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Desatando nudos, tejiendo redes

Urbanizaci贸n Ciudad Sat茅lite Norte Estudio de caso en Santa Cruz

Noviembre de 2010


Dirección Ejecutiva: Antonio Aramayo Tejada Gerencia de Información, Análisis y Transformación de Conflictos: María Soledad Quiroga Trigo Coordinación nacional de la Unidad de Análisis de Conflictos: Luis Vásquez Montesinos Responsable Distrital Dos Santa Cruz y Tarija: Chiaki Kinjo Tomori Investigación: Jorge Antonio Mercado Tellería Apoyo: Chiaki Kinjo, Leyla Mendieta Cruz, Álvaro Marín Ralde, Nuria Paz Pinto Coordinación de la publicación: Gabriela Ugarte, Unidad de Prensa y Promoción Portada: Reír da paz de Osman Patzzi, pintura de la muestra colectiva Pinceladas de paz Diseño e impresión: Impresiones Gráficas “Virgo” Teléfonos: 2914678 - 2914679 Depósito legal: 4-1-2525-10 Primera edición, noviembre de 2010 Oficinas Fundación UNIR Bolivia DISTRITAL UNO: La Paz - El Alto Sede: Ciudad de La Paz Av. 6 de Agosto #2528 entre calles P. Salazar y L. Gutiérrez Tel. (+591-2) 2117069 - 2119767 - 2110665 - 2115096 Tel./Fax: (+591-2) 215 3021 info@unirbolivia.org DISTRITAL DOS: Santa Cruz - Tarija Sede: Santa Cruz de la Sierra Av. Alemania calle 10 Oeste Poresaqui # 3665 Tel./fax (+ 591-3) 311- 5072 santacruz@unirbolivia.org DISTRITAL TRES: Cochabamba - Chuquisaca Sede: Ciudad de Cochabamba Calle calle Ayacucho # 235 piso 2 entre Ecuador y Colombia Tel./fax (+591-4) 4110438 cochabamba@unirbolivia.org www.unirbolivia.org La Fundación UNIR Bolivia financia sus actividades bajo la modalidad de una canasta de fondos en la que participan:

Gobierno de Holanda

Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo

Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación COSUDE

Christian Aid

Cooperación Irlandesa para el Desarrollo


Índice

Presentación .......................................................................................................5 Prólogo

.........................................................................................................7

Introducción .......................................................................................................9 1. Antecedentes del Caso . ..............................................................................13 2. Análisis del Conflicto ..................................................................................14 2.1. Actores ..........................................................................................15 2.1.1. Análisis PIN ..............................................................................17 3. Objetivo de la Intervención .......................................................................18 4. Rol de la Fundación UNIR Bolivia en el Conflicto ...............................20 5. Modelo de Intervención .............................................................................22 5.1. Intervención Multidimensional .................................................27 5.1.1. Diplomacia de Múltiple Vía de John MacDonald y Louise Diamond ................................................................28 5.1.1.1. Gobierno ................................................................................29 5.1.1.2. Profesionales en Transformación de Conflictos...............31 5.1.1.3. Ciudadanos Particulares .......................................................31 5.1.1.4. Investigadores, capacitadores y educadores ......................32 5.1.1.5. Fundaciones, Organizaciones No Gubernamentales y Filantropía ............................................................................33 5.1.1.6. Medios de Comunicación como actores en el proceso . .34 5.1.2. Enfoque de Género en la Transformación del Conflicto . 36 5.1.3. Dimensiones de la Transformación de Conflictos .............37 5.1.3.1. Dimensión Personal .............................................................37


5.1.3.2. Dimensión Relacional ..........................................................38 5.1.3.3. Dimensión Estructural . .......................................................39 5.1.3.4. Dimensión Cultural ..............................................................40 6. Esbozo de las Fases del Proceso . .............................................................42 6.1. Evaluación inicial .........................................................................42 6.2. Presentación .................................................................................43 6.3. Espacios conjuntos entre las partes en conflicto ...................43 6.4. Avances .........................................................................................43 7. Análisis Prospectivo del Conflicto ............................................................44 Conclusiones ....................................................................................................47 Documentos Consultados ..............................................................................51 Referencias en inglés .......................................................................................53 Referencias Virtuales .......................................................................................54 Lecturas Útiles . ................................................................................................55


Urbanización Ciudad Satélite Norte

Presentación

En la teoría de la conflictividad el término transformación emerge como un nuevo concepto que amplía la dimensión teórica de la gestión y la resolución de conflictos. La transformación asume la idea del conflicto como una dinámica y un proceso en desarrollo, ambos fenómenos mediatizados por una serie de factores o variables sistémicas estructurales o coyunturales presentes en el epicentro y en los episodios del conflicto. La experiencia de la Fundación UNIR Bolivia, desde sus inicios (2004) en el desarrollo de procesos de formación de promotores de gestión de conflictos y de facilitadores de diálogos, permite contar con una plataforma de agentes de paz que pueden ser propulsores de acciones sociales y culturales en diferentes ámbitos, introduciendo en la vida de la gente la idea y la experiencia de una ciudadanía intercultural. En este entendido, desde el 2010 la Fundación decidió crear la Unidad de Transformación de Conflictos, constituida por profesionales con amplia experiencia, para contribuir a la construcción de una cultura dialógica y a la gestión transformadora de los conflictos entre los distintos actores, permitiendo la comprensión de la diversidad y aportando a la convivencia pacífica, democrática e intercultural a través de dos lineamientos estratégicos: la facilitación de procesos de negociación y mediación, mejorando la comunicación entre las partes en conflicto, generando confianza mutua y condiciones propicias para alcanzar acuerdos que eviten escenarios de confrontación violenta, y el aporte teórico y metodológico a la transformación de conflictos sociopolíticos en Bolivia. Así, esta Unidad trabaja regionalmente en Santa Cruz, Cochabamba, Potosí-Oruro y La Paz interviniendo en situaciones concernientes a la conflictividad local. Para el caso de la zona oriental se estableció intervenir

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en la Urbanización Ciudad Satélite Norte, donde existía un conflicto que involucraba a cerca de 12.500 personas asentadas allí, quienes buscaban la titulación de sus terrenos mediante un proceso de saneamiento llevado adelante por la Unidad de Titulación del ex Fondo de Vivienda Social. El caso reunía características importantes por la cantidad de actores involucrados, los niveles de politización del conflicto y la sensibilidad de las temáticas de tierra y acceso a la vivienda. La Distrital Santa Cruz asumió el reto de la mano de Jorge Antonio Mercado Tellería, licenciado en Relaciones Internacionales con mención en Resolución de Conflictos y Arbitraje de la Universidad Nur en Bolivia y que cuenta con un postgrado en Mediación Intercultural y Familiar en la Universidad Complutense de Madrid y un postgrado en Mediación con enfoque de Género en la Folke Bernadotte Academy en Suecia, además de un Máster en Acción Política, Participación Ciudadana y Fortalecimiento Institucional en el Estado de Derecho de las Universidades Rey Juan Carlos, Francisco de Vitoria y el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid. Jorge Mercado encaró y desarrolló el proceso, fue el facilitador y trabajó conjuntamente a los actores involucrados para poder transformarlo; contó con el apoyo del equipo especializado de UNIR Bolivia para realizar la delicada tarea de sistematizar este proceso para generar un nuevo conocimiento, el mismo que –al igual que los otros estudios de caso que próximamente se publicarán– sirve para detenerse en el tiempo, reflexionar y proponer nuevas formas de intervención, pues como afirman los indígenas canadienses “ para avanzar siete años hay que mirar siete atrás”. Bolivia, noviembre de 2010

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Antonio Aramayo Tejada Director Ejecutivo Fundación UNIR Bolivia


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Prólogo

Los estudios sobre intervención en conflictos desde la visión o paradigma de su transformación resultan nuevos en las ciencias sociales, como nueva viene a ser en sí misma la Conflictología como disciplina. De ahí que no es de extrañarse que sean pocos los procesos conflictivos sometidos a un análisis teórico metodológico, más aún si nos referimos a conflictos intranacionales. Se hace necesario considerar aspectos metodológicos de la doctrina existente, además de crear nuevos para rescatar a cabalidad la riqueza de cada experiencia, especialmente en países como el nuestro. Los conflictos de toda índole resultan dinámicos e implican realidades y características que los convierten en únicos. Esta situación reta a los estudiosos y a terceros que pretendan intervenir a llevar al máximo sus capacidades cognitivas y creativas, con el objetivo y el deber de adaptarse a los cambios propios de la naturaleza de los conflictos, con la consecuente variación de los diagnósticos y de las estrategias prediseñadas. La intervención como terceros en conflictos enfrenta a facilitadores, mediadores, conciliadores y otros a buscar formas creativas de evitar la escalada de los niveles de violencia, trabajando a partir de los ejes de disputa y controversia, buscando sus raíces y siendo capaces de reencausar las dinámicas conflictivas hacia la reconciliación, el fortalecimiento institucional y la transformación política y relacional de los actores involucrados, además de la apropiación por los mismos de las herramientas utilizadas y del proceso. No existen recetas prediseñadas para la transformación de conflictos; existen herramientas, y se debe confiar en la visión del tercero para saber cuándo y cómo usarlas, buscando siempre minimizar la posibilidad de dañar a alguna de las partes y precautelar el proceso. Para ello, los pasos previos de generar legitimidad y confianza se convierten en vitales.

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Los conflictos no desaparecen o se resuelven: se transforman. Por ello, no se puede determinar un momento de finalizaci贸n; s铆 se pueden definir hitos importantes en la vida de cada uno, con un fin metodol贸gico de an谩lisis.

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Introducción

La transformación de conflictos es responder al flujo de las problemáticas sociales como oportunidades que da la vida para la creación de procesos de cambio constructivos que reducen la violencia y aumentan el acceso a la justicia… J.P. Lederach La Fundación Unir Bolivia, como una institución que se esfuerza por construir y fortalecer una Cultura de Paz, toma el reto de trabajar en la transformación de conflictos en el país desde la planificación estratégica del segundo quinquenio de su existencia (2009-2013). Es así que, a pesar de que en la historia institucional se encuentran momentos claves en que la Fundación ha aportado desde distintas áreas a crear espacios pacíficos de encuentro entre representantes de diferentes posturas o ideologías en el país, además de un proceso de traspaso de herramientas de negociación y análisis de conflictos a una gama muy amplia y plural de líderes de organizaciones de la sociedad civil e instituciones, no se había institucionalizado el trabajar como terceros en conflictos específicos, con las responsabilidades que esta importante decisión implicaba. Una vez creada la Unidad de Transformación de Conflictos, a principios del 2010, se procede a enriquecerla de metodologías de acción que permitiesen atender de la mejor manera posible los distintos conflictos en que se pudiese trabajar en el país. La selección de los mismos en una primera etapa condujo a un proceso exhaustivo de análisis y medición de fuerzas del equipo, creándose criterios de selección para este primer momento de vida institucional.

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Es así que desde la mirada institucional la transformación de conflictos es un enfoque que va más allá de coadyuvar a que se llegue a acuerdos que resuelvan el tema puntual del conflicto o la violencia. Se trata de un enfoque que parte del análisis de la realidad integral del conflicto de manera multidimensional y multifactorial teniendo en cuenta los aspectos estructurales de inequidad, injusticia, desigualdad y derechos humanos. Buscando identificar y reconocer no sólo las posiciones, intereses y necesidades de todas las partes involucradas, sino también los procesos y la historia de relaciones que derivan en situaciones de confrontación o violencia. En este tipo de intervención lo que se busca es transformar el conflicto y la violencia en una fuerza constructiva que produzca un cambio coyuntural (cese del conflicto o la violencia) y un cambio estructural (construcción de cultura de paz), incidiendo en la reducción de las causas por las cuales surgieron el conflicto y la violencia para promover una paz sostenible. Más allá de que la Fundación cuenta con un seguimiento sistematizado de la conflictividad en el país, se vio prudente tomar en cuenta a los líderes con los que se viene trabajando en la institución y a quienes, por su alto compromiso, denominamos “promotores”. Ellos nos llevaron a conocer más de cerca las realidades conflictivas a las que estaban haciendo frente dentro de sus instituciones u organizaciones, además de enriquecernos con la habilidad innata de líderes que reconocen las temáticas que probablemente se complejizarían con el tiempo hasta convertirse en conflictos.

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De esa manera es que, en la Distrital 2 (Santa Cruz y Tarija), los promotores nos expusieron una amplia gama de temáticas conflictivas. Aunque muchas de ellas compartían aspectos transversales relacionados con insuficiencias estructurales, como la pobreza, mantenían un grado de particularidad que los convertían en únicos. A pesar de haber querido involucrarnos en todos, la realidad nos obligaba a tener que limitarnos a dos. Esto sobre todo por ser responsables con los actores en conflicto y ser realistas en medir nuestras fuerzas y capacidades, recordando humildemente que era la primera vez que intervendríamos como terceros; por tanto, debíamos ser prudentes en nuestras acciones. Se tomó el caso de la Urbanización Ciudad Satélite Norte, conflicto que involucra a cerca de 12.500 personas asentadas en esa zona, quienes buscan


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la titulación de sus terrenos por medio de un proceso de saneamiento llevado adelante por la Unidad de Titulación del ex Fondo de Vivienda Social. El caso reunía ciertas características importantes para nosotros en relación a la cantidad de individuos afectados, los actores involucrados, los niveles de politización partidaria del conflicto, la sensibilidad de las temáticas de tierra y acceso a la vivienda, entre otras. Efectivamente el estudio de caso que se presenta abarca un análisis teórico metodológico que implica la gestión y transformación del conflicto por tierras en la Urbanización Ciudad Satélite Norte. Sin embargo, este documento no pretende ser un relato cronológico del proceso; por el contrario, se busca rescatar una experiencia de aprendizaje que involucró a los actores confrontados, pero también a un equipo de personas y a una institución como UNIR. Deseamos tomar las lecciones brindadas por esta experiencia, con sus aciertos y errores, y que sea aprovechada por todo aquel interesado en fortalecer una Cultura de Paz. El conflicto no ha terminado; se ha transformado y pudiese, como todo conflicto, recaer en una escalada de niveles de violencia. Ahí radica la riqueza de este estudio: en valorar el esfuerzo de los vecinos y de los técnicos tituladores por alcanzar un trabajo pacífico y coordinado. Por tiempos y realidades jurídicas, no se finalizó la titulación de los predios; pero ello no desmerece, y más bien acrecienta, el valor de las acciones pacíficas –otrora de mucha violencia– tomadas por los actores involucrados.

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1. Antecedentes del Caso

La tenencia de la tierra y el acceso a una vivienda propia son dos de los factores de más alta conflictividad en el país. Más allá de las distintas políticas públicas aplicadas en diferentes momentos para tratar de subsanar las inequidades en el acceso a la satisfacción de estas necesidades, esta problemática afecta tanto a nivel rural como urbano, acompañada por un creciente nivel de imposibilidad de los bolivianos para acceder a un techo propio. La nueva Constitución Política del Estado consagra como derecho fundamental el acceso a un hábitat y una vivienda adecuada, obligando al Estado, en todas sus formas de Gobierno, a trabajar por otorgar a bolivianas y bolivianos oportunidades para adquirir viviendas, alentando principios de accesibilidad, equidad y justicia social. Más allá del marco normativo, las dinámicas de poder en torno a esta temática marcan aspectos históricos en nuestro país; aún se evidencia un lazo relacional fuerte entre el poder y la tenencia de tierra o, en su defecto, de bienes inmuebles. El caso que nos ocupa es parte de este contexto sociopolítico; la Urbanización Ciudad Satélite Norte pertenece a los proyectos habitacionales del ex Fondo de Vivienda Social (FONVIS), actualmente en liquidación. El 2009 el Congreso promulgó la Ley 4110 que faculta la

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Bloqueo en la Urbanización Ciudad Satélite Norte.


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liquidación del ex FONVIS y permite regularizar el derecho propietario de las urbanizaciones, entre ellas los terrenos (2.556 lotes) de Ciudad Satélite, hasta el 31 de octubre de 2010, cancelando un 22,5% total del costo catastral de los predios. Sin embargo, la Unidad de Titulación (UT) del ex FONVIS presenta retraso en su trabajo. Los asentados y adjudicatarios se quejaban de la burocracia y de los requisitos exigidos para la titulación; sólo un bajísimo número de personas había logrado cumplirlos. Estos aspectos, sumados a un alto grado de desconfianza mutua, originaron ruidos en la comunicación, desinformación, intrigas, etc.; todo ello generó un conflicto que alcanzó brotes de violencia directa, perjudicando el proceso de titulación.

2. Análisis del Conflicto Si bien era posible enfocar el caso desde una visión jurídica, nunca fue nuestra intención encajonar el conflicto en esta arena porque la lógica aplicada al accionar de la Fundación es transformar el conflicto de forma pacífica; entendiéndose el proceso de transformación como aquel que trabaja de forma multidimensional, es decir, valorando los aspectos relacionales, personales, culturales y estructurales del conflicto. Se dedicó un tiempo prudente a conocer el conflicto desde estas distintas dimensiones a través de entrevistas a personas clave, visitas, revisiones hemerográfica, etc. Llegamos a definir que, a partir de la clasificación de Johan Galtung, el Caso de Ciudad Satélite Norte entraba en la categoría de Meso – Conflictos, esto es, un conflicto que afecta a buena parte de la sociedad y a su relación con instancias estatales.

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Desde esta categorización Galtung teoriza la necesidad de moverse desde un análisis micro hacia lo meso; en otras palabras, de lo personal a lo social, incluyendo visiones sociológicas, políticas, filosóficas y económicas. De ahí que el presente trabajo no esté centrado en personas individuales, sino en categorías sociales, grupos de personas y sus relaciones y contradicciones con otros grupos.


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En ese marco, el caso refleja un Conflicto Social con tintes económicos, pues se trata de una disputa entre grupos sociales y una entidad gubernamental por el uso de los terrenos y el acceso a la vivienda. En una definición clásica, estábamos frente a la lucha generada por la escasez de un bien primario, que desde una visión marxista podría encasillarse en la compleja problemática derivada de la mala distribución de la riqueza y, por ende, de los recursos. Cabe contextualizar que la Urbanización Ciudad Satélite Norte presenta características importantes: a pesar de que no se entregaron casas, sino lotes y calles asfaltadas, al presente se encuentra completamente urbanizada; luego de muchos años en que los asentados vivieron sin servicios básicos, hoy sus luchas han permitido que cuenten con todos las prestaciones urbanas. Los avances en el crecimiento de la urbanización se reflejan en las relaciones de poder internas y las dinámicas comerciales subyacentes a la venta y compra de las mejoras hechas en los terrenos; los cuales, a pesar de no contar con títulos de propiedad, dan paso a un ejercicio importante de libre comercio de predios.

Imagen satelital de la Urbanización Ciudad Satélite Norte.

2.1. Actores Sin lugar a dudas, el conocer a los actores involucrados es un paso fundamental para construir una propuesta de intervención. Se procedió a realizar un mapeo en el cual los actores primarios fueron visibilizados, identificándose

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a los dirigentes vecinales (organizados en siete Unidades Vecinales) y a los funcionarios de la Unidad de Titulación (UT), a la cabeza del director regional, Sr. Rolando Luján, como los quiénes estratégicos con quienes debíamos trabajar.

El mapeo también ayudó a esbozar las relaciones existentes entre los actores y los juegos de poder inmersos en ellas; sirvió como una especie de brújulaguía de los factores que debían ser trabajados para una futura transformación pacífica del conflicto.

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En esa vía de conocimiento de los actores, se estructuró su análisis social. Por un lado, los vecinos y moradores de Ciudad Satélite presentaban características heterogéneas: muchos habían vivido en el lugar durante años, cuando no se contaba con ningún servicio básico, sobre todo por razones económicas; los primeros habitantes procedían del municipio de Warnes. Actualmente, con el progreso de la zona, la vecindad, dividida en siete Unidades Vecinales (UV), está conformada por personas de orígenes diversos; algunas muy carentes desde el punto de vista socioeconómico y otras con mejor posición. De igual forma, los niveles socioculturales varían, contándose entre sus pobladores personas analfabetas, pero también profesionales.


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En lo que respecta a la Unidad de Titulación (UT), ésta es parte del aparato gubernamental central y responde a una dirección nacional. El mandato político emitido por el primer mandatario y ratificado por el vicepresidente García Linera estipula que esta entidad realice la formalización del derecho propietario de las urbanizaciones que correspondieron al ex FONVIS. 2.1.1. Análisis PIN Con el fin de conocer a los actores en sus características particulares, se recurrió al uso de la herramienta de Análisis PIN (Posiciones, Intereses y Necesidades), para desglosar de estas tres estructuras mentales y perceptivas lo que cada actor persigue en el conflicto, sus demandas y el porqué de las mismas. El Análisis PIN fue aplicado bajo el siguiente marco teórico: • • •

Posiciones, se entiende a éstas como la(s) demanda(s) formal, oficial, pública o las reacciones de las partes en conflicto. Intereses, equivalen a la motivación detrás de la posición, lo que los involucrados ‘realmente’ quieren en una situación específica. Necesidades, comprenden los requerimientos fundamentales para la supervivencia de los actores; por ello, no son negociables.

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Los datos arrojados por la aplicación de las herramientas, sumados a los recopilados en el proceso de estudio de gabinete, permitieron diseñar una estrategia de intervención en la cual la Fundación Unir Bolivia proponía fungir como facilitador de un proceso que permitiera el acercamiento de las partes confrontadas, sobre la base de buscar la satisfacción de sus intereses y necesidades, sustrayendo a los involucrados de la lucha en posiciones poco beneficiosas para alcanzar el avance en la titulación de los predios.

3. Objetivo de la Intervención Aunque todo conflicto presenta distintas aristas, causas y efectos, era prioritario definir aquellas que juegan en contra de una salida pacífica a la controversia. Así, se aplicó la visión de “Acción sin Daño” (Do no Harm) como herramienta que permitiese, primero, prever que nuestra propuesta de intervención no vaya a complejizar la situación y, segundo, identificar tanto los aspectos que confrontaban a las partes (divisores) como los que las acercaban o tenían en común (conectores), entendiendo que ambas categorías están presentes en toda relación entre partes enfrentadas. Bajo esta lógica, tocaba analizar qué dividía a los grupos pues entender qué divide a la gente es crítico para advertir cómo nuestra intervención podría, sin quererlo, por supuesto, exacerbar o potenciar dichas tensiones. La Acción sin Daño define a las fuentes de tensión entre aquellas profundamente enraizadas en injusticias históricas y aquellas recientes, de corta vida o manipuladas por líderes de subgrupos. En el Caso de Ciudad Satélite Norte se encontraba una combinación de ambos tipos de divisores, es decir, aquellos históricos relacionados con la mala distribución de la tierra y la dificultad del acceso a la vivienda, así como aquellos recientes relacionados con luchas de liderazgo interno entre los vecinos y su relación con la dirigencia de la Unidad de Titulación.

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Por otro lado la Acción sin Daño reconoce que la gente, aunque dividida por el conflicto, puede estar conectada a través de líneas subgrupales; esto es, más allá de las divisiones, continúa conectada por otros medios de interdependencia.


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Cabe aclarar que la herramienta Acción sin Daño es compleja y está conformada por varias partes que someten cualquier plan de acción o programa a un análisis proyectivo de los posibles daños colaterales de la intervención; sin embargo, para utilidad del diagnóstico, nosotros usamos la primera parte del método, sirvió para definir el contexto y, en él, los aspectos que dividen y unen a las partes. Los conectores más evidentes encontrados fueron los intereses subyacentes a las posiciones encontradas y la condición de interdependencia entre los actores para satisfacer sus necesidades últimas. Sin embargo, estos conectores se hacían invisibles ante la fuerte presencia de un divisor cimentado en procesos comunicacionales deficientes con muchos ruidos, mala información e incluso procesos de desinformación; esto había conducido a la ruptura de canales de comunicación directos y al malestar de los vecinos, quienes constantemente vivían bajo la preocupación causada por rumores infundados.

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La mayor prueba de este hecho era la imposibilidad de que los vecinos entendiesen qué requisitos debían cumplir para acceder a la titulación. Dicha incomprensión se materializaba en el bajísimo número de carpetas individuales de titulación completadas. Es importante aclarar que la visión comunicacional desde la transformación de conflictos, en este documento, se basa en las lógicas de José Luis Aguirre Alvis, quien define a la comunicación humana como un espacio inclusivo con presencia activa de por lo menos dos sujetos, para nosotros equivalentes a los actores confrontados en conflicto. El enfoque no sólo define la visión clásica comunicacional de emisores y receptores de mensajes; centra preponderancia en el intercambio de ideas o sentimientos desde particularidades y condiciones naturales de seres diversos, y en que esté fundado en el diálogo. Desde la lógica de Aguirre, el fin del proceso humano de comunicación es la construcción equitativa de seres que se reconocen, valoran y respetan posibilitando un encuentro desde su alteridad; entendiendo esta última a partir del aporte de Emmanuel Lévinas, quien la aplica al descubrimiento que el “yo” realiza del “otro”, lo que hace surgir una amplia gama de imágenes del “otro” y del “nosotros”, imágenes que van más allá de las diferencias. Es en este marco que se priorizan los aspectos comunicacionales y, al mismo tiempo, sirven como delimitación a la intervención, quedando como objetivo de la misma la siguiente misión:

Mejorar los puentes comunicacionales entre los poseedores y adjudicatarios del ex FONVIS residentes en la Urbanización Ciudad Satélite Norte y la Unidad de Titulación, para buscar la posibilidad de tener mayor celeridad en la titulación y flexibilidad en los requisitos solicitados.

4. Rol de la Fundación UNIR Bolivia en el Conflicto 20

Si bien se tenía claro el rol –definido como de facilitación– asumido por la Fundación en la estrategia de intervención, es evidente que hacía falta un proceso previo de creación de confianza y de involucramiento de UNIR como tercero en el conflicto.


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Habíamos definido la facilitación: ésta permite que el tercero juegue un rol de compromiso en el proceso con una amplia gama de posibilidades de acciones formales e informales, partiendo de la premisa de que el facilitador busca prioritariamente hacer más fáciles las cosas para los involucrados, además de la oportunidad de proveer espacios dialógicos y pacíficos, así como otras facilidades relacionadas sobre todo con la comunicación. Cabe aclarar que las mismas dinámicas de los conflictos obligan a los terceros a ser flexibles y creativos en su labor, pudiendo darse –como fue el caso– variaciones en los niveles de su involucramiento y responsabilidad. Es por ello que se barajan opciones del rol mismo, pudiéndose acudir a alternativas como los buenos oficios, enviados especiales, mediación, conciliación, etc., como variaciones aceptadas según el momento del proceso de transformación. Por principio, más allá del trabajo de análisis y elaboración de planes y estrategias, no podíamos actuar sin presentarnos ante las partes confrontadas y conseguir su aprobación explícita, es decir, legitimar nuestra presencia, y exteriorizar nuestras visiones para transformar el conflicto, así como los marcos y límites que tendría nuestro accionar. Si la cuestionante sobre cómo transformar el conflicto había sido respondida parcialmente en el estudio en gabinete, la pregunta inmediata fue cómo involucrarnos y ser validados por las partes. Para ello identificamos lo que Gachi Tapia denomina “negociadores internos”, esto es, personas que conozcan nuestro trabajo y tengan acceso a los líderes máximos tanto entre los vecinos como en la Unidad de Titulación (UT). En el primer caso fue fácil, pues contábamos con una promotora que fungía como vicepresidenta de una de las juntas vecinales; ella se convirtió en una garante de nuestras buenas intenciones y promovió el primer encuentro con los vecinos. En referencia a la UT, se dio un acercamiento más formal, institucional; sin embargo, tuvimos la fortuna de encontrarnos con un responsable regional abierto al diálogo y con mucha predisposición para buscar formas de mejorar la relación y el trabajo con los vecinos de Ciudad Satélite Norte.

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De esa forma se consiguió el beneplácito para nuestra intervención, apoyándonos en la transparencia de nuestras intenciones, posibilidades e imposibilidades como terceros en el conflicto.

Reunión de presentación con los dirigentes de las siete UV de Ciudad Satélite Norte.

Sobre la base de esos principios, la Fundación fue clara al adoptar la visión de William Ury en referencia al rol del tercero con un compromiso de construcción de Paz. Por ello, no nos definimos necesariamente neutrales, aunque nuestras acciones están medidas por la imparcialidad. Nuestro papel, en este marco, quedó definido como el de Facilitadores de un proceso de acercamiento de las partes confrontadas.

5. Modelo de Intervención

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Como bien se ha indicado, no existen recetas metodológicas prediseñadas que deban ser cumplidas paso a paso; sin embargo, contamos con experiencias previas, además de herramientas metodológicas que pueden ser usadas en la planificación de una vía de intervención. Los conflictos son únicos. A pesar de existir tipologías, cada uno presenta características particulares; es por ello que usamos el término “modelo”


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sólo como una referencia literaria, y no como un parámetro científico que garantice los mismos resultados si se aplica a otro caso. Nuestro objetivo se había definido y centrado en fortalecer puentes comunicacionales entre los actores confrontados. De ahí que vimos importante seguir a John Paul Lederach y dos de sus visiones estratégicas para la transformación de conflictos. Por un lado, buscamos la identificación de líderes que pudiesen ayudarnos y estén interesados en una salida pacífica para las diferencias existentes entre los actores; para ello el mencionado autor utiliza la figura estratificada de una pirámide, dividida en líderes altos, medios y las bases sociales. A pesar de que Lederach aconseja trabajar con los líderes medios, por su facultad para llegar a los líderes altos y a las bases, nosotros vimos conveniente trabajar en una primera etapa con los líderes máximos, pues se nos hacía primordial construir lazos de confianza entre ellos y nosotros y entre ellos mismos, además que resultaba vital el reconstruir y fortalecer los canales de comunicación.

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Pirámide de Lederach: Caso Ciudad Satélite Norte.


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En una primera etapa se trabajó con los actores principales por separado, en especial con los líderes vecinales, quienes, más allá de la unidad de acción que muestran, mantienen características propias. Por ello se enfatizó el proceso de trasmitirles la visión de transformación de conflictos, además de empoderarlos con herramientas de análisis. La intención fue mostrar los posibles beneficios de un manejo pacífico de las controversias con la UT, y fortalecer la confianza en UNIR. Por otro lado, también se enfatizó el trabajo con la dirigencia de la UT, principalmente con su responsable, quien había mostrado preocupación por el bajo número de personas que habían completado sus carpetas de titulación. Se fue motivando poco a poco la idea de trabajar en la comunicación, el contacto con las partes y la construcción de confianza. Nuestro rol empezó a ser evidente para ambas partes. Ello serviría para ganar mayor legitimidad como terceros, asistiendo como un primer canal fiable de comunicación entre las partes. Esta facilitación de un diálogo indirecto de los actores –a través de reuniones por separado y de la trasmisión de información fiable– sirvió para la identificación y priorización de objetivos, es decir, se visibilizaron los intereses detrás de las posiciones de cada actor. De esta manera se iba fortaleciendo el mayor conector identificado en el diagnóstico: los intereses y necesidades complementarios de las partes. El proceso llevó a que sean los mismos actores quienes reconozcan la importancia de mantener una reunión, lo que en diplomacia se conoce como tête à tête o cara a cara. La reunión se convierte en un hito del proceso de intervención. Se llevó adelante en oficinas de la Fundación UNIR Bolivia por cuestiones de neutralidad y de seguridad para ambas partes, aspectos muy a ser tomados en cuenta para reuniones como esa.

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En esta reunión nuestro rol se mantuvo como el de facilitador, eran las partes las que mantendrían preponderancia. Sin embargo, un factor no previsto hizo que el ánimo de los vecinos se alterase: el responsable y los técnicos de la UT llevaban cerca de una hora de retraso, algunos dirigentes amenazaron con retirarse, lo que nos obligó a cambiar de rol, convirtiéndonos en mediadores


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comunales. Se trabajó en el replanteo de los factores que molestaban a los dirigentes, las amenazas fueron reconducidas a mecanismos pacíficos y formales de protesta, se fue manejando los niveles de ira con técnicas de comunicación no violenta. Luego del episodio, ya con los funcionarios de la UI presentes, y con las disculpas del caso, la reunión recobró el cauce planificado; volvimos a ser facilitadores. Los vecinos expresaron su sentir, sus miedos y temores, de igual forma lo hizo la gente de la UT, desnudando las falencias y limitantes que enfrentaban y la necesidad de coordinar el trabajo con los líderes vecinales, reiniciándose entonces un proceso paulatino de colaboración mutua.

Primera reunión conjunta entre los dirigentes de las siete UV de Ciudad Satélite Norte y los funcionarios de la UT, con la facilitación de UNIR.

Una vez sostenida la primera reunión conjunta, la cual arrojó una agenda mínima de acciones en el corto y mediano plazo, se procedió al uso de la segunda herramienta enseñada por Lederach: la Telaraña. Efectivamente, ya se habían identificado las acciones a seguir y las necesidades por satisfacer; sin embargo, las partes por sí solas eran conscientes de que poco era posible hacer materialmente para subsanar estos baches en el proceso.

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La dirigencia vecinal era consciente de que era necesario estar bien informada para orientar a sus bases respecto al proceso de titulación y la UT, a su vez, conocía la importancia de ser muy clara en los requisitos que solicitaban para la titulación y de mantener informados a los vecinos. Además, ambas partes reconocían su interdependencia; sin embargo, estaban al tanto de sus limitantes logísticas para llevar adelante el reto. En ese momento se plantea un dilema para el que funge como tercero: hasta dónde se puede involucrar sin llegar a ser paternalista y caer en acciones poco sostenibles en el tiempo. Lederach expone a la Telaraña como aquel tendido de relaciones en red que pudiesen servir para el trabajo colaborativo de transformación de un conflicto, y es justamente lo que se necesitaba, pues trabajando conjuntamente los actores primarios y el facilitador conformaban una telaraña amplia de posible ayuda al proceso. Gachi Tapia indaga sobre a quién le corresponde ser la araña, si a las partes o al tercero. La cuestionante es difícil de responder, incluso cuando la autora argentina se la hace al mismo Lederach, quien apela a la creatividad necesaria en todo proceso. Es en base a esa directriz que en el caso de Ciudad Satélite el rol de tejer esta red fue asumido por el facilitador.

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UNIR asumió el papel de tejedor de la telaraña.

Se procedió entonces al trabajo de acercamiento entre actores secundarios y líderes de nivel medio, siendo la Radio Satélite Norte una potencial aliada para el proceso de difusión de información idónea, transparente y precisa. En ese momento el proceso empezó a develar la importancia de reconstruir y fortalecer la comunicación entre las partes, pero además la necesidad de


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que en esos procesos comunicativos se utilizara una lógica de traducciones culturales que pudiesen garantizar el real proceso comunicativo - informativo; en otras palabras, la facilitación obligaba a trabajar en unificar códigos de comunicación que garanticen el real entendimiento de los mensajes enviados y recibidos por cada parte. También se involucró a vecinos comprometidos, líderes medios que se conformaron en apoyo en la organización de reuniones de coordinación; incluso algunos ayudaron al trabajo técnico en la UT. La participación de los vecinos en el proceso permitió que se apropiaran de él. Como facilitadores, vimos conveniente reforzar el equipo de trabajo con el apoyo de dos pasantes juristas y una pasante comunicadora. Los primeros brindaron apoyo a la UT; la segunda coordinó los aspectos comunicacionales, y se creó una campaña informativa en alianza con la Radio y la Fundación FORMASOL. La telaraña en poco tiempo empezó a rendir sus frutos, en un proceso de fortalecimiento institucional y empoderamiento vecinal que detallaremos adelante. 5.1. Intervención Multidimensional El caso de Ciudad Satélite Norte fue manejado con una visión global, compuesta por distintas dimensiones. Nunca se pensó en un paradigma lineal de acción; por el contrario, se aplicó una intervención sistémica del conflicto, respondiendo al siguiente marco lógico: • • •

Complementariedad de los distintos niveles de intervención (multitrack o multivías). La coordinación temporal de las intervenciones (multi-step o multipasos). La interdependencia de las cuestiones (multi-issue o multiplicidad de cuestiones).

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5.1.1. Diplomacia de Múltiple Vía de John MacDonald y Louise Diamond Siguiendo la lógica de una intervención dirigida a la transformación del conflicto, se mantuvo una visión holística de la situación y de las áreas por las cuales se pudiese influenciar positivamente para alcanzar los objetivos trazados. Para ello se utilizaron seis de las nueve vías propuestas para la intervención por McDonald y Diamond: • • • • • •

Gobierno Profesionales en Transformación de Conflictos Ciudadanos particulares Investigadores, capacitadores, educadores y activistas Fundaciones, organizaciones no gubernamentales, filantropía Medios de comunicación

La Diplomacia de Múltiple Vía permitió encaminar las pretensiones de la intervención en el Caso Ciudad Satélite Norte hacia una profundización de la Democracia a través de la participación ciudadana, pues permitía la inclusión de la sociedad –con sus diferentes roles– mediante cada “vía” utilizada, minimizando las tensiones existentes entre ellas y el sistema que conforman. Resulta importante el hecho de que la transformación positiva del conflicto resulta una entidad ecléctica, pues usa herramientas y marcos teóricos de otras ciencias y los adapta a las necesidades de cada conflicto. Los principios que motivaron el uso de esta visión de transformación fueron los siguientes: •

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• •

El asumir el rol de facilitadores, asistiendo a las partes en el proceso de tomar responsabilidad por sus propios objetivos y expectativas del proceso. El compromiso y conocimiento de que, una vez validados como terceros, ya habíamos intervenido y éramos parte del sistema; por tanto, nuestras acciones tenían consecuencias en el mismo. El ser consientes de que la transformación implica trabajar por cambios


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• • • • • • • •

desde niveles muy profundos de creencias, responsabilización, valores y comportamientos. El compromiso de mediano y largo plazo con las personas y con el proceso. El aprendizaje continuo en el transcurso de la facilitación, de forma horizontal y constructiva con las partes. La utilización de un modelo de proceso colaborativo basado en alianzas con las partes y con otras instituciones. La necesidad de construcción de confianza mutua entre los involucrados y entre ellos y el tercero. El empoderar a las personas para convertirlas en agentes de cambio y transformación en la sociedad. La construcción y fortalecimiento de relaciones interpersonales e intergrupales sólidas. La sinergia cultural en referencia al respeto y uso de los saberes de las partes, tanto sociales como institucionales. La utilización de diferentes medios, incluyendo las nuevas tecnologías, de información y comunicación con las partes y beneficiarios de la titulación.

5.1.1.1. Gobierno Uno de los momentos más complejos del trabajo de intervención ocurre cuando se inicia el trabajo con el sector gubernamental: la Unidad de Titulación. Si bien existió apoyo de su responsable regional desde el inicio, como terceros imparciales debíamos cuidar que nuestras acciones no caigan en espacios paternalistas o subsidiarios de responsabilidades pertenecientes exclusivamente a la UT. Más allá de nuestras precauciones, la institución realmente sufría de limitantes internas que imposibilitaban la atención oportuna y eficiente a los vecinos. De todas maneras, se inició el trabajo con la UT logrando generar confianza y el total respaldo del responsable regional, quien se comprometió con el proceso y ha venido colaborando en el mismo. Como parte de los resultados del trabajo en red o la telaraña de Lederach, se logró gestionar pasantes juristas de la Universidad Católica Boliviana. La

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labor emprendida por ellos permitió la identificación de las debilidades de la UT, sobre todo logísticas, de personal y de equipos ofimáticos. Concluido el análisis de los procesos operacionales de la Unidad de Titulación, se diagnosticaron los siguientes problemas: • • • • •

Inexistencia de un registro general de Carpetas Sociales Individuales (CSI). Inexistencia de una base de datos de la situación de cada CSI. Falta de claridad en los requisitos solicitados en la UT Santa Cruz y en la validación de los mismos por la central en La Paz. Necesidad de diagnosticar cuáles son los requisitos más difíciles de cumplir para los adjudicatarios. Falta de asesoramiento a los adjudicatarios dentro del proceso de transferencia, lo cual les impedía cumplir con los requisitos solicitados.

A través del trabajo de los pasantes juristas, se logró apoyar a la UT en: • •

• •

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Definir con claridad los requisitos solicitados, en forma conjunta con personeros de La Paz, llegándose a resumir en seis los documentos que se debían presentar. Crear una base de datos en la cual se tenga la información de la situación de cada CSI, facilitando de esta forma la atención a los beneficiarios y acelerando el trabajo del personal de plataforma; manteniendo un promedio de tiempo de atención a cada beneficiario de cinco a siete minutos. Diagnosticar cuáles son los requisitos que tenían mayor grado de dificultad para ser cumplidos por los adjudicatarios. Una vez diagnosticados, se estableció soluciones que agilicen su cumplimiento. Asesoría al adjudicatario dentro del proceso de concesión, esclareciendo dudas sobre los requisitos y asesorando casos individuales sobre la situación de su CSI. Al tener un listado de los Adjudicatarios que tienen carpetas observadas, se brindó asesoría para solucionar los problemas, en colaboración con personeros de la Unidad de Titulación, responsables del tema, y los líderes vecinales de cada UV, con quienes se coordinó.


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Nuestra preocupación en referencia a que nuestra participación no terminara siendo la de proveedor, llevando a procesos no sustentables por parte de la UT, fue superada cuando se tuvo como resultados la apropiación de las lógicas de trabajo ya no sólo por los actores de Ciudad Satélite Norte, sino por los actores de las otras 16 urbanizaciones a cargo de la UT, además de la utilización de mecanismos de comunicación y alianzas que permitieran replicar la experiencia con ellas. 5.1.1.2. Profesionales en Transformación de Conflictos Es cierto que toda estrategia puede ser mejorada, más aún cuando de conflictos se trata. El trabajo realizado hasta el momento en el caso expuesto ha sido dirigido y coordinado por el conflictólogo Jorge Mercado; sin embargo, se ha contado con el asesoramiento permanente de la especialista en comunicación estratégica Chiaki Kinjo, además del apoyo valioso de dos pasantes: el jurista Álvaro Marín y la comunicadora social Leyla Mendieta. Por ello este proceso es resultado del trabajo del mencionado equipo, y consecuencia del trabajo colaborativo en red, horizontal y transdisciplinario. El caso y el proceso de transformación han sido socializados entre los profesionales miembros de la Unidad de Transformación de Conflictos de la Fundación UNIR Bolivia, así entre las expertas internacionales Gachi Tapia y Fadhila Mammar, obteniéndose insumos importantes para la validación de la estrategia y el proceso de ejecución. 5.1.1.3. Ciudadanos Particulares Siguiendo la lógica de la transformación de conflictos de Lederach, las relaciones existentes entre las partes involucradas en un conflicto tienen dimensiones visibles y otras menos visibles. Generalmente los aspectos con referencia a las diferencias o desencuentros son los más visibles en cualquier conflicto, no siendo el Caso Ciudad Satélite una excepción, por ello debíamos concentrarnos en los aspectos relacionales conectores y no divisores entre los involucrados; en ese plan la incorporación de ciudadanos particulares (los vecinos) fue un paso estratégico obligatorio.

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Es así que se trabajó por empoderar a los vecinos con un trabajo de información acerca del proceso de titulación y del trámite que debían realizar, así como sobre los requisitos que debían cumplir. Estos ciudadanos, con el apoyo de sus dirigentes, empezaron a redefinir su papel en el conflicto y en su transformación. Por medio de comunicación radiofónica y por sus líderes vecinales se les fue haciendo conocer del estado del saneamiento, las limitantes de la UT, lo importante de su involucramiento y de la celeridad con la que cumplan los requisitos. También se les proporcionó información sobre el estado de sus carpetas, los documentos que les faltaban y cómo modificar aquellos que tenían defectos. Este trabajo se alcanzó a hacer en las siete UV. La dirigencia vecinal jugó un papel importante al convertirse en traductores culturales entre los requisitos jurídicos solicitados y las cosmovisiones de la diversidad de habitantes en la urbanización. 5.1.1.4. Investigadores, capacitadores y educadores El someter a análisis la estrategia de intervención y el proceso mismo de ejecución de la estrategia, así como los cambios necesarios a raíz de las dinámicas propias del conflicto, resulta una necesidad para todo tercero que sea responsable con el proceso. Si bien la confidencialidad es parte fundamental de la creación de confianza con las partes, se puede transparentar, a partir de este valor, que resulta beneficioso para el mismo proceso el someterlo a análisis y a posibles aportes de conocedores independientes de los procesos de transformación de conflictos.

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Es así que en el proceso de facilitación se desarrollaron dos espacios de socialización del caso y la estrategia de transformación (almuerzos trabajo) con grupos transdisciplinarios cercanos a la Fundación UNIR Bolivia, que aportaron con ideas novedosas para el proceso. El primero se realizó con promotores de la Fundación y el segundo con profesionales graduados del


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Programa de Liderazgo Global; esto con el fin de enriquecer los análisis con aspectos no sólo de orden del manejo positivo del conflicto, sino también con visiones políticas y estratégicas. En ambos casos se recogieron valiosos aportes para fortalecer el proceso.

Reuniones de trabajo con grupos transdisciplinarios cercanos a la Fundación UNIR Bolivia.

5.1.1.5. Fundaciones, Organizaciones No Gubernamentales y Filantropía Parafraseando a Galtung, si algo hace iguales a todos los conflictos es el hecho de que son profundamente serios para todos los involucrados, pues se convierten muchas veces en luchas por sobrevivir, por bienestar, por libertad y por identidad. En esa lógica es que se reconoce que los protagonistas del proceso son y serán las partes confrontadas, siendo el tercero un mero facilitador que puede ayudar en la articulación de acciones que maximicen las posibilidades de transformar el conflicto positivamente, pero nunca el protagonista del mismo. De ahí que trabajar también con cuartos actores, comprometidos de alguna forma con la visión de convivencia pacífica en sociedad, es importante en el proceso. Estos cuartos pueden ayudar en la ejecución de la estrategia o a mejorarla y fortalecerla a través de sus especialidades. Utilizamos la categorización de cuartos actores y no de terceros porque esta última es referida, en la disciplina de la Conflictología, exclusivamente a aquellas entidades y personas que asumen un rol formal y metodológico de facilitadores, mediadores, conciliadores, árbitros, etc. Es decir, la categoría de

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terceros en conflictos está teorizada con roles específicos que demarcan el campo de acción de los que fungen como tales. La Fundación UNIR Bolivia ha priorizado la intervención en este caso, poniendo a disposición sus profesionales en el área, así como la posibilidad de trabajar con sus distintas iniciativas en el proceso. Con la Construcción de una Cultura de Paz como paraguas que enmarca las acciones de UNIR, fue relativamente sencillo alcanzar el involucramiento de la institución y de sus funcionarios para ocupar el rol de facilitadores en el conflicto. Sin embargo, el involucramiento de otras instituciones era necesario para seguir fortaleciendo la ejecución de la estrategia de intervención, recordando que nuestro principal objetivo era el fortalecimiento de puentes comunicacionales entre los actores confrontados, además de buscar la flexibilización de los requisitos para la titulación. Así, se vio conveniente una alianza con la ONG FORMASOL, especialista en comunicación popular, que nos permitió involucrarlos en el diseño y ejecución de una estrategia de comunicación informativa sobre el proceso de titulación. Los expertos de FORMASOL apoyaron con la realización de cuñas y microprogramas radiales de características coloquiales para acompañar la campaña de información para los vecinos. De igual forma se vio como un aspecto interesante la consulta sobre el proceso a un equipo transdisciplinario de graduados del Programa de Liderazgo Global, haciendo que, aunque no de manera directa, también se haya recibido apoyo de la Fundación Boliviana de Liderazgo, cuyos egresados, líderes de distintas áreas, conformaron uno de los grupos consultados en el proceso de socialización y cuyos aportes enriquecieron la estrategia.

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Otros actores involucrados indirectamente fueron las universidades, cuyos alumnos fungieron como pasantes apoyando el proceso en los planos jurídico y comunicacional.


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5.1.1.6. Medios de Comunicación como actores en el proceso Como uno de los principales objetivos de la intervención fue crear puentes comunicacionales sólidos entre la UT y los vecinos, que permitan transparentar información y minimizar así las posibilidades de malos entendidos y agresiones, se desarrolló una estrategia comunicacional y de información en la cual se involucró como aliada clave a la Radio Satélite Norte. Este medio de comunicación se convirtió en uno de los principales aliados del proceso; su participación trascendió el aspecto de difusor de información, pues se logró empoderarlo como un hacedor de paz que brindaba información oportuna y clara sobre lo que sucedía con el proceso de titulación. La legitimidad del medio se fortaleció al actuar éste como un canal creíble de información, acompañado por un espíritu pacifista sobre el proceso, incluso cuando se vivieron momentos de incertidumbre con el fin del plazo de titulación. La Radio difundió las cuñas radiales y microprogramas orientando a los vecinos sobre el proceso que deben realizar para su titulación; también hizo parte del proceso con un alto grado de responsabilidad social, brindándonos un espacio físico en sus instalaciones los sábados para que junto a nuestros pasantes orientemos a la gente sobre cómo deben hacer sus trámites y sobre el estado de su proceso de titulación. La Radio se convirtió en un referente no sólo de información, sino de ayuda para los vecinos, y de apaciguador en momentos de tensión, demostrando un alto compromiso social.

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Atención de los pasantes y funcionarios de la UT a los vecinos, informándoles sobre los requisitos para la titulación y sobre el estado de sus carpetas (tarea voluntaria realizada los sábados en la Radio Satélite).

5.1.2. Enfoque de Género en la Transformación del Conflicto Los conflictos nunca son neutrales al género, siendo distinta la forma en la que afectan a hombres y a mujeres. Es indudable que las mujeres y sus hijos cargan en forma desproporcionada con los costos y las consecuencias de los conflictos, siendo parte de esta realidad el caso que nos atañe. En concordancia con la Resolución 1325 del Consejo de Seguridad de la ONU, de la cual la Fundación UNIR Bolivia es difusora y potenciadora, valoramos la participación de las mujeres como importantes colaboradoras de la Paz en el caso Ciudad Satélite Norte, negándonos a verlas simplemente como víctimas de una situación conflictiva; muy por el contrario, las identificamos con gran potencial pacifista en el proceso dentro del siguiente marco lógico de acciones:

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• • • •

Librar un Conflicto en Forma No Violenta - Líderes Reducir la Violencia Directa - Calibradoras Transformar las Relaciones - Visión holística multidimensional Desarrollar las Capacidades - Madres y educadoras

La labor realizada en la urbanización no sólo con la dirigencia vecinal, sino con los vecinos con quienes nos veíamos todos los sábados, nos demostraba que las mujeres, principalmente, eran quienes llevaban adelante o encaraban


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el proceso de titulación por diversas razones, desde ser cabezas de hogar o madres solteras hasta tener al marido lejos por temas laborales. Las mujeres empoderadas de Ciudad Satélite Norte trabajaron arduamente por conseguir la legalización de su derecho propietario; para ellas, en su gran mayoría, la lucha no se enfocaba en la adquisición legal de un bien, sino en la consolidación de un techo para albergar a sus núcleos familiares. Estando bien informadas, fungían como catalizadores de la violencia, trasmitiendo en la sociedad información correcta de lo que acontecía con el proceso de titulación, y minimizando las posibilidades de malos entendidos y las consecuentes acciones agresivas. 5.1.3. Dimensiones de la Transformación de Conflictos Siguiendo las guías de Lederach y de los teóricos de la transformación sistémica de controversias, se puede evidenciar que la concepción de cambio está íntimamente ligada con el conflicto; no solamente por verlo como oportunidad, sino por necesitar de la adaptación o mutación de la manera de vinculación preexistente entre las partes enfrentadas, principalmente en cuatro dimensiones: • • • •

La personal La relacional La estructural La cultural

En el caso de Ciudad Satélite Norte, esta realidad no era diferente a otros conflictos: existían aspectos que debían transformarse en esta estructura sistémica multidimensional. Se lo fue haciendo poco a poco, con cautela para no generar efectos contradictorios con nuestra intervención como facilitadores. 5.1.3.1. Dimensión Personal La dimensión personal está referida a buscar cambios en los propios

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habitantes de la zona de conflicto, es decir, trabajar basándose en los intereses, incluyendo aspectos cognitivos, emocionales y de percepciones. Sabíamos que los vecinos estaban afectados por la historia del conflicto; conocíamos que incluso se habían perdido vidas humanas por acceder y mantener la posesión de las tierras, además de que existía una frustración acumulada por anteriores procesos de titulación sin resultado. Por ello se enfocó la facilitación a involucrar a los vecinos para que sean parte del proceso, con espacios que les permitan trabajar por su bienestar, fortaleciendo su autoestima y su estabilidad emocional, y provocando que recobren la capacidad de percepción cabal de lo que ocurría en el proceso de titulación. De ahí que se ha potencializado a los vecinos y a su dirigencia, permitiendo que tomen un rol fundamental en el relacionamiento con la UT y con sus bases; se ha revalorizado su rol, haciendo posible que lleven información fidedigna a los vecinos. La dirigencia vecinal se apuntaló como un ente potenciador de paz y de ayuda a los vecinos.

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Por otro lado, se trabajó en los aspectos personales de los servidores públicos miembros de la Unidad de Titulación desde una lógica humanizante pues en el mundo de las percepciones, cuando existen niveles altos de desconfianza, como los que existían entre los actores, se tiende a deshumanizar al otro, esto es, a abstraerlo de sus condiciones naturales básicas (como el sufrimiento, el miedo, los sueños, la bondad, etc.). Se necesitaba que los vecinos vuelvan a ver a los técnicos y funcionarios como seres humanos que al igual que ellos tenían necesidades y problemas; para ello se empezó a transparentar las limitantes de la UT, tanto materiales como logísticas. Se dio la oportunidad de demostrar, por medio de trabajo voluntario los sábados, el interés que los técnicos tenían en ayudar a la titulación; esto permitió la legitimación de sus acciones, revalorizado su trabajo y transparentado sus restricciones institucionales.


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5.1.3.2. Dimensión Relacional La dimensión relacional está referida a buscar cambios en las relaciones (comunicación e interacción en la relación). Los aspectos a transformar tienen relación con emociones, poder, interdependencia, sobre todo aquellos de orden comunicacional y de interacción entre las partes. Desde la visión de Lederach la mirada debe ir más allá de lo fácilmente visible en las relaciones; debe saber leer entrelíneas y denotar las percepciones de las partes, tanto de sí mismas como de los otros, así como los fines que persiguen y la forma en que se estructuran las relaciones. Por ello nuestra intervención estaba pensada para que intencionalmente se vayan minimizando los efectos de una comunicación deficiente; debíamos reconstruir los puentes comunicacionales con el fin de fortalecer la mutua comprensión de lo que se perseguía.

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El mejoramiento de las relaciones entre vecinos y la UT es el logro mayor y más palpable del proceso de transformación de este conflicto. Se han cambiado las percepciones de amigo-enemigo por la de potenciales alianzas y trabajo conjunto. Las relaciones fueron mejorando paulatinamente desde la reunión conjunta en oficinas de UNIR el 3 de julio de 2010, pasando por varias otras de coordinación, incluyendo dos ampliados, el primero con la participación del director nacional de la UT y el segundo una vez terminado el plazo de titulación, el 6 de noviembre de 2010. Esta última reunión fue un hito para remarcar la fortaleza adquirida por la relación positiva entre ambos actores pues, a pesar de que no se pudo titular los predios por problemas judiciales externos al proceso, sí se pudo mantener un marco de entendimiento e incluso de alianza entre vecinos y la dirigencia de la UT. 5.1.3.3. Dimensión Estructural La dimensión estructural está referida a trabajar la sustancia del conflicto y variar las condiciones sociales que favorecen las expresiones de violencia (causas). Nuevamente recurriendo a Lederach, podemos enfocarnos en los porqués del conflicto, trabajando a partir de las estructuras sociales, el tipo de organizaciones e instituciones involucradas en la controversia: en otras palabras, nos referimos a las formas en las que la sociedad donde ocurre el conflicto está organizada social, económica e institucionalmente, tomando en cuenta cómo el sistema maneja los accesos al uso de recursos y a la toma de decisiones.

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Ciertamente, hay condiciones políticas favorables para la titulación, existiendo voluntad política y toma de decisiones propicias para ello, materializadas por compromisos públicos del Presidente y del Vicepresidente del Estado. No obstante, las estructuras sociales se mantienen aun bajo las lógicas económicas y de distribución de recursos relacionadas con estructuras de poder que luchan por mantener sus espacios. De ahí que existe un juicio por parte de una empresa que reclama la propiedad de los predios, aspecto que se está dilucidando en estrados judiciales, e imposibilitó la titulación por parte de la UT.


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A ello se suman factores estructurales como la pobreza, que genera falta de oportunidad de acceso a la tierra y a un techo propio en el país. Si bien la UT fue creada para legalizar la tenencia de los predios, trabajar con personas a las que les es muy difícil encarar un trámite jurídico como éste es una dificultad que derivó en violencia en distintas etapas del conflicto. En el caso de Ciudad Satélite Norte, como en la mayoría de conflictos, esta dimensión es una de las más complejas de transformar. Sin embargo, se puede evidenciar un espíritu proactivo en los actores por trabajar la sustancia del conflicto y las condiciones sociales, existiendo una actual recomposición de las dinámicas de poder, por la confianza alcanzada entre ellos. Si se sigue avanzando, y si se llega a titular a los vecinos en un futuro cercano, pudiese alcanzarse un fuerte impacto en la estructura en referencia al acceso a la tierra y la vivienda en Bolivia. 5.1.3.4. Dimensión Cultural La dimensión cultural está referida a trabajar y evaluar los rasgos culturales de comportamiento que el conflicto ha hecho variar en el o los grupos involucrados, permitiendo el aumento de la violencia. Esta dimensión va más allá de la influencia que pudiese tener un conflicto en particular en la forma en que la sociedad responde a una situación de controversia. Más bien se concentra en ver cómo la sociedad ha sido afectada por la conflictividad, y cómo este hecho pudiese haber incorporado a los rasgos culturales patrones negativos para manejar los conflictos. Sin duda, tanto los vecinos como los funcionarios de la UT son entes culturales, es decir, reaccionan a los conflictos a partir de la forma en la que han aprendido a enfrentarlos dentro de la sociedad a la que pertenecen. Esto nos llevó a evidenciar una lógica negativa y poco proactiva para enfrentar las diferencias existentes entre las partes. La dimensión cultural implica procesos de mediano y largo plazo de construcción de lógicas pacíficas de transformación de los conflictos y deconstrucción de paradigmas sesgados del conflicto y del otro como enemigo. La experiencia vivida en lo que va del caso nos permite afirmar que hubo avances; pero en relación al caso específico no podemos asegurar que los individuos, grupos e instituciones

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involucradas hayan hecho plenamente suyas e incorporado a sus conductas culturales las lógicas no violentas de atender sus diferencias con otros. A pesar de ello, podemos advertir un cambio en el manejo del conflicto que nos ocupa: de la forma violenta como vía para conseguir atención a las demandas sociales, los vecinos de Ciudad Satélite han llegado a renunciar a movilizaciones organizadas por otras urbanizaciones en contra de la UT, pues consideran que obtienen mejores resultados por la vía pacífica, siendo éste un gran paso en la Construcción de una Cultura de Paz. Una prueba indiscutible de la apropiación del proceso dialógico es la reunión ampliada con los vecinos el 6 de noviembre, donde los funcionarios de la UT explicaron que no se podría titular por el problema judicial existente sobre las tierras, pero que el trabajo conjunto continuaba, preparándose para la posible ampliación de la ley 4110. Se ratificó entonces una especie de alianza entre los vecinos y la UT, unidos contra el juicio y colaborando entre ellos para estar mejor preparados en caso de que la ley se amplíe. Si contextualizamos este hecho con medidas de presión tomadas por otras urbanizaciones, que incluían el bloqueo de calles y el intento de toma de las oficinas de la UT, podemos dimensionar el alcance del mejoramiento de los canales de comunicación y de la relación entre las partes.

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Reunión ampliada para explicar a los vecinos que no se podría titular por un juicio interpuesto por una Empresa que reclama la propiedad de los predios. Los vecinos entendieron y aceptaron pacíficamente seguir trabajando hasta solucionar el tema (6/11/10).


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6. Esbozo de las Fases del Proceso 6.1. Evaluación inicial • Recabar información sobre el caso • Empaparse de la situación • Hacer entrevistas previas • Definir si es conveniente intervenir • Visita a la urbanización • Definir el posible rol de UNIR 6.2. Presentación Reuniones de presentación con actores primarios, por separado (características del proceso, facultades del tercero y atribuciones de las partes). • • •

Evaluación de la voluntad o no de las partes para que participemos como terceros. Espacios para conocimiento de percepción de los actores primarios sobre el conflicto, por separado. Entrevistas con actores claves conocedores y que puedan influir positivamente en el conflicto.

6.3. Espacios conjuntos entre las partes en conflicto • • • •

Espacios con formato de diálogos transformadores. Búsqueda y evaluación de opciones para resolver el conflicto. Acuerdos y compromisos. Seguimiento.

6.4. Avances • • •

Reunión con las partes por separado; se logró el beneplácito para nuestra intervención. Reunión con las partes de forma conjunta, con la participación del director regional de la unidad de Titulación. Asamblea ampliada con la participación del Director Nacional de la Unidad de Titulación.

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• • • • • • •

Acuerdo con la Radio Satélite Norte. Incorporación de dos pasantes jurídicos para la UT. Incorporación de una pasante comunicadora. Diseño de estrategia de información. Diseño y realización de cuñas y microprogramas de radio para la información del proceso de titulación. Asesoría jurídica a los vecinos los sábados, con apoyo de la radio. Reunión ampliada en la que se acordó seguir trabajando, a pesar del vencimiento del plazo del 31 de octubre, con el fin de estar preparados para la ampliación de la ley a mediano plazo.

7. Análisis Prospectivo del Conflicto Se hace complejo realizar un análisis prospectivo del conflicto, en un momento que representa un hito en el proceso de intervención, como lo es el haber llagado a la fecha límite para la titulación de los terrenos, límite emanado de la Ley 4110. Sin embargo, consideramos que, dada la reacción pacífica de los vecinos y la transparencia con la que está actuando la UT, podemos construir un escenario de posible futuro. Para ello nos apoyaremos en la metodología propuesta por Guillermina Baena Paz, quien considera que desde un enfoque pragmático consensual se pueden armar distintas visiones de futuro. Para nuestros fines usaremos el denominado “futuro lógico”, pues éste es factible de ajustes a la proyección de los acontecimientos mediante información proveniente de un análisis de coyuntura o de las decisiones o situaciones previstas para el corto plazo. Así, se hace importante verificar el nuevo mapeo de los actores en conflicto y la recomposición de sus relaciones:

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El mapeo actual de actores y sus relaciones muestra una realidad contrastante con la previa a la intervención, evidenciándose de forma pragmática los resultados de la misma hasta el momento. Se puede patentizar una alianza entre dirigentes vecinales y la UT, que se fortalece con la unión por vencer el juicio que impide la titulación. Otro aspecto importante en la coyuntura son los compromisos asumidos por los actores en el ampliado llevado a cabo el 6 de noviembre de 2010, donde se involucran a seguir trabajando por completar las carpetas faltantes y estar listos para la posible ampliación de la titulación mediante la promulgación de una nueva ley. Dados estos hechos, más la solicitud expresa por las partes de que la Fundación UNIR Bolivia siga fungiendo como facilitador del proceso, existen altas probabilidades de que las acciones se mantengan bajo características pacíficas, bajo la lógica de una no violencia activa, en la cual el trabajo conjunto continúe.

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Conclusiones

El objetivo de la intervención en el caso expuesto fue definido en el plano de fortalecimiento comunicacional, pues desde ahí se pretendía reforzar las relaciones dañadas entre los actores en conflicto. Se quiso recobrar la confianza entre uno y otro, revalorizar la palabra, humanizar a las partes y hacerlas conscientes de su alto grado de interdependencia. El Caso Ciudad Satélite Norte se convierte en un referente de experiencia positiva de transformación de conflictos, con la visión estratégica de trabajar por evitar un rebrote de violencia que pudo revivir situaciones de alta tensión y afectar la paz social de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Mientras más nos empapábamos en el caso, más comprendíamos cuánto había llegado a escalar en violencia el conflicto en sus etapas iniciales, existiendo relatos de enfrentamientos con muertos y heridos por consolidar la posesión de los lotes. Los bloqueos y las amenazas de toma de las oficinas de la UT también eran frecuentes, acompañados por altísimos niveles de desconfianza mutua. Si bien nuestro objetivo de intervención fue puntual, pues conocemos lo complejo que pueden llegar a ser los conflictos, consideramos que el

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camino de intervención fue el más adecuado, pues debilitamos uno de los divisores más fuertes en la relación de las partes: la mala comunicación y desinformación entre los protagonistas, quienes no llegaban a apreciar su alto grado de interdependencia. El trabajar con una lógica de fortalecer conectores y debilitar divisores permitió alcanzar resultados positivos hasta el momento. La utilización de una visión holística, multidimensional y sistémica es otro de los importantes puntos a resaltar en el caso estudiado. La labor desde un paradigma inclusivo, abierto al apoyo y la construcción de redes o una telaraña que mantenga su fortaleza en la flexibilidad, la colaboración y apropiación del proceso por parte de los actores primarios y secundarios, con la inclusión de un tercero facilitador, más cuartos actores, se convierte en una validación de la lógica de transformación de conflictos abanderada por su autor, John Paul Lederach. Podemos afirmar que el uso de espacios de diálogos transformadores sirvió como herramienta adecuada para la transformación del conflicto, basándonos en las siguientes características: • • • • •

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Las partes han admitido la responsabilidad que cada una tiene ante las consecuencias de sus actos. Se ha abierto espacios para la expresión personal, lo que piensa y lo que siente cada quien. Se ha concedido valor y respeto a las otras partes afectadas, escuchando y reafirmando. Se ha trabajado en acciones coordinadas de conexión mutua entre los involucrados. Se ha facilitado la construcción colaborativa de nuevas realidades, de colaboración.

El conflicto no ha desaparecido ni lo hará: se ha transformado pacíficamente, logrando canalizarlo hacia vías dialógicas, negociadas y de trabajo coordinado entre los afectados. Podemos concluir que:


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• • • • • •

El proceso ha sido más rápido. Ha sido menos costoso. Se ha mantenido la confidencial. Se desarrolló en un entorno y un clima adecuados para la transformación del conflicto. Se brindó a los participantes la posibilidad de gestionar sus propios pactos y acuerdos. Ha sido efectivo, voluntario e imparcial.

Actualmente el plazo para la titulación y pago del 22,5% del valor catastral de los lotes ha fenecido, pero se baraja la fuerte posibilidad de extenderlo a través de una nueva ley. Por ello los actores, después de un ampliado, se encuentran bajo el compromiso de seguir trabajando en el proceso formal de cumplir con los requisitos, para así estar listos cuando se decrete la posible extensión. La revalorización del Pacto y la Palabra se convierte en un efecto colateral de la intervención, pues si bien los acuerdos firmados son muchas veces garantes de compromisos no lo son de su cumplimiento. Sin embargo, en el caso de Ciudad Satélite, ha sido la palabra de los dirigentes tanto vecinales como institucionales la que se ha visto revalorizada y respetada durante los meses de trabajo. La mayor prueba de que la intervención de un tercero facilitador ayudó a redireccionar las acciones violentas hacia vías pacíficas es que en varias oportunidades la urbanización Ciudad Satélite Norte ha evitado sumarse a medidas de presión asumidas por las demás urbanizaciones del ex FONVIS. A pesar de ser la única urbanización que no cuenta con un solo lote titulado por el problema jurídico existente entre una empresa y los liquidadores del ex Banco BIDESA (institución responsable de comprar los terrenos para el FONVIS), los vecinos han sabido dialogar al respecto, y no han asumido medidas de hecho como lo hacen en otras urbanizaciones a pesar de tener títulos expedidos. El caso de Ciudad Satélite Norte no sólo evidencia el trabajo de un tercero imparcial, sino de ciudadanos comprometidos con la búsqueda de salidas pacíficas a sus conflictos, como los vecinos de la urbanización y los funcionarios

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de la Unidad de Titulación, ambos actores con muchas limitantes y mucha carga emocional en el proceso. Estamos convencidos de que el caso es una valiosa experiencia de aprendizaje conjunto entre los actores otrora confrontados, actualmente aliados, y del equipo de la Fundación UNIR Bolivia. Además, se puede afirmar que es posible la transformación de un conflicto constructivamente. Como experiencia, su riqueza radica en difundir lo aprendido, como parte del compromiso con las personas que trabajaron arduamente en esta lógica no confrontacional y con nuestro fin último: la construcción de una Cultura de Paz en Bolivia. Se puede concluir que los puentes comunicacionales sólidos, sin ruidos y transparentes, han permitido devolver la confianza entre los vecinos y los miembros de la Unidad de Titulación, dando paso a un trabajo conjunto a partir de la conciencia de su interdependencia y del compartir intereses complementarios. El rol del tercero en el proceso se ha mantenido en su calidad de facilitador, aspecto que ha permitido que las partes se apropien de la causa y hagan suya la visión de atender sus necesidades por medio del diálogo y no de la fuerza, visión que se evidencia en un cambio de actitud profundo.

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Documentos Consultados

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DIEZ, Francisco y Gachi TAPIA, Herramientas para trabajar en mediación Barcelona, España Paidos [Serie mediación # 9]

FOLBERG, Jay y Alison TAYLOR (1992) Mediación: Resolución de conflictos sin litigio. Mexico Limusa

FOLGER, Joseph P. y Tricia S. JONES Nuevas direcciones en mediación. Barcelona, Espana. Paidos [Serie Mediación # 7]

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Urbanización Ciudad Satélite Norte, estudio de caso en Santa Cruz

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