestión del conocimiento, estructurado a partir de unidades estratégicas articuladas que garanticen el logro de los objetivos institucionales, la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, propiciará la integración curricular a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad y del cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales. En forma paralela consolidará la investigación formativa, aplicada y básica. Con los niveles de desarrollo enunciados, en el año 2019 tendrá estructurada una adecuada calidad y cantidad de maestrías y doctorados, que propicien, simultáneamente, la formación de sus docentes en esos niveles postgraduales, a la vez que cuentan con tiempo suficiente para el ejercicio de una docencia altamente calificada que responda al logro de una formación integral de sus estudiantes. Todo lo anterior llevará primero a la acreditación institucional de alta calidad nacional y luego a la acreditación de programas a nivel internacional. Después de estudiar las consecuencias de los diferentes escenarios, el grupo de expertos, mediante consulta y votaciones, definió el escenario que más conviene para la Universidad, este escenario se denominó el escenario apuesta o la imagen de futuro en el cual la comunidad académica desea ver la Universidad en el 2019.

2.3.5. Escenario apuesta e indicadores Después del intercambio de opiniones y del debate entre los expertos se calificaron los escenarios posibles propuestos por cada uno de los grupos y se definió la imagen de futuro que es necesario comenzar a construir. De acuerdo con el resultado, se definió que el escenario apuesta, a partir del cual la Universidad debe trabajar para hacerlo realidad en su totalidad en el 2019, es el escenario denominado:

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Una Universidad que construye sociedad En el 2019 la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, estará comprometida con la construcción de un país en paz y con justicia social, en la cual la investigación y la formación de estudiantes y profesores esté dirigida a la producción y gestión de conocimiento, evidenciando la formación humanística como fundamento del proyecto educativo. Para ello, la comunidad universitaria participará activamente en la construcción de la equidad social y en el afianzamiento de una democracia incluyente y respetuosa de la diversidad cultural. Para lograr este escenario se hace necesaria la implementación de un modelo de gestión centrado en la gerencia del conocimiento, estructurado a partir de unidades estratégicas articuladas que garanticen el logro de los objetivos institucionales. Modelo de gestión que favorezca la integración entre la Universidad, la sociedad y la empresa, procure la diversificación de recursos, fomente la participación de la comunidad universitaria en las instancias de gobierno y promueva el desarrollo humano integral. En cuanto al desarrollo curricular la Universidad favorecerá la integración a partir de: criterios de inter y transdisciplinariedad, cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales, creación de programas innovadores y pertinentes, y la flexibilización que facilite la movilidad de estudiantes y docentes. Esta perspectiva curricular generará un entorno de aprendizaje que potenciará el desarrollo de la autonomía y el trabajo cooperativo. En la construcción de esta propuesta, la Universidad estará desarrollando investigación formativa, aplicada y básica en los programas de pregrado, maestría y doctorado. De esta forma se promueve el tránsito de consumidores a productores de conocimiento y se generan posibilidades de ofertar servicios y responder a las demandas contextuales. En consecuencia, la Universidad estará ofreciendo formación a nivel de maestrías y doctorados en diferentes áreas del conocimiento. Para ello la Universidad se comprometerá con la formación de sus docentes a nivel de maestrías y doctorados, les asignará tiempo suficiente para el ejercicio de

Una Universidad que construye sociedad

75


Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

una docencia altamente calificada que responda a los elementos necesarios para una formación integral de sus estudiantes, e implementará políticas de vinculación estable y dedicación exclusiva. En consecuencia, la Universidad estará acreditada institucionalmente en el orden nacional y contará con programas acreditados internacionalmente, como resultado de la calidad real de sus procesos académicos y administrativos. El escenario descrito demanda la implementación permanente de un sistema de información y evaluación que permite constatar el compromiso institucional en la construcción de la sociedad anhelada. Indicadores del escenario recomendado o apuesta Variable estratégica

Nombre indicador

Flexibilización curricular

Desarrollo curricular

Fórmula

Periodicidad de medición

Programas rediseñados a partir de la inter, trans y multidisciplinariedad

Anual

Acciones adelantadas como resultado de la reflexión de las tendencias y necesidades del contexto

Anual

Diseño de nuevos ambientes de aprendizaje dentro y fuera del aula

Anual

Porcentaje de estudiantes que cursan créditos académicos en otras instituciones

Anual

Porcentaje de créditos que corresponden a saberes electivas

Anual

Número de programas académicos que permiten la doble titulación

Anual

Porcentaje de utilización de las TIC para facilitar el aprendizaje autónomo

Anual

Percepción de los estudiantes respecto de la participación en sus procesos de formación

Anual

Número de proyectos de asesoría desarrollados con el sector productivo

Anual

Articulación UniversidadNúmero de proyectos de desarrollo comunitario sociedad-empresa adelantados con poblaciones de alta vulnerabilidad económica y social

Anual

Programas innovadores

Número de programas académicos innovadores con registro calificado

Anual

ECAES

Posición nacional ocupada por cada programa en la pruebas ecaes

Anual Continúa...

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Variable estratégica

Nombre indicador Acreditación de programas

Acreditación

Maestrías y Doctorados

Investigación

Docentes

Número de programas acreditados / total de programas que cumplen requisitos para acceder a la acreditación * 100

Periodicidad de medición Semestral

Acreditación institucional

Existe / No existe

Anual

Acreditación internacional de programas

Número de programas acreditados internacionalmente / total de programas con acreditación nacional * 100

Anual

Maestrías

Número de maestrías con registro calificado

Anual

Doctorados

Número de doctorados con registro calificado

Anual

Investigación básica y aplicada

Número de grupos inscritos ante el cib

Anual

Reconocimiento nacional

Número de grupos clasificados en Colciencias / número de grupos inscritos ante el cib

Anual

Publicaciones

Número de publicaciones científicas / total de grupos inscritos ante el cib

Anual

Recursos en investigación

Porcentaje del presupuesto asignado a grupos de investigación / total presupuesto institucional

Anual

Formación en maestría

Docentes vinculados a programas de formación de maestrías con apoyo institucional / total de docentes * 100

Anual

Formación en doctorados

Docentes vinculados a programas de formación de doctorados con apoyo institucional / total de docentes *100

Anual

Número de docentes con contrato a término indefinido/ total de docentes *100

Anual

Número de horas asignadas a los docentes para actividades diferentes a la docencia/ total de horas contratadas

Anual

Contratación docentes

Gestión de la calidad Modelo de gestión

Fórmula

Diversificación de recursos

Una Universidad que construye sociedad

Procesos relacionados con la prestación del servicio educativo certificados

Anual

Porcentaje ingresos generados por el desarrollo de proyectos con el sector productivo

Anual

Porcentaje de ingresos generados por el desarrollo de proyectos con el sector gubernamental

Anual

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

2.3.6 Implicaciones institucionales del escenario recomendado o apuesta Una Universidad que construye sociedad exige orientar su acción hacia la consolidación de la institución como una Universidad del conocimiento que fortalezca su vocación de servicio a la sociedad, su compromiso con el desarrollo humano integral y con la recreación y producción del conocimiento. La vocación de servicio a la sociedad remite al desarrollo de un nuevo sentido de servicio que integre las funciones sustantivas con las necesidades y problemáticas socio económicas, políticas y culturales del país. El desarrollo de esta relación implica un salto institucional hacia la búsqueda de la excelencia académica, la generación de procesos educativos innovadores, la realización de procesos investigativos pertinentes y la decisión de realizar una intervención social que contribuya a obtener procesos de transformación social. Los retos anteriores justifican la consolidación del modelo de gestión centrado en la gestión del conocimiento, que permita no solo construir el futuro, sino facilitar la transformación de la cultura institucional, facilitar la articulación e integración de las funciones sustantivas y reestructurar los procesos y las estructuras internas de la Universidad. Dicha transformación exige, igualmente, un cambio en los esquemas mentales, en los estilos de gestión, en las prácticas y estilos de trabajo intra e interáreas, la conformación de sinergias en los distintos grupos humanos que conforman la Universidad y la decidida voluntad para desarrollar de manera generalizada el trabajo en equipo, una gestión de calidad y una reorganización en la definición y aplicación de los recursos El modelo de gestión se orientará por criterios de flexibilidad y apertura que permitan a la institución adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de un entorno nacional y mundial altamente complejo, globalizado y competitivo que obliga a la Universidad a diseñar propuestas educativas con alta pertinencia social y científica.

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Este escenario conlleva al desarrollo de nuevas competencias individuales y grupales y de nuevas capacidades institucionales acerca de la forma de hacer Universidad.

2.4 Momento III: Despliegue estratégico A lo largo del proceso prospectivo existe un hilo conductor que se origina en los factores de cambio que se convierten en variables estratégicas y a partir de las cuales se construye el escenario de futuro para la Universidad. Dicho escenario demanda la definición de estrategias que permitan su materialización en un horizonte de tiempo determinado. Las estrategias, para efectos de este estudio, se denominan despliegue estratégico. Es importante anotar que la implementación y el desarrollo del escenario apuesta no es una acción estática, se requiere verificar, a partir de los cambios del entorno, si las variables estratégicas se han modificado y si existen nuevos factores de cambio que pudieran alterar el futuro. Por lo tanto, existe una relación dinámica y de mutuo enriquecimiento entre los factores de cambio, las variables estratégicas, el escenario apuesta y el despliegue estratégico. El despliegue estratégico está conformado por dos elementos: los niveles de planeación (estratégico, programático y operativo) y la plataforma del Plan de Desarrollo.

2.4.1 Niveles de planeación Las experiencias de planeación de la Universidad, en años anteriores, giraron alrededor del desarrollo del nivel de planeación estratégica y el nivel operativo. Incorporar una visión de prospectiva en la Universidad permite desarrollar un nivel programático, que invita especialmente al área académica a definir de manera estratégica su desarrollo para los próximos diez años.

Una Universidad que construye sociedad

79


Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

Con el despliegue estratégico se pretende obtener una coordinación de los niveles de planeación, es decir, que exista unidad de criterios en los niveles estratégico, programático y operativo. El nivel estratégico tiene como función formular un horizonte de futuro de la Universidad para los próximos 10 años, a través de la definición de áreas de acción estratégica, objetivos estratégicos y metas institucionales, en el marco de la misión y la visión institucional, para hacer realidad el escenario apuesta. En un segundo nivel, se encuentra el programático que se define a partir del nivel estratégico, y pretende formular planes de desarrollo para las áreas académica y administrativa a diez años. Para orientar el desarrollo de este nivel programático se tienen en cuenta los siguientes criterios: 1. Construcción de los planes de desarrollo del área académica y del área administrativa y financiera en concordancia con la visión institucional y el escenario apuesta. 2. Definición de los planes de desarrollo de las áreas académica y administrativa, en respuesta a las áreas de acción estratégica, los objetivos estratégicos y las metas institucionales. 3. A partir del Plan de Desarrollo definido por el área académica, se elabora en alto grado el Plan de Desarrollo del área administrativa. El tercer nivel es el operativo, que busca hacer realidad anualmente el Plan de Desarrollo Institucional mediante la formulación de los planes operativos anuales, POA. A continuación se presentan los tres niveles de planeación:

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

NIVELES DE PLANEACIÓN

Nivel 1. Estratégico

Nivel 2. Programático

Nivel 3. Operativo

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PLAN DE DESARROLLO ÁREA ACADÉMICA

PLAN DE DESARROLLO ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

PLANES OPERATIVOS ANUALES –POA–

2.4.2 Plataforma del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 La plataforma del Plan de Desarrollo posee como referentes básicos la misión y la visión institucional. Dichos referentes inspiran y le proporcionan sentido a los demás elementos que conforman la plataforma del Plan. Dentro de este contexto, el despliegue estratégico tiene como eje central el escenario apuesta, es decir la imagen de futuro de la Universidad en el 2019 y su misión es hacer realidad dicho escenario. Este escenario apuesta se construyó con las seis variables estratégicas que el grupo de expertos identificó a lo largo del estudio prospectivo. Dichas variables estratégicas se constituyen en los factores de desarrollo, transformación y mejoramiento de la acción universitaria mediante el ejercicio de las funciones sustantivas (docencia, investigación, extensión y bienestar institucional) y adjetivas (gestión del talento humano, de tecnología, de recursos, de información y de gestión financiera). En este sentido, y en el marco del modelo de gestión de la Universidad, las variables estratégicas se convierten en áreas de acción estratégica, las cuales

Una Universidad que construye sociedad

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Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

se constituyen en la herramienta de gestión integradora del Plan de Desarrollo Institucional. Luego, se identifican los objetivos estratégicos que se constituyen en los resultados esperados en cada proyecto transversal. A partir de los objetivos estratégicos se establecen las metas institucionales que permitan cuantificar lo que se quiere lograr en un periodo de tiempo determinado. Tales metas son la traducción operativa de los objetivos estratégicos. Las metas deben ser medibles, expresadas en términos de cantidad o calidad en una unidad de medida. Cada meta exige la formulación de proyectos estratégicos que permiten delimitar el conjunto de acciones planificadas para garantizar el cumplimiento del escenario apuesta desde cada unidad académica y administrativa durante la vigencia del Plan de Desarrollo Institucional. Posteriormente, se programan anualmente los proyectos estratégicos, a través de los planes operativos, POA, con la finalidad de hacer realidad de manera sistemática los objetivos estratégicos y las metas institucionales A continuación se presenta el esquema mediante el cual se visualiza la plataforma del Plan de Desarrollo Institucional.

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VISIÓN

Una Universidad que construye sociedad INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Objetivo estratégico

Objetivo estratégico

Objetivo estratégico INDICADORES

Objetivo estratégico

4. Docentes

NIVEL 3. OPERATIVO

PLANES OPERATIVOS ANUALES - POA

INDICADORES

Objetivo estratégico

6. Modelo de gestión

NIVEL 2. PROGRAMÁTICO

INDICADORES

Objetivo estratégico

5. Acreditación

PROYECTOS POR UNIDADES

METAS INSTITUCIONALES

INDICADORES

3. Maestrías y doctorados

2. Investigación

1. Desarrollo curricular

ÁREAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS

ESCENARIO APUESTA UNA UNIVERSIDAD QUE CONSTRUYE SOCIEDAD

MISIÓN

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

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NIVEL 1. GERENCIAL

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN


Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...

2.5 Áreas de acción estratégicas, objetivos estratégicos, metas institucionales y proyectos El desarrollo de la plataforma estratégica institucional se estructura con base en la definición de los proyectos transversales, los objetivos estratégicos, las líneas de acción, las metas y los proyectos. Los contenidos de los anteriores elementos constituyen el compromiso institucional para los próximos 10 años. Para organizar la presentación de los proyectos formulados en el Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, se estableció la nomenclatura que se presenta a continuación: Área de acción estratégica

Nomenclatura

1. DESARROLLO CURRICULAR

DC

2. INVESTIGACIÓN

IN

3. MAESTRÍAS Y DOCTORADOS

MD

4. DOCENTES

DO

5. ACREDITACIÓN

AC

6. MODELO DE GESTIÓN

DC

Los objetivos estratégicos tienen una secuencia numérica al igual que las metas institucionales, por lo que su nomenclatura estará relacionada con el área de acción estratégica a la que pertenezcan, por ejemplo: ¾¾ el objetivo estratégico 2 del área de acción estratégica - Acreditación se nominará: Objetivo Estratégico AC.2. ¾¾ la meta institucional 3, del objetivo estratégico 1 del área de acción estratégica - Investigación se nominará: Meta Institucional IN.1.3.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Los proyectos estratégicos tienen una secuencia alfabética, de acuerdo con el orden en el que están presentados en el documento y también están relacionados con la meta, el objetivo y el área de acción estratégica. Por ejemplo, si se presenta el proyecto estratégico: Proyecto DC.1.2.B. Seguimiento y evaluación al proceso de implementación de la renovación curricular, se refiere al segundo proyecto de la meta institucional 2, del objetivo 1, del Área de acción estratégica - Desarrollo curricular.

Una Universidad que construye sociedad

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CAPÍTULO III

Área de acción estratégica 1 Desarrollo curricular


Área de acción estratégica 1 Desarrollo curricular Consolidación de los procesos de formación integral y desarrollo humano, a partir de criterios de flexibilidad, políticas de renovación académica y curricular y de la generación y oferta de programas innovativos con calidad académica y pertinencia social.

Objetivo estratégico DC.1 En el 2019 la Universidad tendrá la totalidad de los currículos flexibilizados en respuesta a las necesidades del contexto, a los desarrollos científicos y tecnológicos de las disciplinas y a las políticas institucionales sobre renovación curricular y pedagógica, a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad, cuyo eje sea la investigación. Indicadores ¾¾ Porcentaje de programas de pregrado y postgrado rediseñados a partir de la interdisciplinariedad y transdisciplinariedad. ¾¾ Porcentaje de estudiantes que cursan créditos académicos a nivel interno y en otras instituciones ¾¾ Porcentaje de créditos académicos que corresponden a saberes electivos.

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Meta institucional DC.1.1 Definir al 2009 las políticas, los lineamientos, los criterios y los procesos sobre flexibilidad, diseño, gestión, evaluación y renovación curricular. Indicador ¾¾ Existencia de documento institucional con las políticas, criterios y mecanismos institucionales para orientar los procesos de renovación. Proyecto DC.1.1.A Marco conceptual y normativo institucional sobre procesos curriculares y de flexibilidad. Objetivo

Definir a febrero de 2009, las políticas, los lineamientos, criterios y procedimientos para orientar la gestión y renovación curricular en la Universidad.

Metas del proyecto

1. Identificar durante el segundo semestre de 2008 las fortalezas y los aspectos por mejorar, en los procesos de flexibilización y de gestión actual de los programas de pregrado y postgrado de las facultades, con la participación activa de los estamentos de los programas académicos. 2. Elaborar el documento marco en noviembre de 2008. 3. Socialización y publicación del documento marco en febrero de 2009.

Responsable

Dirección Académica

Duración

Agosto de 2008a febrero de 2009

Meta institucional DC.1.2 Ajustar a noviembre de 2010, los currículos de los programas académicos existentes, con base en las políticas institucionales sobre flexibilidad y renovación curricular. Indicador ¾¾ Porcentaje de programas ajustados y aprobados sobre el total de programas existentes.

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Proyecto DC.1.2.A. Renovación curricular en los programas académicos Objetivo

Efectuar durante el 2009 y el 2010 la actualización y renovación currícular de los programas académicos ofertados por las facultades.

Metas del proyecto

1. Iniciar a partir de marzo de 2009 un ejercicio académico de preparación, alistamiento y actualización del equipo docente, de los documentos requeridos y del material didáctico y bibliográfico para responder a las nuevas exigencias institucionales. 2. Implementar a partir de julio de 2009 las políticas, lineamientos institucionales y estrategias para la renovación curricular de los programas académicos de pregrado y postgrado.

Responsables Dirección Académica y facultades Duración

Febrero de 2009 a noviembre de 2010

Proyecto DC.1.2.B. Seguimiento y evaluación al proceso de implementación de la renovación curricular. Objetivo

Efectuar durante el 2009 y el 2010 el seguimiento y evaluación al proceso de actualización, renovación curricular de los programas académicos ofertados por las Ffacultades.

Metas del proyecto

1. Desarrollar a partir de julio de 2009, una estrategia de monitoreo y acompañamiento al proceso de renovación y modernización curricular 2. Efectuar a noviembre de 2010 un ejercicio de evaluación para establecer los resultados obtenidos en el proceso de implementación de la renovación curricular de los programas académicos de pregrado y postgrado.

Responsables Dirección Académica y facultades Duración

Febrero de 2009 a noviembre de 2010

Meta institucional DC.1.3 Definir para el mes de noviembre de 2009 un currículo troncal que facilite la transversalidad, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad en los programas de pregrado y postgrado de la Universidad. Indicador ¾¾ Documento institucional sobre fundamentos, criterios y organización de un currículo troncal.

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Proyecto DC.1.3.A. Propuesta de un currículo troncal para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Objetivo

Diseñar e implementar una propuesta curricular que facilite la transversalidad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad en los programas académicos a julio de 2009.

Metas del proyecto

1. Construcción colectiva del currículo troncal en junio de 2009, integrado a los procesos de flexibilización y renovación curricular. 2. Implementación de la propuesta curricular, a partir de julio de 2009.

Responsables Dirección Académica - decanaturas Duración

Agosto de 2008 - julio de 2009

Objetivo estratégico DC.2 Al año 2019, la Universidad ofertará 45 nuevos programas en tecnologías, pregrado y especializaciones en diferentes modalidades y estrategias pedagógicas, con calidad y pertinencia social. Indicadores ¾¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de tecnología. ¾¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de pregrado. ¾¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de especialización.

Meta institucional DC.2.1 Ofertar anualmente a partir del 2010, mínimo 2 programas de formación pregrado y/o postgrado a través de ambientes virtuales. Indicador ¾¾ Número de programas ofertados virtualmente por año.

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Proyecto DC.2.1.A. Universidad virtual Objetivo

Ofertar a 2019, 20 programas de pregrado y especializaciones en ambientes virtuales.

Metas del proyecto

1. Diseñar el modelo pedagógico y definir la plataforma tecnológica y organizacional del proceso de formación en ambientes virtuales a marzo de 2009. 2. Diseñar el modelo pedagógico y definir la plataforma tecnológica y organizacional del proceso de formación en ambientes virtuales a marzo de 2009. 3. Iniciar el diseño curricular en ambientes virtuales, de por lo menos dos programas anuales de formación, a partir de marzo de 2009. 4. Obtener el registro calificado de los programas diseñados a partir del segundo periodo de 2009. 5. Ofertar en el 2010, tres programas de pregrado y dos programas de especialización. 6. Ofertar en el 2011, un programa de tecnología y un programa de especialización. 7. Ofertar en el 2012, un programa de pregrado y un programa de especialización. 8. Ofertar en el 2013, un programa de tecnología y un programa de pregrado. 9. Ofertar en el 2014, un programa de pregrado y dos programas de especialización. 10. Ofertar en el 2015, dos programas de pregrado y dos programas de especialización. 11. Ofertar en el 2016, un programa de tecnología y un programa de especialización.

Responsables Dirección Académica y Centro de Formación Virtual Duración

Febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional DC.2.2 Diseñar y ofertar a partir del 2010 como mínimo dos programas anuales de formación en pregrado y especialización con características innovadoras en respuesta a las necesidades y problemáticas del entorno. Indicador ¾¾ Número de programas innovadores diseñados anualmente según áreas del conocimiento.

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Proyecto DC.2.2.A. Programas de formación en pregrado y postgrado innovadores Objetivo

Ofertar a partir del segundo periodo de 2009, 12 programas de tecnología y pregrado y 13 programas de especialización, que respondan a necesidades específicas del entorno y desarrollen competencias innovadoras en la formación profesional.

Metas del proyecto

1. Ofertar la Tecnología en enfermería con énfasis en cuidado del adulto mayor en febrero de 2011. 2. Ofertar la Tecnología en contabilidad y auditoría en febrero de 2011. 3. Ofertar la Tecnología de información aplicada a las pymes en febrero de 2012. 4. Diseñar y ofertar la Tecnología en gestión bursátil en el 2014. 5. Ofertar el programa de Ingeniería aeroespacial en febrero de 2011. 6. Ofertar el programa de Ingeniería biomédica en febrero de 2012 7. Ofertar el programa de Ingeniería de materiales en julio de 2012. 8. Ofertar el programa de Licenciatura en ética y educación religiosa en febrero de 2011. 9. Ofertar el programa de Publicidad y mercadeo internacional a partir de febrero de 2011. 10. Ofertar el programa de Historia a partir de febrero de 2010. 11. Ofertar el programa de Antropología a partir de agosto de 2010. 12. Ofertar el programa de Gestión ambiental a partir de agosto de 2010. 13. Ofertar la Especialización en gestión de la responsabilidad social empresarial en agosto de 2009. 14. Ofertar la Especialización en seguridad social en noviembre de 2011. 15. Ofertar la Especialización en cooperación internacional en julio de 2010. 16. Ofertar la Especialización en gerencia contable y tributaria en agosto de 2009. 17. Ofertar la Especialización en pedagogía y creatividad en febrero de 2010. 18. Ofertar la Especialización en ingeniería de procesos industriales en febrero de 2010. 19. Ofertar la Especialización en acústica arquitectónica en julio de 2010. 20. Ofertar la Especialización en telemedicina en agosto de 2011. 21. Ofertar la Especialización en evaluación y diagnóstico neuropsicológico, a partir del segundo periodo de 2009. 22. Ofertar la Especialización en psicología clínica, a partir del segundo periodo de 2009. 23. Ofertar la Especialización en psicología aplicada a las organizaciones, a partir del segundo periodo de 2009. 24. Ofertar la Especialización en evaluación, diagnóstico e intervención del maltrato infantil y la violencia intrafamiliar en el segundo periodo de 2010. 25. Ofertar la Especialización en prospectiva aplicada a la educación en el segundo periodo de 2012.

Responsables

Dirección Académica y facultades

Duración

Febrero de 2009 a noviembre de 2012.

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Proyecto DC.2.2.B. Formación por ciclos propedéuticos en las facultades de Ingeniería y Ciencias Empresariales. Objetivo

Ofertar como mínimo tres programas de formación por ciclos propedéuticos a partir de 2011.

Metas del proyecto

1. Construcción curricular de los programas de formación por ciclos propedéuticos en la Facultad de Ingeniería, a noviembre de 2009. • Programa técnico en grabación, Tecnología en audio, Ingeniería de Sonido. • Programa técnico en montajes neumáticos e hidráulicos, Tecnología en Automatización Industrial, Ingeniería Mecatrónica. • Programa técnico en instrumentación electrónica, Tecnología en gestión y mantenimiento electrónico, Ingeniería Electrónica. 2. Construcción curricular de los programas de formación por ciclos propedéuticos en la Facultad de Ciencias Empresariales, a noviembre de 2009. • Programa técnico en gestión contable, Tecnología en Contabilidad, Contaduría Pública. 3. Obtener el registro calificado de los programas de formación por ciclos en junio de 2010. 4. Oferta de programas de formación a partir de febrero de 2011.

Responsables

Dirección Académica – Facultades de Ingeniería y Ciencias Empresariales.

Duración

Febrero de 2009 a febrero de 2011.

Proyecto DC.2.2.C. Facultad de Estudios Humanísticos Objetivo

Puesta en marcha de la Facultad de Estudios Humanísticos a partir de agosto de 2010.

Metas del proyecto

1. Realizar el estudio de factibilidad en julio de 2009 2. Presentar la propuesta ante el Consejo de Gobierno en agosto de 2009 3. Oferta de dos programas en la Facultad de Estudios Humanísticos a partir de agosto de 2010.

Responsables

Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos – CIDEH

Duración

Febrero de 2009 a agosto de 2010.

Meta institucional DC. 2.3 Desarrollar a partir de febrero de 2009, programas de acompañamiento y asesoría académica, psicológica y social, a los estudiantes inscritos en los diferentes programas de pregrado para facilitar su éxito académico, el logro de la formación integral y su permanencia en la Universidad.

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Indicadores ¾¾ Índices de deserción por cohorte en cada periodo académico por Facultad ¾¾ Índices de retención en cada periodo académico por Facultad Proyecto DC.2.3.A. Programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento académico, psicológico y social a los estudiantes de pregrado de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Objetivo

Desarrollar un programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento a los estudiantes de los diferentes programas de pregrado para facilitar su éxito académico y el logro de una formación integral, mediante el desarrollo de estrategias pedagógicas y de intervención psicológica, a partir de febrero de 2009.

Metas del proyecto

1. Diseñar el programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento académico y psicosocial a octubre de 2008. 2. Implementar el programa a partir de febrero de 2009. 3. Realizar un proceso de evaluación del programa y definir acciones de mejoramiento a partir de agosto de 2009.

Responsable

Dirección de Bienestar Institucional

Duración

Febrero de 2009 a diciembre de 2019

Meta institucional DC.2.4 Mantener de manera permanente actualizada la infraestructura tecnológica de los laboratorios con el propósito de apoyar los procesos de aprendizaje significativo y autónomo de los estudiantes, las actividades de investigación básica y aplicada y los servicios de extensión universitaria y proyección social. Indicador ¾¾ Grado de correspondencia entre la infraestructura de los laboratorios y las necesidades de flexibilidad curricular, la investigación y la proyección social.

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Proyecto DC.2.4.A. Ampliación y actualización de los laboratorios Objetivo Fortalecer desde el primer periodo de 2009, los servicios de infraestructura y tecnología de los laboratorios para responder a los requerimientos de la docencia, investigación y proyección social Metas del 1. Definir con base en el plan de estudios, a febrero de 2009 las asignaturas que requieren nuevos laboratorios, ampliación o complementación. proyecto 2. Para mayo de 2009 definir un listado maestro de los equipos por adquirir proyectado a 5 años, de tal forma que para el 2013 se adquieran los equipos que estén al orden del día tecnológico, evitando así que en el proceso de compra se incurra en obsolescencia de equipos. 3. Para Julio de 2009, realizar las primeras adquisiciones de estos equipos. 4. Para el 2011 el 50% de los recursos en equipos, maquinaria y software proyectado estarán en servicio. 5. Para el 2010 diseñar e implementar el sistema de monitoreo y videoconferencia para la conexión vía Internet que permitan el desarrollo de las tutorías interactivas en saberes especializados. 6. Para el 2013, proyectar de manera coordinada con la Dirección Académica, la Dirección de Investigaciones y la Facultad de Ingeniería, la creación de un centro de alta tecnología, destinado al desarrollo de I+d+i. Responsable Facultad de Ingenierías y Unidad de laboratorios Duración De 2009 a 2013 Proyecto DC.2.4.B. Fortalecimiento del Laboratorio de Psicología. Objetivo Fortalecer desde el primer periodo de 2009, la articulación del Laboratorio de Psicología con las áreas de docencia, investigación y proyección social. Metas del 1. Al 2010 el 50% de los cursos del plan de estudios tienen prácticas de proyecto laboratorio. 2. Al 2010 diseñar e implementar el sistema de monitoreo y videoconferencia para la conexión vía Internet del Centro Psicológico, el Laboratorio de Psicología y otros centros de educación superior. 3. A partir de 2009, consolidar el laboratorio como un centro de aprendizaje básica y aplicada al que pueden acceder estudiantes de diferente universidades nacionales e internacionales. 4. Al 2015 convertir el Laboratorio de Psicometría en un centro de diseño, adaptación y validación de pruebas psicológicas. 5. Al 2018 convertir el Laboratorio de Psicología en un centro especializado de investigación psicológica básica y aplicada. Responsable Facultad de Psicología Duración De 2009 a 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Objetivo estratégico DC.3 Incrementar a partir de 2009 el número de proyectos y programas que integren y articulen a la Universidad con el sector productivo y gubernamental en el contexto nacional e internacional. Indicadores ¾¾ Número de proyectos de asesoría y consultoría desarrollados con el sector productivo y gubernamental. ¾¾ Número de proyectos de desarrollo comunitario adelantados con poblaciones de alta vulnerabilidad económica y social ¾¾ Número de alianzas estratégicas con el sector gubernamental, el sector privado y organismos de carácter nacional e internacional.

Meta institucional DC.3.1 Implementar a febrero de 2009 las políticas y lineamientos de la función sustantiva de la proyección social. Indicador ¾¾ Documento institucional sobre políticas y lineamientos de proyección social. Proyecto DC.3.1.A. Documento marco de proyección social para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Objetivo

Definir e implementar el marco conceptual, normativo y operativo, de la función sustantiva de proyección social de la Universidad a febrero de 2009.

Metas del proyecto

1. Elaboración del documento marco de proyección social a diciembre de 2008. 2. Socialización e implementación de las políticas y lineamientos de la proyección social en las diferentes instancias de la Universidad a partir de febrero de 2009.

Responsable

Dirección de Proyección Social

Duración

Agosto de 2008 a febrero de 2009

98

Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Meta institucional DC.3.2 Promover a partir de febrero de 2009 la función de proyección social y extensión universitaria en sus diversas modalidades, mediante el desarrollo de proyectos de docencia e investigación, que permita incrementar la participación de los ingresos de la proyección social en el total de la Universidad. Indicadores ¾¾ Número de proyectos desarrollados anualmente en cada una de las modalidades definidas institucionalmente. ¾¾ Porcentaje de participación de los ingresos de proyección social sobre el total de ingresos de la Universidad. Proyecto DC.3.2.A. Consolidación de programas y servicios de proyección social. Objetivo

Ofertar programas y servicios de extensión universitaria y proyección social en las diversas modalidades, a partir de febrero de 2009, que le permita a la Universidad, tanto la generación de ingresos, como una presencia sólida y pertinente en el contexto.

Metas del proyecto

1. Realización de un estudio de contexto en el orden local, regional y nacional, a partir del segundo periodo de 2008. 2. Incrementar en un 100% anual en los años 2009 y 2010 y en un 50% anual a partir de 2011 a 2019 los ingresos en la modalidad de asesorías y consultorías con el sector productivo y gubernamental. 3. Obtener en el 2009 un crecimiento del 50% en los ingresos por concepto de educación continua, y a partir de 2010 hasta el 2019 un crecimiento anual del 30%. 3. Obtener durante el año2009 ingresos generados por el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica, con un incremento anual del 20% a partir de 2010. 4. Adelantar a partir de febrero de 2009, proyectos de desarrollo comunitario auspiciados por organismos internacionales.

Responsable

Dirección de Proyección Social.

Duración

Septiembre de 2008 a noviembre de 2019.

Una Universidad que construye sociedad

99

Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Proyecto DC.3.2.B. Unidad especializada del Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño. Objetivo Fortalecer, a partir del segundo periodo de 2008, la acción social comunitaria mediante proyectos psicosociales de alta pertinencia en la zona de impacto de la Universidad. Metas del 1. Al 2009 tener los resultados del estudio de viabilidad para la creación de la proyecto unidad de atención especializada. 2. Al 2009, diseñar y desarrollar un sistema de información que permita la integración clínica administrativa originada por los procesos de investigación, servicio y administración. 3. Crear una unidad especializada en atención a victimas de la violencia, problemas neuropsicológicos, adicciones y urgencias al 2011. 4. Al año 2011 implementar el área de servicios especializados. Responsable Facultad de Psicología Duración Agosto de 2008 a noviembre de 2019 Proyecto DC.3.2.C. Fortalecimiento de las funciones de investigación y docencia en el Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño Objetivo Promover la investigación clínica y psicosocial a partir del primer periodo de 2009. Metas del 1. Definir conjuntamente con la facultad un modelo de prácticas profesionales proyecto con la participación directa del equipo de profesionales del centro a junio 2009. 2. Al 2012, consolidar el centro de atención psicológica como un centro de formación profesional especializado al que pueden acceder estudiantes de pregrado y postgrado de diferentes universidades nacionales e internacionales. 3. Vincular el equipo interdisciplinario del centro a los grupos de investigación de la facultad a partir de 2009. 4. Diseñar y desarrollar el boletín informativo del Centro de atención psicológica a partir de 2009 con una periodicidad semestral. 5. Realizar anualmente un proyecto de investigación en conjunto con la facultad a partir de 2009. Responsable Facultad de Psicología Duración De 2009 a 20018 Proyecto DC.3.2.D. Observatorio y consultorio socioeconómico Objetivo Implementar el observatorio y consultorio socioeconómico de la Facultad de Ciencias Empresariales, a partir del primer periodo de 2010. Metas del 1. Diseño a julio de 2009, del proyecto del observatorio y consultorio proyecto socioeconómico. 2. Iniciación de las actividades y la prestación de servicio del observatorio y consultorio socioeconómico, a partir de febrero de 2010. Responsable Facultad de Ciencias Empresariales Duración Febrero de 2009 a febrero de 2010

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Meta institucional DC.3.3 Lograr en el 2011 la internacionalización del currículo, en el 50% de los programas académicos de pregrado y de postgrado. Indicador ¾¾ Porcentaje de programas académicos que facilitan la doble titulación sobre el total de programas académicos. Proyecto DC.3.3.A. Internacionalización de los currículos de los programas de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá Objetivo

Facilitar, a partir del primer periodo de 2011, la actualización curricular de los programas académicos de acuerdo con las tendencias internacionales en materia de criterios, metodologías y contenidos, de tal manera que se mejore la competitividad de los estudiantes en el entorno internacional.

Metas del proyecto

1. Garantizar el dominio del inglés como segunda lengua de al menos el 80% de los estudiantes para el primer semestre del año 2011. 2. Establecer al menos 2 asignaturas por año en una segunda lengua por programa académico a partir del primer periodo de 2011. 3. Incrementar en un 50% la oferta de asignaturas electivas de carácter multicultural a partir del año 2010. 4. Establecer un monitoreo anual de las tendencias internacionales en materias de desarrollo curricular por programa académico a partir del año 2009. 5. Realización de actividades extracurriculares de sensibilización hacia otras culturas a partir del año 2009. 6. Para el año 2016 el 50% de los programas de la Universidad contará con una opción de doble titulación a nivel internacional 7. Para el año 2018, al menos el 50% de los programas de Maestría y Doctorado de la Universidad contarán con la opción de titulación conjunta o doble titulación. 8. Incrementar el acceso a libros, revistas, periódicos y bases de datos internacionales y en otros idiomas de manera gradual a partir del año 2009 hasta lograr un porcentaje del 60% del total de las fuentes.

Responsable

Oficina de Relaciones Interinstitucionales

Duración

Febrero 2009 de noviembre 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Desarrollo curricular

Capítulo III. Área de acción estratégica 1

Meta institucional DC.3.4 Definir y poner en marcha a partir de 2009 el programa de movilidad académica de docentes y estudiantes. Indicador ¾¾ Porcentaje de docentes y estudiantes beneficiados con el programa de movilidad académica Proyecto DC.3.4.A. Movilidad académica Objetivo

Incrementar a partir de febrero de 2009, la participación de docentes y estudiantes en el programa de movilidad académica, entre ésta y otras universidades.

Metas del proyecto

1. 2. 3.

4.

Definición de las políticas, mecanismos y condiciones que faciliten el acceso al programa de movilidad académica de los docentes y estudiantes, a partir del año 2009. Formalización de nuevos convenios de intercambio de docentes y estudiantes con organizaciones y universidades extranjeras, de tal manera que se incremente la movilidad académica en un 10% anual, a partir del primer periodo de 2009. Incrementar el número de profesores visitantes para el desarrollo de seminarios de carácter internacional y la vinculación a clases de pregrado y postgrado en la Universidad, a partir del año 2009 de manera gradual hasta lograr un mínimo de 10 profesores internacionales al año en la Universidad. Incrementar anualmente en un 10% el número de estudiantes extranjeros en la Universidad, a partir del año 2010.

Responsable

Oficina de Relaciones Interinstitucionales

Duración

De 2009 a 2019

Meta institucional DC.3.5 Definir en el 2009 las políticas y los programas dirigidos a los egresados. Indicador ¾¾ Existencia de un documento institucional que contenga políticas

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Proyecto DC.3.5.A. Programa de integración académica para egresados  Objetivo

Diseñar e implementar un programa de integración e interacción académica para egresados, a partir del primer periodo de 2009.

Metas del proyecto

1. Elaboración del documento de lineamientos para egresados, a marzo de 2009. 2. Realización de un estudio de seguimiento a la ubicación laboral y al desempeño en el campo profesional de los egresados, a partir de febrero de 2009. 3. Retomar la organización de eventos académico-sociales para egresados, de periodicidad anual, a partir de 2009. 4. Mejorar las estrategias de difusión de nuevos programas de postgrado y educación continua, ante la comunidad de egresados, a partir de febrero de 2009. 5. Dar a conocer a la comunidad de egresados la opción de obtener doble programa, a través de la figura de homologación; a partir de julio de 2009.

Responsable

Oficina de Relaciones Interinstitucionales

Duración

De 2009 a 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Desarrollo curricular

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


CAPÍTULO IV

Área de acción estratégica 2 Investigación


Investigación

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Área de acción estratégica 2 Investigación La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, el conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad. La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007).

Objetivo estratégico IN.1 Ajustar a mayo de 2009 las políticas, lineamientos, estándares, procesos y mecanismos de gestión y financiación que permitan el fortalecimiento y desarrollo con calidad de la investigación formativa, básica y aplicada en la Universidad. Indicador ¾¾ Documento del Sistema de Investigaciones Bonaventuriano ajustado.

Meta institucional IN.1.1 Definir y caracterizar los procesos y procedimientos y ajustar la normatividad y mecanismos de gestión para regular con eficiencia y calidad el funcionamiento del Sistema Integrado de Investigaciones y lograr la formalización del mismo a nivel institucional a marzo de 2009.

Una Universidad que construye sociedad

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Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Investigación

Indicador ¾¾ Documento institucional marco, sobre procedimientos y normatividad del Sistema Integrado de Investigaciones. Proyecto IN.1.1.A. Mejoramiento del Sistema Integrado de Investigaciones Objetivo Ajustar la normatividad en relación con la investigación de acuerdo a los lineamientos actuales y al Proyecto Educativo Bonaventuriano Metas del proyecto

Responsable Duración

1.

Estructurar, diseñar y definir los procesos y procedimientos que faciliten, agilicen y permitan la ejecución de la investigación en febrero de 2009. 2. Reglamentar el comité de ética para manejo de seres humanos y animales en investigación. 3. Reglamento ajustado a la nueva estructura de investigaciones en marzo de 2009. 4. Análisis permanente de las tendencias y aportes de la investigación desarrollada en la Universidad en el último quinquenio, a partir de 2009. 5. Documento con criterios e indicadores de verificabilidad para los productos de investigación y sus aportes a las distintas disciplinas en febrero de 2009. Dirección de Investigación De febrero a marzo de 2009

Proyecto IN.1.1.B. Formalización de un fondo de inversión para la gestión investigativa Objetivo Crear el Fondo de Investigaciones de la Universidad a junio de 2009 Metas del 1. Establecer el porcentaje anual de inversiones en investigación proyecto 2. Establecer los criterios de inversión en proyectos 3. Establecer los criterios de inversión en estímulos a investigadores 4. Premios institucionales de investigación 5. Establecer los criterios de inversión en el talento humano en investigación (escalafón docente) 6. Establecer los criterios para apoyar la difusión del conocimiento Responsable Dirección de Investigación, Dirección Académica, Dirección Administrativa y Financiera, Rectoría Duración De febrero a junio de 2009

Objetivo estratégico IN.2 Desarrollar proyectos de investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) a través de convocatorias internas y externas con recursos financieros de la Universidad y de entidades financiadoras en cada uno de los programas y grupos avalados institucionalmente.

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Indicadores

¾¾ Número de proyectos de investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) realizados con recursos propios y con recursos externos.

Meta institucional IN.2.1 Fomentar por año el desarrollo de tres proyectos de investigación por programa académico en convocatorias internas y externas. Indicador ¾¾ Número de proyectos de investigación desarrollados anualmente a partir de convocatorias internas y externas sobre el número total de programas académicos. Proyecto IN.2.1.A. Convocatorias internas de investigación institucional Objetivo Promover la cultura investigativa a través del fortalecimiento del desarrollo científico y tecnológico a partir de las convocatorias internas de investigación a partir de 2009. Metas del 1. Diseñar, gestionar e implementar las convocatorias anuales de investigación proyecto interna. 2. Potencializar la participación de estudiantes en proyectos de investigación internos, a través de los semilleros de investigación. 3. Finalizar los proyectos de investigación en curso de convocatorias anteriores 20072008; 2008-2009. Responsable Dirección de Investigación Duración De 2009 a 2019 Proyecto IN.2.1.B. Convocatorias externas de investigación nacionales e internacionales Objetivo Promover la cultura investigativa y fortalecer el desarrollo científico y tecnológico a partir del desarrollo de proyectos productos de convocatorias externas, a partir de 2009. Metas del 1. Fomentar el desarrollo de por lo menos un proyecto de investigación por programa proyecto anualmente. 2. Potencializar la participación de estudiantes en proyectos de investigación externos a través de los semilleros de investigación, a partir de 2009. 3. Fortalecer la relación con entidades financiadoras de carácter nacional e internacional, a partir de febrero de 2009, que apoyen el desarrollo de proyectos de investigación en cada una de las líneas de investigación institucional. 4. Financiar a partir de febrero de 2009, el 30% de los proyectos de investigación institucional con recursos procedentes de fuentes externas de carácter nacional e internacional. Responsable Dirección de Investigación Duración De 2009 a 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Investigación

¾¾ Número de convocatorias internas realizadas anualmente.


Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Investigación

Meta institucional IN.2.2 Desarrollar proyectos de investigación institucional con pertinencia académica y social para apoyar la reforma curricular, con el propósito de retroalimentar la gestión académica y apoyar la reforma curricular y pedagógica institucional, a partir de 2009. Indicador ¾¾ Número de proyectos de investigación institucional desarrollados anualmente. Proyecto IN.2.2.A. Modelo de evaluación docente bonaventuriano Objetivo Diseñar, implementar y validar un modelo de evaluación docente bonaventuriano, a noviembre de 2009. Metas del 1. Revisión y ajuste al instrumento de evaluación docente existente a febrero de proyecto 2009. 2. Definición de los lineamientos generales para el modelo a marzo de 2009. 3. Elaboración del modelo (Elementos teóricos, Tabla de especificaciones, validación del modelo) en abril de 2009. 4. Construcción de las estrategias de evaluación en mayo de 2009. 5. Validación de estrategias a julio de 2009 6. Implementación del modelo para el segundo periodo de 2009. 7. Hacer seguimiento semestral del modelo. Responsables Dirección de Investigación y Dirección de Planeación Duración Febrero de 2009 a noviembre de 2019 Proyecto IN.2.2.B. Factores asociados a la deserción estudiantil Objetivo Determinar la incidencia, características y factores asociados a la deserción estudiantil para definir estrategias de acompañamiento y permanencia en septiembre de 2009. Metas del 1. Análisis de la incidencia y de los factores asociados a la deserción en abril de proyecto 2009. 2. Realización de la caracterización del estudiante bonaventuriano en mayo de 2009. 3. Definir los criterios de deserción y permanencia en junio de 2009. 4. Diseñar una propuesta para asegurar la sostenibilidad del estudiantado en septiembre de 2009. Responsables Dirección de Investigación y Dirección de Bienestar Institucional Duración De febrero a septiembre de 2009

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Proyecto IN.2.2.C. Estudio del contexto socioeconómico y cultural del orden nacional e internacional Objetivo Delimitar las condiciones del contexto nacional e internacional para identificar tendencias y oportunidades del mercado para oferta y fortalecimiento de programas académicos de pregrado y postgrado Metas del Realizar el estudio global de contexto actualizado por variables de análisis determinantes proyecto en octubre de 2009. Responsable Dirección de Investigación, Dirección de Proyección Social, Dirección de Planeación. Duración De febrero a octubre de 2009

Objetivo estratégico IN.3 Fortalecer, de manera permanente, los programas, estrategias y acciones de formación de jóvenes investigadores a partir del 2009. Indicador ¾¾ Programa de formación para jóvenes investigadores

Meta institucional IN.3.1 Desarrollar a partir del primer periodo de 2009, un programa de formación de jóvenes investigadores - Semilleros de Investigación. Indicador ¾¾ Número de estudiantes vinculados en semilleros de investigación sobre el número total de estudiantes por programa académico. Proyecto IN.3.1.A. Formación de jóvenes investigadores Objetivo Fomentar la formación de jóvenes en investigación a través de la creación de semilleros de investigación en cada programa, a partir del primer periodo de 2009. Metas del 1. Formar a partir del segundo periodo de 2009 a jóvenes investigadores en técnicas, proyecto métodos y procedimientos específicos, para facilitar el desarrollo de proyectos de investigación. 2. Crear como mínimo un semillero de investigación anual por programa académico a partir de 2009. 3. Participar en la convocatoria de financiación externa de jóvenes investigadores de colciencias, a partir del segundo periodo de 2009. Responsables Dirección de Investigación y facultades Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Investigación

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019


Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Investigación

Meta institucional IN.3.2 Evaluación y mejoramiento del área curricular de formación en investigación de los programas de formación en pregrado y postgrado durante el 2009 y 2010. Indicador ¾¾ Número de currículos formativos reformados sobre el número de programas de la Universidad. Proyecto IN.3.2.A Currículos formativos en investigación Objetivo Evaluar, rediseñar e implementar currículos formativos para investigación en las distintas disciplinas que manejan las facultades. Metas del 1. Efectuar una evaluación curricular del área de formación en investigación en los proyecto distintos programas académicos y diseñar una nueva propuesta durante el 2009. 2. Implementar la reforma curricular en el área de investigación durante el primer periodo de 2010. Responsables Dirección Académica y Dirección de Investigación, Duración De 2009 a 2010

Objetivo estratégico IN.4 Fortalecer académica y administrativamente y mejorar la calidad de los grupos de investigación existentes en la Universidad, a partir del primer periodo de 2009. Indicadores ¾¾ Número de grupos de investigación reclasificados en Colciencias ¾¾ Número de grupos nuevos creados anualmente.

Meta institucional IN.4.1 Mejorar los grupos de investigación clasificados en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, a partir de febrero de 2009.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

¾¾ Número de grupos de investigación reclasificados en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología sobre el número total de grupos de investigación clasificados actualmente. ¾¾ Número de grupos de investigaciones ingresados al escalafón en Colciencias sobre el número de grupos de investigación nuevos. Proyecto IN.4.1.A Fortalecimiento y mejoramiento de los grupos de investigación existentes Objetivo Fortalecer y mejorar de manera permanente los grupos de investigación existentes a 2019. Metas del 1. Fortalecer y mejorar los grupos de investigación a partir de la reclasificación de los proyecto mismos en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología desde febrero de 2009. 2. Ajustar e incrementar las metas de producción de los grupos de investigación a partir de febrero de 2009. 3. Lograr al 2011 la clasificación del grupo Violencia Intrafamiliar en categoría A, a partir de la sistematización y aumento de la producción investigativa y el logro de financiación de proyectos de investigación de carácter nacional e internacional. 4. Obtener la clasificación del grupo Infancia , cultura y sociedad al 2009 en C y al 2012 en B. 5. Obtener la clasificación del grupo Avances en psicología clínica y de la salud en C al 2009 y en B al 2014. 6. Obtener la clasificación del grupo GIMOC y Pedagogía y Tecnología en A. 7. Obtener la clasificación en B de cuatro grupos:Diseño contrucción y análisis de aeronaves, Neobyte, Edutronic, bioingeniería y biotecnología. 8. Obtener la clasificación en C de ocho grupos: nanotecnología, control sim, mapas de ruido, alta tecnología en electrónica, robótica y automatización, quinque. 9. Escalafonar a 2014 dos grupos de investigación de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas en Colciencias, uno en categoría B y otro en C. 10. Clasificar a 2010 en categoría A el grupo de investigación de la Facultad de Filosofía (Devenir). Responsable Dirección de Investigación Duración De 2009 a 2019

Meta institucional IN.4.2 Crear anualmente nuevos grupos de investigación en las facultades para fortalecer las líneas de investigación institucional. Indicador ¾¾ Porcentaje de incremento anual del número de grupos de investigación institucional.

Una Universidad que construye sociedad

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Investigación

Indicadores


Investigación

Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Proyecto IN.4.2.A. Nuevos grupos de investigación Objetivo Tener al 2019 reconocidos y clasificados en Colciencias, 70 nuevos grupos de investigación institucional. Metas del 1. Constituir anualmente a partir de 2009 y hasta 2019, como mínimo un nuevo grupo proyecto de investigación por cada facultad. Responsables Dirección de Investigación y facultades Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional IN.4.3. Consolidar las líneas de investigación institucionales a partir de junio de 2009. Indicador ¾¾ Documento oficial publicado con la definición de las líneas de investigación por grupo de investigación. Proyecto IN.4.3.A. Redefinición y gestión de líneas Institucionales de Investigación Objetivo Redefinir las líneas o programas Institucionales de investigación mediante la realización de mesas de trabajo con directores de proyectos de investigación por facultades, a partir de febrero de 2009 Metas del 1. Cualificar los productos de investigación y de los grupos con base en las proyecto líneas institucionales a partir del primer periodo de 2009. 2. Definir los avances del conocimiento en cada una de las líneas de investigación vigentes, a partir del primer periodo de 2009. 3. Determinar la viabilidad e impacto de las líneas de investigación, a partir del primer periodo de 2009. 4. Evaluar bianualmente las líneas de investigación institucionales a partir del primer periodo de 2009 con la finalidad de establecer su pertinencia institucional y social. Responsables Dirección de Investigación y Comités de Investigación por programa. Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019.

Objetivo estratégico IN.5 Promover el intercambio y la inclusión de los productos de investigación en redes de conocimiento para lograr el mejoramiento de la calidad de los mismos y la adecuada gestión del conocimiento. Indicador ¾¾ Inscripción anual a redes del conocimiento.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Inscripción de los grupos de investigación institucionales en redes del conocimiento nacionales e internacionales, a partir de febrero de 2009. Indicadores ¾¾ Número de docentes y jóvenes investigadores vinculados en redes de conocimiento por año. ¾¾ Número de grupos de investigación inscritos en redes de conocimiento sobre el número total de grupos de investigación institucionales. Proyecto IN.5.1.A. Consolidación de redes de conocimiento Objetivo Lograr la participación e intercambio de los docentes y los jóvenes investigadores en redes del conocimiento nacionales e internacionales Metas del 1. Participación de investigadores de grupos de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, en grupos de otras instituciones nacionales e proyecto internacionales. (uno por facultad) 2. Participación de investigadores de grupos de otras universidades en grupos de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, uno por facultad por año 3. Consolidación de alianzas estratégicas, dos por facultad año 4. Convenios de cooperación para investigación, dos por facultad al año. 5. Proyectos conjuntos entre grupos y organizaciones, uno por facultad desde 2009. Responsables Dirección de Investigación y Dirección Académica. Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019 Proyecto IN.5.1.B. Intercambio de docentes en redes de investigación Objetivo Lograr el reconocimiento de pares académicos y su vinculación con redes del conocimiento Metas del 1. Promover encuentros de investigadores nacionales e internacionales proyecto 2. Desarrollar eventos de carácter científico 3. Participar en eventos científicos nacionales e internacionales con objetivos definidos Responsables Dirección de Investigación , Dirección Académica, Coordinación de Investigación, Unidades de grupos de investigación, Unidad de Talento Humano y Oficina de Relaciones Apoyo Interistitucionales (ORI). Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Investigación

Meta institucional IN.5.1


Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Investigación

Meta institucional IN.5.2 Establecimiento de criterios, estrategias de medición y representación del capital intelectual a través de modelos propios de la cienciometría. Indicador ¾¾ Modelo definido de evaluación de la gestión en investigación y retorno de la inversión. Proyecto IN.5.2.A. Definición de una estrategia de medición y evaluación del retorno de la inversión Objetivo Diseñar a partir de febrero de 2012, un modelo de medición y evaluación de la inversión en investigación. Metas del 1. Definir las condiciones de los intangibles en investigación proyecto 2. Proponer un modelo económico de inversión y retorno con indicadores de verificabilidad 3. Definición del retorno en porcentaje de capital humano y conocimiento para el desarrollo sostenible Responsables Dirección de Investigación, Dirección Académica y Dirección de Planeación. Duración De 2012 a 2019

Objetivo estratégico IN.6 Fortalecer a partir de 2009 los mecanismos de difusión del conocimiento existente y definir estrategias que garanticen impacto de los productos de investigación. Indicadores ¾¾ Revistas indexadas. ¾¾ Número de publicaciones efectuadas anualmente como resultado de investigaciones. ¾¾ Número de patentes registradas.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Mejorar la calidad de los productos de investigación y los medios de difusión propios de la Universidad, así como, apoyar publicaciones externas en medios de difusión de alto impacto contemplados en el escalafón internacional. Indicadores ¾¾ Número de publicaciones científicas sobre el total de grupos de investigación inscritos en el CIB ¾¾ Número de revistas indexadas sobre el número total de revistas internas. Proyecto IN.6.1.A. Editorial Bonaventuriana Objetivo Fortalecer anualmente las publicaciones de la Universidad (revistas, libros y otros productos científicos) para lograr mayor difusión del conocimiento y calidad en las mismas. Metas del 1. Lograr la indexación del 100% de las revistas internas al 2015. proyecto 2. Lograr la inclusión de las revistas en bases de datos nacionales e internacionales a partir de 2009. 3. Lograr publicaciones con altos estándares de calidad en su edición e impresión a partir de 2009. 4. Desarrollar procesos eficientes de administración, promoción y comercialización de las publicaciones a partir de 2009. Responsables Dirección de Investigación y Editorial Bonaventuriana. Duración De 2009 a 2019

Meta institucional IN.6.2 Fomentar la socialización y difusión de los productos de investigación y las innovaciones tecnológicas en ambientes y eventos de carácter nacional e internacional a partir de 2009. Indicadores ¾¾ Número de ponencias resultado de productos de investigación presentadas en eventos nacionales e internacionales por año, sobre el número de grupos de investigación. ¾¾ Porcentaje de productos patentados sobre el porcentaje de productos generados por grupos de investigación de la Universidad.

Una Universidad que construye sociedad

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Investigación

Meta institucional IN.6.1


Investigación

Capítulo IV. Área de acción estratégica 2

Proyecto IN.6.2.A. Difusión de productos de investigación Objetivo Fomentar la difusión del conocimiento científico y tecnológico y de los productos generados por la Universidad en eventos de carácter nacional e internacional. Metas del 1. Participar en un evento académico nacional o internacional al año por cada proyecto grupo de investigación reconocido y clasificado en Colciencias a partir de 2009. 2. Participar en ferias de desarrollo industrial y tecnológico, por lo menos una vez al año cada grupo de investigación a partir de 2009. Responsables Dirección de Investigación, Dirección Académica y Unidad de Talento Humano Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019 Proyecto IN.6.2.B. Patente de productos de investigación Objetivo: Lograr patentar los productos de innovación y desarrollo científico y tecnológico generados por los grupos de investigación, a partir de 2009. Metas del 1. Definir a marzo de 2009 los criterios, procesos y mecanismos para patentar proyecto: los productos de innovación y desarrollo tecnológico generados por la Universidad. 2. Patentar anualmente los productos de innovación generados por las investigaciones desarrolladas por los grupos de investigación institucional a partir de 2009. Responsable Dirección de Investigación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


CAPÍTULO V

Área de acción estratégica 3 Maestrías y doctorados

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Formar investigadores y profesionales de alta calidad con competencias conceptuales en el dominio profundo de un campo disciplinar y en la realización de investigaciones que generen innovaciones de carácter científico-tecnológico y que permitan la construcción de nuevos conocimientos para promover procesos de transformación social, mediante acciones inter y transdisciplinares.

Objetivo estratégico MD.1 Al 2019 la Universidad ofertará 25 nuevos programas de formación avanzada en maestrías y doctorados caracterizados por su alta calidad académica y pertinencia social. Indicadores ¾¾ Número de maestrías con registro calificado. ¾¾ Número de doctorados con registro calificado.

Meta institucional MD.1.1 Ofertar al 2019 diecinueve maestrías en diferentes áreas del conocimiento.

Una Universidad que construye sociedad

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Maestrías y doctorados

Área de acción estratégica 3 Maestrías y doctorados


Capítulo V. Área de acción estratégica 3

Indicador ¾¾ Número de maestrías ofertadas sobre el total de maestrías programadas al 2019.

Maestrías y doctorados

Proyecto MD.1.1.A. Maestría en Estudios del Hecho Religioso Objetivo Ofertar la Maestría en el primer periodo de 2009. Metas del proyecto 1. Desarrollar acciones de mercadeo de la Maestría 2. Ofertar la Maestría en febrero de 2009 Responsable Facultad de Teología Duración 2009 Proyecto MD.1.1.B. Maestría en Ciencias de la Educación Objetivo Ofertar la Maestría a partir del segundo periodo de 2009. Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría en el segundo periodo de 2008. 2. Abrir la primera cohorte de la Maestría en el segundo periodo de 2009. Responsable Facultad de Educación Duración Hasta agosto de 2009 Proyecto MD.1.1.C. Maestría en Neuropsicología Clínica Objetivo Ofertar la Maestría en Neuropsicología, con énfasis profesionalizante, a partir del primer periodo de 2010. Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría, durante el primer periodo de 2009. 2. Iniciar actividades académicas de la Maestría en febrero de 2010. Facultad de Psicología Responsable Duración De 2009 a 2010 Proyecto MD.1.1.D. Maestría en Psicología Clínica y de la Salud Objetivo Ofertar la Maestría en Psicología Clínica y de la Salud en convenio con la Universidad de Granada España en el primer periodo de 2011. Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría, durante el segundo periodo de 2010. 2. Iniciar actividades académicas de la Maestría en febrero de 2011. Responsable Facultad de Psicología Duración Febrero de 2009 a febrero de 2011

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008 Continúa...


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto MD.1.1.F. Maestría en Administración de Empresas Objetivo Ofertar la Maestría en Administración de Empresas en el primer periodo de 2011. Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010 proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2010 3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2011 Responsable Facultad de Ciencias Empresariales Duración De febrero de 2009 a febrero de 2011 Proyecto MD.1.1.G. Maestría en Educación Inclusiva Objetivo Ofertar una Maestría en Educación Inclusiva en el primer período de 2012. Metas del 1. Diseñar el programa en 2010. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2011 3. Ofertar la Maestría en febrero de 2012 Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2010 a febrero de 2012 Proyecto MD.1.1.H. Maestría en Filosofía Contemporánea Objetivo Ofertar a 2011 una Maestría en Filosofía Contemporánea Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010 proyecto 2. Obtener el registro calificado de la Maestría en el primer periodo de 2011. 3. Ofertar el programa de Maestría en el segundo periodo de 2011. Responsable Facultad de Filosofía Duración De febrero de 2010 a agosto de 2011 Proyecto MD.1.1.I. Maestría en Filosofía y Cultura Medieval Objetivo Ofertar a 2014 la Maestría en Filosofía y Cultura Medieval Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en 2013. proyecto 2. Obtener el registro calificado de la Maestría en el primer periodo de 2014. 3. Oferta del programa de Maestría en el segundo periodo de 2014. Responsable Facultad de Filosofía Duración De febrero de 2013 a agosto de 2014

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Maestrías y doctorados

Proyecto MD.1.1.E. Maestría en Electrónica y Telecomunicaciones Objetivo Ofertar la Maestría en Ingeniería Electrónica y de Telecomunicaciones en asocio con la Universidad del Cauca, en el primer periodo de 2010. Metas del 1. Diseño y adecuación curricular de la Maestría a noviembre de 2008. proyecto 2. Obtener el registro calificado de la Maestría en el segundo periodo de 2009. 3. Ofertar la Maestría en el primer periodo de 2010. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De agosto de 2008 a junio de 2010


Capítulo V. Área de acción estratégica 3

Maestrías y doctorados

Proyecto MD.1.1.J. Maestría en Filosofía Latinoamericana y Colombiana Objetivo Ofertar a 2018 la Maestría en Filosofía Latinoamericana y Colombiana Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2017. proyecto 2. Obtener el registro calificado en primer periodo de 2018. 3. Ofertar el programa de Maestría en el segundo periodo de 2018. Responsable Facultad de Filosofía Duración De febrero de 2017 a agosto de 2018 Proyecto MD.1.1.K. Maestría en Ingeniería Mecatrónica Objetivo Ofertar el programa de maestría en Ingeniería Mecatrónica en el primer periodo de 2012. Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en primer periodo de 2010. proyecto 2. Obtener el registro calificado en primer periodo de 2011. 3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De febrero de 2010 a febrero de 2012 Proyecto MD.1.1.L. Maestría en Ingeniería en Acústica Arquitectónica y Ambiental Objetivo Ofertar la Maestría en Acústica Arquitectónica y Ambiental 2012 Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el primer periodo de 2011. 3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De febrero de 2010 a febrero de 2012 Proyecto MD.1.1.M. Maestrías en Motores Objetivo Ofertar el programa de Maestría en Motores en el 2012. Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el primer periodo de 2011. 3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De febrero de 2010 a febrero de 2012 Proyecto MD.1.1.N. Maestría en Educación Bilingüe Objetivo Formar investigadores en el campo de la educación bilingüe a través de un programa que vincule elementos históricos, lingüísticos, sociales y culturales en el 2014 Metas del 1. Diseñar el currículo de la Maestría en Educación Bilingüe en el primer periodo proyecto de 2012 2. Ofertar la Maestría en el segundo periodo de 2013. Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2013

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto MD.1.1.O. Maestría en Didáctica para la Enseñanza de Lenguas Extranjeras con Énfasis en las TIC´s. Objetivo Formar a nivel de maestría, a partir de 2013 investigadores en el campo de la didáctica de las lenguas extranjeras con especial énfasis en el uso de las tecnologías de información y comunicación, a través de un programa que vincule elementos tecnológicos, lingüísticos y comunicacionales. Metas del 1. Diseñar la Maestría en Didáctica de Lenguas Extranjeras y Tecnologías de la proyecto Información y Comunicación a 2012. 2. Ofertar el programa de Maestría a 2014 Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2014

Maestrías y doctorados

Proyecto MD.1.1.P. Maestría en Teología de la Biblia Objetivo Ofertar la Maestría en Teología de la Biblia en febrero de 2011 Metas del 1. Diseño del programa de Maestría en junio de 2009. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2010. 3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2011 Responsable Facultad de Teología Duración De febrero de 2009 a febrero de 2011 Proyecto MD.1.1.Q. Maestría en Ética y Educación Religiosa Objetivo Ofertar la Maestría en Ética y Educación Religiosa en febrero de 2013 Metas del 1. Diseño del programa de Maestría a noviembre de 2011. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2012. 3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2013. Responsable Facultad de Teología Duración De febrero de 2011 a febrero de 2013 Proyecto MD.1.1.R. Maestría en Envejecimiento y Vejez Objetivo Ofertar en el segundo periodo de 2016 la Maestría Interdisciplinaria en Envejecimiento y Vejez. Metas del 1. Diseño del programa de Maestría a junio de 2014. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015. 3. Ofertar el programa de Maestría en agosto de 2016. Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2014 a agosto de 2016 Proyecto MD.1.1.S. Maestría en Derecho Internacional Objetivo Ofrecer a 2018 la Maestría en Derecho Internacional Metas del 1. Diseño del programa de Maestría a junio de 2012. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2013. 3. Ofertar la maestría en el primer periodo académico de 2014. Responsable Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas Duración De febrero de 2012 a noviembre de 2014

Una Universidad que construye sociedad

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Capítulo V. Área de acción estratégica 3

Meta institucional MD.1.2 Ofertar al 2019 seis doctorados en diferentes áreas del conocimiento. Indicador

Maestrías y doctorados

¾¾ Número de doctorados ofertados sobre el total de doctorados programados al 2019. Proyecto MD.1.2.A. Doctorado en Ciencias de la Educación Objetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias de la Educación en 2016. Metas del 1. Diseño del programa de Doctorado a noviembre de 2013. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015. 3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2016. Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2013 a febrero de 2016 Proyecto MD.1.2.B Doctorado en Ciencias Humanas Objetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias Humanas en febrero de 2016. Metas del 1. Diseño del programa de Doctorado a noviembre de 2013. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015. 3. Ofertar el programa de Doctorado en febrero de 2016. Responsable Facultad de Filosofía Duración De febrero de 2013 a febrero de 2016 Proyecto MD.1.2.C. Doctorado en Ciencias de la Religión Objetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias de la Religión en febrero de 2016. Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2013. 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015. 3. Ofertar el programa de Doctorado en febrero de 2016. Responsable Facultad de Teología Duración De junio de 2012 a febrero de 2016 Proyecto MD.1.2.D. Doctorado en Ingeniería Objetivo Ofertar un programa de Doctorado en Ingeniería en el 2017 Metas del 1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2014. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2016. 3. Ofertar el programa de Doctorado en agosto de 2017. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De junio de 2012 a julio de 2017

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto MD.1.2.F. Doctorado en Psicología Objetivo Ofertar un Doctorado en Psicología en febrero de 2016. Metas del 1. Diseño del Doctorado con estrategia corporativa en el primer periodo de proyecto 2012. 2. Obtener el registro calificado del Doctorado en el primer periodo de 2016. 3. Ofertar el Doctorado en el segundo periodo de 2016. Responsable Facultad de Psicología Duración De febrero de 2009 a agosto de 2016

Una Universidad que construye sociedad

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Maestrías y doctorados

Proyecto MD.1.2.E Doctorado en Administración Objetivo Ofertar el programa de Doctorado en Administración en el primer periodo de 2015. Metas del 1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2013. proyecto 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2014. 3. Ofertar el programa de Doctorado en agosto de 2015. Responsable Facultad de Ciencias Empresariales Duración De febrero de 2013 a agosto de 2015


CAPÍTULO VI

Área de acción estratégica 4 Docentes


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Área de acción estratégica 4 Docentes Generación de programas y estrategias de desarrollo docente con competencias pedagógicas, disciplinares e investigativas que permitan la formación integral de los estudiantes; capaces de construir escenarios y alternativas realistas de acuerdo con las necesidades y problemáticas del país, en concordancia con la misión, la visión y el Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

Implementar a partir de febrero de 2010, el modelo de desarrollo docente que contemple las competencias, los procesos de selección, vinculación, inducción, evaluación de su desempeño, las formas de reconocimiento a su desempeño, las estrategias de formación y de actualización permanente. Indicadores ¾¾ Modelo diseñado. ¾¾ Definición y caracterización de los procesos y procedimientos de gestión de los docentes basados en el modelo de desarrollo. ¾¾ Grado de satisfacción de los docentes con la aplicación del modelo de desarrollo docente.

Una Universidad que construye sociedad

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Docentes

Objetivo estratégico DO.1


Capítulo VI. Área de acción estratégica 4

Meta institucional DO.1.1 Contar al 2013 con un equipo de docentes altamente calificado cuyo quehacer responda a la modernización y renovación curricular institucional y facilite en los estudiantes un aprendizaje significativo y autónomo. Indicadores ¾¾ Documento con el modelo de desarrollo docente formulado. ¾¾ Porcentaje de docentes con formación en maestría apoyados institucionalmente sobre el total de docentes. ¾¾ Porcentaje de docentes con formación en doctorado apoyados institucionalmente sobre el total de docentes.

Docentes

¾¾ Plan anual de formación y capacitación docente. Proyecto DO.1.1.A. Modelo de desarrollo docente bonaventuriano Objetivo Implementar, a partir de febrero de 2010, el modelo de desarrollo docente basado en el enfoque por competencias que incluya la potenciación de las dimensiones personales, profesionales y sociales; así como los procesos de vinculación y permanencia en la Universidad. Metas del 1. Diseño del modelo de desarrollo docente a noviembre de 2009. proyecto 2. Puesta en marcha del modelo de desarrollo docente en febrero de 2010. 3. Proceso de revisión y ajuste del modelo de desarrollo docente, a partir de 2011. Responsables Dirección Académica y Dirección Administrativa y Financiera Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019 Proyecto DO.1.1.B. Programa de Formación para Jóvenes Bonaventurianos en Docencia Universitaria Objetivo Conformar un grupo de estudiantes con intereses en la formación de la docencia universitaria, a partir de 2009. Metas del 1. Definir un plan para la conformación de monitores estudiantiles en noviembre proyecto de 2009. 2. Desarrollo del plan de formación en docencia a partir del primer periodo de 2010. Responsable Dirección Académica Duración De febrero de 2009 a diciembre de 2019

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto DO.1.1.C. Plan de formación y capacitación del docente bonaventuriano Objetivo Cualificar pedagógica, disciplinar y personalmente el equipo de docentes de la Universidad, a partir del primer periodo de 2009. Metas del 1. Definir un programa de capacitación permanente para los docentes desde el primer proyecto periodo de 2009. 2. Desarrollo del programa de formación avanzada a partir del segundo periodo de 2009. Responsables Dirección Académica y Unidad de Talento Humano Duración De julio de 2009 a agosto de 2019

Meta institucional DO.1.2 Desarrollar un plan de formación en investigación para el equipo docente de la Universidad a partir del segundo periodo de 2009. Indicador

Proyecto DO.1.2.A. Formación de formadores en investigación Objetivo Formar docentes investigadores en enfoques, métodos y técnicas específicas para facilitar el desarrollo de proyectos de investigación y mejorar la calidad de sus procesos y resultados, a partir de 2009. Metas del 1. Diseñar el plan de formación de formadores en investigación a julio de 2009. proyecto 2. Desarrollar un programa permanente de formación investigativa a partir de agosto de 2009. Responsable Dirección de Investigación. Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019 Proyecto DO.1.2.B. Producción académica de los docentes Objetivo Definir los tipos de productos académicos, estímulos, apoyos y formas de reconocimiento para los docentes, a partir de segundo periodo de 2010. Metas del Definir las políticas, lineamientos y reglamentación de la producción académica de proyecto los docentes en el segundo periodo de 2010. Responsable Dirección Académica –Dirección de Investigadores Duración De agosto de 2010 a noviembre de 2019

Meta institucional DO.1.3 Garantizar que el 50% de los docentes vinculados a la Universidad con contratos de tiempo completo y medio tiempo, demuestren para el 2012, el manejo de una segunda lengua mínimo en un nivel intermedio.

Una Universidad que construye sociedad

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Docentes

¾¾ Porcentaje de docentes vinculados al programa de formación en investigación sobre el total de docentes.


Capítulo VI. Área de acción estratégica 4

Indicador ¾¾ Porcentaje de docentes con manejo de una segunda lengua en un nivel medio de suficiencia sobre el total de docentes Proyecto DO.1.3.A. Programa para docentes en el desarrollo de las competencias de una segunda lengua. Objetivo: Formar mínimo el 50% de los docentes en el manejo de una segunda lengua a partir del primer periodo de 2009. 1. Aplicar una evaluación diagnóstica para identificar el nivel de competencias de los docentes en el manejo de una lengua extranjera, en el primer periodo de 2009. 2. Diseñar e implementar el currículo de formación en lenguas extranjeras a partir del segundo periodo de 2009. Responsable: Centro de Idiomas

Metas del proyecto:

Duración:

De febrero de 2009 a noviembre de 2011

Meta institucional DO.1.4 Formar para el 2013, al 80% de los docentes vinculados a la Universidad en el manejo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación aplicadas a la educación.

Docentes

Indicador ¾¾ Porcentaje de docentes que desarrollan los contenidos de sus cursos en ambientes virtuales. Proyecto DO.1.4.A. Programa de perfeccionamiento docente en el manejo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Objetivo: Lograr para el 2013 que el 80% de los docentes demuestren competencias en el manejo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Metas del 1. Diseñar el programa de formación docente en las TIC, en el primer periodo proyecto: de 2009. 2. Implementar el programa de perfeccionamiento docente en las TIC, a partir del segundo periodo de 2009. Responsable: Centro de Formación Virtual Duración: De febrero de 2009 a agosto de 2013

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


CAPÍTULO VII

Área de acción estratégica 5 Acreditación


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Área de acción estratégica 5 Acreditación Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos internacionales a la calidad de los programas académicos y a la Institución; a la coherencia, a la pertinencia y al cumplimiento de los objetivos y lineamientos expresados en la misión y en el Proyecto Educativo Bonaventuriano.

Objetivo estratégico AC.1 Obtener al 2011 la acreditación institucional y al 2019 la acreditación de alta calidad de mínimo el 50% de los programas académicos a nivel nacional y el 10% acreditados internacionalmente. Indicadores ¾¾ Certificación de la acreditación institucional.

¾¾ Certificación de alta calidad de los programas académicos a nivel internacional.

Meta institucional AC.1.1 Obtener al 2010 la acreditación de alta calidad de al menos los siguientes programas académicos: Ingeniería Aeronáutica, Ingeniería Mecatrónica, Ingeniería

Una Universidad que construye sociedad

137

Acreditación

¾¾ Certificación de alta calidad de los programas académicos a nivel nacional.


Capítulo VII. Área de acción estratégica 5

de Sonido, Licenciatura en Teología, Licenciatura en Filosofíay Administración de Empresas. Indicador ¾¾ Número de programas con acreditación de alta calidad sobre el número total de programas proyectados para conseguir acreditación al 2010. Proyecto AC.1.1.A. Acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Aeronáutica Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el segundo periodo de 2009. Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2008. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2008. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el primer periodo de 2009. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2009. 5. Radicar el informe en junio de 2009 ante el CNA. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De agosto de 2008 a junio de 2009

Acreditación

Proyecto AC.1.1.B. Acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Mecatrónica Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el primer periodo de 2010 Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2008. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2008. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el primer periodo de 2009. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2009. 5. Radicar el informe en agosto de 2009 ante el CNA. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De septiembre de 2008 a junio de 2010 Proyecto AC.1.1.C. Acreditación de alta calidad de Ingeniería de Sonido Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010 Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el primer periodo de 2009. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2009. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el segundo periodo de 2009. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2010. 5. Radicar el informe en junio de 2010 ante el cna. Responsable Facultad de Ingeniería Duración De febrero de 2009 a diciembre de 2010

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto AC.1.1.D. Acreditación de alta calidad de la Licenciatura en Teología Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el primer periodo de 2010. Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el primer periodo de 2009. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2009. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el segundo periodo de 2009. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el segundo periodo de 2009. 5. Radicar el informe en noviembre de 2009 ante el cna. Responsable Facultad de Teología Duración De febrero de 2009 a junio de 2010 Proyecto AC.1.1.E. Acreditación de alta calidad de la Licenciatura en Filosofía Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010 Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el primer periodo de 2009. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2009. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el segundo periodo de 2009. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2010. 5. Radicar el informe en junio de 2010 ante el cna. Responsable Facultad de Filosofía Duración De febrero de 2009 a diciembre de 2010 Proyecto AC.1.1.F. Acreditación de alta calidad de Administración de Empresas Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010 Metas del 1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2009. proyecto 2. Elaborar el informe de autoevaluación en el primer periodo de 2010. 3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional en el primer periodo de 2010. 4. Implementar el plan de mejoramiento en el segundo periodo de 2010. 5. Radicar el informe en agosto de 2010 ante el cna. Responsable Facultad de Ciencias Empresariales Duración De febrero de 2009 a diciembre 2010

Obtener al 2011 la acreditación institucional de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Indicador ¾¾ Resolución de alta calidad institucional del Ministerio de Educación nacional (MEN) para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.

Una Universidad que construye sociedad

139

Acreditación

Meta institucional AC.1.2


Capítulo VII. Área de acción estratégica 5

Proyecto AC.1.2.A. Acreditación Institucional de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Objetivo Obtener la acreditación institucional de alta calidad de la Universidad en el 2011 Metas del 1. Realizar procesos de autoevaluación institucional a partir de 2010. proyecto 2. Elaboración del documento el primer periodo de 2010. 3. Visita de pares colaborativos al cierre del segundo periodo de 2010. 4. Preparación final de documento y anexos agosto de 2010. 5. Visita de pares colaborativos en el segundo periodo de 2010. 6. Radicación del documento final en mayo de 2011. Responsables Dirección Académica y Dirección de Planeación Duración De febrero de 2009 a junio de 2011

Meta institucional AC.1.3. Obtener la acreditación internacional de por lo menos el 10% de los programas académicos acreditados nacionalmente a partir del segundo periodo de 2012. Indicador

Acreditación

¾¾ Número de programas académicos con acreditación internacional sobre el total de programas académicos acreditados nacionalmente. Proyecto AC.1.3.A. Acreditación internacional de los programas académicos acreditados nacionalmente. Objetivo Obtener la acreditación internacional a partir del segundo periodo de 2012 del 10% de los programas que obtuvieron acreditación nacional de alta calidad Metas del 1. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Educación proyecto Preescolar en el 2012. 2. Obtener la acreditación internacional de Psicología en el 2012. 3. Obtener la acreditación internacional de Ingeniería Aeronáutica en el 2013. 4. Obtener la acreditación internacional de Ingeniería Mecatrónica en el 2014. 5. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Teología en el 2014. 6. Obtener la acreditación internacional de Administración de Empresas en el 2014. 7. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Filosofía en el 2014. Responsables Dirección Académica y Dirección de Planeación Duración De agosto de 2012 a noviembre de 2014

140

Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Meta institucional AC.1.4 Obtener al 2019 la acreditación de alta calidad del 50% de los programas académicos vigentes. Indicador ¾¾ Porcentaje de programas con acreditación de alta calidad sobre total de programas vigentes al 2019. Proyecto AC.1.4.A. Acreditación de alta calidad de programas académicos Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad de los programas académicos de Contaduría Púbica, Ingeniería Electrónica, Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Lengua Inglesa, Relaciones Internacionales, Ciencia Política, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería de Telecomunicaciones e Ingeniería Industrial. Metas del 1. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Contaduría Pública en proyecto el 2011. 2. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Electrónica en el 2013. 3. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería de Sistemas en el 2014. 4. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería de Telecomunicaciones en el 2014. 5. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Lengua Inglesa en el 2015. 6. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Relaciones Internacionales en el 2015. 7. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ciencia Política en el 2016. 8. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Industrial en el 2016. Responsables Dirección Académica y Facultades Duración De febrero de 2011 a agosto de 2019

Mantener la acreditación lograda por los programas académicos a partir de 2010, mediante procesos permanentes de evaluación y mejora continua. Indicador ¾¾ Número de programas con reacreditación sobre el total de programas con vencimiento de la acreditación.

Una Universidad que construye sociedad

141

Acreditación

Meta institucional AC.1.5


Capítulo VII. Área de acción estratégica 5

Proyecto AC.1.5.A. Renovación de alta calidad Objetivo Garantizar a partir de 2010 la permanencia de los programas en alta calidad. 1. Definir un plan de trabajo al interior de cada facultad para el desarrollo de los procesos de renovación en acreditación de sus programas a partir del segundo periodo de 2009. 2. Realizar ejercicios de autoevaluación de manera permanente. 3. Implementar los planes de mejoramiento a partir del primer periodo de 2010. 4. Radicar los informes en el cna en noviembre de 2010. 5. A partir del segundo periodo de 2011, definir el plan de trabajo de los nuevos programas acreditados para mantener la acreditación. Responsable Dirección Académica Duración De febrero de 2010 a agosto de 2019

Acreditación

Metas del proyecto

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Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008


CAPÍTULO VIII

Área de acción estratégica 6 Modelo de gestión


Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Área de acción estratégica 6 Modelo de gestión Herramienta gerencial que facilita la realización de las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social, bienestar institucional y las funciones de apoyo orientadas a la gestión del talento humano, a la gestión tecnológica, gestión de recursos de información, físicos y financieros, con criterios de calidad, eficacia y eficiencia.

Objetivo estratégico MG.1 Consolidar el modelo de gestión institucional con el propósito de facilitar una gestión académica y administrativa con calidad, eficacia y eficiencia. Indicador ¾¾ Porcentaje de cumplimiento anual de los objetivos, metas y proyectos definidos en el Plan de Desarrollo 2009-2019.

Meta institucional MG.1.1

Una Universidad que construye sociedad

145

Modelo de gestión

Actualizar y enriquecer los lineamientos del modelo de gestión de la Universidad a diciembre de 2009.


Capítulo VIII. Área de acción estratégica 6

Indicador ¾¾ Documento sobre el modelo de gestión actualizado Proyecto MG.1.1.A. Referentes conceptuales y metodológicos del modelo de gestión Universitario de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá Objetivo Actualizar el modelo de gestión de la Universidad como referente básico para orientar el estilo gerencial basado en la gestión del conocimiento y en la generación de resultados que agreguen valor. Metas del 1. Revisión y ajustes del modelo a junio de 2010. proyecto 2. Socialización del modelo a la comunidad bonaventuriana, a partir de diciembre de 2010. Responsables Dirección Académica, Dirección de Planeación y Dirección Administrativa y Financiera Duración De febrero de 2009 a junio de 2010 Proyecto MG.1.1.B. Estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 Objetivo Desarrollar una estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional a partir de 2009. Metas del 1. Diseñar la estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo proyecto Institucional, a marzo de 2009. 2. Socializar la estrategia de seguimiento y evaluación de la gestión con las unidades académicas y administrativas a mayo de 2009. 3. Realizar un monitoreo en el mes de junio de cada año de los planes operativos de las unidades académicas y administrativas. 4. Realizar la evaluación anual de la gestión institucional de los planes operativos en la última semana de noviembre de cada año. Responsables Dirección Académica, Dirección Administrativa y Dirección de Planeación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional MG.1.2 Implementar al 2009 los procesos misionales y gerenciales y ajustar los procesos de apoyo, para asegurar el mejoramiento continuo de la gestión. Indicadores ¾¾ Manual de calidad, procesos y procedimientos.

Modelo de gestión

¾¾ Número de auditorías internas de calidad realizadas anualmente.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Proyecto MG.1.2.A. Gerencia de la calidad Objetivo Implementar a 2009 el mapa de procesos institucionales en concordancia con los objetivos y las políticas de calidad. Metas del 1. Caracterizar los procesos misionales y de direccionamiento estratégico en proyecto noviembre de 2009. 2. Elaborar el manual de calidad a diciembre de 2009. 3. Implementar y validar los procesos misionales y gerenciales a partir de febrero de 2010 4. Realizar auditorías internas y externas en octubre de 2010 5. Desarrollar el plan de mejora en noviembre de 2010 Responsables Dirección de Planeación, Dirección Administrativa y Dirección Académica Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional MG.1.3 Desarrollar a partir de febrero de 2009 la gestión del talento humano basado en el enfoque por competencias para cualificar su desempeño y facilitar su crecimiento personal y profesional. Indicadores ¾¾ Manual que define las competencias institucionales y específicas ¾¾ Manual de funciones y descripción de cargos basado en competencias ¾¾ Procesos de gestión humana basado en competencias ¾¾ Documento de lineamientos del plan de carrera. ¾¾ Número de personas vinculadas a planes de desarrollo sobre el número total de colaboradores administrativos. Proyecto MG.1.3.A. Gestión del talento humano basado en el enfoque por competencias

Metas del proyecto

Responsable Duración

Orientar a partir de 2009 el proceso de gestión del talento humano (docentes y administrativos) de la Universidad, a partir del enfoque por competencias. 1. Diseñar el modelo de gestión por competencias en marzo de 2009. 2. Elaborar el manual de descripción de perfiles y cargos en mayo de 2009. 3. Orientar los procesos de selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño y promoción con base en el enfoque por competencias, a partir de junio de 2009. Unidad de Talento Humano De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Una Universidad que construye sociedad

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Modelo de gestión

Objetivo


Capítulo VIII. Área de acción estratégica 6

Proyecto MG.1.3.B. Plan de carrera para el talento humano administrativo Objetivo Implementar el plan de carrera para los colaboradores del área administrativa que armonice las necesidades de desarrollo individual y las necesidades de desarrollo de la Universidad, a partir del primer periodo de 2011. Metas del 1. Diseñar el plan de carrera para la organización y para el colaborador a junio de 2010. proyecto 2. Ajustar la estructura salarial al plan de carrera diseñado en agosto de 2010. 3. Validar los instrumentos para evaluación de potencial en octubre de 2010. 4. Desarrollar los planes de carrera individual a partir de febrero de 2011. Responsable Unidad de Talento Humano Duración De febrero de 2010 a noviembre de 2019

Meta institucional MG.1.4 Implementar a partir de junio de 2009 el sistema de información institucional, académico- administrativo, para incrementar la eficiencia en la gestión y el mejoramiento de la calidad de los programas y los servicios. Indicador ¾¾ Grado de satisfacción de los usuarios con el sistema de información institucional. Proyecto MG.1.4.A. Sistema de información institucional académico Objetivo Desarrollar el Sistema de información académico de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, en noviembre de 2009. Metas del 1. Actualizar las necesidades de información en el área académica en febrero proyecto de 2009 2. Efectuar un análisis comparativo del software existente en el mercado en marzo de 2009. 3. Iniciar la implementación del sistema apropiado a los procesos académicos en junio de 2009. 4. Validación y mejora continua de los procesos, a partir de agosto de 2009. Responsables Dirección Académica, Dirección Administrativa y Unidad de Tecnología. Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Modelo de gestión

Meta institucional MG.1.5 Mantener y mejorar de manera permanente, la infraestructura del campus universitario como soporte al desarrollo académico, investigativo y de proyección social de la Universidad.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Indicadores ¾¾ Índice de actualización de la planta física por año ¾¾ Grado de satisfacción de los usuarios frente a los recursos físicos Proyecto: Ampliación, remodelación, adecuación y dotación de la infraestructura de la planta física Objetivo Ampliar y mejorar la infraestructura de la planta física como respuesta a las necesidades del desarrollo académico, investigativo y de proyección social de la Universidad. Metas 1. Ampliación de la infraestructura física a partir del año 2014 2. Mejoramiento del campus universitario a partir del año 2009 Responsable Unidad de Recursos Físicos Duración De 2009 a 2019

Objetivo estratégico MG.2 Integrar a partir de febrero de 2009, la cultura de la autoevaluación y el mejoramiento continuo a la gestión de las unidades académicas y administrativas de la Universidad. Indicadores ¾¾ Número anual de ejercicios de autoevaluación realizados. ¾¾ Porcentaje de proyectos de mejoramiento elaborados como resultados de los ejercicios de autoevaluación.

Meta institucional MG.2.1 Realizar anualmente jornadas de autoevaluación institucional con el propósito de mejorar la gestión académica y administrativa. Indicadores

Una Universidad que construye sociedad

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Modelo de gestión

¾¾ Desarrollo de la jornada de autoevaluación institucional anual.


Capítulo VIII. Área de acción estratégica 6

¾¾ Documento con la descripción de la cultura organizacional y la definición de estrategias de intervención. Proyecto MG.2.1.A. Seminario-Taller Paipa Objetivo Fortalecer los espacios de encuentro académico para reflexionar, evaluar y mejorar la gestión de la comunidad académica bonaventuriana. Metas del 1. Definir anualmente agendas de trabajo con base en los procesos de renovación proyecto y transformación institucional, a partir de febrero de 2009. 2. Desarrollar anualmente eventos de discusión y profundización académica sobre el quehacer institucional. Responsables Rectoría, Dirección Académica, Dirección Administrativa y Dirección de Planeación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019. Proyecto MG.2.1.B. Descripción de la cultura organizacional Objetivo Determinar la cultura organizacional expresada en valores, normas, creencias, actitudes, hábitos, entre otros, que definen la dinámica institucional. Metas del 1. Caracterizar la cultura organizacional en noviembre de 2010. 2. Definir estrategias de bienestar institucional y de formación del talento proyecto humano de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Responsables Dirección de Investigación, Unidad de Talento Humano y Dirección de Planeación. Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2010

Objetivo estratégico MG.3 Desarrollar una gestión estratégica en las unidades académicas y administrativas orientada a la producción de resultados con generación de valor. Indicador ¾¾ Sistema integrado de evaluación de la gestión implementado.

Meta institucional MG.3.1

Modelo de gestión

Efectuar una gestión en las unidades académicas en concordancia con los proyectos definidos en los planes operativos anuales - poa.

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Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

Indicadores ¾¾ Proyectos formulados sobre proyectos ejecutados en los poa ¾¾ Porcentaje de ingresos sobre ejecución anual ¾¾ Porcentaje de cumplimiento de requerimientos curriculares sobre el total de requerimientos curriculares definidos en el Proyecto Académico Pedagógico Proyecto MG.3.1.A. Gestión de las facultades Objetivo Garantizar una adecuada gestión académica y administrativa de la facultad. Metas del 1. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión proyecto del talento humano, a partir de 2009. 2. Garantizar la puesta en marcha del 100% de los proyectos planteados en el poa, a partir de 2009. 3. Efectuar un control racional del gasto e incrementar los ingresos por servicios educativos anualmente. 4. Establecer nuevos vínculos institucionales en el ámbito nacional e internacional anualmente. 5. Participar en eventos académicos anualmente Responsable Decanaturas de las facultades Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

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Modelo de gestión

Proyecto MG.3.1.B. Gestión curricular de los programas académicos de pregrado y postgrado Objetivo Desarrollar una gestión curricular que garantice el cumplimiento de los objetivos académico - pedagógicos y los resultados económicos del programa Metas del 1. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión proyecto del talento humano anualmente. 2. Actualizar el material bibliográfico especializado con base en las necesidades curriculares del programa. 3. Cumplir el 100% de los requerimientos curriculares definidos en el Proyecto Académico Pedagógico. 4. Efectuar un control racional del gasto e incrementar los ingresos. Responsable Directores de programa de pregrado y postgrado Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019


Capítulo VIII. Área de acción estratégica 6

Proyecto MG.3.1.C. Gestión de las unidades de apoyo académico Objetivo Garantizar la administración y la puesta en marcha de todos los proyectos definidos en el Plan Operativo Anual Metas del 1. Administrar eficientemente los recursos físicos, tecnológicos y económicos y proyecto realizar un eficiente control del gasto de las unidades. 2. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión del talento humano de las unidades 3. Garantizar la puesta en marcha del 100% de los proyectos planteados en el poa, a partir de 2009. Responsable Jefes de las unidades de apoyo académico Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional MG.3.2 Efectuar una gestión en las unidades de dirección y unidades de apoyo administrativo y financiero en concordancia con los proyectos definidos en los planes operativos anuales - poa. Indicadores ¾¾ Proyectos formulados sobre el total de proyectos ejecutados en los poa. ¾¾ Porcentaje de ingresos sobre el porcentaje de ejecución anual.

Modelo de gestión

Proyecto MG.3.2.A. Gestión de las unidades administrativas y financieras Objetivo Realizar una gestión eficiente y de calidad de las unidades de la alta dirección y de las unidades de apoyo administrativo y financiero Metas del 1. Garantizar una administración y control eficiente de los recursos humanos, proyecto físicos, tecnológicos y económicos asignados a las unidades. 2. Garantizar la puesta en marcha del 100% de los proyectos planteados en el poa, a partir de 2009. Responsables Rectoría, Secretaria General, directores y jefes de unidades de apoyo administrativo Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

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Bibliografía


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Este documento se termin贸 de imprimir el 15 de diciembre de 2008 en la Editorial Bonaventuriana Universidad de San Buenaventura, Bogot谩, D. C.



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