Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración

Cuadernos Latinoamericanos de Administración Enero - junio de 2012 » volumen VIII » número 14 » ISSN: 1900-5016 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

EDITORIAL

Rector Carlos Felipe Escobar Roa Vicerrector Académico Miguel Ruíz Rubiano Vicerrector Administrativo Rafael Sánchez París Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Humberto Alejandro Rosales Valbuena

©Cuadernos Latinoamericanos de Administración Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas ISSN: 1900-5016 Volumen VIII » número 14 Enero-junio de 2012

Cuadernos Latinoamericanos de Administración Enero - junio de 2012 » volumen VIII » número 14 » ISSN: 1900-5016 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Director Humberto Alejandro Rosales Valbuena Editor Antonio José Sánchez Murillo Indexada en Índice de Publicaciones Científicas y Tecnológicas.

PUBLINDEX. COLCIENCIAS Sistema Regional de Información en línea para Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal. LATINDEX Esta publicación ha sido financiada por la Universidad El Bosque Depósito Legal Periodicidad Semestral Número de ejemplares 500 Solicitud de canje Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Administración de Empresas Universidad El Bosque Cra. 7B Bis No. 132-11 Tel. 633 13 68 Fax. 625 20 30 Bogotá D.C., Colombia Correo electrónico cuaderlam@unbosque.edu.co Página web http://www.uelbosque.edu.co/programas_academicos/ pregrado/administracion/revista Concepto, diseño y cubierta Centro de Diseño y Comunicación Facultad de Diseño, Imagen y Comunicación Universidad El Bosque Diana María Jara Rivera, DG Traducción al inglés Martha Montiel, M.Sc. Osvaldo Vides Traducción al portugués Marly E. Lunshof

MISIÓN Cuadernos Latinoamericanos de Administración, órgano de expresión de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad El Bosque, es una publicación semestral indexada, arbitrada, orientada por el modelo biopsicosocial y cultural.

PÚBLICO OBJETIVO La Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración está dirigida a académicos, investigadores, instituciones académicas, organizaciones gremiales, de Colombia y de Latinoamérica interesados en el mejoramiento de la investigación, de la docencia y del desarrollo empresarial, en un marco de responsabilidad social universitaria, «por una cultura de la vida, su calidad y su sentido».

POLÍTICA EDITORIAL Todo el material presentado a la Revista pasa por un riguroso proceso de evaluación por parte del Editor, del Comité Editorial y de Pares Académicos.

PROPIEDAD INTELECTUAL Los autores cuando envían sus artículos para su evaluación certifican originalidad y transfieren los derechos de propiedad patrimonial a la Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración, de la Universidad El Bosque, para su difusión en forma impresa y/o electrónica. Pero la evidencia científica, la originalidad, el contenido de los documentos son de responsabilidad exclusiva y única de los autores.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración DIRECTOR Humberto Alejandro Rosales Valbuena EDITOR Antonio José Sánchez Murillo COMITÉ EDITORIAL Jaime Escobar Triana, MD, PhD. Universidad El Bosque Alvaro Turriago Hoyos, PhD. Universidad de La Sabana Otto Bautista Gamboa, MD. Universidad El Bosque Flavio Jácome Liévano, PhD. Universidad Javeriana Camilo Dávila Ladrón de Guevara, PhD. Universidad de los Andes Ignacio Vélez Pareja, MSc. Universidad Tecnológica de Bolivar Rafael Sarmiento Lotero, PhD. Universidad Externado de Colombia Jaime Romero Infante, PhD. Universidad El Bosque Iván Anzola Castillo. Universidad El Bosque COMITÉ CIENTÍFICO INTERNACIONAL Bernardo Kliksberg, PhD. PNUD, Asesor Principal para América Latina y el Caribe Luis Carrizo, M.Sc. Instituto de Estudios Avanzados de las Américas OEA

Eduardo Ponce de León. Consultor Alvaro Cadena Monroy. Universidad El Bosque Carlos Díaz Rodríguez. Universidad Javeriana Marta Montiel. Universidad El Bosque Javier E. Florián Sánchez. Consultor Manuel Quiñones. Consultor Gilberto A. Gamboa Bernal. Universidad de La Sabana Ana María Botero. Ministerio de Educación Nacional Ignacio Vélez Pareja. Universidad Tecnológica de Bolívar Jaime Ruiz Gutiérrez. Universidad de los Andes María Mercedes Lafaurie Villamil. Universidad Javeriana Jorge Enrique Molina Zambrano. Universidad Piloto de Colombia Bart Van Hoof. Universidad de los Andes Rafael Vargas Barrera. Escuela Superior de Administración Pública ESAP Jorge Santiago Rosillo Corchuelo. Universidad Javeriana Andrezj Lukomski. Universidad de La Salle Carlos Vladimir Zambrano. Universidad Nacional de Colombia Sergio De Zubiría Samper. Universidad de los Andes César Augusto Bernal Torres. Universidad de La Sabana

Sturla J. Stalsett, PhD. Universidad de Oslo, Noruega

Eduardo Rueda B. Universidad Javeriana

Manuel Santiago López, PhD.(c). Universidad de Comillas, España

Carlos Durana Prieto. Universidad de la Sabana

Alan Wagenberg, M.Sc. Good Brand & Co. Consultant. London U.K.

Eduardo Cabrera C. Universidad El Bosque

Pinkas Flint,PhD. Escuela de Administration de Negocios, ESAN, Perú

Alvaro Turriago Hoyos. Universidad de La Sabana

Prosper M. Bernard,PhD. University Consortium of the Americas, Montreal, Canadá

Chantal Aristizábal. Universidad El Bosque

Carlos Salazar Vargas,PhD. Presidente Cas@a Ltda. Mercadeo, México

Alvaro Ramirez. Universidad El Bosque

Germán Fracica. Universidad de la Sabana

Víctor Zúñiga,PhD. Universidad de Monterrey, México

Alvaro Franco. Universidad El Bosque

José A. Córdoba,PhD. Universidad de Norwich, Estados Unidos.

Luis Javier Uribe. Universidad El Bosque

Colaboran con Cuadernos Latinoamericanos de Administración como Pares (árbitros) Académicos:

Claudia María Cardona. Universidad Distrital

Francisco Pereira M. Universidad El Bosque

Carlos Merino. Universidad Autónoma de Madrid Edgar Novoa Torres. Universidad Nacional de Colombia

Abel Eduardo Uribe. Fundación Univers. Konrad Lorenz Rodrigo Ospina. Universidad El Bosque Prosper M Bernard. University of the Americas

Contenido

Editorial ............................................................................................................................................................................................. 5 Antonio Vives, PhD.

Artículos de reflexión e investigación Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes........................................................................................................................................... 9 Estimaciones consistentes del valor en los modelos de flujo de caja descontado (DCF) e ingreso neto residual en un mundo M & M con y sin impuestos Estimativas consistentes do valor nos modelos de fluxo de caixa descontado (FCD) e lucro líquido residual em um mundo M & M com e sem impostos Joseph Tham.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena.................................................... 25 Innovation level analysis of Auto parts companies Cartagena Análise do nível de inovação das empresas do setor de Autopeças de Cartagena Luis Carlos Arraut Camargo.

Hidrología de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas............................................................................................................................................ 41 Hurst Hydrology and Box Counting for the analysis of persistence, volatility and risk in two colombian time series Hidrologia de Hurst e Box Counting para análise de persistência, volatilidade e risco em séries de tempo de níveis do Rio Magdalena e ações do Banco Davivienda na Colômbia Edgar L. Rodríguez S.

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses................................................................................................................... 51 Influencia de los elementos del modelo EFR® en la actividad empresarial liderada por mujeres: análisis comparativo entre empresas familiares y no familiares Influência dos elements do modelo EFR® sobre o empreendedorismo liderado pelas mulheres: análise comparativa entre empresas familiares e não familiares María Piedad López Vergara, Pámela Leiva Townsend, María del Pilar Sepúlveda.

Un Camino al Desarrollo Territorial: la especialización en la producción de Cebolla de Rama “Allium Fistulosum” en el municipio de Aquitania - Boyacá....................................................................................................... 69 A Path to Regional Development: Specialization in the production of Rama Onion “Allium fistulosum” in the municipality of Aquitaine – Boyacá, Colombia Um caminho para o desenvolvimento territorial: a especialização na produção de cebolinha verde “Allium fistulosum” no Município de Aquitania - Boyacá Diana Marcela Chaparro Cardozo, Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

Un sistema de inductores para la innovación en el contexto de organizaciones colombianas............................................. 83 Inducing system for innovation in the colombian organizations context Um sistema de indutores para a inovação no contexto de organizações colombianas Ernesto Barrera Duque, Raúl Lagomarsino Dutra.

Reseña bibliográfica ........................................................................................................................................................................ 99 BRANDWASHED: el lavado de cerebro de las marcas. Trucos que usan las compañías para manipular nuestra mente y obligarnos a comprar. Martin Lindstrom. Editorial Norma 2011 Manuel Quiñones.

Filosofía y políticas editoriales....................................................................................................................................................... 103 Índice de artículos publicados (2005 - 2011).................................................................................................................................. 107

Editorial

Compartir el Valor Creado versus Crear Valor Compartido

Antonio Vives

MBA y PhD. Carnegie Mellon University Profesor Consultor, Stanford University Miembro del Consejo Asesor de Sostenibilidad de CEMEX y de Abengoa y de la Comisión Asesora en Infraestructura del Estado de California Socio Principal de CUMPETERE Ex-Gerente de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo

N

o, este editorial no es sobre la semántica de la responsabilidad social de la empresa. Trata sobre la implementación de la responsabilidad empresarial en dos diferentes versiones, la RSE en su concepción moderna y la reciente propuesta de Creación de Valor Compartido. En enero de 2011 se publicó el artículo Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, por Michael Porter y Mark Kramer, en el Harvard Business Review. Este artículo, tanto por la reputación de sus autores como por el medio en que se publicó, como por la prominencia que le ha dado el mismo medio y la difusión y publicidad que le han dado sus autores, ha tenido gran repercusión y ha promovido una fructífera discusión.

Estos autores urgen a las empresas a que sus estrategias estén dirigidas a la creación de valor económico y social en todas sus actividades, que sea compartido entre las empresas y la sociedad. Si bien la idea es laudable, es de difícil implementación en la práctica, particularmente en países en vías de desarrollo y en pequeñas y medianas empresas.

En nuestro artículo Si no está roto no lo arregles: Porter y Kramer sobre RSE, de enero de 2011 (en www.cumpetere. blogsport.com), comentamos que, conceptualmente, la nueva propuesta no añadía mucho a la práctica de la responsabilidad empresarial. Varios autores, en particular el columnista Schumpeter de The Economist (10 de marzo del 2011), alegaron que no incluía ideas sobre su implementación y éste lo tildó de “idea cruda”.

Ahora queremos ir más allá de la discusión semántica o de la novedad del concepto. Queremos comentar sobre la implementación de estrategias de Creación de Valor Compartido, CVC, en comparación con la estrategia de compartir el valor creado, que es la que propugna la Responsabilidad Social de la Empresa, RSE. Argumentaremos que la CVC, tal y como la proponen Porter y Kramer, es una versión restrictiva de la RSE y que no resuelve la problemática derivada de su implementación.

El principal argumento de este editorial, es que ningún nombre o definición obviará el problema de la implementación, que es lo que realmente importa.El cambio de nombre no cambia la dificultad de la implementación de la responsabilidad. Los nuevos conceptos parecen prometedores porque todavía no se han intentando implementar. Cuando lo intenten verán que el problema no es el nombre, ni el concepto, el problema es la implementación. El problema somos nosotros, los compradores que no saben sobre la responsabilidad de las empresas, no les importa o no pueden hacer valer su poder, los directivos que tienen incentivos perversos, los medios que no se preocupan, los mercados financieros que todavía no distinguen las empresas responsables de las irresponsables, la sociedad civil que en muchos países esta subdesarrollada y los gobiernos que tienen problemas más importantes de que ocuparse y una burocracia que tampoco tiene los objetivos alienados con la responsabilidad social de las empresas.Esto es lo que hay que cambiar.

Los críticos de la RSE, en particular Porter y Kramer cometen los mismos errores en sus críticas: ›› Confundir el concepto con la (mala, incompleta o abusiva) implementación que de él se hace. ›› Usar un concepto estrecho y caduco de la RSE para poder criticarlo.

No basta con proponer conceptos elegantes. A la hora de hacer nuevas propuestas como la Creación de Valor Compartido CVC o cualquier otra se deben responder a preguntas de implementación tales como: ›› ¿Cómo resolverá la propuesta los problemas de implementación que se le atribuyen a la RSE? ›› ¿Son los buenos ejemplos de implementación que se alegan en la propuesta resultado de la nueva

concepción (todos los que dan pre datan el nuevo concepto) o son simplemente ejemplos de buena implementación de la RSE?

›› Si las empresas no consultan o no atienden las necesidades de los stakeholders con el concepto de RSE

¿porque si lo harán con el Creación de Valor Compartido CVC?

›› Si las empresas prefieren hacer acción social o filantropía, ¿Por qué han de cambiar si al concepto lo

llamamos Creación de Valor Compartido CVC?

›› Si las empresas no tienen los incentivos o castigos para el comportamiento correcto ¿Por qué cambiarán si

al concepto lo llamamos CVC?

›› ¿Se involucrarán más los directivos? ¿Cesará la corrupción? ¿Serán los productos más responsables? ¿Cómo se

diferenciará la contribución al desarrollo comunitario? ¿Serán las tareas de los empleados más enriquecedoras?

›› El problema no es la RSE, es la implementación que se le da. El problema somos nosotros, los stakeholders que

no actuamos. Pero aun así la implementación de la RSE es más factible y flexible que la de CVC. Al contrario de una estrategia de que todo valor creado debe ser compartido, la RSE permite enfocar la estrategia de la empresa, ir implementado la visión poco a poco, de acuerdo a las capacidades gerenciales, de acuerdo a la respuesta de los stakeholders, y permite afinar lo que para la empresa, en su entorno y en sus circunstancias, constituye la “sociedad” ante la cual se es responsable, o sea, a quienes afectan sus actividades.

Son muchas las empresas que están dando sus primeros pasos en la adopción de prácticas responsables, que están en las primeras etapas de implementación. Para la gran mayoría de las empresas, una estrategia de RSE con su capacidad de implementar por etapas, de acuerdo a sus capacidades, es ciertamente más conveniente que una estrategia de creación de valor compartido. Obviamente que sería deseable que todas las empresas tuvieran responsabilidad total, pero hay que ser realistas.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 5-8

Para ver las dificultades de la implementación de un concepto como la CVC, que no son respondidas en la propuesta de Porter y Kramer, bastará hacerse algunas preguntas:

6

›› ¿Con quién se comparte el valor? ›› ¿Toda creación de valor debe ser compartida? ›› ¿Cuándo se comparte? ›› ¿En qué proporciones se comparte con los diferentes miembros de la sociedad?

La RSE, en su concepción moderna de responsabilidad por el impacto de sus actividades, puede responder a estas cuatro preguntas y permite su implementación: ›› Se comparte con todas aquellas partes que tienen una relación directa o indirecta con la empresa, en la

medida en que el compartir mejora el valor de la empresa, tangible o intangible, en el corto y en el largo plazo.

›› No todo el valor que crea la empresa debe ser compartido. Alguno no es compartible más que de alguna

manera redistributiva, vía la filantropía, acción social o impuestos.

›› El valor creado se comparte cuando está de acuerdo a los intereses de la empresa. Se puede compartir

simultáneamente, se puede compartir más tarde, o se puede no compartir.

›› Las proporciones en que se comparte están determinadas por la estrategia de la empresa, en función de

su dotación de recursos, de su posición en el mercado, del impacto que el compartir tenga sobre las partes beneficiadas y la reacción que estas tengan a las actividades de la empresa.

Pero la RSE es una estrategia más amplia que la Creación de Valor Compartido CVC. De hecho se podría alegar que la CVC es una parte de la RSE, aquella en la que al crear el valor económico se crea valor social. La RSE incluye casos en los que se crea valor social sin crear valor económico y donde se crea valor económico para simultáneamente o más tarde convertirlo en valor social y compartirlo.

Editorial

La diferenciación entre la implementación de una estrategia de RSE y una de CVC es particularmente importante en el caso de los países donde el mercado de la responsabilidad (léase los stakeholders y sus interacciones con la empresa) no está desarrollado, donde los stakeholders no responden o responden poco a la responsabilidad empresarial. En estos casos es mucho más difícil que el valor social se convierta en valor económico. En estos países a veces hay que crear valor social sin el consecuente valor económico (llámese filantropía o acción social o cualquier otro componente de la RSE), por lo menos en el corto y mediano plazo, ante las fallas de gobierno y de la sociedad civil, las expectativas y necesidades de la sociedad.

Lo mismo sucede con las pequeñas y medianas empresas, que enfrentan esa falta de reacción de los stakeholders y que muchas no tienen cómo capturar los beneficios económicos de la responsabilidad. Para estas empresas en estos mercados es prácticamente imposible implementar una estrategia que pretenda crear valor compartido. Dentro de sus mercados subdesarrollados lo mejor que pueden aspirar es a compartir el valor creado. No todo son empresas multinacionales en países desarrollados, que son a quienes está dirigido el artículo de Porter y Kramer y de otros críticos de la RSE. De hecho el 99.99% de las empresas no lo son (la Conferencia de la Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo estima que son 63.000 con 700.000 subsidiarias en otros países. A modo de comparación, se estima que sólo España tiene cerca de 3.500.000 empresas).

La discusión que ha surgido entre el valor de ambas estrategias está siendo muy enriquecedora y debe redundar en un refinamiento de las prácticas responsables de la empresa, en beneficio de la sociedad. Pero hay que evitar en la medida de lo posible que los deseos de introducir cosas nuevas no aumenten todavía más la confusión existente en estos temas, en especial en países en vías de desarrollo y en pequeñas y medianas empresa que no tienen la capacidad de discernimiento y de ejecución de las grandes empresas que operan en mercados desarrollados.

Lo importante es la implementación de prácticas responsables. Lo que hay que hacer es desarrollar el mercado de la responsabilidad, la capacidad de los stakeholders de reaccionar a las acciones de la empresa, las buenas y las malas.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VII » número 13 » Págs. 5-8

7

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

1

Estimaciones consistentes del valor en los modelos de flujo de caja descontado (DCF) e ingreso neto residual en un mundo M & M con y sin impuestos Estimativas consistentes do valor nos modelos de fluxo de caixa descontado (FCD) e lucro líquido residual em um mundo M & M com e sem impostos Joseph Tham

2

Abstract Recently, Lundholm and O’Keefe (2000) identified the estimation of the WACC as an important reason for the discrepancy between the value estimates obtained from the Discounted Cash Flow (DCF) and Residual Income (RI) models. In this paper, I discuss how we can obtain consistent value estimates from the two models in M & M worlds without and with taxes.

It is common to assume that the return to unlevered equity is constant. Additionally, in practice, one assumes that the return to levered equity is constant although the debt-equity ratio is changing. In M & M worlds without and with taxes, it would be inconsistent to assume that the returns to unlevered and levered equity are constant and the debt-equity ratio is changing.

JEL codes. D61: Cost-Benefit Analysis - G31: Capital Budgeting - H43: Project evaluation Key words: Cost of Capital, Weighted Average Cost of Capital (WACC), Cash Flow to Equity, Residual Income Model, Discounted Cash Flow Model, Valuation, Return to Equity

Resumen

Resumo

Lundholm y O'Keefe (2000) identificaron a la estimación del CPPC (costo promedio ponderado de capital) como una importante razón para la discrepancia entre el valor obtenido a partir de las estimaciones del flujo de caja descontado (DCF) y ingreso neto residual. En este trabajo se discute cómo podemos obtener estimaciones consistentes de valor de los dos modelos en un mundo M & M (Modigliani y Miller) con y sin impuestos.

Lundholm e O'Keefe (2000) identificaram a estimativa do CMPC (custo médio ponderado de capital) como uma importante razão para a discrepância entre o valor obtido a partir das estimativas do fluxo de caixa descontado (FCD) e o lucro líquido residual. Neste trabalho se discute como podemos obter estimativas consistentes de valor dos dois modelos em um mundo M & M (Modigliani e Miller) com e sem impostos.

Es común suponer que el costo del patrimonio sin deuda es constante.

Además, en la práctica, se supone que el costo del patrimonio con deuda es constante, aunque la relación deuda-capital esté cambiando.

En el mundo M & M con y sin impuestos, no sería coherente suponer

É comum supor que o custo do patrimônio sem dívida é constante.

Além disso, na prática, supõe-se que o custo do patrimônio com dívida é constante, embora a relação dívida-capital esteja mudando.

No mundo M & M com e sem impostos, não seria coerente supor

Entregado en 16/02/2012 | Aprobado en 18/04/2012.

1. Artículo de reflexión sobre costo de capital.

2. Joseph Tham is a Project Associate at the Center for Business and Government, J.F.K. School of Government. Currently, he is teaching at the Fulbright Economics Teaching Program (FETP) in Ho Chi Minh City, Vietnam. Constructive feedback and critical comments are welcome. The author may be contacted at: ThamJx@yahoo.com.

Joseph Tham

que los rendimientos del patrimonio con y sin deuda son constantes y que la relación deuda-capital está cambiando.

que os rendimentos do patrimônio com e sem dívida são constantes e que a relação dívida-capital está mudando.

Palabras clave: análisis beneficio costo, presupuestación de capital, evaluación de proyectos, valoración de flujos de caja.

Palavras-chave: análise custo-benefício, orçamentação de capital, avaliação de projetos, valoração de fluxos de caixa.

Introduction

to levered equity. If the return to levered equity is properly estimated, the WACC will also be correct.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

R

10

ecently, Lundholm and O’Keefe (2000) identified the estimation of the Weighted Average Cost of Capital (WACC) as an important reason for the discrepancy between the value estimates obtained from the Discounted Cash Flow (DCF) Model and the Residual Income (RI) Model. To reconcile properly the differences in the results obtained from the two models in M & M worlds without and with taxes, the estimation of the WACCs and the returns to levered equity must be consistent.

In the case of the Residual Income Model, the estimation of the annual returns to levered equity is particularly crucial because the annual returns to levered equity are the key components in the calculation of the annual residual incomes.1

Unfortunately, in the practical applications of the Discounted Cash Flow and the Residual Income Models, it is unclear whether the valuation is conducted in an M & M world. In practice, it is common for valuation analysts to assume that e, the return to levered equity, is constant even when the debt-equity ratio is changing. If we assume that ρ, the return to unlevered equity, is constant, then in an M & M world, it is inconsistent to assume a constant return to levered equity with a changing debt-equity ratio.2 In the Residual Income Model, the cash flows to the equity holders are directly valued and thus it is extremely important to be explicit about the calculation of the return to levered equity as a function of the debt-equity ratio. Rather than identifying the problem with the WACC, one should simply go directly to the source of the problem, namely the estimation of the return to levered equity. After all, the calculation of the WACC is based on the return 1. The Residual Income in year n is defined as the difference between the Net Income (NI) in year n and the cost of equity in year n, based on the value of the equity at the beginning of year n.

RIn = NIn - en*En-1

where en is the required return to levered equity in year n. See equation 8, pg 12 in Lundholm and O’Keefe (2000).

2. Usually, the assumption about the return to unlevered equity is never explicitly stated.

In an M & M world without taxes, the value of the WACC in year n must be equal to the value of the return to unlevered equity in year n. If one assumes that e, the return to levered equity, is constant and the debt-equity ratio is changing, then the WACC must change. Alternatively, if one assumes that ρ the return to unlevered equity is constant and the debt-equity ratio is changing, then e, the return to levered equity, must change.

Consistent Valuation in an M & M world It is well known that in an M & M world without taxes, the present value in year n of the levered cash flows is equal to the present value in year n of the unlevered cash flows.3 In addition, the value of the levered cash flows is equal to the sum of the present value of the cash flows to the debt holders and the cash flows to the equity holders.4 Thus, for each year n, the present value of the cash flow to the equity holders is equal to the present value of the free cash flow minus the present value of the cash flow to the debt holders. In symbols,

En = VLn - D n

(1)

3. In symbols, VLn = VULn = VFCFn

where VLn is the present value of the levered cash flows and VULn is the value of the unlevered cash flows or the free cash flow (FCF).

4. In symbols, VLn = En + Dn

where En is the present value in year n of the equity cash flow, VLn is the present value in year n of the levered cash flow, and Dn is the present value in year n of the cash flow to the debt holders. This relationship for valuing the cash flow to the equity holder is only correct in an M & M world, that is, a world where all the assumptions underlying the M & M theorems are assumed to be true. From a practical point of view, it may be reasonable to initiate the valuation exercise within the context of an M & M world. Later, we can examine the impact of deviations from the assumptions of an M & M world on the outcomes of the valuation exercise. For example, in developing countries with shallow capital markets, it may not be reasonable to assume an M & M world. However, in this case, we will have to specify clearly how the deviations from the M & M world affect the expressions for the calculations of the return to equity and the WACC.

In this paper, I compare the magnitudes of the errors introduced into equity valuation with the RI model due to the violations of the assumptions that are required to hold in M & M worlds with and without taxes. Specifically, what are the magnitudes of the errors in valuation, if we assume that the returns to unlevered equity and levered equity are constant? In addition, I will examine how the violations affect the value estimates from the DCF model relative to the value estimates obtained from the RI model.6 In Section One, I will assume that the analysis is conducted in an M & M world with no taxes. That is, the value of the levered cash flows will be equal to the value of the unlevered cash flows. I will compare the value estimates in two cases. In the first case, I will assume that ρ, the return to unlevered equity is constant; in the second case, I will assume that e, the return to levered equity, is constant.

In Section Two, I will include the impact of taxes in the analysis. I will assume that the tax rate is 30%.7 5. The WACC (pre-tax) in year n is a weighted average of the cost of debt in year n and the return to levered equity in year n, where the weights are based on the percentages of debt and equity at the beginning of year n. WACCn = %Dn-1*d + %En-1*en The WACC (after-tax) is WACCn = %Dn-1*d*(1 - t) + %En-1*en

and is applied to the original free cash flow (FCF), excluding annual tax savings from the tax shields.

In an M & M world without taxes, the expression for the return to levered equity is as follows:

en = ρ + (ρ - d)*Dn-1

En-1

where ρ is the return to unlevered equity (assumed to be constant), en is the return to levered equity in year n, En-1 is the value of the levered equity at the beginning of year n, and Dn-1 is the value of the levered equity at the beginning of year n. The expression for the return to equity implies that en, the return to levered equity in year n is a positive function of the debt-equity ratio. In an M & M world with taxes, the expression for the return to equity remains unchanged if r, the return to unlevered equity is used for discounting the tax shield.

6. As a basis for analysis and discussion, I will use the numerical example presented in the Appendix of the paper by Lundholm and O’Keefe (2000).

7. Once we introduce taxes, the question about the correct discount rate for the tax shield arises. To be specific, I will assume that the correct discount rate for the tax shield is r, the return to unlevered equity rather than d, the cost of debt. See Tham (1999)

Section one In this section, I will present the analysis for an M & M world without taxes and discuss the results. The detailed calculations are presented in Appendix A and Appendix B. The main result of this section is straightforward. In an M & M world without taxes and a constant ρ, the WACC remains constant. It is common to assume that ρ, the return to unlevered equity is constant.8 Consider a simple cash flow profile over two years, with $600 at the end of year 1 and $3,600 at the end of year 2.

The data are summarized in the following table.

Year

0

1

2

Free Cash Flow (FCF)

600.0

3,600.0

Cash Flow to debt holders (CFD)

600.0

600.0

Cash Flow to equity holders (CFE)

0.0

3,000.0

Table 1: Free Cash Flow, Cash Flow to debt holders and Cash Flow to equity holders

Thus, at the end of year 1, the equity holders will receive nothing and at the end of year 2, the equity holders will receive $3,000. All of the cash flow in year 1 is used for payment to the debt holders. The aftertax cost of debt is 6%.9 The key assumption is that the for arguments why it may be appropriate to use r as the discount rate for the tax shield.

8. Alternatively, one could assume that the return to levered equity is constant. In this case, if the debt-equity ratio changes, then the return to unlevered equity and the WACC must also change.

9. With this value for the cost of debt, the value of the debt at the end of year 1 is $566 and the value of the debt at the end of year 0 is $1,100. See line A1.1 and line A1.2 in Appendix A. The aftertax cost of debt is, d*(1 - t) is 6% where d is the cost of debt and t is the corporate tax rate. In this case, there is no tax so the cost of debt before and after tax are the same.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

Here I will assume that e, the return to levered equity, is constant and the value estimates obtained with the Residual Income model are correct. I will compare the values obtained from the DCF model relative to the RI model, as a function of the different assumptions used in the estimation of the appropriate WACC. The inclusion of taxes means that the expression for the after-tax WACC will change as a function of the percentage of debt.

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

Based on the equality in line 1, we can derive relationships for calculating the WACC in year n and the return to levered equity in year n.5

11

Joseph Tham

return to levered equity is exogenously determined and is equal to 20%.

There are several possibilities for valuation.

Case 1: Return to levered equity is constant The return to levered equity is constant for year 1 and year 2. Since the debt-equity ratio changes from year 1 to year 2, this assumption implies that the return to unlevered equity is changing.10

Case 2: Return to unlevered equity is constant

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

The return to levered equity of 20% holds for year 2. Based on this, we determine the corresponding return to unlevered equity in year 2, and then assume that the return to unlevered equity is constant. If the return to unlevered equity is constant, it means that the return to levered equity in year 1 must change and we must estimate the return to levered equity in year 1.

12

The important point is that we must be specific about the parameter that is constant. Since the debt-equity ratio changes from year 1 to year 2, in an M & M world without taxes, we must be clear whether the return to levered equity is constant or the return to unlevered equity is constant. If we wish to conduct consistent valuation in an M & M world without taxes, and we assume that e, the return to levered equity is constant, then the return to unlevered equity must vary; conversely, if we assume that ρ, the return to unlevered equity is constant, then the return to levered equity must vary.

Return to unlevered equity in year 2 If we assume that the return to levered equity in year 2 is 20%, we can determine the value of ρ2, the return to unlevered equity in year 2. That is,

10. In addition to these two possibilities, we could also assume that the return to levered equity of 20% applies to the debt-equity ratio prevailing at the beginning of year 1. In this case, we would determine r1 the return to unlevered equity in year 1. Again, we have two choices for year 2. We could either assume that e2 the return to levered equity in year 2 is equal to e1 the return to levered equity in year 1, or r2 the return to unlevered equity in year 2 is equal to r1 the return to unlevered equity in year 1.

The fact that the equity holder receives no cash flow in year 1 does not mean that the return to equity in year 2 can be used for year 1. The return to equity for year 1 depends on the debtequity ratio at the beginning of year 1 and this is different from the debt-equity ratio at the beginning of year 2.

e2 = ρ2 + (ρ2 - d)*D1 = 20%

(2)

E1

Based on line 2, the value of ρ2 is 17.42%. See line A7 in Appendix A.

Value of levered equity at the end of year 0 and year 1 Using the return to levered equity in year 2 of 20%, we can determine the value of the levered equity at the end of year 1. See line A2 in Appendix A. The calculation of the value of the levered equity at the end of year 0 (or the beginning of year 1) depends on our assumption. Specifically, it depends on whether we assume that the return to levered equity or the return to unlevered equity is constant for year 1.

First, we can use the same value of 20% as the return to levered equity in year 1, even though the debt-equity ratio at the end of year 0 is different from the debt-equity ratio at the end of year 1. This calculation is clearly inconsistent in an M & M world with the assumption that ρ, the return to unlevered equity is constant.11 Alternatively, to be consistent with an M & M world, we can assume that the return to unlevered equity is constant and use the value of ρ in year 2 to calculate the value of the unlevered equity at the end of year 0 and thus, indirectly determine the value of the levered equity at the end of year 0. The alternative method will result in a different value for the levered equity at the end of year 1, and consequently, the debt-equity ratio will change, which in turn will affect the calculation of the WACC. In an M & M world without taxes, both the returns to unlevered and levered equity cannot be constant for both years.

The results from both of the calculations are shown in the tables below.

Year

0

1

Value of debt

1,100.0

566.0

Value of equity (levered)

2,083.3

2,500.0

2

11. We can make this assumption consistent with an M & M world if we assume that r the return to unlevered equity changes from year 1 to year 2. See line B3.3 in appendix B for the calculation of the return to unlevered equity if the return to levered equity is assumed to be constant. The return to the unlevered equity is equal to the WACC.

Total Value = debt + equity (levered)

0 3,183.4

1

2 Debt-Equity Ratio

3,066.0

If we use a value of 20% for the return to levered equity in year 1, the value of the levered equity at the end of year 0 is $2,083.3. See Table 2a and line B1 in Appendix B. Alternatively, using ρ equal to 17.42%, we find that the value of the unlevered equity at the end of year 0 is $3,122.3, and from this we can deduce that the value of the levered equity at the end of year 0 is $2,022.2. See line A11 in Appendix A. Using the value of the levered equity at the end of year 0 and taking into account the debt-equity ratio at the end of year 0, we find that e1, the return to levered equity for year 1, is 23.63%.

0

1

Value of debt

1,100.0

566.0

Value unlevered equity

3,122.3

3,066.0

Value levered equity

2,022.2

2

0.528

0.226

Based on the different values for the return to equity in year 1, the values for the WACC in year 1 will be different. Using the values in Table 3a, we find that the WACC in year 2 is 17.42%, and the WACC in year 1 is 15.16%. See lineB3.3 in Appendix B. Using the values in Table 3b, we find that the WACC in year 1 is 17.42%, which is the same as the value of the WACC in year 2.

See lineA12.3 and lineA13.3 in Appendix A. Year

0

1

2

Percent Debt

26.85%

35.23%

18.46%

Percent Equity

73.15%

64.77%

81.54%

0.367

0.544

0.226

Debt-Equity Ratio

(3)

The different values for the levered equity implies that the debt-equity ratios will be different at the end of year 0. The debt-equity ratios corresponding to the two cases in Table 2a and Table 2b are shown in Table 3a and 3b, respectively.

1

2

Percent Debt

26.51%

34.56%

18.46%

Percent Equity

73.49%

65.44%

81.54%

In addition to the two values of the WACC presented here, there is a third possibility for the WACC. If one were to find the single WACC of the FCF with the assumption of constant return to levered equity equal to 20%, we see that the value is 16.18%. See line B4.2 in Appendix B. This value for the WACC has no clear meaning or interpretation in the context of valuation.12 It is a kind of “weighted average” of the WACC in year 1 and the WACC in year 2.

At the end of year 0, what is the correct present value of the cash flows to the equity holder (levered)? Is it $2,083.3 or $2,022.2? The answer will depend on the parameter that is held constant. If the return to levered equity is held constant, and the return to unlevered 12. Technically, it is the IRR of the cash flow. But from a valuation point of view, what is it? Lundholm and O’Keefe (2000) cannot use this numerical example to illustrate their criticism about the use of the incorrect WACC value of 16.18%, if they assume that the return to unlevered equity is constant. A WACC calculated in violation of the conditions appropriate in an M & M world cannot be used to illustrate their point. They will have to use an example in an M & M world with taxes.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

In Table 2b, the value of the levered equity at the end of year 0 is based on valuation in an M & M world with a constant return to unlevered equity. The percentage difference between the two values of levered equity at the end of year 0 is approximately three percent.

0

2

As expected, in an M & M world without taxes, the value of the WACC does not change. Although the debt-equity ratio changes, with the assumption of a constant return to unlevered equity, the return to levered equity adjusts to maintain a constant WACC.

Table 2b: Value of levered equity, with e1 = 23.63%

Average

0.361

1

Table 3b: Debt-equity ratios with constant return to unlevered equity equal to 17.42%.

2,500.0

Percent Difference = 2,083.3 - 2,022.2 = 3.02% 2,022.2

0

Table 3a: Debt-equity ratios with constant return to levered equity equal to 20%

Table 2a: Value of levered equity, with e1 = 20%

Year

Average

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

Year

13

Joseph Tham

equity is allowed to change, then the correct value is $2,083.3. Alternatively, if the return to unlevered equity is held constant, and the return to levered equity is allowed to change, then the correct value is $2,022.2.

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If we violate the assumptions of an M & M world, and use a constant value for the return to levered equity (at the same time, assuming a constant return to unlevered equity), the calculations will overstates the value of the levered equity at the end of year 0 by 3 percent, relative to the correct value under the assumption that the return to unlevered equity is constant.

14

Return to levered Equity in year 1

Levered Equity

% Debt

D/E Ratio

WACC

20.0%

2,083.3

34.6%

0.528

15.16%

20.5%

2,074.7

34.6%

0.530

15.48%

21.0%

2,066.1

34.7%

0.532

15.79%

21.5%

2,057.6

34.8%

0.535

16.10%

22.0%

2,049.2

34.9%

0.537

16.41%

22.5%

2,040.8

35.0%

0.539

16.72%

23.0%

2,032.5

35.1%

0.541

17.03%

23.5%

2,024.3

35.2%

0.543

17.34%

24.0%

2,016.1

35.3%

0.546

17.65%

24.5%

2,008.0

35.4%

0.548

17.95%

25.0%

2,000.0

35.5%

0.550

18.26%

Table 4: Relationship between the return to levered equity in year 1 and the percentage debt, the debt-equity ratio and the WACC in year 1.

In light of this discussion, we are in a position to examine the magnitude of the errors involved with the different assumptions. We will assume that ρ, the return to unlevered equity is constant, and estimate the magnitude of the error in assuming that the return to levered equity is also constant. If we assume that ρ, the return to unlevered equity is constant, then the correct value is $2,022.2. At the same time, if we assume inconsistently that e, the return to levered equity is also constant at 20%, then the magnitude of the error will be the difference between the correct value of $2,022.2 and the incorrect value of $2,083.3.

Table 4 shows the relationship between the return to levered equity in year 1 and various parameters, namely, the value of the levered equity at the end of year 0, the percentage of debt at the end of year 0, the debt-equity ratio at the end of year 0 and the WACC for year 1. If we use a return to levered equity for year 1 different from 20%, then the magnitude of the errors will be the difference between the values in Table 4

corresponding to the values of the levered equity and correct value of $2,022.2.

Discrepancies in the value estimates from the Discounted Cash Flow Model Suppose the correct value, based on a constant return to unlevered equity of 17.41%, is $2,022.3 An analyst, using a constant return to levered equity of 20% for year 1 and year 2 will obtain a value of $2,083.3 with the Residual Income model. Another analyst, using a constant WACC of 16.18% will also obtain a value of $2,083.3.4 with the Discounted Cash Flow model.

Both of the value estimates from the two models are incorrect, relative to the correct value of $2,022.2, but there is no discrepancy in the value estimates from the DCF and RI models. Moreover, a third analyst, using a WACC of 15.16% for year 1 and 17.42% for year 2 will also obtain the same value. Again, the value estimate is incorrect, but relative to the correct value of $2,022.2 there is no discrepancy in the value estimates from third approach and the previous two estimates from the DCF and RI models. In summary, the value estimates of all three analysts from the Discounted Cash Flow Model and the Residual Income Models will be identical and incorrect.

There are other possible ways to calculate the WACC. For example, we could use the average debt percent over the two years, the debt percent in the first year or the debt percent in the second year. The following table summarizes the values for the cash flow to the levered equity holders for the different values of the WACC. WACC values

Levered Value

Levered Equity

Difference

16.18%

3,183.37

2,083.33

61.09

16.24%

3,180.52

2,080.49

58.24

15.07%

3,240.23

2,140.19

117.95

17.42%

3,122.06

2,022.02

-0.23

Table 5: The values of levered equity based on different WACC values.

If the average percent debt over the two years is used in the calculation of the WACC, the value of the WACC is 16.24% and the levered equity is $2,080.5. If the percent debt in the first year is used in the calculation of the WACC, the value of the WACC is 15.07% and the levered equity is $2,140.2 and if the percent debt in the second year is used in the calculation of the WACC, the value of the WACC is 17.42% and the levered equity is $2,022. The fourth column in Table 5 shows the difference between the values of the levered equity and the assumed correct value of $2,022.3. The magnitude of the errors in the value estimates from

Section two In this section, we examine the impact of taxes on the calculation of the return to levered equity and the WACC in year 1 and year 2. We will assume that the tax rate is 30%. The existence of taxes will require the estimation of the present value of the tax shield at the end of year 0 and year 1. The detailed calculations are presented in Appendix C. We will continue to assume that the after-tax cost of debt is 6%, which means that d, the cost of debt is 8.57%. Using this value for the cost of debt, we find that the value of the debt at the end of year 1 is $552.6, and the value of the debt at the end of year 0 is 1,061.6. See line C1.1 and line C1.2 in Appendix C. Next, we have to determine the interest payments and the value of the tax savings.13 In year 2, the tax savings are $14.21, and in year 1, the tax savings are $27.29.

See line C5.1 and line C5.2 in Appendix C. The present value of the tax savings at the end of year 0 and year 1 will depend on the returns to unlevered equity in year 0 and year 1. To calculate the present value of the tax savings, we have to calculate the return to unlevered equity.

13. The loan schedule is shown below.

Loan Schedule Year

1

2

Beginning Balance

1,061.63

552.63

Interest Accrued

91.00

47.37

Payment to debt holders

600.00

600.00

Ending Balance

0

1,061.63

552.63

0.00

The interest payment for year n is based on the loan balance at the beginning of year n.

Year

0

1

2

Percent Debt

33.41%

18.03%

Percent Equity

66.59%

81.97%

0.502

0.220

DebtEquity ratio

Table 6: Debt-equity ratios at the end of year 0 and year 1

Based on the returns to unlevered equity in year 1 and year 2, we can calculate the present values of the tax savings in at the end of year 0 and year 1. See line C6.1 and line C6.2 in Appendix C. Year

0

Tax Savings Present Value of Tax Savings

33.86

1

2

27.30

14.21

12.05

Table 7: The tax savings and the present value of the tax shield

The tax savings in year 1 and year 2 are $27.30 and $14.21, respectively; the present value of the tax shield at the end of year 0 is $33.56 and the present value of the tax shield at the end of year 1 is $12.10. See line C1.1 and line C1.2 in Appendix C. With the tax savings, the cash flows to the debt and equity holders are given in the following table. In any year n, the cash flow to the equity holder (levered) includes the tax savings in year n.

Year

0

1

2

Free Cash Flow (FCF)

600.0

3,600.0

Tax Savings

27.3

14.2

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

Here we assume that in year 2, the return to levered equity is constant at 20%. With this assumption, we can estimate the value of the cash flows to the equity holders (levered). See line C2.1 and line C2.2 in Appendix C. With these values, we can determine the percent of debt and equity, and calculate the WACC for year 1 and year 2. The returns to unlevered equity in year 1 and year 2 are equal to the WACC in year 1 and year 2, respectively.

Based on the present values of the cash flows to the levered equity holders, we can calculate the debtequity ratios at the end of year 0 and year 1. And using the values of the percent debt and percent equity in table 6, the return to levered equity and the WACC for year 1 and year 2 can be calculated. The annual returns to unlevered equity in year 1 and year 2 are equal to the (pre-tax) WACCs in year 1 and year 2, respectively. See line C3.3 and line C4.3 in Appendix C for the calculation of the WACCs. The return to unlevered equity in year 1, ρ1, is 16.18% and the return to unlevered equity in year 2, ρ2, is 17.94%.

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

the DCF model will depend on the assumptions used in the estimation of the WACC.

15

Joseph Tham

Year

0

1

2

Total Cash Flow

627.3

3,614.2

Cash Flow to debt holders (CFD)

600.0

600.0

Cash Flow to equity holders (CFE)

27.3

3,014.2

Table 8: Cash Flows to the debt and equity holders

The values of debt and levered equity are summarized in the following table. In any year n, the value of the levered cash flows is equal to the value of the unlevered cash flows plus the present value of the tax shield. In addition, in any year n, the value of the levered cash flows is equal to the value of the cash flows to the debt holders and the value of the cash flows to the equity holders.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

Year

16

0

1

Value of debt

1,061.63

552.63

Value of levered equity

2,115.95

2,511.84

Total levered Value

3,177.59

3,064.47

PV of Tax Shield

33.87

12.05

Value of unlevered equity

3,143.72

3,052.42

2

Cost of debt

1

2

16.182%

17.939%

Table 10: Return to levered equity and WACC for year 1 and year 2

Discrepancies in the value estimates from the Discounted Cash Flow Model Now we are in a position to estimate the magnitude of the errors in the value estimates obtained from the DCF model relative to the RI model. The size of the discrepancy will depend on the assumptions that are used in the estimation of the WACC. As a point of reference, we will assume that at the end of year 0, the correct present value of the cash flows to the levered equity holder is $2,116 and the present value of the levered cash flow (namely the debt plus equity) is $3,177.6. See Table 9 and Summary Table C in Appendix C.

The after-tax WACC will only be constant if the debt (as a percent of the levered value) is constant for the two periods, but in this numerical example, the percent of debt changes from year 1 to year 2. In fact, we know that the correct value for the after-tax WACC in year 1 is 15.32% and the correct after-tax WACC in year 2 is 17.48%. See footnote #5. For the calculation of the aftertax WACCs, see line C3.4 and line C4.4 in Appendix C.

The WACC for year 1 and year 2 are 16.182% and 17.939% respectively. See line C3.3 and line C4.3 in Appendix C. The return to unlevered equity in year 1 and year 2 are equal to the WACC in year 1 and year 2, respectively, and are shown in the following table.

0

Return to unlevered equity

0

Alternative ways to calculate the after-tax WACC

Table 9: Value of equity (levered) and debt

Year

Year

1

2

8.6%

8.6%

Return to levered equity

20.0%

20.0%

WACC (pre-tax)

16.182%

17.939%

We will examine two alternative ways for calculating the values of the WACC. First, we could use the average percentage of debt over the two periods to calculate the WACC, in which case the appropriate WACC is 16.40%. See line C14.3 in Appendix C. Second, we could find the single WACC that would be equivalent to the multiple WACCs, in which case the appropriate WACC is 16.30%. See line C15.2 in Appendix C. The WACC of 16.40%, based on the average debt and equity percentages for the two years, is very close to the single WACC of 16.30%.

WACC

Total Levered Value

Levered Equity

Diff = Lev. Equity 2,116

%Diff

15.00%

3,243.86

2,182.22

66.27

3.13%

15.20%

3,233.51

2,171.87

55.92

2.64%

15.40%

3,223.21

2,161.58

45.62

2.16%

Levered Equity

Diff = Lev. Equity 2,116

%Diff

15.60%

3,212.96

2,151.33

35.38

1.67%

15.80%

3,202.77

2,141.14

25.19

1.19%

16.00%

3,192.63

2,130.99

15.04

0.71%

16.20%

3,182.54

2,120.90

4.95

0.23%

16.40%

3,172.49

2,110.86

-5.09

-0.24%

16.60%

3,162.50

2,100.87

-15.08

-0.71%

16.80%

3,152.56

2,090.93

-25.02

-1.18%

17.00%

3,142.67

2,081.03

-34.92

-1.65%

Model”. Working Paper, Social Science Research Network (SSRN).

THAM, J. 1999. “Present Value of the Tax Shield in Project Appraisal”. Harvard Institute for International Development (HIID), Development Discussion Paper # 695. Also available on the Social Science Research Network (SSRN).

APPENDIX A: Without taxes Assumption: The return to unlevered equity is constant.

1. The return to levered equity in year 2 is 20%,

and the corresponding return to unlevered equity in year 2 is 17.42%.

Table 11: Relationship between values for the WACC and the total levered values and levered equity values.

Table 11 shows relationship between different values for the WACC and the total levered values and the levered equity values. Based on Table 11, we can determine the absolute difference and percentage difference between the value estimates from the DCF model and the RI model relative the values obtained from the RI model.

In addition to these two values for the WACC, we could have used the debt percentage in the first year or the second year. For example, if we used a single WACC based on the debt percentage in the first year, the value of the WACC would be 15.32%, the value of the levered equity value would be overstated by $50, and the percentage difference would approximately 2.5%.

2. In year 1, the return to unlevered equity in year

1 is 17.42%. The return to levered equity will change to 23.63%

Value of debt at the end of year 0 and year 1, with no tax After-tax Cost of debt, d*(1 - t) = 6%, where d = 6% and t = 0%. The cost of debt is assumed to be constant for year 1 and year 2. CFD1 is the cash flow to the debt holders in year 1 and CFD2 is the cash flow to the debt holders in year 2.

The present value of the debt at the end of year 0 is

References LUNDHOLM, R. and O’KEEFE, T. 2000. “Reconciling Value Estimates from the Discounted Cash Flow Value Model and the Residual Income

= 600 + 600 1 + 6% (1 + 6%)2

= 566.04 + 534.00= 1,100.04

(A1.1)

D1 = 600 1 + 6%

= 566.04

(A1.2)

Value of levered Equity We will assume that e2, the return to levered equity in year 2 is 20%, based on the debt-equity ratio at the beginning of year 2. CFE2 is the cash flow to the equity holders in year 2.

E1 = PV of levered equity (end of yr 1) = CFE2 = 3,000

1 + e2 1 + 20%

= 2,500.00

(A2)

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

D 0 = CFD1 + CFD2

1 + d (1 + d)2

Conclusion In principle, the value estimates from the Discounted Cash Flow Model and the Residual Income Model must give the same results if the valuation is consistently conducted in an M & M world. In practice, the use of a constant return to levered equity (with the implicit assumption that ρ, the return to unlevered equity, is constant) in the presence of changing debt-equity ratios will introduce errors in the value estimates obtained from the Residual Income Model.

In the Discounted Cash Flow Model, the sources of the errors lie in the assumptions about the annual percentage of debt and the annual return to levered equity (as a function of the debt-equity ratio). To be consistent with an M & M world, the annual WACC must take into account the changing percent of debt and the changing return to levered equity.

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

WACC

Total Levered Value

17

Joseph Tham

Determination of the return to unlevered equity

V UL1 = PV of FCF (end of yr 1) =

= 3,600.0 = 3,066.0 1 + 17.42%

Let ρ = return to unlevered equity. It is assumed to be constant for year 1 and year 2.

Assumption: M & M’s Theorem (with no taxes) holds at the end of year 0 and end of year 1.

V UL1 = VL1 = E1 + D1

(A3.1)

V UL0 = VL0 = E 0 + D 0 (A3.2)

where VULn is the present value of the unlevered cash flow in year n and VLn is the present value of the levered cash flow in year n. And en = ρ + (ρ - d)*D n-1 (A4)

E n-1

where en is the return to levered equity in year n. The values for debt and equity are based on the values at the beginning of year n (or equivalently at the end of year n-1, using the end of year convention throughout)

E 0 = V UL0 - D 0 = 3,122 - 1,100 = 2,022.00

e1 = ρ + (ρ - d)*D 0

E0 = 17.42% + (17.42% - 6%)*1,100 = 23.63% (A10)

2,022

CFE1 is the cash flow to equity holders at the end of year 1 and CFE2 is the cash flow to equity holders at the end of year 2 E 0 = PV of CFE (end of yr 0) = CFE1 + CFE2 1 + e1 (1 + e1)*(1 + e2) = 0.00 + 3,000 1 + 23.63% (1 + 23.63%)*(1 + 20%)

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

(A11)

WACC2 = Weighted average cost of capital in year 2 (A6)

We have assumed that e2 is 20%.

Return to unlevered equity in year 1 ρ = e*E1 + d*D1

E1 + D 1 (A7)

%D1 = D1 = 566 = 18.46% E1 + D1 2,500 + 566

(A12.1)

%E1 = E1 = 2,500 = 81.54%

E1 + D 1 2,500 + 566

(A12.2)

WACC2 = %D1*d + %E1*e2

= 18.46%*6% + 81.54%*20% = 17.42%

(A12.3)

Weighted Average Cost of Capital in Year 1 Value of unlevered equity, end of year 0 FCF1 is the free cash flow at the end of year 1 and FCF2 is the free cash flow at the end of year 2 V UL0 = PV of FCF (end of yr 0) = FCF1 + FCF2

1 + ρ (1 + ρ)2 =

600 + 3,600 1 + 17.42% (1 + 17.42%)2 = 510.99 + 2,611.07 = 3,122.3 (A8.1)

18

= 2,022.16

Weighted Average Cost of Capital in Year 2

Return to levered equity in year 2

= 20%*2,500 + 6%*566 = 17.42%

2,500 + 566

(A9)

Return to levered equity in year 1

(A5)

e2 = ρ + (ρ - d)*D1 = 20%

E1

(A8.2)

Value of levered equity at the end of year 0?

Solving for ρ, we obtain that ρ = e*E n + d*D n

En + Dn

FCF2 1+ρ

WACC1 = Weighted average cost of capital in year 1 %D 0 = D 0 = 1,100

E 0 + D 0 2,022 + 1,100

= 35.23% (A13.1)

%E 0 = E0 = 2,022

E0 + D0 2,022 + 1,100

= 64.77%

(A13.2)

= 35.23%*6% + 64.77%*23.63% = 17.42%

(A13.3)

Note that the return to unlevered equity is constant and equal to the WACC in both years.

Summary Table A: Constant Return to unlevered equity Year

2

Free Cash Flow (FCF)

600.0

3,600.0

Cash Flow to debt holders (CFD)

600.0

600.0

Cash Flow to equity holders (CFE)

0.0

3,000.0

0

1

2

Value of debt

1,100.0

566.0

Value of equity (levered)

2,022.2

2,500.0

Total Value = debt + equity (levered)

3,122.3

(C15)

Value of WACC based on the percent of debt in year 2 WACC = %D1*d + %E1*e2 = 18.46%*6% + 81.54%*20% = 17.42%

(C16)

APPENDIX B: without taxes Assumption: The return to levered equity is constant.

1. The return to levered equity in year 2 is 20%,

and the corresponding return to unlevered equity in year 2 is 17.415%.

2. In year 1, the return to levered equity is 20%.

Average

0

The return to unlevered equity will change to

3,066.0 1

2

E 0 = PV of CFE (end of yr 0) = CFE1 + CFE2

1 + e (1 + e)2

26.85%

35.23%

18.46%

=

Percent Equity

73.15%

64.77%

81.54%

= 2,083.33

0.367

0.544

0.226

1

2

Cost of debt

6.0%

6.0%

Return to levered equity

23.6%

20.0%

WACC

17.415%

17.415%

Return to unlevered equity

17.415%

17.415%

Year

0

Value of WACC based on the average percent debt over the two years (C14.1)

Average Percent Equity = 64.77% + 81.54% = 73.16%

2

(C14.2)

(B1)

Value of unlevered equity at the end of year 0?

V UL0 = E 0 + D 0 = 2,083.33 + 1,100 = 3,183.33

(B2)

Weighted Average Cost of Capital in Year 1 with the values in table 2a WACC1 = Weighted average cost of capital in year 1 %D 0 = D 0

E0 +

Average Percent Debt = 35.23% + 18.46% = 26.85%

2

0.00 + 3,000 1 + 20% (1 + 20%)2

= 34.56%

(B3.1)

= 65.44%

(B3.2)

WACC1 = %D 0*d + %E 0*e1

= 34.56%*6% + 65.44%*20% = 15.16%

(B3.3)

%E 0 =

=

1,100 D 0 2,083 + 1,100

E0 = 2,083 E0 + D0 2,083 + 1,100

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

Percent Debt

Debt-Equity Ratio

(C14.3)

Value of WACC based on the percent of debt in year 1 WACC = %D1*d + %E1*e2 = 35.23%*6% + 64.77%*20% = 15.07%

1

Year

0

WACC = %D*d + %E*e2

= 26.85%*6% + 73.16%*20% = 16.24%

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

WACC1 = %D 0*d + %E 0*e1

19

Joseph Tham

If we assume that the return to levered equity is constant at 20% for year 1 and year 2, we can find the WACC for the free cash flow. The WACC is the IRR for the cash flow.

VL0 = 3,183.4 = FCF1 + FCF2

1 + WACC (1 + WACC)2

(B4.1)

Year Return to unlevered equity

600 + 3,600 1 + 16.18% (1 + 16.18)2

0

Free Cash Flow (FCF)

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

2

600.0

3,600.0

600.0

Cash Flow to equity holders (CFE)

0.0

3,000.0

0

1

2

Value of debt

1,100.0

566.0

Value of equity (levered)

2,083.3

2,500.0

and the corresponding return to unlevered equity in year 2 is 17.94%.

After-tax Cost of debt, d*(1 - t) = 6%, where d = 8.57% and t = 30%. The cost of debt is assumed to be constant for year 1 and year 2. The present value of the debt at the end of year 0 is D 0 = CFD1 + CFD2

1 + d (1 + d)2

= 600 + 600 1 + 8.57% (1 + 8.57%)2

= 552.64 + 509.02 = 1,061.66

= 552.64

The present value (end of year 1) of the cash flows to the equity holder

3,183.4

3,066.0

0

1

2

E1 = FCF2 - CFD2 + TS2

1 + 20%

34.56%

18.46%

= 3,600 - 600 + 14.21 1 + 20%

Percent Equity

73.49%

65.44%

81.54%

= 2,511.84

0.361

0.528

0.226

1

2

Cost of debt

6.0%

6.0%

Return to levered equity

20.0%

20.0%

15.162%

17.415%

0

(C1.2)

Value of levered equity at the end of year 1 and year 0

26.51%

Year

(C1.1)

D1 = 600

1 + 8.57%

Percent Debt

WACC 20

1

600.0

Debt-Equity Ratio

17.415%

Value of debt at the end of year 0 and year 1, with tax

Cash Flow to debt holders (CFD)

Average

15.162%

1. The return to levered equity in year 2 is 20%,

(B4.2)

Summary Table B: Constant return to levered equity

Total Value = debt + equity (levered)

2

APPENDIX C: with taxes

= 516.43 + 2,666.97 = 3,183.4

Year

1

Assumption: The return to levered equity is constant.

We can verify that

Year

0

(C2.1)

The present value (end of year 0) of the cash flows to the equity holder E 0 = FCF1 - CFD1 + TS1 + FCF2 - CFD2 + TS2 1 + e (1 + e)2

= 600 - 600 + 27.2 +

1 + 20%

3,600 - 600 + 14.21 (1 + 20%)2

(C2.2)

TS1 = t*d*D 0 = 30%*8.57%*1,061.6 = 27.29

(C5.2)

Weighted Average Cost of Capital in Year 2 (pre-tax)

Present value of tax shield at the end of year 0 and year 1

WACC2 = Weighted average cost of capital in year 2

The discount rate for the tax shield is ρ, the return to unlevered equity and is equal to 17.42%.

%D1 = D1 = 552.6 = 18.03%

E1 + D1 2,511.84 + 552.6

(C3.1)

%E1 =

(C3.2)

E1 = 2,525.5 = 81.97% E1 + D1 2,511.84 + 552.6

The present value of the tax shield at the end of year 0 is V TS0 = PV of TS (end of yr 0) = TS1 + TS2

(1 + ρ1) (1 + ρ1)*(1 + ρ 2) =

WACC2 = %D1*d + %E1*e2

= 18.03%*8.57% + 81.97%*20% = 17.94%

= 23.50 + 10.36 = 33.86 (C6.1)

(C3.3)

The return to unlevered equity ρ2 is equal to the WACC2 (pre-tax) (After-tax) WACC2 = %D1*d*(1 - t) + %E1*e2

= 18.03%*6% + 81.97%*20% = 17.48% (C3.4)

The present value of the tax shield at the end of year 1 is V TS1 = PV of TS (end of yr 1) = TS2

(1 + ρ1)

Weighted Average Cost of Capital in Year 1 (pre-tax) WACC1 = Weighted average cost of capital in year 1 %D 0 =

= 33.41%

%E 0 = E 0 = 2,115.95

E 0 + D 0 2,115.95 + 1,061.6

= 66.59%

(C4.1)

=

14.21 1 + 17.939%

= 12.05

(C6.2)

Present value of the unlevered cash flow at the end of year 0 and year 1 In year 1, the return to unlevered equity is 16.182% and in year 2, the return to unlevered equity is 17.939%.

WACC1 = %D 0*d + %E 0*e1

= 33.41%*8.57% + 66.59%*20% = 16.18%

(C4.2)

(C4.3)

Present value of the unlevered cash flow at the end of year 0 V UL0 = PV of FCF (end of year 0) = FCF1 +

(1 + ρ1) =

The return to unlevered equity r1 is equal to the WACC1 (pre-tax) (After-tax) WACC1 = %D 0*d + %E 0*e1

= 33.41%*6% + 66.59%*20% = 15.32% (C4.4)

600 + 3,600 1 + 16.182% (1 + 16.182%)*(1 + 17.939%)

= 516.43 + 2,627.28 = 3,143.71

(C7.1)

V UL1 = PV of FCF (end of yr 1) = FCF2

(1 + ρ1)

= 3,600 1 + 17.939%

Tax Savings in year 1 and year 2 TSn, the tax savings in year n is equal to the product of the interest payments in year n and the tax rate. TS1 is the tax savings in year 1 and TS2 is the tax savings in year 2.

TS2 = t*d*D1 = 30%*8.57%*552.6 = 14.21

FCF2 (1 + ρ1)*(1 + ρ 2)

(C5.1)

= 3,052.43

(C7.2)

Reconciliation in an M & M world (1) For any year n, the FCF discounted at the WACCn (after-tax) is equal to the FCF discounted at ρ plus the tax savings discounted at ρ.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

D0 = 1,061.6 E 0 + D 0 2,115.95 + 1,061.6

27.30 + 14.21 1 + 16.182% (1 + 16.182%)*(1 + 17.939%)

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

= 22.75 + 2,093.19 = 2,115.9

21

Joseph Tham

VL0 = V UL0 + V TS0 (C8.1)

VL1 = V UL1 + V TS1 (C8.2)

VL0 = PV of FCF (end of yr 0) = FCF1 + FCF2

1 + WACC1 (1 + WACC1)*(1 + WACC 2) =

600 + 3,600 1 + 15.323% (1 + 15.323%)*(1 + 17.475%) (C9.1)

VL1 = PV of FCF (end of yr 0) = FCF2

1 + WACC2

V 0 = 3,177.58 = V

(C10.1)

VL1 = 3,064.48 = V UL1 + V TS1 = 3,052.42 + 12.05 = 3,064.5

(C10.2)

UL

0

+V

3,600 = 3,064.48 (C9.2) 1 + 17.475%

= 3,143.72 + 33.87 = 3,177.59

L

TS

0

Summary Table C: Constant return to levered equity, with taxes

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

Year

22

0

0

1

2

Percent Debt

25.72%

33.41%

18.03%

Percent Equity

74.28%

66.59%

81.97%

0.346

0.502

0.220

1

2

Cost of debt

8.6%

8.6%

Return to levered equity

20.0%

20.0%

WACC (pre-tax)

16.182%

17.939%

Return to unlevered equity

16.182%

17.939%

WACC (after-tax)

15.323%

17.475%

Debt-Equity Ratio

Year

= 520.28 + 2,657.30 = 3,177.58

=

Average

0

Reconciliation in an M & M world (2)

1

2

Free Cash Flow (FCF)

600.0

3,600.0

Cash Flow to debt holders (CFD)

600.0

600.0

Tax savings

27.30

14.21

Cash Flow to equity holders (CFE)

0.0

3,000.0

0

1

2

Value of debt

1,061.6

552.6

Value of equity (levered)

2,116.0

2,511.8

Total Value = debt + equity (levered)

3,177.6

3,064.5

0

1

PV of Tax Shield

33.87

12.05

Value of unlevered equity

3,143.72

3,052.42

For any year n, the FCF discounted at the WACCn (after tax) is equal to the CFE discounted at en plus the CFD discounted at d. That is, VL0 = E 0 + D 0 (C11.1)

Year

VL1 = E1 + D1 (C11.2)

E 0 = PV of CFE (end of yr 0) = CFE1 + CFE2

1 + e (1 + e)2 =

27.3 + 3,014.2 1 + 20% (1 + 20%)2

= 22.75 + 2,093.19 = 2,115.94 (C12.1)

E1 = PV of CFE (end of yr 1) = CFE2

1+e

Year

= 3,014.2 = 2,511.83

1 + 20%

2

(C12.2)

VL0 = 3,177.59 = E 0 + D 0 = 2,115.94 + 1,061.6 = 3,177.5

(C13.1)

VL1 = 3,064.47 = E1 + D1 = 2,511.83 + 552.6 = 3,064.4

(C13.2)

Average Percent Debt = 33.42% + 18.03% = 25.73%

2

(C14.1)

Average Percent Equity = 66.59% + 81.97% = 74.28%

2

(C14.2)

WACC = %D*d*(1 - t) + %E*e2 = 25.73%*6% + 74.28%*20% = 16.40% (C14.3)

Single WACC equivalent to the two multiple WACCs over the two years VL0 = 3,177.6 = FCF1 + FCF2

1 + WACC (1 + WACC)2

(C15.1)

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes

Value of WACC based on the average percent debt over the two years

We can verify that 600 + 1 + 16.30%

3,600 (C15.2) (1 + 16.30%)2

= 515.91 + 2,661.60 = 3,177.5

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 9-23

23

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

1

Innovation level analysis of Auto parts companies Cartagena Análise do nível de inovação das empresas do setor de Autopeças de Cartagena Luis Carlos Arraut Camargo. 2

Resumen El presente documento analiza el nivel de innovación en la industria de autopartes de la ciudad de Cartagena de Indias desde un punto de vista descriptivo. Primero que todo se analiza bajo el enfoque del modelo de gestión. Para ello se adapta el modelo de innovación ERABERRITU que cumple con las características de ver la innovación como un todo dentro de las organizaciones y con la participación de todas las personas. Es un instrumento gerencial ya que la innovación es direccionada por los directivos de las empresas. Se escogen 46 empresas del sector en Cartagena de Indias y se realiza el análisis teniendo en cuenta criterios que miden el nivel de innovación en las empresas. Por último se presentan consideraciones a tener en cuenta y que inciden en el nivel de innovación del sector.

Palabras claves: innovación, gestión de la innovación, estructura organizacional, liderazgo, cultura de la innovación, proceso de innovación.

Abstrac

Resumo

this paper analyzes the level of innovation in the auto parts industry in the city of Cartagena de Indias from a descriptive point of view.

First of all we analyze the approach of the management model. This model fits ERABERRITU innovation that meets the characteristics to see innovation as a whole within organizations and with the participation of all people. It is a management tool since innovation is addressed by the managers of companies. 46 companies are chosen sector in Cartagena de Indias and the analysis is performed taking into account criteria that measure the level of innovation in enterprises. Finally, we present considerations to take into account and that affect the level of innovation in the sector.

O presente documento analisa o nível de inovação na indústria de autopeças da cidade de Cartagena de Índias desde um ponto de vista descritivo. Em primeiro lugar, analisa-se sob a abordagem do modelo de gestão. Para isto, adapta-se o modelo de inovação ERABERRITU que cumpre com as características de ver a inovação como um todo dentro das organizações e com a participação de todas as pessoas. É um instrumento gerencial já que a inovação é dirigida pelos gerentes das empresas. Quarenta e seis empresas do setor em Cartagena de Índias são escolhidas e uma análise é feita levando em conta critérios que medem o nível de inovação nas empresas. Por último, apresentam-se considerações a serem levadas em conta e que incidem no nível de inovação do setor.

Keyword: innovation, Innovation Management, Organizational Structure, Leadership, Culture of innovation, process innovation.

Palavras-chaves: inovação, Gestão da inovação, Estrutura organizacional, Liderança, Cultura da inovação, Processo de inovação.

Entregado en 23/03/2012 | Aprobado en 18/04/2012.

1. Trabajo de investigación realizado por el Grupo de Investigación en Gestión de la Innovación de la Universidad Tecnológica de Bolivar. Hace parte de un gran proyecto de investigación sobre el tema de modelos y gestión de la innovación en empresas de la ciudad de Cartagena de Indias.

2. Ingeniero Industrial, Especialista en Gerencia del Talento Humano. Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad de Mondragón (España). Profesor de pregrado y posgrado en temas de creatividad, emprendimiento e innovación. Director de Emprendimiento de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Autor de libros sobre emprendimiento e innovación. larraut@unitecnologica.edu.co.

Luis Carlos Arraut Camargo.

La innovación: conceptos

L

as empresas para poder seguir siendo competitivas en un mercado de cambios continuos, no sólo deben ser empresas eficientes con calidad, sino que además deben ser innovadoras. Para ello, las empresas necesitarán más que las ideas brillantes para desarrollar nuevos productos. Por lo tanto, la capacidad que tienen las personas de generar ideas está ligada a la creatividad. El emprendimiento como tal ha tenido múltiples enfoques e interpretaciones que ha llevado a una falta de consenso sobre su definición. El emprendimiento puede ser interpretado como la creación de valor a partir de nuevas oportunidades. Si la creatividad y el emprendimiento se mueven en un mar de diferentes análisis, enfoques e interpretaciones, la actividad de innovación juega igual papel.

Podemos establecer entonces que la creatividad mas emprendimiento igual a innovación donde lo importante es hacia dónde queremos llevar nuestro emprendimiento y cuál es el máximo de innovación que queremos alcanzar.1

Según Escorsa y Valls2 la innovación es “el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado”.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

La gestión de la innovación no es más que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.

Existen muchas formas de gestionar la innovación.

Pero primero debe definirse por qué se desea innovar, establecer objetivos claros y cuál es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr.

La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al éxito y al desarrollo de la innovación (Pineda, 2010)3. Como lo explica Drucker 4 es evidente que existen innovaciones que 1. ARRAUT, L. Una nueva forma de entender el emprendimiento y la innovación. Cartagena de Indias. APUNTES IE, En: editorial VITAL. 2011.

2. ESCORSA CASTELLS, P. and VALLS PASOLA, J.,. Tecnología e Innovación Den La Empresa. [Barcelona]: Edicions UPC, 2003 /zwcorg/. ISBN 8483017067 9788483017067. 2005.

3. PINEDA. L. Alineamiento Entre La Estrategia Corporativa y La Estrategia Tecnológica y De Innovación En Una Muestra Empresarial De Diferentes Regiones De Colombia. Universidad del Norte: Ediciones Uninorte. , uuuu /z-wcorg/. 2010.

4. DRUCKER, Peter F. Innovation and Entrepreneurship : Practice 26

brotan de un instante de genialidad, sin embargo la mayoría de las innovaciones especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones.

En los últimos años, no sólo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino que ha variado también la conceptualización de los procesos de innovación y el enfoque de su gestión5. Desde este ángulo el estudio de la gestión del proceso de innovación en una organización puede ser enfocado desde una perspectiva macro y micro.

Para el caso específico de este escrito partiremos de un enfoque micro de la gestión del proceso de innovación, el cual recibe esta denominación por su adaptación a las características específicas de un proceso de innovación en particular. La literatura sobre innovación muestra la evolución de un amplio conjunto de modelos micro de gestión de la innovación, donde se representan aquellos procedimientos que una empresa debe seguir para aumentar su capacidad de innovar.

Los investigadores y estudiosos de la innovación han propuesto diferentes maneras de clasificar las innovaciones, más que todo enmarcadas en los cambios sociales y tecnológicos a los que pueden estar sujetos las empresas. Para efectos de esta investigación se ha tomado como referencia la clasificación que realiza en su tercera edición el Manual de Oslo. ›› Innovación de Producto. Corresponde con la

introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina.

›› Innovación de Proceso. Es la introducción de un

nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o distribución. Ello implica cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos.

›› Innovación de Mercadotecnia. Es la aplicación

de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.

›› Innovación de organización. Es la introducción

de un nuevo método organizativo en las prác-

and Principles. New York: Harper & Row, 1985 /z-wcorg/. ISBN 9780060154288 0060154284. 1985.

5. ARRAUT,L. Gestión Organizacional Para La Innovación: Caso Sector Petroquímico En Cartagena De Indias (Colombia). Universidad del Zulia: Facultad Experimental de Ciencias. , uuuu /zwcorg/. 2009.

Una empresa innovadora es una empresa que tiene su personal comprometido con voluntad empresarial que asume riesgos y sobre todo mucho trabajo creativo.

Según Pavón e Hidalgo6: “El proceso de innovación se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al éxito de un producto al mercado o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos”.

En la literatura gerencial y académica, la innovación debe estudiarse en dos niveles: externo e interno.

En el externo se describen dos niveles macros: el nacional y el regional (también conocido como meta). Y el interno, se describen dos niveles micro: la empresa y los proyectos.

Este documento centra sus resultados en la empresa, en el nivel micro de la innovación ya que caracteriza cómo se gestiona la innovación en un grupo de empresas del sector autopartes de Cartagena de Indias.

La innovación a nivel micro

Los modelos micros de gestión de la innovación son adaptados a un proceso de innovación concreto para una organización. En la realidad de una determinada organización, los procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de la experiencia y dificultad del proceso. El objetivo es determinar los procedimientos que debería poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador7.

La innovación en la empresa se estructura conforme a un sistema formal. Sobre esta premisa se identifica un sistema de gestión de la innovación, entendido como un conjunto de organismos o actores que interactúan en un contexto y cuyas acciones determinan el comportamiento innovador de la empresa.

6. HIDALGO NUCHERA, A., LEÓN SERRANO, G., and PAVÓN MOROTE, J.,. La Gestión De La Innovación y La Tecnología En Las Organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide, 2002 /z-wcorg/. ISBN 8436817028 9788436817027.

7. ARRAUT,L. Gestión Organizacional Para La Innovación: Caso Sector Petroquímico En Cartagena De Indias (Colombia). Universidad del Zulia: Facultad Experimental de Ciencias. , uuuu /zwcorg/. 2009.

En la gestión de la innovación a nivel micro deben articular para aumentar la capacidad de innovación en las empresas. En la era del conocimiento, la innovación es el factor clave para el crecimiento de las empresas y correspondiente desarrollo de la economía de las regiones.

Los elementos clave que permiten a una empresa sostener en el tiempo una estrategia para ser competitiva y productiva son los siguientes8: ›› Fuentes de innovación. Las organizaciones deben

identificar sus fuentes de innovación. Estas deben ser en el interior y el exterior de la organización. Drucker9, plantea que las fuentes internas de innovación de las empresas son: ocurrencias inesperadas, incongruencias, necesidades en los procesos, cambios en los mercados y en la industria. Las fuentes externas, por su parte, pueden estar determinadas por cambios demográficos, cambios en la percepción y la generación de nuevos conocimientos.

›› Proceso de gestión de la innovación en la empresa.

Está orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles (humanos, técnicos y económicos), con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

›› Modelos de gestión de la innovación en la orga-

nización. Permiten medir de manera continúa el estado de la capacidad innovadora o tratar de determinar su nivel de innovación, compararla con la de otras organizaciones y diseñar planes que faciliten la identificación de áreas de mejoras encaminados a incrementar la capacidad de innovación de la empresa. Estos modelos son adaptados a un proceso de innovación concreto para una organización. El objetivo de los modelos de gestión de la innovación consiste en determinar los procedimientos que deberían poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.

›› La visión que se tiene de los procesos innova-

dores puede facilitarse mediante el desarrollo de

8. Ibid.

9. DRUCKER PF. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 1998, vol. 76, no. 6 /z-wcorg/. ISSN 0017-8012.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

A continuación, se presenta diferentes conceptos o definiciones que forman parte del estudio de la innovación en la empresa o de un grupo de empresas. Estos elementos componen los diferentes aspectos que se relacionan con la innovación y los cuales son sujetos de análisis.

La formulación del sistema de gestión de innovación (SGI) utilizada en el desarrollo de esta investigación que sustenta este trabajo se enmarca en un modelo conceptual que describiremos más adelante.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

ticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

27

Luis Carlos Arraut Camargo.

modelos de gestión de la innovación que enmarquen la relación entre los diferentes tipos de actividades ligadas a la innovación. ›› Herramientas de gestión de la innovación. En la

gestión de la innovación se han empleado técnicas y metodologías en el proceso y ejecución de un modelo de gestión de la innovación. Las HGI tienen sus propias características, sus métodos de aplicación y en función de sus características distintivas se llevan a la práctica en diferentes etapas y fases del proceso de innovación. Las herramientas permiten resultados exitosos en el proceso de innovación fundamentado en un modelo que permita mediante la utilización de las herramientas ser una empresa innovadora.

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Las herramientas también facilitan el trabajo de los directivos para resaltar y rastrear las áreas de mayor debilidad y aquellas en las que las personas muestran distintas percepciones. Ayudan a alertar a la empresa a cerca de sus fortalezas, debilidades y enfatizan la importancia del aspecto humano. Y, sobre todo, estas herramientas animan a la empresa para la acción. Así, se iniciará un proceso en que los primeros beneficios tangibles aumentarán la confianza de conseguir cambios a largo plazo.

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Estos elementos interactúan de manera adecuada y permiten captar ideas del entorno externo e interno de la organización (Fuente de innovación), fluir mediante un proceso en doble vía las ideas hacia la organización (Proceso de Gestión de la innovación), y posibilita, mediante un modelo, que fluyan las ideas al interior, con lo cual se convierten en proyectos innovadores (Modelo de gestión de innovación) y mediante las herramientas de gestión la organización (Herramientas de Gestión de la innovación) las personas pueden utilizar los elementos de manera adecuada.

Con ello, mejora la capacidad de innovación en las organizaciones, la figura 1 se muestra gráficamente cómo interactúan los cuatro elementos.

Proceso de Gestión de la Innovación Fuentes de Innovación Modelo de Gestión de la Innovación Aplicación de diferentes herramientas de gestión en una organización para generar innovación

Herramientas de Gestión de la Innovación

Innovación

Figura 1. Elementos para la Capacidad Innovadora de las Empresas. Fuente: Arraut (2009).

se fomenta una mentalidad abierta y se introducen cambios en las escalas de valores.

La capacidad de una organización para innovar es un tema del concepto de innovación organizacional.

De acuerdo a Lam (2011), la literatura existente sobre este tema es muy variada y se pueden clasificar tres corrientes: la primera tiene que ver con el diseño organizacional en donde el análisis se realiza sobre las formas estructurales y tendencias para innovar. Una segunda corriente la teoría sobre cognición y aprendizaje de las organizaciones que subraya las bases cognitivas de la innovación organizacional. Una tercera corriente es la dedicada al cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos para la creación de nuevas formas de organizaciones.

Por lo tanto, para que la innovación funcione debe estar integrada a la forma con la cual el empresario maneja su organización. Debe tener en cuenta cómo la innovación esté en el propósito general, en las metas y estrategia; en la estructura y los sistemas; en el liderazgo y la cultura.11

El nivel de innovación en las empresas está relacionado con el concepto de cultura de innovación. Lo anterior va a depender del grado de consenso existente entre los valores, convicciones y patrones de comportamiento adoptados por los diferentes miembros de la organización. Lo anterior vinculado con la innovación tendrán que relacionarse con el estilo corporativo, a la dirección y gestión de los recursos humanos y al aprendizaje organizativo. Por lo tanto de acuerdo a Morcillo10 el potencial innovador reposa sobre dos características:

11. LAFLEY, A.G. and CHARAN, R. Cambio De Juego : Cómo Impulsar El Crecimiento De Los Ingresos y De Las Utilidades Mediante La Innovación. Bogotá: Norma, 2009 /z-wcorg/. ISBN 9789584518231 9584518232.

10. MORCILLO ORTEGA, P. Cultura e Innovación Empresarial: La Conexión Perfecta. Madrid; México: Thomson, 2007 /z-wcorg/.

ISBN 8497325443 9788497325448.

12. DAMANPOUR, F y GOPALAKRISHNAN, S. Theories of organizational structure and innovation adoption : the role of environmental change. Journal of Engineering and Technology Manage-

La capacidad innovadora de la organización está determinada si adopta o genera innovación de producto, proceso, gestión o marketing12. Igualmente,

De acuerdo con Afuach13, la capacidad de innovación está dada por la forma en que se recopila y procesa la información siendo esta una función estratégica, para la innovación. El papel de la estrategia de innovación que puede seguir la empresa: ofensiva, defensiva, imitativa, dependiente, tradicional y oportunista.

Siendo la estrategia ofensiva la que tiene mayor probabilidad de buscar nuevas ideas fuera de sus canales de información y ser más receptivas a ellas.

Explicar cómo y por qué ocurre en el nivel de las empresas ocupa la atención de académicos y profesionales (Damanpour, 1991; Van de Ven, 2001; 2004; Grant, 1997; Pizarro, Real y De la Rosa, 2011).

Pueden plantearse tres interrogantes fundamentales acerca del estado actual de la literatura sobre innovación, en lo referente a capacidad de los modelos actuales para explicar y establecer el proceso innovador en las empresas.

Primero, esta capacidad se ha atribuido a factores entre los cuales tenemos: estructuras institucionales, cultura emprendedora, aprendizaje organizacional, capacidades tecnológicas y organizacionales, e individuales. Por mencionar los conceptos más influyentes en este ámbito.

Factores

Autores Hodgson (1998), Nelson y Sampaty (2001), Dougherty (1992)

Basado en conocimiento

Senge (1990), Nonaka (1994), (Cohen y Levinthal, 1990), Dogson (1995), Miller (1996), Tsan (1997), Akgun, Kesbin, Byrne, Aren (2007)

Comportamientos emprendedores

Nelson y Winter (1982), Kline y Rosemberg (1986). Utterback (1994), Jassawalla y Sashital (2002), Marvel y Lumpkin (2007)

Capacidades tecnológicas y organizacionales

Rosembloom y Christenssen (1994), Panda y Rmanathan (1996)

Factores individuales

Montalvo (2002, 2005), (Subramaniam y Youndt (1992), López, Perez-Luño y Valle (2009).

Tabla 1. Factores que intervienen en el nivel de Innovación en las organizaciones. Fuente: Arraut (2009)

ment, Vol. 15, pp. 1-24. 1998.

13. AFUACH, Allan. La Dinámica de la Innovación Organizacional. El nuevo concepto para lograr ventaja competitiva y rentabilidad.

OXFORD University Press.1999

¿Cómo se organiza la empresa para la innovación? Esta junto a su direccionamiento estratégico, la estructura, la cultura, el liderazgo directivo, la comunicación, el proceso de innovación, constituyen un aspecto ineludible al estudiar la innovación en la empresa para conocer su capacidad de innovación.

MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN La visión que se tiene de los procesos innovadores pueden facilitarse mediante el desarrollo de modelos de gestión de la innovación que enmarquen la relación entre las diferentes actividades que potencializan la capacidad de innovación en la organización. Aunque se puede hablar de dos grandes niveles de acuerdo a la literatura existente.

Para este trabajo nos enfocaremos al nivel micro.

En los últimos años, no solo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino que ha variado también la conceptualización de los procesos de innovación y el enfoque de su gestión.

Estos cambios pueden ser esquematizados como modelos micros de innovación.

La Gestión de la Innovación es el motor que permite aumentar y mantener la tasa de innovación empresarial, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios ó mejorar los existentes, así como transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

Pavitt (1999), diseñó un marco de análisis que incluye tres subprocesos15 dentro del proceso general de innovación Estos subprocesos responden a tres disciplinas diferenciadas que han tratado de explicar desde enfoques diferentes, las actividades que se gestan en el proceso de innovación, desde la generación de una idea hasta su desarrollo y comercialización. Las impli-

14. MONTALVO, Carlos. What Triggers and Innovation? Technovation, 26. 2005.

15. PAVITT, Keith. Innovation Processes, Science and Technology Policy Research. Edward Elgar Publishing Ltd., 9 - 20, 1999. El autor recalca que no se refiere a pasos ó fases, palabras que sugieren un sentido de linealidad poco realista en los procesos de innovación.

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Estructuras organizacionales

Segundo, aunque implícitamente se reconoce que los factores mencionados interactúan y se influyen mutuamente, existen pocas experiencias metodológicas que facilitan las pruebas empíricas de dichas influencias. Y tercero, con respecto a la maximización de la utilidad para la toma de decisiones, la literatura de la innovación suele aceptar que existen discrepancias entre la cantidad de información para la toma de decisiones y el comportamiento organizacional para la innovación14.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

está determinada por el conjunto de componentes y factores que crean un ambiente propicio para innovar.

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Luis Carlos Arraut Camargo.

caciones que estos subprocesos conllevan para una empresa son las siguientes: 1. Generación de conocimiento, es decir la gene-

ración y mantenimiento en las empresas del ‘know-how’ necesario para realizar sus tareas ó Procesos Cognitivos.

2. Transformación del conocimiento en Propuestas

de Mercado16, que abarca la organización interna de las actividades de la innovación realizadas independientemente ó con otras organizaciones ó Procesos Organizacionales.

3. Continua asociación entre propuestas y nece-

sidades de mercado y demanda, mediante el establecimiento de incentivos internos para asegurar que la innovación se realiza rápidamente y en la dirección deseada ó Procesos Económicos.

Este marco revela que la innovación no puede observarse desde una única perspectiva, sino desde un punto de vista integral y complementario entre disciplinas; aspecto este que complica el estudio de la innovación y aún el desarrollo de esta.

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La utilización de metodologías ó herramientas para la Gestión de la Innovación en la empresa necesariamente debe circunscribirse en un marco general de gestión ó modelo, por lo que se hace necesario el llevar a cabo el estudio de las diversas corrientes y “paradigmas” que se utilizan en la actualidad para gestionar la innovación.

30

La innovación empresarial se estructura conforme a un sistema formal ó no formal: sobre la base de esta premisa se identifica un sistema de Gestión de la Innovación, entendido como un conjunto de organismos ó actores que interactúan en un contexto y cuyas acciones determinan el comportamiento innovador de la empresa.

La formulación del Sistema de Gestión de la Innovación (SGI) a utilizar en el desarrollo de este proyecto se enmarca en un modelo conceptual para cuya definición pueden ser válidas varias propuestas, entre ellas las propugnadas por Hamel (2000), Dodgson (2000), el Modelo EFQM (Euskalit 2008) y el modelo utilizado por el CIDEM (CIDEM 1999), basado en las aportaciones de David Brown (Brown 1997; Bettina von Stamm, 2008). A continuación se presenta una síntesis de cada una de estas aportaciones teóricas.

Modelo de Solución a la innovación (Hamel 2000) Hamel estructura su modelo de innovación tecnológica en dos ejes soportados por dos bases de 16. Se entiende por Propuestas de Mercado los productos, sistemas, procesos y servicios desarrollados para su comercialización.

conocimiento. Los dos ejes son: Un conjunto de capacidades en innovación y el proceso de innovación concebido como una rueda de innovación. Las bases de conocimiento son las diez reglas de diseño para la innovación radical y el activismo como motor de acción. Las capacidades de innovación en la empresa permiten crear una estructura basada en la innovación. Tales capacidades son: Habilidades, Tecnologías de la información, Indicadores y Procesos de gestión.

Modelo de Gestión de la Innovación tecnológica (Dodgson 2000) Dodgson plantea de una forma sencilla la Gestión de la Innovación tecnológica como un proceso que implica manejar y coordinar ciertas áreas específicas dentro y fuera de la empresa que incluye: la I+D, el desarrollo de nuevos productos, las actividades de producción y operaciones, la estrategia tecnológica, la colaboración tecnológica y el proceso de explotación.

La Gestión de la Calidad, el Modelo EFQM El modelo EFQM de Excelencia es un instrumento concebido por la European Foundation for Quality Management- EFQM con el objetivo de impulsar la mejora de la calidad en las empresas y organizaciones europeas. El modelo EFQM ha evolucionado progresivamente desde su creación y existe el compromiso por parte la EFQM de ir actualizándolo, incorporando la información sobre buenas prácticas y asegurando su adaptación dinámica a las mejores prácticas de la gestión empresarial.

Guía para gestionar la innovación del CIDEM El CIDEM nace por iniciativa del Gobierno Catalán para impulsar la competitividad del tejido industrial de la región. El CIDEM ha elaborado una guía para gestionar la innovación, que concibe la innovación como un proceso, en el cual se realiza la generación de nuevos conceptos, el desarrollo de productos, la redefinición de procesos productivos y la redefinición de procesos organizativos.

Pasos apoyados por una gestión del conocimiento y la tecnología, y embebido en el mercado como entorno.

Modelo “Innovation Wave” de Bettina von Stamm El modelo tiene una estructura modular y permite investigar las cinco áreas claves que impulsan los resultados de innovación en la empresa. Estas áreas claves son: Visión y Estrategia, Liderazgo, Procesos, Cultura y Ambiente de trabajo.

Finalmente, cabe referir que investigaciones recientes han evidenciado empíricamente la existencia de un vínculo positivo entre la capacidad innovadora de las

Así, cabe destacar que las formas directas de participación son un elemento central en las organizaciones innovadoras, habida cuenta que la participación directa intensifica y aumenta los flujos de conocimiento debido a la descentralización y el compromiso organizacional.

Por lo tanto, para el estudio se ha escogido el Modelo Eraberritu ya que contiene elementos de participación de toda la organización para su gestión en la empresa.

Modelo ERABERRITU17 Este Modelo permite determinar el nivel de innovación que alcanzan las empresas y ha sido concebido para ser practicada a nivel de Equipo Directivo. El objetivo principal de esta herramienta es analizar los elementos clave de la gestión de la innovación, además de presentar un marco de actuación que posibilite a la empresa identificar las áreas de mejora y realizar un seguimiento de sus actividades de innovación.

Fue escogido para realizar la investigación que sustenta el presente trabajo porque da respuesta a los siguientes objetivos: a. Sencillez de aplicación, La evaluación puede

b. Identificación de áreas de mejora. Los crite-

rios se subdividen en fases de evolución que muestran el progreso que deben seguir hacia una óptima gestión de la innovación.

c. Priorización de acciones. La presente metodo-

logía concluye con una agrupación de las áreas de mejora y una priorización de las mismas que se materializa en un Plan de Mejora concreto que conviene integrarlo en el Plan de Gestión.

d. Cuantificación. Si bien es difícil plasmar

en forma numérica el nivel de Excelencia alcanzado, la presente metodología pretende conseguir una precisión razonable, de modo que sea factible evaluar los progresos a través

17. ERABERRITU es un modelo desarrollado en el año 2005 por LKS S, COOP; la Asociación Clúster de las Telecomunicaciones del País Vasco; y la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Mondragón-ETEO S, COOP., dentro del marco del programa IKASMINA del Departamento para la Innovación y Sociedad del Conocimiento de la Diputación Floral de Guipúzcoa.

e. Estructura matricial. Aunque la utilización

de esta metodología resta precisión, tiene la ventaja de que reduce el esfuerzo a realizar a las empresas, además del coste ocasionado.

La metodología utilizada se fundamenta en responder a los objetivos de facilitar su aplicación, identificar áreas de mejoras, priorizar acciones para la innovación, cuantificar la innovación y estructurar de forma matricial el modelo de innovación.

Este modelo se fundamenta en la evaluación, estructuración y mejora de nueve criterios en la organización, ver figura 2.

Entorno

Liderazgo

Personas y Participación

Recursos

Estrategia

Organización y Procesos

Redes de Colaboración

Gestión Tecnológica

Resultados

Figura 2. Criterios Modelo ERABERRITU. Fuente: ERABERRITU (2005).

Para desarrollar los criterios en detalle, se acompaña cada uno de un número variable de subcriterios y cada uno de éstos incluye una relación de áreas que se abordan y cuyo objetivo consiste en aportar ejemplos que aclaren su significado.

El criterio entorno engloba el grado de conocimiento de la empresa acerca de su mercado, competencia y el entorno económico social en que se mueve. Este conocimiento permite tomar acciones estratégicas en la generación de ideas innovadoras. Mediante el entorno, la empresa posee una visión global de lo que puede ocurrir en lo interno y lo externo.

Bajo el criterio entorno se mueve el resto de criterios.

Así, el liderazgo mide el grado por el cual la dirección abandera una visión innovadora, de forma que sirve de inspiración a toda la organización, y actúa de forma coherente con las políticas y estrategias de Innovación.

A su vez el liderazgo influye directamente en personas, y participación y en la estrategia adoptada en la empresa.

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ser realizada por los propios miembros de la organización con una pequeña orientación externa y con una dedicación relativamente reducida de tiempo.

del tiempo, así como efectuar comparaciones con otras organizaciones.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

empresas y una alta participación del empleado en los procesos de gestión. Conforme a las citadas investigaciones, un conjunto de políticas concretas de recursos humanos y de organización del trabajo promovería la participación de los empleados en los procesos de innovación basados en el conocimiento.

31

Luis Carlos Arraut Camargo.

En el caso de las personas y su participación en la organización, ésta considera dentro del proceso de innovación sus aportaciones como fuente básica, y como consecuencia realiza una selección y formación de las mismas orientada a la innovación y basada en sus competencias individuales y colectivas. El reconocimiento y la delegación apoyan los procesos de innovación empresarial. La organización promueve una implicación tanto en los esfuerzos como en los resultados de innovación. El papel de las personas se relaciona directamente con la organización y procesos llevados a cabo por la empresa.

La estrategia refleja el grado por el cual la organización visualiza la innovación como un motor fundamental de su desarrollo empresarial y la incorpora en su estrategia de negocio. En función de la estrategia tomada por la empresa, el papel de las personas, las redes de colaboración escogidas y la organización y los procesos de producción y gestión llevados a cabo por la empresa innovadora pueden ser diferentes.

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Redes de colaboración: grado en que la empresa manifiesta una orientación hacia el cliente, buscando conscientemente crear valor sostenido para éste. Existencia de una estrecha relación con proveedores y resto de colaboradores en las labores de innovación, desarrollando fuertes alianzas y relaciones de colaboración. Estas redes de colaboración marcan pautas tanto en los procesos productivos como en la gestión de la tecnología de la empresa.

32

Organización y procesos: se desarrollan los procesos y la organización para llevar la innovación desde la concepción al mercado, y se hace un seguimiento de los indicadores de gestión con el propósito de mejorarlos.

Además, se añade el criterio los resultados: para medirlos se presenta una serie de indicadores, mecanismos de valoración y seguimiento al objeto de tal modo que, mediante su empleo, se analice el grado por el cual la empresa realiza una medición sistemática de sus actividades de innovación, en una búsqueda consciente de resultados.

El criterio de recursos evalúa la planificación y gestión de los recursos asignados a la innovación.

La tecnología: las organizaciones excelentes planifican y gestionan la tecnología en apoyo de su política y estrategia de innovación. Desarrollan una tecnología que satisface las necesidades actuales y futuras de todos los grupos de interés.

Se pretende que todos los criterios tengan el mismo peso dentro del modelo, debido a que todos ellos son áreas fundamentales para una gestión óptima de la innovación.

Aún así, el criterio resultados posee una mayor valoración respecto a los demás criterios, ya que en él se establecen indicadores para medir los outputs del resto de criterios del modelo.

Por tanto, el máximo de puntuación establecido es de 1.000 puntos siendo su distribución el que se representa en la siguiente Figura 3: Estrategia

100

Entorno

100

Liderazgo

100

Redes de colaboración

100

Personas y participación

100

Recursos

100

Organización y procesos

100 Resultados

200

Gestión Tecnológica

100

Puntuación máxima

1000

Figura 3. Puntuación de los criterios del Modelo ERABERRITU. Fuente: ERABERRITU (2005)

En síntesis el modelo ERABERRITU, permite: ›› Estructurar el sistema de innovación en la

empresa, ya que identifica los ámbitos relevantes y aporta criterios de excelencia en su gestión.

›› Implantar y desplegar el modelo a toda la

empresa mediante la aplicación de los criterios de excelencia a los ámbitos de gestión sugeridos.

En los modelos micro de gestión de la innovación explicados se describen componentes que pueden utilizarse por empresas que deseen ser innovadoras.

A continuación se puntualizan los componentes que caracterizan a los modelos anteriores: 1. Dirección. Es la fuerza que impulsa la innova-

ción en la empresa. El liderazgo de innovación por parte de la dirección es la fuerza motriz de la innovación en la empresa.

2. Personas. Son la base fundamental de la

empresa para realizar innovación, sin personas creativas impulsadas por la dirección no va a ver innovación.

3. Orientación. Está debe estar hacia el cliente y

se fundamenta en proporcionar valor.

4. Estrategia. Sin estrategia hacia la innovación

va a ser difícil alcanzar la capacidad de innovación que se requiere.

5. Estructura. Implicar el mayor número de

personas, crear un ambiente de trabajo, proceso, comunicación y nivel de responsabilidad de la innovación en la empresa, constituyen una

6. Conocimiento. Sin conocimiento no hay

insumo para la innovación, este debe ser abierto, apoyarse en la tecnología como medio; y por último permitir una interacción reciproca interna y externa.

7. Vigilancia empresarial. Es el medio idóneo

para conocer el entorno.

8. Medición. Todo modelo debe ser medido

y monitoreado, para tomar las decisiones precisas y adecuadas que garanticen una buena actuación para la empresa.

La baja capacidad de innovación de las pequeñas y medianas empresas del sector de autopartes de la ciudad de Cartagena ha repercutido en la competitividad y en el direccionamiento estratégico, al punto de convertirse en factor de quiebra y cierre de las mismas.

La operacionalización de las hipótesis se presenta en la tabla 1.

Variable

Indicadores

Fuente

›› Redes de colaboración

Fuentes primarias. Entre las distintas fuentes primarias que se utilizaron se pueden mencionar las siguientes: ›› Encuestas basadas en el instrumento diseñado y

suministrado por el director de la investigación.

›› Entrevista a dueños de las empresas y personas

›› Entorno

›› Investigaciones ›› Modelo de gestión de la innovación (Encuesta)

›› Recursos ›› Personas y participación

mentos relacionados con el objeto, información bibliográfica, entre otros.

›› Informes. ›› Investigaciones anteriores. ›› Trabajos de grado. ›› Periódicos.

›› Liderazgo ›› Estrategia

Fuentes secundarias. Seguidamente se enumeran las diferentes fuentes secundarias que se utilizaron para la investigación:

›› Investigaciones ›› Modelo de gestión de la innovación (Encuesta)

Fuente: el autor.

La presente investigación es de tipo analítico - descriptivo, ya que se encarga de develar la situación actual del sector de autopartes (diagnóstico) de la ciudad de Cartagena, como soporte para el diseño de propuestas en torno a la innovación de las mismas como factor diferenciador.

La población se encuentra definida por todas las pequeñas y medianas empresas del sector en la ciudad

›› Revistas. ›› Publicaciones. ›› Internet.

Partiendo de la anterior premisa y del tipo de investigación de la presente investigación que para este caso es probabilística, las técnicas de recolección de la información se soportaron en las fuentes de información previamente establecidas.

Se estableció la aplicación del modelo de estudio definido a 46 empresas que se encuentran en la base de datos de la Cámara de Comercio. Las entrevistas se realizaron a personas que tienen que ver con el sector.

También se tomaron investigaciones hechas al sector objeto de estudio en las cuales se denote, las tendencias, estadísticas, entre otra información de sustento y

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›› Gestión tecnológica

Como se mencionó anteriormente se aplicó la encuesta a 46 empresas del sector, al hacer lo anterior se pudo observar que la mayoría de las empresas no estaban aplicando el concepto de innovación como un factor de éxito y competitividad, entre varias razones dadas por ellos la principal es que no dominan el tema por falta de conocimiento de este.

›› Documentos: se analizarán antecedentes, docu-

›› Organización y procesos

Direccionamiento estratégico

Para el desarrollo de la presente investigación se hizo necesario recopilar información de fuentes primarias y secundarias, de las cuales se extrajerón aspectos relevantes para obtener la información requerida, se revisaron los datos específicos del objeto de estudio que tiene o puede desarrollar este sector, entre otros.

relacionadas con el sector.

Metodología

Capacidad de innovación

de Cartagena según base de datos de la Cámara de Comercio, las cuales son 146.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

parte fundamental en la capacidad de innovación al interior de la misma. Toma importancia al momento de crear la cultura de la innovación en la empresa.

33

Luis Carlos Arraut Camargo.

complemento a la herramienta diagnóstica a utilizar para las encuestas de aplicación del modelo.

Sector de Autopartes De acuerdo a PROEXPORT18, Colombia escenario ideal para generar una plataforma de fabricación y ensamble de vehículos, camiones, buses y autopartes destinados a abastecer el mercado nacional y regional. Algunos de los factores que resaltan la importancia de este sector son: ›› Industria automotriz dinámica. ›› Mercado ampliado. ›› Sector autopartista en desarrollo ›› Mano de obra calificada. ›› Sector talla mundial. ›› Beneficios tributarios.

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La industria automotriz colombiana representa el 6,2% del PIB y emplea el 2,5% del personal ocupado dentro de la industria manufacturera convirtiendo a Colombia en el quinto productor de automóviles en Latinoamérica.

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Esta industria en Colombia comprende la actividad de ensamblaje (vehículos ligeros, camiones, buses y motocicletas) y la fabricación de partes y piezas utilizadas en el ensamblaje para OEM y como repuestos, lo que involucra a proveedores de insumos de otras industrias como la metalmecánica, la petroquímica (plásticos y cauchos) y la de textiles.

La industria automotriz colombiana cuenta con un parque local cercano a las cinco millones de unidades, además tiene acuerdos comerciales que le proveen acceso preferencial a un mercado automotor regional ampliado de 34 millones de vehículos (México, 28 millones de unidades; Chile, 3 millones de unidades; Perú, 1,5 millones de unidades y Ecuador 1,1 millones de unidades).

La industria ha mostrado una dinámica promedio anual de 11%. En total Colombia produjo en el año 2008 116 mil unidades, cifra que se redujo a 88 mil unidades en el 2009. Las ventas de vehículos alcanzaron 245 mil en el 2008 y 185 mil para el cierre de 2009 en los últimos siete años el consumo aparente de vehículos se incremento casi en 100% pasando de 90.392 unidades a 180.472 unidades.

También se puede evidenciar el crecimiento que ha tenido el sector de autopartes en la ciudad de 18. PROEXPORT. Invierta en Colombia. Sector automotor colombiano. Consultado el 4 de junio de 2012. En: http://www.inviertaencolombia.com.co/Adjuntos/078_Perfil-Automotriz-esp.pdf

Cartagena debido a las ventas del sector automotriz, sustentado este en el crecimiento de almacenes en sectores como lo es el Pie del Cerro y la Av. Pedro de Heredia de esta ciudad, de los cuales la mayoría de los locales son de repuestos de automóviles.

Diagnóstico del estado actual del nivel de innovación del sector de autopartes en Cartagena Para la medición del nivel de innovación teniendo en cuenta aspectos tales como el liderazgo, la estrategia, las personas y su participación, las redes de colaboración, la organización y los procesos, los recursos, la gestión tecnológica y el entorno. Cada aspecto se encuentra subdividido por subcriterios como se explicó en el apartado del Modelo Eraberritu para su respectiva valoración.

Según los datos recopilados y su respetiva tabulación la capacidad de innovación del sector en la ciudad de Cartagena se encuentra en un 73,97%, estando en un estado de práctica estructurada. Las valoraciones obtenidas y su comportamiento se muestran en la tabla 3.

Liderazgo

77,99%

Estrategia

72,01%

Personas y participación

84,89%

Redes de colaboración

91,30%

Organización y procesos

65,63%

Recursos

45,92%

Gestión tecnológica

54,76%

Entorno

99,28%

Capacidad innovadora de la organización

73,97%

Tabla 3. Nivel de innovación de las empresas sector autopartes de Cartagena. Fuente: el autor.

Como se puede evidenciar de los factores asociados en la medición los que obtuvieron la menor valoración fueron la organización y los procesos con un 65,63%, los recursos con 45,92%, la gestión tecnológica con 54,76%.

A continuación se analizan cada uno de los aspectos y los puntos críticos de cada uno, ya que estos son los que se tomaron como sustento para el planteamiento de las propuestas de productos, servicios al cliente, y marketing, donde se interrelacionen o articulan el liderazgo, participación de las personas, estrategia, redes de colaboración, recursos, y gestión tecnológica.

A continuación se realiza un análisis del diagnóstico del nivel de innovación teniendo en cuenta cada criterio y subcriterio del modelo aplicado.

1. Implicación de la Dirección en la Innovación

79,35%

2. Coherencia entre Estrategias y Comportamiento de la Dirección.

86,41%

3. Comunicación

76,63%

4. Capacidad de Cambio

69,57%

Capacidad del area

77,99%

Tabla 4. Liderazgo. Fuente: elaboración propia

Este aspecto obtuvo una valoración del 77,99% (Ver tabla 3) encontrandose en un estado entre práctica estructurada y avanzada, presentando una menor escala en la capacidad de cambio, ya que para las empresas no contemplan los cambios organizativos al interior de estas desde el punto de vista de la innovación que la favorezcan y garanticen, y mucho menos son flexibles a las exigencias de dichos cambios.

Este aspecto obtuvo una escala valorativa del 72,15% (Tabla 5), encontrandose en un estado de practica estructurada. Para las empresas el incorporar el tema de la innovación como se menciono anteriormente no es facil dado el poco conocimiento en cuanto al tema, por lo que profesarla en su misión y visión no es lo mas conveniente, ya que su interiorización y manejo no son los adecuados.

La coherencia entre las estrategias y los sistemas no se encuentra dada por las razones antes mencionadas, ya que sus estrategias y políticas de innovación no se encuentran desarrolladas o bien estructuradas. A continuación se muestra en la figura 5 el comportamiento de este criterio.

61,41% 4. Coherencia entre Estrategias y Sistemas

Estrategia 72,15%

51,63% 1. Misión y Visión

Las empresas y sobre todo los gerentes son concientes de la necesidad de la implementación de la innovación como estrategia competitiva, pero aluden el poco conocimiento del tema y cómo hacer de este una realidad al interior de sus organizaciones. A continuación en la figura 4 se muestra el anterior análisis.

Liderazgo 77,99%

79,35% 1. Implicación de la Dirección de la Innovación

74,46% 3. La Información como Estrategia Básica de la Empresa

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

Liderazgo

101,09% 2. Orientación de la Estrategia al exterior

Figura 5. Estrategia. Fuente: elaboración los autores.

86,41% 2. Coherencia entre Estrategias y Comportamiento de la Dirección

76,63% 3. Comunicación

Figura 4. Liderazgo. Fuente: elaboración los autores.

Estrategia 1. Misión y Visión

51,63%

2. Orientación de la Estrategia al exterior

101,09%

3. La Información como Estrategia Básica de la Empresa

74,46%

4. Coherencia entre Estrategias y Sistemas

61,41%

Capacidad del area

72,15%

Tabla 5. Estrategia. Fuente: elaboración propia.

Personas y participación. Este aspecto obtuvo una valoración del 84,89% (tabla 6), encontrandose en un estado avanzado. Para las empresas su principal recurso son sus empleados sosten de las mismas y de todos sus procesos, por lo que tratan de implicarlos en la mayoria de las desiciones y planteamiento de estrategias. Tratan que en sus competencias se encuentre la innovación como parte de cada uno, ya que esta desde en punto de vista comercial es una herramienta de primera mano ante la competencia. A continuación se muestra la figura 6 el comportamiento de este aspecto.

Personas y participación

1. Gestión de las Personas

104,35%

2. Implicación y Asunción de Responsabilidades

72,83%

3. Recompensa y Reconocimiento

97,28%

4. Cultura Innovadora

75,00%

5. Satisfacción de las Personas

75,00%

Capacidad del area

84,89%

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

69,57% 4. Capacidad de Cambio

Tabla 6. Personas y participación. Fuente: elaboración propia 35

Luis Carlos Arraut Camargo.

Personas y participación 84,89% 75,00% 5. Satisfacción de las Personas

104,35% 1. Gestión de las Personas

75,00% 4. Cultura Innovadora

97,28% 3. Recompensa y Reconocimiento

72,83% 2. Implicación y Asunción de Responsabilidades

Figura 6. Personas y participación. Fuente: elaboración propia.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

Redes de colaboración

36

Redes de colaboración 91,30% 109,24% 4. Colaboración con Agentes Científico Tecnológicos

113,59% 1. Orientación al Cliente

29,35% 3. Colaboración con los Proveedores

113,04% 2. Conocimiento de las Necesidades de los Clientes

Figura 7. Redes de colaboración. Fuente: elaboración propia.

Organización y procesos

1. Orientación al Cliente

113,59%

1. Organización y Funciones

52,17%

2. Conocimiento de las Necesidades de los Clientes

113,04%

2. Gestión Sistémica de los Procesos de Innovación

49,46%

3. Colaboración con los Proveedores

109,24%

3. Panel de Mando

53,26%

4. Colaboración con Agentes Científico – Tecnológicos

29,35%

4. Generación de Ideas Innovadoras

68,48%

Capacidad del area

91,30%

5. Innovación en los Procesos Operacionales

45,65%

6. Innovación de Producto

89,13%

7. Innovación en los Procesos de Gestión

59,78%

8. Innovación en Servicios

107,07%

Capacidad del area

65,63%

Tabla 7. Redes de colaboración. Fuente: elaboración propia.

Este aspecto fue el que obtuvo una de las mayores valoraciones la cual fue del 91,30% (Tabla 7), encontrándose en un estado de práctica avanzada. Esta valoración se obtuvo por la excelente relación con clientes y proveedores, pero mostro una baja valoración el la relación de colaboración con los agentes cientifico-tecnológicos, siendo este un aspecto de resaltar, ya que estos expresan que muchos con los estudios realizados al sector pero poca la integración con la comunidad académica y cientifica para el desarrollo del mismo.

A continuación se muestra gráficamente en la figura 8 el comportamiento de las redes de colaboración.

Tabla 8. Organización y procesos. Fuente: elaboración propia.

Este aspecto obtuvo una valoración del 65,63% (Tabla 8), encontrándose en un estado estructurado.

La mayoria de los factores tenidos en cuenta en su valoración obtuvieron una escala baja, pero la innovación en los servicios presentó una tendencia alta, puesto a que el servicio si contempla la innovación como estrategia o herramienta comercial, pero sus productos, procesos operacionales y de gestión, entre otros no, dado el desconocimiento de la integración de esta en los demás aspectos, evidenciado esto en otros estudios en cuanto al tema.

Organización y procesos 65,63% 52,17% 1. Organización y Funciones

49,46% 2. Gestión Sistémica de los Procesos de Innovación

107,07% 8. Innovación en Servicios

Recursos 45,92% 58,15% 4. Herramientas de Gestión

53,26% 3. Panel de Mando 39,13% 3. Tecnologías de Información y Comunicación

59,78% 7. Innovación en los Procesos de Gestión 89,13% 6. Innovación de Producto

68,48% 4. Generación de Ideas Innovadoras

48,37% 1. Recursos Financieros y Económicos

38,04% 2. Infraestructura y Equipos

Figura 10. Recursos. Fuente: elaboración del autor.

45,65% 5. Innovación en los Procesos Operacionales

Figura 9. Organización y procesos. Fuente: elaboración del autor.

1. Explotación de la Base Tecnológica Actual

51,63%

2. Vigilancia Tecnológica

55,98%

1. Recursos Financieros y Económicos

48,37%

3. Transferencia de Tecnología

46,20%

2. Infraestructura y Equipos

38,04%

4. Gestión de la Propiedad Intelectual

65,22%

3. Tecnologías de Información y Comunicación

39,13%

Capacidad del area

54,76%

4. Herramientas de Gestión

58,15%

Capacidad del area

45,92%

Tabla 9. Recursos. Fuente: elaboración del autor.

Este aspecto es el más crítico, obtuvo una valoración del 45,92% (Tabla 9), encontrándose en un estado inicial. Soportando su valoración en el poco conocimiento sobre el tema y la relevencia del mismo como estrategia competitiva, por lo que los recursos destinados para tal fin son muy poco o nulos. El desconocimiento hace que las inversiones sean timidas, o se piensa que el beneficio que estas traerian no es lo suficientemente rentable para las organizaciones. A continuación en la figura 10 se muestra el comportamiento de los factores:

Tabla 10. Gestión tecnológica. Fuente: elaboración del autor.

Este es el segundo aspecto peor valorado con un 54,76% (Tabla 10), encontrándose en un estado inicial soportado en el anterior, puesto que no es prioridad la inversión en la gestión tecnológica como estrategia de innovación por parte de las empresas, siendo un tema desconocido y de dificil manejo, para lo cual necesitaria la integración con la comunidad académica y científica somo soporte de dicha gestión. A continuación se muestra en la figura 11 el criterio.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

Recursos

GESTIÓN TECNOLÓGICA

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena

A continuación se muestra en la figura 9 el comportamiento del aspecto y sus factores:

37

Luis Carlos Arraut Camargo.

Gestión tecnológica 54,76% 65,22% 4. Gestión de la Propiedad Intelectual

51,63% 1. Explotación de la Base Tecnológica Actual

Conclusiones Con base en la información obtenida del diagnóstico del estado actual de las empresas que conforman el sector de autopartes de Cartagena, Colombia, la cual se obtuvo mediante la aplicación del modelo de medición del nivel de innovación Modelo Eraberritu, a continuación, se presentan los principales hallazgos encontrados en la investigación que sirve de base para este artículo: 1. Poco conocimiento del tema de innovación

46,20% 3. Transferencia de Tecnología

55,98% 2. Vigilancia Tecnológica

Figura 11. Gestión tecnológica. Fuente: elaboración los autores ENTORNO

1. Mercado

105,43%

2. Contexto Socioeconómico

90,22%

3. Competidores

102,17%

Capacidad del area

99,28%

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 25-40

Tabla 11. Entorno. Fuente: elaboración del autor.

La valoración de este aspecto fue la más alta con un 99,28% (Tabla 11), encontrándose en un estado avanzado. Para las empresas el conocimiento de su entorno es crucial para la subsistencia de las mismas, por lo cual las inversiones hechas en el análisis del mercado han sido altas, pero se han sentido apoyados por el Gobierno para el desarrollo de las mismas, pero aclarando que solo desde el punto de vista comercial y no para el desarrollo o potenciación de todos aquellos factores necesarios para el desarrollo integral del sector. A continuación se muestra la figura 12 el comportamiento de los factores considerados: 3. Competidores 102,17%

Entorno 99,28% 105,43% 1. Mercado

2. Es comprensible por el tamaño de las empresas

en estudio el involucramiento de los empleados o colaboradores en los procesos. Sin embargo la innovación no está de forma sistematizada que permita aprovechar las ideas generadas al interior y exterior de las empresas.

3. Existe una buena relación entre clientes y provee-

dores. Aunque esta construcción de relaciones no está pensada para la innovación permite convertirse en un campo fértil para aumentar la capacidad de innovación en el sector.

4. En los procesos y estructura las empresas del

sector autopartes en Cartagena de Indias no tienen contemplado la innovación por tanto esta no es visible como proceso estratégico.

5. Se denota por parte de los directivos y

empresarios de las empresas en estudio un conocimiento del entorno.

Podemos establecer que las empresas del sector autopartes de Cartagena de Indias, presentan niveles de innovación que les permite mantenerse competitivas en el entorno de la ciudad. Sin embargo, lo anterior no es suficiente. Tal vez, el problema actual de la innovación en las empresas hoy en día es ¿Cómo las empresas y organizaciones aumentan su nivel de innovación?.

Para lo anterior, deben sistematizar la innovación en la empresa. Entiéndase el concepto de sistematización de la innovación como el proceso mediante el cual las empresas direccionen la innovación de forma continua y metódica.

Finalmente, se presentan las siguientes recomendaciones para las empresas del sector en el tema de la innovación:

90,22% 2. Contexto Socioeconómico Figura 12. Entorno. Fuente: elaboración del autor.

38

por parte de los directivos o propietarios de las empresas. A pesar de entender que es un tema de importancia hoy en día desconocen cómo involucrarlo en la estrategia de la organización.

›› Articular la innovación en la estrategia de la

empresa. Definir qué es innovación para cada empresa del sector, establecer acciones concretas que lleven a establecer la innovación como un proceso estratégico que permita crear cultura de la innovación.

empresas en estudio deben establecer acciones que demuestren su liderazgo hacia la innovación.

Se deben convertir en inspiradores de innovación de sus colaboradores.

›› Comunicar la innovación mediante un discurso

claro y preciso donde los colaboradores entiendan qué es no es innovación para la empresa.

›› Establecer una estructura organizativa y de

procesos que incluya la innovación como un elemento diferenciador en la organización.

Por el tamaño de las empresas se propone como más conveniente la creación de líderes de innovación que apoyaran la estrategia de la Dirección en innovación.

›› Establecer un proceso de innovación claro y que

le apunte a los objetivos específicos en innovación de cada empresa. Este proceso debe tener en cuenta las acciones internas y externas. Las primeras relacionadas con las ideas a través de concursos o campañas que acompañen el florecimiento de ideas innovadoras en la empresa. Lo segundo, que no es excluyente de lo primero, se debe iniciar con el fortalecimiento de la relación con clientes y proveedores aprovechando que es un punto fuerte para la empresa. Luego continuar con otros actores del entorno. Sin olvidar en lo anterior y clave para cualquier proceso de innovación es la articulación de ideas internas y externas en función de la innovación.

vación de forma consciente en los procesos que se involucran y los cuales se establecieron anteriormente.

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Hidrología de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas

1

Hurst Hydrology and Box Counting for the analysis of persistence, volatility and risk in two colombian time series Hidrologia de hurst e box counting para análise de persistência, volatilidade e risco em séries de tempo de níveis do Rio Magdalena e ações do Banco Davivienda na Colômbia Edgar L. Rodríguez S.

2

Resumen Propósito: determinar el exponente de Hurst y la dimensión fractal , de dos series de tiempo diferentes, una hidrológica y la otra financiera, con la ayuda de dos métodos que permiten establecer el grado de persistencia y volatilidad primordiales en el análisis de riesgo.

Métodos: el Rango Re escalado y el Box Counting son métodos Econofisicos adecuados para ser usados en las series de tiempo de las alturas del nivel del rio Magdalena y las acciones del banco Davivienda, en la obtención del exponente de Hurst (H) y la dimensión fractal (D) de cada una.

Resultados: al procesar y comparar los dos métodos en el análisis de persistencia y volatilidad de las series de tiempo, se presenta coherencia y factibilidad en las respuestas, con bajas tolerancias en sus diferencias y sobretodo manifestando un buen grado de pertinencia.

Conclusión: los dos métodos se pueden usar juntos en el análisis de riesgo, ya que con ambos se puede determinar la persistencia, anti persistencia, aleatoriedad, ruido y volatilidad de las series de tiempo financieras.

Palabras Clave: rango re escalado, Box Counting, Serie de tiempo persistente, Volatilidad, Riesgo, Movimiento Browniano.

Abstract

Resumo

Purpose: determining the Hurst exponent and fractal dimension of two different time series, hydrologic and financial, with the help of two methods to establish the degree of persistence, volatility paramount in risk analysis

Propósito: Determinar o expoente de Hurst e a dimensão fractal de duas séries de tempo diferentes, uma hidrológica e a outra financeira, com a ajuda de dois métodos que permitem estabelecer o grau de persistência e volatilidade primordiais na análise de risco.

Methods: the Rescaled Range and Box Counting are Econophysics methods suitable for use in the time series of the Magdalena river high level and in the shares of Davivienda bank, allowing to obtain the Hurst exponent (H) and the fractal dimension (D) for each one

Métodos: A estatística R/S e o Box Counting são métodos Econofísicos adequados para serem usados nas séries de tempo das alturas do nível do rio Magdalena e as ações do banco Davivienda, na obtenção do expoente de Hurst (H) e a dimensão fractal (D) de cada um.Resultados: Ao processar e comparar os dois métodos na análise de persistência e volatilidade das séries de tempo apresentase coerência e viabilidade nas respostas, com baixas tolerâncias em suas diferenças e, sobretudo, manifestando um bom grau de

Results: by processing and compare the two methods in the analysis of persistence and volatility time series, is presented coherence and feasibility in the responses, with low tolerances in expressing their differences and especially a good degree of relevance

Entregado en 23/03/2012 | Aprobado en 10/05/2012.

1. Artículo de investigación. Sotenibilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas.

2. Ingeniero Mecánico, Especialista en Física, Universidad Javeriana. Profesor de la Universidad El Bosque. edgarrodriguezsolorzano@yahoo.es 3. PETERS. E.E., Fractal market analysis: applying chaos theory to investment and economics (New York: Wiley, 1994).

4. MANDELBROT BENOÎT B. “Nel mondo dei frattali”, Editore: Di Renzo Editore, Edizione: 2005 5. HURST, H.E. “Long-terms Storage of Reservoirs”. Transactions of the American Society of Civil Engineers 116, (1951) 6. PETERS, E. “ Fractal market analysis: applying chaos theory to investment and economics”. New York: Wiley, 1994..

7. ROSARIO N. MANTEGNA. H. “An introduction to Econophysics correlations and Complexity in Finance”, Cambridge University Press, United Kingdom.2000 8. HURST, H.E. “Long-terms Storage of Reservoirs”. Transactions of the American Society of Civil Engineers 116, (1951) 9. PEPPINO RATTI. S “Introduzione ai Fracttali in Fisica”, Dimensione Fracttale di Box Counting, (2011).

Edgar L. Rodríguez S.

Conclusion: The two methods can be used both in the analysis of risk, because both can determine persistence, antipersistence, randomness, noise and volatility of financial time series Key-words: Rescaled Range, Box Counting, persistent time series, volatility, risk, Brownian motion

Introducción

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

E

42

l famoso hidrólogo británico Harold Edwin Hurst (1880-1978), estudió las fluctuaciones de las alturas del nivel del Río Nilo10, en gran parte de su extensión, durante largos periodos de tiempo, para poder proyectar las capacidades de las reservas y así tomar medidas de precaución en épocas de sequia. Para esto creo una nueva metodología estadística que consistió en saber si las tendencias de la serie de tiempo tienen persistencia luego medir la duración de ciclos de las series de tiempo cuando las hay y finalmente determinar si una serie de tiempo es fractal11, o en comprobar si dicha serie de tiempo tiene memoria. Esto si se puede proyectar a futuro.12

El método de Hurst tiene un procedimiento básico que consta de varios pasos necesarios para calcular el el exponente H (mide la persistencia de una serie de tiempo y la dimensión fractal)13, el cual es indispensable en la determinación de la volatilidad para el análisis de riesgo. Contiene unos pasos básicos para su cálculo, estos pasos son: 1. Fraccionar la serie de datos en particiones

(grupos de datos más pequeños).

2. Calcular la media, las desviaciones con

respecto a la media, la suma acumulada de las desviaciones y la desviación estándar (S), para cada partición.

3. Calcular el rango de cada partición (R).

4. Elaborar gráfico de logaritmo natural (N)

contra logaritmo de Rango sobre Desviación

10. HURST, H.E. “Long-terms Storage of Reservoirs”. Transactions of the American Society of Civil Engineers 116, (1951) 11. PETERS. E.E., Fractal market analysis: applying chaos theory to investment and economics (New York: Wiley, 1994).

12. Ibid.

13. MANDELBROT BENOÎT B. “Los objetos fractales: forma, azar y dimensión”. Tusquets editores. España. 1987.

pertinência.Conclusão: Os dois métodos podem ser usados juntos na análise de risco, já que com ambos se pode determinar a persistência, anti persistência, aleatoriedade, ruído e volatilidade das séries de tempo financeiras.

Palavras-chave: estatística R/S, Box Counting, Série de tempo persistente, Volatilidade, Risco, Movimento Browniano.

estándar (R/S), donde N es el número de datos de la partición.

5. Elaborar ecuación de ajuste del gráfico y

establecer su pendiente, que en este caso se denomina exponente de Hurst (H) y que también sirve para calcular la dimensión fractal D.

El otro método utilizado para la determinación de H, es el Método del Box-Counting, que nace de las ideas de dimensión fractal de Mandelbrot14,15,16 y su procedimiento en gran parte es geométrico.

La información recolectada proviene de la entidad oficial CorMagdalena17, encargada de medir y censar las variaciones que presenta el Río Magdalena en su trayectoria desde que nace hasta que desemboca en el Océano Atlántico.

La muestra recolectada para la explicación tiene un tamaño de 92 datos de las alturas del nivel en metros desde septiembre 30 de 2011 hasta marzo 30 de 2012 en la región de Barrancabermeja para analizar si su serie de tiempo es persistente, anti persistente o aleatoria de acuerdo al valor que se obtenga de H, que además sirve para conocer su dimensión fractal.

Todo esto se procesó desde la perspectiva de la hidrología hacia el análisis financiero de volatilidad y riesgo en acciones.

El cálculo de la constante de Hurst se hizo con el método del Rango Reescalado y su dimensión fractal con el método de Box Counting.

14. PEPPINO RATTI, S. “Introduzione ai Fracttali in Fisica, Dimensione Fracttale di Box Counting” (2011).

15. MANDELBROT BENOÎT B. “Gli oggetti frattali”, Einaudi, gennaio 2012 16. MANDELBROT BENOÎT B. “Nel mondo dei frattali”, Editore: Di Renzo Editore, Edizione: 2005.

17. CORMAGDALENA, Niveles diarios río Magdalena, Barrancabermeja http://fs03eja1.cormagdalena.gov.co/php/cormagdalena/ niveles.php, Extraído el día, 30 /03/ 2012

Materiales y Métodos a. Para los datos de las alturas del Río Magdalena

Lo anterior se procesó desde la perspectiva de la hidrología hacia los análisis financieros de volatilidad y riesgo en acciones.

Primero se calculó la media: X = (∑X i ) = 288.77 = 3.138804348 m

n

92

en Barrancabermeja de la Tabla 1

Se pretendió analizar si la serie de tiempo de las alturas del nivel del Río Magdalena era persistente, anti persistente o aleatoria dependiendo del valor que se obtuviera en H (exponente de Hurst), además de conocer su dimensión fractal.

2,94

3,19

3,8

3,57

2,7

3,68

3,78

3,19

2,98

4,14

3,47

3,19

2,77

4,83

2,83

2,93

2,39

4,96

2,94

2,64

2,6

5,03

2,42

2,58

3,15

5,01

3,1

1,93

2,71

4,9

3,07

2,1

2,71

4,76

2,98

1,83

3,16

4,64

2,69

2

2,59

4,61

3,17

2

2,61

4,52

3,77

1,95

2,46

4,51

4,07

1,65

2,45

4,67

3,86

1,7

2,54

4,67

3,77

1,4

2,39

4,7

3,63

1,73

2,65

4,69

3,22

1,3

2,8

4,65

2,86

1,73

2,78

4,59

3

1,83

2,52

4,59

2,66

A continuación se efectúo la suma acumulada de todas las desviaciones de todos los datos.

Cuando ya se obtuvo la columna de la suma acumulada de las desviaciones, se escogió el dato mayor y el dato menor, restando el mayor del menor, para obtener así el rango: R = Max - Min Para este caso: R = 3.6028259m - (-31.2550001m) R = 3 4.857826 m Se calculó la desviación estándar elevando cada desviación al cuadrado y después sumando todos los resultados: ∑(X i-3.138804348 )2 =89.61876848

Por ser una muestra, se procedió a dividir el resultado del cuadrado de las desviaciones entre: N - 1 que en este caso es: 92-1=91 ∑(X i-3.138804348)2 = (89,61876848 ) = 0.9848216316

2,51

4,36

2,61

2,02

2,69

4,02

2,19

2,43

3,09

4,12

1,91

Tabla 1. Alturas en metros del nivel del Río Magdalena desde septiembre 30 de 2011 hasta marzo 30 de 2012. Fuente: CORMAGDALENA, Niveles diarios río Magdalena, Barrancabermeja http://fs03eja1.cormagdalena.gov.co/php/cormagdalena/niveles.php Extraído el día, 30 /03/ 2012

91

Sacando raíz cuadrada se obtuvo: √0.9848216316 = 0.9923818 = S Formula usada: S = ∑(X i-X)2

1,8

(N-1)

(N-1)

Para la segunda parte se procedió a trabajar con los tres cuartos de la serie en el orden en que estaban, es decir hasta el dato número 69 X = 216,97 = 3.144492754 69

R = Max - Min = 0.812029 - (-31.5166665) = 32.3286955

18. BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA, Acción PFDAVVND, URL: http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/Mercados/ enlinea/acciones#, Extraído el día, 25/04/2012

S=

82,32510725 = 1.100301478

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

3,44

Después se calculó la desviación de cada altura: X i-3.138804348 m.

Hidrologia de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas

Luego se realizó el mismo procedimiento con una serie de tiempo de 100 datos diarios de acciones de Davivienda obtenidos de la Bolsa de valores de Colombia Bogotá18

69-1

43

Edgar L. Rodríguez S.

Para la tercera parte se procedió a trabajar con los dos cuartos o media serie en el orden en que estaban, hasta el número 46

Con los datos de la tabla 3, se procedió a elaborar un modelo de ajuste lineal con el método matricial de alegra lineal.19 ww t α = w t β

X = 113,13 = 2.459347826 46

Dónde: R = Max - Min = 4.32456519 - (-5.62500009) = 9.94956528 w=

S = 13.34328043 = 0.54453406

46-1

Para la cuarta parte se procedió a trabajar con un cuarto de serie original hasta el número 23

3,13549422 1 3,8286414 1 4,2341065 1 4,52178858 1

w t = 3,13549422 3,8286414 4,2341065 4,52178858 1 1 1 1 α = m c

X = 50,94 = 2.214782609 23

Ya que el ajuste era lineal de la forma: y = mx + c R = Max - Min = 6.03652173 - (-0.21521742) = 6.25173915

S = 9.429373913 = 0.65468153

23-1

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

Los cálculos anteriores se organizaron en la tabla 2.

Para su posterior procesamiento

44

N

R

S

23

6,25173915

0,65468153

46

9,94956528

0,54453406

69

32,3286955

1,10030148

92

34,857826

0,9923818

Tabla 2. Resultados básicos método Rango Reescalonado Río Magdalena. Fuente: construcción propia.

Con los datos anteriores se elaboró la tabla 3, donde encontramos las tendencias que tendrán los niveles del rio Magdalena.

Ln(N)

Ln(R/S)

3,13549422

2,25646606

3,8286414

2,90535365

4,2341065

3,38037103

4,52178858

3,55892504

Tabla 3. Datos de elaboración de grafica de tendencia Río Magdalena. Fuente: construcción propia.

β = 2.2564 2.9053 3.3803 3.5589 w t w = 62.8640488 15.7200307

15.7200307 4 w t wα = 62.8640488m + 15.7200307c

15.7200307m + 4c w t β = 48.6034246

12.1009

Igualando: w t wα = w t β 62.8640488m 15.7200307c = 48.6034246 15.7200307m 4c 12.1009

De donde se obtuvo el siguiente sistema de ecuaciones: 62.8640488m + 15.7200307c = 48.6033 15.7200307m + 4c = 12.1009

Al resolver se obtuvo: m = 0.9653780551 , c = -0.7687181660

De aquí se tiene que: H = 0.9653780551

19. STANLEY I. Grossman, “Algebra Lineal”. Mc Graw Hill. 4 ta edición. 2011.

6

Alturas en metros del nivel del Río Magdalena

5 4

5 Alturas en metros del nivel del Río Magdalena

Luego se procedió a utilizar el método de Box Counting usando la serie de tiempo de las alturas del Río Magdalena.

6

4 3 2 1 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

3

Días de la medida

2

Gráfico 3. Serie de tiempo Cubierta con Cuadrados de Longitud L/2. Fuente: construcción propia.

1 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 Días de la medida

Gráfico 1. Serie de tiempo de las 92 alturas del nivel del Río Magdalena. Fuente: construcción propia.

En primer lugar se procedió a seleccionar un cuadrado de longitud L para cubrir toda la gráfica de la serie sin traslaparse entre sí como se muestra en el gráfico 2.

Se requirieron de 19 cuadrados de longitud δ=L 2

para cubrir todo el gráfico.

Después se procedió a cubrir todo el gráfico con cuadrados de longitud

Hidrologia de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas

La pendiente de la recta de ajuste es la constante de Hurst.

6 Series 1

4

δ=L 4

como se muestra en la gráfica 4.

3

6

2

0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 Días de la medida

Gráfico 2. Serie de tiempo Cubierta con Cuadrados de Longitud L. Fuente: construcción propia.

Alturas en metros del nivel del Río Magdalena

5

1

4 3 2 1 0

Se requirió de 9 cuadrados de longitud L para cubrir la longitud del gráfico.

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

Después se procedió a cubrir la longitud del gráfico, pero con cuadrados de longitud

Gráfico 4. Serie de tiempo cubierta con Cuadrados de Longitud L/4. Fuente: construcción propia.

δ=L 2

teniendo en cuenta de no traslapar los cuadros, como se muestra en el gráfica 3.

Días de la medida

Se requirió de 39 cuadrados de longitud δ=L 4

para cubrir la longitud del gráfico Para el siguiente paso, se procedió a cubrir la longitud del gráfico con cuadrados de longitud δ=L 8

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

Alturas en metros del nivel del Río Magdalena

5

45

1

1

1

1

5 Alturas en metros del nivel del Río Magdalena

Edgar L. Rodríguez S.

w t = 0 0.69314 1.38629 2.07944

6

4

α = m c

3 2 1 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

β = 2.19722 2.94443 3.66356 4.44265

Días de la medida

Gráfico 5. Gráfica 5, Serie de tiempo cubierta con Cuadrados de Longitud L/8. Fuente: construcción propia.

Se requirieron de 85 cuadrados de longitud

w t w = 0 0.69314 1.38629 2.07944

1 1 1 1

0 0.69314 1.38629 2.07944

1 1 1 1

w t w = 6.726313737 4.15887

4.15887 4

δ=L 8 w t wα = 6.726313737 4.15887 m = 6.726313737m + 4.15887c

4.15887 4 c 4.15887m + 4c

para cubrir la longitud de la gráfica.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

Los datos anteriores se organizaron en la tabla 4

46

N

δ

1/δ

9

1

1

19

1/2

2

39

1/4

4

85

1/8

8

Tabla 4. Datos método Box Counting Río Magdalena. Fuente: construcción propia.

Con los datos anteriores se elaboró la tabla 5 para la gráfica de tendencia Ln(1/δ)

Ln(N)

0

2.19722

0.69314

2.944438

1.38629

3.66356

2.07944

4.44265

Tabla 5. Datos de elaboración de gráfica de tendencia Río Magdalena. Fuente: construcción propia.

Con: w t wα=w t β se procedió a encontrar la ecuación de ajuste de los datos de la tabla 5 w=

0 0.69314 1.38629 2.07944

1 1 1 1

w t β = 0 0.69314 1.38629 2.07944 2.19722

1 1 1 1 2.94443 = 16.3578829 3.66356 13.24786 4.44265 w t wα = w t β 6.726313737m + 4.15887c = 16.3578829

4.15887m

+

4c

13.24786

Al solucionar el sistema de ecuaciones se obtuvo: m = 1.075590033 y c=2.193655219 El modelo de ajuste quedó: y = 1.075590033x + 2.193655219 De aquí se estableció que la pendiente de la recta es la dimensión fractal de la serie D = 1.075590033 b. Acciones de Davivienda. Para calcular el expo-

nente H y la dimensión fractal D, en las acción es de Davivienda (Corporación de Ahorro y Vivienda, colombiana), se tomaron los datos relacionados a continuación.

02/12/2011 -11/01/2012

11/01/201215/02/2012

15/02/201222/03/2012

22/03/201227/04/2012

20340,00

20740,00

20080,00

20000,00

20000,00

20460,00

20300,00

19920,00

19940,00

20700,00

20280,00

19800,00

19920,00

20600,00

20300,00

19900,00

11/01/201215/02/2012

15/02/201222/03/2012

22/03/201227/04/2012

20380,00

20820,00

20280,00

19920,00

20100,00

20680,00

20200,00

19900,00

20220,00

20780,00

20300,00

19340,00

LN(N)

LN(R/S)

20000,00

20680,00

20240,00

19620,00

3,21887582

2,40134808

20020,00

20680,00

20140,00

19580,00

3,91202301

3,07376604

20020,00

20420,00

20180,00

19520,00

4,31748811

3,34816761

20020,00

20060,00

20180,00

19700,00

4,60517019

3,49952471

20100,00

20000,00

20140,00

19920,00

20100,00

19520,00

20280,00

19860,00

20180,00

19780,00

20120,00

19880,00

N

δ

1/δ

20600,00

19800,00

19820,00

19980,00

7

1

1

20660,00

19680,00

19960,00

19980,00

14

1/2

2

20540,00

19760,00

19940,00

20100,00

35

1/4

4

77

1/8

8

20400,00

19840,00

19880,00

20280,00

20860,00

19680,00

19800,00

19900,00

20640,00

19900,00

20160,00

20100,00

20740,00

20300,00

20000,00

19960,00

20700,00

20120,00

20140,00

20140,00

20900,00

20120,00

20040,00

20080,00

20800,00

20100,00

20080,00

20080,00

20800,00

20120,00

20000,00

20200,00

Procediendo de la misma manera que con los datos del Río Magdalena, y utilizando el método del rango reescalonado se obtuvieron las siguientes tablas

R

S

100

11119,6

335,942455

Tabla 7. Resultados básicos método Rango reescalonado acciones Davivienda. Fuente: construcción propia.

Tabla 8. Datos de elaboración de gráfico de tendencia Rango Reescalonado de las acciones Davivienda. Fuente: construcción propia.

Tabla 9. Resultados básicos método Box Counting de las acciones Davivienda. Fuente: construcción propia.

LN(1/δ)

LN(N)

0

1,94591015

0,69314718

2,63905733

1,38629436

3,55534806

2,07944154

4,34380542

Tabla 10. Datos de elaboración de gráfico de tendencia Box Counting acciones Davivienda. Fuente: construcción propia.

Resultados Para los datos de las alturas del Río Magdalena con el método de Hurst encontramos el siguiente resultado H = 0.96537 (Ver gráfica 6) D = 2-H

Método de Hurst

D = 2-0.9653

N

R

S

25

3688,8

334,189567

50

8185,6

378,556657

75

9395,2

330,229077

D = 1.0346

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

Tabla 6. 100 datos de las acciones de Davivienda. Fuente: BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA, Acción PFDAVVND, URL: http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/ Mercados/enlinea/acciones#, Extraído el día, 25/04/2012

N

Hidrologia de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas

02/12/2011 -11/01/2012

47

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Hurst

y = 0,9655x - 0,769 R² = 0,9944

LN(R/S)

LN(R/S)

Edgar L. Rodríguez S.

Hurst

0

1

2

3

4

5

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

y = 0,8021x - 0,1385 R² = 0,9845

0

1

LN(N) Gráfico 6. Línea de tendencia de los datos del río Magdalena, Método Hurst. Fuente: construcción propia.

LN(N)

H = 0.9245 (Ver gráfica 7)

LN(N)

Box Counting

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

3

4

5

Box Counting

D = 1.0754

48

LN(N)

Grafica 8, Línea de Tendencia de los Datos de las acciones de Davivienda, Método Hurst. Fuente: construcción propia.

Con el método de Box Counting encontramos:

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

2

y = 1,0754x + 2,194 R² = 0,9998

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

y = 1,17x + 1,9045 R² = 0,9974

0

0,5

1 1,5 LN(1/δ)

2

2,5

Gráfico 9. Línea de Tendencia de los Datos de las Acciones de Davivienda, Método Box Counting. Fuente: construcción propia.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

LN(1/δ) Grafica 7, Línea de Tendencia de los Datos del Rio Magdalena, Método Box Counting. Fuente: construcción propia.

Para los datos de las acciones de Davivienda. con el método de Hurst encontramos.

H = 0.8021 (Ver gráfica 8) D = 2-H D = 1.1979 Con el método de Box Counting D = 1.17

Discusión Con el presente trabajo se pudo establecer que el método Rango Reescalonado de Hurst para hidrología, puede ser usado también en el cálculo de volatilidad, persistencia y riesgo de las series de tiempo financieras ya que no difiere del resultado obtenido con el método del Box Counting en el cálculo de la dimensión fractal de las series de tiempo.

Para la serie de tiempo del rio Magdalena se obtuvo una diferencia en dimensión fractal de 0,0409 entre los dos métodos.

Mientras que para la serie de tiempo de las acciones de Davivienda se obtuvo una diferencia en dimensión fractal de 0,0279 entre los dos métodos. (Tabla 11)

H = 0.83 (Ver gráfica 9)

Río Magdalena

Davivienda

Método

Rango Reescalado

Box Counting

Rango Reescalado

Box Counting

H

0.96537

0.9245

0.83

0.802

D

1.0346

1.0755

Davivienda 1.17

1.1979

Tabla 11. Resultados de H y D para los datos de los niveles del Río Magdalena y las acciones de Davivienda

La información tratada con el método del Box Counting es más compleja debido a la sucesiva traza de cuadrados en diferentes escalas sobre la serie de tiempo, lo que podría ser una propuesta para elaborar una herramienta que trace los cuadrados sobre la serie de manera más rápida, eficiente y efectiva para el conteo.

Los dos métodos aquí tratados son econofísicos, ya que están enmarcados desde una perspectiva de la física hacia los entornos financieros, por medio de la interpretación de los fenómenos naturales que manifiestan los niveles de las alturas del rio Magdalena, aplicados al comportamiento de las tendencias económicas de las acciones del banco Davivienda. Por lo tanto pueden ser distintos a los propuestos en la hipótesis de los mercados eficientes. Estos mercados hacen parte de la teoría económica tradicional.

Con el valor D de una serie de tiempo, también se puede calcular la longitud de la taza en la gráfica.

Conclusión

Si H<0.5, entonces la serie es antipersistente, es decir más volátil, por ende más riesgo D≥1.5 y tiene ruido rosa, lo cual es la manifestación de tendencias no similares en el futuro.

Si H=0.5, entonces la serie es aleatoria y tiene ruido blanco, lo cual significa que tiene movimiento Browniano20. Ver: tablas 11, 12, 13.

Río Magdalena

Davivienda

H Promedio

0.944

0.816

D Promedio

1.055

1.183

Tabla 12. Promedios de H y D para los datos de los niveles del Río Magdalena y las acciones de Davivienda

20. EINSTEIN, A. Infeld, L. “The evolution of physics : from early concepts to relativity and quanta”. New York : Simon and Schuster, 1966.

Como el riesgo crece al crecer la volatilidad, entonces el riesgo también se encuentra en un valor medio, como se indica en la tabla 13.

Serie de tiempo niveles Río Magdalena

Serie de tiempo acciones Davivienda

Persistente

Si

Si

Browniana (Aleatoria)

No

No

Anti persistente

No

No

Ruido rosa

No

No

Ruido blanco

No

No

Ruido negro

Si

Si

Volatilidad

53%

59%

Riesgo

Medio

Medio

Aspectos

Tabla 13. Conclusiones generales

La longitud de la serie de tiempo del Río Magdalena se puede calcular teniendo D y los datos de el gráfico 5, como se presenta a continuación.

L = (85) (1)D = (85) (1)1.0346 = 9.88 Unidades de longitud del

8 8 lado cuadrado más grande

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Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 41-50

Se pudo determinar que ambas series son persistentes ya que H>0.5, esto significa que ambas tienen memoria y comportamientos similares en el futuro (ruido negro), lo que indica que a largo plazo podría tener la misma tendencia o que pueden repetir este comportamiento en el futuro.

Al observar las tablas 11 y 12, se puede establecer que la magnitud D se encuentra cercana al valor 1, lo cual significa que la volatilidad se encuentra en un valor intermedio, ya que: 0≤D≤2 y sería muy volátil cuando se aproxima a 2.

Hidrologia de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas

Río Magdalena

49

MANDELBROT BENOÎT B. “Gli oggetti frattali”, Einaudi, gennaio 2012 MANDELBROT BENOÎT B. “Nel mondo dei frattali”, Editore: Di Renzo Editore, Edizione: 2005 MANDELBROT BENOÎT B. “Los objetos fractales: forma, azar y dimensión”. Tusquets editores.

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Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

1

Influencia de los elementos del modelo EFR® en la actividad empresarial liderada por mujeres: análisis comparativo entre empresas familiares y no familiares Influência dos elements do modelo EFR® sobre o empreendedorismo liderado pelas mulheres: análise comparativa entre empresas familiares e não familiares María Piedad López Vergara. 2 Pámela Leiva Townsend. 3 María del Pilar Sepúlveda. 4

Abstract The objective of this research is to identify if the presence or absence of the EFR® Model in the organizations can generate entrepreneurial behaviours in women, conducting a comparative analysis between family and non – family businesses, in order to identify and potentiate the triggers of these enterprises. This research was based on qualitative methodology with the creation of models. So this research will follow the logical-experimental process by establishing a priori, a model that will be validated through case studies type IV, which can determine the analytical generalizations. Twelve companies were selected, out of which 6 were FBs and 6 were NFBs. These cases were located in different economic sectors and were of different sizes. Interviews were applied to women who started these businesses, using an intentional sampling, performing a categorization based on the integration of deductive and inductive analysis of the information. Based on the EFR® Model 3 propositions are stated, which were not coherent with results presented. As to the 6 FBs cases the conclusion was reached that the drivers to start their enterprises were: desire to build a net worth to be delivered to the family as a family legacy; knowing they had the professional capacities to start an enterprise and, finally, wishing to have better economic conditions. With regards to the 6 NFBs feminine entrepreneurship is a conviction motivated by a desire to be independent, of achieving professional development and the intention to economically improve their quality of life. With respect to common factors between the 12 cases, although comments were made that the presence or absence of certain elements of the EFR® Model is not decisive factors to make the decision of undertaking.

Key words: entrepreneurships, women, family business, non-family businesses, EFR ® Model

Resumen

Resumo

El objetivo de esta investigación es identificar si la presencia o ausencia del Modelo EFR ® en las organizaciones puede generar comportamientos empresariales en las mujeres, realizando un análisis comparativo entre empresas familiares y empresas no - familiares, con el fin de identificar y potenciar los factores desencadenantes de estas empresas. Esta investigación se basó en la metodología cualitativa, con la creación de modelos. Así que esta investigación seguirá

O objetivo desta pesquisa é identificar se a presença ou ausência do Modelo EFR® nas organizações pode gerar comportamentos de empreendedorismo nas mulheres, realizando uma análise comparativa entre empresas familiares e não familiares para poder identificar e potencializar os fatores impulsores destas empresas. Esta pesquisa se baseou em uma metodologia quantitativa com a criação de modelos. Portanto, esta pesquisa seguirá

Entregado en 18/04/2012 | Aprobado en 10/05/2012.

1. Artículo de investigación.

2. MSc, Dirección de Empresas, Universidad de La Sabana, INALDE. maria.lopez@inalde.edu.co 3. Asistente de Investigación, INALDE. pamela.leyva@inalde.edu.co 4. MSc, Diseño y gestión de procesos, Universidad de La Sabana, Asistente de Investigación, INALDE. pilar.sepulveda@inalde.edu.co

María Piedad López Vergara. Pámela Leiva Townsend.

María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

el proceso lógico-experimental, mediante el establecimiento a priori, un modelo que será validado a través de estudios de caso tipo IV, que puede determinar las generalizaciones analíticas.

Doce empresas fueron seleccionadas, de las cuales 6 fueron FBs y 6 eran NFBs. Estos casos se encuentran en los diferentes sectores económicos y eran de diferentes tamaños. Las entrevistas se aplicaron a las mujeres que iniciaron este tipo de empresas, utilizando un muestreo intencional, la realización de una clasificación basada en la integración del análisis deductivo e inductivo de la información. Con base en el Modelo EFR® tres se presentan como no coherentes con los resultados presentados. En cuanto a los 6 casos FBs se concluye que los conductores para iniciar sus empresas fueron: el deseo de construir un patrimonio para ser entregado a la familia como un legado de la familia, sabiendo que tenían la capacidad profesional para iniciar una empresa y, por último, que desean tener mejores condiciones económicas.

Con respecto a la iniciativa empresarial femenina en los seis casos de NFBs es una convicción motivada por el deseo de ser independiente, de lograr el desarrollo profesional y la intención de mejorar económicamente su calidad de vida. Con respecto a los factores comunes entre los doce casos, aunque se hicieron observaciones de la presencia o ausencia de ciertos elementos del Modelo EFR ® estos factores no fueron decisivos para tomar la decisión de iniciar la empresa.

Palabras clave: actividad empresarial, mujeres, negocio familiar, negocio no familiar, Modelo EFR ®

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Introduction

T

he inclusion of women in the labour world has been one of the largest and quietest revolutions of history1 (Chinchilla & León, 2005). This revolution has had effects in the family and labour scopes. Labour demands are more challenging and the family demands have not been reduced.

This generates a conflict in the woman, independent of its nationality. Doubtlessly today’s woman is more prepared, has better opportunities and positions within the labour work, but it does not mean that all her needs and expectations are covered. In Colombia, for example, just between 10% and 12% of the top management positions in the companies are held by women, and those that reach these portions have salaries that are between 10 and 15% below those of men (Asociación de Gestión Humana – ACRIP, 2008).

The family – woman conflict, in its dual dimension, is also present in women’s daily activities. The domestic scope, because of its time demands, (Baltes & HeydensGahir, 2003; Frone et al, 1992a) and the pressure it has on the person (Batt & Valcour, 2003; Tausig & Fenwick, 2001) is one of the factors that are part of the conflict.

1. Chinchilla & León, 2005).

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o processo lógico-experimental estabelecendo, a priori, um modelo que será validado por meio do estudo de casos tipo IV, que pode determinar generalizações. Doze companhias foram selecionadas, das quais seis eram empresas familiares e seis não familiares. Estes casos estavam localizados em setores econômicos diferentes e eram de diferentes tamanhos. Entrevistas foram feitas às mulheres que iniciaram estes negócios, usando amostragem intencional, realizando uma categorização baseada na integração da análise dedutiva e indutiva da informação. Baseado no modelo EFR®, três propostas foram declaradas que não eram coerentes com os resultados apresentados. Quanto aos seis casos de empresas familiares, chegou-se à conclusão que os impulsores para iniciar seus negócios foram: o desejo de construir um patrimônio líquido para ser entregue à família como um legado familiar, saber que tinham as capacidades profissionais para começar uma empresa e, finalmente, o desejo de ter uma situação econômica melhor.

Em relação às seis empresas não familiares, o empreendedorismo feminino é uma convicção motivada pelo desejo de ser independente, de alcançar um desenvolvimento profissional e a intenção de melhorar economicamente sua qualidade de vida. Com respeito aos fatores comuns entre os doze casos, apesar de que foram feitos comentários sobre a presença ou ausência de certos elementos do Modelo EFR®, estes fatores não são decisivos para tomar decisões do empreendimento.

Palavras-chave: empreendedorismo, mulheres, empresas familiares, modelo EFR®.

However, this does not mean that the Family – Work interface is always negative; however, it is the one that has been less researched (Crouter, 1984) and it is the study thereof the one that would allow to understand the work – family conflict (T-F) (Frone et al, 1997, 2003; Greenberger & O’Neil, 1990; Gutek et al, 1991; Kinnunen & Gerris, 1996; Spitze, 1988).

On top of the foregoing reality, there is another one: in the last two decades, women have occupied an important part of the professional field of entrepreneurship.

The corporate management of public relations, entrepreneurship, government issues and customer service are areas in which women have made a great progress.

Because of the nature of these positions, the «personal» and «professional» potentials are overlapped. Little research has focused on the effects of the family on the work relationships for women that occupy managerial positions (Scott, 2001). Another field in which women’s contribution has been highlighted is in the family businesses, in issues such as: a) Management competencies (Chinchilla & León, 2005); b) Planning of the succession process (Babson College, 2002); c) Balanced composition of the government bodies (Salganicoff, 1990). However, there has been very little research in this subject matter in our Latin American context.

The value of this research is to give to the global academic community, from a Latin American country in which more than 90% of its EFs (Gaitán, 2001; Jiménez & Costa, 2009) a vision on entrepreneurship of the Colombian woman in Family businesses (EF) and non – family businesses (ENF). We are focused on the importance of studying women’s enterprises in Colombia, because besides being a country in which only between 10% and 12% of the top management positions are held by women (ACRIP, 2008), it is a country in which the women workforce represents 43%. Therefore, this subject matter deserves to be the subject of study for the survival of those companies.

Literature Review

For decades, the working woman has faced difficulties in the work world such as: inequality in the economic remuneration, (Now, 2006), lack of definition of a career plan according to her training, and the reconciliation between family and work (Chinchilla, 2007) and this situation is not alien to the field of the family businesses as the women in family businesses have played an invisible role, as have been the literature on this subject matter (Fitzgerald & Folker, 2003). There as been evidence that the rise of women to the top management tiers of the corporate hierarchy has been very slow; very few women obtain high positions both in management as in government. (Daily et al, 1999; Karr, 1991; Morrison et al, 1992; Powell & Butterfield, 1994).

However, the number of women in top management positions and in the board of directors has been slowly

In family businesses, the behaviour of the participation of women has not been very different from the non – family businesses. However, taking in to account the evolution that they have had in society, it is very common to find within the possible successors of a founder a woman as trained or even better trained than some of the men. In the United States, in 1994 it was said that only 2% of the daughters had the chance to become the successors of their fathers. In 2005, 9.5% of the family companies report a woman as their CEO, and even more notable is that in 5 years’ time it is expected that 34% have a woman as their CEO. (Vera & Dean, 2005). Studies carried by Babson en Massachusetts (2003) shows that more than 25% of the current owners of family businesses have the intention of leaving their daughters in charge of the business. Through the different roles that can be played by the entrepreneur women in the family business, women must be prepared and adopt and active attitude regarding the business and the family to be able to face the challenges posed by the family business and to make their respective contributions.

Those challenges can be focused on: a) facing the succession process if the company was inherited (Cole,1997), b) the quest for the desired balance between professional development, family development and the development as woman (Adams & Flynn, 2005; Chinchilla & León, 2005), and c) the design of her career plan, independent of gender. (Van Vianen & Fischer, 2002; Lyman, Salganicoff, & Hollander, 2001).

However, in the non – family businesses women must also face challenges to continue their professional development process; and these challenges are what, in many occasions, trigger the entrepreneurships (Wallace, 2009), in family or non – family businesses.

Empiric studies on women’s entrepreneurship have emphasized the entrepreneurial spirit as a choice of occupation and, as a result of it, have established economic and demographic factors as facilitators of the women’s entrepreneurship (Langowitz & Minniti, 2007). Other researchers have focused on the analysis of the influence of the perception variables on the trend or inclination to start a business and on the relationship between these and the socio – demographic variables. These authors found that the factors that influence the women’s and men’s entrepreneurial spirit tend to be the same; but in spite o these similarities, the rates of participation of the women in the entrepreneurial initiative are systematically lower than those of men. In Colombia the women’s entrepreneurship rate for 2008 was of 19,1% versus 30,3% of men (GEM Colombia, 2008).

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Women’s condition in the labour world has generated some uncertainty in recent research (Still, 2009), because its attitude regarding life is different; today the businesses find a woman that is ambitious in the work sphere that is able to combine work and family, social life and other community activities (Still, 2009). However, other studies reflect that some women see entrepreneurship as a way to achieve a better balance between work and family. But the results show otherwise, and it is concluded that the entrepreneurial spirit cannot be used as a means to achieve the balance between work and family. The entrepreneurs can achieve this balance taking other paths. (Kirkwood & Tootell, 2008).

growing during the last decade (Burke & Mattis, 2000; Daily et al, 1999; Singh & Vinnicombe, 2003b, 2004).

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

All of the foregoing demands a deeper look into the labour circumstances that push the women to start their own enterprises, of a family nature or otherwise. That is why the purpose of this research is to identify if the presence or absence of the EFR® Model (Chinchilla, 2007) in the organizations can generate entrepreneurial behaviours in women, conducting a comparative analysis between family and non – family businesses, in order to identify and potentiate the triggers of these enterprises.

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María Piedad López Vergara. Pámela Leiva Townsend.

María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

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The triggers of women’s entrepreneurship

relationship between the enterprises led by women and the elements of the EFR ® Model.

Many people (particularly women) see entrepreneurship as a manner to achieve a better equilibrium between work and family that the one offered by paid employment. In the study conducted by Kirkwood & Tootell (2008), 32 women entrepreneurs were interviewed in order to explore the work – family conflict.

The study reveals that the women entrepreneurs have a greater number of flexible works, such as to choose where to work, how much to work and with whom, as well as the management of their roles in the family.

This study concludes that the entrepreneurial spirit cannot be taken as means to achieve the equilibrium between work and family.

Even though the current literature includes a lot of information on the work – family relationship and what this generates in a positive manner as satisfaction in the work – family balance (Ezra & Deckman, 1996), reduction of the work – family conflict (Goff et al, 1990), affective commitment with the companies (Grover & Crooker, 1995; Harr & Spell, 2004), reduction of rotation and economic losses (Rogers & Rodgers, 1989) and retention of the employees and reduction of the related index (Johnson, 1995), there are very few cases in which the EFR ® Model is found as part of the research and mainly that the research has said model as part of its structures and its tools.

Cases such as Chinchilla (2007), in which the EFR ® Model is explained; Idrovo (2006), in which besides explaining the model it makes a survey of information of some Colombian companies and employs the tools of the model to make the analysis; and Poelmans (2008), who describes the model, are part of a small list of the bibliography in that regard.

The literature reviewed includes studies on the triggers for women to stop being employees and face the challenges of entrepreneurship. According to Wallace (2009), in a study with certified - public - accountant women that left their role as employees, this decision was caused by the lack of aspirations in the work they had and frustrations with the money value of the services rendered. A research conducted in Australia about the condition of women in the labour world concludes that the working woman today is a person that is ambitious in her job, with capabilities, as she performs her work with quality and also combines work and family social life and other activities for the community (Still, 2009). Another work with civil engineer women in the United Kingdom shows the strategies and action plan of these women to achieve a life – work balance in an environment highly dominated by men. (Watts, 2009).

The initiatives of the women’s entrepreneurship, as family business or otherwise, are driven by different factors according to the experience that they have had according to their environment and to their life project, These factors have included: a) the professional and personal development. (Lyman, Salganicoff, & Hollander, 2001), b) To look after the family wealth (Dugan et al, 2008), c) Definition of the career plan within the family business (Kottis, 1996), and d) the presence of policies that are responsible with the family that allow the reconciliation of family and work (Van Vianen &Fischer, 2002; Chinchilla & León, 2005).

Enterprises led by women and the EFR ® Model Considering that the purpose of this research is to identify the influence of the components of the EFR ® Model (Chinchilla, 2007) in the women – led enterprises, comparing family and non – family enterprises. It is necessary to find, through the review of the literature, whether or not there is a

The EFR ® Model, seeks that the company supports the persons that make it up, creating an environment that allows it to harmonize their work life and their family and personal life, simultaneously seeking equal opportunities. The reason why this investigation is based on this model is focused on that, because the harmony it seeks, it could be a brake or a booster for women’s entrepreneurship. The EFR ® Model is comprised of three main elements: policies, facilitators and culture. Each one of these elements covers several issues as can be seen in Figure 1.

1. Policies ›› Labour flexibility policies (time and space).

These allow the employee to have flexible working hours (with short absences and / or long leaves of absence) according to the family and personal needs. This group also includes the space flexibility policies that offer the worker the opportunity to work from home or at the office, to prevent displacements and long journeys.

Examples of labour flexibility policies (time) Flexible working hours Part time job Compressed workweeks Reduced working hours for a lower salary Examples of labour flexibility policies (space) Video-conferencing Possibility of working at home

Professional support

Leadership

Communication

Family servicies

Non-salary benefits

Responsability

Strategy

Hindrances

3. Culture

4. Results

Job flexibility

Promoters

Figure 1. Elements of the EFR ® Model. Source. Chinchilla, 2007

›› Professional support and advice. These seek

to guide, give advice, provide information and training to the employee regarding the reconciliation of work, family and personal life, and it includes training and / or advice in specific issues.

etc.). It can be considered as perk everything that the company offers ad that is not required by the law.

Example of Extra – Salary Benefits’ Policies Health care plan for family members

Example of Professional support and advice

Life insurance

Training on time and stress management

Outplacement service

Professional counselling

Retirement plan

Personal and family counselling

Accident insurance

Legal/financial and tax counseling Training on how reconcile work and family Training on different working styles of man and woman ›› Family services’ policies. Aimed to the reduc-

tion of the load of the employees regarding their domestic chores and family role. Examples thereof are: to provide information about nurseries, schools, old people homes and centres, etc.

Example of Family services’ policies and others Information on centers for elderly and handicapped Tickets or subsidies for meals at restaurants Information on daycares and schools Daycare service Gym

›› Extra – Salary Benefits’ Policy. They seek to give

additional benefits to the employees, in order to lighten the tension (for example, to think in health coverage for the family, redundancies,

2. Facilitators. The facilitators allow identi-

fying how does the company puts leadership, communication, responsibility and strategy into practice in order to be able to develop and implement flexible policies responsible with the family.

›› Leadership. It seeks to guide, communicate

and give support to the personnel in the process if change to an EFR®. The leaders must be congruent with what they say and do and in that way they motivate the employees to become part of this new culture.

›› Communication. A good communication is

one of the factors of success for the policies not to stay written and become culture.

›› Responsibility. It is the responsibility of all the

members of the organization, the management, administrators and workers, regarding the implantation and utilization of the formal policies.

›› Strategy. The guidance of the company must

match the thinking of an EFR®, namely to incorporate the respect to the family and the personal life of those that are part of the organization in the mission, vision and values.

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Training on family issues

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

2. Facilitator

1. Policies

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María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

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3. Culture. The culture refers to all the most

common practices and non - formal habits that condition the progress of the company towards an EFR®. These can become boosters or brakes. An example of a brake can be to make meetings after the end of the work day, while a booster is that the family becomes an issue that can be discussed, as well as maternity, the care of elderly people, etc.

The Latin American Context Starting on the 1980, there has been an increase in the women’s participation in the Latin American labour market (CEPAL, ILO, 2005). In Latin America, the female share of the management position has been estimated in between 25 and 35 per cent, figures that did not occur 10 years ago. Statistical analysis (Durán & López, 2009) indicates that the Hispanic executive women classify themselves significantly above Hispanic men regarding leadership, personnel knowledge and negotiations. However, as the number of women in management position goes up, their representation in the higher echelons of the corporate hierarchy does not grow at the same pace (Maxfield, 2005).

can become family or non – family businesses, and whether or not this is related to the EFR ® Model.

The importance of this research lies in giving to the global academic community, from a Latin American company in which more than 90% of the companies are family - owned (Gaitán, 2001) a vision of the participation of the Colombian women in their role as entrepreneurs by means of the comparison between EFs and ENFs, highlighting from the different factors of the EFR ® Model, which are those that determine the women’s entrepreneurship and which of them has more force to be studied in depth, seeking the strengthening of the family companies.

Research Model This research proposes to add to the EFR ® Model the women’s entrepreneurship as variable to be explained, through the investigation question; which is the influence of the EFR ® Model in the family and non – family enterprises led by women?

Elements of the EFR Model ®

Considering that this research is applied in the Enterprises led by Women context of a Latin American country, it is necessary to highlight that our Latin context is different from the North American context and from European Family Businesses Non Family Businesses countries regarding the participation of females regarding jobs in entrepreneurial subject matters.

Figure 2. Research Model Such differences lie with the cultural perception and inequality on the working participation and opporFrom the preceding presentation of the policies of the tunities between men and women. In Latin America EFR ® Model, the following proposition is made: there is discrimination towards women regarding job levels and management levels (Ogliastri et al, 1999). ›› P1: The absence and / or presence of the poliStudies have concluded that Latin Americans, when cies of the EFR ® Model in an organization compared with North Americans and Europeans, are influence the enterprises led by women, where more prone to “expect and accept” that the power is these enterprises are family or non – family unevenly distributed within the companies (Daskal, enterprises/business.

1996); this is a propitious environment to accept the work inequality between genders. The foregoing is a As from the presentation of the facilitators of the EFR ® Model, the following proposition is made: trigger for the Colombian women to start their enterprises outside their current company. ›› P2: The absence and/or presence of the facilitators of the EFR ® Model in an organization Considering that there are 23.312.832 women in influence the enterprises led by women, where Colombia and that 43.7% of this figure is occupied in these enterprises are family or non – family the labour market (ACRIP, 2010) and that on top of enterprises/business. this 90% of the companies are EFs, it is vital to study and to learn those female’s enterprises in order to As from the presentation of the culture of the EFR ® strengthen them and to start consolidating them as Model, the following proposition is made: companies, either family or non – family ones. ›› P3: The absence and/or presence of a culture of As it can be seen, the foregoing review of the literathe EFR ® Model in an organization influence the ture requires a deeper look at the circumstances that enterprises led by women, where these enterprises push the women to start their own enterprises that are family or non – family enterprises/business.

It is necessary to highlight that this research is submitted as work in progress.

must be a coherent relationship from the research questions to the analysis of the conclusions.

External Validity. It is obtained from the design of the research with manifold cases

Case study design

This research worked the type - III Yin’s classification Data Collection Techniques (2003), namely manifold cases with one analysis unit.

Manifold cases because six family businesses and six The data collection techniques during the fieldwork non – family businesses were studied, and the analysis were: in – depth interviews with a semi – structured unit was determined by the entrepreneur woman. To guide with open answer questions; internal docuensure the quality of the design of the investigation ments furnished by the reporting companies and non – participant observation. The information collected (Yin, 2003) the following elements are evidenced. in the interviews is the main source, but the trianguValidity of the factors. The following points will be lation of the information was made as from different pursued: 1) different sources of information (docu- sources as the basis for its validity. ments, interviews, direct observation), so the data obtained can be triangulated. 2) Chain of events, there

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This is a qualitative research that follows the logic – experimental process (Christenson, 1976), establis- Internal Validity. The Matching of Patterns technique hing an a priori model using Type III Case Studies, (Yin, 2003) was used, which implied the intra and inter also known as multiple cases, in which analytic - cases comparison to find common patterns (in terms generalizations can be made (Yin, 2003). It has been of the categories) and the relationships between the planned to conduct this research in two phases: emerging categories (Eisenhardt & Graebner, 2007).

Phase 1. First diagnosis of the absence or presence This process was carried out under the logic of the of the components of the Model in the “incubator” literal replication between similar cases (Yin, 2003), company of Colombian women’s family and non – that consists on treating each case as an experiment in family enterprises. Phase 2. Second diagnosis linking which each one serves to identify, confirm (or reject) the perceptions of employer vs. the perceptions of the coincidence of the patterns between the cases. This the employees, results of the Colombian women’s link between emerging theory and evidence generates family and non – family enterprises in the light of the internal validity of the results. the components of the EFR ® Model. For this working Reliability. The following tools will be used for each progress we will focus only on Phase 1. study: 1) research protocol (the general manner in Twelve companies were selected through intentional which the interviews are tackled and the data are sampling, 6 of them EFs and 6 ENFs, led by women collected) and 2) data base with all the annotations and located in different economic sectors and with and interviews so if it has to be repeated by third different sizes. The added value generated by the parties it can be obtained with equal results. comparative analysis between EFs and ENF lies in that it allows to analyze whether the factors that motivate Selection of the cases the creation of EFs are similar or different than those that motivate the creation of ENF, to be able to poten- The 12 cases contained in this research were extracted tiate, in each case, said factors and to allow in that way through a purpose sampling, as the authors had the creation of more companies that last through time, the contacts and it was leveraged with the research mainly family companies. The interviews were made incubator of the entrepreneurship area of La Sabana to the entrepreneur women in these companies, using University. The 12 family and non - family business a semi – structured guide and with pre – established allowed the study of entrepreneur women that had prior experience as employees and to explore about analysis categories. (Corbin and Strauss, 1990). policies, facilitators and culture in their old jobs and Concepts and techniques of the grounded theory (Corbin which were these engines to start their current business. &Strauss, 1990), as well as crossed study of multiple cases (Yin, 2003). The crossed analysis shall operate the logics It is a posture already accepted in the academic world of the literal replication (comparison of similar cases), focused on qualitative research that for a multiple – using each case as a consecutive experiment to confirm case study it is not necessary to have a randomized, or otherwise the findings of the previous one until satu- statistically representative sample, particularly when the purpose is the construction of a theory of their ration (Yin, 2003; Eisenhardt, 1989). own or the contextualized conceptualization (Eisenhardt & Graebner, 2007; Yin, 2003).

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

Methodology

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María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

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The in – depth interviews were made to 12 businesswomen, responsible for the general direction of the companies. The interviews took place in the work place of the internal actors, in the period between June and November of 2010. They were individual, at company level, open, with an approximate duration of two hours, for a total of 24 hours of interviews, and were recorded by means of extensive and detailed notes2.

Research Questions

Analysis Unit

Case study protocol For Yin (2003), the protocol to conduct cases must contain four main elements to guide the researcher and those persons wishing to verify the study process: 1) global vision of the project (Table 1); 2) field procedure (Table 2 and 3); 3) study questions or topics of the research study (Table 4); 4) guide for the report of the cases.

Level of questions

Analysis Categories

The absence of which policies of the EFR ® Model influences the entrepreBusiness neurial decision of the Woman Colombian working women in Family or Non – Family Businesses?

Level 1. Women regarding policies of their old job Level 2. Women regarding her perception as employee regarding the policies

Policies: Working Flexibility Professional Support Family services Extra - salary benefits

The absence of which facilitators of the EFR ® Model influences the entreBusiness preneurial decision of the Woman Colombian working women in Family or Non – Family Businesses?

Level 1. Women regarding facilitators about their old job Level 2. Women regarding her perception as employee regarding the facilitators

Facilitators: Leadership Communication Strategic Responsibility

The absence of an EFR culture influences the entrepreneurial decision of the Business Colombian working women Woman in Family or Non – Family Businesses?

Level 1. Women regarding la Organizational Culture of their old job Level 2. Women regarding her perception as employee regarding the culture

Information Sources

Persons to be interviewed Business Woman (current general manager of the company)

Interviews

Interviews

Business Woman (current general manager of the company)

Organizational Culture Interviews

Business Woman (current general manager of the company)

Table 1. Case Study Protocol Research Questions

Analysis Unit

Discussions

Which element or elements of the EFR® Model were the driver of the women’s enterprise of a Family or Non – Family Level?

Individual Cases Crossed Cases

Business Woman and researchers

The businesswomen with Family and Non – Family enterprises have solved the work – family conflict in its dual dimension?

Individual Cases Crossed Cases

Business Woman and researchers

Table 2. Data Analysis Interviews

Business Woman Semi-structured

Time

2 hours Total: 24 H

Quantity

12

Purpose Policies Facilitators Culture Results

Table 3. Design of Interviews and Topics 2. Activity facilitated by the skill,s experience and job of the researchers.

Topics 1.1 Working Flexibility (in time and space terms); 1.2 Professional Support and advice; 1.3 Family services’ Policies; 1.4 Extra - salary benefits; 2.1 Leadership Practices; 2.2 Communication; 2.3 Responsibility regarding EFR policies; 2.4 Strategy; 3.1 Common practice and habits of the enterprise; 4.1 Entrepreneurship or intra-entrepreneurship

Te wording and the narrative in the research cases were structured in a way that they show the different points of view of the business women regarding each one of the categories of analysis. The foregoing in order to take into account the points of view on the researched phenomenon.

For the identification of intra and inter case common patters, the open codification technique (Corbin & Strauss, 1990) was used. Throughout the analysis of cases some categories start to emerge that allow the reconfiguration of the conceptual framework from which the research started. These categories appear due to the recurrence of answers of the different actors that take part in the research. Under this technique, the logic of replication3, the particular contents for each one of the emerging categories were found and their dimensions were built and developed. Below we present the findings in synthesis tables (Eisenhardt & Graebner, 2007, pp-28-29).

For the identification of intra and inter case common patterns, the open codification technique was used (Corbin & Strauss, 1990). According to Corbin and Strauss (1990), “the data are broken down into incidents, ideas, occurrences and discreet acts which are then given a name that represents or replaces them.

As the analysis of the data continues if another object, occurrence, act or event is found, which is

conceptualized through comparative analysis that shares some common characteristics with a ¡n object or occurrence, then it receives the same name, name the same code is given to it”.

During the analysis of the cases, emerging categories arise that allow to start reconfiguring the conceptual framework from which the research started. These categories appear because of the recurrence of answers of the different actors that participate in the research.

The literal replication technique (Yin, 2003), seeks to generate several experiments (each case corresponds to an experiment) with s similar results that, by finding common inter – case patterns build the analytical generalization, namely within the context in which the research has been made (Yin, 2003; Eisenhardt & Graebner, 2007). Under this technique, the logic of replication 4[1], the particular content for each one of the emerging categories was found and their dimensions were built and developed. In summary, the process of analysis and interpretation tends to the contextualized conceptualization that implied three phases: 1) The categories found through the open codification were labelled. 2) The replication logic was used to establish common patterns supported on the empirical evidence. 3) Conceptualization or interpretative synthesis from which the results of this research emerge, namely the construction of a contextualized emerging theory that answers the research questions.

Below is the contextualization of the 12 cases selected.

Family business

Services’ sector. Age of the company: 15 years Deductive categories

Aspects to be explored Work Flexibility Professional Support

Policies

Family Services Extra-Salary Perks

Data - statements - (narrative) “When I was an employee, the time to spend with my family was very limited; now I manage my time and have more power to make decisions in the company, in this case mine” “However now I have more responsibilities and every day there are new challenges and some difficulties with clients, vendors, employees, family and other” “In the company that I used to work for they did not have perks such as nursery, parking lot, restaurant)

Leadership Facilitators

Communication Responsibility

“My boss in my previous job motivated me with permits or bonuses provided that I did my job”

Strategy Culture

Brakes Boosters

“The training achieved in my previous work and the competencies developed led me to start my own family company”

3. Each case is treated as an experiment to conform or otherwise the inferences made in other similar cases

4. [1] Each case is treated as an experiment to confirm or otherwise the inferences made in other similar cases

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Interview 1

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The treatment of the data and the cross – analysis of cases

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María Piedad López Vergara. Pámela Leiva Townsend.

María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

Interview 2 Family business

Industrial sector. Age of the company: 5 years Deductive categories

Aspects to be explored

Data - statements - (narrative)

Work Flexibility Policies

Professional Support Family Services

“In my previous job I worked half a day. When I got my children I already was an entrepreneur, so I did not see the difference in the time spent with the kids and the company”

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility

“In my previous job I felt that the company promoted a good communication between the employees and I felt that my boss had given me a good level of empowerment”

Strategy Culture

Brakes

“I decided to create my own family because of the support that to have a family company means to me and to my family”

Boosters

“To marry my husband, who previously had stared a company, was a driver to start our own family company”

Interview 3 Family business

Manufacture sector. Age of the company: 16 years

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Deductive categories

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Aspects to be explored Work Flexibility Professional Support

Policies

Family Services Extra-Salary Perks Leadership Communication

Facilitators

Responsibility Strategy

Culture

Brakes Boosters

Data - statements - (narrative) “In the company I used to work for, If I had to work for 24 hours, I did it. Now that I am an entrepreneur, it has been difficult for me to stop doing it. It is hard to say it and to accept it, but it is the truth.”

“I work with my husband, we share the same work space and share a lot of time and, in this case, sometimes the family is sacrificed” “Besides the monetary rewards, my boss motivated me with congratulations, and, in some cases, with promotions”. “In my previous job, they promoted excellent communications because, being foreigners, they had the adequate challenges, they were open, to the changes as long as one produced results and did one’s job”.

“When I was an employee, my boss allowed me to make decisions and it made me feel satisfied and with a lot of motivations to give my best” “My knowledge and my training made me think that I was able to go far with my own company, My boosters were to become independent. I started with the enterprise seeking my personal improvement, needs, dreams and a better stability for my family to have been able to create a family legacy.”

Family business

Services’ sector. Age of the company: 23 years Deductive categories

Aspects to be explored Work Flexibility

Policies

Professional Support Family Services Extra-Salary Perks

Data - statements - (narrative) “When I was employed in my job as teacher, I had 40% of my time available for my family. Now, as a businesswoman, I think that I manage my time and according to the needs of my family I organize my time and use the time necessary and, as I always have said, what it’s important id the quality of the time.”

Leadership Facilitators

Communication

“In my previous job, my boss was an example for my and my main driver was money.”

Responsibility

“In my previous job they allowed me to make decisions”

Strategy Culture

Brakes

Boosters

“A driver to start the family company was to get pregnant, to start our own thing, with my husband” “I think that in the bottom there is the desire to take advantage of the space that the women have opened for ourselves in today’s world and to make known that we are capable of doing it very well ... to set the example for my family and for the people that surround us ”

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Interview 4

Interview 5 Family business

Commerce sector. Age of the company: 20 years Deductive categories

Aspects to be explored

Data - statements - (narrative)

Policies

Professional Support Family Services

“In my previous job, there were no Work Flexibility policies and we assumed it as something quite normal”

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility

“In the company in which I used to work there were few chances of promotion, and there were very little communication between the members of the company”.

Strategy Culture

Brakes

“ My husband’s accident and his physical incapacity to work led to my making the decision to drive my family forward”

Boosters

“ Faced with the difficult financial situation that we were living in the family because of the situation of my husband, I decided to become an entrepreneur for the benefit of my children”

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Work Flexibility

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María Piedad López Vergara. Pámela Leiva Townsend.

María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

Interview 6 Family business

Education sector. Age of the company: 26 years Deductive categories

Aspects to be explored

Data - statements - (narrative)

Work Flexibility Policies

Professional Support Family Services

“My husband worked in a state school and I worked in my sister’s school, but what we made was barely enough to survive and we wished a change of life, to offer our children a better quality of life ... one must realize that as an employee one gets nowhere”

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility Strategy

Culture

Brakes Boosters

“My sister had four schools and other relatives also had schools, and I said to myself: if the could why don’t I?” “We thought in many things, in everything that could produce money, such as launderettes, supermarkets, but the family said that we were crazy, that we were educators, our experience was as teachers and that was what we were trained to do” “The only option that my husband had working in a state school was to get a retirement pension, and I looking for a job everyday as a pre – school teacher or as a bilingual secretary. We did not want to live our lives like that.”

Interview 7 Non family business

Health sector. Age of the company: 13 years Deductive categories

Aspects to be explored

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Work Flexibility

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Policies

Professional Support Family Services

Data - statements - (narrative) “When I graduated as an industrial engineer, I went to look for s job; but when I ended my MBA I had been graduated for more than three years, I was not happy in any work and I did not last more than one year; then was when I decided to work for myself and not for other people”.

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility Strategy

Culture

Brakes Boosters

“In my family we are all employees, I do not know where des the entrepreneurial spirit comes from”.

“When we finished the MBA, we thought to make that project true, because the market research had evidenced a high demand and a very small offer.”

“When we were working in the project, it was very hard that they closed our doors everywhere, they said to us “you want us to lend you money with no backing”. It was in the time of the crisis of the financial sector

Non family business

Apparel sector. Age of the company: 4 years Deductive categories

Aspects to be explored Work Flexibility Professional Support

Policies

Family Services Extra-Salary Perks Leadership Communication Responsibility

Facilitators Strategy

Culture

Brakes Boosters

Data - statements - (narrative) “I have been entrepreneur since childhood, I sold everything throughout school and college. Let’s say that the idea as enterprise and as production started 6 months after I finished college” “Since I was a child I have tried to get something of my own and since I was small I sold things at school and in the neighbourhood. I sold chocolate bars and sweets first, and eventually I sold everything. All the stages of my life have been focused on becoming independent.”

“What happened was that I sat down to think that I wanted to have a company and to mull over what was going to be. The idea arose because of factors that for several years start arising around me, with the business itself and with me. The idea arose and starting building and that was that. In my life I have created a lot if things and I have thought of a lot of businesses but this was something that got created and that now gives me a lot of joy. I love to buy fabrics, to go to events and fairs, to have workers, I love everything related with my business and my market “It is my dream and I is what I have always had in mind. An independent persona is going to be whatever he or she wants, the satisfaction comes when the independent person realized that he or she started from zero and, after so much efforts and sacrifice, gets to realize that he or she succeeded”.

“To be able to develop my ideas, to be able to show what I am and what I have is very important. I also find that it is very nice to be able to make decisions and to show what I know and what I can give.

“I think that when one person is an employee he or she becomes lazy and does not use the time it has. I am not saying that employed people do nothing, but that when you are employed is like if all you have and all you want win not come true.”

Non family business

Education sector. Age of the company: 25 years Aspects to be explored Work Flexibility Professional Support policies

Family Services

“At the hospital everybody had collective holidays at the end of the year” “At the Hospital we did not have flexible hours because if you weren’t there the patient was not seen, unless some good people helped him”. “If you did not come, you were not paid”.

Extra-Salary Perks

“The Hospital in which I worked before helped me to see the needs and that one could do something and do more for others”

Leadership

“I did think many times to start an enterprise, I submitted my ideas and only the little ones came true, the less important, because the management and the bosses were lazy, because to render a better service meant to made an extra effort”.

Communication Facilitators

Data - statements - (narrative)

Responsibility

“They did not want to do things because they were lazy. That is why I left”

Strategy Culture

Brakes Boosters

“To see the neglect and laziness of the other people to do things better. That was a personal and professional booster”.

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Interview 9

Deductive categories

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

Interview 8

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Interview 10 Non family business

Taxes sector. Age of the company: 24 years Deductive categories

Aspects to be explored Work Flexibility

Policies

Professional Support Family Services Extra-Salary Perks

Data - statements - (narrative) “I always said to myself that I had to study to be somebody”.

“My former job was paramount to decide to become an entrepreneur thanks to the insistence of my former boss to study and become somebody”.

Leadership Facilitators

Communication Responsibility

“In my former job I had a good communication with my boss, who supported me to study”

Strategy Culture

Brakes Boosters

“I needed to give an example and become somebody. I did not want to be trampled over any more”.

Interview 11 Non family business

Communications sector. Age of the company: 5 years Deductive categories

Aspects to be explored

Data - statements - (narrative)

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Work Flexibility

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Policies

Professional Support Family Services

“In my previous job, there was apparently Work Flexibility because they did not have specific work hours, I worked under a services’ agreement, but in practice it demanded a lot of time, more than 8 hours a day.”

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility Strategy

Culture

Brakes

Boosters

“The environment was good in terms of Leadership and Communication, but that was not reflected in the wages or social security issues” “They let me make decisions, I had the leadership tools but, all the same, they were not proportional to the remuneration” “My principal motivation to create my own company is that once one are older than 30 - 35 years, one has a lot of knowledge and experience that the companies do not value in the salary or in the type of position, and therefore to know that I had enough knowledge to start an enterprise made me do it by myself”.

“I am happy this experience has been quite positive, it is hard but I feel that I am fulfilled”.

Non family business

Commercialization sector. Age of the company: 21 years Deductive categories

Aspects to be explored

Data - statements - (narrative)

Work Flexibility Policies

Professional Support Family Services

“In my previous company the working hours were like everywhere else, little concessions at the time of asking for permission, one had to work the hours just like everybody else, we did not have family services or special benefits”

Extra-Salary Perks Leadership Facilitators

Communication Responsibility

“In my former job, before I started my own company, the environment was not known for its good leadership or a frequent communication between the employees.”

Strategy “I think that, in my case, it was passion. I think that if one does not have the passion to start the company, one doe not get anywhere.”

Culture

Brakes

“When I was a small girl, my family had a very good economic condition, but then we came to a difficult period for all of us, all the family had to make adjustments. It was always clear to me that I did not want to have a boss, I always wanted to be my own boss”.

Results This research, considered as work in progress, presents partial results about its first phase.

In the cases of family business studied, we found that the creation of a new enterprise was boosted by the intention to create family wealth and a legacy that is transmitted to the next generation, to know that they had the professional capacity to start the enterprise, to observe the enterprise in its family and lastly the search of better economic conditions. The entrepreneur couples required higher income, because of the quality of life that they wanted for them and for their children and they knew that they would not achieve it on their wages as employees. For the new companies, it can be said that the incentive was the family, because they were close to family businesses, owned by an aunt or a sister, it was the engine to start the enterprise, to see the example of close relatives and to have their support, it helped these enterprises to become solid companies that generate jobs and wealth for the country.

Even though the presence of policies of the EFR Model, such as labour flexibility was not paramount to start the family business, in a certain way it can be said that implicitly to have a greater labour flexibility was a state desired by these entrepreneurs, which

As it can be seen, the absence and / or presence of the policies, facilitators and culture as elements of the EFR Model existing in their old job was not determinant to start the enterprise. Therefore, it can be said that the P1, P2 and P3 are not coherent with the results obtained from the categorization of the family business’ cases.

Regarding the non – family businesses The entrepreneurs that took part in this first part of the study with non – family business had as their life project to have their own company to be independent, to be able to execute their ideas and to work for their own things. These enterprise were bon because there was a market opportunity and they were entrepreneurs with a vision. The absence or presence of facilitators in the companies in which these entrepreneur women worked clearly were not the trigger to create the new company; with or without them, there was a clearly detected opportunity, a work done,

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Regarding the Family Companies

they expected to obtain with their own companies; the entrepreneur women said that “my company will allow me to have more time for myself; I am going to share more time with my kids”. It was also fund that these entrepreneurs came from entrepreneur families, one or several members of their families were entrepreneurs and it can be deducted that this may have motivated the entrepreneurship.

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses

Interview 12

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studied and analyzed and a decision made. The foregoing invalidates some studies that say that women’s enterprises are motivated more by need than by opportunity. The same happened with the policies of the EFR Model, their absence or presence was indifferent for the entrepreneurs in this study.

About culture, the following was detected: these entrepreneurs started their working life in a specific functional area when passed from one job to another they continued in the same area, which made their works monotonous, boring and they were not happy with what they were doing and notwithstanding the innovative culture or the good example of the management regarding the family responsibility within the organization, everything was uncomfortable for them. It can be seen that this was not their thing, that although they were very young women (25 years) when they decided to become entrepreneurs, they were already clear about what they wanted from life and that to be employees would never allow them

the professional ad personal development and the economic stability that they wanted. A characteristic to be highlighted of these entrepreneur women is that they came from families where everybody was an employee, and many were pensioners waiting for their retirement payments. For some of the women the facto of not having been heard or of having been heard is a booster factor to take the decision to become entrepreneurs. Therefore, it can be said that P1, P2 and P3 are not coherent with the results obtained from the categorization of the family businesses.

Conclusions Regarding common factors between the 12 cases, even though they comment the presence or absence of the components of the EFR® Model they are not decisive factors to take the decision to become entrepreneurs; they become entrepreneurs seeking, some of them, flexibility of time and work - family conciliation.

Family Business Influence of the elements of the EFR ® Model - Not present in the enterprises led by women

Non – Family Business - Not present

- To create family wealth and a legacy to be - Life Project transmitted to the next generation,

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Motivators of women’s entrepreneurship

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- To have the professional capacities to start an enterprise - To observe entrepreneurs in their families - To wish for better economic conditions.

-To be independent -Vision to leverage market opportunities - Professional, personal development and economic stability - To have been heard or not by others

Common Factors of the 12 cases in the light of the EFR ® Model

- The presence or absence of the elements of the EFR ® Model are not decisive factors to take the decision to become entrepreneur – however, seeking to have some of them, for example time flexibility and work – family conciliation.

Figure 3. Summary of the Conclusions

Before having the results of this research, it would be possible to think that if a company or organization provided some policies, facilitators and a favourable culture for its female workers, they would remain in the company. However, with the results obtained, it can be seen that even if an entrepreneur has the most favourable working conditions that an organization can provide, it cannot curb its intention of becoming an entrepreneur and this entrepreneurship is the key seed that, in time, will be reflected in the creation of family enterprises and family legacies.

Considering the partial results of the research, the EFR® Model is excluded from the research, because

none of its components has an impact on the creation of new companies led by women. Therefore, the following phases of the study shall not contemplate directly the model and shall be limited to strengthening the comparison between the creation of family and non – family business led by Women in Colombia.

Contribution The contribution of this research is to provide to the global economic community, from a Latin American country in which more than 90% of its companies are family - owned (Gaitán, 2001) a vision on the participation of the Colombian woman in its role as

Limitations The limitations of this research are centred in two points. The first one is to focus in Colombia as Latin American country, only reflecting the local reality. It would be an important contribution to the field of family business to apply the main idea of this research in other countries of the world. The second limitation is the number of cases studied. It is important to obtain a greater number of study cases to strengthen or disprove the findings.

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entrepreneur, through the comparison between EFs and ENFs, highlighting from the different values of the EFR ® Model, which are those that determine the women’s entrepreneurship and which of them has the most force to be studied in depth regarding the creation and strengthening of family businesses. The contribution of the comparative analysis between EFs and ENF lies in that it allows identifying that the factors that motivate the creation of EFs are different from those that motivate the creation of ENF, and therefore researchers and businessmen in the family business area must work together to leverage these factors and in that way to allow the creation of more family companies that endure through time.

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María Piedad López Vergara. Pámela Leiva Townsend.

María del Pilar Sepúlveda. INALDE, Business School, Universidad de La Sabana, Colombia.

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Un Camino al Desarrollo Territorial: la especialización en la producción de Cebolla de Rama “Allium Fistulosum” en el municipio de Aquitania - Boyacá 1

A Path to Regional Development: Specialization in the production of Rama Onion “Allium fistulosum” in the municipality of Aquitaine – Boyacá, Colombia.

Um caminho para o desenvolvimento territorial: a especialização na produção de cebolinha verde “allium fistulosum” no Município de Aquitania - Boyacá.

Diana Marcela Chaparro Cardozo. 2 Mónica Eugenia Peñalosa Otero. 3

Resumen Los territorios están definidos por diferentes dinámicas marcadas por las organizaciones que operan en los sistemas económicos, sociales, culturales y ambientales; desde esta perspectiva se analizan los elementos que tiene el territorio de Aquitania para enfrentar exitosamente las tensiones del mercado y del territorio, tomando como estructura de análisis la articulación entre sector y territorio (verticalidad/horizontalidad). Los alcances metodológicos de esta investigación tienen un escenario exploratorio en el sentido que es el primer ejercicio en el que se está aplicando y validando el “camino de análisis”, donde se resalta, más que un “marco de análisis” que establece límites, un camino de análisis que significa salidas, dinámica, márgenes de libertad para la iniciativa y la acción. Se trata de la articulación entre sector y territorio, pasando por la organización empresarial, como una manera de comprender los problemas de competitividad agroindustrial. El sistema económico agroindustrial descrito en Aquitania tiene la naturaleza de las transacciones que se dan entre los agentes estratégicos de la cadena incidiendo en los costos de transacción, fenómenos como el oportunismo no logran hacer mella en el empleo de contratos verbales, basados en la institución de la confianza. La confianza, un elemento esencial en la gestión de capital social, hace que la incertidumbre característica de la agricultura, amenazada en Colombia por fenómenos de violencia, no frene la intención de los productores de continuar acumulando capital económico artificial, creado por el hombre y reinvertido en su territorio.

En síntesis, la dimensión espacial definida por el cultivo de cebolla de Rama “Allium Fistulosum” es un referente en el desarrollo del territorio boyacense, el cual permite sostener una proyección económica a largo plazo con elementos de localización de la producción, flujos de comercialización, y aspectos estructurales socioeconómicos de las organizaciones agroindustriales.

Palabras claves: producción, Comercialización, Agroindustria, y Desarrollo Territorial.

Abstract

Resumo

The territories are defined by different dynamic marked by organizations operating in the economic, social, cultural and environmental, from this perspective, analyzes the elements that have the territory of Aquitaine to successfully address market

Os territórios estão definidos por diferentes dinâmicas marcadas pelas organizações que operam nos sistemas econômicos, sociais, culturais e ambientais. Desde esta perspectiva se analisam os elementos que o território de Aquitania tem para enfrentar com sucesso as tensões

Entregado en 23/03/2012 | Aprobado en 10/05/2012.

1. Artículo de reflexión resultado del proyecto: Análisis territorial en la producción de cebolla de rama “Allium Fistulosum” del municipio de Aquitania-Boyacá. Los autores agradecen a los productores que participaron en el proceso de recolección de datos, por su valiosa colaboración.

2. Magister en Mercadeo Agroindustrial. Especialista en Negocios Internacionales. Profesional en Mercadeo. Docente – Investigadora y Coordinadora Académica de Postgrados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La Salle. Electrónico diana.chaparro@lasalle.edu.co 3. Magister en Mercadeo Agroindustrial. Profesional en Relaciones Internacionales. Docente – Investigadora. Universidad Jorge Tadeo Lozano – Colombia. Integrante del grupo interdisciplinario de investigación en Ciencias Económicas, Administrativas y de salud – GICEAS. Correo electrónico monica.penalosa@utadeo.edu.co

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tensions and land, building structure analysis the relationship between sector and territory (vertical / horizontal).

The methodological scope of this research are exploratory stage in that it is the first year in which you are applying and validating the “path analysis”, which highlights more than an “analytical framework” that sets limits, a path analysis means outputs, dynamic margins of freedom for initiative and action. It is the relationship between sector and territory, through the business organization as a way to understand the problems of agro-industrial competitiveness. The agroeconomic system described in Aquitaine is the nature of the transactions that occur between strategic actors in the chain affecting transaction costs and opportunism phenomena do not make a dent in the use of verbal contracts, based on the institution confidence. The trust, an essential element in the management of social capital, makes the inherent uncertainty of agriculture in Colombia threatened by violence, not slow down the producers intended to continue accumulating economic capital artificial, created by man and reinvested in its territory. In summary, the spatial dimension defined by the cultivation of onion Rama “Alliumfistulosum” is a landmark in the development of the territory Boyacá, which can sustain a long-term economic projection with elements of location of production, trade flows, socio-economic and structural aspects of agro-industrial organizations.

do mercado e do território, tomando como estrutura de análise a articulação entre setor e território (verticalidade/horizontalidade). Os alcances metodológicos desta pesquisa têm um cenário exploratório, pois é o primeiro exercício no qual se está implantando e validando o “caminho da análise”, onde se ressalta, mais que um “marco de análise” que estabelece limites, um caminho de análise que significa saídas, dinâmica, margens de liberdade para a iniciativa e a ação. Trata-se da articulação entre setor e território, passando pela organização empresarial, como uma maneira de compreender os problemas de competitividade agroindustrial. O sistema econômico agroindustrial descrito em Aquitania tem a natureza das transações que ocorrem entre os agentes estratégicos da cadeia incidindo nos custos de transação.

Fenômenos como o oportunismo não conseguem influenciar o uso de contratos verbais, baseados na instituição da confiança.

A confiança, um elemento essencial na gestão de capital social, faz que a incerteza, característica da agricultura ameaçada na Colômbia por fenômenos de violência, não freie a intenção dos produtores de continuar acumulando capital econômico artificial, criado pelo homem e reinvestido em seu território. Em resumo, a dimensão espacial definida pelo cultivo da cebolinha verde “Allium Fistulosum” é uma referência no desenvolvimento do território de Boyacá, o qual permite sustentar uma projeção econômica a longo prazo com elementos de localização da produção, fluxos de comercialização e aspectos estruturais socioeconômicos das organizações agroindustriais.

Key words: production, merchandising, agribusiness, territorial development.

Palavras-chave: produção, Comercialização, Agroindústria, cebolinha, Aquitania, desenvolvimento Territorial.

Introducción

Esta identidad se comenzó a forjar a partir de la década de los setenta, cuando los tradicionales cultivos de papa, trigo y haba pasaron a un segundo plano y el municipio se especializó en el cultivo de cebolla de rama. Los conocimientos relativos a prácticas de cultivo se transmiten de generación en generación.

El deshije2, el aporque3, el descalcete4, el desnigue5, el desbarbe6 y la elaboración de la llamada rueda, una forma de empaque imperante en Aquitania hacen parte del vocabulario de los pobladores.

S

egún Muchnik, los alimentos unen a las personas a un lugar, a una comunidad, forman parte de la construcción de identidades colectivas e individuales; pese a la movilidad creciente de los individuos y a la “globalización”, la pertenencia a una familia, a una comunidad, a un país, sigue siendo una condición del ser humano, en eso no cambiamos, necesitamos siempre sentirnos de algún lado para ser reconocidos por nuestros semejantes. Identidades tejidas a base de maíz en Mesoamérica, de arroz en extremo oriente, de milo o de sorgo en África Subsahariana1.

En el municipio de Aquitania - Boyacá la cebolla de rama ha permitido construir esa identidad entre sus pobladores. Este vegetal está tan sembrado en la tierra como en el corazón de sus habitantes y esto se refleja en el monumento ubicado en la plaza central del pueblo, el cual representa a un campesino reinando sobre un manojo de cebolla.

1. MUCHNIK, José. Identidad Territorial de los Alimentos: Alimentar el cuerpo humano y el cuerpo social. 2004. En: Congreso Internacional ARTE “Agroindustria Rural y Territorio”. Toluca, México, diciembre 2004.

2. Deshije: se extraen los hijuelos más maduros y se dejan tres o cuatro seudotallos por planta.

3. Aporque: eliminación de hojas bajeras secas y enfermas a una altura de 5 a 10 cm a partir del nivel del suelo para favorecer el alargamiento de los seudotallos y mejorar el anclaje de la planta.

4. Descalcete: arrancar manualmente los falsos peciolos o calcetas ya secas o muertas que desmejoran la apariencia y la calidad del producto para la comercialización.

5. Desnigue: cortar un pedazo del cormo que viene adherido al seudotallo sin afectar las raíces para asegurar su prendimiento o germinación.

6. Desbarbe: En la cosecha consiste en eliminar con un cuchillo las raíces más largas.

La agroindustria de la cebolla en este municipio enfrenta tensiones, entre las cuales se encuentran la dependencia del mercado de Corabastos en Bogotá, el deterioro de la capacidad productiva, el agotamiento del área que ofrece condiciones agroecológicas óptimas para el cultivo, la presión social y gubernamental por la sostenibilidad de los recursos ambientales representados en este caso por la laguna de Tota y presión cada vez mayor de la demanda del mercado por una cebolla inocua para los consumidores.

Metodología

En RAET se da una perspectiva de espacio de flujos, constituidos por verticalidades y horizontalidades; las primeras corresponden a los sectores y las segundas a los territorios. De esta manera sector y verticalidad corresponden al mismo concepto, así como territorio corresponde a horizontalidad. Tres principios estructuran este camino de análisis, según los planteamientos de RAET. El primero prácticamente ya está descrito, que es el espacio de flujos creado entre verticalidad y horizontalidad. Según el segundo principio, el punto de articulación de estas dos fuerzas es la unidad productiva (fincas, empresas, cadena), la cual actúa como apoyo que sostiene los giros y las oscilaciones de todo lo demás. El tercer principio, reconoce que cada territorio tiene actores, entre ellos los productores de cebolla de Aquitania, Santander, Nariño, cada uno con sus particularidades y supone en síntesis que para ser 7. Coyunda: correa o soga para uncir los bueyes.

8. RUGELES, Laura y JOLLY, Jean- Francois. Línea de investigación Agroempresas y Territorio. Maestría de Mercadeo Agroindustrial, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Bogotá, D.C. 2005, 16 Págs.

El vector vertical o sectorialidad, de acuerdo con Milton Santos, citado en RAET, “reagrupa áreas o puntos al servicio de actores hegemónicos frecuentemente distantes. Estos son los sectores de la integración jerárquica regulada desde ahí necesariamente en todos los lugares de la producción, globalizados y comandados a distancia”10. De acuerdo con Santos, como componentes de verticalidad pueden considerarse: el tipo y naturaleza del producto, la tecnología, los mercados, entre otros11. El vector horizontal o territorialidad, según Santos y también citado por RAET, “debe su constitución, ya no a la solidaridad organizacional literalmente teleguiada y fácilmente reconsiderada”. Lo territorial es donde la realidad tiene lugar, es un escenario de proximidad donde es posible ejercer control de representación de los intereses individuales y colectivos; “…está asociado a todos los cotidianos, es decir, del cotidiano de todo (individuos, colectividades, firmas, instituciones). Está cimentado por la similitud de las acciones (actividades agrícolas modernas, ciertas actividades urbanas) o por su asociación y su complementariedad (vida urbana, relación campo-ciudad)”12.

Cabe anotar con Milton Santos que, frente a la horizontalidad, la verticalidad es un elemento perturbador, puesto que es el portador de cambio. De este modo, regulación y tensión se tornan en cada lugar indisociables. Por consiguiente, debe reconocerse que esta 9. RUGELES, Laura y JOLLY, Jean- Francois. Op. cit.

10. RUGELES y JOLLY. Op. Cit, 11. SANTOS, Milton: Los espacios de la globalización. En: Globalización y gestión de desarrollo regional. Perspectivas latinoamericanas. Javier Medina Vázquez y Edgar Varela Barrios (compiladores). Editorial Universidad del Valle, Cali, 1997. Págs, 133-144. (texto redactado en 1993).

12. “Según Chiriboga (2004), los factores horizontales o territoriales (atributos) pueden ser: (a) Una infraestructura de carretera adecuadas que le permiten conectarse con los centros de consumo o con los puertos y aeropuertos en forma rápida y económica. (b) Sistemas de irrigación que funcionen adecuadamente pueden jugar un papel central en aumentar la productividad local. (c) Comunicaciones telefónicas y electrónicas que le permitan relacionarse en tiempo real con abastecedores y consumidores. (d) Un ambiente de innovación tecnológico que incluya la presencia de Universidades o Centros de Investigación cercanos y buenos sistemas de interacción entre empresas y ellas. (e) Sistemas educativos y de servicios de salud que atiendan adecuadamente a la gente y fortalezcan su formación, salud y bienestar. (f) Sistemas financieros capaces de responder a las necesidades de los productos a la población local. (g) Sistemas y mercados de servicios a la producción, incluyendo factores críticos como transporte, abastecimiento de insumos, soporte gerencial y contable, servicios legales, etc. (h) Organizaciones públicas y privadas funcionando en red”.

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La articulación entre el sector y territorio es el camino de análisis propuesto en la Línea de investigación sobre Redes Agroempresariales y Territorio.

RAET8, sobre la cual se desarrolla esta investigación bajo la hipótesis de que la competitividad (agroindustrial) del país, para las condiciones que el mercado requiere, está en función de la capacidad que se tenga de incentivar, diseñar y poner en marcha modelos agroempresariales en una perspectiva de desarrollo territorial. Este modelo, que está siendo hasta ahora validado para explicar problemas de la cebolla de rama en Aquitania.

un buen productor hay que ser un buen Aquitanense, un buen Santandereano, un buen pastuso, etc9.

Un Camino al Desarrollo Territorial: la especialización en la producción de Cebolla de Rama “Allium Fistulosum” en el municipio de Aquitania - Boyacá

Es esta una agroindustria en permanente evolución y aunque, como en el caso del arado, coexistan el tractor y el primitivo arado de dos bueyes enyugados por los cuernos por medio de coyundas7, los dualismos tecnológicos no impiden hacer frente a las tensiones que se presentan día a día.

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perspectiva de espacio de flujo, contiene un planteamiento fundamental destacado en RAET: “la configuración de espacios de flujo por ambas fuerzas explica por qué no es posible concebir sólo lo sectorial o solo lo territorial…”, es decir, la producción de cebolla de rama, independientemente de la vida del municipio de Aquitania, cuyos atributos naturales le han puesto el punto de partida para su competitividad. Sin embargo, “El asunto es que, dependiendo del grado o de la naturaleza de la capacidad horizontal acumulada, se da la reacción a las tensiones de la verticalidad: flexibilidad, rapidez, coherencia, solidaridad. A mejor capacidad horizontal acumulada, mejor reacción frente a las tensiones que genera la verticalidad”13. La pertinencia y oportunidad de la respuesta a las tres amenazas fundamentales que enfrenta Aquitania, con ocasión de los modelos tecnológico y ambiental de explotación adoptados en la cebolla de rama, está asociada a la propia capacidad acumulada del municipio.

Lo anterior significa también que en la protección ante la incertidumbre, será clave la movilización de elementos de la horizontalidad, además de otras medidas y factores. Resulta entonces que la reacción en la finca/empresa/cadena es por cierto necesaria pero no puede ser en ningún caso suficiente porque se requiere la reacción en lo público o sea en la cooperación explícita con otros: autoridades nacionales y locales, otros gremios, otros sectores (vías, servicios), etc.. Aquí es donde encuentra sentido la afirmación de que para ser un mejor productor de cebolla de rama hay que ser un mejor ciudadano de Aquitania, un mejor Santandereano o un mejor Nariñense.

El supuesto final que plantea RAET en este camino de análisis es que “…si se quita la verticalidad desaparecen los factores fundamentales de cambio…” del territorio. Así las cosas, si los problemas de la cebolla no tienen una respuesta oportuna, Aquitania vería truncada su carrera de crecimiento económico, hasta no encontrar otra verticalidad comparable.

La estructura y operatividad del modelo RAET Rugeles y Jolly, investigadores de la línea RAET, en la propuesta de investigación tendiente a validar el modelo14, diseñaron una matriz de doble entrada, que es la utilizada en este caso de la cebolla de rama, es decir, una matriz con cuatro elementos que se determinan mutuamente y en una dirección de espiral, de tal manera que se suponen y desean transformaciones permanentes tanto en las verticalidades o sectores como en el territorio. Estas transformaciones 13. RUGELES y JOLLY. Op., cit.

14. RUGELES, Laura y JOLLY, Op. Cit.

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deseadas o excluyen la existencia de tensiones, ni la posibilidad de círculos viciosos, sino que antes bien deben alimentarse de ellas, porque según el supuesto, las tensiones son las portadoras de cambio.

Los cuatro elementos de la matriz aplicados para el análisis de la problemática de cebolla de rama en Aquitania son: atributos del territorio de la cadena de cebolla de rama, grado de territorialidad de la cadena de la cebolla de rama, atributos del territorio de Aquitania y, grado de sectorialidad del territorio de Aquitania. En la ilustración 1 puede observarse la estructura general de la matriz y la dirección del análisis propuesto la cual fue tomada del proyecto.

Cada uno de los cuatro elementos contiene unos indicadores o dimensiones a través de los cuales se lleva a cabo el análisis y se establecen las relaciones, La complejidad radica, en extraer para cada caso los indicadores esenciales que expliquen el problema y en examinar las interacciones importantes entre ellos15.

Los cuatros elementos en su aplicación a este estudio de la cebolla de rama en Aquitania, son: atributos de la cadena, grado de territorialidad de la cadena, atributos del territorio y grado de sectorialidad del territorio Verticalidad

Horizontalidad

Sectorialidad

Atributos de la cadena

Territorialidad de la cadena

Territorialidad

Sectorialidad del territorio

Atributos del territorio

Ilustración 1: Matriz de Sectorialidad y Verticalidad. FUENTE: Elaborada en este estudio con base en el desarrollo conceptual de la Línea de Investigación RAET, Maestría de Mercadeo Agroindustrial.

Elementos de la matriz y factores de análisis Atributos de la cadena: Son las características y particularidades de la cebolla de rama, en la perspectiva 15. Siguiendo a Joan Robinson, en la lógica económica un modelo es un método de análisis que “…consiste en extraer los simples elementos esenciales de un problema, despojándolos de todos los detalles superfluos y examinar la interacción entre sus partes”. Y explica, “Cuando se ha elegido los elementos y sus formas de actuación que corresponden a la realidad, las relaciones que pueden deducirse manipulando el modelo son esclarecedoras”.

El peligro está en dejar un elemento clave por fuera. ROBINSON, Joan y EATWELL, John. Introducción a la economía moderna.

FCE. México, 1982. P, 23.

Grado de territorialidad de la cadena: Básicamente se trata de establecer lo que queda o construye el negocio de la cebolla de rama en el territorio de Aquitania. Los factores de análisis son la vinculación de actores locales al negocio y grado de organización y articulación con actores públicos, la distribución del ingreso y acumulación del capital cebollero en Aquitania y la articulación con otros territorios.

Grado de sectorialidad del territorio: Es lo que se logra, lo que se alcanza con los atributos territoriales y con el desarrollo de la cadena de cebolla de rama. Se refiere a la estructura productiva desarrollada en el territorio, es decir, a las verticalidades que comparten con la cebolla de rama los recursos y los incentivos territoriales, así como el grado de articulación entre estas verticalidades.

Los factores de análisis son las actividades económicas existentes y la organización empresarial.

Contenido En Colombia la cebolla de rama es un producto exótico, en cuanto llegó al país a principios de la colonia pero sólo en la década de los cincuenta del siglo XX empezó a tener una estructura productiva y un tamaño comercial significativo, en respuesta a la demanda creciente. Junto al tomate, el fríjol y la cebolla cabezona, conforman el grupo de las horta-

El departamento de Boyacá ha sido el principal uno de los principales productores de cebolla de rama en el país. Según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, durante 2007 se cosecharon 6.900 ha y una producción de 184.000 t, la región con mayor área sembrada es Aquitania (Boyacá) con 2.425 ha. En 2010, según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, se sembraron 2507 ha con una producción de 98.020 t y un rendimiento de 39.1 t ha-1. La participación en el total nacional de este departamento tanto en producción como en área sembrada fue de 60,39% y 40,20 respectivamente18.

En el comportamiento de la producción nacional por departamentos durante el período 2007-2010, Boyacá pasa de 94.128 toneladas a 98.020 toneladas en 201019.

Según Mario Nel Balaguera20, habitante y líder de la región “la historia socioeconómica del municipio de Aquitania durante el siglo pasado, se divide en dos grandes épocas, antes de la aparición del cultivo de cebolla y después de éste. Antes de la década de los sesenta, el municipio de Aquitania, tenía las características socioeconómicas y culturales de la mayoría de las poblaciones de clima frío del departamento de Boyacá, en el sentido de presentar sistemas de producción tradicional del campesino boyacense, donde la producción se caracterizaba por el autoconsumo y la subsistencia”.

Los principales productos que los campesinos cultivaban en la zona correspondiente a la cuenca hidrográfica del Lago de Tota eran papa, trigo y haba.

También se caracterizaba por la presencia de algunas pequeñas haciendas, que mostraban una diferenciación social entre hacendados y campesinos. Sin embargo, la distribución de la tierra correspondiente a 16. Marketing & Consulting. El Mercado de la cebolla en Colombia.

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2008. Disponible en http://www.agronet.gov.co/agronetweb1/ Estad%C3%ADsticas/ReportesEstad%C3%ADsticos.aspx 19. Gobernacion de Boyacá. Op. Cit. 20. BALAGUERA, Mario Nel. El dilema de la acción colectiva en la sostenibilidad de los recursos de uso común: el caso de los productores de Aquitania y el Lago de Tota. Tesis de grado, Universidad Javeriana, Maestría en Desarrollo Rural. Bogotá, 2005.

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Atributos del territorio: Corresponde a los recursos y condiciones propios del territorio y a las capacidades que el territorio construye para usar bien esos recursos, para hacer productivo el territorio, para innovar, para propiciar desarrollo. Los atributos del territorio se expresan especialmente, cuando entran en operación las tensiones del mercado. Junto con el elemento anterior de territorialidad de la cadena, conforman, de acuerdo con la matriz, todo el contexto de la horizontalidad, de la territorialidad.

Los factores de análisis son la localización, extensión y población, los recursos naturales y ambientales, el entorno institucional, el sistema educativo y ambiente de innovación tecnológica, la infraestructura y los servicios y productos a la población local.

lizas más importantes en la canasta de alimentos de los colombianos16. En el año 2004 las cuatro principales especies hortícolas por superficie cosechada en Colombia fueron: Arveja (34.9%), Tomate (20.3%), Cebolla de Bulbo (13,4%) y Cebolla de rama (12,9%)17.

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de su naturaleza como producto y de su organización como proceso económico. Su importancia radica en que éstas características definen las articulaciones de la cadena con el territorio, es decir, los efectos; igualmente permiten prever el tipo y la manera de hacer las innovaciones que se requieren para reaccionar a las tensiones que el mercado y las condiciones ambientales plantean al territorio. Los factores de análisis son referencia histórica e instalación en Aquitania, tipo de bien, usos y composición, el modelo tecnológico aplicado en Aquitania, las transacciones y la organización del mercado, la especificad de los activos y las tensiones actuales y potenciales.

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las cercanías del lago, mostraban ya una gran división y fraccionamiento, por eso el término de la presencia de haciendas es relativo en la zona, lo que sucedía es que existían algunos grandes propietarios con relación al común de la tenencia de la tierra.

Para Pierre Raymod, “el origen de la cebolla de rama en el municipio se lo deben a Don Juvenal Rosas”21. Según testimonio de un campesino de la región…“El gusano blanco trajo mucha pobreza porque se cultivaba papa con mucho costo, y al sacarla después era puro gusano.

Solo se conocía un veneno muy costoso, y no se había empezado a fumigar. Solo nos quedaba la cebada y el haba…” …”Fue entonces Juvenal Rosas quien empezó a cultivar la cebolla. Se dio muy buena. Venían negociantes de pesca y otros, se la llevaban a Bogotá. Antes, todos tenían unas pocas matas para el gasto, no para vender. A Don Juvenal se le ocurrió sembrar cebolla para la venta hablando con un señor de Sogamoso. El le dijo que debía lo que tenía a la cebolla y al aguacate.

De allí nació la idea, y como se la rapaban en Bogotá, aumentó el cultivo, y sembró mera cebolla…”

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Don Juvenal tenía su cultivo sobre el camino al cementerio. La gente que viajaba a los entierros la veía mucho. Vió que se vendía. Lo echaron a remendar, sembraron lo solares, luego lotecitos… y ahora llegó la hora que no hay donde colocar un alfiler”.

La cebolla de rama es un cultivo de ciclo corto, a los cuatro meses se puede obtener el primer corte. Para Raymond, “ningún otro cultivo en Aquitania alcanza a competir con la rentabilidad de la cebolla. Esto se debe a que la cebolla es un cultivo semipermanente que da varias cosechas en el transcurso del año. Es decir, que no exige resiembra después de cada cosecha, sino que da varios cortes por una sola siembra; en el año, brinda de tres a cuatro cosechas y hasta un poco más, lo que no se consigue en ningún otro cultivo. Por otra parte, las cosechas se presentan durante todo el año sin sufrir una marcada estacionalidad climática, como la mayoría de otros cultivos”22.

Este es un cultivo con marcada dependencia de agua.

Por lo que los cultivos deben estar localizados en lugares donde haya una abundante fuente de esta, es decir que una producción comercial de cebolla para alcanzar óptimos rendimientos, debe disponer de riego. Los especialistas de la cebolla larga indican que la calidad y los rendimientos de esta planta son mejores en clima frío, y con reducidas fluctuaciones de temperatura, condiciones que se encuentran reunidas 21. RAYMOND. Pierre. El Lago de Tota ahogado en cebolla. Pontificia Universidad Javeriana. 1990. 176 págs.

22. RAYMOND, P., Ibid.

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en Aquitania debido a la altura y a la estabilización de temperatura que brinda la presencia de la laguna23.

Esta además según varios de los productores entrevistados por Raymond tiene la ventaja de reducir la incidencia de la neblina sobre la cebolla: “aquí, la neblina cae sobre la laguna y no sobre los cultivos. Sin laguna, no habría cebolla. Esto es el secreto de Aquitania”. Según Mario Nel Balaguera coordinador del Sistema De Gestión Ambiental Municipal - SIGAM, Funcionario de Corpoboyacá y habitante del municipio de Aquitania.

Hay un efecto disipador de la niebla del páramo por parte de la laguna, que en otras zonas productoras afecta el cultivo, esto diferencia a Aquitania de otras zonas productoras como el páramo de Berlín.

En Aquitania la humedad favorece el desarrollo de hongos (Amarillera y Cenicilla). En el municipio hay una amplia oferta de fungicidas de casas comerciales como Bayer, Syngenta, Dow y Basf entre otras.

Se emplea gallinaza en lugar de compost a base de gallinaza, con lo cual el valor de la gallinaza para el agricultor es menor al potencial que realmente podría obtener si empleara en las labores de fertilización compost de buena calidad.

Con respecto a las transacciones y a la organización del mercado predominan los arreglos verbales entre conocidos y desconocidos para todas las transacciones entre productores, contratistas, transportadores, comerciantes de agroquímicos y comerciantes de cebolla de rama. Los nuevos escenarios de transacción se dan a través de empresas procesadoras de alimentos en Bogotá Sogamoso y Aquitania como Cepav, Colago y MAE respectivamente, donde productor y procesador generan contratos para garantizar el suministro regular de cebolla.

Paul L. Joskow al referirse a las transacciones, afirmaba que “Las transacciones del mercado pueden asumir muchas formas diferentes, que van desde las transacciones simples instantáneas hasta los complejos contratos a largo plazo”24.

En el municipio se tranza cebolla, en una dinámica de producción y comercialización de alrededor de 400 Toneladas diarias. Esto da lugar a la presencia de gran variedad de transacciones del mercado. El primer tipo de transacción hace referencia a las formas de acceso a la tierra. Otro tipo de transacciones en la cadena se dan en función de la interacción entre actores estratégicos 23. DÍAZ. Rafael Orlando. La cebolla Junca. Cultivo y costo de producción. Revista Agrícola Esso. Marzo-Abril. Mayo-Junio. 1970.

24. JOSKOW, Paul. “La Especificidad de los Activos y la Estructura de Relaciones Verticales: Pruebas Empíricas”. En: WILLIAMSON y WINTER. La Naturaleza de la Empresa. Orígenes, Evolución y Desarrollo. México, FCE, 1996..

La especificidad de los activos hace referencia al tipo de inversiones especializadas que respaldan una transacción. Hay cuatro tipos de especificidades en activos. La especificidad de sitio se da con la dependencia recíproca de etapas sucesivas en la cadena, la especificidad de activos físicos se relacionan con las características físicas del producto; la especificidad de activos humanos se trata de toda condición que origine una sustancial especialización de las personas, ya sea de aprendizaje en el trabajo o problemas crónicos del movimiento de estos activos en las configuraciones de equipo; finalmente los activos dedicados hacen referencia a una inversión discreta que hace una empresa para abastecer a un cliente en particular sin excluir otros compromisos.

Para ser eficientes y competitivos en es este mercado de Corabastos, los productores han tenido que: cumplir con un abastecimiento mínimo diario del producto y llenar los requisitos de calidad, básicamente: tallo grueso y no maltratado, y hojas sin amarillamiento. Lo grueso del tallo, es la particularidad que identifica a la cebolla de Aquitania y que la hace diferente a la producida en otros lugares de Colombia. Las innovaciones por supuesto, debieron hacerse en la tecnología de producción, básicamente: una variedad que se comporta muy bien, un uso más intensivo de fertilizantes de “engruese” (termino regional) y de gallinaza “porque la tierra presenta problemas” y, un uso más intensivo de pesticidas para atacar las pestes que causan el amarillamiento, “cada vez llegan nuevas pestes” (relatos de productores entrevistados). El uso intensivo de agroquímicos ha estado acompañado por un uso intensivo de agua, esto en razón a que entre más gruesa sea la cebolla

Sin embargo, esta dependencia de Corabastos, encierra en sí misma una nueva fuente de tensiones, dependiendo de los cambios que puedan ocurrir con este actor clave de mercado y en general con la reorganización del mercado en Bogotá. Por ejemplo, ¿qué puede pasar si Corabastos, desapareciera o fuera desplazado por grandes superficies como Carrefour, organización que planea incrementar el número de almacenes en diferentes lugares de la ciudad, incluyendo estratos uno, dos y tres? Por la tipología de estas organizaciones y sus mecanismos de compra, puede preverse que se generará una nueva tensión en orden a la calidad del producto y a las formas de contratación. Aquitania se verá enfrentada a hacer la transición hacia la oferta de un nuevo producto: más limpio, menos contaminado, presentado de manera diferente y se generará una nueva competencia entre productores para alcanzar estos nuevos clientes.

Hasta ahora las tensiones originadas en el mercado de Corabastos, han tenido una respuesta racionalmente económica por parte de los productores de Aquitania.

Para uno de los productores entrevistados: “Los consumidores de la cebolla que distribuye Corabastos, son de estratos uno, dos y tres que no están reparando si el producto está contaminado o no”. En este caso, la racionalidad del productor funciona en orden a quién es que se le vende el producto y quién es el que lo consume.

Las tensiones de orden ambiental sobre Aquitania y que tienen como sustento la manera como se está produciendo la cebolla de rama en ese territorio, son posiblemente las que mayor atención deben dar los productores y todos los otros actores públicos y privados del territorio, aunque no en el corto pero si en el mediano plazo. El punto de conflicto se centra en el uso del agua de la laguna de Tota, de la contaminación por el uso de agroquímicos y de gallinaza, y el uso de aguas negras para regar los cultivos. En dicho conflicto han entrado a tener un papel determinante los grupos ecológicos y CORPOBOYACA por parte del gobierno. Es una tensión de naturaleza territorial, cuya racionalidad tiene el sentido de protección de un bien común de interés regional e incluso nacional por las implicaciones sobre un ecosistema importante. Sin embargo, por tratarse de un territorio especializado en la producción de un producto económico que se tranza en el mercado nacional con expectativas de exportación, termina convirtiéndose igualmente en una tensión de mercado. El problema no radica en qué tipo de cambios hacer, sino en cómo hacer los cambios, quiénes lo financiarían, cuándo empezarlos a hacer, todo ello sin que se afecte el bienestar de los individuos que se ha alcanzado en Aquitania. “Es muy

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Las tensiones hacen referencia a las fuerzas de cambio originadas generalmente por el mercado y transmitidas, en este caso por el sector verticalidad al territorio horizontalidad donde el negocio se ha establecido. La lógica del planteamiento contenido en el marco teórico, consiste en que las verticalidades son las portadoras de cambio y el territorio es el que desarrolla la capacidad de cambiar o de ajustarse. Como ya se mencionó, cerca del 90% de la producción de cebolla de Aquitania se vende en el mercado de Corabastos, y aunque existen otros territorios y distribuidores para la colocación de este producto en el país, por razones de cercanía y por su tamaño, este es el mercado más importante que a los productores de Aquitania les interesa sostener.

más exigencia tiene de agua ya que el agua representa cerca del 90% del contenido de la cebolla de rama.

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como las dadas por: trabajadores y productores, productores y transportadores, productores, comerciantes y fabricantes de agroquímicos, productores y canales de comercialización, productores y estado, productores e iglesia, productores y otros sectores de la economía.

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diferente predicar el respeto al medio ambiente y los animales que realmente aplicar el principio”25.

Actualmente la empresa productora de cebolla como articulación de horizontalidades y verticalidades recibe principalmente tensiones de tipo ambiental y de mercado. La evolución de los procesos de concientización sobre los temas ambientales por parte de los consumidores ambientales y de los gobiernos ha desencadenado un paulatino aumento de la demanda de bienes y servicios con características ambientales ya que gran parte del problema del deterioro del medio ambiente proviene del desarrollo económico y productivo de los países y su consiguiente nivel de consumo26.

Por este motivo, los productores de Aquitania que intenten incursionar en mercados internacionales se enfrentan a la dificultad de implementar en sus procesos un modelo ecológico sostenible27. Toda vez que esto implica que deba modificar el uso de los recursos naturales que emplea como materia prima o insumos, deba minimizar el uso de materias primas nocivas para el ambiente, deben utilizar en sus procesos de producción menos cantidades de energía y hacer uso de fuentes de energía renovables, su producto y los empaques que se emplean deben ser preferiblemente reciclables, reutilizables y biodegradables, el producto debe lograrse haciendo uso de tecnologías limpias y que generen un menor impacto sobre el ambiente y el producto debe indicar la mejor forma de aplicación final. Sin embargo el modelo ecológico utilizado por los productores de cebolla de rama en Aquitania no se puede describir como un modelo sostenible, de forma tal que actualmente no tienen la posibilidad de ofrecer un “valor superior” que les permita abordar otros mercados.

Para la corporación PBA28 los principales problemas del cultivo de cebolla de rama en Aquitania están representados por los altos costos de producción, reducción en 25. PRATS, Juan Oriol. Ética, desarrollo y competencia: ¿la ecuación imposible? En: Gobernanza. Revista Internacional para el Desarrollo Humano. Iig. Barcelona, mayo de 2005.

26. GOMEZ, Javier y DUQUE, Ernesto. Ecosellos. Aplicación en Marketing Green y los negocios internacionales. Ecoe ediciones.

2004. P 326.

27. Sostenible: Mejorar el bienestar material del hombre a través del uso racional de los recursos naturaleza sin agotar el capital que posee la tierra.

28. Corporación PBA: es una organización sin ánimo de lucro, que trabaja con recursos de cooperación internacional y contrapartidas nacionales, en procesos de innovación participativa con pequeños agricultores en las áreas tecnológica, organizativa y empresarial que contribuyan a mejorar la producción, los ingresos, los conocimientos, la convivencia y el medio ambiente en las comunidades rurales.

los rendimientos y la contaminación ambiental; esta situación se ha venido agudizando en razón a que los materiales utilizados como semilla están afectados por problemas sanitarios los cuales se propagan sistemáticamente de generación en generación; la aplicación continuada de altas volúmenes de materia orgánica (gallinaza), entre 40 – 80 toneladas por hectárea ha generado un desequilibrio en la fertilidad de los suelos, acumulación excesiva de nutrientes, escorrentía29, la alteración del crecimiento de la vegetación acuática (Eutroficación) en el Lago de Tota.

Verticalmente la estructura de la cadena de la cebolla está compuesta por producción, transporte, transformación comercialización y distribución para el mercado interno. Hay intentos en la cadena de realizar procesamientos, estos incluye transformación en pasta de cebolla y cebolla empacada al vacío.

De acuerdo con los actores entrevistados se estima que la producción de cebolla en Aquitania se desarrolla en 1.200 hectáreas sembradas, que corresponden a 3.600 hectáreas cosechadas dado el sistema de siembra de tres cortes al año. Pierre Raymond quien adoptó como rango de tierras cultivadas, de media fanegada a dos fanegadas para los pequeños (una fanegada equivale a 640 metros), de seis a diez fanegadas para los medianos y más de veinte fanegadas para los grandes. Raymond arbitrariamente dotó a estos tres tipos de productores con uno, ocho y veinte fanegadas, para evaluar los sistemas de producción, estructuras de costos e ingresos30.

En términos de cantidad de predios, las evaluaciones agropecuarias por consenso en el 2008 estimaron un total de 7.889 para el territorio de Aquitania31. Esta fragmentación de los predios es un factor que dificulta conocer a ciencia cierta el número de productores, toda vez que un mismo productor puede ser dueño de varios predios. Según el primer censo del cultivo de la cebolla larga 2001 del DANE, el 34.57% corresponden a predios menores de 500 metros cuadrados, de los cuales el 18.38%, son inferiores a 250 metros cuadrados, típico de una fragmentación espacial de la tierra, donde predominan pequeños productores con una capacidad de inversión limitada; el 51.82% corresponde al grueso de los predios típicos del microfundio; entre tanto, el 13.61% son predios superiores a 5.000 metros cuadrados.

Esto obedece a que en la Región de la Laguna de Tota, 29. Escorrentía: es la lámina de agua que circula en una cuenca de drenaje, es decir la altura en milímetros de agua de lluvia escurrida y extendida uniformemente.

30. RAYMOND. Pierre. Op cit.

31. GOBERNACIÓN DE BOYACÁ. Unidad Regional de Planificación agropecuaria. Evaluaciones agropecuarias por Consenso. 2008.

La cebolla de rama no requiere grandes inversiones para transportarla hacia los mercados nacionales y por tanto no se hacen innovaciones en este tema. En condiciones climáticas normales se despachan diariamente cerca de 50 camiones con una carga aproximada de 8 toneladas cada uno (400 Ton) y algunas camionetas pequeñas. Actualmente el producto se envía al mercado empleando camiones de 2 y 3 ejes denominados por los lugareños como vehículos tipo 300 y 600, haciendo alusión a la capacidad de carga de los antiguos camiones Dodge D300 y D600. Un vehículo tipo 600 tiene un valor comercial aproximado de $150.000.000.

Uno de estos vehículos puede acarrear hasta 200 ruedas sin embargo en la actualidad el Ministerio de Vías y Transporte exige para este tipo de vehículos un peso máximo de 16.400 kilogramos razón por la cual cada viaje se compone máximo por 160 ruedas.

Horizontalmente se vincula a la cadena el componente de insumos, básicamente los denominados “Fumigos”32, la Gallinaza y los materiales de empaque (mallas, cordeles). La cadena obedece a un mercado de cebolla en fresco, sin ningún procesamiento con destino fundamentalmente a Corabastos en la ciudad de Bogotá. Una proporción mucho menor va directamente a las grandes superficies y para algunos procesadores en Bogotá como Cepav33.

En Colombia en épocas de baja oferta, algunas regiones del país abastecen los diferentes mercados del país, lo característico es que cada mercado ofrezca los productos que llegan desde las zonas productoras relativamente próximas; esto hace que haya segmentación en el mercado de dichos productos, situación que se refleja en el comportamiento de los precios.

Por otra parte, la forme en que está expuesto el producto en los supermercados facilita al comprador la elección no sólo de la cantidad que desea sino, también, de la 32. Fumigos: Expresión local para los insumos químicos adquiridos en el mercado tanto para control de enfermedades y plagas, desarrollo de la planta y fertilización.

33. Cepav: Empresa Colombiana fundada en el año de 1986, dedicada a la elaboración de frutas y hortalizas mínimamente procesadas, refrigeradas o congeladas.

Las labores de limpieza, selección y empaque que se realizan en los supermercados agregan el valor al producto y determinan, por tanto, diferencias en los precios frente a los precios mayoristas.

La plaza de mercadeo de Aquitania es un agente dentro del sistema de distribución en la cadena. El productor va el día de feria al merado local sin la cebolla, contacta comerciantes (acopiadores que llevan a Corabastos) y pactan el corte de determinado volumen. El comerciante entrega unas arras del negocio y fija un día para ir al cultivo con el camión a retirar la cebolla. Para los productores es ventajoso por cuanto cuenta con recursos para cosechar; no obstante es un sistema de negociación más bien marginal y reducida frente al sistema de venta directo en Corabastos. Por último, en la huerta el productor negocia el lote de cebolla con un acopiador; este lleva obreros y empaques y realiza el trabajo de arrancar la cebolla; en diversas regiones se conoce esta modalidad como “venta en verde” (el productor arriesga un poco y requiere menos inversión por cuanto no corre con los costos de cosecha, pero tampoco busca otras opciones de precio y de mercado.

La subdivisión de la zona plana en pequeños microfundíos para la explotación intensiva de la cebolla y la elevación de los precios de la tierra. El impulso de las actividades urbanas en la cabecera municipal expresadas en el surgimiento y fortalecimiento de servicios complementarios (comercio de insumos agropecuarios, transporte, actividades bancarias) que prestan en su área de influencia inmediata, para la producción y distribución de cebolla. La generación de empleo e ingresos de la población de la cuenca. En efecto, para la siembra y el cultivo de la cebolla, que se calcula y se produce en tres meses, se contratan cerca de 160 jornales por hectárea, lo que ha determinando mayores niveles de consumo en la zona.

Los empresarios de la cebolla que se localizan en la zona plana, muy cerca de la laguna. Se caracterizan por su estrecha vinculación con la producción comercial que les ha permitido cierta acumulación de capital invirtiendo en tierra, maquinaria agrícola, riego artificial y camiones de transporte. Han logrado controlar a través del arriendo, extensiones pequeñas de tierra, maquinaria agrícola, riego artificial y camiones de transporte. Han logrado controlar a través del arriendo, extensiones pequeñas de tierras, pero importantes dentro de la estructura minifundista de la región.

Los campesinos de la zona media de la ladera, que

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En corabastos, la bodega número 25 tiene un gran comprador, Don Jairo Gamba y otros compradores y comercializadores de menor envergadura. Otros destinos de la cebolla de rama Aquitanense son Cali, Ibagué, Neiva, Villavicencio, Buenaventura, Girardot, Tunja, Sogamoso, Duitama, Popayán.

calidad que busca. Por el contrario, en los mercados mayoristas se comercializa la cebolla en rueda o atado y no hay la posibilidad de examinar en detalle su contenido y, mucho menos, de escoger el producto; la compra se realiza muy rápidamente a partir de un examen muy superficial sobre la calidad del mismo.

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por efecto de las sucesiones de las tierras a través del tiempo, se originó un proceso de fraccionamiento de los terrenos en pequeños predios, caracterizando una zona donde predomina el microfundio.

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han mantenido la producción de los cultivos tradicionales y proporcionan parte importante de la mano de obra de la explotación de la cebolla. Los pequeños campesinos de la zona quebrada, sin vinculación a la producción comercial cebollera que deriva su sustento de los cultivos tradicionales de baja productividad y poseen muy bajos niveles de vida34. Los productores suelen tener un bajo nivel de organización debido a la facilidad para producir y mercadear solos, y de poder garantizar su nivel de vida sin los demás; únicamente el sentimiento religioso y la necesidad del recurso hídrico han hecho posibles iniciativas de asociación.

La ausencia de todo tipo de activos específicos refuerza la actitud individualista del cebollero Aquitanense.

La diferencia entre los grandes, medianos y pequeños productores de cebolla de rama no está dada tanto por el modelo tecnológico sino por la facilidad de acceder a asistencia técnica de las casas comerciales, créditos, sistemas de riego eficientes, más y mejores terrenos, vehículos propios, acceso a la educación, servicios de salud, entre otros.

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La gran oferta de cebolla ha generado bajas continuas en los precios, los cuales se forman en el mercado de Corabastos. La mayor ganancia según los agricultores queda en manos de los intermediarios, quienes a su vez manejan las fluctuaciones del precio libre. A nivel nacional los precios de la cebolla que se tranzan en Corabastos constituyen la principal tensión que recibe esta verticalidad y como tal inciden en la economía del territorio.

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Conclusiones Sobre la cadena de cebolla de rama en Colombia inciden tensiones del Mercado que pueden llegar a ser portadoras de cambio sobre los territorios productores.

La principal de estas tensiones es el nivel de precios.

A mediados del siglo XX cuando la cebolla de rama irrumpió en el mercado de Bogotá, Aquitania conoció una bonanza que aun es recordada por sus pobladores. Esta nueva verticalidad tuvo el poder de modificar radicalmente la economía, la cultura y el sentido de pertenencia del municipio. Se constituyo en un portador de cambio y llevo al municipio de una economía campesina, en la cual la gran mayoría de sus habitantes no poseían los recursos que la cebolla les ha otorgado, a una economía empresarial.

El efecto de los precios nuevamente incidió sobre el municipio en la crisis de los años 70’s, donde el surgimiento de nuevas zonas productoras en Boyacá y a nivel nacional como Nariño, Santander, Cauca y 34. CAR. Subdirección de operaciones. Conservación y Manejo del Lago de Tota. Bogotá, Julio 1991.

Cundinamarca resintieron la posición dominante de Aquitania. Hoy en día, la cebolla continua siendo la principal verticalidad del territorio y este sigue vibrando según el nivel de precios de Corabastos.

Desde el punto de vista de regulaciones, el nuevo horario de abastecimiento y desabastecimiento de la central de abastos de Bogotá, así como restricciones de índole nacional como el control de peso máximo a movilizar por carretera según tipo de vehículo, han logrado en menor medida cambiar el panorama de la actividad cebollera en el territorio. Mayor frecuencia de viajes y cambio en los horarios de trabajo han representado la necesidad de mayor acumulación de capital en términos de vehículos y modificaciones en el modus vivendi de los productores. La cosecha de la cebolla se hace ahora en el horario matutino y no en el horario vespertino como se había hecho tradicionalmente.

La fiebre cebollera de la segunda década del siglo pasado ahora se ve regulada por restricciones de tipo ambiental. Terrenos como la Isla de San Pedro, reconocidos por la calidad de su suelo y que eran sujetos a procesos de arriendo en el pasado, ahora son intocables. En la actualidad, las negociaciones entre el municipio, Corpoboyacá y los productores respecto a la definición de la cota de ronda y conservación de la laguna de Tota, tienen el potencial de modificar la geografía de las parcelas que abarcan las zonas planas y del pie de monte del territorio.

Las características de la demanda se han modificado con el paso del tiempo. El crecimiento de la demanda interna ha limitado el crecimiento de la cadena. La posibilidad de ampliar la demanda incursionando en el mercado externo ya inquita a productores del territorio y si fructifica, tiene la posibilidad de traer una nueva bonanza cebollera al territorio.

La naturaleza de las transacciones que se dan entre los agentes estratégicos de la cadena incide en los costos de transacción, fenómenos como el oportunismo no logran hacer mella en el empleo de contratos verbales, basados en la institución de la confianza. La confianza hace que la incertidumbre característica de la agricultura, amenazada en Colombia por fenómenos de violencia, no frene la intención de los productores de continuar acumulando capital y reinvirtiendo en su territorio.

La verticalidad cebollera ha tenido impactos positivos dentro del territorio. La calidad de vida de sus habitantes ha mejorado notablemente fruto no solamente de la acumulación de capital que cada quien ha venido haciendo, sino también desde el punto de vista de acceso a una mejor infraestructura vial, educativa y sanitaria. El territorio esta comunicado mediante una excelente vía con la capital de la provincia, la oferta de cupos educativos excede la

Sin embargo, hay conciencia por parte de los habitantes del territorio, del impacto negativo que sobre el medio ambiente tiene esta verticalidad. La investigación realizada por Mario Nel Balaguera concluye que si existe preocupación al respecto de los problemas de la laguna y hay voluntad de participar de una u otra manera en procesos tendientes a la protección de la laguna, incluso en los que implican ajustes de la actual tecnología de producción. Ahora bien, la decisión de adoptar un cambio hacia tecnologías más limpias esta medida por el mantenimiento de las actuales ganancias.

El monocultivo de la cebolla tiene el inconveniente de no lograr garantizar el sustento del productor en el caso de una crisis de precios. Una agricultura solo parcialmente monetizada, en la cual el autoabastecimiento se combina con varias producciones para el mercado es un escenario mas prudente si se tiene en cuenta el ejemplo cercano que dio a Colombia el derrumbe de los precios del café, el cual sumió en la pobreza a los otrora boyantes productores de este monocultivo.

El territorio tiene abundante disponibilidad de agua para el cultivo de la cebolla. Este aspecto es fundamental pues la cebolla demanda grandes cantidades de este recurso. Los productores han innovado en tecnologías de riego y ahora es frecuente observar riegos internos y motobombeo eléctrico.

Aquitania se encuentra relativamente cerca del principal mercado nacional de cebolla el cual es Corabastos en Bogotá. La ruta de la cebolla hacia este mercado implica un recorrido aproximado de seis horas a través de vías en excelente estado a lo largo de la cordillera, con lo cual la cebolla no tiene gran deterioro por cambios de temperatura o por impactos mecánicos durante el desplazamiento del vehículo.

El accionar insurgente ha sido controlado por parte del estado en este territorio. Esto ha permitido el correcto funcionamiento de las instituciones y evitado economías de apropiación que ejercían fricciones sobre las transacciones al interior de la cadena. La infraestructura de servicios y productos para la población del

En Aquitania, el Banco Agrario se constituye en un apoyo fundamental para el apalancamiento financiero de los integrantes de la cadena. Aun es común el manejo de dinero en efectivo para efectuar las transacciones comerciales, especialmente por el efecto desestimulador del impuesto a las operaciones financieras denominado cuatro por mil.

En el territorio coexisten varias verticalidades, siendo después de la cebolla las más importantes verticalidades agrícolas las de la papa, la arveja, la zanahoria y el haba y las más importantes verticalidades pecuarias son la piscicultura y la ganadería. Las demás verticalidades agrícolas del territorio son opciones que se tienen para diversificar los ingresos de los productores y permitir mediante la rotación de cultivos romper los ciclos de enfermedades y plagas. Actualmente hay productores que no recurren a esta opción por las ventajas económicas que ofrece la cebolla.

A nivel Provincial, el territorio se ve influenciado por la verticalidad del acero. Acerías Paz del Río compite con la cebolla por el recurso hídrico de la laguna pero a su vez suministra a los transportadores una opción de retorno de sus vehículos hacia Boyacá con carga de chatarra. Si los transportadores no contaran con este arreglo entre verticalidades, muy seguramente se verían forzados a cobrar un mayor flete a los productores de cebolla para cubrir sus gastos afectando de esta forma la estructura de costos del productor cebollero.

La producción de cebolla de rama ofrece una rentabilidad bastante atractiva que explica la especialización de Aquitania y porque pese a las oscilaciones registradas en los precios mayoristas el cultivo sigue siendo la mejor opción para el territorio.

Esta tensión se pone de manifiesto en el seguimiento a los precios por kilogramo en pesos corrientes efectuado por la Corporación Colombia Internacional – CCI35. Los precios de la cebolla de rama en las prin35. Corporación Colombia Internacional: es una entidad autónoma de economía mixta, sin ánimo de lucro, con 14 años de experiencia en el campo de los negocios de agro exportación. La CCI promueve, incuba y dinamiza el avance del sector agrícola y la industria alimenticia en Colombia. La Corporación es líder en varias áreas de estos sectores, tales como el fomento del emprendimiento empresarial y el desarrollo tecnológico del agro, con el fin de fortalecer el sector de agricultura no tradicional colombiano en términos de competitividad, eficiencia y rentabilidad en los mercados nacionales e internacionales.

La CCI cuenta con aportes de capital del sector privado (gremios agrícolas y empresas), y del gobierno nacional a través del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Formula y ejecuta proyec-

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La laguna de Tota es el fenómeno geográfico determinante en el territorio. La competitividad territorial de Aquitania frente a otras zonas productoras de cebolla está dada por el efecto disipador de neblina que ejerce la laguna y las condiciones agroecológicas (clima, temperatura, altura, precipitación y suelos) favorables al cultivo.

territorio proporciona a sus habitantes un entorno favorable para el desarrollo de la verticalidad.

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demanda del territorio, hecho inusual en Colombia.

Una excelente cobertura de servicios públicos caracteriza a Aquitania. Estos impactos son indicadores del progreso que la cebolla le ha dado al territorio.

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cipales plazas del país varían en función de la oferta y la demanda y usan como referencia los precios que se den en Corabastos.

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Un sistema de inductores para la innovación en el contexto de organizaciones colombianas

1

Inducing system for innovation in the colombian organizations context Um sistema de indutores para a inovação no contexto de organizações colombianas

Ernesto Barrera Duque. 2 Raúl Lagomarsino Dutra. 3

Resumen La innovación es uno de los temas fundamentales en las agendas de las organizaciones y directivos. La literatura académica sobre el tema ha aumentado considerablemente en los países desarrollados. Sin embargo, en países en vías de desarrollo faltan estudios que puedan generar conocimiento contextualizado. En este artículo se aborda el vacío identificado, desarrollando el modelo de inductores que despliegan la innovación en el contexto de organizaciones colombianas. La innovación se ha delimitado aquí a la introducción de novedades en términos de productos, modelos de comercialización y de negocios. Con base en métodos cualitativos, se encontró que la presión contextual, el liderazgo cimentador, la cultura sensible, la plasticidad estratégica y la enlazabilidad procesual flexible son inductores para la innovación.

En esta investigación se operacionaliza cada inductor, se establece las relaciones entre ellos, y se deriva un modelo en forma de sistema que permite comprender las dinámicas organizacionales de las cuales se deriva la innovación.

Palabras clave: innovación, productos, modelos de comercialización, modelos de negocio, liderazgo, cultura, estrategia.

Abstract

Resumo

Innovation is one of the key issues on the agendas of organizations and managers. The academic literature on the subject has increased considerably in developed countries. However, in developing countries lack of studies that can generate contextualized knowledge. This article addresses the gap identified, developing the model of inductors that display innovation in the context of Colombian organizations. Innovation is defined here to the introduction of innovations in terms of products, business models and business. Based on qualitative methods, we found that contextual pressure, cementing leadership, culture sensitive, strategic plasticity and procedural flexibility enlazabilidad are inducers for innovation.

This research operationalizes each inductor, establishing the rela-

A inovação é um dos temas fundamentais nas agendas das organizações e dos gerentes. A literatura acadêmica sobre o tema aumentou consideravelmente nos países desenvolvidos. Porém, nos países em desenvolvimento faltam estudos que possam gerar conhecimento contextualizado. Neste artigo, aborda-se o vazio identificado, desenvolvendo o modelo de indutores que mostram a inovação no contexto de organizações colombianas. A inovação se restringiu, aqui, à introdução de novidades em termos de produtos, modelos de comercialização e de negócios. Com base em métodos qualitativos, encontrou-se que a pressão contextual, a liderança fortalecedora, a cultura sensível, a plasticidade estratégica e a ligação processual flexível são indutores para a inovação. Nesta pesquisa cada indutor é

Entregado en 23/03/2012 | Aprobado en 10/05/2012.

1. Artículo de investigación.

2. PhD, Administración, EAFIT. Investigador INALDE. ernesto.barrera@inalde.edu.co 3. CPCL, Harvard Business School. PhD, Management, IESE (Barcelona, España). Director académico INALDE Business School, Universidad de La Sabana. raul.lagomarsino@inalde.edu.co

Ernesto Barrera Duque. Raúl Lagomarsino Dutra.

tionships between them, and is derived as a model system for understanding the organizational dynamics of which is derived from innovation.

operacionalizado, estabelecem-se as relações entre eles e derivase um modelo em forma de sistema que permite compreender as dinâmicas organizacionais das quais se deriva a inovação.

Keywords: Innovation, products, commercialization models, business models, leadership, culture, strategy.

Palavras-chave: Inovação, produtos, modelos de comercialização, modelos de negócio, liderança, cultura, estratégia.

Introducción

o hallazgos emergentes. En la cuarta, se presentan las conclusiones y las limitaciones de la investigación.

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n conjunto con la ejecución o implementación estratégica (Kaplan y Norton, 2008), la innovación es una de las actividades cruciales para el alto desempeño organizacional y para la creación de valor. Por este motivo está en la agenda de los altos directivos. Incluso, autores como Drucker (1993), han afirmado que las dos funciones que producen resultados en una empresa son la innovación y el marketing; refiriéndose a la primera como la forma de encontrar nuevos usos a los recursos y productos. Ahora bien, la innovación es un fenómeno sistémico que implica retos sobre cómo gestionar las resistencias, la incertidumbre, lo desconocido y la ambigüedad.

Las organizaciones construyen y desarrollan capacidades para competir. La capacidad innovadora ha sido erigida como una de las variables esenciales de competencia y de responsabilidad social del siglo XXI (Llano, 2003). Se ha constituido, además, en una finalidad organizacional junto a la supervivencia, la creación de valor económico y la oferta de un producto (bien o servicio) útil a la sociedad (Valero y Taracena, 2000). Sin embargo, y a pesar de la proliferación de literatura académica en el entorno mundial, existen pocas investigaciones acerca de cómo se configuran las capacidades en contextos específicos (Sirmon, Hitt & Ireland, 2007), entre ellos, los países en vías de desarrollo. De modo que, teniendo en cuenta la relevancia del tema y la poca literatura académica existente sobre la innovación en organizaciones colombianas, esta investigación se ha centrado en el objetivo de comprender, por la vía cualitativa, cuáles son los inductores de la innovación y cómo se relacionan entre ellos en el contexto de los casos investigados.

Este artículo se ha estructurado de la siguiente manera: en la primera sección se presenta la revisión de la literatura. En la segunda, se presentan los métodos de investigación. En la tercera, los resultados

Revisión de la literatura Esta investigación adoptó, como marco conceptual (dominio teórico) de iteración con los datos cualitativos (dominio empírico), el esquema tradicional de cuatro tipos de innovación (Markides, 2008; Prahalad y Krishnan, 2008): procesos, productos, modelos de comercialización y de negocio (entendido éste como el sistema de recursos y actividades interdependientes para crear, entregar y capturar valor en el mercado).

Nuestro énfasis excluyó la innovación de procesos, para poner foco en la innovación de productos, y en los modelos de comercialización y de negocio. El objetivo de la investigación consistió en determinar las variables, categorías o inductores organizacionales que impulsan estas innovaciones, aunque, por efectos del contexto colombiano (Calderón y Naranjo, 2007; Malaver y Vargas, 2004), nos centramos en la innovación sustentadora (Christensen, 1997; Christensen y Raynor, 2003; Christensen, Anthony y Roth, 2004). La innovación se entendió, en términos generales, como la generación y aplicación de ideas nuevas a oportunidades de negocio. Para la revisión de la literatura tuvimos en cuenta varios estudios sobre las variables organizacionales que impactan en la innovación, y que han sido tradicionales en el campo.

Inductores de la innovación El liderazgo La capacidad directiva, especialmente el estilo y los modelos mentales, apoya la construcción de un contexto que incentiva la innovación (Barrera, 2006).

Norrgren y Schaller (1999), mediante un estudio empírico, establecen la importancia del estilo directivo en los procesos de innovación, especialmente por su impacto en el clima laboral. La innovación es un proceso inducido (entre otros) por el estilo de liderazgo (actitudes y comportamientos) que impacta en

La cultura organizacional La cultura, como un conjunto de actitudes y prácticas compartidas por los miembros de una organización, se ha identificado como un antecedente importante para la innovación en varios países desarrollados y en vías de desarrollo (Tellis, Prabhu y Chandy, 2009).

Y se ha operacionalizado, en el contexto de la innovación, con las siguientes dimensiones: voluntad de canibalizarse, tolerancia al riesgo, orientación al futuro tecnológico, incentivos, empoderamiento a los campeones de producto, y dinámica de los mercados internos de proyectos (Tellis et al., 2009).

En Colombia se han efectuado estudios sobre empresas innovadoras en determinados sectores (Calderón y Naranjo, 2007) encontrando como características importantes, para el perfil cultural (como antecedente de la innovación), los siguientes elementos: la intuición (decisiones holísticas), la creatividad (generación de ideas nuevas) con asiento en individuos y equipos inter-funcionales, y la extroversión (clientes, mercado, competencia y regulaciones).

La estrategia implica la configuración singular de un conjunto actividades para desarrollar una ventaja competitiva (Porter, 1999). Incluye un conjunto de elecciones y consecuencias para crear y capturar valor (Ricart, 2010). De modo que la innovación ocurre en la combinación diferente de actividades organizacionales, así como las variaciones en la propuesta de valor, aumentando, reduciendo, eliminando y creando atributos (Kim y Mauborgne, 2005). Ahora bien, se ha abordado, igualmente, desde una perspectiva de su “construcción”, bien como deliberada o emergente, si influye en cambios incrementales o fundamentales en la organización y en el mercado (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997).

Los procesos de negocio Prahalad y Krishnan (2008), afirman que los procesos, como articulación procesual de varias actividades, son el enlace entre la estrategia, la cultura y la innovación.

Aunque, por la otra vía, pueden ser impedimentos para el cambio y para el despliegue de la capacidad innovadora. Según estos mismos autores, la flexibilidad de los procesos crean la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y de productos (Prahalad y Krishnan,

El sistema de innovación Como se observa en esta revisión de literatura, los autores se han centrado en determinar categorías que influyen en la innovación, pero existe un vacío en lo que se refiere a un sistema de relaciones entre ellas en el contexto colombiano, que explique o comprenda el fenómeno de la innovación en el nivel organizativo.

Ahora bien, Ron Adner (2006) propone un “ecosistema para la innovación” entre empresas, dentro del cual, la coordinación y la producción de productos complementarios se erigen como actividades críticas para el éxito de la comercialización de las innovaciones. La captura de valor y el desempeño están condicionados tanto por las propias acciones de la empresa nodal, como por las de sus socios o aliados estratégicos.

Como consecuencia, es importante generar una estrategia iterativa (debido al alto número e intensidad de los enlaces entre piezas y actores) que prevea los riesgos (de iniciativa1, coordinación2 e integración3), retrasos y desafíos en la colaboración inter-empresas, así como el establecimiento de pautas que expresen dónde, cuándo y cómo competir.

Sin embargo, aquí nos hemos centrado en la organización, y no en el ecosistema inter-empresas, y, por este motivo, utilizamos el término “sistema” para asociarlo al conjunto de inductores organizacionales que impulsan la innovación en el contexto de las firmas investigadas, que incluyó, según la base empírica, la interface de la organización con el entorno. Con estas premisas, hemos plasmado la pregunta de investigación de la siguiente manera: ¿Cuáles son y cómo se relacionan entre sí los inductores de la innovación en el contexto de las organizaciones colombianas?

Métodos Se trató de una investigación soportada en el estudio de casos múltiples (Yin, 2008), analizados bajo la lógica de la replicación (Eisenhardt, 1989; Lincoln y Guba, 1985; Patton, 2002; Yin, 2008), es decir, entendidos aquéllos como experimentos consecutivos para confirmar o no los hallazgos emergentes (Eisenhardt, 1989; Glaser y Strauss, 1967; Strauss y Corbin, 2002; Yin, 2008), hasta llegar a la saturación, es decir, al escenario donde, la incorporación de casos nuevos, dejaba de aportar aprendizajes nuevos y relevantes para los hallazgos (Eisenhardt, 1989; Yin, 2008).

1. De factibilidad del producto en el mercado.

2. O de interdependencia.

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La estrategia

2008, p. 53), mediante la reconfiguración de actividades, recursos y enlaces, y de los procesos mismos.

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la organización, especialmente en la cultura (Norrgren y Cchaller, 1999; Ricardo, 2005), la estrategia, los recursos, los procesos, así como en la reducción de fricciones en la organización. El estilo participativo, de actitud al riesgo y la experimentación, y su función coordinadora, impulsa la integración, el acoplamiento y confluencia del sistema (Barrera, 2006).

3. Cuando la solución es adoptada en la cadena de valor.

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Este método se combinó con la aproximación de la teoría fundamentada o grounded theory (Glasser y Strauss, 1967). Esta técnica se utilizó para la codificación y la interpretación (síntesis comprensiva). El objetivo consistió en generar, con base en los datos empíricos, un marco conceptual de categorías y dimensiones agregadas, que fuera dependiente de las circunstancias y situaciones vinculadas con la unidad de análisis (Chistensen y Carlile, 2009; Johnson, Langley, Melin y Whittington, 2007), es decir, la innovación en el contexto de la organización y abordada desde la perspectiva de los directivos.

(Apéndice 1) de primer y segundo nivel. Todos ellos estuvieron involucrados en procesos de innovación en sus organizaciones, y fueron la fuente principal de datos para esta investigación. Las entrevistas variaron en duración, pero todas ellas estuvieron en el rango entre 45-90 minutos. Iniciaban comunicando el propósito de la investigación y luego, según el flujo, eran guiados para encontrar evidencia acerca de las categorías que el entrevistado consideraba críticas para concebir e implementar las innovaciones en su organización, entendidas aquéllas dentro del marco de productos, modelos de comercialización o de negocio.

Estos métodos cualitativos, el estudio de casos múltiples y la teoría fundamentada, fueron elegidos por la naturaleza misma del problema de investigación: la comprensión del fenómeno desde la perspectiva de quienes lo han experimentado (Bonilla y Rodríguez, 2005; Strauss y Corbin, 2002; Maxwell, 1996, Patton, 2002). Las voces de los informantes jugaron el rol fundamental en la derivación de los hallazgos (dominio empírico). Los informantes (entrevistados) pertenecían a nueve empresas que habían introducido novedades al mercado o habían configurado nuevos modelos de comercialización o de negocio (Apéndice 1): una farmacéutica (Caso A), una del sector editorial (Caso B), tres de alimentos y bebidas (Caso C1, C2, C3), un astillero (Caso D), una de confecciones (Caso E), una del sector metalmecánico (Caso F), y una del sector cosméticos (Caso G). Se adoptó un muestreo de propósito (Lincoln y Guba, 1985; Patton, 2002) y, por tanto, los casos e informantes se eligieron en función de su pertinencia para ilustrar el fenómeno investigado, la disponibilidad, y la diversidad de sectores, que, en este último caso, permitieron fortalecer la generalización analítica (Eisenhardt, 1989; Yin, 2008). La recolección de los datos se realizó durante 2009 y la primera mitad del año 2010, y a pesar del predominio de las entrevistas, éstas se triangularon con otras fuentes de datos (Eisenhardt, 1989; Patton, 2002; Yin, 2008).

Durante las entrevistas, los investigadores dieron la mayor parte del tiempo a los entrevistados para que hablaran sin interrupciones, con su propio estilo y narrativa. El entrevistador parafraseaba y preguntaba con el objetivo de dejar claros los puntos esenciales, y asegurarse de que las perspectivas de los actores organizacionales habían sido comprendidas. En ocasiones se le solicitaba a los entrevistados ejemplos concretos sobre sus afirmaciones y se realizaban preguntas adicionales de profundización, confirmación, clarificación para traer más detalles en los puntos que aparecían relevantes y pertinentes para la pregunta de investigación. Cuando se encontraban afirmaciones contradictorias o levemente diferentes entre algunos informantes de la misma organización, se le explicaba al entrevistado de la existencia de otros puntos de vista sobre el mismo aspecto, con el objetivo de que reflexionara sobre su propia perspectiva y argumentara más a su favor o cediera.

Los investigadores asumieron la tarea de estructurar una interpretación comprensiva que diera sentido a los datos, iterando, durante la investigación, el dominio empírico con el marco conceptual (Maxwell, 1996, Langley 1999), apoyados, en este proceso de análisis y síntesis, por el dominio metodológico.

Fuentes de datos Tres fueron las fuentes de los datos: entrevistas, observaciones no participantes y documentos.

Entrevistas Para obtener múltiples perspectivas frente a la unidad de análisis, se realizaron 22 entrevistas individuales en profundidad semi-estructuradas con directivos

Después de cada entrevista, no más de 48 horas, cada uno de los investigadores, por separado, escribía sus notas de campo acerca de sus impresiones, observaciones, percepciones, interpretaciones y reflexiones personales, que, a continuación, se discutían en grupo con el objetivo de encontrar patrones (Toro y Parra, 2006) y realizar triangulaciones entre las notas de los investigadores (Eisenhardt, 1989; Patton, 2002).

Ahora bien, las entrevistas fueron los datos fundamentales para la codificación. Éstas se triangulaban con las observaciones y los documentos (Jick, 1979; Kvale, 1996; Miles y Huberman, 1994), de modo, que en la medida que avanzaba el análisis, se iban encontrando convergencias, que se tornaban, con la replicación, en patrones comunes bajo la etiqueta de categoría (Strauss y Corbin, 2002; Yin, 2008).

Observación no participante y documentos Además de los datos recopilados por vía de las entrevistas, en todos los casos, se realizó al menos una visita a cada empresa, que permitió recolectar documentos como folletos, muestras de producto, presentaciones de power point (realizadas por directivos a diferentes

Aproximación analítica

La síntesis interpretativa (como comprensión cualitativa del fenómeno investigado) tuvo como base la evidencia empírica las diferentes fuentes de datos, especialmente las entrevistas, algunas de las cuales

Resultados Del análisis cruzado de las fuentes de datos, emergieron cinco inductores de la innovación: la presión contextual, el liderazgo cimentador, la cultura sensible, la plasticidad estratégica, y la enlazabilidad procesual flexible. A continuación se determina cada categoría (inductor), su operacionalización dimensional, y las relaciones entre ellas (construidas en la medida que se acumula el desarrollo de cada inductor).

La presión contextual El contexto externo, representado en las presiones sobre la organización, emergió como una categoría (inductor), impulsora de la innovación a nivel de productos, así como del modelo comercial y de negocio.

Su función esencial consiste en cuestionar los procesos y las asunciones o supuestos que los directivos tienen sobre cómo ser rentable y cómo capturar valor en cada sector o línea de negocio. Esto produce un movimiento en la organización hacia la incorporación, eliminación, reducción o aumento de actividades o de atributos de la propuesta de valor. Obsérvese el siguiente testimonio de un directivo (presidente) del Caso A: En 2003, por presión de la casa matriz, tuvimos que cerrar nuestra planta de producción en Colombia. Y esto implicó problemas en el flujo de caja: de un momento a otro se nos fueron cincuenta millones de dólares y pasamos de ser fabricantes a únicamente comercializar productos importados con costos mayores para nosotros.

En el testimonio anterior, se evidencia, por presión externa, la introducción de un nuevo modelo de 4. Para realizar un trabajo de análisis más organizado y sistemático, utilizamos el software Nvivo 8 que nos permitió archivar, trabajar, recuperar y hacer referencias cruzadas de los datos en la medida que se realizaba el análisis.

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La codificación se desarrolló de manera inductiva mediante la iteración entre los datos y el dominio teórico (Coffey y Atkinson, 2003; Soneira, 2006; Strauss y Corbin, 2002). Cada entrevista fue codificada dentro del contexto de su propio caso (organización), por cada uno de los investigadores. Las entrevistas se releyeron y analizaron varias veces por cada investigador (con ayuda de un software especializado), con el objetivo de encontrar patrones comunes (pattern matching), y generar las categorías y su contenido dimensional (operacionalización) con apoyo en la lógica de la replicación intra e inter-casos (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt y Graebner, 2007; Yin, 2008). Este proceso de codificación por comparación (Eisenhardt, 1989; Soneira, 2006), buscando patrones comunes (Yin, 2008), incluyó la triangulación con otras fuentes de datos (Patton, 2002), (Eisenhardt, 1989; Patton, 2002; Yin, 2008), y de investigadores (Patton, 2002), lo que reforzó la validez interna de los hallazgos. Y, además de las categorías emergentes (inductores) y su contenido, se establecieron las relaciones entre sí (Eisenhardt y Graebner, 2007; Strauss y Corbin, 2002), lo que configuró el sistema. Esta metodología permitió desencadenar en un modelo emergente de los datos (Christensen y Carlile, 2009; Eisenhardt, 1989) denominado: Sistema de inductores para la innovación en el contexto de las organizaciones colombianas.

quedaron plasmadas en este documento (siguiente sección) mediante citaciones detalladas, con sus respectivas interpretaciones. Se elaboraron tablas de síntesis (Eisenhardt y Graebner, 2007; Langley, 1999; Miles y Huberman, 1994) para presentar los hallazgos y la operacionalización dimensional de las categorías (Soneira, 2006). También se utilizó la técnica del mapeo visual (Langley, 1999; Miles y Huberman, 1994) para presentar el modelo emergente. Por su lado, la codificación y el tratamiento de los datos tuvo como soporte el aplicativo Nvivo 84. Además, se constituyó un archivo físico y electrónico con todo el dominio empírico (Patton, 2002; Yin, 2008). Estas técnicas adicionales proveyeron las bases para organizar y abordar con rigurosidad y confiabilidad el análisis cruzado de los casos (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt y Graebner, 2007; Miles y Huberman, 1994; Patton, 2002; Yin, 2008).

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audiencias internas y externas) y actas de reuniones, vinculadas con la pregunta de investigación. Los investigadores bajaron información de las páginas Web de las compañías, y buscaron fuentes secundarias como artículos de periódicos, revistas, magazines, aunque, en estos últimos medios no se encontró información relevante. También asistieron a algunas reuniones en calidad de observadores (no-participantes), donde tomaron notas sobre las sesiones de discusión referidas a la unidad de análisis. Inmediatamente después de estas sesiones, los investigadores se reunían para discutir sus impresiones e interpretaciones, e incorporaron estas notas de campo al análisis cruzado de los casos. Los investigadores iteraron, en un proceso de ida y regreso, entre el marco conceptual, la codificación derivada de las entrevistas, las notas de campo, los documentos y las perspectivas del otro. Esta triangulación de fuentes de datos, como se ha mencionado, apoyaron la validez del proceso ordenado a encontrar las categorías, su contenido y las relaciones entre ellas (Eisenhardt y Graebner, 2007; Christensen y Carlile, 2009; Strauss y Corbin, 2002, Soneira, 2006).

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negocio en Colombia. La matriz, en Estados Unidos, ordena un cambio estratégico y la dirección se ve obligada a cambiar de un modelo de fabricación y comercialización, a otro basado exclusivamente en la comercialización de productos. Y este mismo directivo (Caso A), al referirse a la introducción de novedades en el modelo de negocio, expresó: En 2006 se observa una fuerte expansión de la economía colombiana y aprovechamos la oportunidad crecer y relanzar nuestra línea de cuidado primario, haciendo cambios estructurales en el modelo comercial con bajos costos, quisimos experimentar y tercerizamos la fuerza de ventas, siendo los primeros en hacerlo con éxito dentro del sector en Colombia. Finalmente, en 2009 y 2010, Colombia cae en una crisis estructural del sector de la salud, apareciendo con fuerza las importaciones paralelas, las compras centralizadas, los precios bajos y el quiebre de patentes. Las EPS´s empiezan a presionar a los laboratorios como resultado de la cascada de problemas que tienen en sus flujos de caja por vía del Fosyga que no tiene plata y la presión de la Supersalud.

Se observa que la introducción de novedades o los cambios en el modelo comercial y de negocio, tienen origen en la dinámica del contexto, bien sea corporativo o económico. Este caso muestra tres eventos, con fechas distintas, donde el contexto presiona la innovación. Esto fuerza a los directivos a inducir cambios al interior de la organización, como, por ejemplo, tercerizar la fuerza de ventas (los primeros en hacerlo con éxito), relanzar líneas de producto, desarrollar nuevas capacidades para afrontar los cambios legislativos, y una mayor sincronización en la cadena de suministro.

Un alto directivo, en el Caso E (fundador y presidente), mencionó causas para la innovación de un producto nuevo para el mercado colombiano: Para mí las crisis son oportunidades. Por ejemplo, en 1999 y 2000, mientras muchos empresarios de las confecciones se quebraron por la contracción del mercado interno, yo lo que hice fue aumentar las exportaciones lanzando una línea de productos light, que era un tendencia que iniciaba en otros países, mientras que mis competidores se centraban en los costos y en los precios.

La presión de la coyuntura económica genera dificultades para las empresas, pero también oportunidades.

En este caso, lanzar una nueva línea de productos para la exportación, en medio de una lucha por la reducción de costos, reducción de líneas de producto, y de defensión de cuotas de mercado nacional, resultó ser una opción crítica aunque no previsible. Esto evidencia un enlace o relación entre la presión contextual y la capacidad directiva, que implica el cuestionamiento no sólo a los procesos o productos de la propia organización, sino también de las prácticas convencionales del sector.

Las fuerzas del contexto afectan a la organización, y ésta reacciona, mediando la capacidad directiva o liderazgo, con la introducción de novedades o renovación del modelo de negocio. El Caso D, confirma la relevancia de la presión contextual como categoría emergente o inductor de la innovación en las organizaciones investigadas. El gerente de proyectos indica cómo los problemas diplomáticos entre Colombia y Venezuela fueron una fuerza que presionó la innovación: De un momento a otro Chávez dijo que no podíamos volver a pasar por allá para entregar los buques nuevos que habíamos desarrollado. Sin embargo, los pedidos continuaron y teníamos que entregar dos buques en 2010 en dos poblaciones en medio de la selva y que hubiera requerido pasar por Venezuela. Esto nos obligó a cambiar los procesos y a fabricar los buques por módulos y ensamblarlos por fuera del astillero con variaciones que satisficieran a nuestros clientes.

La presión contextual, representada también en movimientos políticos del entorno, en este caso, el impedimento de cruzar por el territorio venezolano, impulsó a la dirección a cuestionar sus procesos, flexibilizarlos, y a desarrollar un ensamblaje in situ, por fuera de las operaciones tradicionales de la compañía y entregar a tiempo los productos. Se produjo un cambio en el sistema de procesos, presionado por el contexto, e impulsado por el liderazgo para entregar un producto nuevo al mercado.

En el Caso F, una empresa del sector metalmecánico, un alto directivo, el gerente de producción, también generó evidencia para elevar la presión contextual a inductor.

Aquí innovamos porque el competidor líder del sector o de nuestro mercado saca nuevos productos, porque decidimos entrar en nuevos segmentos, y también porque tenemos hemos tenido que sacar productos a menores precios, reduciendo costos, por los productos que están llegando de China. También hemos innovado en productos porque los clientes nos lo piden, por ejemplo, este año, una gran superficie nos llamó y nos dijo que había un hueco en el mercado que podría cubrirse con un producto de determinadas características. Los proveedores también nos hacen innovar porque en ocasiones lo copiamos como en el caso de los chinos, ya que nosotros importamos productos para comercializarlos aquí en Colombia. Ah, finalmente, los cambios en la tecnología también nos hacen innovar.

La competencia es una fuerza incorporada en la presión contextual que deriva en innovaciones. Como se evidencia en el Caso F, los competidores nacionales y extranjeros lanzan nuevos productos que requieren una respuesta por parte de la compañía, o se introducen productos enfocados en precio bajo, como el caso de los productos procedentes de la China. Así mismo, los clientes son fuentes de innovación: escuchar al cliente y sus necesidades ha sido un impulsor

Cuando innovamos buscamos satisfacer una necesidad identificada en el mercado, bien sea porque la detectamos en los usuarios o porque nuestros clientes intermediarios nos las muestran. Lo importante es un producto nuevo que esté enfocado en solucionar una necesidad. Por ejemplo, ahora está el tema del ahorro del agua, la gente quiere consumir menos agua pero sin perder el confort, es decir, tener un chorro agradable y con buena presión pero con un consumo menor de litros por minuto. El servicio técnico y los vendedores, que está en contacto con clientes y usuarios, son una fuente de ideas importante para nosotros, son los que están en contacto con el mercado. También nos surgen de las visitas que hacemos a ferias y de otros fabricantes. Una vez estuvimos en Hong Kong y en un restaurante vimos una manija de salero que nos gustó y lo que hicimos fue copiar ese diseño del salero a nuestras manijas para grifos. Este año lanzamos una nueva línea cuyo diseño surgió de la visita de los directivos a una feria internacional.

El Caso G incluye directamente como fuente de innovación “lo que hace la competencia”, especialmente a nivel internacional, ya que las tendencias, por lo general, se originan por fuera de Colombia, y las organizaciones del país buscan capturarlas.

La presión contextual como categoría de interacción en el sistema de inductores de la innovación, se operacionalizó con base en la evidencia presentada. Su contenido se cristaliza, en los casos investigados, en el entorno económico (Casos A y E), político (Caso A y D), las directrices corporativas (Caso A), los cambios tecnológicos (Caso F), la competencia (nacional y extranjera), los clientes y los proveedores (Caso F y G).

A continuación se presenta una tabla resumen de los hallazgos de contenido para esta categoría emergente.

Sub-categorías

Presión Contextual

Ejemplos

Económica

1999, 2000 y 2009 (Casos A y E)

Política

Crisis con Venezuela (Caso D) y cambios legislativos (Caso A)

Corporativo (externo)

Cierre de planta en Colombia (Caso A)

Presión Contextual

Ejemplos

Competencia

Lanzamiento de nuevos productos y China (Casos F y G)

Clientes

Ahorro de agua y nuevos segmentos de mercado (Caso F)

Proveedores

China (Caso F)

Cambios tecnológicos

(Caso F)

Tabla No. 1. La presión contextual.

Varias relaciones entre categorías empezaron a identificarse en el análisis cruzado de los casos. Se identificó el enlace entre la presión contextual y la capacidad directiva o liderazgo como elemento motriz para reaccionar ante los cambios exógenos, pero también para monitorear el entorno, influir en él, e incluso actuar en contravía de la lógica sectorial. También se identificaron enlaces entre la presión contextual y los procesos, mediadas por el liderazgo, estableciendo la importancia de la flexibilidad de aquéllos para reaccionar a fuerzas externas no controlables.

El liderazgo cimentador En el Caso A, la directora de supply chain, que había estado en los tres cambios de modelo comercial, mencionó la importancia del acompañamiento y apoyo del vértice en la innovación.

El liderazgo del presidente fue crucial y crítico para realizar los cambios innovadores en el modelo, que además, determinó el cambio estratégico en cada uno de esos momentos de inflexión. Pero este liderazgo tiene unas características importantes para que realmente soporte el proceso de cambio: acompañamiento permanente, apoyando y valorando todas las ideas por raras que fueran, la escucha activa, las puertas abiertas, yendo al detalle de las cosas, “pantalones” y empoderaba a quien realmente sabía, no necesariamente a los gerentes.

Este liderazgo cimentador, comprende las dimensiones racional y emocional. Provee, organiza, planifica y facilita los recursos (racional), pero también apoya las relaciones (emocional), reduce las fricciones de interacción, conforma grupos para el proyecto, enlaza silos, motiva. Materializa lo se ha denominado “campeón” de la innovación (alto directivo que apoya emocional y racionalmente al equipo innovador). En el Caso D se evidencia este aspecto: El presidente de la empresa es una persona que consigue los recursos para la innovación, es un facilitador de la innovación, hace gestiones de alto nivel, consigue recursos

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Normalmente, lo que hacemos es mirar que es lo que están haciendo las compañías más significativas de este sector a nivel internacional, y lo aplicamos en la empresa.

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importante de introducción de innovaciones incrementales en productos y modelos comerciales. Los proveedores dan ideas o impulsan productos que generan innovaciones y, finalmente, los cambios tecnológicos fuerzan variaciones en las actividades de negocio. En el mismo Caso F, el gerente general, coincidió con el gerente de producción y agregó detalles:

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económicos, activos, personas para que nosotros las gestionemos y logremos los objetivos. En la mayoría de los casos, sin esos recursos, no hubiéramos podido innovar.

Pero así como facilita y consigue los recursos también controla y exige resultados.

En el Caso B, con el testimonio del gerente de proyectos, se confirma la importancia del rol de campeón para estructurar el liderazgo cimentador: consigue recursos, cataliza, reduce fricciones, genera enlaces y da apoyo emocional al equipo.

Con frecuencia se planteaban demoras y la escasez de recursos era evidente, por lo que en numerosas oportunidades el equipo tuvo que recurrir a EG, sponsor del proyecto para que se solucionaran las trabas internas y se diera prioridad a los trabajos relacionados al proyecto PT. EG, a la vez que nos apoyaba el avance del proyecto, nos presionaba para que definiéramos la propuesta de valor y trabajáramos sobre problemas concretos, evitando la dispersión en múltiples alternativas. A pesar de haber definido al inicio del trabajo una serie de etapas y plazos muy concretos, pronto fue evidente que la fecha inicial de lanzamiento había sido demasiado optimista, y que los obstáculos eran mucho más grandes de lo que se había pensado. Esto generaba tensiones que había que resolver con tacto y abundantes negociaciones, siempre con la intervención de EG.

Si bien es cierto que el rol de apoyo emocional (intermediario en relaciones y motivador) es importante dentro del liderazgo cimentador, también es cierto que este estilo incorpora el control, la exigencia y la presión sobre su equipo para llevar a buen término la innovación. Esto genera tensiones entre la autonomía y el control, lo tradicional y lo nuevo, la flexibilidad y la exigencia, la ambigüedad y la certeza, es decir, requiere de una habilidad importante para gestionar fuerzas dicotómicas: la capacidad de ser “ambidiestro”.

El gerente general, en el Caso F, de otro lado, mencionó la importancia de mantener una división relativamente aislada para la innovación (estructura apropiada y específica), indicando, incluso su separación de la lógica del negocio principal o tradicional, y su gestión mediante métricas y sistemas de recompensas distintos.

Aquí tenemos un enfoque independiente para implementar la innovación de productos, que consiste en tener un departamento aislado, evitando revolverlo con el día a día de la producción. Lo llamamos departamento de desarrollo tecnológico, que debe concentrarse sin distracciones en la innovación. El día a día se separa de los proyectos nuevos, pero esto requiere de mi apoyo porque se da la tendencia a utilizar estos recursos en el día a día, por el afán de las cosas.

Al final, sin embargo, también hay que generar lo vínculos entre este departamento y la operación de la empresa.

Sin embargo, este “aislamiento” tiene sus zonas grises, ya que, especialmente, debe beneficiarse de recursos, sinergias y conocimientos (know-how) desarrollados por la organización, en otras palabras, por vía del liderazgo cimentador, se crean enlaces, alianzas, vasos comunicantes entre la división innovadora y el acervo de recursos de la organización utilizables en proyectos de innovación. De esta manera, el liderazgo cimentador gestiona enlaces, no sólo entre procesos que requieren reconfigurarse en sus acoples, sino también entre la división que desarrolla la innovación (estructura separada) y las otras que la ejecutan o que tienen depósitos de conocimientos aplicables.

Otra dimensión se halló en el Caso C2. Muestra la importancia de lo que hemos denominado “mentalidad de cazador” (que busca tendencias y novedades) y “de explorador” (que entiende la innovación como un viaje iterativo), necesarias en el estilo de liderazgo que impulsa la innovación.

Yo creo que el día a día nos impulsa la innovación, viajamos mucho, vamos a ferias, pero ante todo viajamos muchísimo y cuando estamos viajando estamos atentos a cualquier detalle, a cualquier ventanita, a cualquier cosa del día a día, cualquier chucito, de todos lados uno aprende, con cualquier restaurante, cualquier cosa, básicamente de ahí.

La innovación implica mente abierta para buscar tendencias, novedades, elementos externos incorporables a los productos y al modelo de negocio (pensamiento analógico), actitud de aprendizaje y desaprendizaje, curiosidad.

Cada momento, cada espacio es una oportunidad para aprender y aplicarlo al negocio o a los productos. A continuación se confirma la importancia de esta mentalidad de cazador y de explorador (presidente del Caso E): Nos metimos a lanzar unas fajas con microcápsulas naturales. Son telas inteligentes que cuando entran en fricción con la piel, expelen aromatizantes, hidratantes, sustancias energizantes, incluso algunas, con el movimiento y el calor, friccionan bio-cristales que emiten vibraciones anti-celulitis. Nos metimos en esto porque en Estados Unidos y en Europa ya es casi una moda y en Latinoamérica es una tendencia que necesitamos capturar, están cambiando los hábitos de las consumidoras de fajas.

En el Caso D, el gerente de proyectos, muestra la importancia del liderazgo cimentador en las dimensiones ya mencionadas, pero también la relación con la gestión cultural y la ejecución: Uno de los principales problemas que tuvimos fue este y creo que es como cultural porque sacas la gente de Cartagena y te los llevas para la selva, y eso es muy complicado en los detalles: la comida que les gusta, sus hábitos, toman trago, no van a trabajar, se aburren. Y para solucionar este tema necesariamente se requiere liderazgo, yo diría que es

En la medida que la introducción de novedades implica el ensayo y error y la exploración, el liderazgo cimentador empodera las personas y los equipos para que puedan desplegar sus actividades con las menores fricciones y resistencias.

El liderazgo cimentador, además, incentiva lo nuevo influyendo en la cultura organizacional y en la estructura por vía del sistema de recompensas e incentivos, tolera el fracaso (no castigándolos) y reconoce los éxitos, crea y lidera equipos multidisciplinarios, instiga, escucha y procesa desviaciones y anomalías.

A continuación se presenta la Tabla 2 de resumen de esta categoría emergente, liderazgo cimentador, como parte del sistema de inductores para la innovación.

Sub-categorías Campeón

Catalizador

Liderazgo cimentador

Apoyo racional y emocional (Casos A, B y D) Consigue recursos y usa el poder para aceitar fricciones y resistencias (Casos A, B y D) Curiosidad, observa, busca tendencias y utiliza en el ensayo y error (Casos C2 y E)

Enlace

Diferentes procesos, actividades y divisiones para acoples (Caso A y D)

Constructor de cultura

Apoya desviaciones, incentiva la asunción de riesgos, ofrece incentivos, desarrolla equipos interdisciplinarios (Caso D y E).

Empodera

Liderazgo en cascada con control y exigencia (Casos B y D)

Ambidiestro

Gestiona tensiones dicotómicas (Caso B y D).

Tabla 2. Liderazgo cimentador.

La cultura sensible El presidente, en el Caso A, identificó el impacto de la cultura en el cambio innovador, y a su vez, aquélla, impulsada por el liderazgo. También ilustró la relación entre los procesos de negocio y la cultura: Lo importante cómo líder es crear una cultura de mente abierta a las nuevas ideas. Y los procesos certificados impactan fuertemente en la cultura porque cambia comportamientos según la nueva medición del desempeño, que incluye, entre otras cosas, el empoderamiento a los equipos de trabajo para que experimenten e implementen autónomamente.

En el Caso C2, el presidente mencionó la importancia, en la interacción liderazgo-cultura, de abrirse a nuevas ideas y desplegar lo que aquí hemos denominado “mentalidad de cazador”. Esto mismo se observa en el Caso E, cuando el directivo principal mencionó la forma como motiva para desatar la creatividad de su equipo: Yo le digo a la gente aquí en la empresa que le hagan a la innovación o al I+D o como quiera llamarlo, les digo, cada uno de ustedes investigue, métase a Internet, lea, salga a la calle y diga todas las cosas que se le ocurran sin problema, sin temor, así sea descabellado. Lo más loco puede llegar a ser una idea buena para un producto, aquí nos gusta experimentar y sacar cosas nuevas capturando tendencias internacionales. Yo les digo que se inspiren en la brujería si quieren, en lo que sea, es que uno puede sacar ideas de un indio con una rama conjurando a un niño de dos años en la plaza Garibaldi. Mire lo que nos pasó con las algas marinas, a todo el mundo, incluso a los clientes intermediarios, les parecía tonto darle baños de esencia de algas a las prendas, y lo hicimos y ahora es uno de nuestros productos estrella, que incluso mató a otros que teníamos.

La capacidad de lidiar con la canibalización entre productos de la propia empresa requiere de fortaleza mental, pues implica asumir el riesgo y romper los

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Cazador y experimentador

Ejemplos

A través del desarrollo de esta segunda categoría emergente, se identificaron, igualmente, relaciones con otras del sistema de inductores. Como planeador, el liderazgo cimentador se enlaza con la estrategia porque la configura y reconfigura, bien sea como respuesta a la presión contextual o como iniciativa proactiva.

En su dimensión de enlace, el liderazgo cimentador reorganiza y crea acoples entre actividades, coordina silos, divisiones y grupos, e impulsa la flexibilidad de los procesos de negocio. El liderazgo cimentador se relaciona con la cultura, configurándola mediante la aplicación de un marco axiológico y comportamientos orientados al riesgo, a la experimentación, al ensayo y el error; organiza el trabajo inter-funcional, y ofrece incentivos a los innovadores.

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el factor fundamental para tener éxito en estos emprendimientos innovadores. Allá teníamos a un director de proyecto que era como un monje, muy disciplinado, dedicado, responsable, muy orientado al resultado, en comunicación permanente conmigo quien era finalmente el que tenía que responder por el éxito del proyecto.

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vínculos emocionales con el pasado (con el que se puede estar atado), en otras palabras, capacidad para gestionar tensiones entre los nuevos productos y los tradicionales. Este testimonio hace énfasis en la importancia del liderazgo cimentador para co-construir una cultura sensible orientada a la innovación. Y lo hace mediante técnicas de persuasión como las metáforas, las historias (storytelling) y analogías. Esto ayuda a cultivar “la mentalidad de experimentador” en la cultura de la organización: abrirse a la incorporación de ideas nuevas, así sean contra-intuitivas, e impulsando el ensayo y error.

El Caso D muestra la importancia de una cultura con “tolerancia al error”, de ver en los fracasos una oportunidad para aprender, y que implica, como mínimo, no castigar los fracasos de la experimentación: …a nivel cultural, debe haber una cierta tolerancia al error y promocionar la experimentación, que en lo concreto, de la manera que nosotros lo hacemos, implica no despedir a nadie por errores al experimentar, puede salir costoso fallar en el experimento, pero más costoso echar a una persona que aprendió con eso.

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De otro lado, en el mismo Caso D se establece la importancia de la gestión sistematizada del conocimiento: en la medida que se van resolviendo problemas y generando nuevos procesos y productos, el aprendizaje organizacional va creciendo y se explicita para evitar su pérdida cuando rotan las personas en donde está depositado.

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Nuestros salarios están en la media del mercado, pero como generamos conocimientos que le sirven a otras industrias, les ofrecen más dinero y se van. Imagínese usted que yo tengo un proyecto, el buque más grande jamás construido en toda la historia de Colombia, y estoy en la mitad de la ejecución, y la semana pasada se me acercó el director a decirme que se iba para otra empresa porque le pagaban más. Esto es muy grave para nosotros. Generamos conocimiento mediante experimentos, prueba y error, que es muy costoso, y aunque lo sistematizamos y lo gestionamos filmando todo y escribiendo las memorias, las personas que lo generan se nos van y esto de cierta manera corta nuestro proceso de innovación… la gestión del conocimiento, que es como una cultura, porque implica escribir las memorias, tener registros, filmar lo que hacemos y luego sistematizarlo con las tecnologías de información. Esto nos permite comparar los nuevos proyectos con lo que hemos hecho anteriormente, utilizar lo que ya hemos hecho y hacer las mejoras que el cliente va solicitando. Esta sistematización del conocimiento también nos permite integrar las diferentes áreas, aspecto que es importante para la innovación.

La gestión del conocimiento se arraiga en los mismos comportamientos y actitudes de los empleados, que, con disciplina, registran y documentan los experimentos y sus resultados, de modo que el know-how se

va co-construyendo e intercambiando entre personas y equipos; lo que permite a la organización ser la depositaria y no exclusivamente los cerebros de los individuos.

El gerente general, en el Caso F, muestra la relevancia, para la innovación, del trabajo en equipos multifuncionales e interdisciplinarios, donde, en la interacción, las personas, contrastan sus perspectivas, abordan una situación desde diferentes modelos mentales y aproximaciones, enmarcan los problemas en esquemas contrarios a los propios, haciendo confluir múltiples miradas.

Para el desarrollo de nuevos productos se ha conformado un comité que coordina e integra el gerente y donde participan el gerente de producción, el de desarrollo tecnológico y el de mercadeo y ventas. Lo que buscamos es una mirada inter-funcional para el desarrollo de los productos nuevos y yo presiono para que se cumpla.

El director de proyectos, en el Caso D, confirma este contenido cultural para la innovación: Frente al tema de las decisiones que nos han llevado a diferentes innovaciones, tengo que decir que es importante la reunión de varias áreas, especialmente ingeniería, comercial y financiero, porque para sacar adelante necesitamos estos conocimientos especializados complementarios, coordinándonos a nivel interno para ir caso por caso. Igualmente, pensando en este tema de la innovación, considero que la gente es fundamental porque nosotros invertimos mucho en formación pero nos cuesta retener a las personas.

La cultura sensible, como inductor de la innovación, incentiva la experimentación, la asunción de riesgos (tolerancia al riesgo), no castiga los fracasos, difunde la tolerancia al error, empodera a los disidentes, desarrolla la actitud de apertura al cambio, se incorporan de prácticas de otras categorías y sectores (pensamiento analógico), monitorea tendencias, y estructura equipos multifuncionales e interdisciplinarios (comités de innovación). La “voluntad de canibalización” también es un aspecto cultural importante, ya que requiere asumir la ambigüedad de romper los vínculos emocionales con el pasado, en este caso, la capacidad de gestionar las tensiones que surgen por el desplazamiento de productos tradicionales.

A continuación se presenta la Tabla 3 como resumen de los hallazgos en esta categoría emergente: cultura sensible.

Sub-categorías Cultura sensible

Comportamientos para la innovación

Ejemplos Mente abierta, empoderamiento de disidentes, captura tendencias, analogías (Casos A, C2 y E)

Cultura sensible

Ejemplos

Tolerancia al error

No castiga los fracasos del ensayo y error, incentivos (Caso C2 y D)

Gestión del conocimiento

Disciplina de escribir y documentar la experimentación y el aprendizaje (Caso D)

Integración interfuncional

Voluntad de canibalización

Trabajo en equipos interdisciplinarios e inter-funcionales (Casos D y F) Un producto nuevo desplaza al anterior (Caso E)

Tabla No. 3. Cultura sensible.

La plasticidad estratégica

El presidente, en el Caso A, puso de relieve los cambios y revisiones estratégicas para impulsar la innovación.

La estrategia para la innovación, según la evidencia, no es estricta ni rígida, y se ajusta a las presiones contextuales. Es maleable por vía del liderazgo cimentador y se soporta en procesos de negocio flexibles.

En doce años, desde 1998, hemos tenido que impulsar cuatro veces la innovación en el modelo comercial y de negocio. El primero, con el cierre de la fábrica. El segundo en 2003, nos condujo a enfocarnos en la creación de valor para los médicos y los pacientes. El tercero, en 2006, nos condujo a relanzar la línea de productos de cuidado primario para mantener un alto ritmo de crecimiento. Y el cuarto, en 2010, que nos ha hecho enfocarnos en la retención de valor vía los ahorros y la eficiencia en los procesos. Esta nueva orientación estratégica nos ha permitido potenciar el programa de sociedad con clientes e impulsar la fármaco-economía. Y estos cambios innovadores han respondido a cambios estructurales del contexto de la empresa.

En el Caso D se observa, por su lado, según el testimonio, que no había una estrategia de innovación deliberada, sino que construía mediante un proceso dialógico abajo-arriba-abajo. Emergía de la interacción con los usuarios de los productos y con la línea base de producción, así como de los enlaces entre estos dos elementos: Nosotros hemos patentado unos diseños de buques y de unas casamatas. Sin embargo, nosotros no tenemos una estrategia de innovación predefinida. Todo lo hacemos por ensayo y error, es un camino tortuoso, buscando mejorar las características del buque luego de la retroalimentación que nos hacen los usuarios, sobre todo los comandantes de los buques. Nosotros vamos hasta donde están los usuarios, hablamos con ellos y nos indican qué cosas hay que mejorar. Escuchar al usuario repercute en el diseño, ellos nos dan ideas, secretos, y conceptos importantes para mejorar.

Unimos al usuario con nuestra parte de fabricación, es el enlace que nos ha permitido innovar más. Mire, por ejemplo, antes teníamos hélices para impulsar los buques, pero nuestros ríos en Colombia son muy pantanosos y tienen troncos flotantes que dañan los motores. Esto nos hizo cambiar a propulsión de chorro… Como puede ver, estas innovaciones se desarrollan en diálogo con los usuarios y clientes, es un proceso que no viene de arriba sino más bien de abajo, de quienes están en los procesos y en la interacción con los usuarios, y no es deliberado más bien se va generando en la medida que se van presentando las cosas.

La orientación al cliente como enlace entre la estrategia y la cultura requiere de procesos flexibles que faciliten la experimentación, el ensayo y error, y la identificación de necesidades explícitas y latentes de los clientes y usuarios. Así no exista una estrategia deliberada o explícita, esta orientación al cliente está contenida en la forma como se compite (estrategia), y en los comportamientos y actitudes (cultura). Esto implica “plasticidad” en la estrategia: adaptarse a la presión contextual e influir en las reglas de juego del sector, pero también para cambiar la diferenciación y el enfoque competitivo en función de las dinámicas externas e internas.

A continuación se presenta la Tabla 4 como resumen de los hallazgos en esta categoría emergente: plasticidad estratégica.

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La cultura sensible, como se ha mostrado, interactúa de manera íntima con el liderazgo cimentador y, a su vez, con la presión contextual. La cultura es sensible a las fuerzas del contexto, responde con innovaciones de adaptación, que son posibles por vía de los comportamientos y actitudes cultivadas al interior de la organización. Y para establecer esta cultura y mantenerla, se requiere de la influencia del liderazgo cimentador, como modelo de comportamiento, de valores, que establece estructuras y procesos orientados a la innovación de productos, modelos de negocio y comercialización.

La estrategia interactúa con la presión contextual, no sólo adaptándose, sino también influyendo en el entorno.

La organización puede cambiar las reglas de juego de su sector mediante cambios estratégicos que reconfiguran el modelo de negocio y la forma como se compite. Esto se ve claramente en el Caso A con la tercerización de la fuerza de ventas, “no se había hecho antes en el sector” y generó imitación a partir de ese momento.

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Sub-categorías

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Sub-categorías

Plasticidad estratégica

Ejemplos

Ajuste y reacción frente al entorno cambiante

Introducción de nuevos productos (Caso A y E)

Impulsa el cambio en las reglas de juego (gamechanging)

Primera compañía en tercerizar la fuerza de ventas (Caso A)

Flujo dialógico Enfoque en el cliente (orientación al cliente)

Abajo-arriba-abajo (Caso D)

Auscultando necesidades explícitas y latentes (Caso D)

Tabla 4. Plasticidad estratégica.

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La estrategia de negocio, por su orientación innovadora, está en movimiento. Responde con plasticidad a los efectos de interacción entre la presión contextual, el liderazgo cimentador y la cultura responsiva, y se apoya en procesos flexibles para reaccionar, reconfigurar categorías o introducir nuevas reglas de juego en el sector. Esta plasticidad estratégica tiene impacto en las actividades del modelo de negocio, reestructurándolas, o incorporando nuevas tecnologías que cambian las rutinas. Y la orientación al cliente se establece como un enlace crítico entre liderazgo, estrategia, la cultura y los procesos de negocio.

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La enlazabilidad procesual flexible Los procesos de negocio, cuando están orientados por la innovación, se enlazan de manera flexible, permiten acoples y desacoples, reconfiguraciones, experimentación e iteraciones con nuevos procesos.

Esto cataliza la reconducción procesual en función de las variaciones del contexto, así como a los cambios en la estrategia y las directrices del liderazgo. Responde a las cambiantes necesidades del cliente o a las presiones contextuales. Esto implica que los cronogramas no son estrictos, no se ciñen a fechas específicas con rigurosidad; son más bien abiertos y se apegan a “hitos” a lograr. En el Caso A, el presidente afirmó: Cuando llegué en 1998, encontré una situación complicada en la compañía: altos inventarios, disminución de las ventas, aumento en el poder del distribuidor, disminución en la participación de mercado, una cultura de islas y muy enfocada en los procesos por sí mismos. Lo primero que hice fue iniciar un proceso de certificación de calidad en los procesos a nivel internacional. Y los resultados de la mejora continua en los procesos, ha permitido, de manera transversal, realizar las cuatro innovaciones al modelo comercial en estos doce años. Pero todo esto implica entender los procesos desde una filosofía o metodología

de trabajo que cuestiona permanentemente, que los revisa continuamente.

Los acoples y desacoples flexibles entre procesos permiten implementar y ejecutar las innovaciones y los cambios estratégicos derivados de las presiones del contexto o por nuevos direccionamientos de la alta gerencia. Esto lo confirma el Caso D, gerente de proyectos: Esto nos obligó a cambiar los procesos y a fabricar los buques por módulos y ensamblarlos sin astillero en el punto de entrega, es decir, en medio de la selva. Entonces empezamos a fabricar los módulos en Cartagena y luego subcontratamos el transporte, terrestre y aéreo hasta la zona, en donde nuestro propio personal, especialmente soldadores y pintores que viven en Cartagena, se desplazaron durante unos cinco meses para armar cada buque allá.

El director de producción en el Caso F, mencionó: Para innovar necesitamos capacidad tecnológica actualizada, en ocasiones hemos querido lanzar nuevos productos pero no nos da la tecnología, no estamos preparados y se desaprovechan oportunidades del mercado. En otras ocasiones, las máquinas requieren adaptaciones, pero no todas las máquinas lo permiten. La gente es muy importante porque tienen que cambiar sus rutinas de trabajo y tenemos que entrenarlos para los nuevos procesos, y sobre todo el área de diseño. Pero lo más importante son los acoples entre diferentes máquinas y personas, porque cuando cambia una cosa, como un sistema, afecta las demás y eso es muy complejo, sólo se sabe cuándo lo implementas, la interacción entre máquinas, y cómo encajan lo que sale de una máquina a otra.

La enlazabilidad procesual está soportada en la tecnología, que, por su lado, puede potenciar o mitigar los cambios y la introducción de novedades.

La tecnología interactúa con las personas, y esto requiere de capacitación y habilidades para manipularla hacia la innovación (interacción tecnología, personas y procesos), pero también, en este punto, incluye el soporte cultural: la actitud proactiva hacia el cambio y la experimentación. No se pueden realizar con éxito estos nuevos enlaces o desenlaces sin el apoyo de las personas, lo que reitera la “mentalidad de experimentador” que incluye el arraigo cultural de “desrutinizar” los flujos de trabajo, los procesos, y las interacciones con las máquinas, y entre las máquinas. Para apoyar esta conclusión, el director general del Caso F, mencionó: En diciembre de 2009 cambiamos el portafolio y lanzamos nuevos productos. Cuando empezaron los pedidos fue muy complicado cambiar los procesos, las máquinas y las rutinas de las personas, para adaptarlos a los requerimientos del producto nuevo. Pero lo más complicado, como es un sistema complejo de producción, han sido los acoples

Sub-categorías

Pero la enlazabilidad no sólo se requiere para los procesos internos, también para los externos, que permita acoples y desacoples flexibles con proveedores. Obsérvese la siguiente afirmación del gerente de proyectos del Caso D: Con los proveedores hay que hacer un trabajo importante también. Los presionamos para que cumplan con las especificaciones nuevas que requerimos, pero en los casos que es necesario, los llevamos de la mano, los ayudamos mucho, porque al final consiste en desarrollar al proveedor para que nosotros podamos sacar adelante nuestros proyectos de mejoramiento de los buques. Los desarrollamos estando cerca, por ejemplo, vamos y les pagamos los prototipos, los materiales, la mano de obra y las pruebas, y les decimos además “hágale” que nosotros estamos ahí para ayudarle. Es una manera de mostrar compromiso con el proveedor, y ayudarlo para que nos ayude a innovar.

A continuación se presenta la Tabla 4 como resumen de los hallazgos en esta categoría emergente: enlazabilidad procesual flexible.

Enlazabilidad p rocesual flexible

Ejemplos

Acoples y desacoples flexibles

Entre máquinas y entre éstas y las personas (Caso A y D)

Acoples y desacoples flexibles externos

Con proveedores y clientes (Caso D)

Apoyo en la tecnología

Facilitar la innovación o la incorporación de nueva tecnología (Caso F)

“Desrutinización” de flujos de trabajo (personas y máquinas)

Actitud en las personas que apoyan la experimentación (Caso F)

Co-existencia de procesos distintos, espontáneos y paralelos

Estructuras organizaciones separadas que aprovechan sinergias (Caso F)

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de los productos con las máquinas, ya que salen de una máquina y no encaja en la siguiente máquina del proceso.

Tabla 5. Enlazabilidad procesual flexible.

Conclusiones

Cultura sensible

Presión contextual

Enlazabilidad flexible procesual

Liderazgo cimentador

Innovación (productos y modelos comerciales y de negocio)

Plasticidad estratégica

Figura 1. Modelo emergente: El sistema de inductores para la innovación en el contexto de empresas colombianas.

El miedo al fracaso es una fuerza humana que restringe la innovación. Para reducir la incertidumbre y aumentar el control y la eficiencia, los directivos consolidan sistemas rígidos, que resultan de las prác-

ticas que han hecho exitosas a las organizaciones. Esto evita el ensayo y error (experimentación), la exploración. Sin embargo, la innovación requiere de una actitud distinta, y de una cultura determinada, donde

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Del análisis cruzado de los casos emergieron cinco categorías que explican la unidad de análisis. Así mismo, los resultados muestran las relaciones entre estos inductores, conformando un sistema que se presenta de manera gráfica a continuación.

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se desencadene el pensamiento creativo y crítico, y se reduzcan las fricciones contra el cambio.

falta uno de ellos o se configura de una manera distinta, las fricciones para generar la innovación se elevan.

Los directivos pueden reconfigurar cada uno de los inductores de la manera que aquí se propone, y, de esta manera, reducir la incertidumbre derivada de una orientación a la innovación. No castigar los experimentos fallidos es el primer paso. La presión contextual induce innovaciones, pero requiere de la plasticidad estratégica para producir cambios en la propuesta de valor y en el sistema de actividades de negocio.

Limitaciones e investigaciones futuras

Lidiar con la ambigüedad y la incertidumbre, y asumir riesgos, es esencial en la capacidad directiva orientada a la innovación. Debe operar una actitud para cuestionar mantras (propios y del sector), es decir, los supuestos como se realizan los negocios y se ofrecen productos (instigación). La experiencia tradicional no desarrolla estas habilidades, por el contrario, las mitiga. Así mismo, la gerencia para la innovación es consciente de la importancia de actuar bajo el rol de “campeón”, no sólo un apoyo racional, también emocional para los equipos que desarrollan proyectos de innovación. En esta investigación, además, se estableció que la gestión de enlaces y dicotomías (ambidiestro), son habilidades críticas del directivo de la innovación. Y, corresponde al liderazgo cimentador, configurar una cultura sensible, empezando por los incentivos adecuados.

La “mentalidad de cazador y de experimentador” implica el monitoreo permanente del “mundo” para capturar tendencias, es una actitud necesaria para la innovación. Otras fuentes de innovación son la combinación de conceptos (hibridación), la asociación de ideas distintas y las inversiones. Hacer un inventario de prácticas del sector o de la categoría donde se compite es un ejercicio gerencial para la innovación, siempre y cuando no se utilice para replicarlas, sino para cuestionarlas, incluso actuando en contravía de la sabiduría convencional y de los supuestos que se dan por sentado.

Al nivel de la estructura jerárquica, la incorporación o integración de una división, vicepresidencia o gerencia de innovación, aunado a un comité de innovación interdisciplinario, es un paso necesario para implementar una mentalidad innovadora en la organización. Se debe apoyar en métricas específicas y en un ambiente donde no se castigue el fracaso del ensayo y error. El uso de analogías, es decir, importar (o exportar) prácticas de otros sectores (o hacia otros negocios) o categorías, es una fuente importante de innovación de producto y del modelo de negocio.

Finalmente, lo que indica este estudio es que los inductores, su configuración y relación entre sí, en los casos analizados, se materializa de una determinada manera para derivar la innovación. Es un sistema que interactúa de una manera determinada y, si, por ejemplo,

Las investigaciones cualitativas de este tipo producen generalizaciones internas (Maxwell, 1996) o analíticas (Eisenhardt, 1989; Yin, 2008), es decir, aplicables a los casos analizados (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt y Graebner, 2007; Johnson et al., 2007; Langley, 1999; Miles y Huberman, 1994; Patton, 2002; Toro y Parra, 2006; Yin, 2008). Esto, sin embargo, no mitiga su relevancia, ya que, en administración, gran parte de las teorías y conceptualizaciones, derivadas de datos cualitativos, son contextualmente dependientes sin pretensiones de universalidad o generalización externa (Johnson et al., 2007). Otra limitación que presenta este estudio es la perspectiva exclusiva de los directivos de las organizaciones informantes, un límite del diseño de la investigación, incorporado en la unidad de análisis.

Los autores desarrollaron en análisis cruzado, utilizando las metodologías de la teoría fundamentada (Glauser y Strauss, 1967) y el estudio de casos múltiples (Yin, 2008), pero, por razones de espacio en la publicación, no se puede presenta al detalle la saturación lograda por vía de la lógica de replicación.

Aunque hemos acudido a los ejemplos (citaciones) representativos para demostrar cómo se derivaron los contenidos de las categorías (inductores) y las relaciones entre ellas. Por ese motivo, igualmente, no presentamos ejemplos de los casos C1, C3 y G, que, en nuestra investigación, tuvieron la función de confirmar la saturación.

Futuras investigaciones sobre este modelo emergente habrían de enfocarse en una validación cuantitativa con una muestra bastante amplia y estadísticamente representativa, y, también, la replicación de este estudio por sectores, regiones o en otros países.

Apéndice 1 Tabla de casos (etiquetas y número de informantes) Sector de la empresa

Etiqueta

Número de informantes

Farmacéutico

Caso A

Tres

Editorial

Caso B

Tres

Caso C1

Dos

Caso C2

Dos

Caso C3

Dos

Caso D

Tres

Alimentos y bebidas Astillero

Etiqueta

Número de informantes

Confecciones

Caso E

Dos

Metalmecánico

Caso F

Tres

Cosméticos

Caso G

Dos

Nueve (9) casos

Vientidós (22) entrevistas

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Reseña bibliográfica

BRANDWASHED: El lavado de cerebro de las marcas.

Trucos que usan las compañías para manipular nuestra mente y obligarnos a comprar.

Martin Lindstrom Editorial Norma 2011 376 págs.

ISBN 9789584535917 Manuel Quiñones, MSc Consultor empresarial. Profesor, Universidad El Bosque.

M

artin Lindstrom de origen danés, quien fundó su primera agencia de publicidad a los doce años, trabajó como consultor en su adolescencia de la empresa Lego y ha sido considerado una de las cien personas más influyentes del mundo en comunicación y posicionamiento de marca, nos presenta su nueva obra Brandwashed: el lavado de cerebro de las marcas.

En primer lugar, Martin Lindstrom como futurista de la marca, sabe que su papel es observar cuál es el siguiente aspecto importante que estará en el mundo de las comunicaciones. En este caso observa que el boca a boca es una de las herramientas más poderosas de este nuevo milenio y que el medio social o red social desconectada es mucho más fuerte que el medio social en línea.

Todos están enfocados en las redes sociales en línea, lo cual por supuesto es importante, pero sólo ocupa el 6% de nuestro día; el 77% restante corresponde al medio social desconectado, en donde recomendamos las marcas.

Entonces para averiguar qué está pasando realmente, creó este proyecto de investigación donde contrató a una familia falsa, los Morgenson, para que vivieran como vive una familia en Los Ángeles. Colocaron 35 cámaras en la casa sin que ellos las pudieran ver y observaron

su comportamiento durante tres meses para ver cómo difundían boca a boca las marcas preferidas por ellos entre sus vecinos y amigos.

También decidió investigar los variados tipos de técnicas utilizadas por las compañías hoy, por ejemplo la nostalgia, el concepto del miedo, la comunicación simbólica fresca y no consciente. Aspectos que todo mercadólogo debería estudiar en profundidad, a fin de acercarse de manera científica al mundo del neuromarketing y del marketing actual en general.

En tercer lugar, observó el lado ético. Así que invirtió una gran parte de su tiempo en entrevistar a miles de consumidores por todo el mundo para entender con qué nuevas directrices éticas tienen que trabajar las compañías en un mundo donde todo debería ser transparente y responsable.

Todos estos estudios combinados se han convertido en un libro altamente provocativo, escrito como una novela.

El lector es llevado por medio de este ritmo rápido a lo que podría ser la vida del consumidor del futuro. Brandwashed es un libro para todo público, detrás de esta obra hay una bibliografía muy extensa y completa de los mejores autores del neuromarketing que merece la atención del especialista en marketing, o de los catedráticos en el campo del comportamiento del consumidor o de la psicología del consumo.

A través de Brandwashed, retoma el principio que desarrollara en su libro Compradicción (Buyology), en el cual evidencia la propensión de nuestros cerebros a crear atajos mentales (marcadores somáticos) para asociar señales de nuestro mundo físico con estados o propiedades emocionales específicas y concientizar al lector de cómo los profesionales del marketing y la publicidad desarrollan y utilizan múltiples técnicas para lograr el deseo, la obsesión y adicción a productos y marcas, revelando que la única forma de evitar esta avalancha no es sólo “yéndonos a dormir”, sino especialmente estando informados.

Basado, no sólo en numerosos estudios en los que ha participado y desarrollado, sino también en bibliografía clásica como «The Hidden Persuaders» (1957) de Vance Packard, revela cada uno de los secretos mejor guardados de cómo las empresas y profesionales del marketing manipulan a los consumidores, lo que saben, cómo lo saben, y de qué manera procesan y utilizan ese conocimiento para seducir,

Manuel Quiñones, MSc Consultor empresarial. Profesor, Universidad El Bosque.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 97-99

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llegando a infiltrarse en el útero materno, aspecto impensado por muchos.

midores luchen hasta el final por encontrar consuelo a estas sensaciones, lógicamente desde el consumo.

La obra se encuentra estructurada en seis partes, que no sólo logran entregar un vasto barrido de las numerosas estrategias de marketing sino también de la estructura humana que va desde lo biológico a lo social, arraigadas en lo más profundo del ADN humano, al que han logrado llegar y modificar.

Temores y culpas reales o percibidas, que logran anular la racionalidad frente a las evidencias de la realidad que no necesariamente justifican estas sensaciones.

La tercera parte pone de manifiesto lo poderoso de los símbolos en la influencia de la decisión de compra; símbolos no siempre inconscientes y semánticos, inductores de ansias, nada más cercanos a una adicción o hábito de dominación sobre el ser humano, una dependencia persistente y descontrolada a una conducta, sustancia o producto. Estas, muchas veces generadas por las mismas sustancias aditivas que contienen entre sus componentes numerosos productos alimenticios, y en otras ocasiones generadas por los métodos de venta que los incorporan como estrategias semánticas que logran generar procesos neurológicos y biológicos propios de cualquier adicción.

En la primera parte, Lindstrom se centra en cómo las compañías inician las estrategias de marketing desde el vientre materno y cómo la mayor parte de nuestras preferencias arraigadas en la infancia temprana logran transformarse en asociaciones y recuerdos de nuestra niñez que son lo suficientemente resistentes para sobrevivir a nuestro crecimiento, con el fin de asegurar lealtad de por vida (engagement marketing).

Lealtad que se acrecienta en las preferencias que tomamos de adultos al estar íntimamente ligadas a lo utilizado de niños, bajo la premisa de la nostalgia de aquellas primeras experiencias, que siempre parecen ser mejores de lo que realmente fueron (recuerdos rosa o retrospección rosa). La nostalgia y nuestra tendencia a la idealización de que todo tiempo pasado fue mejor, nos evoca lo ya vivido como el oasis que nos permite elevar la experiencia de consumo por sobre la realidad sensible y sentirnos atraídos por productos que nos permiten revivir la sensación de ser más jóvenes.

La segunda parte, nos inserta en el mundo de dos puntos neurálgicos: el miedo y la culpa, ya sean reales o aparentes, como motores y oportunidades del marketing, al incitar algo más poderoso que la propia razón y que nos permite protegernos de situaciones que nos pusieran en peligro hasta incluso evolutivamente.

La incertidumbre del futuro, el miedo a nuestra imagen futura (nuestro “yo temido”), el miedo a los gérmenes, el denominado “miedo paranoico” o sensación de pérdida de control e incluso el placer que surge por efecto de este; nos hace, a la larga, querer y necesitar exponernos a miedos controlados, que no necesariamente involucran un real peligro para nuestra vida, pero que si causan un placer por el estado de alerta y adrenalina.

Por su parte, la culpa hace lo propio en nuestro comportamiento, siendo particularmente llamativa la “culpa de madres”, quienes no logran ser ni reconocerse como suficientemente buenas si no acceden a tener productos que refuercen su condición de protectora, que se evidencie y materialice a través del tiempo, que rindan en la alimentación y con ello garantizar la salud familiar. ¿Los persuasores? La creación de ansiedad. ¿El remedio?, la venta de la cura, que hace que los consu-

Hasta este punto Lindstrom abre nuestros ojos frente a un extenso paseo por estudios que responden el por qué inconsciente de nuestras decisiones de compra, sin embargo también derriba algunas creencias de estrategia de venta, tan potentes y conocidas como el sexo.

El autor afirma que las mujeres son mucho más impresionables e influenciables frente al sexo relacionado a lo romántico, el compromiso y la dedicación, mientras los hombres mantienen su atención frente a atractivas debilidades femeninas pero difícilmente recuerdan el producto. La respuesta por increíble que parezca, la tuvo «Axe» al lograr conocer las reales motivaciones y fantasías masculinas cuando se atrevió cambiar el objeto de venta, de un simple desodorante masculino a feromonas enlatadas, capaces de provocar deseo en el sexo opuesto, hasta por el más tímido de los hombres.

La revisión de estas cuatro primeras partes de Brandwashed, parece patentar que la manipulación de los profesionales del marketing, tendería a dirigir los esfuerzos, principalmente a nuestro inconsciente emocional privado. Lindstrom ahonda igualmente en nuestra conciencia eminentemente social y pública, cuyo instinto evolutivo de no quedar fuera de la tribu urbana, permite y acepta nutrir nuestro deseo de ser aceptados y no aislados a través de lo que denomina la “presión de grupo” y las cual es capaz de redireccionar las elecciones particulares hacia el consenso popular.

Un verdadero contagio humano, propiciado por diversas maniobras premeditadamente persuasivas que hacen socialmente atractivas, beneficiosas y valiosas su incorporación para nuestra imagen social, que finalmente termina por completar aquello de lo que carecemos, llegando incluso a dejar de pensar por nosotros mismos cuando un experto ofrece asesoramiento o dirección.

último, la venta, se pasean entre la biología, psicología, antropología y la semántica, y con ello a través de las complejas dimensiones del ser humano.

Reseña bibliográfica

El persuasor más oculto y potente de todos, está entre nosotros y así lo demuestra el experimento social «Los Morgenson», un reality inventado y puesto en marcha por el propio Lindstrom dieciocho meses antes del término de su libro y cuyos resultados muestran una sorprendente prueba de lo poderoso que puede llegar a ser el boca a boca (word of mouth).

El sólo hecho de percibir productos que son populares, sin necesariamente serlo, por su alta demanda, la necesidad de exhibir una mayor confianza o autoestima y la férrea creencia que las cualidades de una celebridad que publicita un producto se traspasan a este y por ende a los consumidores, son mencionados como inclinaciones conductuales que propician una dependencia a las marcas, obteniendo por medio de estas, un beneficio social o altruismo competitivo, bajo promesas que van desde la pureza, espiritualidad, fe, virtud y en algunos casos hasta expiación.

Finalmente explora la vertiente del descubrimiento del conocimiento ó entendimiento del consumidor, llamada también la “minería de datos”, que descubre el amplio despliegue de enormes maquinarias empresariales que avocan sus esfuerzos para observar y registrar todos y cada uno de nuestros movimientos, llegando a saber más acerca de nuestros deseos, hábitos, necesidades y sueños que incluso nosotros mismos.

Mientras estas maquinarias de espionaje digital, convierten en atractivos datos cada uno de nuestros movimientos, que voluntariamente divulgamos y damos permiso para compartir, muchas veces de manera inconsciente, nuestra privacidad y vida se vuelve cada vez más pública y expuesta, gracias a la inevitable hiperconexión. Con ello nuestra vida se encuentra cada vez está más atrapada bajo el microscopio de la minería de datos, siendo imposible renegar de algo que se ha transformado en una adicción o afición desmedida.

Sabemos que esto es absurdo racionalmente, pero emocionalmente no tanto. El texto que nos ofrece Lindstrom se convierte no sólo en un relato que proporciona al lector y al consumidor elementos que le permitan reconocer cuándo están siendo manipulados, sino también es un rico expediente de conceptos de marketing y publicidad que, propiciados por su fin

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 97-99

Este negocio mundial, se dedica al seguimiento y análisis del comportamiento del consumidor para luego clasificar y resumir datos que puedan ser utilizados a favor de generar un “mundo espejo” que refleja cada motivación existente tras una decisión. El objeto ya no es tan sólo motivar la compra, sino lograr predecir y adelantarse en los próximos deseos de compra y con ello en el ensayo asertivo de nuevos productos, asegurando una extensión en el tiempo de utilización y la constitución de una comunidad de marca más duradera.

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Filosofía y políticas editoriales

C

uadernos Latinoamericanos de Administración, órgano de expresión de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad El Bosque, es una publicación semestral, indexada, arbitrada dirigida a académicos, investigadores, instituciones académicas, organizaciones gremiales, de Colombia y de Latinoamérica interesados en el mejoramiento de la investigación y de la docencia y del desarrollo empresarial, en un marco de responsabilidad social, «Por una cultura de la vida, su calidad y su sentido».

Temáticas tratadas La Revista se propone presentar investigaciones y estudios originales de nuestra comunidad académica para la comunidad académica nacional e internacional. Una función paralela consistirá en hacer conocer trabajos y estudios importantes y cuya calidad y pertinencia sea indudable. Contendrá estudio de casos y revisiones que sirvan de elementos de reflexión para académicos, administradores, consultores y en general estudiosos de temas administrativos y organizacionales. Será una publicación abierta a distintas perspectivas disciplinarias, temáticas y metodológicas para abordar los desarrollos investigativos, analíticos y empíricos de la Administración.

Calidad Calidad científica: Se velará por la calidad de las investigaciones y estudios científicos, tecnológicos y culturales que se publiquen, en la Revista sólo aparecerá lo mejor de la producción de la comunidad académica de la Facultad de Administración de la Universidad El Bosque y de los estudios e investigaciones que nos sean remitidas por los académicos nacionales e internacionales interesados en comunicar sus ideas contribuyendo en esta forma a la difusión del conocimiento científico.

Para Cuadernos Latinoamericanos de Administración la prioridad es por tanto la calidad de los artículos publicados. Para tal efecto cumple con un riguroso proceso de selección por parte del Editor y del Comité Editorial, evaluación por pares en el campo específico del documento y finalmente una certificación.

Visibilidad y reconocimiento Tiene una amplia difusión entre los docentes, investigadores y estudiantes de la Universidad El Bosque y además está presente en las principales bibliotecas nacionales e internacionales, en las bibliotecas universitarias, en los gremios y corporaciones económicas y empresariales del País, en las Facultades de Administración y en ASCOLFA, CLADEA y otros seleccionados grupos interesados en las temáticas tratadas.

Politicas editoriales Entre los tipos de documentos que se publicarán se priorizarán: a. Artículo de Investigación Científica y Tecnológica:

Documento que presenta de manera detallada los resultados originales de proyectos de investigación. En su estructura debe contener Resumen y «Abstract» (Traducción técnica del Resumen), Palabras Claves o «Key Words» (Traducción literal de las Palabras Claves).

b. Artículos de reflexión: Documento que presenta

resultados de investigación desde una perspectiva analítica, interpretativa o crítica del autor, sobre un tema específico, recurriendo a fuentes originales.

c. Artículo de revisión. Documento resultado de

investigación donde se analizan, sistematizan e integran los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas sobre un campo en ciencia o tecnología, con el fin de dar cuenta de los avances y las tendencias de desarrollo. Se caracteriza por presentar una cuidadosa revisión bibliográfica de por los menos cincuenta (50).

Eventualmente, por su aporte al conocimiento administrativo, se podrán publicar: Reporte de caso. Documento que presenta los resultados de un estudio sobre una situación particular con el fin de dar a conocer las experiencias técnicas y metodológicas consideradas en un caso específico. Incluye una revisión sistemática comentada de la literatura sobre casos análogos.

Reseñas bibliográficas. En la literatura científica, una reseña consiste en un análisis de una obra científica y su relevancia en la investigación de un tema en determinado momento. Se trata de la evaluación crítica de una publicación.

Instrucciones para los autores Cuadernos Latinoamericanos de Administración, órgano de expresión de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad El Bosque, es una publicación semestral, indexada, arbitrada dirigida a académicos, investigadores, instituciones académicas, organizaciones gremiales, de Colombia y de Latinoamérica interesados en el mejoramiento de la investigación y de la docencia y del desarrollo empresarial, en un marco de responsabilidad social, "por una cultura de la vida, su calidad y su sentido". Acepta trabajos en español y en otras lenguas como el inglés y el portugués.

La Revista considera que los artículos o estudios deberán tener una extensión máxima de 40 páginas; las notas bibliográficas así como las bibliografías, una extensión máxima de 5 páginas; y las reseñas, entre 4 y 6 páginas.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 101-106

Los trabajos se presentarán en hojas tamaño carta, impresas por una sola cara, numeradas, con un cuerpo de tipo 12 y con un interlineado de uno y medio. Se presentarán también en soporte informático, ya sea en CD, en Word para Windows.

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Título. Debe cumplir los siguientes requisitos: brevedad, informar acerca del contenido y el aporte, cuidar la sintaxis y rechazar expresiones imprecisas o equívocas, evitar los subtítulos que le quiten claridad.

Debe tener traducción al inglés y al portugués.

Autoría. Tiene que ajustarse a los siguientes parámetros: escribir el nombre completo. En el caso de que haya más de un autor, la revista respetará el orden elegido por los autores así como el número de autores del trabajo.

El autor debe hacer constar su grado académico, su profesión, el puesto de responsabilidad que ocupa y la institución a la cual presta sus servicios. Se ha de registrar la dirección del correo electrónico y la dirección postal, la presentación del artículo y la declaración explícita de originalidad y cesión de derechos patrimoniales a favor de la Universidad El Bosque, y si es el caso, de los apoyos recibidos para la elaboración de la investigación.

Resumen: debe reflejar los objetivos, la metodología, los resultados y las conclusiones. La información debe proceder siempre del texto del artículo. Emplear palabras que reflejen el contenido de una manera puntual.

Debe oscilar entre 180 y 200 palabras. Presentar su traducción al inglés (Abstract) y al portugués (Resumo).

Palabras claves: el número puede oscilar entre 4 y 8. Para la inclusión de descriptores o palabras clave el autor debe emplear el Tesauro de la UNESCO, o algún tesauro o lista de encabezamientos de materias ampliamente conocido y usado en la especialidad de

administración de empresas. Las palabras clave han de traducirse al inglés y al portugués.

Referencias bibliográficas: Se deben seguir las Normas ISO. Los tipos documentales que puede referenciar el autor serán todos aquellos documentos con ISBN o ISSN que están indexados y a disposición del público, así como aquellos estudios o escritos editados por Universidades u otros organismos de reconocido prestigio.

Es responsabilidad del autor la veracidad de la referencia propuesta y el cotejo de documentos originales.

Han de registrarse sólo aquellas referencias útiles para la elaboración del trabajo considerándose que el número debe ser razonable y debe reflejar los materiales más relevantes.

Proceso editorial: Envío de manuscritos. Los artículos remitidos a la Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración han de ir acompañados por una carta de presentación donde queden registrados los siguientes aspectos • Título del trabajo • Nombre del autor principal • Teléfono, dirección postal y correo electrónico • Sección de la revista en la que se quiere incluir el trabajo • Aportaciones del trabajo • Declaración de originalidad y de autoría, así como de la cesión de derechos patrimoniales • Declaración de aceptación de la introducción de cambios en el contenido y el estilo del trabajo.

El Editor de la Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración recibe los trabajos, los cuales son sometidos a revisión por parte del Comité Editorial. Se comprueba si cumplen los requerimientos de la Revista, se analiza si se adecuan a las normas de presentación de manuscritos y si encajan en el ámbito temático de la Revista.

A continuación se asignan árbitros externos o internos, dependiendo de la temática abordada. Dichos revisores anónimos son seleccionados de modo unánime por el Comité Editorial de la Revista, ocupándose de evaluar la originalidad del contenido, la metodología, la pertinencia y el estilo de los artículos.

Los autores recibirán una versión resumida de los informes redactados por los revisores, indicándoles, si es menester, la manera de subsanar deficiencias o realizar los cambios que se solicitan. Asi mismo se les especificará el volumen en que se publicará el trabajo y el momento aproximado en el que recibirán las galeradas para una posible corrección.

La Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración considera que el envío de un trabajo indica por parte del (de los) auto (res): que este no ha sido publicado, ni aceptado para publicación en otra revista; que

La Revista enviará a los autores cinco revistas. Si se deseara un número mayor, el autor puede ponerse en contacto con el Editor la Revista para su ulterior envío.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración dará prioridad para la publicación a artículos que sean producto de investigaciones empíricas, o producto de reflexiones teóricas, o revisiones críticas sobre el estado de la cuestión en el tema indicado. Exige, además, originalidad, novedad, relevancia, rigor y calidad metodológica, selección esmerada del aparato bibliográfico, aportes y buena presentación del manuscrito.

Instructions for writers

The Cuadernos Latinoamericanos de Administración accepts articles or studies not exceeding 30 pages; bibliographical notes, which are like bibliographies, not exceeding 5 pages; and reviews varying between 4 and 6 pages. The projects must be presented on letter size sheets, printed and numbered using font size 12 on only one side and a spacing of one and a half. They must also be presented in Word for Windows on a CD. The title should be short, giving information about the content and input by paying attention to syntax and vague and incorrect expressions, and avoiding subtitles that do not make the title clear. The title should have an English or Portuguese translation.

Authorship must be adjusted to fit the following guidelines write the author's full name. If there is more than one author, the Journal Cuadernos Latinoamericanos de Administración will accept the order given by the authors as well as the number of authors on the project

The summary should reflect the objectives, methodology, results and conclusions. The information should always come from the text of the article. Using words, which reflect the content in a precise manner, should vary between 180 and 200 words. The abstract should be translated to English.

The number of keywords can vary between 4 and 8. In order to include descriptors and keywords, the writer should use the Thesaurus of the UNESCO, or any thesaurus or a list of subject headlines widely known and used in the field of Business Management. The key words should be translated to English.

Bibliographical references: Authors should follow the ISO Norms. They are types of documents which the author can use as reference. They will be all those documents with ISBN or ISSN indexed and available to the public, just like those studies or edited documents by universities or other recognized prestigious organizations. It is the responsibility of the authors the veracity of the proposed reference and comparison of original documents. Only references that are useful should be recorded for the preparation of the paper taking into consideration that the number should be reasonable and reflect the most relevant materials.

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should be included

e. Contributions of the project f. Statement of originality and authorship g. Statement accepting the changes to content

and style of the introduction.

The Cuadernos Latinoamericanos de Administración accepts projects which are submitted to the Publishing Committee for revision. This is to see if the projects fulfilled the requirements of the Journal such as the inclusion of the presentation letter. Then one makes an analysis to see if the rules of the presentation of the

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 »Págs. 101-106

Cuadernos Latinoamericanos de Administración, expression media of the Faculty of Economics and Management of the University El Bosque, is a indexed, arbitrated biannual publication designed for academics, researchers, academic institutions, business organizations of Colombia and Latin America interested in improvement of research and teaching and enterprise development, within a framework of social responsibility, "a culture of life, quality and its meaning." The Journal accepts projects done in Spanish, and in other languages such as English and Portuguese.

The write should make his academic degree, profession, position of responsibility that he holds, and the institution that he lends his services to known. The email address and postal address should be registered just like the explicit testimony, if that is the case, of the support received for the elaboration of the research.

Filosofía y políticas editoriales

si ha sido publicado como literatura gris o está en una página Web y es aceptado para su publicación será retirada del sitio y solo se dejará el link con el título, autor, resumen, y palabras clave; que el(los) autor(es) acepta(n) que con el envío del artículo para su evaluación autoriza(n) transferir los derechos de autor a la Revista a fin de que pueda ser difundido por medios escritos o electrónicos; que el contenido de los artículos es de la exclusiva responsabilidad de los autores.

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manuscripts are met, and if they fit into the thematic scope of the journal. Then external and internal arbitrators are assigned depending on the subject matter at hand. The anonymous revisers are selected in a unanimous way by the Journal’s Publishing Committee in order to evaluate the content, methodology, appropriateness and style of the articles.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 101-106

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The Cuadernos Latinoamericanos de Administración considers that the sending of a project by the write means that the project has not been published or accepted by another magazine for publication. If it had been published like gray literature, or it is on a web page and it is accepted for publication, it will be taken off the site and only the link with the title, author, summary and keywords will be left. The author or authors should accept that with the sending of the article for evaluation they authorize for the transfer of the author’s rights to the Journal so that it can be promoted through printed or electronic media; and that the content of the articles is exclusively the writer´s responsibility. The Journal will send 5 magazines to the writers. If more is needed, the writer can contact the Journal for subsequent shipping.

The Cuadernos Latinoamericanos de Administración will make articles that are a product of empirical investigations, theoretical opinions, and critical reviews about the state of question on the particular topic, a priority for publication. On top of that, it requires originality, news, relevancy, severity and methodological quality, careful selection of bibliographical devices, support and a good presentation of the manuscript.

Índice de artículos publicados (2005 - 2011)

Vol. I No. 1 Julio - diciembre de 2005

Vol. II No. 2 Enero - junio de 2006

EDITORIAL Miguel Otero Cadena

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez

EL POPORO Antonio José Sánchez Murillo

CAPITAL SOCIAL Y CULTURA, CLAVES DEL DESARROLLO

HISTORIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS: UN PROYECTO ACADÉMICO CON VISIÓN FUTURISTA

Fabio Posada Velásquez

TEORÍA DE LOS CONTRATOS: UN ENFOQUE ECONÓMICO

Rafael Sarmiento Lotero

AMÉRICA LATINA: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL

Manuel Santiago López

REFLEXIONES DESDE LA UNIVERSIDAD EL BOSQUE ACERCA DEL TLC Y LA PYME

Antonio José Sánchez Murillo

LAS COMPETENCIAS, NUEVO PARADIGMA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR PARA EL SIGLO XXI

Rodrigo Ospina - Diana Lago

CONOCIMIENTO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, RETOS Y DESAFÍOS HACIA LA UNIVERSIDAD TRANSDISCIPLINARIA

Luis Carrizo

LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y EL MODERNO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO - UNA VISIÓN INTERDISCIPLINARIA

Álvaro Sánchez M.

PROPIEDAD INTELECTUAL Y SALUD PÚBLICA Diana Romero y Juan Carlos Cuesta

Bernardo Kliksberg

UNA APROXIMACIÓN METODOLÓGICA PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE UNA FIRMA REGULADA

Rafael Sarmiento Lotero

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? REATRINCHERAMIENTO, REFLOTAMIENTO Y RECUPERACIÓN EN ENTORNOS DEPRESIVOS

Pinkas Flint

PETER DRUCKER, INNOVADOR MAESTRO DE LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Antonio José Sánchez Murillo

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Rodrigo Ospina Duque

LOS MAYAS, LECCIONES PARA EL DESARROLLO LATINOAMERICANO

Jaime Alberto Romero Infante

IN MEMORIAN: PEDRO H. MORALES, UN GRAN SER HUMANO

Editor

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS DIRECTIVOS, NO MBAS Francisco Tamayo Collins SIMULACIÓN CIBERNÉTICA EN LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS DE LA SALUD. BIOÉTICA Y MEDIO AMBIENTE

EDIPO ALCALDE: EL ROSTRO MUTILADO DE UN PAÍS Carlos Ramírez Aissa

Antonio José Sánchez Murillo

LA RIQUEZA Y LA POBREZA DE LAS NACIONES Luis Javier Uribe Uribe

Vol. II No. 3 Julio - diciembre de 2006

GESTIÓN EFECTIVA EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA Carlos Cuesta Díaz y Juan Carlos Cuesta Quintero

EDITORIAL Antonio José Sánchez Murillo

EL VOLUNTARIADO EN LATINOAMÉRICA. SIETE TESIS DE DISCUSIÓN.

Bernardo Kliksberg

CAMBIO INSTITUCIONAL, CAMBIO CULTURAL: EL CASO DE DOS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE BOGOTÁ

Jaime Ruiz Gutiérrez y Laura Hernández Salinas MEDIO AMBIENTE FACTOR DE COMPETITIVIDAD Grupo de investigación en responsabilidad social ambiental GIRSA LA REVOLUCIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA. ALGUNAS PRECISIONES CRÍTICAS Y REFLEXIONES DESDE LA BIOÉTICA

EMPRENDIMIENTO Y ASOCIATIVIDAD COMO HERRAMIENTAS DE DESARROLLO SOCIAL PARA LA EDUCACIÓN MEDIA

Luisa Fernanda Rodríguez Valbuena

CARACTERÍSTICAS EPIDEMIOLÓGICAS DE LAS MUERTES ACCIDENTALES EN ESCENARIOS LABORALES, BOGOTÁ, COLOMBIA, 2005 Y 2006

Luz Adriana Ramírez Lorenzo

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS ¿QUÉ ES LA BIOÉTICA? DE G. HOTTOIS.

Jaime Escobar Triana

LA TIERRA ES PLANA. DE THOMAS FRIEDMAN. Antonio José Sánchez Murillo

Édgar Novoa

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS EL FIN DE LA POBREZA. CÓMO CONSEGUIRLO EN NUESTRO TIEMPO. JEFFREY SACHS

Vol. III No. 5 Julio – diciembre de 2007

Luis Javier Uribe Uribe

EDITORIAL Luis Javier Uribe

EMPRESAS Y GRUPOS EMPRESARIALES EN AMÉRICA LATINA, ESPAÑA Y PORTUGAL. (COORDINADO POR MARIO CERUTTI)

¿CONSTITUYEN VENEZUELA, PERÚ, ECUADOR Y COLOMBIA UNA ZONA MONETARIA ÓPTIMA?

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 105-109

Carlos Dávila L. de G., Grupo de investigación, historia y empresariado, Universidad de Los Andes.

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DEVASTACIONES Y ENSUEÑOS. CARLOS MARÍA RAMÍREZ

Carlos María Ramírez

Juan Mario Laserna Jaramillo y Freddy H. Castro Badillo A NEW VIEW OF THE VOLATILITY OF THE EURO. John S. Yelvington, Richard Brisebois

GESTIÓN CULTURAL. ASPECTOS INSTITUCIONALES Y EMPRESAS CULTURALES: EL CASO DE LA FUNDACIÓN TEATRO NACIONAL

Vol. III No. 4 Enero - junio de 2007

Jaime Ruiz Gutiérrez, Camilo Andrés Rengifo y Nicolás Quiñones Hoyos

EDITORIAL Erix Bozón Martínez

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. HISTORIA DEL SIGLO XX. DE ERIC HOBSBAWM.

Luis Javier Uribe Uribe

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL MANEJO DE RIESGO, LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS PORTAFOLIOS DE LOS FONDOS DE PENSIONES OBLIGATORIAS

Antonio José Sánchez Murillo

TEORÍA DEL RIESGO EN FINANCIERO: UNA VISIÓN TEÓRICA

Vol. IV No. 6 Enero - junio de 2008

EL SITIO DE LOS CALCETINES. DE CHRISTIAN MARAZZI.

Juan Mario Laserna

Rafael Sarmiento Lotero y Rodrigo Vélez Molano

ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL DEL PUEBLO WINTUKUA, UN EJEMPLO DE COLABORACIÓN UNIVERSIDAD RESGUARDO INDÍGENA

Jaime Alberto Romero Infante, Joaquín Alberto Guzmán Barrios

EDITORIAL Erix Bozón Martínez CAPITAL ASSET PRICING MODEL. ROBERT MERTON: TEORÍA Y EVIDENCIA EMPÍRICA PARA COLOMBIA 2001-2007

Rafael Sarmiento Lotero y José Rodrigo Vélez Molano

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. THE CONSCIENCE OF A LIBERAL. DE PAUL KRUGMAN.

Juan Mario Laserna

Germán Arias García, Carolina Gutiérrez Clavijo y Carlos Andrés Ospina Quintero

Vol. V No. 8 Enero - junio de 2009

LAS COMPETENCIAS LABORALES Y SU EVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO DE 360 GRADOS

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez

Francisco Pereira M., Sandra P. Gutiérrez G., Lily Sardi H., Mónica Villamil P. GLOBAL FORUM TO FOCUS ON DEMOCRACY, POVERTY REDUCTION AND THE MILLENNIUM DEVELOPMENT GOALS - MDGS: A CRITICAL ANALYSIS

Ezana Habte-Gabr

ÉTICA SOCIAL: POSIBILIDAD Y RETO PARA LA PERSONA

Gilberto A. Gamboa Bernal

ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO DE EMPRESARIOS BOGOTANOS PARA EL DESEMPEÑO COMO LÍDERES GERENCIALES CON ÉXITO.

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. POLÍTICAS PÚBLICAS Y THINK TANKS. DE CARLOS SALAZAR VARGAS.

Salazar Vargas, Iván anzola castillo

Francisco Pereira Manrique, Claudia María Cardona Londoño, Catalina Méndez Cruz y Diego Javier De Arriba Tolosa

PLAN B 2.0 RESCATANDO UN PLANETA BAJO ESTRÉS Y A UNA CIVILIZACIÓN EN DIFICULTADES. DE LESTER BROWN.

EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO Y EL CRÉDITO ACADÉMICO COMO RESPUESTA A NUEVO ORDEN MUNDIAL EN LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Jaime Romero Infante

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) DE EMPRESARIOS, GERENTES Y TRABAJADORES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. VISIÓN DE PETER DRUCKER

Álvaro Turriago Hoyos

LA EFICIENCIA ECONÓMICA: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA

Andrés Peláez Cárdenas

DISCUSIÓN EN TORNO A LOS MÉTODOS DE ESTUDIO

Amparo Vélez Ramírez

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. CLUSTERIZAR Y GLOKALIZAR LA ECONOMÍA. LA MAGIA DEL PROCESO. DE JON AZUA

Iván E. Anzola Castillo

COMMON WEALTH: ECONOMICS FOR A CROWDED PLANET. ECONOMÍA PARA UN PLANETA ATIBORRADO. DE JEFFREY SACHS.

Luis Javier Uribe Uribe

Rafael Sarmiento Lotero, Paola Castellanos

Vol. V No. 9 Julio – diciembre de 2009

CULTURA Y COMUNICACIÓN Inés Sánchez Balcero

EDITORIAL Antonio José Sánchez Murillo

LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA: CAUSAS Y ESTRATEGIAS QUE LOS PROMUEVEN

TEORÍA ECONÓMICA DE REGULACIÓN: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA PARA DETERMINAR EL XÁLCULO DE LAS TASAS DE SOBRECAPITALIZACIÓN INDUSTRIAL

Juan Francisco Rueda Galvis

SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN AUTÓNOMA DE LA CONDUCTA PARA EL COMPORTAMIENTO LIMPIO

Jaime Alberto Romero Infante

Rafael Sarmiento Lotero

LAS CARTAS AL NIÑO DIOS - CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LA CONDUCTA INFANTIL

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 105-109

Vol. IV No. 7 Julio – diciembre de 2008

Índice de artículos publicados (2005 - 2011)

PROPUESTA DEL CULTIVO DE HONGO PLEUROTUS Y LENTINULA EDODES A PARTIR DE LA BIOMASA DEL CAFÉ EN FINCAS CAFETERAS DE MANIZALES, PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ALTERNATIVO

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TENDIENTE A LA COMPRA Ana María Botero Patiño, Gabriel Pérez Cifuentes INTERNET, LIBERTAD Y DEMOCRACIA Andrezj Lukomski, Germán Bula

Álvaro Amaya, Ángela Patricia Bolaños, Astrid María Cuevas, Diana Ibeth Díaz

EL CONSUMO, ¿UN JUEGO DE NIÑOS? Erika Arévalo Silva

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. NUEVA HISTORIA ECONÓMICA DE COLOMBIA. SALOMÓN KALMANOVITZ, EDITOR. CON LA COLABORACIÓN DE EDWIN LÓPEZ RIVERA, ENRIQUE LÓPEZ ENCISO, CARLOS BRANDO, CARLOS ALBERTO JAIMES, JOSÉ VIDAL CASTAÑO.

DOING CONCEPTUAL MAPS: A MEANINGFUL STRATEGY TO UNDERSTAND ACADEMIC TEXTS

Flor Adelia Torres Hernández, Josefina Quintero Corzo, Raúl Ancízar Munévar Molina MODELO DE ATENCIÓN EN SALUD ‘DOULAS’, PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL CUIDADO PERINATAL EN INSTITUCIONES DE PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN EN BOGOTÁ

Diana Marcela Uribe Bustamante, Leonardo Viveros Mejía RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. PLAN B 3.0.

MOVILIZARSE PARA SALVAR LA CIVILIZACIÓN. LESTER BROWN. TRADUCCIÓN: GILBERTO RINCÓN GONZÁLEZ.

Jaime Alberto Romero Infante

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 105-109

Vol. VI No. 10 Enero – junio de 2010

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FACTORES ASOCIADOS CON LA MORTALIDAD MATERNA EN LAS AFILIADAS A UNA EPS DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO, DURANTE EL AÑO 2008

EDITORIAL Erix Bozón Martínez ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA DE BARRANQUILLA

Leonor Cabeza de Vergara, Alberto Elías Muñoz Santiago

ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS Y DETERMINACIÓN DE FACTORES DE PRODUCCIÓN EN TRES CIUDADES XOLOMBIANAS. PROPUESTA PARA UNA NUEVA METODOLOGÍA DE MEDICIÓN

Álvaro Turriago Hoyos, Geovanis Arrieta Bernate LA PROPENSIÓN AL ESPÍRITU EMPRESARIAL: FACTORES PSICOLÓGICOS Y SOCIALES

José Luis Martínez Campo

EL PROBLEMA DE LAS BASURAS EN BOGOTÁ DISEÑO DE UNA IDEA DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE RECICLAJE. LAS EMPRESAS DE RECLICLAJE: ¿SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA DE LA CONTAMINACIÓN AMBIENTAL EN BOGOTÁ?

Rafael León Castro, Viviana Montenegro Rocha

Luis Javier Uribe Uribe

PRIMERO LA GENTE. DE AMARTYA SEN Y BERNARDO KLIKSBERG

Antonio José Sánchez Murillo

Vol. VI No. 11 Julio – diciembre de 2010 EDITORIAL Rafael Sánchez Paris TRABAJOS DE REFLEXIÓN Y PRODUCTO DE INVESTIGACIÓN. CARACTERIZACIÓN DE LA PYME DE LA LOCALIDAD DE USAQUÉN, BOGOTÁ, COLOMBIA.

Antonio José Sánchez Murillo, Rafael León Castro, Eduardo Cabrera Casilimas, Iván Anzola Castillo CONTEXTO EMPRENDEDOR EN EL SECTOR DE LA SALUD: EL ENFOQUE DE UN PROYECTO REAL EN ESPAÑA.

Carlos Merino

EVALUACIÓN DE PYMES DE SOFTWARE COLOMBIANAS BAJO EL MODELO CMMI - DEV EN EL MARCO DEL PROYECTO RCCS.

Ricardo Llamosa Villalba, Lilia Yarley Estrada Díaz MODELO DE ADHERENCIA A LA POLÍTICA DE SEGURIDAD INSTITUCIONAL EN UNA IPS DE TERCER NIVEL

Juliana Fandiño, María Mercedes Peláez, Sara Peña, Diana Rojas LA NEUROCIENCIA COMO OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA COMERCIAL.

Manuel Quiñones

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. EL EFECTO MEDICI, PERCEPCIONES ROMPEDORAS EN LA INTERSECCIÓN DE IDEAS, CONCEPTOS Y CULTURAS DE FRANS JOHANSSON

Iván Anzola Castillo

EDITORIAL

Jaime Escobar Triana, MD,MSc. STRATEGIC PLANNING AND LEADERSHIP: RENEWING THE RELATIONSHIP TO RECLAIM THE REWARDS

Stacie L.L. Morgan.

MODELO DE ADHERENCIA AL PROCEDIMIENTO DE REGULACIÓN DE LA URGENCIA MÉDICA

Álvaro Amaya. Miguel Daza. Andrea Díaz. Andrea Sandoval.

THE WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (WACC) FOR FIRM VALUATION CALCULATIONS: A REPLY

Ignacio Vélez-Pareja.

WILL THE DEFLATED WACC PLEASE STAND UP? AND THE REAL WACC SHOULD SIT DOWN

Joseph Tham, Ignacio Vélez-Pareja.

THE MODERATING EFFECT OF HUMAN RESOURCE FLEXIBILITY ON THE RELATIONSHIP BETWEEN AUTONOMY OR FEEDBACK AND FACULTY SATISFACTION

Robert Daniel Jijena-Michel, Carlos Eduardo Jijena Michel.

APROXIMACIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ENTIDADES PÚBLICAS QUE PRESTAN SERVICIOS A MUJERES QUE SUFREN VIOLENCIA DE PAREJA EN LA LOCALIDAD DE KENNEDY-BOGOTÁ -COLOMBIA

Luis Fernando Moreno Garzón, Ernesto Valdés Serrano, Sonia Duarte Bajaña.

PROBLEMÁTICA EN UNA CENTRAL DE URGENCIAS DE INSTITUCIÓN DE SALUD DE PRIMER NIVEL DEBIDA AL AUSENTISMO DEL PERSONAL POR INCAPACIDAD MÉDICA

¿QUIÉN APRENDE DE QUIEN: EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN O LA ADMINISTRACIÓN DEL ARTE?

Ávila Sonia Marcela, León Diana Marcela.

ANÁLISIS DE CAPACIDADES Y EVOLUCIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN COLOMBIA

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN FINANCIERA DE TECNOLOGÍAS DE LIOFILIZACIÓN EN COLOMBIA POR MEDIO DE LA METODOLOGÍA DE OPCIONES REALES

Jaime Ruiz Gutiérrez.

Alvaro Turriago Hoyos. Giovanni Hernández Salazar.

Erika Arévalo Silva. Domingo Martínez Díaz.

PERSONA E INDEPENDENCIA Gilberto A. Gamboa Bernal.

EL DISCURSO DEL INTRAPRENEURSHIP: UNA MIRADA PSICOANALÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES EN EL NUEVO CAPITALISMO

Jaime Andrés Ararat Herrera.

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. MIRADA CRÍTICA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA EN IBEROAMÉRICA. POR ANTONIO VIVES. COMPETERE, 2011.

Antonio José Sánchez Murillo.

Vol. VIII No. 13 Julio - Diciembre de 2011 EDITORIAL Otto Bautista Gamboa, M.D.

Jairo Lozada Rodríguez, Pablo Moreno-Alemay, Jorge Restrepo Guzmán.

DINÁMICAS DE GENERACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN UNA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL

María Eugenia Morales Rubiano, Mayra Alejandra Arias Cante, Karolina Ávila Martínez.

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION DE GARY HAMEL Y BILL BREEN

Iván E. Anzola Castillo.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen VIII » número 14 » Págs. 105-109

REDES SEMÁNTICAS NATURALES: TÉCNICA PARA REPRESENTAR LOS SIGNIFICADOS QUE LAS JÓVENES UNIVERSITARIAS TIENEN DEL MAQUILLAJE

Índice de artículos publicados (2005 - 2011)

Vol. VII No. 12 Enero – junio de 2011

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Cuadernos Latinoamericanos de Administración

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Cuadernos Latinoamericanos de Administración

Por una cultura de la vida, su calidad y su sentido Carrera 7B Bis No. 132 - 11• PBX (571) 6489000 Bogotá, Colombia

Editorial ............................................................................................................................................................................................ 5 Antonio Vives, PhD.

Consistent value estimates from the Discounted cash flow (DCF) and residual Income (RI) models in M & M worlds without and with taxes.......................................................................................................................................... 9 Estimaciones consistentes del valor en los modelos de flujo de caja descontado (DCF) e ingreso neto residual en un mundo M & M con y sin impuestos Estimativas consistentes do valor nos modelos de fluxo de caixa descontado (FCD) e lucro líquido residual em um mundo M & M com e sem impostos Joseph Tham.

Análisis del nivel de innovación de las empresas del sector de autopartes de Cartagena.................................................. 25 Innovation level analysis of Auto parts companies Cartagena Análise do nível de inovação das empresas do setor de Autopeças de Cartagena Luis Carlos Arraut Camargo.

Hidrología de Hurst y Box Counting para el análisis de persistencia, volatilidad y riesgo en dos series de tiempo colombianas........................................................................................................................................... 41 Hurst Hydrology and Box Counting for the analysis of persistence, volatility and risk in two colombian time series Hidrologia de Hurst e Box Counting para análise de persistência, volatilidade e risco em séries de tempo de níveis do Rio Magdalena e ações do Banco Davivienda na Colômbia Edgar L. Rodríguez S.

Influence of the elements of the EFR® Model on entrepreneurships led by women: comparative analysis between family and non-family businesses................................................................................................................. 51 Influencia de los elementos del modelo EFR® en la actividad empresarial liderada por mujeres: análisis comparativo entre empresas familiares y no familiares Influência dos elements do modelo EFR® sobre o empreendedorismo liderado pelas mulheres: análise comparativa entre empresas familiares e não familiares María Piedad López Vergara, Pámela Leiva Townsend, María del Pilar Sepúlveda.

Un Camino al Desarrollo Territorial: la especialización en la producción de Cebolla de Rama “Allium Fistulosum” en el municipio de Aquitania - Boyacá..................................................................................................... 69 A Path to Regional Development: Specialization in the production of Rama Onion “Allium fistulosum” in the municipality of Aquitaine – Boyacá, Colombia Um caminho para o desenvolvimento territorial: a especialização na produção de cebolinha verde “Allium fistulosum” no Município de Aquitania - Boyacá Diana Marcela Chaparro Cardozo, Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

Un sistema de inductores para la innovación en el contexto de organizaciones colombianas........................................... 83 Inducing system for innovation in the colombian organizations context Um sistema de indutores para a inovação no contexto de organizações colombianas Ernesto Barrera Duque, Raúl Lagomarsino Dutra.

Reseña bibliográfica ....................................................................................................................................................................... 99 BRANDWASHED: el lavado de cerebro de las marcas. Trucos que usan las compañías para manipular nuestra mente y obligarnos a comprar. Martin lindstrom. Editorial Norma 2011 Manuel Quiñones.