UniCamillus Mangement Academy TERZA MISSIONE DELL’UNIVERSITÀ: LA RESPONSABILITÀ SOCIALE ACCADEMICA

di Donatella Padua

(in foto a centro pagina)

Professoressa Associata di Sociologia Generale in UniCamillus

Dottoressa di Ricerca in Scienze dell’Educazione.

“Le istituzioni educative e di ricerca, oggi, sono sempre più chiamate a generare scambio di valore con il sistema socio-produttivo.

Il tema della ‘Terza Missione ed Impatto Sociale’ trattato in questo articolo, data la ricchezza di aspetti e spunti di analisi, si articola in due momenti successivi. Nella presente riflessione, ci chiediamo cosa sia la ‘Terza Missione’ (TM), cercando di esplorarne il senso più profondo, cogliendone i riflessi nella dimensione organizzativa e relativa ai processi di qualità, volti anche a sviluppare un impatto sociale proficuo e di valore per gli stakeholders (portatori di interesse); nel secondo articolo, focalizzeremo la nostra attenzione sulla TM di UniCamillus, per comprendere come essa si esplichi all’interno del mondo della salute, qual è il suo profilo e su quale direttrice si sviluppa; nel terzo articolo analizzeremo, invece, le nuove frontiere della TM, in particolar modo, in relazione all’ambiente digitale ed alle prospettive di innovazione che esso offre, sempre in funzione di creazione valore sociale.

Avviamo questo percorso, dunque, cercando di tracciare sinteticamente il significato di ‘Terza Missione ed Impatto sociale’, attraverso la sua evoluzione, al fine di evidenziare quale importante ruolo le esigenze relative al cambiamento del contesto socio-economico e tecnologico abbiano giocato nella definizione dei suoi intenti e delle sue nuove ‘responsabilità’.

E’ evidente come il concetto di un’accademia universitaria quale luogo eletto e ‘turris eburnea’, dalla medioevale Universitas Magistrorum et Scholarium, così come si è evoluta attraverso il Rinascimento, la pre-modernità e l’ottocentesca epoca Humboldtiana, non rispecchi l’istituzione accademica o di ricerca odierna. L’evoluzione del contesto geo-politico, economico, delle politiche sociali ed ambientali, da una parte, e la rivoluzione digitale con i processi di trasformazione che essa ha attivato, dall’altra, hanno avviato cambiamenti culturali profondi, rivoluzionando sia ruoli, insiti in aspettative e relazioni sociali, che poteri, rappresentati da regole di accesso, modelli economici e di business. In tale scenario, appare evidente come le Istituzioni Accademiche in un contesto economico del lavoro profondamente mutato, e in una società che chiede l’intervento di nuovi attori al di là dei tradizionali, siano chiamate a svolgere un nuovo ruolo a livello sociale, economico, culturale ed ambientale. Le istituzioni educative e di ricerca, oggi, sono sempre più chiamate a generare scambio di valore con il sistema socio-produttivo, creando ecosistemi di interazioni a livello nazionale ed internazionale, trasferendo e diffondendo la conoscenza prodotta in accademia nel settore privato e contribuendo al miglioramento economico e sociale dei paesi. Attraverso le loro attività, interne ed esterne, esse hanno l’opportunità di fare la differenza nella società, contribuendo alla soluzione di importanti problematiche a livello locale, nazionale o internazionale e contribuendo alle policies governative, nonchè sviluppando e diffondendo buone pratiche di miglioramento sociale ed intellettuale. bia valore con la nuova moneta del protagonismo e partecipazione, davanti all’audience virtualmente globale della rete web, dove ‘condividere’ è diventato un imperativo; la connessione costante ‘always on’ offre opportunità di scambio che travalicano il senso dei confini geografici; la connettività e la multimedialità abituano le persone all’accesso ai contenuti più disparati, in maniera continuativa ed ovunque; l’IA consente forme avanzate di accesso all’informazione e di interazione, modificando i comportamenti. Nell’era dell’open access, della partecipazione bottom-up, i temi sociali più caldi quali la sostenibilità ambientale e l’inclusione sociale richiedono l’intervento di tutti gli attori, nessuno escluso.

Le istituzioni accademiche non possono più sottrarsi al ruolo di ‘generatori di impatto sociale positivo’, nel senso di ‘fare del bene’ alla società. Ma in quale società?

Le istituzioni accademiche non possono più sottrarsi al ruolo di generatori di impatto sociale positivo, nel senso di “fare del bene” alla società

La cultura sociale dell’era attuale, definita ‘digitale’, propria delle regioni prevalentemente occidentali o occidentalizzate e rispecchiata nelle generazioni Y o Z, oggi, pienamente attive nel mondo del lavoro o inserite nei percorsi di formazione, è profondamente diversa rispetto al passato. Oggi si scam-

L’esperienza pandemica COVID-19 ha ulteriormente evidenziato quanto siamo tutti connessi e quanto sia importante contribuire ad un impatto economico, sociale ed ambientale sostenibile. Dalla Strategia di Lisbona volta alla promozione dell’economia della conoscenza, al modello della Tripla elica, dove le università e i centri di ricerca, il governo e le aziende, posti al centro dei processi di innovazione, interagiscono, agli ESGs, acronimo di Ambiente, Società e di Governance sostenibile, le policies di sviluppo e gestione del nostro pianeta richiedono approcci diversi rispetto al passato.

Le Istituzioni accademiche e di ricerca non possono esimersi da questo processo ed, anzi, sono in posizione privilegiata per intervenire. Ciò significa acquisire una nuova responsabilità sociale e culturale che deve essere agita nel campo del coinvolgimento con il pubblico e le comunità, nell’innovazione, nella cultura, nello sviluppo sostenibile. Un ruolo che, in sintesi, nasce da una domanda esterna, dettata dall’evoluzione del contesto e da una spinta interna, determinata dal nuovo profilo dello studente, generazione Z, con cultura ed istanze diverse rispetto al passato.

TM rappresenta un’area particolare dell’università e degli istituti di ricerca, in quanto coinvolge e mette a sistema innumerevoli funzioni

In questo quadro, e per la natura ‘residuale’ della TM rispetto alla missione istituzionale della didattica e della ricerca, mentre questi due ambiti rappresentano precipui compiti di docenti e ricercatori, di personale tecnico-amministrativo (TA), la TM è una responsabilità istituzionale la cui definizione è legata alla missione e alla strategia dell’istituzione accademica, alle relative competenze, alla funzione all’interno della società, ai suoi assets. La TM, inoltre, è strettamente collegata a didattica e ricerca in quanto si propone appunto di porre conoscenza, ricerca e didattica al servizio della società, valorizzando tutte le forme di produzione intellettuale e culturale dell’ateneo.

La TM o scambio di conoscenza diventa, pertanto, un terreno di sperimentazione per l’Ateneo nell’orientamento al miglioramento, integrato a didattica e ricerca ed a tutti gli stakeholders coinvolti, interni ed esterni. Le conseguenze di ciò, a livello interno, fanno sì che la TM rappresenti un’area particolare dell’università e degli istituti di ricerca, in quanto coinvolge e mette a sistema innumerevoli funzioni, quali didattica e ricerca ma anche comuni-

La TM o scambio di conoscenza diventa un terreno di sperimentazione per l’Ateneo nell’orientamento al miglioramento, integrato a didattica e ricerca ed a tutti gli stakeholders cazione, eventi, unità e centri specialistici interni, delegati rettorali nelle specifiche aree di delega, il personale TA. Essa diventa il terreno su cui l’istituzione si può meglio esprimere, in maniera creativa ed innovativa nelle forme di miglioramento e generazione di tutto quel valore che non sia legato tout-court alla didattica ed alla ricerca, in chiave di processi di miglioramento e, pertanto, di qualità. Se il Decreto istitutivo della valutazione della Qualità della Ricerca (VQR) 20042011, incentrava la valutazione sulle attività di trasferimento tecnologico (TT), in particolare brevetti e spin-off, l’ANVUR nel bando di partecipazione alla medesima VQR specifica la TM come «propensione delle strutture all’apertura verso il contesto socio-economico, esercitato mediante la valorizzazione e il trasferimento delle conoscenze», includendo oltre all’attività brevettuale e alle imprese spin-off, l’attività di ricerca/consulenza conto terzi, la partecipazione a incubatori di imprese ed a consorzi di trasferimento tecnologico, gli scavi archeologici, i poli museali e le altre attività di terza missione non riconducibili ad attività conto terzi. Vengono specificate, pertanto, non solo forme di TT ma anche altre forme di trasferimento e scambio della conoscenza, di interazioni tra istituzioni scientifiche e società che generano impatto sul contesto sociale, culturale ed economico.

Culturaditerzamissioneediimpatto Sociale

La TM, seguendo le linee guida ANVUR sostanziate nei processi di qualità, stimola nell’organizzazione accademica una cultura che pone lo studente al centro. Lo studente diventa partner e viene ascoltato, si richiede la sua collaborazione per individuare modalità di apprendimento sempre più efficaci ed efficienti, rimuovendo gli eventuali ostacoli a tale processo. Inoltre, si tratta di una cultura che individua negli stakeholders esterni all’Istituzione accademica opportunità di scambiare valore, spingendo le istituzioni a creare ecosistemi di stakeholders, specifici rispetto alla natura dell’istituzione, alla sua missione ed alla tipologia di territorio di riferimento. Si tratta di una nuova concezione di una istituzione accademica non più chiusa ed autoreferenziale, bensì nodo di una rete più ampia di ‘portatori di interesse’ di diversa natura, che vanno oltre i tradizionali studenti, quali le istituzioni profit, no profit, governative, media, ONG. In questo ambito e nel contesto globale interconnesso, la cultura di TM dà valore ad una istituzione accademica quale ente internazionalizzato, propulsore di progettualità in tale ambito ed aperta ad altre realtà accademiche. La TM contribuisce a portare una cultura di ‘accountability’, ossia di rendicontazione e trasparenza e lo fa su un terreno particolarmente complesso, ossia, quello dell’intangibile. Se rendicontare il numero di studenti, il rapporto tra docenti e studenti, ad esempio, è facilmente realizzabile, come rendicontare l’impatto che una università realizza verso una comunità, verso la società? Per realizzare questo occorre introdurre a tutti i livelli dell’Ateneo una consapevolezza di nuove procedure ed iter che consentano un censimento di tutte le attività che hanno un impatto e che altrimenti non verrebbero contabilizzate, quali, ad esempio, la parteci-

Una Istituzione

Accademica non più chiusa ed autoreferenziale, bensì nodo di una rete più ampia di ‘portatori di interesse’ pazione del pubblico ad eventi divulgativi o la formazione permanente o l’imprenditorialità accademica. Inserire nella strategia di Ateneo il concetto di ‘Responsabilità di Impatto Sociale’ porta riflessi profondi e di ampia portata a livello organizzativo ed operativo. L’impatto sociale parte dai valori, dall’identità dell’istituzione accademica, dalla sua missione, in sintesi. Questi valori sono sintetizzabili in un concetto: responsabilità sociale. Impatto sociale implica anche compliance con indirizzi di policies, a livello, ad esempio, internazionale quale l’Agenda 2030, o europeo, quale la sopra menzionata strategia di Lisbona e nazionale, quali gli indirizzi normativi governativi.

CULTURADELLAMISURAZIONE

Lo studente diventa partner e viene ascoltato, si richiede la sua collaborazione per individuare modalità di apprendimento sempre più efficaci ed efficienti

Impatto sociale significa anche attivare un salto culturale nel mondo accademico, introducendo un approccio, di stampo anglosassone, quantitativo più che qualitativo. In altre parole, non basta una ‘relazione’ sulle attività realizzate dall’Ateneo, bensì, occorrono dei numeri per poter realizzare due azioni fondamentali: misurare i risultati, confrontandoli con gli obiettivi posti; comprendere come si è operato e come intraprendere azioni correttive laddove gli obiettivi voluti non sono stati raggiunti e chiedersi perché non sono stati raggiunti; al pari, vedere se i risultati sono stati superati, investigare i motivi e riallineare gli obiettivi, individuando i fattori di successo per replicarli magari anche in altre aree. In altre parole, si sta introducendo negli Atenei una cultura della misurazione, approccio proprio di tutte le organizzazioni che, agendo secondo modalità di efficacia ed efficienza, sono volte al risultato e che devono rendere conto dei risultati realizzati ai propri stakeholders. Questo non vuol dire affatto equiparare tout court le università ad aziende: il valore, ad esempio, della ricerca di base è fortemente premiata nella valutazione degli atenei, ma in particolar modo se viene portata avanti secondo modalità di partnership, ad esempio, con altre università, meglio se internazionali, in consorzi di istituzioni di varia natura, o tramite, ad esempio, la collaborazione ‘open’ con i cittadini (open science). Questo processo, che nasce dal ‘basso’, denota un approccio culturale che consente di allinearsi ai benchmark internazionali. Oggi, l’innovazione non si realizza da soli. Occorrono standard strategici, operativi, valutativi equiparabili, che generano possibilità di dialogo ed interazione efficaci, pur nella ricchezza della diversità e della peculiarità dei contesti nazionali. Non è un processo semplice nè rapido, proprio perché implica nelle istituzioni un cambiamento culturale e di processi, volti cosiddetta- mente alla ‘qualità’. Ad esempio, l’introduzione della rendicontazione quale dimensione operativa della cultura della misurazione, attiva, internamente all’ateneo, un processo di cambiamento organizzativo ed operativo che coinvolge molteplici aree e richiede l’attivazione

La platea durante la presentazione del progetto TEC-MED nell’Aula Magna di UniCamillus di processi di mappatura o, censimento, e rilevazione di risultati in relazione agli indicatori individuati in fase di redazione degli obiettivi del piano strategico di Ateneo. Questo lavoro di mappatura ha un riscontro di cultura organizzativa molto importante in Ateneo, generando consapevolezza delle attività che vengono realizzate su base ‘spontanea’ all’interno dell’istituzione, visibilità interna ed esterna, una volta che vengono comunicate, e valorizzazione, come risultato finale. Se la fase della mappatura rappresenta una vera e propria ‘messa a fuoco’ dell’identità dell’ateneo, estremamente rilevante anche per una eventuale revisione di tale profilo, la comunicazione di tali esiti costituisce un’azione pubblicitaria a costo zero di grande valore in quanto fa leva su contenuti ricchi, spesso originali e che, soprattutto, nascono dall’azione di persone interne all’Ateneo, per cui attiva senso di appartenenza e muove importanti leve motivazionali. Essa contribuisce a creare, in altre parole, quel senso di squadra che è indispensabile per sviluppare una organizzazione di successo. Sono infatti i docenti, i ricercatori, i delegati, il personale TA, gli studenti ed altre categorie i promotori della maggior parte delle iniziative. tivo, l’Università deve introdurre una nuova cultura di miglioramento organizzativo, relativo alle persone e processi, ed al raggiungimento degli obiettivi di missione dell’istituzione accademica, creando un rapporto virtuoso tra risorse e risultati. Questo requisito, che abbraccia tutte e tre le missioni, ossia, didattica, ricerca e TM, è soddisfatto solo se viene recepito nell’ambito di un processo circolare di miglioramento continuo. È la TM, ad esempio, che valorizza quanto l’Istituzione accademica stia partecipando attivamente al raggiungimento dei Sustainability Goals, all’Agenda 2030. Solo con un processo di censimento interno all’Ateneo emergono azioni che altrimenti passerebbero inosservate.

L’Università deve introdurre una nuova cultura di miglioramento organizzativo, relativo alle persone e processi, ed al raggiungimento degli obiettivi

Culturadelmiglioramentocontinuo

Per raggiungere pienamente questo obiet-

In questa maniera, invece, si valorizza il ruolo dell’istituzione in un processo internazionale a cui il proprio paese sta partecipando. Inoltre, la TM dà valore a tutte quelle azioni che esaltano un atteggiamento ed iniziative volti alla valorizzazione della diversità e dell’uguaglianza, alla parità di genere, evidenziando come l’istituzione partecipi ad una crescita equilibrata di genere nel proprio paese, assecondando agende governative ed internazionali, quali, di nuovo, gli SDGs (Sustainability Development Goals dell’Agenda 2030), ivi comprese iniziative green e di rispetto e preservazione dell’ambiente.