En nasjonal kjempe

Page 1

Statoil har vært gjennom både oppturer og nedturer siden årtusenskiftet. Spesielt vanskelig ble de store strategiske omleggingene til utvinning av olje og gass fra nye ressurs­kilder som skifer og tjæresand. Også satsningen på havvind skulle by på problemer.

Spenninger mellom offentlighetens forventninger og kapitalmarkedets krav preget fortsatt styringen av Statoil. På den ene siden opplevde ledelsen press fra investorene om å bli et globalt olje- og gas�selskap. På den andre siden måtte ledelsen forholde seg til offentlighetens krav om å bli grønnere. Under disse kryssende forventningene vokste Equinor frem som et mer globalt og litt grønnere selskap enn Statoil var i 2001– men fortsatt dypt forankret i Norge og i olje og gass. Marten Boon (f. 1978) foreleser i historie og internasjonale relasjoner ved Utrecht University i Nederland. Boon er økonomihistoriker og har publisert en rekke bøker og artikler om olje og gass i et historisk perspektiv.

2 En nasjonal kjempe Statoil og Equinor etter 2001

Statoils historie etter 2001 har vært turbulent og ført til store endringer i selskapets virksomhet og profil. Del­privatiseringen av selskapet i 2001 fikk ledelsen til å orientere seg mer mot investorenes forventninger enn mot statlig politikk. Den kraftige stigningen i oljeprisen mellom 2004 og 2014, og fusjonen med Norsk Hydros olje- og gassdivisjon i 2007, bidro til selskapets raske internasjonalisering. Statoil ble forvandlet fra et norsk til et globalt selskap. Den truende klimakrisen tvang dessuten selskapet til å vurdere en verden uten olje og gass. Statoil utviklet seg til et energi­ selskap under et nytt navn – Equinor.

En nasjonal kjempe

Marten Boon

Statoil og Equinor etter 2001

ISBN 978-82-15-06229-7

12194 BD2 Statoil_Equinor Cover_09.indd 2,6

19.06.2022 18:32


12194 Statoil_Equinor Forsats.indd 4-5

17.06.2022 14:33


En nasjonal kjempe

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 1

22.06.2022 12:34


12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 2

22.06.2022 12:34


En nasjonal kjempe

Marten Boon

Statoil og Equinor etter 2001 Oversatt av Rune R. Moen

Universitetsforlaget 12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 3

22.06.2022 12:34


© Universitetsforlaget 2022 Norsk oversettelse © Rune R. Moen ISBN 978-82-15-06229-7 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Modest [Rune Døli] Bilderedaktør: Tone Svinningen Grafisk design: Modest [Rune Døli] Trykk: 07 Media – www.07.no Innbinding: Bokbinderiet Johnsen Boken er satt med: Lyon 10/15 pkt Papir: 120 g Munken Pure Omslag forside: Helge Hansen/Equinor Omslag bakside: Øyvind Gravås/Equinor Dagens Næringsliv: s. 305 Mikaela Berg Equinor: s. 8 Manfred Jarisch; s. 10/11 Øyvind Hagen; s. 16 Leif Berge; s. 34 Ørjan F. Ellingvåg; s. 41 Arvid Steen; s. 44 og 49 Øyvind Hagen; s. 56 Sealand; s. 60 Leif Berge; s. 62 Tor Hammerstad; s. 66 Lars Gunnar Dahle; s. 69 Showcas. Aerial Photos. Texas. s. 75 Kjetil

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 4

Alsvik; s. 78/79 Mahmood Bargrizan; s. 86 Delband Rastgou; s. 89 og 98 Øyvind Hagen; s. 103 Harald Pettersen; s. 107 Øyvind Hagen; s. 118 Helge Hansen; s. 126 og 129 Harald Pettersen; s. 130 Kjetil Alsvik; s. 134/135 Trond Isaksen; s. 137 Sara Johannessen Meek; s. 140 Harald Pettersen; s. 144 Øyvind Hagen; s. 149 Harald Pettersen; s. 155, 156 og 160/161 Øyvind Hagen; s. 170 og 173 ukjent; s. 176 Kåre Foss. s. 180/181 Øivind Leren; s. 190 Harald Pettersen; s. 194 Terje S. Knudsen; s. 197 Knud Helge Robberstad; s. 212 Helge Hansen; s. 216/217 Manfred Jarisch; s. 223 Harald Pettersen; s. 226 Ola Morten Aanestad; s. 230 Ole Jørgen Bratland; s. 232/233 Roar Lindefjeld; s. 241 Axel Öberg; s. 242 Eva Sleire; s. 247 Todd Korol; s. 250/251 Halliburton; s. 254 Ole Berg-Rusten; s. 263 Eiliv Leren; s. 272/273 Øyvind Hagen; s. 275 Geir Otto Johansen; s. 280 og 283 Harald Pettersen; s. 288 Helge Hansen; s. 292 Harald Pettersen; s. 301 Ole Jørgen Bratland; s. 307 Harald Pettersen; s. 310 Arne Reidar Mortensen; s. 313 Øyvind Hagen; s. 316/317 Helge Hansen; s. 320 Odd Furenes. s. 324 Axel Öberg; s. 327 Fiona Emslie; s. 330/331 Øyvind Gravås. s. 333 Harald Pettersen; s. 336 Alan O'Neil l/ CHVP; s. 338/339 Ole Jørgen Bratland; s. 353 Jan Arne Wold; s. 362 Einar Aslaksen; s. 369 Ole Jørgen Bratland; s. 375 og 382/383 Harald Pettersen Getty Images. s. 168 Tomohiro Ohsumi/Bloomberg INEOS Rafnes AS: s. 120/121 Nors. Oljemuseum: s. 71 privat; s. 81 privat; s. 268 Equinor NTB: s. 15 Agnete Brun; s. 19 Gorm Kallestad; s. 23 Bjørn Sigurdsøn; s. 37 Erik Johansen; s. 52 Lis. Åserud; s. 90 Thomas Bjørnflaten; s. 109 Tor Richardsen; s. 124 Alf Ove Hansen; s. 146/147 AFP/NTB; s. 183 Knut Falch; s. 188 Reuters. s. 198 Alexander Zemlianichenko/AP Photo; s. 202 Peder Gjersøe; s. 205 Jarl Fr. Erichsen; s. 206 Lis. Åserud; s. 256 Roger Hardy/Samfoto; s. 260 Heiko Junge; s. 295 Berit Roald; s. 343 Morten Holm; s. 349 Marit Hommedal; s. 358 Liselotte Sabroe; s. 365 Terje Bendiksby UN Photo: s. 29 Frank Leather

22.06.2022 12:34


Innhold 6

Forord

9

Innledning Kapittel 1

35

Statoil privatiseres Kapittel 2

63

Store forhåpninger og begrensede resultater Kapittel 3

99

Fra ambisjon til handling Kapittel 4

131

Fra NOC-gigant til internasjonal oljegigant Kapittel 5

171

StatoilHydro Kapittel 6

213

Statoil møter vekst­utfordringen Kapittel 7

257

Revitalisering av den norske sokkelen Kapittel 8

289

Fra volum til verdi Kapittel 9

321

Statoil i omstillingen til ren energi Kapittel 10

363

En nasjonal kjempe

385 386 395 417

Appendiks Bibliografi Noter Stikkordregister

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 5

22.06.2022 12:34


Forord I Norge er Equinor mer enn et selskap – det er en institusjon. Muligheten til å skrive selskapets historie var derfor ikke bare et vanlig oppdrag, men først og fremst et privilegium. Det ville ikke ha vært mulig å realisere denne boken uten hjelp fra mange mennesker som jeg kan takke for mye. Først og fremst vil jeg uttrykke min takknemlighet til Equinor og menneskene der. Til Hans-Åsmund Frisak og Anne Aae for at de alltid svarte på spørsmål uten å nøle og har hjulpet meg med å finne frem i Equinors vidstrakte organisasjon. Til Gro Elin Tuestad og teamet ved dokumentsenteret i Stavanger for deres avgjørende bistand til å finne dokumenter. Til de mange tidligere og nåværende ansatte og lederne i Equinor som brukte tid og krefter på å snakke med meg, spesielt Helge Lund, Eldar Sætre, Inge K. Hansen, Jon Arnt Jacobsen, Reidar Gjærum, Torgrim Reitan, Ole-Johan Lydersen, Kristoffer Marø, Peter Mellbye, Bill Maloney, John E. Strømman og Andreas Helsem. Til Helge Vatn og hans team ved kontoret i Rotterdam for at de var villig til å ta imot meg etter at jeg flyttet til Nederland. Og til Ann-Toril, Tone, Britt, Lisbet, Grete og Elin ved Rotvoll-­ kontoret for at de behandlet meg som en kollega. Jeg vil rette en varm takk til Einar Lie ved Universitetet i Oslo for hans tillit og støtte. Selv om covid-19 hindret oss i å møtes oftere, satte jeg stor pris på samarbeidet med Eivind Thomassen, Jonas Gjersø og Ada Nissen, som bidro med kommentarer, forslag og verdifull innsikt i norsk politikk og kultur.

6

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 6

22.06.2022 12:34


Jeg vil også gjerne takke Bjørn Tore Godal, Kalle Manshaus, Jon Arnt Jacobsen og Espen Storli, som har lest mange utkast av manuskriptet. Mange andre tok seg tid til å snakke med meg og dele informasjon, erfaringer og perspektiver. Jeg vil spesielt takke Eivind Reiten, Petter Nore, Jon Gunnar Pedersen, Jarand Rystad, Svein Rennemo og Lill Heidi Bakkerud. Sist, men ikke minst vil jeg takke redaktørteamet i Universitetsforlaget som ledet skrive- og redigeringsprosessen med bestemt, men tålmodig hånd. Det kan ikke overdrives hvor verdifull den utrettelige disiplinen og støtten fra Heidi Norland, Jenny Holmsen og Marte Mesna har vært. Jeg vil også takke Susanna Sturgis for meget dyktig redigering, Rune Moen for den norske oversettelsen, Tone Svinningen for ekspertveiledning ved utvelgelse av fotomateriale, og Rune Døli for bokens flotte design. Til slutt vil jeg få takke familien min for deres ubetingede forståelse, støtte og kjærlighet. En bok krever lagarbeid, men til sjuende og sist er den forfatterens ansvar. Eventuelle feil som gjenstår etter innsats og støtte fra så mange mennesker, er det utelukkende jeg selv som har skylden for. Marten Boon

7

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 7

22.06.2022 12:34


12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 8

22.06.2022 12:34


Innledning

Gassfeltet In Amenas i Algerie. Statoil kjøpte en andel i feltet i 2004. Dette ble et av selskapets første store internasjonale oppkjøp.

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 9

Neste oppslag: Statoils hovedkvarter på Forus like ved Stavanger i 1999.

22.06.2022 12:34


12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 10

22.06.2022 12:35


12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 11

22.06.2022 12:35


V

ed millenniumskiftet sto Statoil overfor en helt annen verden enn da det ble etablert. I 1972 hadde selskapet blitt opprettet som politisk instrument for å fremme utviklingen av en fersk norsk petroleumsnæ-

ring og for å sikre at landets oljerikdom kom det norske samfunnet til gode.

Ved utgangen av 1990-årene hadde imidlertid Norges petroleumsnæring og forvaltning utviklet seg til et stabilt og konkurransedyktig system. Fullt statlig eierskap i Statoil fremsto nå som en anakronisme. Dette var bakteppet da Harald Norvik, Statoils andre konsernsjef, i januar 1999 kunngjorde at tiden var kommet for å privatisere Statoil.1 To år senere var delprivatiseringen et faktum. Dette innledet et nytt kapittel i selskapets historie – et kapittel der Statoil i langt større grad kunne påvirke sin egen strategiske retning, til tross for at staten fremdeles satt med aksjemajoriteten. Delprivatiseringen åpnet for nye vekstmuligheter, spesielt i utlandet. Statoil kunne nå utvikle seg på en måte som neppe ville ha vært mulig for et selskap som var heleid av staten. Men i selskapets turbulente historie etter 2001 dukket det på nytt opp grunnleggende spørsmål om eierskap og styring av selskapet i den offentlige debatten: Hvorfor var en endring i Statoils eierskapsstruktur nødvendig i første omgang? Hvorfor hevdet Norvik at styringen av Statoil ikke lenger fungerte? Hvem sine interesser hadde delprivatiseringen først og fremst styrket? Og hvordan hadde den påvirket forholdet mellom staten og selskapet? I hvilken grad klarte et mer uavhengig Statoil fortsatt å tjene statens interesser og mål? Disse spørsmålene ble høyaktuelle våren 2020, da Dagens Næringsliv (DN) trykket en rekke artikler om de regnskapsmessige tapene som Statoil – som endret navn til Equinor i 2018 – hadde pådratt seg gjennom sine investeringer i USA siden begynnelsen av 2000-tallet. USA-satsningen var i denne perioden selskapets største utenlandske virksomhet. Det samlede tapet i USA på rundt 160 milliarder kroner så grelt ut sammenlignet med de vel 470 milliarder kronene i total profitt fra den norske virksomheten.2 Dette tydet på at Statoil ødslet bort penger på risikable eventyr i utlandet – penger som hadde vært mulig å tjene takket være selskapets privilegerte posisjon på den norske sokkelen.3 Statoils privilegerte posisjon – resultatet av selskapets prioriterte stilling ved tildeling av produksjonslisenser i 1970- og 1980-årene – hadde vært innbringende for staten. Med dette utgangspunktet hadde selskapet utviklet seg til å bli en kompetent offshoreoperatør som bygget ut lønnsomme olje- og gassfelt på den norske kontinentalsokkelen. Selskapets virksomhet ga sta-

12

Innledning

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 12

22.06.2022 12:35


ten hundrevis av milliarder kroner i inntekter og bidro til å etablere verdens største statlige investeringsfond, Statens pensjonsfond utland. Tapene i USA tydet på at Statoils internasjonale ekspansjon ikke tjente samme formål. Artiklene i DN la spesiell vekt på spørsmål som var knyttet til styringen av det privatiserte Statoil: Hvordan var det mulig at staten tilsynelatende sto og så på mens selskapet ødslet bort milliarder av kroner? Hadde delprivatiseringen gitt Statoil for stor autonomi i den internasjonale ekspansjonen? Hadde staten for svak kontroll over selskapet til å rettferdiggjøre at den fremdeles var majoritetsaksjonær? I bunn og grunn dreide diskusjonen seg om et generelt problem med statseide foretak: Hvordan skal statens politiske mål tilpasses selskapets interesser? Med andre ord, hva er den rette balansen mellom profitt og politikk i styringen av et statseid selskap? Selskapets investeringer i USA indikerte at Statoils næringsinteresser veide tyngre enn statens politiske interesser. Dette var nøyaktig det motsatte av situasjonen på slutten av 1990-årene, da fullt statlig eierskap ble oppfattet som en hindring for videre utvikling, spesielt i utlandet.Fellesnevneren i begge tilfeller, og det sentrale temaet for denne boken er balansen mellom profitt og politikk – mellom myndighetenes ønske om å beholde et norsk oljeselskap og Statoils ambisjoner om å ekspandere utenfor hjemlandet. Da Norvik i 1999 påsto at Statoils eierskapsstruktur hadde blitt en anakronisme, hadde han først og fremst selskapets egne interesser i tankene. Disse ambisjonene var et resultat av Statoils historie. Etter å ha vokst fra å være en politisk visjon til å bli Norges største industriselskap i løpet av noen tiår hadde selskapet klart å overvinne tekniske, kommersielle og politiske hindringer ved hjelp av egen innsats og oppfinnsomhet. Den sterke vektleggingen av teknologi og banebrytende innovasjon i selskapets identitet skapte en tenkemåte der ambisjonene ikke lot til å ha noen grenser. Hvis Statoil en gang først og fremst hadde tjent staten som operativt redskap for utvikling av en norsk olje- og gassnæring, opererte selskapet ved inngangen til 1990-årene ut ifra antagelsen om at det utviklet seg langs sin egen vei, adskilt fra staten og legitimert av sine historiske prestasjoner. Så når Statoil argumenterte for privatisering, antydet selskapet at staten hindret det i å videreutvikle den kompetansen det hadde bygget seg opp siden 1970-årene, og i å skape verdier andre steder enn på den norske sokkelen. Ideen om å privatisere Statoil oppsto som følge av politiske, økonomiske og næringsmessige dreininger som var i ferd med å endre selskapets kon-

13

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 13

22.06.2022 12:35


kurransesituasjon radikalt, der fullt statlig eierskap i stadig større grad fremsto som en snublestein for videre utvikling. Spesielt fire tendenser formet Statoils utsikter: internasjonaliseringen av norsk olje- og gassnæring, modningen av den norske sokkelen som olje- og gassprovins, konsentrasjon og globalisering av den internasjonale olje- og gassnæringen, og den globale bølgen av økonomisk liberalisering og avnasjonalisering som var i ferd med å endre oppfatningen av statens rolle i nasjonale økonomier.

Fra statlig proteksjonisme til internasjonal konkurranse I 1994 ble Norge formelt en del av Det europeiske økonomiske samarbeidsområdet (EØS). Det ga tilgang til det europeiske fellesmarkedet på betingelse av at man rettet seg etter gjeldende regler og forskrifter der. Disse reglene omfattet et forbud mot den typen favorisering av innenlandske selskaper som hadde latt staten legge til rette for fremvekst av en norsk oljenæring i 1970- og 1980-årene. Norges inntreden i EØS var et avgjørende skritt i den gradvise nedbyggingen av proteksjonisme som begynte etter oljeprisfallet i 1986.4 I løpet av 1990-årene ekspanderte norsk oljenæring raskt i utlandet ved at eksporten av tjenester og kapitalvarer vokste, og ved at norske selskaper etablerte utenlandske datterselskaper eller selv ble kjøpt opp. De lave oljeprisene i 1990-årene og konkurranse fra nyåpnede olje- og gassprovinser førte til en rekke samarbeidsprosjekter mellom næring og myndigheter for å øke effektiviteten og konkurransedyktigheten til den innenlandske petroleumsnæringen og den norske sokkelen.5 For Statoil førte nedbyggingen av det proteksjonistiske systemet til at selskapet ble eksponert for mer konkurranse fra internasjonale oljeselskaper, siden staten ikke lenger favoriserte dem ved tildeling av lete- og produksjonslisenser. Statoil ble i større grad tvunget til å konkurrere på like vilkår. At selskapet hadde mistet sin funksjon som politisk instrument, økte avstanden til staten. Men fullt statlig eierskap ga fremdeles staten fullmakt til å gripe direkte inn i den

14

Innledning

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 14

Demonstranter samles ved Hordaland Arbeiderpartis årsmøte i 1992 for å protestere mot partiets støtte til norsk medlemskap i EF/EU. Norge sluttet seg til EØS i 1992 med mål om å bli fullverdig medlem i EF/EU, men et flertall stemte nei til medlemskap i en nasjonal folkeavstemning i 1994. Norges relasjoner til EU ble deretter regulert av EØS-avtalen fra 1992.

22.06.2022 12:35


15

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 15

22.06.2022 12:35


16

Innledning

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 16

22.06.2022 12:35


driftsmessige, strategiske og økonomiske styringen. Statoil opplevde dette mer og mer som en hindring når det gjaldt omleggingen mot å bli en mer konkurransedyktig og effektiv aktør som kunne møte den internasjonale konkurransen.

Fra rik oljeprovins til forventet nedgang Statoils økende eksponering for konkurranse var også et resultat av utviklingen på norsk sokkel. Ved utgangen av 1980-årene hadde det blitt tydelig at sannsynligheten for å finne et nytt gigantfelt som Ekofisk, Statfjord eller Troll ble stadig mindre.6 Akkumuleringen av olje- og gassreserver hadde derfor begynt å gå saktere allerede tidlig i 1980-årene, men på midten av 1990-tallet virket det sikkert at epoken med store funn var over (figur 0.1). Funnet av Ormen Lange i 1997 var unntaket som bekreftet regelen.

De dårligere utsiktene til vekst på sokkelen gjorde at Norge fremsto som mindre attraktivt for internasjonale oljeselskaper. Produksjonsveksten avtok på slutten av 1990-årene, og produksjonen var forventet å nå ­toppunktet tidlig på 2000-tallet. Kombinasjonen av raskt økende produksjon og færre funn førte til at forholdet mellom reserver og produksjon (R/P), altså antallet år et produksjonsnivå kan opprettholdes med tilgjengelige reserver, falt fra 20 år i 1980-årene til 10 år på slutten av 1990-årene.7 Selv om forholdet mellom reserver og produksjon verken tar høyde for eventuelle fremtidige funn eller muligheten for at teknologisk utvikling frigjør nye reserver, hadde dette måltallet en svært kraftig effekt på norske næringslivslederes, politikeres og byråkraters syn på fremtidsutsiktene til den norske sokkelen og konkurranseposisjonen til den norske olje- og gassnæringen. Etter hvert som utsiktene til vekst i Norge så ut til å synke fra slutten av 1980-årene, vendte Statoil i tiåret etter blikket mer mot utlandet for å finne nye muligheter til å opprettholde den raske veksten. Selskapets strategiske allianse med BP, inngått i 1990, ga tilgang til rikholdige nye olje- og gassfelt, spesielt i Vest-Afrika og Aserbajdsjan. I 1999 ble imidlertid alliansen oppløst

Folk i arbeid på en borerigg utenfor Baku i Aserbajdsjan i 1996. Statoil var involvert i det gigantiske oljefeltet Azeri Chirag Gunashli som partner i produksjonsdelingsavtalen med aserbajdsjanske myndigheter. Avtalen ble kjent som «århund­rets kontrakt» i 1994.

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 17

17

22.06.2022 12:35


1.8

70

Ormen Lange

1.6

1.4

Akkumulerte reserver 50

1.2

40

1.0

Snøhvit Troll

0.8

30

Produksjon

0.6

20

Produksjon (milliarder fat oljeekvivalenter)

Akkumulerte ressurser (milliarder fat oljeekvivalenter)

60

0.4 Statfjord 10 0.2 Ekofisk 0 69 19 70 19 71 19 72 19 73 19 74 19 75 19 76 19 77 19 78 19 79 19 80 19 81 19 82 19 83 19 84 19 85 19 86 19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99

19

67

19

19

68

0

Figur 0.1 Akkumulerte reserver og produksjon, 1966–1999.

Kilde: Oljedirektoratet, «Ressursrapport 2018 – Leting», figur 2.6 Årlig ressurstilvekst og produksjon. Data hentet fra https:// www.npd.no/fakta/publikasjoner/rapporter/ressursrapporter/ ressursrapport-2018/kapittel-2/. Lest 24. november 2021.

etter at BP fusjonerte med det amerikanske selskapet Amoco. Oppløsningen, kombinert med den nær forestående toppen i oljeproduksjonen på sokkelen, gjorde det maktpåliggende å få fart på Statoils internasjonalisering.8

Fra syv søstre til fem supergiganter I 1999 hadde imidlertid strukturen til den internasjonale olje- og gassnæringen endret seg radikalt. Siden andre verdenskrig hadde næringen vært dominert av fem amerikanske (Exxon, Mobil, Gulf Oil, Socal og Texaco) og to europeiske selskaper (britiske BP og nederlandsk-britiske Royal Dutch Shell), ofte kalt oljegigantene eller de syv søstre. Det franske tidligere statseide Compagnie française des pétroles (CFP, nå TotalEnergies) ble ofte til-

18

Innledning

12194 BD2 Statoil_Equinor Content 30.indd 18

22.06.2022 12:35


12194 Statoil_Equinor Forsats.indd 4-5

17.06.2022 14:33


Statoil har vært gjennom både oppturer og nedturer siden årtusenskiftet. Spesielt vanskelig ble de store strategiske omleggingene til utvinning av olje og gass fra nye ressurs­kilder som skifer og tjæresand. Også satsningen på havvind skulle by på problemer.

Spenninger mellom offentlighetens forventninger og kapitalmarkedets krav preget fortsatt styringen av Statoil. På den ene siden opplevde ledelsen press fra investorene om å bli et globalt olje- og gassselskap. På den andre siden måtte ledelsen forholde seg til offentlighetens krav om å bli grønnere. Under disse kryssende forventningene vokste Equinor frem som et mer globalt og litt grønnere selskap enn Statoil var i 2001 – men fortsatt dypt forankret i Norge og i olje og gass. Marten Boon (f. 1978) er foreleser i historie og internasjonale relasjoner ved Utrecht University i Nederland. Boon er økonomihistoriker og har publisert en rekke bøker og artikler om olje og gass i et historisk perspektiv.

2 En nasjonal kjempe Statoil og Equinor etter 2001

Statoils historie etter 2001 har vært turbulent og ført til store endringer i selskapets virksomhet og profil. Del­privatiseringen av selskapet i 2001 fikk ledelsen til å orientere seg mer mot investorenes forventninger enn mot statlig politikk. Den kraftige stigningen i oljeprisen mellom 2004 og 2014, og fusjonen med Norsk Hydros olje- og gassdivisjon i 2007, bidro til selskapets raske internasjonalisering. Statoil ble forvandlet fra et norsk til et globalt selskap. Den truende klimakrisen tvang dessuten selskapet til å vurdere en verden uten olje og gass. Statoil utviklet seg til et energi­ selskap under et nytt navn – Equinor.

En nasjonal kjempe

Marten Boon

Statoil og Equinor etter 2001

ISBN 978-82-15-06229-7

12194 BD2 Statoil_Equinor Cover_09.indd 2,6

19.06.2022 18:32