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Plan Estratégico de Retención 2016-2020

Universidad Metropolitana Sistema Universitario Ana G. Méndez

Presentado a la Junta Académica Febrero 2017 Presentado en Consejo Administrativo Marzo 2017 ©Derechos Reservados 2016 Universidad Metropolitana SU USO, DUPLICACACIÓN Y/O DIVULGACIÓN POR CUALQUIER MEDIO ESTÁ SUJETO A RESTRICCIONES Y/O PERMISO ESCRITO PREVIO DE CONFORMIDAD CON LO ESTABLECIDO POR LA INSTITUCIÓN

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Resumen Ejecutivo La persistencia estudiantil y la culminación de grado constituyen aspectos prioritarios en la agenda de trabajo de la Universidad Metropolitana (UMET). La tasa de retención de primer año refleja un aumento de 5.6 puntos porcentuales en la cohorte de 2014 (71.7%) en comparación a la cohorte 2013 (66.1%). Sin embargo, la retención de segundo año se encuentra en alrededor de un 50 por ciento (última cifra oficial 52.1%, cohorte 2011). Esto constituye un reto para la UMET y la Vicerrectoría Asociada de Desarrollo y Retención (VRADR) que tienen la encomienda de ofrecer servicios de apoyo académico y estudiantil que impacten la retención desde primer año hasta upper division para que el estudiante logre completar un grado académico. Por otro lado, la UMET cuenta con un aumento sostenido en la tasa de graduación desde la cohorte de 2005 (15.2%), hasta la última cohorte reportada, la cual presentó una tasa de graduación de 28.3% (cohorte 2009). Sin embargo, existe una meta sistémica de aumentar el número de estudiantes que completan un grado académico a un 35.0% para el 2020. Todos los componentes de la UMET deben participar de un plan institucional encaminado hacia el aumento de la retención y la tasa de graduación. El propósito de esta publicación es presentar el Plan Estratégico de Retención 2020. Este será la referencia principal que guiará los esfuerzos dirigidos a retención y graduación. El mismo se fundamenta en la teoría del Dr. Vicent Tinto y el modelo del Dr. Allan Siedman. El doctor Seidman establece que la identificación temprana junto con los elementos de tiempo, intensidad y continuidad de las intervenciones determinan la retención estudiantil. Por otro lado, el doctor Tinto presenta en su teoría las expectativas, el apoyo al estudiante, el avalúo y la retroalimentación, la integración y las acciones administrativas como variables que impactan el éxito académico y la retención estudiantil. Para el desarrollo de este plan, el Comité Institucional tomó en consideración las recomendaciones de expertos en retención y de la Middle StateCommision on Higher Education. Se analizaron los siguientes informes: •

Evaluation Team Representing the Middle States Commission on Higher Education Final Report (2012) 3


• • •

Visit Summary Report 2012. Alan Seidman. (2013) Autoestudio de la Experiencia de Primer Año– “An Aspirational Model for The FirstYear Experience: an approach from the Foundations of Excellence 2010-2012” Findings and Recommendations for Action: Refining the Quality of Student Life and Learning Plan Noel-Levitz. (2014)

A continuación, se presenta una tabla que incluye las acciones consideradas en el plan según las recomendaciones de los expertos:

Recomendaciones

Agencia

Acciones Consideradas en el Plan

1. Capacitar a la facultad y al personal de apoyo sobre los procesos, políticas, regulaciones y reglamentos que inciden en la retención estudiantil.

Dr. Allan Seidman Noel & Levitz

2. Evaluar la estructura y funciones del Programa de Asesoría Académica de la UMET. 3. Identificar necesidades y proveer servicios a estudiantes con impedimentos, estudiantes de transferencia, estudiantes nocturnos.

Dr. Allan Seidman Noel & Levitz

Articular el Programa de Asesoría Académica de UMET

Middle States Association Noel-Levitz, FOE,

Fortalecer los servicios de apoyo para poblaciones especiales de estudiantes con necesidades especiales, alto riesgo, nocturnos o sabatinos, atletas, becados - honor, transferencia

4. Investigar sobre la retención estudiantil de segundo año adelante.

Middle States Association

Desarrollar el plan de avalúo y seguimiento estudiantil por año de estudio (primersegundo año, segundo a tercer año, tercer a cuarto año).

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Fortalecer el rol de la facultad en asuntos de retención estudiantil Capacitar a las unidades administrativas y académicas en las estrategias de retención estudiantil.


Recomendaciones 5. Desarrollar mecanismos de accountability para todos niveles (administrativos, facultad, estudiantil y gerencial) de manera que se asuma responsabilidad sobre la retención.

Agencia Dr. Allan Seidman Noel & Levitz

Acciones Consideradas en el Plan •

Desarrollar e implementar una política de retención estudiantil

Los esfuerzos formales de retención que hasta el momento se han trabajado exitosamente en la institución han sido, el sistema de prevención e intervención, la ubicación en cursos de primer año de acuerdo al nivel de destrezas, tutorías, mentoría y asesoría académica. Los mismos se mantienen en constante evaluación con el propósito de mejorar los servicios. El plan que se presenta a continuación considera la permanencia de estos programas y la reestructuración de algunos de ellos como el Programa de Asesoría Académica. Por otro lado, este plan incluye la creación de una política de retención estudiantil, que integrará todos los componentes administrativos, académicos y servicio estudiantil. También, el plan considera la capacitación de asociados y facultad sobre estrategias de retención y el fortalecimiento de los servicios de apoyo para grupos especiales de estudiantes. Es importante señalar que, a través del plan y las diversas estrategias que contiene el mismo, se enfatiza la importancia y el compromiso de la UMET en fortalecer la estructura de servicios académicos y estudiantiles de la población de segundo año en adelante con el objetivo de aumentar la tasa de graduación. Los resultados positivos, que hasta el momento se han logrado, han sido producto del esfuerzo de la facultad, personal de servicios y administración y de los propios estudiantes. Sin embargo, los nuevos enfoques y estrategias plasmadas en este plan constituyen un reto para toda la comunidad universitaria que tiene el compromiso de trabajar para que nuestros estudiantes persistan y logren culminar su grado académico.

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Miembros del Comité Sra. Awilda Pérez Pérez Presidenta y Vicerrectora Asociada de Desarrollo y Retención Prof. María E. Del Río Pineda Copresidenta y Catedrática Asociada, Escuela de Ciencias y Tecnología Dra. Karen González Charneco Decana de Ciencias y Tecnología Dra. Roxanna Domenech Cruz Decana Asociada de Humanidades Sra. Laura Aponte Hernández Decana de Estudios Técnicos Sra. Melissa Guilliani Jiménez Decana Asociada de Estudios Profesionales Prof. Luis Ruiz Vargas Director del Centro Universitario de Aguadilla Dra. Mayra Pedroza López Catedrática Asociada, Escuela de Ciencias de la Salud Dra. Janet Orengo Puig Catedrática Asociada, Escuela de Educación Sra. Arelis Villanueva Cabeza Vicerrectora Asociada de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil Sra. Jacqueline Guzmán Silva Vicerrectora Asociada de Becas e Internados Sra. Elizabeth Cancel Lozada Vicerrectora Asociada de División Nocturna y Sabatina Dra. Carmen M. Luna Vázquez Vicerrectora Auxiliar de Avalúo Institucional Sra. Leyda I. Soto López Directora de Retención Sra. Solagne Cotto Bazán Directora del Centro de Aprendizaje entre Pares- Learning Zone Sr. Manuel Cordero Toledo Vicepresidente Asociado de Retención y Desarrollo Académico Dra. Mariela Collazo León Vicepresidenta Auxiliar de Planificación Dr. Luis J. Delgado Cardona Vicepresidente Asociado de Asuntos Estudiantiles Sr. John P. Rosa Pérez Estudiante, Programa Graduado, Escuela de Negocios

Colaboradores: Sr. Carlos M. Fuentes Delgado Vicerrector de Recursos de Información Sr. Ariel Méndez Valentín Director Servicios Tecnológicos y Assessment

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Tabla de contenido Introducción ............................................................................................................................. 8 ▪ Premisas Generales ................................................................................................ 10 Programa de Retención de la UMET ..................................................................................... 12 ▪

Visión ..................................................................................................................... 12

Misión .................................................................................................................... 12

Lineamientos de desarrollo del Plan de Retención................................................ 12

Proceso de evaluación y revisión del Plan Estratégico de Retención .................... 13

Marco teórico ........................................................................................................................ 15 Tendencias generales de la Universidad Metropolitana ....................................................... 19 ▪

Trasfondo académico y sociodemográfico de estudiantes nuevos ....................... 19

Tasas de retención y deserción ............................................................................. 25

Tasas de graduación ............................................................................................... 28

Satisfacción estudiantil........................................................................................... 29

Características de desertores ................................................................................ 34

Análisis estratégico ................................................................................................................ 38 ▪

Asuntos críticos internos ........................................................................................ 38

Asuntos críticos externos ....................................................................................... 38

Fortalezas del Programa de Retención .................................................................. 39

Retos del Programa de Retención .......................................................................... 41

Metas generales..................................................................................................................... 43 Plan de Trabajo ...................................................................................................................... 46 Anejo : Definición de conceptos………………….…..……………………………………………………………………………65 Referencias............................................................................................................................. 69

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Introducción Identificación temprana +

Fórmula:

Intervención (temprana + intensiva+ continua) = RETENCIÓN

La UMET reconoce la importancia de desarrollar programas o estrategias que contribuyan a mejorar las tasas de retención y graduación. Todos los componentes de la UMET que intervienen con el estudiante deben participar en un plan institucional encaminado hacia el logro de la meta que es una tasa de graduación de 35.0% para el 2020. La Vicerrectoría Asociada de Desarrollo y Retención (VRADR) tiene la encomienda de liderar los esfuerzos dirigidos a desarrollar, implementar y dar seguimiento a las estrategias o programas que estén considerados en el Plan Estratégico de Retención 2020 (PER). Su desarrollo pretende, entre otros propósitos que se enumeran más adelante, establecer los lineamientos generales que reafirmarán el compromiso de nuestra institución con la Visión 2020 del Sistema Universitario Ana G. Méndez. Este plan persigue: Desarrollar e instrumentar estrategias para lograr el éxito académico de los estudiantes y fortalecer su persistencia con el fin de obtener un grado académico en la institución. Fortalecer las estructuras de servicios, administrativas y gerenciales que apoyan el desarrollo académico de los estudiantes. Establecer el alcance programático del área de retención para un ciclo de planificación de seis años, compatible con los requerimientos de la Reglamentación del Student Rightto-know and Campus Security Act, del 1995.

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Fijar prioridades estratĂŠgicas que sirvan como lineamientos generales para la referencia de la instituciĂłn y los centros universitarios, tanto en los procesos normativos que inciden sobre las ĂĄreas operacionales como en las actividades que en ellas se generan.

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Premisas generales Las premisas generales que guiaron la creación y desarrollo del Plan Estratégico de Retención son: •

Premisa 1: El desarrollo del modelo de retención recomendado se basa en los hallazgos de las investigaciones desarrolladas sobre el tema de retención, investigaciones de la Vicepresidencia Asociada de Planificación e Investigación y el conocimiento acumulado de sectores de la comunidad universitaria sobre los factores que más afectan la retención de los estudiantes.

Premisa 2: El desarrollo de las actividades y de aquellas iniciativas estratégicas que se asignan para atención prioritaria, requerirán de un claro entendimiento y la consideración de las características y necesidades de la población estudiantil.

Premisa 3: El desarrollo e implementación de las estrategias para atender las poblaciones identificadas en riesgo de desertar deberán considerar las técnicas de intervención temprana, las cuales demuestran mayor efectividad en promover la retención.

Premisa 4: La administración y gerencia del Programa de Retención deberá promover la realización de estudios y acumular la mayor evidencia posible sobre las razones por las cuales los estudiantes descontinúan sus estudios, además de aquellas que contribuyen a su persistencia.

Premisa 5: El éxito de la implementación y sus resultados dependerá del compromiso y la participación de todos los niveles designados en la organización administrativa del plan, incluyendo al profesorado, administración académica y de servicios, la gerencia y el personal ejecutivo.

Premisa 6: El respaldo económico al plan por parte de UMET será instrumental en el desarrollo de las iniciativas y recomendaciones que se incluyen en el modelo de retención estudiantil propuesto.

Premisa 7: El plan recomendado hace énfasis sobre variables conceptuales tales como las expectativas, integración social y académica, compromiso institucional del estudiante y la efectividad institucional. Por lo tanto, será fundamental la evaluación 10


de las actividades y sus resultados, cuya finalidad es medir el impacto de dichas variables. •

Premisa 8: El proceso de toma de decisiones para el desarrollo e implementación del plan deberá reconocer y tomar en consideración que los esfuerzos de retención requieren un nivel de atención igual o mayor al esfuerzo de reclutamiento y admisión de estudiantes. De esta manera, se reconoce que el éxito del plan dependerá de que se utilice como filtro esta aspiración para la asignación de las prioridades institucionales.

Premisa 9: Las actividades e iniciativas estratégicas del Programa de Retención deben estar en armonía con la visión del SUAGM, el clima y la cultura de sus instituciones, las particularidades y necesidades de la población estudiantil, la estructura de los programas o servicios y los sistemas de apoyo académico.

Premisa 10: Será imperativo para la efectividad y éxito del programa que no se limite el uso de las facilidades físicas para los estudiantes, la facultad y el personal de apoyo, así como el acceso a los programas, servicios y disponibilidad de los recursos de la institución.

Premisa 11: El acopio, la diseminación y el flujo de información sobre el progreso de las actividades, sus resultados, las evaluaciones y estudios de seguimiento, serán fundamentales para el desarrollo de la infraestructura de datos y la acumulación de las experiencias del programa.

Premisa 12: La formalización de la estructura administrativa del programa, la articulación de los servicios y la integración de los esfuerzos de los sistemas de apoyo académico y estudiantil, serán vitales en evitar la duplicidad y promover la maximización y el mejor realineamiento de los recursos.

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Programa de Retención de UMET Visión del Programa de Retención

Ser reconocida por la comunidad universitaria como el enlace inicial que facilita el desarrollo integral del estudiante para que logre su éxito académico.

Misión del Programa de Retención

Proveer al estudiante servicios de apoyo personales y académicos que respondan ágil y efectivamente a sus necesidades para facilitar su transición a la vida universitaria, la persistencia en sus estudios y el logro de su meta de graduación.

Lineamientos de Desarrollo del Programa de Retención

Proveer servicios de apoyo personal y académico de calidad dirigidos a atender el perfil del estudiante de UMET.

Proveer servicios que permitan el desarrollo de competencias académicas básicas necesarias para el éxito en niveles avanzados.

Lograr el desarrollo integral del estudiante que permita la persistencia con el fin de obtener un grado académico en la institución.

Promover la integración de la facultad con los estudiantes en y fuera de la sala de clases.

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Proceso de evaluación y revisión del Plan Estratégico de Retención El proceso de evaluación será uno sistemático y continuo para determinar el grado en que se están logrando las metas establecidas. La importancia de este proceso consiste en determinar si los esfuerzos están encaminados en la dirección deseada y si las metas establecidas están atemperadas a la realidad de la organización, considerando aquellos elementos externos que inciden en el desarrollo de la misma. Evaluación Formativa Este tipo de evaluación es una de proceso que pretende informar acerca del progreso alcanzado e identificar aquellos elementos o eventos que han desviado los esfuerzos de las metas establecidas. La evaluación formativa es una continua, por lo tanto, los resultados obtenidos permitirán reorientar y modificar las actividades hacia la obtención de las metas de ser necesario. Para propósitos del Plan Estratégico de Retención, la evaluación formativa se realizará dos veces al año. Cada institución, en coordinación con los Vicepresidentes Auxiliares de Planificación, desarrollará estas evaluaciones. En este proceso se dará especial atención a evaluar el nivel de cumplimiento de la institución con el Plan Estratégico de Retención. Para determinar el nivel de cumplimiento se utilizará la siguiente escala: Logrado (L): Se logró el objetivo en su totalidad. Iniciado (I): Se han comenzado los trabajos encaminados a la obtención del objetivo. No iniciado (NI): No se han comenzado los trabajos o asignado recursos para la obtención del objetivo. No será implantado (NSI): No se realizará el objetivo por falta de recursos o porque ya no es pertinente. Los informes de resultados obtenidos en la evaluación serán sometidos al Rector, Vicerrector y al Vicepresidente Asociado de Retención.

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Evaluación Sumativa Esta evaluación corresponde a la que se realiza al final del periodo de tiempo establecido para el cumplimiento del Plan Estratégico en su totalidad. Para propósitos de este plan, se realizará al final del año académico 2019-2020. El resultado de este proceso será un nuevo Plan Estratégico de Retención que incluya aquellas metas y objetivos que no se cumplieron y que aún son pertinentes y nuevas estrategias para los próximos cinco años.

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Marco teórico Conceptualmente el Plan Estratégico de Retención está fundamentado en los modelos teóricos del Dr. Vincent Tinto (2012) y del Dr. Alan Seidman (2005). Ambos teóricos presentan modelos que guían el desarrollo de un Programa de Retención. M. Lee Upcraft, John N. Gardner y Betsy O. Barefoot (2005) hacen aportaciones a este marco teórico. El doctor Tinto (2012) propone un marco teórico para la acción institucional que se compone de cinco condiciones: Expectativas, Apoyo, Avalúo y retroalimentación, IntegraciónParticipación y Acción administrativa. Expectativas: Se refiere a la expectativa que el estudiante tiene de sí mismo, la cual desarrolla por las acciones que toma la institución. Cuando la institución establece expectativas altas para los estudiantes, estos se comportan según las mismas. El estudiante necesita saber qué se espera de él para lograr el éxito en la institución, en el programa de estudio y en los cursos. Las expectativas que la institución tiene del estudiante para estos tres niveles se pueden expresar mediante actividades de orientación, asesoría académica, trabajos en la clase, interacción con la facultad y asesoría individual con facultad y profesional (Tinto, 2012, pág. 21). La institución es quien debe crear un ambiente adecuado para promover expectativas altas, tanto de la comunidad universitaria para con los estudiantes, como de los estudiantes hacia ellos mismos. “…it is still the institution’s responsibility to create a climate for individuals and peer groups that promotes clear, consistent, and high expectations. In responding to the needs of individual students, the institution will also improve the expectation climate for other students.” (Tinto, 2012, p. 24)

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Para que la institución pueda darles forma a las expectativas deben: 1- Definir las mismas de forma clara y consistente con relación al comportamiento y requisitos para que los estudiantes completen el grado. 2- Ayudar a los estudiantes a establecerse expectativas para ellos mismos y proveerles rutas claras sobre qué es necesario para el éxito en su programa de estudio. 3- En conjunto con la facultad, definir expectativas claras y consistentes sobre qué es necesario para tener éxito en la sala de clases. (Tinto, 2012, pág. 25) Upcraft, Gardner y Barefoot (2005) presentan una definición de éxito estudiantil en el primer año que bien podría ser usada para establecer expectativas adecuadas. Según estos autores, el estudiante exitoso presenta las siguientes cualidades: 1. Cuenta con las competencias académicas e intelectuales: No se limita a aprobar cursos o a completar el grado. Es una persona que aprecia el conocimiento y lo que significa ser una persona educada. 2. Establece y mantiene relaciones interpersonales: Cuenta con sanas relaciones interpersonales que le sirven de sistema de apoyo en las diferentes fases de la vida universitaria. 3. Explora su autoconocimiento: Es consciente de su propia identidad. 4. Tiene metas vocacionales claras: Tiene clara sus metas. En el primer año, se espera que, al menos, esté llevando un proceso claro para la definición vocacional. 5. Mantiene un estilo de vida saludable: Atiende su salud como parte de su estilo de vida y no en respuesta a alguna enfermedad. 6. Tiene conciencia multicultural: Reconoce y valora las aportaciones de diferentes culturas en la comunidad universitaria. 7. Muestran responsabilidad social: Tiene conciencia de la importancia de comprometerse con la sociedad y de aportar a mejorar la calidad de vida en la sociedad. Apoyo: Las expectativas deben ir acompañadas del apoyo académico, social y, en algunos casos, económico; especialmente para estudiantes con rezagos o con desventajas. 16


La Universidad Metropolitana es una institución de admisión flexible, cuya misión es “…proveer, a una población estudiantil diversa, las oportunidades de adquirir competencias personales y profesionales a través de la educación, la investigación y el servicio comunitario…” Este compromiso presenta el reto de apoyar a los estudiantes en el desarrollo de las competencias que necesitan no solamente para completar un grado académico, sino para, “que se conviertan en agentes de cambio, aprendices de por vida y colaboradores responsables con la globalización y sustentabilidad mundial.” Para lograr esta meta es necesario un sistema de apoyo temprano, intensivo y constante, como lo establece la fórmula del Dr. Alan Seidman.

*RET =

T ID + (T

+

IN

+

C)

IV

©Seidman 2001 RETENCIÓN = TEMPRANA IDENTIFICACIÓN + (A TIEMPO + INTENSIVA + CONTINUA) INTERVENCIÓN

Avalúo y retroalimentación: El estudiante tiene mejor posibilidad de éxito cuando se avalúa y se le provee la información constante sobre su desempeño. Esto permite que tanto el estudiante, como la facultad y el personal de apoyo, puedan hacer ajustes para promover el éxito estudiantil. El Dr. Tinto enfatiza que esto debe ocurrir con mayor énfasis en el primer año, ya que es cuando el estudiante se encuentra en el proceso de ajuste a la vida universitaria (Tinto, 2012, pág. 61). “Feedback is particularly helpful when it creates a slight cognitive dissonance between what a person thinks of his or her performance and what a person discovers from feedback, because such dissonance can cause profound changes in behavior (Carroll, 1988 citado en Tinto, 2012). Integración-participación: A mayor integración académica y social del estudiante con facultad, personal de apoyo y pares; mayor posibilidad de éxito estudiantil. 17


“Even among those who persist to graduation, students who report higher levels of contact with faculty and peers in class demonstrates higher levels of learning gain and student development (Astin 1993; Endo and Harpel 1982; Pascarella and Terenzini 1980; Wilson, Wood and Gaff 1974, citado en Tinto, 2012 ). Acciones Administrativas- La institución pone en función las cuatro condiciones descritas anteriormente.

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Trasfondo académico y sociodemográfico de estudiantes nuevos Dentro de los lineamientos para cumplir con su misión, la UMET destaca la importancia de aplicar una política de admisión flexible con el propósito de poder servir “a un cuerpo de estudiantes diversos”.

Esto les ofrece oportunidades de estudio a poblaciones que

posiblemente no hubieran podido tener acceso a la educación superior. Partiendo de esta política, la UMET recibe un gran por ciento de estudiantes con un perfil social, económico y académico desventajado. En las tablas I a la III se puede observar el trasfondo académico de los estudiantes nuevos (New Freshmen) del primer semestre 2015-2016.

▪ En el primer semestre 2015-2016, la UMET presentó una matrícula de 2,142 estudiantes nuevos (New Freshmen).

▪ En la Tabla I, se observa que la mayoría de los estudiantes nuevos (new Freshmen) matriculados en el primer semestre 2015-2016 provino de escuela pública. Los centros universitarios, seguidos por la EETP, cuentan con por cientos más altos (77.9% y 76.7% respectivamente) que el Campus (64.3%). Tabla I Distribución de estudiantes nuevos (new freshmen) por escuela de procedencia Primer Semestre 2015-2016 Centros Escuela de procedencia Campus Universitarios % % Pública 64.3 77.9 Privada 30.1 14.2 Exam. Equiv/Esc. Sab., Noct. 0.5 2.7 Otra Escuela 3.4 4.8 Extranjera y E.U 1.7 0.4 Total 960 480

EETP % 76.7 9.7 5.8 7.2 0.6 514

Fuente: Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-16 Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas * Excluye ISEP

▪ Solo un 15.3 por ciento de los estudiantes que comenzó en UMET como estudiante nuevo (new freshmen) contaba con un índice académico de escuela superior entre 3.5 y 4.0. 19


Alrededor de uno de cada tres estudiantes nuevos de campus Cupey (33.7%) de la cohorte 2015, ingresó a la UMET con un índice académico de escuela superior de 3.00 a 3.49 (Tabla II). Se observa que más de la mitad de esta cohorte (52.0%) tenía entre 3.00 y 4.00 de promedio. Sin embargo, en los centros universitarios los estudiantes entraron con índices académicos más bajos. El por ciento más alto se presenta en la categoría de 2.50-2.99 (35.3%) seguido por la de 3.00-3.49 (26.9%), mientras que en la EETP más de la mitad de los estudiantes (51.5%) ingresa con un índice académico de escuela superior de 2.49 o menos. Tabla II Distribución de estudiantes nuevos (new freshmen) por índice de escuela superior * Primer Semestre 2015-2016 Centros Promedio de Campus Universitarios EETP Escuela Superior % % % < 2.00 1.1 2.4 19.8 2.00 - 2.49 16.0 19.3 31.7 2.50 - 2.99 30.9 35.3 24.1 3.00 - 3.49 33.7 26.9 15.3 3.50 - 4.00 18.3 16.1 9.1 Promedio 2.99 n/d 2.54 Total 1,020 535 581 Fuente: Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-16 Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas. * Excluye ISEP

▪ Los datos de la Tabla III indican que, en tres de las cinco pruebas del College Board, más de un 40 por ciento de los estudiantes de campus obtuvo una puntuación de 400 o menos. Para los estudiantes de centros universitarios, esto ocurrió en las cinco partes.

▪ Tanto para los estudiantes de campus como para los de centros universitarios, las puntuaciones más bajas se observaron en la parte de Aptitud en Matemáticas, mientras que las puntuaciones más altas se presentaron en Aptitud Verbal.

▪ Es importante señalar que la información de la puntuación en el College Board de la cohorte 2015 estaba disponible para un 86.2 por ciento de los estudiantes nuevos (new freshmen) de campus y un 76.6 por ciento de los de centros universitarios. No se presentó la Escuela de Estudios Técnicos, ya que cuenta con proporción muy baja 20


de estudiantes con resultados de College Board (43.1%) porque el mismo no es requisito de admisión para la UMET. Tabla III Distribución de estudiantes nuevos * (new freshmen) según resultados de College Board * Primer Semestre 2015-2016 Puntuación por prueba Aptitud Verbal < 401 401 - 800 Total Aptitud en Matemáticas < 401 401 - 800 Total Puntuación por prueba Aprovechamiento en Inglés < 401 401 - 800 Total Aprovechamiento en Matemáticas < 401 401 - 800 Total

Campus (%)

Centros Universitarios (%)

36.0 64.0 880

41.5 58.5 412

51.9 48.1 879 Campus (%)

55.6 44.4 412 Centros Universitarios (%)

42.6 57.4 878

50.4 49.6 411

41.3 58.7 878

46.5 53.5 411

39.2 60.8 877

43.1 56.9 411

Aprovechamiento en Español < 401 401 - 800 Total

Fuente: Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-16 Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas *Excluye la EETP e ISEP

▪ Una vez el estudiante ingresa a la UMET, se evalúan sus destrezas en las áreas de español, inglés y matemáticas de manera que se ubiquen en los niveles correspondientes en los cursos de primer año. La ubicación del estudiante se realiza considerando los resultados del College Board. En ausencia de College Board, el estudiante se evalúa según los resultados de una prueba diseñada por la facultad de la institución. En la Tabla IV, se presenta la ubicación en cursos de Español, Inglés y Matemáticas de campus Cupey por área académica. 21


Tabla TablaIV IV Ubicación enNew Cursos de Español, Inglés y matriculados Matemáticas en delaCampus Cupey por Área Académica Estudiantes freshmen oficialmente institución Primer Semestre 2015-2016 Cursos Negocios Cien. y Tec. Educación Salud Soc, Hum y Total Com. Cursos de español Humanid. 116-117 39.6 29.3 0.0 0.0 36.6 20.7 101/114 43.1 39.5 80.2 82.8 42.6 57.8 103 16.0 27.0 14.4 16.5 18.8 19.1 105 1.4 4.2 5.4 0.7 2.0 2.4 Total 144 215 111 267 202 939 Cursos de inglés 116-117 45.2 27.8 0.0 0.0 42.9 22.6 101/114 28.8 26.9 75.5 79.2 24.6 47.2 103 18.5 31.9 18.2 15.2 26.1 22.2 105 7.5 13.4 6.4 5.6 6.4 7.9 Total 146 216 110 269 203 944 Cursos de matemáticas 116-117 29.5 0.0 0.0 0.0 49.5 15.1 101/103 51.4 0.0 77.7 78.7 32.5 46.4 102/104 0.0 0.0 14.3 14.9 14.5 9.0 111 13.7 0.0 8.0 6.0 1.5 5.1 112 4.8 0.0 0.0 0.4 1.0 1.1 138 0.0 88.0 0.0 0.0 0.0 20.3 139 0.0 10.6 0.0 0.0 0.0 2.4 151 0.0 1.4 0.0 0.0 1.0 0.5 QUME 250 0.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 Total 146 217 112 268 200 943 Fuente: Vicerrectoría Asociada de Desarrollo y Retención

▪ Los datos muestran que cerca de siete de cada diez estudiantes nuevos (new freshmen) de la cohorte 2015 de Cupey se ubicó en nivel básico de Inglés (69.8%), mientras que alrededor de ocho (78.5%) mostró destrezas básicas en Español. Por otro lado, Matemáticas presentó el por ciento más alto de estudiantes ubicados en nivel básico. El por ciento correspondiente fue 90.8%.

▪ Los datos de la Tabla V se presentan variables sociodemográficas de los estudiantes nuevos del primer semestre 2015-2016.

Se observa que es una población

predominantemente femenina. Más del 85 por ciento de los estudiantes nuevos 22


(new freshmen) de campus y centros universitarios, tenía menos de 20 años al ingresar a UMET. Sin embargo, recibimos estudiantes con mayor edad en la EETP, ya que un 86.2 por ciento tenía menos de 24 años al comenzar sus estudios en UMET. Por otro lado, el promedio de tamaño familiar de los estudiantes nuevos (new freshmen) es de tres. Tabla V Variables sociodemográficas de estudiantes nuevos (new frehmen)* Primer Semestre 2015 - 2016 Campus %

Centros Universitarios %

EETP %

Femenino Masculino Total

61.1 38.9 1,021

70.6 29.4 538

64.3 35.7 583

Edad Menos de 20 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 o más Total Promedio

85.5 11.1 2.4 0.6 0.3 0.2 1,021 19

85.3 9.7 2.0 0.9 0.7 1.3 538 n/d

67.8 18.4 5.8 3.9 1.7 2.4 583 21

4.1 19.6 34.3 28.5 10.3 2.3 1.0 1,007 3

5.4 17.4 31.3 32.0 11.4 1.5 0.9 534 3

8.9 20.9 27.5 29.6 8.7 3.7 0.7 574 3

Variables Género

Tamaño Familiar 1 2 3 4 5 6 7 o más Total Promedio

Fuente: Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-16 Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales. * Excluye ISEP

23


▪ En la Tabla VI, se presentan algunas variables socioeconómicas de los estudiantes nuevos (new freshmen) del primer semestre 2015-2016. La información evidencia la gran dependencia de ayudas federales de nuestros estudiantes para costear sus estudios universitarios. Un 89 por ciento recibe fondos de Beca Pell. Por otro lado, entre un 21.4 y un 27.6 de los estudiantes nuevos de los tres componentes académicos presentados reciben préstamos estudiantiles. Esto supone que además de la Beca Pell, los estudiantes recurren a préstamos para costear la diferencia que no cubre la beca, ya que más del 90.0 por ciento estudia a tiempo completo y la mayoría es estudiante dependiente. Tabla VI Variables socioeconómicas de estudiantes nuevos (new frehmen)* Primer Semestre 2015 -2016 Campus %

Centros Universitarios %

EETP %

Tiempo completo Tiempo parcial Total

96.0 4.0 1,021

92.0 8.0 538

93.3 6.7 583

Indicador de Dependencia Dependiente Independiente Total

90.7 9.3 1,007

84.5 15.5 535

74.2 25.8 574

Beneficiarios de Beca Pell No recibe Recibe Total

10.3 89.7 1,021

10.6 89.4 538

11.1 88.9 583

Beneficiarios de Préstamos Estudiantiles No recibe Recibe Total

78.6 21.4 1,021

74.2 25.8 538

72.4 27.6 583

Variables

Carga Académica

Fuente: Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-16 Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales. * Excluye ISEP

24


Retención y deserción La persistencia estudiantil está relacionada, entre otros aspectos, con la situación social y las limitaciones académicas de los estudiantes. La UMET es una institución de admisión flexible, por lo tanto, ingresan estudiantes con un perfil de desventaja social y rezago académico como se presentó en la sesión anterior. Esto constituye un reto en términos de retención. Esta población de estudiantes demanda servicios académicos y personales intensivos, continuos y estructurados desde el inicio de su carrera universitaria con el objetivo de facilitar su permanencia en la institución. En este sentido, las tasas de retención y graduación deben analizarse considerando el trasfondo social y académico de la población estudiantil. Tasas de retención de primer año La tasa de retención de un primer año se define como la cantidad de estudiantes, de una cohorte de agosto de determinado año académico, que se mantienen matriculados en la institución en agosto del próximo año académico. La cohorte se refiere a estudiantes nuevos (admitidos por primera vez), sin experiencia universitaria previa, que aspiran a un grado académico a nivel de grado asociado o bachillerato.

La Gráfica 1 muestra que, después de un descenso sostenido entre las cohortes 2010 y 2013, se refleja un aumento de 5.6 puntos porcentuales en la cohorte de 2014 (71.7%) en comparación a la cohorte 2013 (66.1%).

25


Gráfica 1

Fuente: Histórico – Tasas de Graduación, Cohorte 2010 al 2014: Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales

Tasas de deserción de segundo año en adelante La tasa de deserción de segundo año en adelante corresponde a la cantidad de estudiantes, pertenecientes a una cohorte de graduación, que no se matricularon nuevamente en agosto de un año académico determinado, posterior a su segundo año de estudios. La cohorte de graduación se define con todos los estudiantes nuevos sin experiencia universitaria previa, matriculados a tiempo completo y en búsqueda de un grado universitario de certificado, grado asociado o bachillerato.

26


Tabla VII Tasas de retención y graduación Full-Time Freshmen Tasas de Matrícula y Graduación Por ciento de la cohorte matriculados en los siguientes primeros semestres:

Cohorte Primer Semestre

1er año 2005 (N = 1,792)

2006 (N = 1,647)

2008 (N = 1,692)

2009 (N = 1,792)

2011* (N = 2,238)

2012* (N = 2,092)

2013* (N = 1,984)

6to año

54.1

60.2

63.1

65.9

71.9

58.9

41.4

34.4

30.0

22.8

12.9

% Graduado

-

4.5

5.4

6.9

11.3

15.2

% Desertores

37.6

49.7

57.2

61.7

64.7

67.0

% Retenidos

62.4

45.9

36.9

30.6

21.9

11.1

-

4.4

6.0

7.7

13.4

21.9

% Desertores

36.0

49.9

56.6

61.2

63.5

64.3

% Retenidos

64.0

44.6

37.0

30.0

19.3

10.8

% Graduado

-

5.5

6.4

8.9

17.2

24.9

% Desertores

36.9

51.2

58.1

61.7

62.7

63.5

% Retenidos

63.1

42.9

34.5

27.5

18.5

10.8

% Graduado

-

5.9

7.4

10.8

18.8

25.7

% Desertores

37.6

49.3

55.5

57.1

58.7

63.1

% Retenidos

62.4

43.2

33.9

27.3

17.4

8.6 28.3

-

7.5

10.6

15.6

23.9

% Desertores

35.2

47.1

51.4

54.1

55.6

% Retenidos

64.8

45.6

38.0

31.6

17.1

% Graduado

-

7.3

10.6

14.3

27.3

% Desertores

34.6

37.9

50.8

51.2

% Retenidos

65.4

53.7

37.4

31.0

% Graduado

-

8.4

13.6

17.8

% Desertores

34.2

46.1

49.5

% Retenidos

65.8

46.4

38.0

% Graduado

-

7.5

12.5

% Desertores

33.4

47.2

% Retenidos

66.6

46.1

-

6.7

% Desertores

31.2

% Retenidos

68.8

% Graduado

Promedio

5to año

41.1

% Graduado 2014* (N = 2,084)

4to año

% Retenidos

% Graduado 2010* (N = 1,910)

3er año

% Desertores

% Graduado 2007 (N = 1,445)

2do año

-

%Desertores

38.4

53.7

61.3

65.7

% Retenidos

61.6

42.9

34.0

% Graduado

-

3.4

4.7

27.8 6.4

68.8 19.9 11.3

Fuente: Histórico – Tasas de Graduación, Cohortes 2005 al 2014, Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales * Datos preliminares. ** La base para calcular el por ciento de desertores incluye los estudiantes de transferencia.

27

70.4 11.6 18.1


Al realizar un análisis de la cohorte 2010, que es la próxima a informar graduación al gobierno federal, se observa una disminución en las tasas de deserción de segundo año en adelante al compararla con la de la cohorte 2009 (Tabla VII). Esta reducción continúa presentándose en la cohorte 2011. Esto significa por cientos más altos de retención y/o graduación en estas dos cohortes comparado con la cohorte 2009, lo que implica la posibilidad de un aumento en la tasa de graduación a los seis años de las cohortes 2010 y 2011.

Tasas de graduación La tasa de graduación se define como el por ciento de estudiantes pertenecientes a la cohorte de graduación (definida en la sesión anterior) que concluyen el grado en el 150% del tiempo. El 150% del tiempo se denomina según los siguientes parámetros: 2 años certificados técnicos, 4 años grado asociado, 6 años bachillerato. La cohorte 2009 presentó una tasa de graduación de 28.3%. La Gráfica II presenta un aumento sostenido en la tasa de graduación de la UMET desde 2005. Desde la cohorte 2005 hasta la última cohorte reportada (2009), se ha observado un aumento de 13.1 puntos porcentuales.

28


Gráfica II

Fuente: Histórico – Tasas de Graduación, Cohorte 2005 al 2009: Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales

Satisfacción estudiantil El Estudio de Satisfacción Estudiantil tiene como propósito identificar la relación entre la satisfacción estudiantil y la importancia que les dan los estudiantes a los servicios que se les ofrecen.

29


El estudio realizado en enero de 2015 permitió, no solo identificar niveles de satisfacción con distintos aspectos de la institución y experiencia universitaria, sino auscultar la importancia que los estudiantes subgraduados les adscriben a los mismos. El cuestionario consideró una doble escala Likert de cinco puntos para medir los niveles de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, algo satisfecho, insatisfecho y muy insatisfecho) e importancia (muy importante, importante, algo importante, poco importante y nada importante). El estudio reveló lo siguiente: •

En términos generales los estudiantes subgraduados están satisfechos con relación a los constructos presentados.

Tanto para campus diurno, como para los certificados técnicos, los constructos más cercanos al alcanzar el nivel de importancia que se le adscriben son el prestigio/ reputación de la institución seguido por la biblioteca. En el caso de campus nocturno y centros universitarios, el constructo más cercano a las expectativas de los estudiantes es el clima institucional, seguido por las empresas auxiliares para campus nocturno y por prestigio/ reputación de la institución y biblioteca en el caso de centros universitarios.

El constructo que se encuentra más lejos de cumplir con las expectativas de los estudiantes, tanto para campus, centros universitarios y certificados técnicos, es el financiamiento de estudios. Después de este, el segundo constructo que más se aleja de los niveles de importancia, que le adscriben los estudiantes de campus y certificados técnicos, es el apoyo y disponibilidad de servicios académicos, mientras que para los centros universitarios son las empresas auxiliares.

Los constructos están diseñados por varias premisas. En la Tabla IX, se presentan las premisas más alejadas de las expectativas de los estudiantes por constructo, mientras que la Tabla X muestra las que más se acercan.

30


Tabla VIII Índice de importancia y satisfacción por constructo Estudiantes Subgraduados * Enero, 2015 Campus Principal Diurno Constructos y premisas Prestigio/Reputación de la Institución Clima Institucional Vida y Bienestar Estudiantil Apoyo/Disponibilidad Serv. Académicos Financiamiento de Estudios Servicios de Oficinas Seguridad y Protección Horario de Servicios Biblioteca Recursos Instruccionales Asesoría Académica Efectividad Instruccional Empresas Auxiliares

Campus Principal Nocturno

Imp. 4.50 4.49 4.39

Sat. 4.05 3.98 3.70

Brecha 0.45 0.51 0.69

Imp. 4.64 4.52 4.39

4.44 4.42 4.46 4.53 4.52 4.45 4.50 4.54 4.62 4.47

3.65 3.18 3.82 3.94 4.00 3.97 3.89 3.92 4.00 3.98

0.79 1.24 0.64 0.59 0.52 0.48 0.61 0.62 0.62 0.49

4.47 4.46 4.54 4.58 4.63 4.52 4.55 4.58 4.68 4.56

* Excluye el Programa Ahora Fuente: Estudio de Satisfacción Estudiantil, 20015; Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales Dentro de los primeros tres constructos con la brecha más alta Dentro de los primeros tres constructos con la brecha más baja

31

Sat. Brecha 4.13 0.51 4.08 0.44 3.80 0.59 3.62 3.16 3.83 4.01 3.96 3.99 3.88 3.85 4.04 4.08

0.85 1.30 0.71 0.57 0.67 0.53 0.67 0.73 0.64 0.48

Centros Universitarios Imp. 4.58 4.54 4.40 4.48 4.49 4.55 4.55 4.57 4.50 4.51 4.56 4.66 4.48

Sat. Brecha 4.07 0.51 4.05 0.49 3.63 0.77 3.71 3.28 3.98 3.81 3.99 3.99 3.89 3.95 4.05 3.69

0.77 1.21 0.57 0.74 0.58 0.51 0.62 0.61 0.61 0.79

CTP Imp. 4.51 4.51 4.36

Sat. 4.18 4.09 3.82

Brech a 0.33 0.42 0.54

4.46 4.44 4.52 4.45 4.53 4.49 4.40 4.50 4.62 4.39

3.91 3.60 4.08 3.94 4.10 4.14 3.92 4.04 4.21 3.89

0.55 0.84 0.44 0.51 0.43 0.35 0.48 0.46 0.41 0.50


Tabla IX Constructos y premisas más alejadas de alcanzar las expectativas de los estudiantes subgraduados Enero, 2015 Constructos y premisas

Financiamiento de Estudios

Campus Principal Diurno Brech a

Imp

Sat

4.42

3.18

1.24

Campus Principal Nocturno

Centros Universitarios

Sat

Brec ha

Imp

4.46

3.16

1.30

4.49

Imp

CTP

Brec ha

Imp.

Sat

Brecha

3.28

1.21

4.44

3.6

0.84

4.47 4.46

3.22 3.91

1.25 0.55

4.46

3.62

0.84

Sat.

>La disponibilidad de ayudas económicas para el estudiante. >El costo de los créditos Apoyo/Disponibilidad de Servicios Académicos

4.57

2.47

2.10

4.44

3.65

0.79

4.46 4.47

2.34 3.62

2.12 0.85

4.53 4.48

2.62 3.71

1.91 0.77

>La disponibilidad de cursos para la matrícula de los estudiantes.

4.59

3.36

1.23

4.60

3.27

1.33

4.61

3.52

1.09

>El ofrecimiento de servicios para la búsqueda de empleos y colocaciones Vida y Bienestar Estudiantil

4.39

3.7

0.69

4.40

3.63

0.77

4.36

3.82

0.54

>La disponibilidad de áreas para disfrutar del tiempo libre, como por ejemplo, un centro de estudiantes.

4.58

3.43

1.15

4.50

3.36

1.14

4.44

3.72

0.72

4.48

3.69

0.79

4.50

3.03

1.47

Empresas Auxiliares >La disponibilidad de espacios de estacionamiento para estudiantes. Asesoría Académica

4.58

3.85

0.73

>La ayuda del consejero/asesor académico para que yo pueda establecer y lograr mis metas.

4.62

3.85

0.77

*Excluye el ProgramaAHORA Fuente: Estudio de Satisfacción Estudiantil, 20015; Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales

32


Tabla X Constructos y premisas más cercanas de alcanzar las expectativas de los estudiantes subgraduados Enero, 2015

Constructos y premisas

Campus Principal Diurno

Campus Principal Nocturno Imp .

Centros Universitarios

Sat.

Brech a

Imp .

CTP

Imp.

Sat.

Brech a

Prestigio/Reputación de la Institución

4.50

4.05

0.45

4.64

4.13

0.51

4.58

4.07

0.51

4.51

4.18

0.33

>El orgullo que sienten los estudiantes por la universidad.

4.31

3.98

0.33

4.53

4.10

0.43

4.46

4.00

0.46

4.44

4.16

0.28

Clima Institucional

4.53

4.08

0.44

4.54

4.05

0.49

>El mantenimiento de las facilidades físicas de la institución.

4.71

4.43

0.28 4.70

4.37

0.33

>Las condiciones físicas de los salones de clases.

Sat.

Brech a

Imp .

Sat.

Brech a

Biblioteca

4.45

3.97

0.48

4.50

3.99

0.51

4.49

4.14

0.35

>El trato que ofrecen los empleados de la Biblioteca.

4.47

4.17

0.30

4.59

4.21

0.38

4.57

4.3

0.27

Efectividad Instruccional

4.62

4.21

0.41

>La atención que los profesores me brindan.

4.65

4.43

0.22

Horario de servicios >El horario de las oficinas administrativas y de servicio. Empresas Auxiliares

4.47

3.98

0.49

>La disponibilidad de espacios de estacionamiento para estudiantes. >La calidad de las comidas de la cafetería.

4.53

4.13

0.40

>El trato y la atención que brindan los empleados de la librería.

4.45

4.05

0.40

4.56

4.08

0.48

4.67

4.34

0.33

4.57

3.99

0.58

4.54

3.98

0.56

Fuente: Estudio de Satisfacción Estudiantil, 2015; Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales. *Excluye el Programa AHORA

33


Características de desertores Los datos que se presentan en esta sección son producto del Estudio de Desertores de la Cohorte 2011 de la UMET que realizó la Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales del SUAGM. Se presenta un perfil de trasfondo académico y sociodemográfico de desertores y las razones del abandono de estudios de la cohorte 2011. Las variables de trasfondo académico y la información sociodemográfica se obtuvieron en el proceso de matrícula, mientras que las razones para desertar se recogieron a través de entrevista telefónica.

Se presenta una

comparación de los desertores y los retenidos de la cohorte 2011 con relación al trasfondo académico y variables sociodemográficas. La cohorte 2011 se define como el grupo constituido por aquellos estudiantes de nuevo ingreso a nivel subgraduados (grados asociados y bachilleratos), sin experiencia universitaria previa, matriculados en el primer semestre del año académico 2011-12. Por otro lado, los desertores son aquellos estudiantes de la Cohorte 2011 que no continuaron estudios durante el segundo (2012-13) y tercer año académico (2013-14). La tasa de participación en el estudio de la cohorte 2011 fue 29.4%. •

Con relación al trasfondo académico (Tabla XI), aunque se presenta un por ciento menor de desertores provenientes de escuela pública comparado con los retenidos, existe una marcada diferencia entre el por ciento de desertores provenientes de otras escuelas (7.6%) en comparación con el que se observa entre los retenidos (4.6%). En esta categoría se consideran las escuelas sabatinas y el examen de equivalencia. Por otro lado, un 34.5 por ciento de los desertores contó con un promedio de escuela superior menor de 2.5 comparado con los retenidos que se presentaron en 24.3 por ciento. Los por cientos correspondientes a un College Board menor a 2,000 son 45.4 para los desertores en comparación con 37.3 de los retenidos.

En la Tabla XII se observa un por ciento más alto de varones (45.2%) entre desertores en comparación con los retenidos (35.1%). Por otro lado, la mayoría de la población de desertores (52.6%) contaba con 20 años o más en comparación con un 36.8% de los

34


retenidos. Con relación al tamaño familiar, los desertores viven en familias menos numerosas que los retenidos. •

Con relación a variables socioeconómicas (Tabla XII), alrededor de tres de cada diez desertores son independientes en comparación con dos de cada diez retenidos. Relacionado a esta variable está el beneficio de Beca Pell. Un 10.1% de los desertores no recibían Beca Pell comparado con solo un 4.9 % de los retenidos. Por otro lado, al relacionar la educación de padres y madres con la situación socioeconómica se presentan niveles educativos más bajos de padre y madre entre los desertores al compararse con los retenidos.

Tabla XI Perfil de desertores versus retenidos Variables de trasfondo académico Cohorte 2011 Variables de trasfondo académico Retenidos Desertores Retenidos Desertores Escuela de Procedencia Puntuación College Board Menor o igual Pública 67.6 65.2 1,500 2.3 2.8 Privada 25.4 24.8 1,501- 2,000 35.0 42.6 E.U 1.0 1.0 2,001-2,500 43.4 39.0 Extranjera 1.3 1.4 2,501-3,000 17.2 13.8 Otra 4.6 7.6 3,001-4,000 2.1 1.8 Total 1,293 581 Total 1,003 326 Índice de Escuela Superior < 2.00 2.5 2.00-2.49 21.8 2.50-2.99 28.8 3.00-3.49 25.8 3.50-4.00 21.1 Total 1,307

7.0 27.5 29.4 21.4 14.8 589

Fuente: Estudio de Desertores, Cohorte 2011, Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales

35


Tabla XII Perfil de desertores versus retenidos Variables sociodemográficas y socioeconómicas Cohorte 2011 Variables Sociodemográficas Variables Socioeconómicas Retenidos Desertores Retenidos Desertores Género Dependencia Femenino 64.9 54.8 Dependiente 80.9 70.5 Masculino 35.1 45.2 Independiente 19.1 29.5 Total 1,312 604 Total 1,303 600 Edad Menos de 20 20-29 30 o más Total Tamaño familiar <3 3 4 Mayor de 4 Total

63.2 29.6 7.2 1,312

23.1 30.2 28.6 18.1 1,302

47.4 43.3 9.3 603

32.7 28.7 22.9 15.7 599

Beca Pell Reciben No reciben Total

95.1 4.9 1,312

89.9 10.1 604

Educación del Padre Elemental Superior College o Univer. Total

11.0 56.2 32.8 916

11.8 63.2 25.0 416

Educación de la Madre Elemental Superior College o Univer. Total

7.2 44.0 48.8 994

8.3 51.0 40.7 445

Fuente: Estudio de Desertores, Cohorte 2011, Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales

La Tabla XIII muestra que para un 26.8% de los desertores entrevistados las razones para desertar no se encontraban entre las alternativas consideradas en el cuestionario utilizado por lo que sus respuestas entraron en la categoría de ‘’otros’’. Las dos principales razones identificadas por los entrevistados y consideradas en el cuestionario se encuentran la interferencia con el trabajo y los problemas económicos.

36


Tabla XIII Razones para desertar Cohorte 2011 Razones Interfiere con el trabajo

Por ciento 23.2

Problemas económicos

16.1

Problemas familiares

8.9

Problemas de transportación

7.1

Promedio académico

5.4

Deuda de estudios

5.4

Cursos no disponibles

3.6

Problemas académicos

1.8

No reta la capacidad intelectual

1.8

Embarazo no planificado

0.0

Falta de orientación

0.0

Decepcionado con la institución

0.0

Otros

26.8

Total

56

Fuente: Estudio de Desertores, Cohorte 2011, Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales

37


Análisis estratégico La creación y desarrollo del Plan Estratégico de Retención requirió de un proceso de análisis de diversos aspectos. Este ejercicio fue discutido en distintos foros de la institución con la participación de la facultad, estudiantes y asociados.

Asuntos críticos internos 1.

Espacio físico- Limitación de espacios físicos para actividades académicas, estudiantiles y extracurriculares que fortalezcan la integración del estudiante a la universidad.

2.

Costos de estudios- Altos costos de estudios.

3.

Normas y políticas institucionales- Necesidad de una política fiscal atemperada a la realidad económica del país.

4.

Orientación inicial al prospecto- Establecer un protocolo de orientación académica a prospectos sobre la oferta académica de la UMET (requisitos específicos de cada programa).

5.

Regulaciones, leyes y procedimientos- Necesidad de fortalecer la capacitación en temas regulatorios, estatales y federales, en el área académica, administrativa y estudiantil. (Ley ADA, acomodo razonable, FERPA, Título IV, NPAS, entre otras) [Facultad, asociados, estudiantes y padres].

6.

Reingeniería de los recursos (humanos y tecnológicos) para atender las necesidades y servicios directos a los estudiantes en Campus y Centros Universitarios.

Asuntos críticos externos 1. Situación económica de Puerto Rico. 2. Emigración - Familias emigrando por situación económica. 3. Transportación- Dificultades de transportación (costos, accesibilidad, disponibilidad). 4. Situaciones personales de los estudiantes. 5. Perfil académico y sociodemográfico del estudiante de nuevo ingreso. 6. Mercado- Localización geográfica de UMET (competencia agresiva por reclutar a estudiantes – más oferta y menos demanda). 38


7. Reglamentaciones federales. 8. Fondos Federales- Recorte en fondos federales para proyectos institucionales.

Fortalezas del Programa de Retención Dimensión académica ▪

Aumento en las tasas de retención y graduación.

Facultad con vasta experiencia, capacitada y comprometida.

Ofertas académicas responsivas a las demandas ocupacionales.

Secuenciales curriculares que facilitan el cumplimiento con los requisitos del 150% de graduación según la reglamentación del Departamento de Educación Federal.

Acreditaciones profesionales

Diversidad de modalidades de estudio y programas académicos.

Seminario de inducción a la vida universitaria para ayudar al estudiante en la transición a la vida universitaria.

Centro de Asesoría Académica para estudiantes de primer año.

Centro de Aprendizaje entre Pares- Learning Zone.

Experiencias de internados e intercambios.

Colección de recursos bibliográficos.

Política y un plan de avalúo del aprendizaje.

Centro de Composición y Comunicación para los estudiantes.

Dimensión de servicio 1. Servicio de excelencia para los estudiantes con enfoque holístico, integrado y de servicio centrado en el estudiante. 2. Seguimiento constante e individualizado a la población de primer año para que logren su transición a la vida universitaria. 3. Diversidad de servicios para los estudiantes: Asesoría Académica, Tutorías, Orientación y Consejería, Programa de Mentor de Pares, Programa de padres y familia, Bienestar y Calidad de Vida, Centro de Empleo, Becas e Internados, Programa de Deportes,

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Programa de Servicios Educativos Complementarios (PSEC), Estructura de servicios integrados y modelo One Stop Service (CISE). 4. Un centro preescolar y de cuido dentro del campus principal que ofrece servicios en horario extendido. Dimensión administrativa 1. Facilidades físicas que promueven un ambiente favorable para el aprendizaje. 2. Investigaciones institucionales y procesos sistemáticos de evaluación de servicios. 3. Estructura administrativa para ofrecer servicios, y coordinar estrategias de retención de los estudiantes de primer año. 4. Personal administrativo altamente capacitado y comprometido. 5. Comité de retención en los Centros Universitarios. 6. Desarrollo e implementación de un plan de adquisición y actualización para la renovación de los recursos tecnológicos. 7. Desarrollo continuo de proyectos de infraestructura física.

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Retos del Programa de Retención Dimensión académica 1. Necesidad de un Centro de Evaluación, Diagnóstico, Ubicación y Assessment. 2. Fortalecer las estrategias de retención para el upper level. 3. Ofrecer el Summer Bridge como estrategia para admitir y retener estudiantes. 4. Mayor integración y participación de la facultad en los procesos de asesoría académica. 5. Necesidad de evaluar la estructura y funciones del Programa de Asesoría Académica de la UMET. 6. Falta de investigación sobre la retención estudiantil de segundo año adelante. Dimensión de servicio 1. Articular y divulgar efectivamente las actividades cocurriculares y extracurriculares entre los diferentes segmentos de la comunidad universitaria. 2. Fortalecer la integración de los estudiantes de primer año con los de upper level a través de programas de mentoría, tutorías y consejería de pares. 3. Desarrollar Survival Program, programa de sobrevivencia, para estudiantes en riesgo académico (integrado: consejero, asesor, facultad, mentor). 4. Ausencia de un perfil del estudiante, en el área personal, que evalúe las destrezas interpersonales y emocionales. 5. Mayor alcance de los servicios estudiantiles y académicos para responder a las necesidades de la población nocturna y fines de semana. 6. Ampliar los servicios de apoyo a los estudiantes en las áreas de bienestar y calidad de vida y deportes en los Centros Universitarios. Dimensión administrativa 1. Desarrollar espacios de estar y áreas de estudios para los estudiantes. 2. Mejorar la infraestructura tecnológica para impartir cursos en línea, plataformas usadas (BlackBoard, EducoSoft y otras) en la sala de clases y laboratorios y que esté accesible a los estudiantes con impedimentos para mejorar la productividad y los procesos de enseñanza. 41


3. Mayor acceso a la información de progreso académico (calificaciones, riesgo académico, etc.) de los estudiantes para la implementación de acciones preventivas. 4. Ampliar las estrategias de retención en los Centros Universitarios. 5. Desarrollar mecanismos de accountability para todos niveles (administrativos, facultad, estudiantil y gerencial) de manera que se asuma responsabilidad sobre la retención. 6. Fortalecer la estructura y funciones de los servicios de asesoría académica por Escuela y Centros Universitarios, compartiendo la supervisión de los asesores académicos entre la Escuela y la VADR. 7. Establecer un plan de comunicación efectivo que fortalezca la integración entre las diferentes unidades administrativas y académicas y que evite la duplicación de esfuerzos. 8. Integrar el personal de servicios administrativos, estudiantiles y de facultad en la toma de decisiones relacionadas con la experiencia de nuestros estudiantes. 9. Revisar las políticas de convalidación de cursos para facilitar las transferencias de los estudiantes (UT, UNE, UMET). 10. Expectativas de los estudiantes vis a vis las expectativas de los programas académicos. 11. Desarrollar y divulgar informes sobre las variables socioeconómicas y académicas que afectan la retención. 12. Reestructurar los servicios en las escuelas académicas para atender las diferentes necesidades de los estudiantes. 13. Articular políticas académicas, estudiantiles y fiscales con los esfuerzos de retención que viabilicen el progreso del estudiante hacia su meta de estudios y, por lo tanto, su graduación. 14. Mayores recursos de apoyo para responder a las necesidades de los diferentes grupos de estudiantes. 15. Articular los esfuerzos de mercadeo, admisiones, matrícula y asistencia económica con las necesidades de las escuelas académicas. 16. Mayor capacitación sobre los procesos, políticas, regulaciones y reglamentos que inciden en la retención para la facultad y el personal de servicios de apoyo al estudiante.

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Metas generales de Retención 1. Aumentar la tasa de retención general de un primer año a segundo año de 71% a un 75% para el 2020. 2. Aumentar las tasas de retención de las cohortes de estudiantes nuevos de bachillerato a tiempo completo de un 73% a 80%. 3. Aumentar la tasa de graduación de 28% a 35% para el 2020.

Estrategias recomendadas 1. Desarrollar e implementar una política de retención estudiantil. A. Crear una política de retención estudiantil. B. Capacitar a las unidades administrativas y académicas de la institución en las estrategias de retención estudiantil. 2. Fortalecer el rol de la facultad en asuntos de retención estudiantil. A. Asesorar a la facultad (permanente, contrato multianual, a término y conferenciante) sobre asuntos de retención estudiantil. B. Integrar, en y fuera de la sala de clase, de las estrategias de retención estudiantil identificadas por la facultad. 3. Articular el Programa de Asesoría Académica de UMET. A. Establecer e implementar un modelo de asesoría académica. B. Revisar el Manual del Asesor Académico. C. Desarrollar e implementar un plan de trabajo uniforme. D. Desarrollar e implementar un Plan de Capacitación para los Asesores Académicos. 4. Aumentar el nivel de involucramiento (engagement) del estudiante en la institución. A. Fortalecer los programas de estudiantes líderes existentes y desarrollar otros nuevos. B. Fomentar la membresía de los estudiantes en las Asociaciones Estudiantiles desde el inicio de su carrera universitaria. C. Identificar espacios de recreación, esparcimiento, estudio y reunión para los estudiantes.

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D. Desarrollar un plan de actividades culturales, extracurriculares y cocurriculares para los estudiantes que incluya actividades que fomenten el contacto formal e informal con la facultad. 5. Desarrollar medios de comunicación formal entre los diferentes componentes de la comunidad universitaria sobre los asuntos que inciden en el éxito y persistencia estudiantil. A. Desarrollar un plan de comunicación interna para que toda la comunidad universitaria esté informada sobre resultados, asuntos e iniciativas que impactan la retención. B. Desarrollar un boletín electrónico informativo, UMERET, sobre asuntos de retención que incluya: logros de los estudiantes, logros de la facultad, actividades relacionadas y eventos importantes que inciden en retención y persistencia estudiantil y números de graduación. 6. Fortalecer los servicios de apoyo para los diferentes grupos estudiantes (Noel-Levitz, FOE, Middle States Association) Ejemplos de poblaciones especiales de estudiantes: con necesidades especiales, alto riesgo, nocturnos o sabatinos, atletas, becados - honor, transferencia. A. Diseñar una guía para el desarrollo de planes de trabajo que atiendan las necesidades de los grupos de estudiantes. B. Diseñar e implementar planes de trabajo que atiendan las necesidades de las grupo de estudiantes. C. Ofrecer actividades de orientación para poblaciones especiales de estudiantes. 7. Proveer una infraestructura tecnológica de seguimiento y apoyo al estudiante. A. Fortalecer la infraestructura tecnológica. B. Desarrollar e implementar el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil (SSAE) desde reclutamiento hasta graduación. C. Evaluar y optimizar el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil (SSAE).

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8. Adoptar e implementar un plan de avalúo y seguimiento estudiantil en temas y asuntos de retención que genere insumos para apoyar la toma de decisiones. A. Desarrollar el plan de avalúo y seguimiento estudiantil por año de estudio (primersegundo año, segundo a tercer año, tercer a cuarto año) (MSA). B. Desarrollar e implementar un sistema de recopilación de información sobre el aprendizaje de los estudiantes. C. Desarrollar e implementar un sistema de seguimiento (early alert) de los estudiantes a través de los años de estudio integrando los servicios académicos y estudiantiles. D. Desarrollar un plan de capacitación sobre el proceso de avalúo y el sistema de seguimiento estudiantil para los profesores y personal administrativo. E. Implementar el mecanismo para la divulgación, el uso y el cierre de avalúo en los asuntos de retención. F. Crear un sistema de evaluación de la efectividad de los programas y servicios institucionales dirigidos aumentar la retención y graduación de los estudiantes.

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Plan de Trabajo Plan de acción 1 Estrategia: Desarrollar e implementar una política de retención estudiantil. Descripción: La Universidad Metropolitana reconoce la importancia de los factores que apoyan de forma positiva la persistencia y continuidad de los estudiantes en sus estudios desde reclutamiento hasta graduación. Esto se logra cuando existe una política definida de retención estudiantil que integra todos los componentes: administrativos, académicos y de servicio estudiantil.

Ítem de acción 1.A Crear una política de retención estudiantil. Miembros del Comité: Dr. Juan Otero, Sra. Awilda Pérez, Dra. Karen González, Dr. Eliel B. Irizarry, Dra. Mariveliz Cabán, Dra. Lourdes Maldonado, Dr. Luis A. Mojica, Sra. Laura Aponte, Sr. Luis A. Ruiz, Dr. Guillermo Váquez Toro, Dra. Irma del Pilar, Sra. Carmen Rosado, Dra. Mariela Collazo, Dra. Carmen M. Luna, Sr. Jessie Hernández

Implementación/Time Table cumplimiento

Fecha

Nombrar el comité de retención institucional que integre los componentes administrativos, académicos y de servicio. Identificar los asuntos medulares contenidos en la política. Crear la política. Someter la política para aprobación por el Consejo Administrativo. Diseminar la Política de Retención a toda la comunidad universitaria. Indicadores de logros: • • •

Comité constituido Política creada y aprobada Política divulgada

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mayo, 2017 junio, 2017 julio, 2017 agosto, 2017 septiembre, 2017


Ítem de acción 1.B Capacitar a las unidades administrativas y académicas de la institución sobre las estrategias de retención estudiantil. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda I. Soto, Prof. María E. Del Río, Sr. Ariel Méndez, Sra. Solagne Cotto Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Identificar los temas sobre asuntos de retención.

Desarrollar un plan de capacitación sobre asuntos de retención e involucramiento (engagement) estudiantil.

Establecer el calendario de talleres de capacitación. Implentación del Plan de Capacitación. Implementar el Plan de Avalúo (assessment) de la capacitación.

Indicadores de logros: • • •

Plan de capacitación desarrollado Plan de capacitación implantado Informe de Resultados de Avalúo

47

mayo, 2017 y el mes de febrero de cada año académico a partir del 2018 junio, 2017 y el mes de marzo de cada año académico a partir del 2018 Mes de julio de cada año académico Mes de agosto de cada año académico Durante todo el año académico


Plan de acción 2 Estrategia: Fortalecer el rol de la facultad en asuntos de retención estudiantil. Descripción: La facultad juega un papel importante en el éxito de los estudiantes. Los asuntos de retención estudiantil proveen una oportunidad para la facultad de diseñar estrategias innovadoras, investigar e implementar estrategias de enseñanza-aprendizaje efectivas que redunden en el éxito estudiantil. La universidad debe esforzarse por atar el desarrollo de facultad con asuntos de retención estudiantil mediante programas de capacitación. La participación de estudiantes y facultad en actividades, dentro y fuera de la sala de clases, es asociada con una mayor persistencia (Astin, 1985; Cusseo, 1988; Kuh, 2005; Pascarella and Terenzini, 2005; Tinto, 1998).

Ítem de acción 2.A Asesorar a la facultad (permanente, contrato multianual, a término y conferenciante) sobre asuntos de retención estudiantil. Miembros del Comité: Dra. Karen González, Dra. Mayra Pedroza, Dra. Janette Orego, Sr. Ariel Méndez, Junta Consultiva de Facultad Implementación/Time Table Fecha cumplimiento Crear una junta consultiva de facultad para identificar estrategias mayo, 2017 educativas que fortalezcan la retención estudiantil a través de aprendizaje activo e involucramiento (engagement) del estudiante. Identificar grupo de profesores a participar del proyecto de Mes de octubre de capacitación en estrategias de retención estudiantil. cada año académico Integrar las estrategias de retención estudiantil enfocadas en el Mes de agosto de aprendizaje innovador, centrado en el estudiante y las diversas cada año académico estrategias de aprendizaje al plan de desarrollo del grupo de a partir de agosto profesores. 2018 Establecer el Calendario de talleres de desarrollo de la facultad de Mes de enero de acuerdo con las necesidades identificadas. cada año académico Orientar sobre los servicios disponibles en la institución relacionados Durante todo el año con asuntos de retención estudiantil. académico Implementar el Plan Avalúo (assessment) de las actividades de Durante todo el año capacitación. académico

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Indicadores de logros: • • • • • •

Junta consultiva de facultad creada Estrategias identificadas por la Junta Consultiva Identificación de facultad (profesores) Estrategias integradas al Plan de desarrollo de la facultad Calendario de actividades implantado Avalúo de las actividades de capacitación

Ítem de acción 2.B Integrar, en y fuera de la sala de clase, las estrategias de retención estudiantil identificadas por la facultad. Miembros del Comité: Dra. Karen González, Dra. Mayra Pedroza, Dra. Jannette Orengo, Junta Consultiva de Facultad Implementación/Time Table Integrar las estrategias de retención recomendadas por la factultad. Implementar el Avalúo de las estrategias desarrolladas. Medir la efectividad de esta estrategias. Divulgar los resultados.

Fecha cumplimiento Durante todo el año académico a partir de agosto, 2018 Semestral a partir de agosto-diciembre de 2018 Semestral a partir de agosto-diciembre de 2018 Semestral a partir de agosto-diciembre de 2018

Indicadores de logros: • • • •

Integración de las estrategias de retención por la facultad Avalúo de las estrategias Estrategias reevaluadas Resultados de las estrategias compartidos

Los ítems de acción 2.A y 2.B son cíclicos. Al llevar a cabo el avalúo de las estrategias después de la implementación (ítem 2.B), se producen cambios y se reinicia el proceso de adiestrar a otros miembros de facultad (2.A).

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Plan de acción 3 Estrategia: Articular el Programa de Asesoría Académica. Descripción: La asesoría académica es un “proceso de ayuda al estudiante en la clarificación de sus metas de vida y carrera y en el desarrollo de sus planes de estudio. Es un proceso de toma de decisiones en el cual el estudiante logra el máximo de su potencial educativo a través de la comunicación e intercambio de información con su asesor” (Winston, Jr. R. B., Enders, S. C., & Miller, T. K. , 1982). La literatura establece la importancia del asesor como el primer enlace con la experiencia académica del estudiante y es el promotor del éxito a través del apoyo que ofrece en aspectos de desarrollo académico, personal y de involucramiento del estudiante a través de toda su vida universitaria (Kuth, George D., 2008). La UMET (campus y centros universitarios) cuenta con 13 asesores académicos los cuales atienden una población de alrededor de 9, 370 estudiantes. Es difícil realizar un proceso formal de asesoría académica a una población tan alta de estudiantes cuando los procesos de matrícula ocupan la mayoría del tiempo de trabajo del asesor. Ante este escenario, consultores que han visitado la UMET han realizado recomendaciones dirigidas a reestructurar el Programa de Asesoría Académica reconociendo la importancia del mismo en la persistencia del estudiante en la institución. (Siedman, A.,2012; Noel & Levitz, 2014)

Ítem de acción 3.A Establecer e implementar un Modelo de Asesoría Académica. Miembros del Comité: Dr. Juan Otero, Sra. Awilda Pérez, Dra. Karen González, Dr. Eliel B. Irizarry, Dra. Mariveliz Cabán, Dra. Lourdes Maldonado, Dr. Luis A. Mojica, Sra. Laura Aponte, Sr. Luis A. Ruiz, Dr. Guillermo Quiñones, Dra. Irma del Pilar, Sr. Jessie Hernández Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Evaluar y seleccionar el modelo de asesoría académica.

mayo, 2017

Divulgar a la comunidad el modelo seleccionado y aprobado.

agosto, 2017

Implementar el modelo de asesoría académica.

agosto, 2017

Indicador de logro •

Modelo de asesoría académica implantado y divulgado a la comunidad universitaria 50


Ítem de acción 3.B Revisar el Manual del asesor académico. Miembros del Comité: Asesores académicos de UMET, Sra. Leyda Soto, Sra. Vilma Ortiz y Sra. Margie Cruz

Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Revisar el Manual del asesor académico.

mayo, 2017

Revisar la filosofía y misión del Programa de Asesoría Académica.

mayo, 2017

Divulgar el manual de asesoría académica a toda la comunidad julio, 2017 universitaria. Distribuir del manual a los asesores académicos.

julio, 2017

Indicadores de Logros • • •

Misión y filosofía revisada Manual del Asesor Académico revisado y aprobado Manual del Asesor Académico divulgado

Ítem de acción 3.C Desarrollar e implementar un plan de trabajo uniforme. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sra. Vilma Ortiz, Sra. Margie Cruz, Asesores Académicos Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Desarrollar el plan de trabajo.

julio, 2017 y mes de abril de cada año académico a partir de abril, 2018

Implementar del plan de trabajo.

agosto, 2017 y mes de mayo de cada año académico a partir de mayo, 2018.

Indicador de logro •

Plan de trabajo implantado

51


Ítem de acción 3.D Desarrollar e implementar un plan de capacitación para los asesores académicos. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto

Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Desarrollar del plan de capacitación.

julio, 2017 y mes de abril de cada año académico

Implementar el plan de capacitación.

septiembre, 2017 y mes de junio de cada año académico

Indicador • •

Plan de capacitación implantado Cantidad de adiestramientos ofrecidos

52


Plan de acción 4 Estrategia Aumentar el nivel de involucramiento (engagement) del estudiante en la institución. Descripción: La literatura en el área de retención establece que la persistencia estudiantil depende del grado en que un individuo se ha integrado y su participación en los componentes académicos y no académicos de la comunidad universitaria. Algunas razones por las cuales los estudiantes permanecen en la universidad son el compromiso del estudiante, incluyendo su involucramiento académico y social, y su conexión con la comunidad en el campus y sus valores. Estos son vitales para el éxito estudiantil y la retención (Noel-Levitz, 2008).

Ítem de acción 4.A Fortalecer los programas de estudiantes líderes existentes y desarrollar otros nuevos. Miembros del Comité: Dra. Roxanna Domenech, Sra. Solagne Cotto, Sra. Margie Cruz, Sra. Jacqueline Guzmán, Sra. Vilma Ortiz, Sra. Milagros Manzano, Sra. Elizabeth Cancel Implementación/Time Table cumplimiento

Fecha

Hacer un análisis de las necesidades de los programas de estudiantes líderes existentes para fortalecer los mismos.

diciembre, 2017

Determinar cuáles áreas son las de mayor necesidad para desarrollar febrero, 2018 programas de estudiantes líderes nuevos (Ej. academic coaches, tutores de redacción, otros).

Establecer un plan de capacitación para estudiantes líderes.

Mes de junio de cada año académico a partir de 2018

Promover investigaciones que analicen la retención de estudiantes Durante todo el año líderes y cómo las experiencias de liderazgo los prepararan en su académico carrera académica y profesional. Incentivar y reconocer a los estudiantes líderes por su liderazgo, Durante todo el año civismo y compromiso institucional (distinción en los actos de académico graduación, noches de logros, ofrecerle algún tipo de beca o crédito en la librería, entre otros).

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Indicadores: • • • •

Programas de líderes existentes fortalecidos. Nuevos programas para estudiantes líderes creados. Plan de capacitación para estudiantes líderes. Propuestas de investigación relacionadas a las experiencias de estudiantes líderes.

Ítem de acción 4.B Fomentar la participación de los estudiantes en las asociaciones estudiantiles desde el inicio de su carrera universitaria. Miembros del Comité: Sra. Arelis Villanueva, Consejeros de asociaciones estudiantiles, Sra. Griselle Domenech, Sra. Zahydeé Guzmán, Sra. Vilma Ortiz, Sra. Jacqueline Guzmán, Sra. Aida Heredia Implementación/Time Table cumplimiento

Fecha

Promover las asociaciones estudiantiles existentes desde los procesos de reclutamiento y matrícula.

Durante todo el año académico

Exponer a los estudiantes desde su primer semestre en actividades de orientación de las asociaciones estudiantiles.

Primer Semestre de cada año académico

Desarrollar una campaña educativa institucional para fomentar la participación de los estudiantes en las asociaciones estudiantiles y en las actividades que realizan.

Durante todo el año académico

Integrar representación de las asociaciones estudiantiles en el desarrollo del plan de actividades culturales, cocurriculares y extracurriculares.

Mes de mayo de cada año académico

Indicadores: • • •

Aumento en la cantidad de estudiantes nuevos que ingresa a las distintas asociaciones estudiantiles. Aumento en la cantidad de estudiantes miembros de las distintas asociaciones estudiantiles. Integración de actividades de las asociaciones estudiantiles dentro del calendario de actividades culturales, cocurriculares extracurriculares.

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Ítem de acción 4.C Identificar espacios de recreación, esparcimiento, estudio y reunión para los estudiantes. Miembros del Comité: Dra. Roxanna Domenech, Ing. Francisco Caballero, Sr. Carlos Fuentes, Sra. Carmen Rosado

Implementación/Time Table cumplimiento

Fecha

Identificar espacios en las escuelas o en áreas comunes que puedan ser recuperados para recreación, esparcimiento, estudio o reuniones de estudiantes.

diciembre, 2018

Habilitar los espacios identificados con los recursos necesarios.

mayo, 2019

Indicadores: •

Espacios de recreación, esparcimiento, estudio y reunión desarrollados.

Ítem de acción 4.D Desarrollar e implementar un plan de actividades culturales, extracurriculares o cocurriculares, para el estudiante que incluya actividades que fomenten el contacto formal e informal con la facultad. Miembros del Comité: Dra. Karen González, Dr. Eliel B. Irizarry, Dra. Mariveliz Cabán, Dra. Lourdes Maldonado, Dr. Luis Mojica, Sra. Elizabeth Cancel, Sra. Jacqueline Guzmán, Sra. Yvonne Guadalupe, Arelis Villanueva Implementación/Time Table cumplimiento

Fecha

Identificar el comité que desarrollará el plan de las actividades culturales, cocurriculares y extracurriculares.

Mayo 2017 y mes de febrero de cada año académico.a partir de 2018

Identificar las actividades culturales, extracurriculares y cocurriculares planificadas en cada área académica o estudiantil que fomenten el contacto formal e informal con la facultad.

Mes de mayo de cada año académico

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Desarrollar de un plan de actividades culturales, extracurriculares y cocurriculares que considere un proceso de seguimiento del mismo para la actualización de las actividades.

Mes de julio de cada año académico

Implementar del plan de las actividades culturales, extracurriculares y cocurriculares.

agosto de cada año académico

Diversificar las maneras de divulgar las actividades, incluyendo la actualización de las redes sociales que utiliza nuestra población estudiantil (Instagram, Snapchat, Twitter, otros).

Durante todo el año académico

Indicadores: • • •

Plan de actividades culturales, extracurriculares o cocurriculares desarrollado. Divulgación de las actividades culturales, extracurriculares o cocurriculares a través de diversos medios. Plan de actividades culturales, extracurriculares o cocurriculares implantado.

56


Plan de acción 5 Estrategia Desarrollar medios de comunicación formal entre los diferentes componentes de la comunidad universitaria sobre los asuntos que inciden en el éxito y la persistencia estudiantil. Descripción: Para lograr una mayor articulación entre los diferentes sectores de la comunidad universitaria que aportan al éxito y la persistencia estudiantil se requiere identificar y desarrollar mecanismos de comunicación que permitan la diseminación de información sobre proyectos e iniciativas de retención y sus resultados y la retroalimentación de los distintos grupos e individuos fomentando una cultura de responsabilidad compartida. Nuestro propósito es apoyar al estudiante desde el inicio de su carrera hasta la culminación del grado. Cada miembro de la comunidad universitaria deberá reconocer cómo su trabajo contribuye al éxito estudiantil y sentirse partícipe de los logros estudiantiles.

Ítem de acción 5.A Desarrollar un plan de comunicación interno para que toda la comunidad universitaria esté informada sobre resultados, asuntos e iniciativas que impactan la retención. Miembros del Comité: Sra. Jaqueline Guzmán, Prof. María E. Del Río, Sra. Yvonne Guadalupe, un miembro de facultad de cada escuela, Sr. Ariel Méndez, Sra. Vilma Ortiz Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Identificar del equipo de trabajo que desarrollará el plan de mayo de cada año comunicación interna. académico Desarrollar y aprobar del plan de comunicación.

junio de cada año académico

Implementar del plan de comunicación.

agosto de cada año académico

Indicador: • •

Plan de comunicación desarrollado e implementado Boletín UMERET publicado

57


Plan de acción 6 Estrategia: Fortalecer los servicios de apoyo para poblaciones especiales de estudiantes . Descripción: Las poblaciones especiales de estudiantes son subgrupos que requieren atención especial por las necesidades que presentan. Entre estos, se pueden mencionar los estudiantes de transferencia, los estudiantes con bajo aprovechamiento académico (NPAS) y los estudiantes con impedimentos. Según Noel–Levitz (2014), es necesario diseñar y ofrecer orientaciones para los poblaciones especiales de estudiantes. Los estudiantes de transferencia principalmente abandonan sus estudios por razones de conflicto en el empleo, económicas, disponibilidad de programas y cursos, insatisfacción con la institución y por estar más cercana a su hogar (Noel- Levitz, 2008). Es importante una orientación adecuada sobre sus expectativas en el programa de su selección y sobre el tiempo de uso de ayudas económicas. La población de estudiantes en riesgo académico o estatus de no progreso académico, durante el semestre académico de agosto 2015, fue de aproximadamente un 13% en el campus principal. Esta población presenta situaciones familiares, personales o económicas que pueden interferir con su permanencia en la universidad. Sobre la población de estudiantes con impedimentos, se requiere el apoyo en distintas áreas para una transición exitosa a la vida universitaria (Colón, R., Irizarry L.; 2013).

Ítem de acción 6.A Diseñar una guía para el desarrollo de planes de trabajo que atiendan las necesidades de las poblaciones especiales de estudiantes. Miembros del Comité: Sra. Arelis Villanueva, Sra. Solagne Cotto, Sra. Elizabeth Cancel, Sra. Jaqueline Guzmán, Sra. Margie Cruz, Sra. Griselle Domenech Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Identificar las poblaciones especiales de estudiantes.

junio, 2017

Constituir comité para el diseño de la guía tomando en consideración a todos los recursos que intervienen con las poblaciones especiales de estudiantes.

julio, 2017

Diseñar la guía para las poblaciones especiales de estudiantes.

diciembre, 2017

Divulgar y discutir la guía de las poblaciones especiales de estudiantes.

enero, 2018

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Ítem de acción 6. B Diseñar e implementar planes de trabajo que atiendan las necesidades de las poblaciones especiales de estudiantes. Miembros del Comité: Dependerá de las poblaciones especiales de estudiantes identificados y los recursos que intervienen con ellos. Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Identificar las necesidades de cada una de las poblaciones.

marzo de cada año académico a partir del 2018

Diseñar el plan de trabajo para cada una de las poblaciones.

mes de mayo de cada año académico a partir de mayo, 2018

Implementar el plan de trabajo.

mes de agosto de cada año académico a partir de agosto 2018

Desarrollar el avalúo (assessment) del plan de trabajo.

Semestral

Indicador: •

Planes de trabajo para cada una de las poblaciones especiales de estudiantes

59


Plan de acción 7 Estrategia Proveer una infraestructura tecnológica de seguimiento y apoyo al estudiante. Descripción: El desarrollo de estrategias para retener y graduar a los estudiantes necesita información actualizada y confiable en las manos de los recursos apropiados. Una infraestructura tecnológica que unifique, organice y canalice la información de una forma rápida es necesaria para manejar el volumen de información que trabajamos en la Universidad Metropolitana. En la identificación o desarrollo de esta infraestructura tecnológica analizaremos los costos, la fragmentación de la información y las estructuras existentes.

Ítem de acción 7.A Fortalecer la infraestructura tecnológica. Miembros del Comité: Sr. Carlos Fuentes, Sr. Ariel Méndez, Prof. María E. Del Río Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Analizar las necesidades tecnológicas para operacionalizar el PER.

diciembre, 2017

Fortalecer la red inalámbrica (estabilidad).

mayo, 2018

Aumentar el número de laboratorios con computadoras.

mayo, 2018

Equipar los salones con computadora y proyector fijo.

mayo, 2018

Proveer a la facultad las herramientas tecnológicas que necesiten para mejorar el proceso enseñanza- aprendizaje.

A través de todo el año académico a partir de agosto, 2018

Indicador: • • •

Infraestructura mejorada Informe de análisis de necesidades para operacionalizar el PER

Ítem de acción 7.B Desarrollar e implementar el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil (SSAE) desde reclutamiento hasta graduación.

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Miembros del Comité: Sr. Ariel Méndez, Sr. Warren López, Sra. Vilma Ortiz, Sra. Margie Ortiz Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Diseñar por fases el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil.

marzo, 2018

Programar o configurar por fases el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil.

diciembre, 2018

Probar e implementar el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil.

septiembre, 2019

Indicador: •

SSAE implantado

Ítem de acción 7.C Evaluar y optimizar el sistema de seguimiento y apoyo estudiantil (SSAE). Miembros del Comité: Sr. Ariel Méndez, Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sra. Solgane Cotto, Sr. Warren López, Sra. Margie Cruz, Sra. Vilma Ortiz

Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Desarrollar el estudio de satisfacción y uso del sistema.

diciembre, 2019

Desarrollar e implementar las mejoras necesarias al SSAE.

febrero, 2020

Indicador: •

Informe de satisfacción y uso del SSAE

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Plan de acción 8 Estrategia Adoptar e implementar un plan de avalúo y seguimiento estudiantil que genere insumos para apoyar la toma de decisiones en temas y asuntos de retención. Descripción: Ante el reto de cumplir con la misión de la UMET para atender las necesidades de los estudiantes y frente a la situación social y económica que impacta el perfil de estudiantes que ingresan, se hace meritorio generar datos que permitan tomar decisiones informadas sobre diversos aspectos que afectan a nuestros estudiantes. El establecer un programa de assessment permite generar información que intente medir la efectividad de los esfuerzos y estrategias que tiene la institución para apoyar el estudiante en su experiencia universitaria y hacer los cambios que sean necesarios de manera oportuna.

Ítem de acción 8.A Desarrollar el plan de avalúo y seguimiento estudiantil por año de estudio (primer a segundo año, segundo a tercer año, tercer a cuarto año). [Recomendado por MSA] Miembros del Comité: Dra. Carmen Luna, Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sr. Ariel Méndez, Representación de las unidades de servicio y apoyo estudiantil. Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Identificar y evaluar las estrategias y actividades existentes por año de estudio. Establecer las expectativas académicas y estudiantiles por año de estudio. Establecer los objetivos de las estrategias y actividades que se estarán evaluando. Establecer los procesos administrativos, académicos y estudiantiles para el seguimiento de los estudiantes por año de estudio. Establecer los instrumentos y criterios de evaluación. Establecer los protocolos de implementación y cierre del ciclo. Redactar del Plan de Avalúo y Seguimiento Estudiantil. Presentar el Plan de Avalúo en Junta Académica y Consejo Administrativo para aprobación. Divulgar del Plan de Avalúo a la comunidad universitaria. Capacitar a la comunidad universitaria sobre los procesos y el sistema de seguimiento estudiantil. Implementar del Plan de Avalúo y Seguimiento Estudiantil. Evaluar del Plan de Avalúo y Seguimiento Estudiantil.

Indicador • Plan de avalúo y seguimiento estudiantil desarrollado y aprobado 62

septiembre, 2017 octubre, 2017 noviembre, 2017 diciembre, 2017 enero, 2018 febrero, 2018 marzo, 2018 abril, 2018 mayo y junio, 2018 junio y julio, 2018 agosto, 2018 mayo, 2020


Ítem de acción 8.B Desarrollar e implementar un programa de seguimiento de los estudiantes a través de los años de estudio integrando los servicios académicos y estudiantiles. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sr. Ariel Méndez, Representación de las unidades de servicio y apoyo estudiantil, Dra. Carmen Luna Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Garantizar que los planes de trabajo anuales de las distintas unidades incluyan los elementos del programa de seguimiento estudiantil basado en el plan de avalúo 2020. Implementar las estrategias y actividades por año de estudio. Administrar instrumentos de medición, utilizar información disponible de fuentes secundarias y/o resultados de avalúo del aprendizaje por año de estudio. Implementar los procesos de intervención establecidos en la institución para las alertas identificadas. Generar reportes anuales para informar al próximo nivel o año de estudio.

julio 2018

agosto – diciembre 2018 agosto – diciembre 2018

agosto – diciembre 2018 agosto – diciembre 2018

Indicador • Programa de seguimiento implementado

Ítem de acción 8.C Desarrollar un plan de capacitación sobre el proceso de avalúo y el sistema de seguimiento estudiantil para los profesores y el personal administrativo. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sr. Ariel Méndez, Dra. Carmen Luna Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Desarrollar el plan de capacitación. Implementar el plan de capacitación. Evaluar la efectividad de las actividades de capacitación. Indicador • Plan de Capacitación implementado

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Anualmente Anualmente Anualmente


Ítem de acción 8.D Implementar el mecanismo para la divulgación, el uso y el cierre de avalúo en los asuntos de retención. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sr. Ariel Méndez, Dra. Carmen Luna, Sra. Solagne Cotto Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Redactar los informes de resultados de los procesos de avalúo. Analizar y discutir los resultados de los procesos de avalúo por unidad de trabajo. Desarrollar e implementar un plan de acciones correctivas alineado con los hallazgos identificados. Implementar las acciones correctivas y recopilar las evidencias para el cierre del ciclo.

Semestralmente Semestralmente Anualmente Anualmente

Indicador • Mecanismo de divulgación y cierre de ciclo implementado

Ítem de acción 8.E Implementar un sistema de evaluación de la efectividad de los programas y servicios institucionales dirigidos aumentar la retención y graduación de los estudiantes. Miembros del Comité: Sra. Awilda Pérez, Sra. Leyda Soto, Sr. Ariel Méndez, Representación de las unidades de servicio y apoyo estudiantil, OPAI. Implementación/Time Table

Fecha cumplimiento

Garantizar que los planes de trabajo anuales de los programas dirigidos a aumentar retención y graduación estén alineados al plan de avalúo 2020. Establecer el calendario de evaluación. Redactar informes de evaluación. Implementar las acciones correctivas. Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas. Indicador • Sistema de evaluación implementado • Informes de evaluación redactados • Acciones correctivas implementadas 64

julio

julio Semestral Semestral Anualmente


Anejo Definición de Conceptos Se han definido operacionalmente unos conceptos importantes que deber ser tomados en cuenta para fines del Plan Estratégico de Retención. Los mismos han sido definidos a través de referencias de la literatura, con adaptaciones propias a las necesidades y características nuestras instituciones, y en congruencia con la práctica general en el ámbito de la educación superior. Abandono (“attrition”) Acto de separación del estudiante sin mediar procesos formales de comunicación. Alto Riesgo Condición adjudicada a los estudiantes, a nivel individual o grupal, por criterios académicos, características del estudiante, factores institucionales o por una combinación de estos, que les hacen susceptibles a desertar. Baja Parcial Definición administrativa que se adjudica para identificar el abandono de uno o más cursos matriculados por el estudiante, por condiciones propias o institucionales. Baja Total Determinación administrativa para identificar la decisión del estudiante de la totalidad de sus cursos (matrícula), por condiciones propias o institucionales. Cohorte Grupo de estudiantes, con unas características predeterminadas, que ingresan para un periodo o término establecido, con el objeto de establecer una intervención o seguimiento. Cohorte graduado El grupo de estudiantes a nivel graduado que fueron admitidos por primera vez en un periodo en particular. Cohorte subgraduada

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El grupo de estudiantes a nivel subgraduado que fueron admitidos por primera vez, sin ninguna experiencia universitaria previa, en un periodo en particular. Curso de Alto Riesgo Son cursos con una tasa de fracaso de 30.0 por ciento o más. La tasa se obtiene de la proporción total de estudiantes que se matriculan en el curso y logran finalizar el mismo satisfactoriamente. Deserción Acto de separación por parte del estudiante de la universidad por condiciones que le son propias o institucionales. Éxito Académico Concepto ligado al desempeño mostrado por el estudiante en el cumplimiento con los requerimientos establecidos para su programa de estudios, traducido en resultados tales como: aprobación satisfactoria de sus cursos, pruebas profesionales, requisitos del grado y de otros indicadores académicos que se definan. Índice (o tasa) de Graduación Proporción (%) de estudiantes que finalizan sus grados dentro del nivel académico de estudio (CTP, GA o BA), en el período dispuesto según los requisitos establecidos (150% de tiempo requerido por el programa). En el SUAGM, estos índices se determinan a través de un seguimiento que se brinda a cada cohorte de estudiantes nuevos, que ingresaron en un programa de estudios a tiempo completo, durante un periodo de seis años. La definición está reglamentada por una ley federal conocida como Student Right-to-Know and Campus Security Act de 1995. Índice (o tasa) de Retención Proporción (%) de estudiantes de una cohorte que se mantienen activos (matriculados) en la institución para un periodo o término establecido. Persistencia (atributo estudiantil) Se constituye por el deseo o la acción del estudiante para prevalecer dentro de la institución desde su admisión hasta completar su grado. En la práctica, se observa a través del tiempo, la energía y el compromiso que el estudiante le dedica a su vida universitaria para perseverar hacia obtener sus metas académicas. 66


Probatoria Estatus temporal designado a estudiantes que mantienen incumplimiento con el progreso académico requerido por la institución. Puede ser resultado de condiciones normativas estipuladas por las normas académicas y el reglamento de estudiantes. Retención (atributo institucional) Habilidad o capacidad de la institución para mantener a sus estudiantes a través de los años, desde su admisión, hasta completar sus metas de estudios. Como fenómeno de estudio, se puede observar a nivel de curso, programa, institución o del sistema de educación superior en general. “Stopout” Separación temporal de un estudiante de la universidad por uno o más términos consecutivos, voluntaria o involuntariamente. Suspensión Separación temporal o permanente del estudiante por estatus de incumplimiento con el progreso académico requerido. Puede ser resultado de condiciones normativas estipuladas por las normas académicas y el reglamento de estudiantes. Tasa de Fracaso Se define como el por ciento de los estudiantes matriculados en un curso que obtuvo calificaciones de F, W, WF, I, IP. Se incluye como parte de la tasa de fracaso las calificaciones I, IP por ser calificaciones que no permiten que el estudiante continúe avanzando en su programa académico. Tasa de Finalización (Completion Rate) Es la interpretación en por ciento sobre la cantidad de estudiante que entraron en una cohorte en particular y se graduaron en el tiempo determinado. La cohorte de tasas de finalización se define con todos los estudiantes que entraron en el término de admisión determinado (incluye readmisiones, transferencias, especiales, etc.) en búsqueda de un grado universitario. El mismo se utiliza como una información gerencial para medir la efectividad de las unidades. Para el 67


nivel subgraduado se considera “éxito” el que el estudiante haya completado su grado en 6 años. Para el nivel de maestría, son 3 años. Tasa de Graduación Es la interpretación en por ciento sobre la cantidad de estudiantes que entraron en una cohorte en particular y se graduaron en el tiempo determinado. La cohorte de tasas de graduación se define con todos los estudiantes nuevos sin previa experiencia universitaria a tiempo completo en búsqueda de un grado universitario y que los mismos concluyan el grado en el 150% del tiempo. El 150% del tiempo se denomina según los siguientes parámetros: 2 años certificados técnicos, 4 años grado asociado, 6 años bachillerato. Tasas de Retención La cohorte de retención la constituyen los estudiantes nuevos, sin experiencia universitaria previa, matriculados en un programa conducente a un grado académico (asociado o bachillerato), con una carga académica a tiempo completo o parcial. Tasa de Retención Full Time Bachelor El segmento de la cohorte de estudiantes nuevos, sin previa experiencia universitaria a tiempo completo, que estudian en programas de bachillerato. Esta definición está alineada con el estándar del Departamento de Educación Federal, siguiendo la directriz para documentar estos datos que dispone la plataforma tecnológica de IPEDS, permitiendo uniformar nuestros datos para que sean comparables y faciliten los análisis de “benchmark”. Stopout Separación temporal de un estudiante de la universidad por uno o más términos consecutivos, voluntaria o involuntariamente. Suspensión Separación temporal o permanente del estudiante por estatus de incumplimiento con el progreso académico requerido. Puede ser resultado de condiciones normativas estipuladas por las normas académicas y el reglamento de estudiantes.

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Informe de Estrategias de Retención, UMET, Primer Semestre 2007-2008, Vicerrectoría Asociada de Desarrollo y Retención, UMET (Junio 2008). Informe Final de Matrícula 2016-2017, UMET,(Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales, SUAGM). Informe de Norma de Progreso Académico Satisfactorio, Oficina de Registraduría, UMET (2006). Kuh, G.D. (2001). Organizational culture and student persistence: Prospects and puzzles. Journal of College Student Retention, 3, 23-39. Lee U., M., Gardner, J. N., Barefoot, B.O. (2005). Challenging & supporting the first – year student: A handbook for improving the first year of college, San Francisco Jossey-Bass, Inc. Levitz, R., Noel, L. & Ritchter, B. (1999). Strategic moves for retention success. New directions for higher education (pp. 31-39). Pascarella, E. & Terenzini, P. (1991). How college affects students. San Francisco: Jossey-Bass, Inc. Perfil de estudiantes nuevos por componente académico, Primer Semestre 2015-2016. Universidad Metropolitana. Vicepresidencia Auxiliar de Análisis y Estudios Institucionales. Sistema Universitario Ana G. Méndez. Retención anual a tres años, Cohorte 2011, Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucionales. Seidman, A. (2005). College Student Retention: Formula for student success. American of Education and Praeger Publishers. Seidman, A. (2012). College Student Retention Formula for Student Success. Second Edition. Lanham, Maryland: Rowman & Littlefield Publishers, Inc. Tasas de Retención a Seis Años, Cohortes 2001 a 2006, Vicepresidencia Auxiliar de Estadísticas Institucional, SUAGM (Mayo 2008).

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Plan Estratégico de Retención 2020  

Plan Estratégico de Retención 2020 de la Universidad Metropolitana