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EL ITINERARIO DE LA FIDELIZACIÓN LOS SIETE JALONES A RECORRER PARA CONSEGUIR LA AUTÉNTICA LEALTAD DEL CLIENTE Jesús María Fernández Acebes

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Cip. Biblioteca Universitaria Fernández Acebes, Jesús María El itinerario de la fidelización : los siete jalones a recorrer para conseguir la auténtica lealtad del cliente / Jesús María Fernández Acebes. — Bilbao : Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea, Argitalpen Zerbitzua = Servicio Editorial, D.L. 2011. — 208 p. : il. ; 24 cm. — (Economía y Empresa) Bibliogr.: pp. [201]-205 D.L.: BI-2822-2011 ISBN: 978-84-9860-564-8 1. Relaciones con los clientes. 2. Consumidores – Fidelidad. 3. Consumidores – Conducta. 658.89

© Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco Euskal Herriko Unibertsitateko Argitalpen Zerbitzua ISBN: 978-84-9860-564-8 Depósito legal/Lege gordailua: BI - 2.822-2011 Fotocomposición/Fotokonposizioa: Ipar, S. Coop. Zurbaran, 2-4 - 48007 Bilbao Impresión/Inprimatzea: Itxaropena, S.A. Araba Kalea, 45 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa)

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Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

El marco de referencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

CAPÍTULO 1. Conocimiento del comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

Conocimiento tradicional del comprador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

Carencias de las encuestas habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otras carencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Salvar la propia reputación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26 40 41

Conocer de verdad al comprador de hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

Entrevista en profundidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultados de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 44

Sector de Máquina-Herramienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sector de Máquinas de Electroerosión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sector de servicios avanzados de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sector de centros tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multisectoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros estudios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 45 47 47 48 49

Caracterización del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

1. 2. 3. 4.

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Dice una cosa, pero hace otra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decide mayoritariamente en base a la emoción, no a la razón . . . . . Ostenta el poder y lo ejerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quiere tener relaciones de lealtad con el proveedor . . . . . . . . . . . . .

50 50 51 51

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

CAPÍTULO 2. Qué entraña el concepto de la fidelización. . . . . . . . . . . . . . . .

55

Descripción conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Necesidad de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aportaciones de la fidelización para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 57 59

Dimensión cuantitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensión cualitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60 62

Aportaciones de la fidelización para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65 68

El itinerario de la fidelización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

CAPÍTULO 3. Jalón I: Líderes convencidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

Convicción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72 74

¿Cuál es el cambio en el que se cree? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Por qué se cree? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿En qué consiste el cambio exactamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75 75 76

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

CAPÍTULO 4. Jalón II: el Happing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué es lo que busca realmente el comprador en el proveedor? . . . . . . . . .

80 81

Preocupación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pertinencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 83 84

El happing en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO 5. Jalón III: Profesionales emocionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

La emoción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El profesional emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94 95

Frugalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98

Concepto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Test de orientación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98 99 101

Empatía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102

Concepto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Test de orientación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102 103 105

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

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CAPÍTULO 6. Jalón IV: Profesionales Fieles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

Fidelidad del profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

108 112

CAPÍTULO 7. Jalón V: Campo de Acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

113

Touch points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Touch points del estadio transaccional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115 116

Lo que se adquiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicio técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116 117 118 121

Touch points del estadio inducido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

Encuentro personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación por escrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ámbito ambiental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Momentos de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122 123 124 125 126 128 129

Drivers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

132

CAPÍTULO 8. Jalón VI: Proceso Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

Estadio 1: El del Contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135

Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencia operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

136 141

Estadio 2: El de la Seducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142

Experiencia del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencia operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142 148

Estadio 3: El de la Boda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencia operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

150 152

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153

CAPÍTULO 9. Jalón VII: Programa de Recompensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

155

Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efectividad de los programas actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un ejemplo referencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

156 156 159 160

Unas consideraciones finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

CAPÍTULO 10. El Mapa Instrumental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

Radar del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ficha del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165 168

Identificación nominativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificación cuantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificación cualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificación relacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

168 168 169 169

A, B, C de la clientela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poliedro de la clientela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171 174

Portafolio predictor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portafolio prescriptor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portafolio iterativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174 175 177

Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179

CAPÍTULO 11. Posibles excepciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181

Grupo 1. Aspectos externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184

Situación 1. Mercados con características casi de monopolio . . . . . . . Situación 2. Empresas que gozan de ventajas naturales únicas sobre la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184 185

Grupo 2. Actuaciones propias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

Situación 3. Empresas que han desarrollado productos de tal tecnología que en el momento presente sobrepasa ampliamente a cualquier producto análogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situación 4. Empresas que han lanzado exitosamente productos nuevos al mercado y está el techo de consumo todavía lejos. . . . . . . . . Situación 5. Empresas actuando en mercados totalmente nuevos . . . .

186 187

Grupo 3. Características intrínsecas de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . .

188

Situación 6. Mercados con un coste de captación de clientes minúsculo o en los que el ahorro de costes con los clientes es imperceptible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situación 7. Mercados en los que la importancia del prescriptor es prácticamente nula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situación 8. Mercados con posibilidades de venta repetitivas mínimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situación 9. Mercados en los que la sensibilidad al precio es elevada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

188 188 189 189

Los tres principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191

Epílogo del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

Despedida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

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Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

201

Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencias profesionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ANEXO I. Fidelización: El único camino de la pyme para la innovación . .

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Prólogo

Cuando se está en el fragor de la gestión o del apoyo asesor a empresas no es fácil tomar conciencia rigurosa de los cambios que se van produciendo y acotar con exactitud en qué consiste el nuevo contexto de desarrollo de la actividad empresarial. Sólo al salir de ese día a día trepidante resulta factible tomar la debida perspectiva y precisar con sosiego dónde se estaba y dónde se está ahora, cómo se ha ido produciendo esa transformación y cuál es la auténtica realidad que se está viviendo en este momento. A lo largo de más de veintiséis años he estado volcado en el estrépito que supone el ejercicio de la máxima responsabilidad comercial en diferentes empresas, la colaboración en la implantación de una nueva forma de entender el negocio en distintas compañías y la investigación del comportamiento del consumidor a fin de dar pautas concretas en la labor de consultoría llevada a cabo para variadas mercantiles. Únicamente al parar he podido darme cuenta, en su justa dimensión, de cuál ha sido la metamorfosis vivida por el comprador —auténtico motor de esa actividad empresarial—, la cual está requiriendo hieráticamente que se produzca una catarsis en la empresa proveedor como condición sine qua non para tener un futuro. Una metamorfosis con diferentes factores desencadenantes, pero, sin duda, el espectacular desarrollo de la tecnología en estos últimos años, el mayor de toda la historia, ha sido el de más incidencia al posibilitar a todo comprador opciones verdaderamente ilimitadas y que su nivel de vida, aunque puedan aparecer crisis más o menos profundas, sea el más alto jamás conocido. Así las cosas, el grado de exigencia del referido comprador despliega una curva exponencial y, además, con una particularidad determinante, el carácter de esa exigencia es, no sólo racional, sino predominante emocional. Se

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JESÚS MARÍA FERNÁNDEZ ACEBES

está, por tanto, ante un comprador que, al día de hoy, tiene muy poco que ver con el que era hasta épocas bien recientes. Y esta transformación, ¿cómo ha sido percibida por la empresa proveedor? A tenor de sus manifestaciones se diría que con plena consciencia. Es raro, por no decir imposible, encontrar quien no afirme con rotundidad que la «customer centricity» es la filosofía existente en su empresa, la «loyalty» el objetivo y la «customer experience» la piedra angular de toda estrategia. Sin embargo, vista la realidad, son manifestaciones que, como mucho, brotan desde un convencimiento intelectual, no desde el sentimiento. Son teorías con las que se está de acuerdo desde el punto de vista racional, pero que no se sienten en el corazón. Una realidad ciertamente desoladora: los clientes que se sienten plenamente satisfechos con su proveedor no llegan al 9%, las empresas pierden el 50% de sus clientes cada cinco años, el 80% de los productos nuevos fallan dentro de los 6 primeros meses, tan sólo el 8% de los clientes considera que sus proveedores le están proporcionando una experiencia del cliente excelente… Una realidad que evidencia la gran distancia que existe entre las proclamas grandilocuentes e impecables en su definición y los resultados fruto de la gestión dimanante del verdadero sentimiento. ¿Qué ocurre, entonces, para que se manifieste con convicción que se está centrado en el cliente y, en cambio, el cliente perciba lo contrario? ¿Por qué habiendo desplegado el más amplio abanico conocido de técnicas para lograr la lealtad del cliente es cuando el índice de deserción resulta mayor? ¿Cuáles son las auténticas razones por las que los clientes viven unas pobres experiencias si la empresa proveedor tiene grabado en el frontispicio el proporcionar una experiencia excelente? Después de un análisis tranquilo y meditado he llegado a dos conclusiones que dan respuesta a esas preguntas y que interpelan de manera persistente al profesional, el cual no está siendo muy consciente de ello, — Primera: Hay una gran diferencia entre el convencimiento lógico y el del corazón. Es muy diferente estar convencido de la necesidad de implantar el CRM o un programa de puntos o un call-center, por poner unos ejemplos, y sentir que el cliente es quien realmente paga el sueldo. Hay un gran abismo entre entender algo desde la mente e integrarlo en la forma de ser de uno. — Segunda, y consecuencia de la anterior: No se sabe quién es el comprador. Ya sé que es algo que no se admite fácilmente, toda vez que jamás se ha invertido tanto en estudios de mercados y hay más gente en la calle que nunca, pero se ignora, o existe un prejuicio que impide aceptarlo, que al menos el 90% de las percepciones, pensamientos y decisiones tiene lugar fuera de la mente consciente. Se está más cerca del comprador como nunca antes en la vida, pero si no se pro-

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PRÓLOGO

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duce un cambio radical de mentalidad es imposible traspasar su capa superficial. Y si no se llega a descubrir lo que siente, no es posible merecer su fidelidad. Es preciso, pues, que, por un lado, la inteligencia emocional deje de estar mal vista y tome un protagonismo significativo. Y, por otro, la inteligencia intuitiva se haga presente en el profesional y abandone ese lugar postrero que actualmente ocupa. Unicamente cuando esto se produzca, la afirmación de que el comprador es el auténtico fundamento del nacimiento de la actividad empresarial dejará de ser una convicción aprendida y pasará a ser sentida y entonces sí que se llegará a conocer no sólo lo que piensa, sino lo que siente. Pues bien, todo esto es lo que contempla el libro. Mi visión sobre lo que debe ser hoy la relación con el comprador, pilar básico sobre el que se erige la empresa. Una visión configurada por las ideas, los sentimientos y las experiencias de la actividad empresarial, que me va dejando la andadura profesional. Esta es la razón por la que describir el proceso de fidelización no es presentar ningún modelo más, sino plantear una alternativa a algo establecido que está, en mi opinión, literalmente agotado. Una alternativa que lleva al profesional, y por ende a la empresa, hacia un mundo nuevo, pero que le exige liberarse del poder de la mente, a fin de que lo racional ceda protagonismo a lo emocional, los sentimientos sustituyan a los hábitos y los instrumentos dejen de tener el aura de ser lo más importante. Con el pensamiento puesto en ese inmenso colectivo de profesionales que defienden la racionalidad a capa y espada, ven lo emocional como una debilidad y tienen dificultad en saber lo que sienten, he escrito este libro con la pretensión de crear en ellos la inquietud que les haga replantearse lo que están haciendo, por qué lo están haciendo y el cómo lo están haciendo y, así, lleguen a identificar los tópicos y prejuicios a los que están aferrados. He pretendido, en otras palabras, sensibilizar a esos profesionales guiados por el rigor en la calidad y en el cumplimiento de la garantía, pero que mientras tengan ahogado a su inconsciente cognitivo, les será imposible alcanzar el éxito. Para comprobar si dicha pretensión se hace realidad una vez finalizada la lectura del libro, me permito formular la siguiente propuesta: Escriba, apreciado lector, en este momento cuáles son los sentimientos que le vienen, no lo que la mente le dicta, al leer los siguientes cuatro interrogantes clave: — ¿Cuál es la razón de ser de una empresa? — ¿A qué le da más valor en un profesional, al coeficiente intelectual o al emocional? — ¿Cuál es su obsesión, «ser bueno en» o «ser bueno para»? — ¿Qué busca en realidad, un cliente repetidor o un cliente fiel?

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JESÚS MARÍA FERNÁNDEZ ACEBES

Guarde las respuestas y al concluir el texto, vuelva a escribir los sentimientos a los mismos interrogantes. Ahí va a poder determinar si ha habido o no cambio en su sentimiento y, en el caso afirmativo, la magnitud del mismo. Si se ha producido y, además, ha sido sustancial, simplemente le digo que me sentiré enormemente satisfecho y agradecido. ¡Ojalá sea así! Jesús María FERNÁNDEZ ACEBES El autor

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Introducción

Si bien es admitido unánimemente que el coste de captación de un cliente nuevo es 5, 7 o 10 veces más que mantener a uno existente y cuando se trata de recuperar a uno perdido ese coste se eleva hasta 20 o 50 veces más o que un incremento del 2% en la retención del cliente supone una disminución del 10% en costes o que la reducción en un 5% de la pérdida de clientes aumenta el beneficio entre un 30 y un 85% según el sector, la realidad demuestra que sólo el 22% de los directivos confiesa su preferencia por la retención, únicamente el 19% dispone de una metodología estandarizada para recuperar los clientes que se pierden, solamente el 49% hace de forma periódica encuestas de satisfacción y escasamente en el 36% de los casos hay programas de fidelización. Y esto sin entrar, por ahora, en analizar cuáles son esa metodología, esas encuestas y esos programas. ¿Por qué, si se sabe que retener a un cliente es lo mejor para la empresa, no se hace? Esta es la pregunta a responder sin mayor dilación y desde la reflexión profunda, a fin de identificar las auténticas razones por las que se produce esa paradoja. De no hacerse, se seguirá sacando pecho hablando de estímulos, de sensaciones, de impresiones y de conmociones, pero se continuará manteniendo todo el interés en el diseño racional de nuevas técnicas. Es un contrasentido que está llevando a que, en España, por ejemplo, el 97% de los consumidores haya cambiado de suministradores en algún momento o a que el 87% de los clientes satisfechos haya dejado a su proveedor por otro, y eso que la penetración de los programas de fidelización supera ampliamente el 50%. Se tiene el convencimiento de que la admisión intelectual es suficiente para integrar el manejo de las emociones. Se cree que por estar de acuerdo con que la lealtad es un sentimiento, ya se va a hacer una gestión de los sentimientos. Y no es así. Ahí está la escasez de clientes fieles como evidencia incuestionable. Cuando más se está haciendo por fidelizar al cliente, mayor es el índice de deserción.

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JESÚS MARÍA FERNÁNDEZ ACEBES

Hay que interiorizar que los sentimientos sólo pueden ser gestionados adecuadamente desde el corazón, nunca desde la mente lógica. Que un cliente pague más por estar con un proveedor, sea un altavoz proclamando maravillas del mismo y le defienda a muerte ante un ataque, las tres condiciones que definen a un auténtico cliente fiel, sólo es posible si siente que está unido sentimentalmente a él. Una unión que exclusivamente la va a vivir si ese proveedor se relaciona con él, además de con la mente, con el corazón. Ya se ve, pues, que definir la fidelización es sencillo, pero hacerla realidad no lo es tanto. Exige bastante más que un entendimiento intelectual y a eso todavía se le ofrece una fuerte resistencia. Se tiene el patrón de que únicamente lo racional es lo profesional, de ahí la renuencia a entrar en lo sutil, por lo que tratar este concepto, cargado de delicadeza y de exquisitez, desde la razón es situarse en las antípodas del camino correcto. Esta es la explicación por la que una relación fundada exclusivamente en la razón se limita a crear, en el mejor de los casos, clientes mercenarios. Clientes que en cuanto encuentran un precio más bajo, aunque hayan estado toda la vida con un mismo proveedor, no tienen el menor reparo en abandonarle. Y, además, lo hacen sin decir nada. Toda una vida con un proveedor y no sienten el más mínimo vínculo emocional. Realmente trágico. Se está, pues, ante el reto de mayor envergadura al que se ha tenido que enfrentar el profesional en la historia de la empresa. Y no porque sea de una gran complejidad tecnológica. No. Sino porque tiene que pasar de estar instalado en el plano lógico al emocional. Es decir, debe dejar de considerar que el éxito de la gestión radica en lo metodológico y sistémico y empezar a sentir que ese éxito es función de la forma de ser. O dicho sea con otras palabras. Tener una espléndida preparación, estar curtido en duras batallas y ser un especialista de élite es necesario, pero ya no es suficiente. Hoy es preciso estar desarrollado emocionalmente. Y aún más. Esto último tiene el rango de prioritario. Es innegable que se trata de un cambio de un enorme calado, de ahí que no sea extraño que dé un cierto vértigo, pero no por lo que entraña en sí mismo, sino por tener que enfrentarse a todos los prejuicios preconstituidos. Contar con una educación donde lo racional es la guía de todo buen profesional ha hecho que lo emocional haya estado, en el mejor de los casos, anestesiado, cuando no, en la mayoría de las ocasiones, reprimido. Es lógico que ahora exista una resistencia numantina a dejarlo salir, ya que al tener identificado emoción con vulnerabilidad, todo lo que suena a emocional es considerado algo de baja profesionalidad. Pero no hay alternativa. Es preciso, y urgente, habilitar un canal de salida que permita aflorar las emociones narcotizadas. Unicamente cuando tales emociones emergen empieza a tener sentido que la razón de ser de la empresa es hacer feliz al cliente, que la venta no es el fin, sino la consecuencia de esa felicidad, y que los procesos y procedimientos son importantes, pero lo trascendental es el coeficiente emocio-

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INTRODUCCIÓN

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nal del profesional. Es decir, cuando se abre la puerta a lo emocional, la semilla del cambio empieza a germinar, un nuevo horizonte se abre ante uno y la fidelización da el primer paso en la dirección correcta. El cambio que se propone ni deriva de modelos teóricos resultantes de elucubraciones filosóficas o experimentos de laboratorio, ni de los evidentes beneficios que proporciona un cliente fiel. No. Si el objetivo de la empresa consiste en fidelizar al cliente interesante es simplemente porque así lo quiere el cliente. El 48% ha sido rotundo al afirmar que prefiere tener un solo proveedor de confianza que varios. Del 52% que se ha decantado por varios, cerca de la mitad, el 46%, lo ha hecho por miedo a quedarse «colgado», pero en cuanto desaparezca ese miedo se puede hablar de más de dos terceras partes las que buscan relaciones de confianza. Y el 71% de los que confiesan preferir un solo proveedor saben qué es ser fiel, porque están dispuestos a pagar más por ello. Hoy, el cliente busca un compromiso profundo con un proveedor antes que relaciones superficiales con muchos, aun a costa de obtener mejores precios. Sólo el 24% prefiere mantener varios proveedores como medio para conseguir un buen precio. Pues bien, el libro recorre en detalle todo lo que constituye el apasionante mundo de la fidelización, vital para la permanencia de la empresa en el mercado. Ni la tecnología más avanzada, ni la inversión en I+D más alta, ni los certificados otorgados por los organismos de mayor prestigio, ni los profesionales con los coeficientes intelectuales más altos… garantizan la permanencia de la empresa en el mercado. Tal permanencia pasa, exclusivamente, por mantener una cartera de clientes fieles. Conseguir, por tanto, dicha fidelidad exige, primero, conocer de verdad al cliente, segundo, tener claro el concepto de lo que es ser fiel, tercero, disponer de un proceso secuencial y, cuarto, poseer un mapa instrumental adecuado. Es un recorrido perfectamente jalonado en función de las prioridades. Intentar fidelizar, por un lado, sin conocer quien es exáctamente el cliente y, por otro, sin tener claro en las entrañas qué es estríctamente eso de la fidelización, ya se comprende que es un despropósito. Pero si luego se pretende gestionar sin un marco referencial y utilizar unos instrumentos a espaldas de la empresa en su dimensión operativa, también se entiende que es un dislate. Así, pues, coherente con el planteamiento enunciado, el libro comienza describiendo en profundidad quién es el comprador y qué busca en el proveedor; sólo desde ese conocimiento es posible converger con él. Continúa analizando en detalle el concepto de la fidelización, a fin de poder, por una parte, sintonizar con lo que el cliente espera del proveedor, y, por otra, especificar los beneficios que proporciona. La consecuencia de conocer al comprador y de comprender lo que es la fidelización es el Itinerario a recorrer para conseguir la auténtica lealtad del cliente, de ahí que se detallen a continuación los diferentes ítems que jalonan sucesivamente su puesta en práctica. Y finaliza presentando el mapa instrumental, así como las posibles excepciones a esta gestión, las cuales no implican que lo expuesto sea obviado.

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LOS SIETE JALONES A RECORRER PARA CONSEGUIR LA AUTÉNTICA LEALTAD DEL CLIENTE Jesús María Fernández Acebes 0 Itinerario de la fidelizacion 5...

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