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FOCUS Ausgabe 01/2013

Potenzi a l „Wir stellen Menschen nicht für einen Job ein, sondern für eine Karriere.“ Pius Baschera Präsident des Verwaltungsrats Hilti Aktiengesellschaft


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Editorial

Focus Potenzial Ausgabe 01/2013 Herausgeber Dr. Michael Ensser Egon Zehnder International GmbH Chefredakteurin Dr. Ulrike Krause Projektmanager Markus Schuler Realisation Anzinger | Wüschner | Rasp, München Art-Direktion Markus Rasp Redaktionelle Bearbeitung Brigitta Palass (Senior Editor), Andrew Blechman, Jürgen Kesting, Andreas Molitor, Tom Varian Übersetzungen Paul Boothroyd, Monika Bauer-Boothroyd Heinrich Koop, Wieners+Wieners Korrektorat die Korrektoren – Jens Flachmann & Tanja Moreno Avilés GbR Redaktion Egon Zehnder Corporate Communications Rheinallee 97 40545 Düsseldorf Tel. +49-211-55 02 85-0 Fax +49-211-55 02 85-50 corporate.communications@egonzehnder.com www.egonzehnder.com Redaktioneller Beirat Dr. Stephan L. Buchner, Dr. Hanns Goeldel, Dr. Friedrich Kuhn, Dr. Jörg Ritter, Dr. Johannes Graf von Schmettow, Dr. Jürgen Tanneberger Druck Dr. Cantz’sche Druckerei Medien GmbH Zeppelinstraße 29–32 73760 Ostfildern

© 2013 Egon Zehnder International GmbH Deutschland

„Nur Führungskräfte, die über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus einen systemischen Fokus für das große Ganze entwickeln, werden künftig erfolgreich agieren.“

Neugier galt bisher nicht unbedingt als Kardinaltugend. Im Gegenteil: Allzu viel davon schien gefährlich. „Curiosity killed the cat“, weiß ein englisches Sprichwort. Dr. Faustus schloss gar einen Pakt mit dem Teufel, um seinen Wissensdurst zu stillen. Vor allem aber war Neugier oft auch unbequem – weil sie seit jeher gängige Paradigmen in Frage stellt. Gerade deshalb steht sie inzwischen hoch im Kurs. Denn angesichts zunehmender Komplexität und ständiger Veränderungen in unseren modernen pluralistischen Gesellschaften haben individuelle Wissbegier und der Wunsch, den Dingen auf den Grund zu gehen und sie zu verstehen, stark an Bedeutung und Stellenwert gewonnen. Neugier ist sogar, so haben nun wissenschaftliche Studien ergeben, einer der frühesten und sichersten Indikatoren für das Potenzial einer Persönlichkeit. Eben dies ist wiederum einer der zentralen Aspekte bei der Identifikation unternehmerischer Leistungsträger. Nach Jahren praktischer Erfahrung und oft hoher Investitionen in Personalentwicklung und Talent Management stellen viele Unternehmen enttäuscht fest, dass ihre Suche nach den erfolgreichen Führungskräften von morgen häufig unzulänglich ist. In der Tiefe zu verstehen, was Talent in der Unternehmensführung künftig ausmacht und wie es möglichst früh und sicher zu identifizieren, zu fördern und einzusetzen ist, das ist mittlerweile die Königsdisziplin jeder Führungskraft bis hinauf in die Unternehmensspitze. Diese Disziplin haben erfolgreiche Unternehmen und ihre Lenker zu ihrer persönlichen Angelegenheit gemacht. Wenn Neugier der sicherste Indikator für noch unausgeschöpftes, künftiges Leistungsvermögen ist, dann ist die Konzentration auf vergangene Erfolge eine der gefährlichsten Fallen bei der Bewertung von Potenzial, sagt die INSEAD-Professorin Herminia Ibarra. Wer ein einmal erfolgreiches Handlungsmuster ständig wiederholt, bringt sich selbst um die Nutzung seiner verborgenen Fähigkeiten. Wie in jedem FOCUS richtet sich der Blick nicht nur auf Unternehmen, sondern auch auf ihr Umfeld und auf größere Lebenszusammenhänge. Das wird zunehmend wichtiger, glaubt der renommierte Organisationspsychologe Daniel Goleman. Nur Führungskräfte, die über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus einen systemischen Fokus für das große Ganze entwickeln, werden künftig erfolgreich agieren. Den praktischen Beweis dafür treten der brasilianische Sozialunternehmer Rodrigo Baggio und der aus Ghana stammende Fred Swaniker an. Baggio hat mit seinen Computerschulen in den Favelas und entlegenen Dörfern seines Landes ein ungekanntes Maß an Unternehmergeist entfesselt. Und Swanikers African Leadership Academy soll eine junge Generation künftiger Führer hervorbringen, die endlich das immense Potenzial des Kontinents verantwortungsvoll nutzen. „Ich habe keine besondere Begabung, sondern bin nur leidenschaftlich neugierig“, schrieb Albert Einstein einst in einem Brief an seinen Biografen, den Schweizer Schriftsteller Carl Seelig. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Dr. Michael Ensser Herausgeber FOCUS


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Inhalt 1 Editorial

Führung

4 „Wir sehen eine starke Parallele zwischen Unternehmenswachstum und persönlicher Entwicklung.“ Interview mit Pius Baschera, Verwaltungsratsvorsitzender der Hilti AG

42 Auf der Suche nach den verborgenen Schätzen Tilman Gerhardt und Jens Riedel über die Kunst, Leistungsträger von morgen schon heute zu erkennen

12 Wer wird führen? Mutigere Ansätze in der Förderung von High Potentials – die Ergebnisse des 13. International Executive Panel 14 Trauen Sie sich, nicht der Beste zu sein? Erfolg kann dem Potenzial im Wege stehen, so INSEAD-Professorin Herminia Ibarra 18 „Wenn ich die Flamme immer wieder aufs Neue entzünden muss, bekomme ich schlechte Laune.“ Ein Gespräch mit der Geigenvirtuosin Julia Fischer 26 Panel Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Kultur und Wissenschaft über ihre nächsten Ziele 28 Führung mit Weitsicht Daniel Goleman skizziert, warum große Führungspersönlichkeiten über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausblicken müssen

46 Letztverantwortung Wie wichtig, aber gleichzeitig auch schwierig die Potenzialerkennung bei der CEO-Nachfolge ist, beschreiben Johannes von Schmettow und Stephan L. Buchner 50 Neue Spielregeln Stefan Ries und Isabelle LangloisLoris über die Schlüsselrolle des Personalverantwortlichen 54 Hebelwirkung Wie die richtigen Auswahlkriterien helfen, die Vielfalt im Unternehmen zu fördern, beleuchten Alin Adomeit und Moritz von Campenhausen

Fred Swaniker erläutert ab Seite 80, wie seine African Leadership Academy die besten Talente des Kontinents auf künftige Führungsaufgaben in Wirtschaft und Politik vorbereitet.

58 „Führungstalent kommt in unterschiedlicher Gestalt. Wir nehmen uns die Zeit, es zu erkennen.“ Der Konsumgüterhersteller General Mills achtet bei der Auswahl seiner Hoffnungsträger auf Integrität und Erfolgswillen. Warum Stars dabei nicht ins Bild passen, erläutert Chairman und CEO Kendall J. Powell 66 Ehrgeiz – Tugend oder Laster? Der Essayist Guy Kirsch über eine ambivalente menschliche Triebfeder 68 „Wir bewegen Menschen, ihr Leben zu ändern.“ Wie der brasilianische Sozialunternehmer Rodrigo Baggio versucht, die digitale Spaltung zu überwinden 74 Zu treuen Händen Ein Gespräch mit Frank StangenbergHaverkamp über den Generationswechsel im Familienrat von Merck 80 „Unsere Schüler müssen sich als Erbauer einer Kathedrale begreifen – und die Kathedrale heißt Afrika.“ Die African Leadership Academy soll das Führungspotenzial des Kontinents erschließen – AcademyGründer Fred Swaniker beschreibt seine Vision

Julia Fischer Die Geigerin gehört zu den herausragenden Künstlerinnen ihrer Generation. Wie sie ihre Leidenschaft für die Musik an den künstlerischen Nachwuchs weitergibt, beschreibt sie im Gespräch ab Seite 18.

Rodrigo Baggio und das Center for Digital Inclusion Vor 20 Jahren nahm der brasilianische Sozialunternehmer den Kampf gegen die digitale Ausgrenzung der Benachteiligten in seinem Heimatland auf. Inzwischen findet sein Ansatz auch in den Industriestaaten Nachahmer. Ein Report ab Seite 68.

Herminia Ibarra Die renommierte Organisationspsychologin fordert in ihrem Beitrag ab Seite 14 mehr Mut, sich auf Unbekanntes einzulassen.

32 „Jeder hat Ziele, aber nur wenige sind bereit, dafür Opfer zu bringen und sich zu schinden.“ Ruder-Olympiasiegerin Katherine Grainger und Internet-Unternehmer Ben Medlock über Ambition, Beharrlichkeit und das LennonMcCartney-Phänomen.

„Worauf es wirklich ankommt, sind Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen – und zwar tagein, tagaus.“ In einem Ruderclub vor den Toren Londons trafen sich die Olympiasiegerin Katherine Grainger und der „Technopreneur“ Ben Medlock. Ihr Thema: Was braucht es, um ganz an die Spitze zu gelangen? Seite 32


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Interview

„Wir sehen eine starke Parallele zwischen Unternehmenswachstum und persönlicher Entwicklung.“ Integrität, Mut zur Veränderung, Teamfähigkeit und Engagement – das sind die Eigenschaften, auf die Hilti, Spezialist für innovative Befestigungssysteme und Abbautechnik am Bau, bei seinen Führungskräften besonders achtet. Pius Baschera, Verwaltungsratsvorsitzender des Weltkonzerns in Familienbesitz, schildert im Gespräch mit FOCUS, wie Hilti-Potenzialträger identifiziert werden – und warum interne Kandidaten dabei meist besser abschneiden als externe Führungskräfte.

Fotos: Matthias Ziegler

FOCUS: Hilti hat einen ausgezeichneten Ruf hinsichtlich seiner Kundenorientierung und Innovationskraft. Inwieweit ist das auf ein erfolgreiches Talent Management zurückzuführen? Pius Baschera: Unsere Strategie unterscheidet sich in diesem Punkt tatsächlich stark von der unserer Wettbewerber. Innovation und direkter Zugang zum Kunden sind wesentliche Bestandteile unseres Talent Management und unserer Führungskräfteentwicklung. Wir brauchen Talente und Führungspersönlichkeiten, die zu unserer Strategie und Kultur – den Grundfesten unseres Unternehmens – passen. Unsere Organisation hat eine klar definierte Kultur, in der unternehmerisches Handeln im Mittelpunkt steht. Damit geht einher, dass wir an das persönliche Wachstum unserer Mitarbeiter glauben. Das Unternehmen kann nur dann weiter wachsen, wenn wir eine Atmosphäre und Möglichkeiten schaffen, in der unsere Mitarbeiter sich auch als Individuen weiterentwickeln können. Wir sehen eine starke Parallele zwischen Unternehmenswachstum und persönlicher Weiterentwicklung. Nach welcher Art Talent suchen Sie denn genau? Ein wichtiges Kriterium ist natürlich die professi-

onelle Qualifikation. Das zweite ist definitiv die Persönlichkeit. Wir erwarten von unseren Führungskräften, dass sie die Prinzipien guter Führung umsetzen, indem sie unsere Werte leben, unternehmerisch handeln, dabei mutig sind, was auch bedeutet, dass sie verantwortungsvoll Risiken eingehen. Unsere Unternehmenskultur gestattet Fehler, denn wir sind davon überzeugt, dass wir alle aus Fehlern lernen können. Neue Erfahrungen helfen dem Einzelnen, als Persönlichkeit zu reifen, und das Unternehmen wächst dabei mit. Wie erkennen Sie solche Talente? Das ist ein mehrstufiger Prozess. Als Erstes müssen wir ein Talent erkennen, wenn wir Mitarbeiter von außen einstellen. Der zweite Schritt beinhaltet die Potenzialentwicklung „on the job“. Und drittens müssen wir die Mitarbeiter identifizieren, die für eine Karriere infrage kommen. Vor zehn bis 15 Jahren etwa führten wir Gespräche mit unseren 60 bis 100 besten Managern, um herauszufinden, welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen man mitbringen muss, um bei Hilti mit seiner speziellen Kultur und Strategie erfolgreich zu sein. Ganz entscheidend ist, so


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Interview

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„Wir konfrontieren unsere High Potentials mit Stretch Assignments – und beobachten sie dabei.“

das Ergebnis, dass Kandidat und Unternehmenskultur gut zusammenpassen. Wir haben außerdem die Werte definiert, für die Hilti steht: Teamgeist, Integrität, hohes Engagement und Mut zur Veränderung. Diese vier Eigenschaften sind eng mit Unternehmergeist und Innovationsbereitschaft verbunden. In unseren Einstellungsinterviews prüfen wir deshalb sehr genau, ob ein Kandidat in unsere Unternehmenskultur passt. Bedeutet dies, dass Sie vor allem darauf setzen, junge Talente an Bord zu holen, um diese dann intern zu entwickeln? Es stimmt, dass wir rund 80 Prozent unserer gesamten Managementpositionen intern besetzen. Wir stellen aber auf allen Ebenen auch externe Mitarbeiter ein – mit einer Ausnahme: Positionen auf der obersten operativen Ebene, dem Executive Board, besetzen wir nie extern. Auch in der nächsten Führungsebene, dem erweiterten Managementteam, sind externe Kandidaten rar, da wir auch hierfür fast ausschließlich Führungskräfte aus den eigenen Reihen auswählen. Ab der dritten Ebene jedoch rekrutieren wir sehr wohl von außen. Wir stellen weltweit jährlich zwei- bis dreitausend Mitarbeiter auf allen

Ebenen unseres Unternehmens ein. Wie stellen Sie fest, wer tatsächlich das Zeug dazu hat, ganz an die Spitze zu kommen? Das ist zunächst eine Frage der Persönlichkeit und der Werte, dann eine von Geschäftsverständnis und fachlicher Expertise. Danach klopfen wir den Kandidaten auf seine Kernkompetenzen ab: Strategische Kompetenz – erkennt er, was zu tun ist, und kann er es klar definieren? Operative Kompetenz – ist der Kandidat in der Lage, Dinge zu erledigen und Ergebnisse zu erzielen? Teamfähigkeit – kann er gut mit anderen zusammenarbeiten? Und ganz wichtig – hat er die Fähigkeit, sich und andere weiterzuentwickeln? Mit einem Umsatz von über vier Milliarden Schweizer Franken bei rund 21 000 Beschäftigten sind wir wahrlich eine People Organisation. In einem solchen Umfeld braucht man Führungskräfte, die den Fokus nicht nur auf die eigene Weiterentwicklung legen, sondern auch auf die ihrer Mitarbeiter. Wie sehen die Prozesse genau aus, mit denen Sie Ihre Talente, deren Fähigkeiten und Kompetenzen evaluieren? Wir setzen bei Hilti auf allen Ebenen einen Prozess ein, den wir SMD, Strategic

Manpower Development, nennen. Der Verwaltungsrat beispielsweise trifft sich viermal im Jahr für jeweils zwei Tage. Auf zwei dieser Sitzungen investieren wir jeweils einen halben Tag in SMD. Wir wählen dafür die 25 bis 30 unserer Topführungskräfte aus und schauen uns, zusammen mit den Mitgliedern der Konzernleitung, jeden Einzelnen genau an. Wenn uns zum Beispiel einer der Vorstände von der außergewöhnlichen Entwicklung eines Managers berichtet, dann geben wir uns als Verwaltungsrat nicht mit allgemeinen Bewertungen zufrieden, sondern erwarten konkrete Beispiele für seine Fähigkeiten in kultureller und ergebnisbezogener Hinsicht. Und wir fragen sehr genau nach, wie sich ein High Potential in Bezug auf die Entwicklung von Mitarbeitern verhält: Welche Leute hat er eingestellt? Wo arbeiten sie jetzt? Hat er sie gut auf die Zusammenarbeit im bestehenden Team vorbereitet? Und hat er Mitarbeiter so entwickelt, dass auch diese befördert werden können? Aber es hängt dabei doch sehr viel von der subjektiven Meinung des direkten Vorgesetzten ab … Sehen Sie, unser Verwaltungsrat hat sieben Mitglieder, das Executive Board sechs.

Es trägt zwar immer der direkte Vorgesetzte des betreffenden Managers vor, aber die anderen zwölf Mitglieder haben diese Persönlichkeit ja meist ebenfalls bei verschiedenen Anlässen schon kennengelernt, so dass wir darüber diskutieren können. Im Ergebnis kommen wir zu einer gemeinsamen Einschätzung und planen, wie und wohin das betreffende Talent entwickelt werden könnte. Und ganz wichtig: Wir unterhalten uns in diesem Zusammenhang immer auch über mögliche Nachfolger. Für jede unserer 30 Topführungskräfte haben wir mindestens einen Nachfolger, der sofort seine Position übernehmen könnte. Der Verwaltungsrat kümmert sich also zweimal jährlich intensiv um die 30 bis 50 Toptalente, der Vorstand monatlich. Wenn das Executive Board zum Beispiel die Hilti-Niederlassung in einem bestimmten Land besucht, werden die dort per SMD identifizierten Talente eingeladen, ihre Projekte zu präsentieren. So lernen sich Vorstand und High Potentials persönlich kennen. Wir investieren wirklich viel Zeit in diese wichtige Aufgabe. Müsste die Suche nach den Talenten im Unternehmen und deren Förderung nicht schon viel früher beginnen?

Natürlich. Und das tun wir auch. Die Manager der zweiten Ebene bei Hilti – das sind die Leiter unserer Regionen Nordamerika, Lateinamerika, Asien und Europa sowie die Chefs der wichtigsten Produktbereiche und der zentralen Verwaltungsbereiche – treffen sich viermal im Jahr für fast eine Woche und besprechen dabei einen ganzen Tag lang die Führungskräfte der ihnen direkt unterstellten Ebene. 27 Personen tauschen ihre Erfahrungen und Eindrücke miteinander aus und kommen dann zu einem gemeinsamen Ergebnis. Sie geben jedem der betreffenden Manager sehr offen Feedback und besprechen die weiteren Karriereschritte mit ihnen. Dieser Prozess kaskadiert durch das gesamte Unternehmen, so dass wir am Ende sehr genau wissen, wo sich die Talente unter unseren 21 000 Mitarbeitern befinden. Aber wie stellen Sie nun fest, wer wirklich bereit ist für den nächsten Schritt? Eigentlich ganz einfach – wir machen unseren High Potentials das Leben schwer. Nein, im Ernst: Wir konfrontieren sie mit anspruchsvollen Aufgaben, strategischen Herausforderungen, Change-ManagementAufgaben oder einer Turn-around-Situation – sogenannten Stretch Assignments.

Dabei beobachten wir sie, achten besonders darauf, ob sie sich auch unter schwierigen Bedingungen konform zu unserer Kultur und unseren Werten verhalten, tatsächlich Ergebnisse erzielen und ihre Mitarbeiter weiterentwickeln. Dabei zeigt sich doch sehr deutlich, wer wirklich gut und stark ist oder ob jemand nach oben gespült worden ist, weil er bisher in „leichten Funktionen“ tätig war. Ich glaube, der effektivste Ansatz ist tatsächlich, unsere High Potentials besonders schwierigen Situationen auszusetzen und sie dabei zu beobachten und zu coachen. Welche beruflichen Erfahrungen haben zu Ihrer persönlichen Entwicklung besonders beigetragen? Wenn ich zurückdenke, dann gab es acht oder neun Phasen in meinem Berufsleben. Die wichtigste war wohl meine Zeit als General Manager von Hilti Deutschland. Ich war damals 35 Jahre alt, hatte 1979 nach dem Studium bei Hilti in Liechtenstein angefangen, war dann einige Jahre in unserer US-Organisation tätig gewesen. Meine erste Aufgabe als General Manager bei Hilti übernahm ich in der Schweiz mit rund 120 Mitarbeitern. Zehn Monate später wurde ich nach Deutschland befördert.


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Die damals größte Marketingorganisation unseres Konzerns mit rund 1 200 Mitarbeitern befand sich in großen Schwierigkeiten. Ich übernahm die Verantwortung zu einer Zeit, als die Hälfte des Managementteams entlassen worden war und wir große Verluste einfuhren. Das war für mich eine ganz wichtige Erfahrung, ein Stretch Assignment, das seinen Namen wirklich verdiente. Die erste Prüfung kam bereits am Ende der ersten Woche. Michael Hilti war zu dieser Zeit für Europa verantwortlich und somit für die Übergabe von meinem Vorgänger zu mir. Wir saßen in der Eingangshalle der Deutschland-Niederlassung und Michael sagte zu mir: „Ich bin frustriert von dem, was ich in dieser Woche gesehen habe. Es ist noch viel schlimmer, als ich erwartet hatte.“ Er schaute mir in die Augen und fuhr fort: „Sie sind noch sehr jung, und ich könnte es verstehen, wenn Sie diese Bürde nicht auf sich nehmen wollen – Sie können auch zurück nach Schaan gehen. Wir würden Ihnen dort einen guten Job anbieten. Es ist Ihre Entscheidung.“ Ich brauchte nur zwei Sekunden, um die Herausforderung anzunehmen. Michael versicherte mir, dass ich seine volle Unterstützung und sein vollstes Vertrauen hätte. Und er hielt sein Versprechen. Unsere enge Beziehung begann in diesem Moment. Wir mussten ein neues Team aufbauen und neue Leute einstellen. Mit ihnen zusammen mussten wir eine Vision und eine neue Strategie entwickeln und sie dann auch umsetzen. Diese vier Jahre waren einfach fantastisch! Natürlich waren sie hart, aber ich lernte dabei, zu tun, was nötig war, um wie eine wahre Führungspersönlichkeit zu handeln. Ich glaube, hätte ich diese Chance nicht erhalten, säße ich heute nicht hier. Sie betonen, wie wichtig Michael Hilti als Mentor für Sie war. Brauchen alle Talente die Unterstützung eines Mentors, um sich beruflich weiterzuentwickeln? Ich würde es andersherum ausdrücken. Ich glaube, jede gute Führungspersönlichkeit hat mindestens einen Mentor. Jeder talentierte Mitarbeiter hat einen Vorgesetzten, und der sollte auch der primäre Mentor sein. Wir empfehlen unserem Nachwuchs aber, sich neben dem Vorgesetzten auch nach anderen potenziellen Mentoren umzusehen, denn jeder braucht Feedback und Coaching. Viele Führungskräfte versuchen, ihre Toptalente an ihren eigenen Geschäftsbereich oder ihre Region zu binden.

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Wie stellen Sie Transparenz her und sichern einen regen funktions-, bereichs- und standortübergreifenden Austausch? Es gibt keine Transparenz, wenn nur der jeweilige Vorgesetzte seine Mitarbeiter beurteilt und alle Entscheidungen allein trifft. Deshalb beurteilen wir unsere Mitarbeiter in einem funktionsübergreifenden Team. Wir bringen die insgesamt sechs Mitglieder der Konzernleitung und die ihnen direkt unterstehenden 21 Topführungskräfte zusammen – die Leiter der verschiedenen Regionaleinheiten der wichtigsten Produkt- und Funktionsbereiche des Konzerns – ein wahrlich interdisziplinäres Team. Es gibt zum Beispiel ein Meeting, wo wir uns auf unsere Marketingtalente aus allen Winkeln der Welt konzentrieren. Dieses Verfahren replizieren wir für alle anderen Funktionen. Ein Team aus engagierten und leidenschaftlichen Führungskräften nimmt also gemeinsam die Bewertung vor und sorgt dafür, dass der Prozess international ist und alle Funktionen abdeckt. Hat sich Ihr Prozess zur Identifizierung und Förderung von Talenten in den letzten Jahren stark verändert? Mitarbeiterentwicklung und Talentförderung waren immer schon wichtige Themen für unsere Konzernleitung – sie sind praktisch Teil der Hilti-DNA. Doch vor 20 Jahren war der Prozess noch nicht sehr strukturiert, was wir während meiner Zeit als CEO änderten. In der damals vierköpfigen Konzernleitung waren wir uns vollkommen einig. Wir wussten genau, worauf wir achten wollten und welche Eigenschaften eine starke Führungspersönlichkeit

Hilti_______________________________________________________________ 1941 gründeten die Brüder Martin und Eugen Hilti die Maschinenbau Hilti oHG in Schaan, Liechtenstein. Mit der Entwicklung eines Direktmontagesystems für die Bauindustrie gelang Hilti 1948 der wirtschaftliche Durchbruch. In den 50er Jahren weitete das Unternehmen seine Geschäfte international stark aus – eine Entwicklung, die sich mit der Erweiterung des Produktportfolios in den folgenden Jahrzehnten fortsetzte. Der Einstieg in Schraubtechnologie und Bauchemie eröffnete neue Geschäftsfelder. Hilti betreibt heute eigene Werke sowie F&EZentren in Europa, Asien und Lateinamerika. Der Nettoumsatz betrug 2012 rund 4,2 Milliarden Schweizer Franken. Hilti ist heute über einen Trust vollständig in Familienbesitz. So sollen Fortbestand und Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig gesichert werden.

bei Hilti haben sollte. Das war also kein Problem. Aber als wir diese Führungskriterien mit den Topmanagern auf der nächsten Ebene diskutierten, mussten wir leider feststellen, dass unsere Ansichten sehr weit voneinander abwichen. Deshalb begannen wir, hier mehr Transparenz zu schaffen, klare Standards zu definieren und ein gemeinsames Verständnis für die Anforderungen und Beurteilungsmethoden zu entwickeln. Sie haben ja bereits betont, wie wichtig die Hilti-Kultur für die Unternehmensentwicklung ist. Was tun Sie, um diese selbst voranzutreiben? Unsere Unternehmenskultur ist in der Tat einer der Erfolgsfaktoren bei Hilti, und wir investieren sehr stark in entsprechende Schulungen und Weiterentwicklungen. Wir sind fest davon überzeugt, dass unsere Unternehmenskultur die Basis für den dauerhaften Erfolg von Hilti ist. Alle 18 Monate nehmen unsere 21 000 Mitarbeiter in ihren Teams an einem dreitägigen Kulturtraining teil. Und alle zwei Jahre entwickeln wir neue Inhalte für dieses Trainingscamp, um unsere Unternehmenskultur voranzutreiben. Wir beschäftigen weltweit 75 interne Coachs, die die Camps durchführen. Das Hauptthema unseres letzten Camps war Kundenorientierung – ein wichtiges Anliegen bei Hilti. An einem solchen Camp nehmen nicht nur unsere Vertriebsleute teil, sondern alle Funktionen. Gemeinsam diskutieren sie dann, wie sie unsere Kundenorientierung weiter stärken und ausbauen können. Somit entwickelt sich unsere Unternehmenskultur evolutionär weiter.

Menschen im Fokus: Eine fortlaufende Projektion in der Firmenzentrale zeigt Hilti-Mitarbeiter aus allen Standorten weltweit.

Wenn Sie Mitarbeiter als High Potentials ausweisen, wecken Sie aber doch auch hohe Erwartungen bei ihnen und gehen das Risiko ein, dass sie ungeduldig werden und ihr Glück anderswo versuchen. Wie binden Sie Ihre Mitarbeiter an Hilti? Wir bleiben in ständigem, intensivem Kontakt mit unseren High Potentials, sprechen mit ihnen über ihre beruflichen Vorstellungen und geben ihnen Feedback zu ihrer Entwicklung. Wir bauen Vertrauen auf, damit sie immer wissen, dass sie auf dem richtigen Weg sind und wir sie bei ihrem weiteren Werdegang unterstützen. Dabei halten wir aber auch mit konstruktiver Kritik nicht hinter dem Berg, wenn nötig. 2006, während meiner Zeit als CEO, durchlebte die Konzernleitung einen starken Wandel. Die vier damaligen Mitglieder arbeiteten schon seit 13 Jahren zusammen, aber drei von ihnen sollten 2005 und 2006 gemäß unseren Ruhestandsregelungen planmäßig ausscheiden. Es oblag uns nun also, Nachfolger zu benennen. Mehr als zehn Jahre hatten wir High Potentials in verschiedenen Funktionen im Unternehmen eingesetzt und sie beobachtet. 2005 konnten wir dann dem Verwaltungsrats sechs interne Kandidaten für die frei werdenden Positionen vorschlagen. Der Verwaltungsrat wählte drei von ihnen aus. Von den anderen dreien blieb einer bei Hilti, der zweite ist mittlerweile COO eines großen Unternehmens und der dritte gründete seine eigene Firma. Was sagt uns das? Wir möchten lieber zu viele als zu wenige Talente im Unternehmen haben. Wir bevorzugen es, unsere Talente intern zu fördern, denn Mitarbeiterentwicklung ist


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Pius Baschera ___________________ Pius Baschera wurde 1950 in der Schweiz geboren und studierte Maschinenbau und Betriebswirtschaft an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich. Nach dem Diplom promovierte er in Ingenieurwissenschaften. 1979 trat er als Leiter Produktionscontrolling in die Hilti AG ein. Bevor er 1994 die Position als CEO von Michael Hilti, Sohn des Firmengründers Martin Hilti, übernahm, war er in verschiedenen Managementpositionen im Unternehmen tätig. 2007 wurde Baschera zum Vorsitzenden des Verwaltungsrats der HiltiGruppe gewählt. Zudem ist er Mitglied des Verwaltungsrats der F. Hoffmann-La Roche Ltd. in Basel und der Schindler-Gruppe in Hergiswil sowie Mitglied des Beirats der Vorwerk & Co. KG in Wuppertal und der Ardex GmbH in Witten. Außerdem ist er Präsident des Verwaltungsrats der Venture Incubator AG in Zug und seit 2007 Professor für Unternehmensführung an der ETH in Zürich.

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eine Leidenschaft, keine Aufgabe, und bei Hilti ist diese Leidenschaft sehr ausgeprägt. Aber es gibt doch sicherlich auch Fälle, in denen ein vermeintliches Talent versagt. Wie gehen Sie damit um? Ja, natürlich, das kann auch bei Hilti passieren. Aber in den meisten Fällen ist das keine Frage der Leistung oder der Fähigkeiten, sondern der Persönlichkeit oder des Verhaltens. Würden Sie also einem internen Kandidaten mit etwas weniger Erfahrung den Vorzug vor einem externen mit nachgewiesenen Leistungen geben? Ja, wenn der interne Kandidat genügend Entwicklungspotenzial hat. Wir stellen niemanden für einen Job ein, sondern für eine Karriere. Wenn wir also einen Kandidaten für eine Führungsposition auswählen, dann überlegen wir auch, ob er in der Lage ist, einen Schritt oder mehrere Schritte weiter nach oben zu gehen. Wenn wir Mitarbeiter nur mit dem Ziel einstellen würden, sie ausschließlich für einen bestimmten Job einzusetzen, und diese Mitarbeiter auch nur für diesen einen Job in Frage kämen, dann blockierten wir unsere Karriereleiter. Im Hinblick auf unsere Managementpositionen brauchen wir Raum, damit sich unsere Talente weiterentwickeln können. Wir müssen genügend Aufstiegsmöglichkeiten bereithalten können. Inwiefern haben sich die Vorstellungen Ihrer High Potentials in den letzten Jahren verändert? Stichwort: Generation Y. Wir beobachten nur wenige Veränderungen. Eine betrifft die Work-Life-Balance, die für viele Mitarbeiter wichtiger geworden ist. Ein weiteres Thema ist die soziale Verantwortung des Unternehmens – ein Aspekt, der für immer mehr junge Leute wichtig ist. Sie möchten wissen, ob das Unternehmen auch über seinen eigenen Tellerrand hinausschaut und nicht nur

darauf achtet, dass die Zahlen stimmen. Die Hilti Foundation beispielsweise engagiert sich in den Bereichen Soziales sowie Kultur und Bildung. Die junge Generation schätzt ein solches Engagement sehr. Ein dritter Wandel vollzieht sich im Bereich Kontinuität. Die jungen Talente halten Unternehmen, die langfristig denken und planen, für wesentlich attraktiver als solche mit einer Quartalsmentalität. Ich will nicht behaupten, dass es nicht auch junge Leute gibt, die sich von solchen kurzfristigen Erfolgen angesprochen fühlen, aber wir merken, dass sich viele bei uns bewerben, weil sie von unserer starken Unternehmenskultur und unserer langfristigen Ausrichtung gehört haben. Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit sind für viele Menschen, die zu uns kommen, sehr wichtig, wichtiger als vor 20 Jahren. Welchen Rat würden Sie jungen Talenten mit auf den Weg geben? Zuallererst müssen Sie mit Leidenschaft bei der Sache sein. Ohne Leidenschaft ist Karriere kaum möglich. Zweitens, seien Sie authentisch. Das rate ich sowohl den Studierenden als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hier im Unternehmen. Ich kann mich an keinen Tag in meinen 34 Jahren bei Hilti erinnern, an dem ich es leid war, für diese Firma zu arbeiten. Es gab natürlich Tage, an denen wir erhebliche Probleme zu lösen hatten, aber es war immer ein Ort, an dem ich gern war. Warum? Weil ich in dieser Firma authentisch sein kann. Meine Werte und meine Art, an die Dinge heranzugehen, stehen im Einklang mit der Unternehmenskultur von Hilti. Wenn Sie also nicht in eine Unternehmenskultur passen sollten, dann arbeiten Sie nicht für diese Firma. Drittens, denken Sie über Ihre Karriere nach, entwickeln Sie eine Vision, wo Sie in fünf oder zehn Jahren stehen möchten, und sprechen Sie offen mit Ihrem Vorgesetzten darüber. So erhalten Sie Feedback, wie Ihr Vorgesetzter Sie wahrnimmt und ob Ihre beruflichen Ziele durchsetzbar sind. Und viertens – aber das ist Hilti-spezifisch – benötigen Sie zwei Dinge, um hier bei uns erfolgreich zu sein: Ihre Leistungen müssen herausragend sein, nicht nur einmal, sondern immer. Und Sie müssen Ihre Mitarbeiter fördern. Eins von beiden allein reicht nicht. Sie müssen beides beherrschen. Das Interview mit Pius Baschera führten Philippe Hertig, Egon Zehnder, Zürich, und Nina Peters, Egon Zehnder, Schweden, in Schaan.


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Executive Survey

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Wer wird führen?

Wie bewerten Sie die folgende Aussage: „Der Erfolg einer Führungskraft lässt sich heute deutlich schwerer vorhersehen als noch vor fünf Jahren.“

Angesichts wachsender Komplexität und eines sich rasant wandelnden Unternehmensumfelds sind mutigere Ansätze in der Förderung von High Potentials nötiger denn je – so lautet die zentrale Erkenntnis des 13. International Executive Panel zum Thema Führungspotenzial.

Erfolgsaussichten junger Führungskräfte immer schwerer vorhersehbar 32% Stimme nicht zu

7 % Keine Meinung

Das Führungstalent der Zukunft – dieses Thema stand im Mittelpunkt einer Befragung, die Egon Zehnder im Sommer 2013 unter Top Executives aus aller Welt durchgeführt hat. In der Stimmungslage der 823 Befragten überwiegt die Skepsis: Weniger als ein Viertel von ihnen sind der Ansicht, dass die Pipeline für den Führungsnachwuchs derzeit hinreichend gefüllt ist. Eine überwältigende Mehrheit von 87 Prozent fordert vor allem mehr Mut bei der Entwicklung von Toptalenten. Persönlichkeitsmerkmale wie Agilität und Überzeugungskraft, so das Gros der Befragten, seien bei der Beurteilung zukünftiger Leistungsträger von größerer Relevanz als die Konzentration auf bisherige oder aktuelle Leistungen.

61 %

Die große Mehrheit der Befragten geht davon aus, dass sich angesichts einer zunehmenden Komplexität sowie der Unsicherheit im Unternehmensumfeld auch die Anforderungen an Führungskräfte immer schneller ändern werden. Fast zwei Drittel sind daher der Meinung, dass sich der zukünftige Erfolg einer Führungskraft heute deutlich schwerer prognostizieren lässt als noch vor fünf Jahren.

Stimme zu

Die vollständigen Studienergebnisse finden Sie unter www.egonzehnder.de/iep-potenzial

Identifizierung von Führungspotenzial wichtiger denn je

Nur 16 % der Befragten glauben, dass bisher gezeigte Leistungen der beste Indikator für den Erfolg in einer neuen Rolle sind. Die Unternehmen müssen lernen, das Potenzial von Führungskräften besser zu erfassen und einzuschätzen: Wer kann deutlich größere und komplexere Aufgaben übernehmen? Die befragten Executives sind fast durchweg der Meinung, dass für eine solche Beurteilung Persönlichkeitsmerkmale ein wichtigeres Kriterium sind als erworbene Qualifikationen und Wissen. Besonders hoch im Kurs stehen Agilität, Überzeugungskraft und ein ganzheitliches Führungsverständnis.

Wie bewerten Sie die FührungskräftePipeline in Ihrem Unternehmen? 22 % Äußerst vielversprechend/ Sehr gut 2 % Keine Meinung

30 % Anlass zur Sorge/ Äußerst unzureichend 46 % Vielversprechend/Gut

19 %

48 %

32 %

1 %

Mit Aufwand verbunden

(Sehr) schwer

Keine Meinung

Der Pegelstand der Pipeline für künftige Führungskräfte in ihrem Unternehmen stimmt nur gut ein Fünftel der befragten Führungskräfte optimistisch. Fast ein Drittel sieht die Leitung unzureichend gefüllt – und berichtet gleichzeitig über erhebliche Schwierigkeiten, die besten Talente für ihr Unternehmen zu gewinnen.

Ergebnisse basierend auf Auskünften von 823 Teilnehmern. Angaben in Prozent. Quelle: IEP zum Thema Potenzial 2013

Was hat – im Rückblick auf Ihre bisherige Karriere – am stärksten zur Entwicklung Ihres Potenzials beigetragen? (Mehrfachnennungen möglich)

(Sehr) einfach

87 11 %  %

Stimme zu

Wie einfach/schwierig ist es für Ihr Unternehmen, die besten Talente zu gewinnen?

Talentpools bei Weitem nicht gefüllt

Stimme zu/Stimme nicht zu: „Qualifikationen und Wissen kann man sich aneignen; Persönlichkeitsmerkmale machen den Unterschied zwischen (nur) gut und hervorragend aus.“

2 %

Stimme nicht zu

Keine Meinung

Mehr Kreativität, mehr Mut!

Rund neun von zehn Führungskräften (87 %) fordern mehr Kreativität und Mut bei der Entwicklung von Toptalenten in Unternehmen. Auf die Frage, was ihnen bei der Freisetzung ihres eigenen Potenzials am meisten geholfen hat, nennen die Führungskräfte oftmals sogenannte Stretch Assignments – also herausfordernde Aufgaben in unbekannten Bereichen. 71 %

49 %

Stretch Jobrotation Assignments

49 %

17 %

12 %

Persönlicher Mentor

Freiwillige Arbeit

Professionelles Talentmanagementsystem


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Keynote

Trauen Sie sich, nicht der Beste zu sein? Die Ausschöpfung des persönlichen Potenzials erfordert, sich auf Unbekanntes einzulassen. Von Herminia Ibarra

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Je erfolgreicher wir sind, desto anfälliger werden wir für unflexible Sichtweisen im Hinblick auf unsere Arbeit und – noch wichtiger – im Hinblick auf uns selbst. Der Erfolg steht unserem Potenzial im Wege. Aus dieser Falle kommt man nur schwer heraus, da die Alternativen selten klar ersichtlich sind und viel auf dem Spiel steht.

Warum wachsen manche Führungskräfte kontinuierlich an ihren Aufgaben, entfalten sich und meistern immer schwierigere Herausforderungen, während ebenso fähige Kollegen jahrelang in Jobs ihre Zeit vergeuden, die sie auch im Schlaf erledigen könnten? Meine Untersuchungen wie Menschen sich am Arbeitsplatz neu definieren, haben einige eindeutige Antworten auf diese Frage erbracht; andere fielen dagegen jedoch recht widersprüchlich aus. Zum Beispiel kann Erfolg uns darin hindern, unser Potenzial wirklich auszuschöpfen. Warum? Menschen neigen dazu, immer wieder das zu tun, was sie gut können. Wir geben unseren erwiesenen Stärken den Vorzug, weil wir davon ausgehen können, angestrebte Ziele auch zu erreichen. Umgekehrt tendieren wir dazu, uns nicht für Dinge zu engagieren, die wir gegenwärtig (noch) nicht beherrschen. Dies hat zur Folge, dass wir nie gut genug werden, um entsprechende Herausforderungen zu meistern – und deshalb bei der Überzeugung bleiben, dass solche Unterfangen reine Zeitverschwendung sind. Manager, die hauptsächlich wegen herausragender operativer Leistungen Karriere machen, übernehmen häufig auch dann noch operative Aufgaben, wenn sie diese längst delegieren könnten. Diese Manager sind so sehr mit der Frage „Wie kann ich meine Arbeit noch besser machen?“ beschäftigt, dass ihnen kaum Zeit bleibt, sich zu fragen: „Könnte ich auch etwas anderes machen?“ Das Problem besteht also nicht darin, dass wir nicht in der Lage wären, uns neue Kenntnisse anzueignen und unsere Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln – was natürlich Grundbedingung für die Ausschöpfung unseres Potenzials ist –, sondern darin, dass wir nicht in vollem Umfang verstehen, wie wertvoll das Betreten unbekannten Terrains ist. Diese Denkhaltung hält sich beharrlich – und war noch nie so hinderlich wie heute. Wirtschaftsumfelder verändern sich heute schnell und tief greifend. Das hat zur Folge, dass sich auch die Erwartungen an Führungskräfte kontinuierlich verändern, selbst wenn Stellenbezeichnung und

Verantwortungsbereich auf dem Papier gleich bleiben. Das Resultat? Viele Menschen werden immer besser im falschen Job, da sie nicht aktiv bemüht sind, sich an die veränderten Bedingungen anzupassen. Doch selbst wenn Sie selbst sich in der eher ungewöhnlichen Situation befinden, dass Veränderungen des Umfelds keine große Bedeutung haben, kann eine zu starke Konzentration auf frühere Erfolgsfaktoren Sie daran hindern, in der Zukunft neue, wichtigere und erfüllendere Aufgaben zu übernehmen. Der Todesstoß für unser Potenzial besteht darin, dass wir uns Ziele setzen, die auf vergangenen Leistungen aufbauen, und uns nicht im Klaren darüber sind, dass es gilt, immer neue Ziele zu finden.

Erst handeln, dann denken Wie setzt man sich neue Ziele? Richard Pascale hat weise festgestellt: „Erwachsene kommen eher durch Handeln zu einer neuen Denkweise als durch Denken zu einer neuer Handlungsweise.“ Wenn Sie jemals bei einer neuen Aufgabe ins kalte Wasser geworfen wurden und Aufgaben übernehmen mussten, mit denen Sie nicht vertraut waren, dann wissen Sie, dass Pascale Recht hat: Ungewohnte Herausforderungen meistern zu müssen, hat Sie vermutlich spürbarer und nachhaltiger verändert, als bloßes Sitzen und Nachdenken dies je vermocht hätten. Nicht Reflexionen, sondern Erfahrungen haben die Kraft, unser Weltbild neu zu formen und unsere Vorstellung davon zu verändern, zu was wir fähig sind und was zu tun sich lohnt. Trotzdem greifen viele Menschen bei der Definition neuer Ziele auf die Selbstanalyse zurück – ein Ansatz, der von Natur aus die Einschätzung des eigenen Potenzials einschränkt. Wenn Sie sich schnell und dynamisch weiterentwickeln möchten, dann müssen Sie der Selbstanalyse Taten folgen lassen. Wechseln Sie als erstes das Umfeld und suchen Sie die Interaktion mit vielen unterschiedlichen Menschen. Lassen Sie es zu, dass die neuen, herausfordernden Erfahrungen und Resultate die gewohnten Denkmuster verändern, die derzeit noch Ihre Grenzen definieren. Erst dann sollten Sie neue Ziele setzen.

„Außenansichten“ suchen Viele Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten von uns, wenn wir uns selbst überlassen sind, Netzwerke aus Gleichgesinnten vorziehen. Wir bevorzugen die Zusammenarbeit mit Leuten, die wir bereits kennen. Neue Ideen präsentieren wir lieber den üblichen Verdächtigen und ignorieren oder missachten die Sichtweisen von Menschen außerhalb unseres vertrauten Kreises. Ein Teil des Fortbildungsprogramms „The Leadership Transition“, das ich am INSEAD unterrichte, besteht darin, dass jeder Teilnehmer analysiert, mit wem er regelmäßig kommuniziert und wen er um Rat fragt. Diese Analysen zeigen jedes Jahr aufs Neue, dass die Teilnehmer fast ausschließlich mit Leuten zu tun haben, die ihnen in ihrem aktuellen Job helfen können – und mit nahezu niemandem, der sie anspornt, sich und ihre Tätigkeit neu zu definieren und ihr Potenzial besser auszuschöpfen.


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Nachdem die Analyse diese Tatsache eindeutig unterstrichen hat, ermutige ich Führungskräfte, aktiv „Außenansichten“ – also neue, ihnen bisher unbekannte Standpunkte – einzuholen, um ihre Perspektive tatsächlich zu erweitern. In Wahrheit kann man nur dann ein strategisches Gespür für die eigene Entwicklung und seinen zukünftigen Platz in der Welt entwickeln, wenn man sich über lieb gewonnene und bequeme Grenzen hinwegsetzt und mit Menschen Ideen austauscht, die die Herausforderungen, vor denen man steht (oder bald stehen wird), aus einem völlig anderen Blickwinkel betrachten.

Den Mut haben, nicht der Beste zu sein Die Erweiterung des eigenen beruflichen Netzwerks erfordert viel Mut – und noch mehr Mut wird benötigt, wenn man sich Herausforderungen stellen will, bei denen frühere Erfolge für das eigene Selbstbewusstsein wertlos sind. Trauen Sie sich, nicht der Beste zu sein? Bei seiner derzeitigen Tätigkeit Höchstleistungen zu erbringen, ist ganz ohne Zweifel sehr wichtig. Doch die Forschung hat gezeigt, dass eine zu starke Konzentration auf die Erfüllung aktueller Ziele dazu führt, dass man hauptsächlich Dinge tut, von denen man weiß, dass man darin gut ist. Oftmals sind das aber nicht notwendigerweise die Fähigkeiten, die in der nächsten Position oder in einem sich verändernden Umfeld gefragt sind. Die Alternative? Stellen Sie bei Ihrer täglichen Arbeit nicht nur die Erfüllung bestehender Ziele in den Vordergrund, sondern schaffen Sie sich genügend Freiraum für das Experimentieren in Bereichen, in denen Sie Ihre Kompetenz noch nicht unter Beweis gestellt haben. Zu den bewährten Taktiken gehören das Engagement in Wirtschaftsverbänden, gemeinnützige Arbeit in Tätigkeitsfeldern, die sich nicht mit den erwiesenen Stärken decken (Sie könnten sich beispielsweise im Fundraising versuchen), oder der Eintritt in ein Cross-Functional-Team Ihres Unternehmens. Aber warum hier schon aufhören? Strengen Sie noch ein wenig mehr an. Wenn Sie sich selbst in Situationen begeben, in denen niemand eine vorgefasste Meinung über Sie und Ihre Fähigkeiten hat, dann haben Sie eher die Freiheit, sich in verschiedenen Rollen zu testen. Jede neue Herausforderung ist ein Anfang bei null. Manchmal werden Sie zu kämpfen haben oder sogar scheitern – doch das, was Sie über sich und Ihre versteckten Fähigkeiten lernen, wird Ihnen die Augen öffnen und den Effekt nur verstärken. Neue Erfahrungen werden Ihr Selbstbild beeinflussen und Sie gleichzeitig empfänglicher machen für unbekannte Herausforderungen, die Sie wiederum weiter verändern können. Auf diese Weise werden Sie sich immer neu und ganz ohne Scheuklappen damit auseinandersetzen, was Sie zum Großen und Ganzen beitragen können und wollen. Erst dann sind Sie wirklich bereit für neue Ziele. Wenn man auf „Außenansichten“ setzt und den Mut aufbringt, nicht der Beste zu sein, ist das Festlegen neuer Ziele nicht länger ein alljährliches Ritual der Selbstreflexion, sondern entwickelt sich zu einem kontinuierlichen Prozess, bei dem man sich immer weiter nach oben streckt. Grundlegend dafür sind Wissen und Selbstbewusstsein – beides kann man nur durch intensive und vielseitige praktische Erfahrungen erlangen.

Aus der oben beschriebenen Perspektive betrachtet, lässt sich schnell erkennen, dass viele Unternehmen ihre Führungspersönlichkeiten ungewollt bremsen. Das Ziel der meisten Entwicklungsprogramme besteht darin, Führungskräfte im Erkennen und effektiven Einsatz ihrer wichtigsten Stärken zu unterstützen. Die damit einhergehenden positiven Leistungsbeurteilungen, Gehaltserhöhungen und Beförderungen basieren darauf, wie nachhaltig sich Führungskräfte für ihre aktuellen Zielvorgaben und deren Erfüllung engagieren. Selbstverständlich ist das ein wirksames Vorgehen, um herausragende Einzel- und Unternehmensleistungen zu erzielen. Doch wie sieht es mit der Ausschöpfung des tatsächlich vorhandenen Potenzials aus? Der oben beschriebene Prozess setzt ein kontinuierliches Überdenken voraus: Seine Arbeit überdenken. Sich selbst überdenken. Die eigenen Ziele überdenken. Und zwar kontinuierlich und in allen Bereichen. Das ist anstrengend – auch ohne Systeme und Vorgesetzte, die einen drängen, sich ans „Drehbuch“ zu halten. Wenn junge Führungskräfte mit dem Ausbau ihres Netzwerks beginnen und nach neuen Erfahrungen Ausschau halten sollen, die für ein erfolgreiches Überdenken notwendig sind, fühlen sie sich dabei oft unwohl. Eine innere Stimme protestiert: „Ich bin doch kein Schwafler, der herumläuft und jeden kennen lernen will.“ Oder: „Natürlich hört sich direkter Kundenkontakt interessant an. Aber ich weiß einfach, dass ich hinter den Kulissen besser aufgehoben bin.“ Das etablierte Bild unserer Person und unserer Arbeit kann sich zu einem starken Schutz vor einer bedeutsamen persönlichen und beruflichen Entfaltung entwickeln. Vielen Unternehmen muss man jedoch zugutehalten, dass sie sich sehr dafür einsetzen, jungen Führungspersönlichkeiten solche falschen Barrieren aus dem Weg zu räumen. Dies geschieht vor allem, indem sie Jobrotationen fördern. Junge Führungskräfte können sich so unvermittelt in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern oder Ländern wiederfinden, in denen sie entweder im Linienund Mitarbeitermanagement ihr Können unter Beweis stellen oder bei eingeschränkter direkter Verantwortung in einer Matrix-Organisation führend tätig werden müssen. Im besten Fall zwingen solche Rotationen aufstrebende Führungspersönlichkeiten, neue Netzwerke, neue Interaktionen und neue Erkenntnisse zu suchen, die befreiend wirken und ihre Denkmuster und ihr Selbstbild erweitern. Allerdings haben nur relativ wenige junge Führungskräfte Zugang zu solchen radikalen neuen Erfahrungen. Die meisten verbringen den Großteil ihrer Zeit mit dem, was sie eben am besten können – und mit wenig anderem. Wenn

Foto: Roberto Frankenberg

Weg mit falschen Barrieren Herminia Ibarra _____________________________________________ Herminia Ibarra ist Professorin für Organizational Behavior und „The Cora Chaired Professor of Leadership and Learning“ am INSEAD, Paris. Vorher lehrte sie 13 Jahre lang an der Harvard Business School. Professorin Ibarra ist Expertin für Führungskräfteentwicklung und hat zahlreiche Beiträge in renommierten Fachzeitschriften veröffentlicht. Die gebürtige Kubanerin erhielt ihren Master of Arts und ihren Ph. D. an der Universität Yale, wo sie National Science Fellow war.

Übernehmen Sie Verantwortung

Unternehmen sich dieser Tatsache bewusst werden, sollten sie sich fragen: „Wie viel Potenzial lassen wir eigentlich brachliegen?“ Mentoring-Programme könnten ebenfalls viel stärker dazu beitragen, aufstrebende Führungspersönlichkeiten bei der Ausschöpfung ihres Potenzials zu unterstützen, als dies im Augenblick der Fall ist. Viele Mentoren beschränken ihre Rolle darauf, ihren Schützlingen dabei zu helfen, Stärken zu erkennen und effektiv einzusetzen. Folglich ist ihre Sichtweise recht begrenzt. Sie ermutigen die Mentees, ihren eigenen Stil zu entwickeln und herauszufinden, „wo es hingehen soll“, um dann die einzelnen linearen Schritte festzulegen, die den Schützling zum Ziel führen. Selten gibt es Mentoren, die ihre Mentees drängen, sich gezielt auf Unbekanntes einzulassen. Es scheint, als hätten erfolgreiche Senior Leader ganz vergessen, welche Erfahrungen sie selbst auf dem Weg nach oben gemacht haben – insbesondere in Situationen, in denen sie kein Land mehr sahen, sich selbst durchbeißen mussten und dabei ihre wertvollsten Erfahrungen sammelten. Natürlich ist es wichtig, einen Karriereplan zu definieren, der auf den eigenen, nachgewiesenen Stärken beruht. Doch darüber hinaus können Mentoren ihren Mentees dabei helfen, ihr Potenzial besser zu entfalten, indem sie ihnen provokative Fragen stellen und sie auf diese Weise zwingen, ihre Schutzzone zu verlassen: „Was verändert sich bei der Arbeit, die Sie zurzeit ausüben?“, „Was unternehmen Sie, um sich anzupassen?“, „Was machen Sie momentan, das Sie vorher noch nie gemacht haben?“, „Worauf achten Sie und weshalb?“, „Haben Sie genug Informationen, um die übergreifenden Zusammenhänge Ihrer Arbeit zu verstehen? Und die unserer Branche? Und unseres Wirtschaftssystems? Und der Welt?“ Mentoren können den ihnen anvertrauten Führungskräften zeigen, wie man ein wirklich effektives Netzwerk aufbaut, und sie ermutigen, sich ständig neuen Herausforderungen zu stellen. Wenn mehr Mentoren der Überzeugung wären, dass die aktive Nutzung des eigenen Talents kein „Extra“ ist, sondern ein essenzieller Bestandteil der Aufgaben jeder aufstrebenden Führungspersönlichkeit, dann würden sich mehr Schützlinge zu strategisch versierten, vielseitigen und selbstsicheren Führungskräften entwickeln.

Im Zeitalter der Ressourcenknappheit hat sich ein großer Teil der Verantwortung für die Weiterentwicklung von Führungspotenzial vom Unternehmen zum Einzelnen verlagert. Kleinere Budgets, weniger Programme, der zunehmende Druck, sofort Ergebnisse zu liefern, unsichere Arbeitsplätze und weniger Freizeit scheinen uns davon abhalten zu wollen, herauszufinden, wer wir sein und was wir erreichen könnten. Gleichzeitig werden wir in unserem Arbeitsumfeld immer häufiger mit der Perspektive (und oft der Realität) radikaler Veränderungen konfrontiert. Sich einfach auf dem jetzigen Posten mitziehen zu lassen, so als sähe das Morgen genauso aus wie das Heute, könnte einem als sichere Strategie erscheinen. Aus objektiver Sicht zeigt sich jedoch, dass dies eine ziemlich gefährliche Herangehensweise ist. Was können Sie tun, wenn Sie Stillstand ablehnen, Ihnen Ihr Unternehmen jedoch nur beschränkte Möglichkeiten zur Selbsterforschung und Entwicklung bietet? Da gibt es nur eine Antwort: Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihr Potenzial! Sehen Sie ein, dass große Veränderungen in Ihrer Rolle sich nicht immer in Form einer neuen Stellenbezeichnung ankündigen. Seien Sie wachsam und achten Sie darauf, was in Ihrem Umfeld passiert. Erweitern Sie Ihr Netzwerk, um Ihren Bezugsrahmen weiter zu stecken. Stellen Sie sich ganz neuen Herausforderungen, die Ihnen die Freiheit geben, zu erfahren, was Sie als Führungskraft wirklich leisten können. Gehen Sie dorthin, wo Sie nicht genau wissen, was auf Sie zukommt oder wie Sie die Situation meistern. Lassen Sie sich darauf ein und sehen Sie, was passiert. Das erfordert Engagement und Mut. Doch wenn Sie selbst Ihr Führungspotenzial nicht ausschöpfen, wer dann?


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„Wenn ich die Flamme immer wieder aufs Neue entzünden muss, bekomme ich schlechte Laune.“ Die Virtuosin und Hochschullehrerin Julia Fischer über künstlerische Anlagen und die Frage, wie sie sich entwickeln lassen.

Begeisterung und Leidenschaft sind die Voraussetzungen, um eine musikalische Hochbegabung zu entfalten. Um jedoch eine langfristige Karriere aufzubauen, braucht es Persönlichkeit. Die weltberühmte Geigerin Julia Fischer, die schon mit 23 Jahren eine Professur erhielt und heute an der Hochschule für Musik in München lehrt, lud FOCUS ein, an einer ihrer Unterrichtstunden teilzunehmen. Brennen, um andere zu entzünden – Julia Fischer zeichnet ein klares Bild davon, in welchem Verhältnis Begabung, Disziplin und Leidenschaft stehen müssen, um zur Weltspitze vorzudringen.

Fotos: Sigrid Reinichs

FOCUS: Frau Fischer, Ihr Wechsel von der Schüler- in die Professorenrolle liegt ja noch nicht lange zurück. Wann war für Sie klar, welchen Weg Sie gehen würden, und wann fanden Sie zu einem Selbstvertrauen in Ihre Möglichkeiten? Julia Fischer: Solange ich zurückdenken kann, war für mich klar, dass ich Geigerin oder Musikerin bin. Die Frage, was ich werden will, hat sich kaum gestellt. Ich habe angefangen, Geige zu spielen, als ich noch nicht einmal vier Jahre alt war. An eine Zeit ohne Instrument kann ich mich nicht erinnern. Schon bevor ich Unterricht bekam, habe ich ständig am Klavier gesessen. Es war etwas vollkommen Selbstverständliches. Wie war das in der Familie? Die meisten Mitglieder meiner Familie sind mit Selbstbewusstsein durchaus gesegnet. Mein Vater als Mathematiker und Unternehmensberater, meine Mutter als Pianistin. Vielleicht hat dies meinen Weg bestimmt: „Der Vater macht dieses, die Mutter jenes, also werde auch ich es schaffen.“ Sie beschreiben damit die Entdeckung einer Leidenschaft. Leidenschaft allein ist aber nicht gleichbedeutend damit, zu Höherem begabt zu sein. Lässt sich das wirklich trennen? Ich glaube, dass man erst von Leidenschaft gepackt ist und daraus dann sein Potenzial entwickelt. Man hat aber selten Leiden-

schaft für etwas, wenn kein Potenzial vorhanden ist. Sehr selten. Ihnen hilft die ganze Begabung ja gar nichts, wenn die Leidenschaft nicht da ist – und wenn man nicht das Glück des Gelingens erlebt. Es gibt sicherlich Bereiche außerhalb der Musik, in denen ich begabt bin, an denen ich aber nicht das geringste Interesse habe. Wer in der Familie, oder vielleicht auch außerhalb, gab Anstöße, die ein knapp vierjähriges Kind motivieren können? Die Frage der Begabung hat meine Mutter kaum gestellt. Sie sah meinen Willen, meine Zielstrebigkeit, und sie begleitete einfach meinen Weg. Als Musikerin hat sie mich natürlich auf die Beschwernisse vorbereitet, hat mir gesagt, wie viel ich zu üben habe. Doch sie hat nie verlangt, dass ich mich dem Üben als einer Fron unterziehe. Wenn sie sagte: „Du bist inzwischen ein Jahr älter, jetzt übst du eine halbe Stunde länger“, habe ich eben eine halbe Stunde länger geübt. Wie lange haben Sie denn mit fünf Jahren geübt? Nicht viel, vielleicht eine Stunde täglich. Erst als ich in die Schule kam, bekam mein Alltag eine richtige Struktur. Es ging eben nicht ohne Zeitmanagement. Wichtig war, dass ich jeden Tag spielte. Von 365 Tagen im Jahr habe ich sicherlich an 360 gespielt.


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Die Hochschule für Musik und Theater München wurde als Königliches Conservatorium für Musik 1846 gegründet und trägt den heutigen Namen seit 1998. Seit 2011 unterrichtet Julia Fischer hier Talente von morgen.

Gab es nie eine Belohnung nach dem Motto „Heute musst du mal nicht“? Nein, im Gegenteil: „Heute bist du nicht in der Schule, du kannst also mehr üben.“ In den Ferien habe ich mehr geübt als in der Schulzeit. Mit acht oder neun habe ich meist eine Stunde Klavier gespielt, aber zwei, drei Stunden lang die Geige in der Hand gehabt. Mit zehn oder elf wurden es vier Stunden, mit 13 fünf Stunden. Darüber bin ich nie hinausgegangen. Gab es Zweifel? Nie! Null. Kann das Zweifeln nicht wichtig sein in einem Entwicklungsprozess? Es kommt darauf an, worauf sich die Zweifel beziehen. Es gab sicherlich Zweifel mit Blick auf die Interpretation eines Werkes.

„Die Frage der Begabung hat meine Mutter kaum gestellt. Sie sah meinen Willen.“

Es kam vor, dass ich ein Stück auf der Bühne spielte und feststellte, dass es nicht meine Sache ist und ich besser die Finger davon lassen sollte. Aber es gab nie Zweifel an meiner Berufung. Ist das vielleicht der Tatsache zu verdanken, dass Sie so früh zu spielen angefangen haben? Es gibt ja auch erfolgreiche Musiker, die sich erst mit 15 oder 16 einem Instrument widmen. Nein, die gibt es nicht. Dann erreichen sie nie ein hohes solistisches Niveau – nicht als Geiger, und auch nicht als Pianist. Und wie entsteht ein grenzenloses Selbstvertrauen? Sie brauchen zunächst Glück mit dem Lehrer. Wenn Sie sich nicht gut aufgehoben fühlen, entwickeln sich Zweifel. Das hängt natürlich auch mit dem eigenen Charakter zusammen. Ich bin Schülern begegnet, die notorisch zweifeln. Es kann passieren, dass Sie in einer Stunde schlecht unterrichten oder etwas sagen, was psychologisch nicht förderlich ist oder pädagogisch falsch. Wenn mir ein Schüler ein Stück vorspielt, wird er von mir wahrscheinlich etwas ande-

res hören als von einem anderen Geigenlehrer. So ist es in der Musik – ab einem gewissen Punkt wird es subjektiv. Sie können den Lehrer nicht objektiv beurteilen. Er kann zu Ihnen passen oder nicht. Wie steht es um die „Chemie“ zwischen Schüler und Lehrer? Für den Lehrer stellt sich die Frage: Wann fängt ein Schüler an, selbst zu denken? Wann, „ich“ zu sagen? Was ist seine eigene Persönlichkeit? Wie weit forme ich seinen Geschmack? Wann lasse ich ihm freien Lauf? Wo muss ich ihn in die Schranken weisen? Wann darf er seine eigene Interpretation entwickeln? Natürlich glauben viele Lehrer, dass der Schüler ihren Vorstellungen strikt zu folgen hat. So hart es klingen mag: In einem gewissen Stadium muss der Schüler zu 100 Prozent das machen, was der Lehrer ihm sagt. Ich rede nicht von dem 20-jährigen Studenten. Der soll, bitte schön, selbst denken. Aber wenn Sie einem zehnjährigen Schüler sagen: „Jetzt spielst du das Mendelssohn-Konzert, und den dritten Satz wirst du eine Woche lang nur im Schneckentempo üben“, und er tut

das nicht, weil er nach drei Tagen denkt: „Ich bin schon so toll, ich spiele das jetzt schnell“, dann ist das keine Eigeninitiative. Das ist einfach nur – Pardon! – Ungehorsam, und es ist schädlich. Und wenn sich der Schüler eine andere Meinung einholt? Es gibt in der Musik die Meisterkurse. Man studiert bei einem Lehrer und fährt im Sommer mal zu dieser und mal zu jener Koryphäe. Das kann hilfreich sein, auch fürs Curriculum. Doch halten manche dieser Lehrer ihre Meisterkurse eigentlich nur ab, um gute Schüler zu finden. Dieser „Schülerklau“ ist wirklich eine Mode geworden! Auch gibt es Phasen in der Ausbildung, in denen ein Schüler eigentlich keine Kurse machen sollte. Denn er kann nicht beurteilen, wann ein anderer Lehrer tatsächlich hilft und wann er nur seine eigenen Interessen verfolgt. Wie finde ich das als Schüler heraus? Das ist eine Sache der Erfahrung. Es hängt auch von der Menschenkenntnis ab. Vom Instinkt. Und irgendwann auch von der Fähigkeit, sich selbst zu beurteilen. Ein

praktisches Beispiel: Es gibt die unterschiedlichsten Bogenhaltungen. Wie der Schüler den Bogen hält, ist jedoch ziemlich egal. Dogmatismus ist da unangebracht. Entscheidend ist das Ziel: Zum Schluss soll es klingen. In einer bestimmten Phase ist es also besonders wichtig, dass Lehrer und Schüler eine gemeinsame Wellenlänge haben. Gibt es auch Schüler, die Sie nach einer Zeit wieder wegschicken? Ja, durchaus, und es gibt Schüler, die ich erst gar nicht nehme, selbst wenn sie wahnsinnig begabt sind. Ich kann beispielsweise wenig mit den „Nicht-Dramatikern“ anfangen. Ich brauche Geiger mit Feuer, mit einem dramatischen Ausdruckswillen. Ich habe kein Problem damit, wenn jemand viel zu schnell spielt. Dämpfen kann ich gut. Aber wenn ich die Flamme immer wieder aufs Neue entzünden muss, bekomme ich schlechte Laune. Wie und woran erkennen Sie das Potenzial eines Schülers? Wie gesagt, ich muss zunächst die Leidenschaft spüren, die Freude darüber, die Geige

in die Hand zu nehmen. Ich muss spüren, dass er brennt und nichts anderes machen will. Alle technischen Probleme können Sie bis zu einem gewissen Alter aus dem Weg räumen. Dann reden wir ja gar nicht mehr von Technik, sondern von Charakter und Persönlichkeit? So ist es. Geige spielen können Sie auch einem Schimpansen beibringen. (lacht) Aber ... sagen wir es so: Die Technik ist das Ergebnis der Stunden, die Sie geübt haben. Sie beruht auch auf der Fähigkeit des Hörens. Wenn Sie jemanden 100-mal fragen: „Hörst du dieses Vibrato?“, und merken, dass er es nicht hört, können Sie ihm die letzten fünf Prozent nicht mehr beibringen. Dann machen Sie aus ihm vielleicht einen guten Geiger, aber nie einen exzellenten. Sie brauchen das Gehör. Aber auch hier lautet die Frage, ob dies einfach nur gottgegeben ist oder nicht auch eine Frage der Erfahrung – wir sagen: der Hörbildung. Ich habe schon Schüler gehabt, die drei Jahre lang kein einziges Konzert besucht haben. Das ist so, als würden Journalisten keine


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Zeitung lesen. Wenn ich ins Konzert gehe und immer wieder andere Geiger höre, dient das der Entwicklung meines Gehörs; es fördert meine Klangvorstellungen. Wichtig für die Entfaltung einer Begabung sind also Begeisterung, Durchhaltevermögen, Neugier, die Suche nach neuen Erfahrungen. Was verlangen Sie von Ihren Schülern? Als Lehrerin mache ich keine Vorschriften. Ich sage auch nicht: „Du musst zehn Konzerte erlebt haben.“ Ich hoffe, dass er zehn Konzerte erleben will. Neugier gibt es in verschiedenen Bereichen. Der eine ist an Malerei interessiert, der andere an Literatur, der nächste an Politik. In welcher Hinsicht ist das wichtig? Sie können zum Beispiel Schostakowitsch nicht verstehen, wenn Sie die Geschichte des 20. Jahrhunderts nicht kennen. Wenn Sie nicht wissen, wie das Leben unter Stalin war, dann können Sie Schostakowitsch nicht spielen – eine Musik des Widerstandes und der Resignation, des Trotzes und der Verzweiflung. Es gibt politische Komponisten, wie es auch Komponisten gibt, die gleichsam aus der Malerei kommen. Und so gilt der schöne Satz: „Wer nur etwas von Musik versteht, versteht auch nichts von der Musik.“

Es ist also nicht damit getan, jemanden nur in der Ausbildung seiner technischen Fähigkeiten zu begleiten? Ich wage zu behaupten, dass diese Entwicklung für den Künstler eine noch wichtigere Rolle spielt, als es in anderen Berufen der Fall ist. Wenn ich als Künstler auf die Bühne gehe, gebe ich mein Inneres preis. Wenn ich kein reiches inneres Leben habe, hilft mir die ganze Technik nichts. Es geht ja um Gefühle. Wohlgemerkt: nicht um Sentimentalität. Es geht um Übertragung. Ich muss 2 000 Leute packen. Potenzial: Das sieht beim Künstler völlig anders aus als bei einem Bankmanager. Woran scheitern Künstler trotz eines hohen Potenzials? Sie scheitern oft an Charakterschwäche, zu der die Faulheit gehört. Manchmal scheitern sie auch an psychischen Problemen, die in die Kindheit zurückreichen und die Sie als Lehrer erst nach Jahren erkennen, ohne sie lösen zu können. Eine gesunde Psyche ist durch nichts zu ersetzen. Sie ist entscheidend fürs Überleben in diesem Beruf. Sie gehen am Abend auf die Bühne und sie werden beurteilt. Da sind 80 Musiker hinter Ihnen im Orchester, die es nicht alle gut mit Ihnen meinen. Und da sind die Kritiker, die es auch nicht immer gut mit Ihnen mei-

Das Interview mit Julia Fischer in München führten Friedrich Kuhn, Egon Zehnder, Berlin, und Ulrike Krause, FOCUS.

„Wenn ich als Künstler auf die Bühne gehe, gebe ich mein Inneres preis. Wenn ich kein reiches inneres Leben habe, hilft mir die ganze Technik nichts.“

nen. Sie werden ungerechte Kritiken bekommen, gemeine, dumme, ahnungslose. Sie müssen darüberstehen, müssen sehr selbstbewusst sein, und doch dürfen Sie keinen Hauch von Arroganz entwickeln. Denn Sie müssen auch erkennen können, wann eine Kritik gerechtfertigt ist. Sehen Sie Ihre Aufgabe bei der Betreuung von Schülern auch darin, deren Widerstandskraft zu stärken? Ich achte darauf, dass sie sich nicht zu viele Gedanken machen. Meiner Meinung nach rühren 99 Prozent der Nervosität daher, dass man sich zu sehr um andere Leute bemüht, sich von anderen abhängig macht und fragt: „Fand der das jetzt gut? Waren die Leute zufrieden?“ Letztlich muss man selbst zufrieden sein. Ich glaube auch, dass es für die Entwicklung des Potenzials extrem wichtig ist, die Fähigkeit zu erwerben, sich selbstkritisch beurteilen zu können. Es ist also eine Gratwanderung, wenn der Schüler einerseits mit großer Begeisterung antritt und sich über eine lange Phase dem Lehrer anvertraut, andererseits aber die Neugier und den Willen entwickelt, noch etwas darüber hinaus zu erzielen. Der Schüler, den ich gerade unterrichtet habe, ist seit seinem achten Lebensjahr im


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Julia Fischer _____________________ Julia Fischer, geboren 1983 in München, ist die Tochter der aus der ehemaligen Tschechoslowakei stammenden Pianistin Viera Fischer und des Mathematikers Frank-Michael Fischer. Seit ihrem vierten Lebensjahr erhielt sie Geigenunterricht, wenig später auch Klavierunterricht bei ihrer Mutter. Später wechselte sie ans Leopold-Mozart-Konservatorium in Augsburg. Ihr Konzertdebüt gab sie mit acht Jahren. Mit neun setzte sie ihre Ausbildung bei Ana Chumachenco an der Hochschule für Musik und Theater München fort. Mit 19 debütierte sie in der New Yorker Carnegie Hall. Im Jahre 2006 erhielt sie eine Professur an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main. Seit 2011 unterrichtet sie an der Hochschule für Musik und Theater München. Sie lebt mit ihrem Mann und zwei Kindern in Gauting bei München.

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Kurs. Ihm gelingt diese Gratwanderung bis heute. Ich spüre, wie er mir folgt, wenn ich ihm etwas sage, wie er das alles aufsaugt. Aber das ist gepaart mit Eigenwilligkeit. Manchmal schreibt er Sachen auf, die ich ihm sage, und dann kommt er eine Woche später wieder und macht sie nicht. Der Lehrer muss also in der Lage sein, sich zurückzunehmen und vielleicht mal etwas nicht zu kommentieren? Absolut! Als Lehrer darf ich dem Schüler niemals meine Interpretation aufdrängen. Das wäre völlig falsch. Es geht um ihn. Ich muss hören, wie der Interpretationsansatz des Schülers ist. Ist er sinnvoll oder ist er falsch? Oder besser: Ist er konsequent oder nicht? Ein gutes Beispiel ist der erste Satz des Violinkonzerts von Ludwig van Beethoven. Handelt es sich um ein Werk der Klassik oder schon um eines der Romantik? Wenn der Schüler sagt: „Ich sehe das als klassisches Konzert“, ist es für den Lehrer nicht statthaft zu sagen: „Nein, das ist romantisch.“ Sie müssen den Interpretationsansatz akzeptieren oder allenfalls sagen: „Spiele es wie ein klassisches Konzert, aber vergiss nicht, dass Beethoven schon auf dem Weg in die Romantik war.“ Im Musikbetrieb geht es hart zu. Oft geht es um Glamour, um Inszenierung, um Show, um Selbstdarstellung. Muss man Talente davor nicht in Schutz nehmen – und wenn ja: wie? Bisher habe ich noch keinen Schüler auf höchstem solistischem Niveau unterrichtet. Ich kenne dieses Problem also nicht, musste mir nie Gedanken darüber machen, ob einer bei der Deutschen Grammophon oder bei Sony unter Vertrag kommt. Oder welchen Agenten er braucht. Wie oft er konzertieren soll. Wenn Sie Glück haben, kommen die Probleme erst, wenn Sie erwachsen sind. Ich persönlich halte CD-Verträge für 13-Jährige für völligen Quatsch. In diesem Alter Konzerte zu spielen, ist allerdings wichtig. Den 13-Jährigen aber mit ein oder zwei Paradestücken durch die Welt zu hetzen, ist verkehrt, weil man ihm Zeit nimmt, Neues zu lernen und ein Repertoire aufzubauen. Meine Lehrerin hat strikt darauf geachtet, dass ich jeden Monat ein neues Konzert erarbeitet und gespielt habe. Wie viel Zeit braucht man für neue und besonders anspruchsvolle Stücke? Manchmal muss es schnell gehen, und dann brauchen Sie die oft beschworenen Reserven des Könnens. Als ich mit 20 mein Debüt mit dem London Symphony

Orchestra geben sollte, sagte man mir, auf dem Programm stehe das BeethovenKonzert. Drei Wochen vor dem Termin erfuhr ich, dass es das zweite Konzert von Béla Bartók war, das ich noch nie gespielt hatte. Überdies musste ich in diesen Wochen auch das zweite Konzert von Sergej Prokofjew lernen. Für den Bartók hatte ich fünf Tage, und das, sage ich Ihnen, das müssen Sie können! Sie müssen es nicht jede Woche können, aber es muss möglich sein. Wie entwickelt man diese Fähigkeit? Beispielsweise indem Sie als Kind ständig ein neues Repertoire erlernen. Je mehr Stücke Sie gelernt haben, desto schneller lernen Sie. Es gibt zehn Beethoven-Sonaten. Für die erste brauchen Sie ein halbes Jahr. Wenn Sie acht beherrschen, ist die neunte rasch gelernt. Aber wenn Sie einmal aufhören, neue Sachen zu lernen, dann verlieren Sie diese Fähigkeit ganz schnell wieder. Der Prozess, den Sie da beschreiben, hat eine gewisse Gnadenlosigkeit. Es ist gnadenlos. Total. Das Problem ist wirklich die Zeit. Sie haben nicht viel Zeit, ihr musikalisches Potenzial zu entwickeln. Als ich Kind war, hat meine Mutter sehr oft das gleiche Stück unter ihren Schülern verteilt, um herauszufinden, wie schnell sie lernen. Der Unterschied lag zwischen einem Tag und drei Monaten. Wenn Sie als Solist bestehen wollen, brauchen Sie ein gutes Gedächtnis. Sie können kein Musiker werden, wenn Sie kein gutes Gedächtnis haben. Wenn Sie junge Leute einzuschätzen haben mit Blick auf Bühnenpräsenz, Arbeitsbereitschaft, Leidenschaft, in welchem Bereich unterliegen Sie am ehesten einer Fehleinschätzung? Wenn es um den Fleiß geht. Es gibt Schüler, die sich schnell begeistern, aber keine Ausdauer haben. Sie als erwachsene Menschen motivieren zu müssen, halte ich für obsolet. Sie sollten lieber gehen. Bei der Bühnenpräsenz verschätzt man sich eigentlich nie. Die spürt man sofort. Das lässt sich wohl nur eingeschränkt trainieren? Das lässt sich gar nicht trainieren. Charisma – Gottesgabe. Ja, Charisma als Gottesgabe. Diese Aura hat nicht jeder – doch ohne sie werden Sie nie zum Solisten heranwachsen.


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Um es mit Ella Fitzgerald zu sagen: „Es ist nicht wichtig, wo du herkommst, wichtig ist, wo du hinwillst.“ Fünf Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Kultur und Wissenschaft über ihre nächsten Ziele

Für das Wachstumsproblem, dem unser Wirtschaftssystem angesichts knapper werdender Ressourcen recht ratlos gegenübersteht, hat das menschliche Gehirn längst eine Lösung gefunden: Es wächst nicht einfach immer weiter, bis uns der Schädel platzt, sondern es intensiviert die Beziehungen zwischen den Milliarden von Nervenzellen. Je besser es dem Gehirn gelingt, das Ausmaß an Konnektivität zu vergrößern, desto leichter findet es sich in den unterschiedlichsten Lebenssituationen zurecht. Hirnforscher haben herausgefunden, dass nicht nur bis ins hohe Alter neue Verbindungen entstehen, sondern dass sich der Energieverbrauch dafür sogar verringert, statt zu steigen. Das ist die frohe Botschaft, um deren Verbreitung ich mich bisher gekümmert habe. Was allerdings noch viel bekannter werden muss, ist die Erkenntnis, dass niemand seine Potenziale allein entfalten kann. Wir brauchen dazu den Austausch mit anderen. Gemeinsam könnten wir Berge versetzen. Wie man aber Schwärme von Einzelkämpfern und Herden von Konkurrenten in leistungsstarke Teams verwandelt, das weiß gegenwärtig niemand. Um dieses Problem zu lösen, braucht man Zeit zum Nachdenken. Und die werde ich mir im nächsten Jahr nehmen – und mich im Rahmen eines Sabbaticals aus allen öffentlichen Aktivitäten zurückziehen.

Gerald Hüther ist Professor für Neurobiologie an der Universität Göttingen und gehört zu den renommiertesten Vertretern seiner Disziplin. Mit Vorträgen und zahlreichen, auch populärwissenschaftlichen Büchern macht er die Erkenntnisse der sogenannten Hirnforschung über Fachgrenzen hinaus einem breiten Publikum zugänglich.

„Niemand kann seine Potenziale allein entfalten.“ Gerald Hüther, Neurobiologe

„Unsere Vision liegt in der Verschmelzung von online und offline.“ Jessica Peppel-Schulz, United Digital Group Wir befinden uns inmitten einer digitalen Revolution. Marketingkunden fordern verstärkt integrierte Strategien für ihre Kampagnen und Plattformen. Darin liegt die große Chance für die Unternehmen am Markt. Um das Potenzial unseres Netzwerks aus spezialisierten Digitalagenturen ausschöpfen zu können, müssen wir schon heute die Weichen stellen. Mithilfe von Technologie und Know-how schaffen wir Konzepte, die es den Nutzern ermöglichen, die Entwicklung in die digitale Zukunft mitzugehen. Die Verbraucher erwarten zu Recht innovative, maßgeschneiderte Konzepte, angepasst an die sich verändernden Bedürfnisse. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, hilft uns das digitale Denken, das wir verinnerlicht haben. Und die Nutzerperspektive, die wir immer wieder einnehmen, um uns selbst und unsere Ideen zu prüfen. Unsere Vision liegt in der Verschmelzung von online und offline. Der Konsument darf keinen Unterschied mehr wahrnehmen. Darin liegt das größte Potenzial für die Gesellschaft und damit auch für uns.

Jessica Peppel-Schulz ist CEO der UDG United Digital Group GmbH, einer Agenturgruppe für Cross Channel Excellence, deren Netzwerk Experten für Digitale Markenführung und OnSite-Marketing, Performance Marketing, E-Commerce und Digitale Mitarbeiterinteraktion vereint. Die UDG beschäftigt derzeit über 650 Mitarbeiter und hat ihren Hauptsitz in Hamburg.

Die Frage nach den nächsten Zielen erreicht uns mitten in den Vorbereitungen zu unserem Defilee in Paris – also beim Nähen, Organisieren und Improvisieren, dem operativen Last-Minute-Einsatz im Schnittatelier. Unsere Zeit ist knapp. Aber auch wenn uns die Frage drei Wochen später gestellt würde, hätten wir noch immer viel zu wenig davon. Genau das kennzeichnet unsere momentane Situation: Wir sind ein Unternehmen im Aufbau, befinden uns im strukturellen Anfangschaos eines inhabergeprägten Start-ups. All das in einer letztlich satten Branche, die immer wieder aufs Neue überzeugt werden will, gnadenlos. Unsere nächsten Schritte sollen uns darum in eine Struktur führen, die uns mehr Zeit und Freiraum gibt für einen distanziert-leidenschaftlichen Blick auf alles, was wir tun. Das Ziel heißt: Zeit freischaufeln, ohne dass die Details darunter leiden. Platz im Kopf bekommen für die großen Themen, die wir viel zu oft zu nach hinten schieben, weil zu viel Kleines an uns persönlich hängt. Innehalten, wachsen, die internationale Reputation unseres Labels ausbauen, immer globaler werden und dennoch schnell und beweglich bleiben. Groß denken, aber im Detail weiter leidenschaftlich kleinlich sein. Delegieren, wo wir es können. Und unserem Team vermitteln, worum es geht: Das ist es, was ansteht.

Jörg Ehrlich und Otto Drögsler sind die kreativen Köpfe hinter dem Modeunternehmen Odeeh. Von Giebelstadt bei Würzburg aus eroberten sich die beiden seit ihrem Start im Jahr 2008 internationales Renommee und gehören inzwischen zur ersten Riege im deutschen Modedesign.

„Groß denken, aber im Detail weiter leidenschaftlich kleinlich sein.“ Jörg Ehrlich und Otto Drögsler, Odeeh

„Zukunft heißt im Weinbau vor allem eines: jahrzehnteweit vorauszuschauen.“ Markus Schneider, Winzer

Vor knapp 20 Jahren habe ich mit nichts als einer fixen Idee begonnen: erstklassige Weine zu erzeugen. Und das im Weinbau, einem Bereich, der von Traditionen und den Erfahrungen vorangegangener Generationen geprägt ist. Innerhalb kürzester Zeit ist aus meiner Idee eines der erfolgreichsten deutschen Weingüter geworden, deshalb ist es für mich besonders schwer, Zukunftswünsche zu äußern. Neue Ziele gibt es nichtsdestoweniger: Der Grundstein für neue Gutsgebäude ist gelegt – und damit die Grundlage für künftige Generationen. Die gesamte Weinbergfläche in den Familienbesitz zu überführen und uns so vom Traubenmarkt unabhängig zu machen, ist ein weiteres großes Ziel, das wir bis zum Jahr 2016 realisieren werden. Bis dahin möchte ich das Gut auch international weiter zur Geltung bringen und auf den wichtigsten Märkten vertreten sein. Aber Zukunft heißt im Weinbau vor allem eines: jahrzehnteweit vorauszuschauen. Deshalb habe ich schon vor Jahren begonnen, in den heißen Parzellen der Ebene Shiraz und Cabernet zu pflanzen und in den kühlen Berglagen die Pflanzungen von Riesling und Sauvignon Blanc zu fokussieren. Damit bereiten wir uns auf den Klimawandel vor und stellen uns auf die veränderten Niederschlags- und Temperaturbedingungen der Zukunft ein.

Markus Schneider brachte 1994 den ersten Wein unter seinem eigenen Namen auf den Markt – 2003 erfolgte der Durchbruch: Er wurde von der Zeitschrift „Feinschmecker“ zum „Newcomer des Jahres“ gekürt, 2006 feierte der „Gault Millau“ Markus Schneider als seine „Entdeckung des Jahres“. Als „Junger Wilder“ gestartet, zählt Schneider heute zu den ersten Adressen der deutschen Winzerszene.


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Plädoyer

Führung mit Weitsicht Warum große Führungspersönlichkeiten über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausblicken müssen Von Daniel Goleman

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Menschliche Eingriffe in natürliche Ressourcen und Ökosysteme hinterlassen immer tiefere Spuren und gefährden damit auf Dauer die Grundlagen unseres Lebens. Der international renommierte Psychologe und Bestsellerautor Daniel Goleman skizziert in seinem Essay die Bedeutung eines systemischen Fokus auf die großen Zusammenhänge, den künftig auch und vor allem erfolgreiche Unternehmensführer brauchen werden. Der Einfluss emotionaler Intelligenz

Ich erinnere mich noch genau an den Moment, als ich Paul Polman in meine private Hall of Fame der von mir bewunderten Führungspersönlichkeiten aufnahm: Wir nahmen beim Weltwirtschaftsforum in Davos gemeinsam an einer Podiumsdiskussion teil. Paul, CEO von Unilever, erläuterte die Nachhaltigkeitsstrategie seines Unternehmens. Was mich faszinierte, waren jedoch nicht die Ziele für eine bessere CO2-Bilanz – denn so löblich diese auch sein mögen, sind sie doch normale Bestandteile der Nachhaltigkeitsansätze vieler Firmen. Aber dann erklärte Paul die Absicht seines Unternehmens, viele Rohstoffe künftig von einem Netzwerk aus zunächst 500 000 Kleinbauern der Dritten Welt zu beziehen, das immer weiter ausgebaut werden sollte. Inzwischen sind bereits mehr als zwei Millionen Landwirte dort eingebunden. Und das begeisterte mich. Ungefähr 85 Prozent der Bauern weltweit werden als Kleinbauern eingestuft. Laut der Weltbank ist die Förderung der kleinbäuerlichen Landwirtschaft die wichtigste und effektivste Maßnahme zur Stimulation der wirtschaftlichen Entwicklung in ländlichen Gegenden. In Schwellenländern leben drei von vier Personen der untersten Einkommensklassen – direkt oder indirekt – von der Landwirtschaft. Eine derartige Einbindung in die Lieferkette von Unilever würde mehr Geld in die landwirtschaftlichen Gemeinschaften vor Ort bringen und gleichzeitig der Gesundheit und Bildung ihrer Kinder zugutekommen. Der Unilever-CEO war mit seinem Denkansatz weit über die üblichen Grenzen des direkten Nutzens für die eigene Organisation hinausgegangen. Polmans strategische Vision zeigt beispielhaft, was ich den Fokus nach außen nenne – eine der drei Fokus-Arten, über die eine Führungspersönlichkeit heute verfügen muss: den Fokus nach außen, den nach innen, und auf andere.

Der Fokus nach innen und der Fokus auf andere hängen mit emotionaler Intelligenz zusammen. Die ersten beiden der vier Aspekte von emotionaler Intelligenz – Selbstkenntnis und Selbstmanagement – stehen für einen gesunden Fokus nach innen. Bei herausragenden Führungspersönlichkeiten äußert sich die Selbstkenntnis in positiven Eigenschaften wie einem realistischen Selbstbewusstsein und dem Wissen um die eigenen Stärken und Grenzen. Selbstmanagement zeigt sich in Form von emotionaler Selbstbeherrschung (also beispielsweise der Fähigkeit, unter großem Stress ruhig und konzentriert zu bleiben oder sich schnell wieder davon zu erholen), von Anpassungsfähigkeit und Durchhaltevermögen bei der Verfolgung von Zielen. Zudem hilft eine ausgeprägte Selbstkenntnis Führungskräften, die feinen inneren Signale zu erkennen, über die uns das Gehirn mitteilt, wie unsere Lebenserfahrung eine Entscheidung bewertet, die wir gerade erwägen. Auf diesem Mechanismus scheint auch die Intuition zu basieren, die uns im allerersten Augenblick spüren lässt, wohin uns unsere Leitwerte lenken. Integrität und eine ethische Haltung hängen ebenfalls von diesen „inneren Anstößen“ ab. Erst nach dieser gefühlsmäßigen Einschätzung können wir unsere Werte in Worte fassen. Ein ausgeprägter Fokus auf andere zeigt sich gemäß dem Modell für emotionale Intelligenz bei Führungspersönlichkeiten in Form eines hohen Maßes an Einfühlungsvermögens. Die Fähigkeit, nachzuempfinden, wie andere die Welt wahrnehmen, und sich in deren Gefühlswelt hineinzuversetzen, ermöglicht es ihnen, Dinge so darzustellen, dass sie von anderen verstanden werden. Wer sich als Führungsverantwortlicher so in andere hineinfühlen kann, verfügt über Beziehungskompetenzen wie die Fähigkeit zu Teamwork und Zusammenarbeit, er kann überzeugen, Einfluss nehmen, Konflikte bewältigen und ist seinen Mitarbeitern ein guter Mentor. Diese sozialen Kompetenzen oder „People Skills“ spielen für die Effektivität als Führungsperson eine deutlich wichtigere Rolle als rein kognitive Fähigkeiten, wie zum Beispiel eine Affinität für Zahlen. Claudio Fernández Aráoz, Senior-Berater bei Egon Zehnder, analysierte Fälle, wo auf oberster Führungsebene – auf den ersten Blick – herausragende Kandidaten eingestellt und recht schnell wieder ausgetauscht wurden. Seine Schlussfolgerung: Die Gründe für die Einstellung waren wirtschaftlicher Sachverstand und Intelligenz, der Grund für die Demission ein Mangel an emotionaler Intelligenz.


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Focus Potenzial

Plädoyer

Stärken der dritten Art Meiner Meinung nach benötigt eine Führungskraft neben dem Fokus nach innen und dem Fokus auf andere aber noch einen dritten Blickwinkel: den Fokus nach außen. Der Fokus nach außen ermöglicht es einer Führungspersönlichkeit, die Funktionsweise des übergeordneten Systems zu erkennen, die entscheidend ist für das Wohlergehen eines Unternehmens – oder einer Gemeinschaft oder Gesellschaft. Diese Stärke geht jedoch darüber hinaus, veränderte Strömungen in der Wirtschaft wahrzunehmen. Eine Sensibilität für soziale, kulturelle und ökologische Kraftfelder ist ebenfalls von maßgeblicher Bedeutung. Bei der Identifizierung zukünftiger Führungspersönlichkeiten – vielleicht sogar schon während ihrer Schulzeit – liefern die drei Fokus-Arten wichtige Anhaltspunkte. Forschungen haben gezeigt, dass viele der Fähigkeiten, die hervorragende Führungskräfte auszeichnen, sich schon früh im Leben manifestieren – lange vor dem Eintritt in die Arbeitswelt. Ein geschärfter Blick nach innen zeigt sich beispielsweise bei Teenagern, die sich ehrenamtlich engagieren und bereit sind, sich für eine größere Sache als ihre eigenen Bedürfnisse, wie zum Beispiel den Umweltschutz, einzusetzen. Auch ein hervorragendes Selbstmanagement kann ein Anzeichen sein – und zwar wenn bereits Kinder sehr konsequent bestimmte Ziele verfolgen. Diese geistige Fähigkeit wird von Wissenschaftlern „kognitive Kontrolle“ genannt. Viele Studien haben ergeben, dass sich durch eine Messung der kognitiven Kontrollfähigkeit bei Kindern finanzieller Erfolg und Gesundheit im Erwachsenenalter besser vorhersagen lassen als anhand ihres Intelligenzquotienten oder der wirtschaftlichen Situation ihrer Familie.

Gutes mit Wirkung Eine stark ausgeprägte Wahrnehmung anderer zeigt sich in einer gesteigerten Empathie, also der Fähigkeit, zu erspüren, wie andere denken und fühlen. Sich in die innere Welt anderer einfühlen zu können, versetzt Menschen in die Lage, sich mit fremden Problemen und Leiden zu beschäftigen – mit anderen Worten: Es geht um Mitgefühl. Dieses soziale Bewusstsein spiegelt sich auch in den zwischenmenschlichen Fähigkeiten von Topmanagern (und genau genommen auch von Lehrern) wider, die mit Menschen schnell Kontakte auf einer persönlichen Ebene aufbauen, gut zuhören und andere im positiven Sinne beeinflussen können. Wenn Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenz – im Dienste des Mitgefühls – aufeinandertreffen, dann entsteht etwas, was die Tibeter als „gutes Mittel“ bezeichnen: Effizienz, die Gutes schafft. Ein Fokus nach außen kann sich auch schon bei Kindern zeigen, die von natürlichen Systemen fasziniert sind und aus eigenem Antrieb und nicht erst im Rahmen von anderweitig geplanten Projekten versuchen, die Natur zu verstehen. Ein weiteres Indiz wäre ein ausgeprägtes Interesse für die so genannten „MINT“Fächer – Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik. Junge Menschen, die voller Begeisterung versuchen herauszufinden, wie bestimmte Dinge funktionieren, zeigen eine natürliche Offenheit für systemorientiertes Denken.

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Der Fokus nach außen, der uns die Betrachtung größerer Systeme ermöglicht, die unser Unternehmen, unser Leben, unsere Gesellschaft und unseren Planeten gestalten, umfasst aber auch einen Bereich, wo die Erfahrung einer Generation an die nächste weitergegeben werden muss. Das trifft insbesondere auf die Vermittlung von entscheidendem Wissen zum Fortbestand unserer Spezies zu. Dieser Wissenstransfer ist heute oft nachhaltig beschädigt. Eingeborene Kulturen waren schon immer darauf bedacht, sich an ihr lokales Ökosystem anzupassen, um zu überleben. In der modernen Zeit stolpern wir oft blindlings voran – ohne uns darum zu kümmern, wie unsere lokalen Entscheidungen nicht nur unsere unmittelbare Umgebung, sondern auch entfernte oder unsichtbare ökologische Systeme negativ beeinträchtigen.

Daniel Goleman _____________________________________________ Jahrgang 1946, lehrte als klinischer Psychologe an der HarvardUniversität, war Senior Editor der Zeitschrift Psychology Today und Redakteur für Psychologie und Neurowissenschaften bei der New York Times. Bekannt wurde er durch sein 1995 erschienenes Buch Emotionale Intelligenz, das international zum Bestseller wurde. 2006 ließ er mit Soziale Intelligenz ein Buch folgen, in dem zwischenmenschlicher Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen im Vordergrund stehen. Golemans jüngstes Buch trägt den Titel Focus: The Hidden Driver of Excellence.

Das anthropozentrische Dilemma Die wahrscheinlich gravierendste Systemkrise unserer Zeit blieb damit lange weitgehend unbemerkt: das anthropozentrische Dilemma. Mit der Industriellen Revolution sind wir in die anthropozentrische Ära eingetreten. Seither haben die von Menschen entwickelten Systeme für Transport, Energiegewinnung, Bauwesen, Industrie und Handel beständig jene Handvoll globaler Systeme beschädigt, die den Erhalt des Lebens auf unserem Planeten gewährleisten. Auch wenn die Rolle von Kohlenstoff beim Klimawandel der offensichtlichste der systemischen Einflüsse ist, gibt es eine Menge anderer Faktoren, die zunächst fast unbemerkt blieben – vom Abwasser aus Phosphor-Dünger, das zu toten Zonen in den Meeren führt, bis zu Ansammlungen von Giften (wie Umwelthormonen oder krebserregenden Substanzen) im menschlichen Gewebe. Unternehmenschefs, die im Hinblick auf solche Einflüsse mehr Transparenz im Betrieb und in der Lieferkette fordern und die weitreichende Entscheidungen zur Verringerung des „ökologischen Fußabdrucks“ ihres Unternehmens treffen, beweisen ein herausragendes Systembewusstsein. Ihr Fokus nach außen lässt sie auf eine Weise handeln, die über wirtschaftliche Logik hinausgeht und ein komplexeres Kalkül verfolgt: ein Gleichgewicht zwischen finanziellem Gewinn und dem Wohlergehen der Allgemeinheit. In der Unternehmensführung ist viel Energie darauf verwandt worden, jene Eigenschaften zu erkennen und zu pflegen, mit deren Hilfe eine Führungskraft ein Unternehmen durch intelligente Strategien lenken, strategische Ziele umsetzen und alltägliche Probleme bewältigen kann. Doch nun brauchen wir mehr Führungspersönlichkeiten mit

einem weiteren Blick – Menschen, die die Dinge nicht einfach hinnehmen, wie sie sind, sondern sich überlegen, wie sie sein könnten, und sich für Veränderungen einsetzen.

Für das große Ganze Unsere Zeiten verlangen nach Führungskräften, die nicht nur intelligent, sondern auch weise sind. Weise Führer entwerfen Strategien, die auf das Wohl der Allgemeinheit und nicht nur auf die Ziele eines Unternehmens ausgerichtet sind. Je öfter unsere Gemeinschaften, Gesellschaften und die Welt als Ganzes solche Führungspersönlichkeiten berufen, desto besser wird es uns allen ergehen. Und je mehr Erfahrung wir darin sammeln, das Potenzial für eine solche Führungsmentalität bei unseren jüngeren Generationen zu identifizieren und zu fördern, desto mehr Hoffnung besteht für unsere Zukunft. Mich haben die Worte von Larry Brilliant inspiriert, dem Präsidenten des Skoll Global Threats Fund, einer Organisation mit dem Ziel, weltweite Krisen wie Pandemien und Erderwärmung zu verhindern. Er sagt: „Zivilisationen sollten nicht daran gemessen werden, wie sie die Menschen behandeln, die der Macht nahe sind, sondern daran, wie diejenigen behandelt werden, die von der Macht am weitesten entfernt sind – sei es im Hinblick auf Rasse, Religion, Geschlecht, Wohlstand oder Klasse –, und das nicht nur heute, sondern auch morgen.“ Meiner Ansicht nach müssen die Handlungsmotive echter Führungspersönlichkeiten über die Ziele und Grenzen eines Unternehmens hinausgehen. Vielmehr sollten diese Persönlichkeiten bestrebt sein, der Menschheit insgesamt zu helfen. Mir fallen da Beispiele wie Paul Polman oder Bill Gates (in der philanthropischen

Phase seiner Karriere) ein – oder Muhammad Yunus, der die Grameen Bank gründete. Dies sind Führungspersönlichkeiten, die den Schmerz der Machtlosen und des Planeten begreifen und den Schaden reparieren wollen – sei es durch die Bekämpfung der Krankheiten, die die Armen plagen, die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit lokaler Gemeinschaften oder durch die direkte Bekämpfung der Armut. Die Auswirkungen ihrer Strategien werden weit in die Zukunft hinein von Bedeutung sein. Weise Führer folgen vorbehaltlos einer Maxime, die ich bei einer MITKonferenz über globale Systeme aus dem Munde des Dalai Lama gehört habe. Er schlug vor, dass wir uns vor jeder Entscheidung und jedem Vorgehen immer Folgendes fragen sollten: Wer profitiert davon? Nur wir oder eine Gruppe? Nur eine Gruppe oder alle? Nur in der Gegenwart oder auch in der Zukunft? Diese Führungspersönlichkeiten wecken Leidenschaft bei den Menschen und schaffen Unternehmen, in denen Arbeit einen tieferen Sinn hat – aus einem Job wird eine wertvolle Betätigung. Das ist eine starke Kombination, bei der Menschen ihre besten Fähigkeiten entfalten, sich voll und ganz einbringen und eine Arbeit tun können, die ihren Werten entspricht. Solche Arbeitsplätze üben eine starke Anziehungskraft aus auf die nächste Generation herausragender Führungspersönlichkeiten.


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Dialog

„Jeder hat Ziele, aber nur wenige sind bereit, dafür Opfer zu bringen und sich zu schinden.“

Ruder-Olympiasiegerin Katherine Grainger und der Internet-Unternehmer Ben Medlock über das, was es außer Köpfchen und Muskelkraft braucht, um an die Spitze zu kommen

Was haben Olympioniken und wegweisende Unternehmer gemeinsam? Als außergewöhnliche Leistungsträger teilen sie bestimmte persönliche Eigenschaften, allen voran den Willen, zu den Besten zu zählen. Katherine Grainger, Großbritanniens „Golden Girl“ des Ruderns, und der „Technopreneur“ Ben Medlock, Mitbegründer des erfolgreichen Start-Ups SwiftKey, diskutierten an einem heißen Sommertag im Marlow Rowing Club vor den Toren von London über Besessenheit, den Griff nach dem Gold und das LennonMcCartney-Phänomen.

Fotos: Fritz Beck

Ben Medlock: Eines interessiert mich brennend: Wie bringt man die schier übermenschliche Disziplin auf, sich jahrelang tagein, tagaus für eine Goldmedaille zu schinden? Grainger: Wie du dir unschwer vorstellen kannst, ist das Training weder besonders aufregend noch besonders glamourös, sondern einfach nur knallhart. Das Einzige, was dich bei der Stange hält, ist der brennende Wunsch, dieses Ziel zu erreichen, das sich die meiste Zeit wie ein unerreichbarer Traum anfühlt. Das ist es, was dich antreibt, einfach weil es so besonders, so anders, so außergewöhnlich ist. Für mich geht es um Leidenschaft. Ich liebe Rudern über alles. Wenn man damit anfängt, wird einem ganz schnell klar, warum man unbedingt der Olympiamannschaft angehören und Olympiasieger werden will. Im Sport wimmelt es von Vorbildern und Helden, denen wir nacheifern. Die Goldmedaille ist das offensichtlichste Ziel, der ultimative Beweis dafür, dass du es wirklich draufhast in deiner Sportart. Realistisch betrachtet ist es allerdings unwahrscheinlich, dass du irgendwann auf dem Siegertreppchen stehen wirst. Schließlich hat das bislang nur eine verschwindend kleine Minderheit geschafft. Allerdings schaffen es in der Welt der Technologieunternehmen sicherlich auch nur wenige ganz nach oben – und das erfordert vermutlich genauso viel

Willenskraft und Durchhaltevermögen. Medlock: Ich muss zugeben, dass ich einen leicht obsessiven Charakter habe. Ich glaube, ich könnte mein Leben als eine Reihe von Obsessionen oder – schöner gesagt – Herausforderungen beschreiben. Ich definiere mich seit jeher über das, was ich tue, und das treibt mich zu Höchstleistungen an. Mein gesamtes Denken ist auf dieses aktuelle Ziel fokussiert und der Gedanke daran, dieses aufzugeben, ist für mich völlig unvorstellbar. Egal wie anstrengend es ist und egal ob ich entmutigt bin, denke ich nie wirklich ans Aufhören, weil Aufhören bedeuten würde, nicht ich zu sein. Grainger: Aufzuhören ist sicherlich schwierig, aber es gibt auch Zeiten, wo Weitermachen die weitaus schwierigere Option zu sein scheint. Als ich bei den Olympischen Spielen in Beijing die Goldmedaille haarscharf verpasst hatte, musste ich lange und gründlich überlegen, ob ich mich wirklich weiter schinden sollte. Die verpasste Goldmedaille war ein harter Schlag für mich. Ich hatte das Gefühl, auf der ganzen Linie versagt zu haben. Stell dir vor, du widmest dein ganzes Leben einem einzigen Ziel, du richtest dein Leben völlig an diesem Ziel aus. Wenn dieser Traum platzt, ist das wirklich bitter. Die Niederlage führte dazu, dass ich mir die grundsätzliche Frage stellte, ob ich die ganze Plackerei wirklich noch einmal auf mich nehmen wollte.


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Dialog

„Worauf es wirklich ankommt, sind Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen – und zwar tagein, tagaus.“ Katherine Grainger

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Man hat mich damals gefragt, ob ich das Gefühl hätte, dass die letzten vier Jahre umsonst gewesen seien. Das Gefühl zu haben, dass man vier Jahre lang auf ein Ziel hingearbeitet hat, nur um es dann doch nicht zu erreichen, ließ mich innehalten und darüber nachdenken, wie es weitergehen soll. Ich hatte bis dato immer nur den Goldmedaillengewinn vor Augen gehabt. Irgendwann habe ich aber erkannt, dass die Medaille doch nicht alles ist, sondern dass der Weg dorthin, also das, was du in den vier Jahren, in denen du dich auf die Spiele vorbereitest, genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger und wertvoller ist als der Sieg. Wenn es mir also gelingen könnte, in den nächsten vier Jahren alles richtig zu machen, dann würden sich die Anstrengungen lohnen. Medlock: Stimmt es, dass du zufällig zum Rudern gekommen bist? Grainger: Ich habe in Edinburgh Jura studiert und hatte zunächst überhaupt nicht vor, auf Wettbewerbsebene zu rudern oder irgendeinen anderen Sport ernsthaft zu betreiben. Zunächst war es vor allem die Atmosphäre bei den Ruderern, die mich gereizt hat, und erst später dann der Sport selbst. Ruderer sind sehr ehrgeizig und voller Leidenschaft, aber immer für einen Spaß zu haben und teilweise auch echt schräg. Zwar wollte ich schon immer bei allem, was ich anpacke, möglichst gut sein, aber ich hätte nie gedacht, dass ich mal solchen Ehrgeiz auf diesem Niveau entwickeln könnte. Anfangs wollte ich die Beste bei den Anfängern sein, später dann die Beste unter den Erfahrenen im Team. In meinem dritten Jahr an der Uni wurde ich gefragt, ob ich für Schottland antreten wollte, und von da an war das dann mein Ziel. In meinem vierten Jahr in Edinburgh sagte man mir, ich solle mich doch für einen Platz in der Qualifikation für das britische Team bewerben. Ich war erst sehr skeptisch, ob ich es schaffen würde. Es war das Jahr nach den Olympischen Spielen, daher musste ich gegen das bisherige Olympiateam antreten und ich dachte, ich hätte nicht den Hauch einer Chance. In den Auswahlwettkämpfen merkte ich aber sehr schnell, dass weniger nach den bereits perfekt ausgeformten Athleten gesucht wurde, denn genau das wollen sie ja erst aus dir machen. Wichtiger waren vielmehr die richtigen Anlagen. Sie suchten Sportler, die nicht nur körperlich, sondern auch mental die richtigen Voraussetzungen mitbringen. Wenn

sie jemand sehen, der über dieses Potenzial verfügt, sagen sie: „Die ist es!“ Genau so war das bei mir. Medlock: Du hast also nicht von Anfang an gedacht: „Ich hab das Zeug zur Olympiasiegerin“? Grainger: Nur wenige Olympioniken glauben von Anfang an, dass sie olympisches Gold holen können. Die meisten haben anfangs eine ganz andere Motivation und der Ehrgeiz kommt erst mit der Zeit. Viele denken, dass man nur ganz nach oben kommt, wenn man von Anfang an hochmotiviert ist und mit dem Gedanken auf die Welt kommt: „Ich bin vom Schicksal dazu bestimmt, olympisches Gold zu gewinnen.“ Wie war das denn bei dir? Bist du der geborene Unternehmer? Medlock: Ja und nein. Unser Ausgangspunkt im Jahr 2008 war, dass die Smartphone-Nutzer unheimlich viel tippen müssen und man diese Tipperei doch vereinfachen könnte. Wir waren davon überzeugt, dass unsere Idee durchaus Potenzial hatte. Aber unsere Chance, gegenüber den Großen der Branche, die an der gleichen Sache dran waren, die Nase vorn zu haben, war vielleicht 1:1 000. Wir haben uns dann aber einfach darauf konzentriert, zu beweisen, dass unsere Idee besser war als die bisherige Technologie, und blieben einfach dran. Grainger: Und in der Wirtschaft winkt ja keine Goldmedaille, und es gibt wohl auch nicht die eine Ziellinie. Medlock: Richtig, bei uns ist das etwas schwerer zu fassen. Es geht um Fragen wie:

Katherine Grainger ______________ 37, ist eine der berühmtesten Sportlerinnen Großbritanniens. Keine andere britische Athletin hat mehr olympische Medaillen gewonnen als sie. Sie ist dreifache Silbermedaillengewinnerin bei Olympischen Ruderwettbewerben und sechsfache Weltmeisterin. Der Höhepunkt ihrer Karriere war die hart erkämpfte Goldmedaille bei den Olympischen Spielen 2012 in London. 2006 wurde sie zum Member of the British Empire (MBE) und 2013 zum Commander of the British Empire ernannt. Grainger studierte zunächst Jura an der Universität Edinburgh. Anschließend erwarb sie den Abschluss eines MPhil in Medizinrecht an der Universität Glasgow. Vor kurzem hat sie ihre Promotion am King’s College London abgeschlossen.


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Dialog

Ben Medlock ____________________ 34, ist Mitgründer und CTO von SwiftKey. Das Londoner Unternehmen hat eine hochinnovative und komfortable Eingabehilfe für Smartphones entwickelt, die von Anfang an ein Riesenerfolg war: Bereits am Tag ihrer Einführung im Jahr 2010 wurde sie 50 000 Mal heruntergeladen, inzwischen sind mehr als 15 Millionen weitere Downloads hinzugekommen. 2012 hatte SwiftKey bei den Global Mobile Awards in der Kategorie Most Innovative Mobile App gegenüber Google die Nase vorne. Medlock promovierte an der Universität Cambridge im Fachbereich Natural Language and Information Processing und verfügt über einen MPhil-Abschluss in Computer Speech, Text and Internet Technology. Er studierte außerdem Betriebswirtschaft und Musik, beides Felder, die neben Fußball ebenfalls zu seinen Leidenschaften zählen.

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Wann ist der Punkt, an dem wir es geschafft haben? Wenn wir anfangen, schwarze Zahlen zu schreiben? Wenn wir mehr als 50 Mitarbeiter haben oder eine erste Auszeichnung in der Branche bekommen haben? Alle diese Stufen sind Meilensteine. Aber so ganz genau weiß man wohl nie, ob man sich zurücklehnen und sagen kann: Das ist jetzt Erfolg. Grainger: Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist für mich das Team, dem ich angehöre: die Partnerin, mit der ich im Boot sitze, und unser gemeinsamer Trainer Paul Thompson. Die beiden machen einen enormen Unterschied, wenn es darum geht, mich zu motivieren. Und Motivation ist das A und O. Wie hast du denn deinen Partner ausgewählt? Medlock: Jon Reynolds und ich kennen uns schon von der Uni her. Diese Freundschaft spielt eine wichtige Rolle in unserer Beziehung. Sie hat uns geholfen, fokussiert bei der Sache zu bleiben und einander zu vertrauen, was uns beiden extrem wichtig ist. Wir hatten von Anfang an großen gegenseitigen Respekt füreinander und waren uns einig, dass wir uns hundertprozentig für unser Projekt einsetzen mussten. Sicherlich ist es beim Rudern auch so: Wenn es darum geht, ein schwieriges Ziel zu erreichen, musst du darauf bauen können, dass auch dein Partner dieses Ziel über alles andere stellt. Ich bin sehr froh darüber, dass wir zu zweit sind, denn wenn einer von uns einen Durchhänger hat, ist der andere meist in der Lage, ihn wieder aufzubauen. Für mich ist klar, dass diese Beziehung von grundlegender Bedeutung war und ist, vor allem am Anfang, als wir uns noch klein und ungenügend vorkamen. Grainger: Am Anfang ist alles eine ziemlich krasse Mischung aus schierer Anstrengung und Learning by Doing. Medlock: Ja, wir mussten wirklich viel lernen. Wir haben uns ganz bewusst dafür entschieden, alles, was an uns herangetragen wurde, aufzunehmen und sämtliche guten Ratschläge anzuhören. Keiner von uns hatte das Glück, einen echten Mentor an seiner Seite zu haben, aber viele haben uns geholfen, uns weiterzuentwickeln. Der einzige, der für mich so etwas wie ein persönlicher Mentor war, war mein Doktorvater in Cambridge, der auch schon sehr früh in unser Unternehmen investiert hat. Aber er ist nur einer von vielen Weggefährten, die für uns eine wichtige Rolle gespielt

haben. Wenn du ein neues Unternehmen aufbaust, ist es unglaublich wichtig, ein gutes Netzwerk zu schaffen. Und das haben wir getan. Grainger: Beim Rudern kann man sich nicht selbst aussuchen, mit wem man im Boot sitzt. So gesehen ist das ein bisschen schwieriger. Natürlich gibt es Konstellationen, von denen man denkt, dass sie passen könnten, aber wie du vorhin schon sagtest, kommt es sehr auf Vertrauen und die persönliche Einstellung an, auf die Kommunikation untereinander, auf die gleiche Einschätzung der Lage und wie es weitergehen soll. Auch wenn man die besten Athleten zusammen ins Boot setzt, kann es sein, dass es nicht optimal läuft. Es fehlt vielleicht nicht viel, dass es passt und die Leistung ist durchaus da, aber irgendetwas fehlt und oft kommt es auf diese Kleinigkeit an. Die Chemie muss stimmen. Natürlich kann man sich um der Sache willen zusammenreißen, aber wenn die Chemie von Anfang an stimmt, ist das sehr viel einfacher. Als Anna Watkins und ich vor drei Jahren zum ersten Mal in einem Boot saßen, hatten wir beide dem Team schon fünf Jahre lang angehört, hatten bis dato aber noch nie zusammen gerudert. Wir hatten schon damals großen Respekt vor der Leistung der jeweils anderen. Und bereits vom ersten Moment an passte alles. Medlock: Was war es denn genau, was sich so richtig angefühlt hat? Grainger: Eigentlich sagt dir das Boot selbst, was es braucht. Du musst nur sensibel dafür sein. So gesehen waren wir wohl beide auf derselben Wellenlänge, denn wir sind nur so davongezogen. Anna sitzt hinter mir im Boot. Sie gibt die Anweisungen. Es war fast wie Gedankenübertragung: Sie sprach aus, was ich gerade gedacht hatte. Und wenn ich antwortete, sagte sie: „Genau das wollte ich auch gerade sagen.“ Es war einfach genial. Alles fühlte sich so richtig und so einfach an. Wir dachten uns beide: Wenn wir jetzt schon so gut harmonieren, wie genial wird das erst in drei Jahren sein? Dass die Chemie stimmt, ist also sehr wichtig, aber es ist nicht alles, denn du musst auch schnell sein. Nur wenn die Zeiten auch stimmen, kannst du mit deinem Wunschpartner rudern. Also sind wir ein paar Tage später auf Zeit gefahren und wir hatten in jedem Rennen die Nase vorn. Von diesem Moment an wussten wir, dass wir gemeinsam an den Start gehen würden.

„Glück, Zufriedenheit und Eintracht sind der Kreativität leider selten förderlich.“ Ben Medlock


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Medlock: Ich glaube, einer der Gründe für unseren geschäftlichen Erfolg liegt darin, dass mein Partner Jon und ich oft ganz unterschiedliche Sichtweisen haben. Da kommt es schon mal vor, dass es bei Gesprächen heiß hergeht, aber letztlich ist das gut für das Geschäft. Es hält uns auf Zack und schärft unser Denken. Es ist das klassische Lennon-McCartneyPhänomen: Sobald sich die Beatles aufgelöst hatten, fehlte irgendwie die kreative Spannung. Glück, Zufriedenheit und Eintracht gelten zwar oft als Idealzustand, doch leider sind sie der Kreativität selten förderlich. Grainger: Beim Rudern geht es natürlich nicht um kreative Spannung, aber für unsere Zusammenarbeit ist es sicher positiv, dass Anna und ich in mancher Hinsicht gleich, in anderer Hinsicht aber völlig unterschiedlich sind. Anna ist von Haus aus Mathematikerin. Sie sieht die Dinge sehr logisch, ist sehr rational und genau und geht sehr analytisch an alles heran. Ich hingegen komme aus dem geisteswissenschaftlichen Lager und lasse mich sehr viel stärker von Gefühlen leiten. Das Großartige an unserer Beziehung ist, dass wir Dinge zwar aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten, bei Entscheidungen letztlich aber meist doch zum gleichen Schluss kommen. Die Tatsache, dass wir trotz unterschiedlicher Herangehensweisen zum gleichen Ergebnis kommen, bestärkt uns zusätzlich darin. Und bei aller Verschiedenheit sind uns die gleichen Dinge wichtig. Wir wissen beide genau, was wir von unserem Boot erwarten und wie wir das erreichen wollen. Wir sind beide extrem ehrgeizig und haben jederzeit unser Ziel und den Weg dorthin klar vor Augen. Medlock: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Persönlichkeit genauso wichtig ist wie Kompetenz. Wer Erfolg haben will, braucht beides. Grainger: Stimmt. Unsere Scouts schauen bei potenziellen Kandidaten auf die Größe, messen die Spannweite der Arme und testen, was du an der Rudermaschine drauf hast. Was sich aber nicht so einfach messen lässt, sind die persönlichen Eigenschaften, also die mentale Seite eines Kandidaten. Selbst wenn du die talentierteste Ruderin der Welt bist, heißt das noch lange nicht, dass du gewinnen wirst, denn worauf es wirklich ankommt, sind Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen – und zwar tagein, tagaus. Jeder hat Ziele, aber nur wenige sind bereit, dafür Opfer zu bringen und sich zu schinden. Wer erfolgreich sein will, muss arbeiten, sich anpassen, Niederlagen wegstecken, hinzulernen und immer weiter an sich arbeiten … All das gehört dazu. Ohne die richtige Motivation wird der Traum nie Wirklichkeit. Medlock: In meiner Branche ist Neugier eine entscheidende Motivationsquelle. Wenn dich etwas fasziniert und du es nicht mehr aus dem Kopf kriegst. Das ist der Punkt, an dem Neugier auf Besessen-

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heit trifft und daraus wird Eigenmotivation. Ich habe da eine Theorie: Suche nach Menschen mit unstillbarer Neugier und du findest die Menschen mit dem wahrscheinlich größten Potenzial. Genau wie beim Rudern lassen sich auch in der Geschäftswelt die entwicklungsfähigen Kompetenzen messen, wenn es um die Auswahl geeigneter Kandidaten geht. In meiner Branche lassen wir die Kandidaten Programmieraufgaben lösen, geben ihnen Logikrätsel auf usw. Das ist der einfachere Teil. Wir arbeiten mit einem OnlineTest. Dieser Test ist die erste Hürde, die ein Bewerber nehmen muss, bevor wir ihn zu uns einladen. Das gibt uns schon mal einen wichtigen Anhaltspunkt für die Problemlösungskompetenz des Kandidaten. Grainger: Damit gibst du dich aber nicht zufrieden, oder? Der ideale Kandidat muss sicherlich mehr können. Du bist auf der Suche nach der ganz besonderen persönlichen Eigenschaft, die dir zeigt, dass der Kandidat nicht nur Grips hat … Medlock: Das ist der Punkt, an dem du jemanden brauchst, der nicht nur Talent, sondern auch persönliche Eigenschaften erkennt. Wie gut passt diese Person zu unserer Unternehmenskultur? Wie gut wird er mit dem bestehenden Team zusammenarbeiten? Hier eine schlüssige Aussage zu treffen, ist sehr schwierig und es bedarf vielfältiger Überlegungen, um die unterschiedlichen Faktoren herausarbeiten. Als es darum ging, die Firma zu vergrößern, war eine meiner ersten Maßnahmen, jemanden einzustellen, der deutlich älter und erfahDer Dialog von Katherine Grainger und Ben Medlock in Marlow wurde von Ulrike Krause, FOCUS, und James Martin, Egon Zehnder, London, moderiert.

rener war als wir und dem ich guten Gewissens die Aufgabe übertragen konnte, ein für uns maßgeschneidertes Team von Ingenieuren zusammenzustellen. Das war ein nicht zu unterschätzender, wichtiger Schritt in unserer Unternehmensentwicklung. Grainger: Hast du dir schon überlegt, was danach kommen könnte, wenn du mit SwiftKey alle Ziele erreicht hast? Bei mir ist klar, dass ich mir etwas Neues suchen muss, denn leider kann ich nicht ewig Top-Athletin bleiben. Im Moment kann ich mir noch nichts vorstellen, was das Rudern ersetzen könnte, denn ich suche natürlich etwas, was mich genauso fordert und erfüllt. Das brauche ich einfach. Im Moment habe ich noch keine Ahnung, was das sein könnte, und das ist schon ein seltsames Gefühl. Ich hatte jetzt so lange ein klares Ziel vor Augen, dass mir der Gedanke daran, dass das nicht mehr der Fall ist, sehr seltsam vorkommt. Medlock: Was mir ein bisschen Kopfzerbrechen bereitet, ist die Tatsache, dass die Dimensionen der Herausforderungen, denen ich mich stelle, mit zunehmendem Lebensalter immer größer werden, denn etwas in mir verlangt nach immer größeren Zielen. Also lautet auch bei mir die fortwährende Frage: Was kommt, wenn diese Herausforderung nicht mehr da ist? Womöglich kommt da ja dann nichts mehr, was mich völlig in den Bann zieht? Grainger: Hast du denn schon im Hinterkopf, was dein nächstes großes Projekt werden könnte? Medlock: Ein paar Ideen hätte ich schon, aber irgendwie ist es bei mir so, dass mich

nie die gleiche Thematik zweimal fesselt. Als Kind wollte ich unbedingt Raumfahrer werden, später dann Fußballer. Mit der Zeit wurden meine Ideen etwas realistischer. Eine Weile lang wollte ich Musiker werden, dann Liedermacher, etwas später dann Wissenschaftler und irgendwann mal wollte ich unbedingt meine eigene Firma haben. Ich denke, die grobe Richtung wäre schon, noch mal ein Unternehmen zu gründen. Aber dann denke ich: „Könnte es wirklich wieder so genial sein wie früher?“ Für dich muss das ja noch viel stärker zutreffen. Du hast die Goldmedaille gewonnen – also genau das, wovon die meisten nur träumen. Du hast alles erreicht. Wie hältst du dein Selbstwertgefühl aufrecht, wenn du alles erreicht hast? Lässt sich der Erfolg wirklich toppen? Ich kann mir gut vorstellen, dass nach einem so ungeheuren Erfolg eine Phase der Trauer kommt. Grainger: Viele trauern tatsächlich. Ich selbst hatte ja auch schon meine Trauerphase. Der Gewinn der Goldmedaille war aber ein so grandioses und emotionsgeladenes Ereignis, dass ich davon noch lange gezehrt habe und sich deshalb danach keine Trauer einstellte. Ich hatte wirklich fünf Monate lang ein permanentes Hoch. Überall wo ich hinkam, waren die Leute voll des Lobs und der Anerkennung für meine Leistung. Die Welt feierte mit mir, und ich wurde für viele zum Vorbild. Ich hatte das große Glück, Teil von etwas ganz Großem und Besonderem zu sein. Egal, wie es weitergeht, ich werde nicht versuchen, diesen Erfolg zu toppen.


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Führung Auf der Suche nach den verborgenen Schätzen ––––––

Wie sich die Leistungsträger von morgen schon heute erkennen lassen Seite 42

Letztverantwortung ––––––

Entscheidungskriterien bei der Besetzung der Spitzenposition Seite 46

Neue Spielregeln ––––––

Foto: “voltaDom”, Skylar Tibbits, MIT

Der Chief Human Resources Officer – Katalysator einer nachhaltigen Potenzialstrategie Seite 50

Hebelwirkung ––––––

Wie die richtigen Auswahlkriterien die Vielfalt im Unternehmen nachhaltig fördern können Seite 54

01 _ Ideen für die Zukunft Skylar Tibbits

Vier außergewöhnliche Talente – und vier zukunftsweisende Projekte: Auf den folgenden Seiten stellen wir Persönlichkeiten vor, die unsere Gesellschaft nachhaltig verändern wollen. Mit ihrer Arbeit überwinden sie Grenzen – zwischen Lebewesen und Maschine, Programmierung und Bewusstsein, Spiel und Lernen. Den Anfang macht der junge amerikanische Architekt Skylar Tibbits. Er ist Pionier eines Forschungszweiges namens „Programmable Matter“. Seit Jahren ist der MIT-Absolvent auf der Suche nach dem „intelligenten Ziegelstein“. Der einzelne, ähnlich wie die DNA mit einem genetischen Code versehene Baustein wird zur programmierbaren Materie, die sich zu völlig neuen Objekten zusammensetzen lässt. Eine von Tibbits Visionen: Gebäude, die sich selbst zusammenbauen, selbst vervielfältigen und selbst reparieren.


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Focus Potenzial

Führung

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(Kurz-)Schluss von bisherigen und aktuellen Leistungen und Kompetenzen auf das weitere Potenzial. Auch dort, wo man sich des Unterschieds sehr wohl bewusst ist, tut man sich teilweise mit der Diagnose von Potenzial schwer: Welche Führungskraft hat die Grenzen ihrer Leistungskraft schon erreicht und bei wem geht noch was? Eine Studie des renommierten amerikanischen Corporate Leadership Council, an der sich die Personalchefs von rund 150 Konzernen weltweit beteiligten, ergab beispielsweise, dass in den befragten Unternehmen 93 Prozent der High Potentials zugleich High Performer waren, aber nur 29 Prozent der aktuellen High Performer auch High Potentials. Das heißt, dass vergangene und gegenwärtige Leistungsfähigkeit durchaus wichtige Hinweise auf die Talente im Unternehmen liefern und auch anzeigen, bei wem es sich lohnt, genauer hinzuschauen – aber eben nicht mehr. Als alleinige Indikatoren und vor allem als Entscheidungsgrundlage reichen sie nicht aus.

Auf der Suche nach den verborgenen Schätzen ––––––––

Wie sich die Leistungsträger von morgen schon heute erkennen lassen Von Tilman Gerhardt und Jens Riedel Selbst Unternehmen, die bislang zu den Vorreitern erfolgreicher Talentförderung gehörten, zweifeln heute gelegentlich an ihrer Fähigkeit, Führungstalente von morgen treffsicher zu identifizieren. Angesichts wachsender Komplexität und Unsicherheit in einem sich schnell wandelnden Unternehmensumfeld reichen die herkömmlichen Methoden offenbar nicht mehr aus, um Potenzial sicher zu erkennen. Doch Führungstalent ist die Währung, die über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen künftig immer stärker entscheiden wird. Das Assessment von vier Persönlichkeitsmerkmalen verspricht nun eine deutlich höhere Prognosegenauigkeit. Warum die High Performer von heute nicht zwingend die High Potentials von morgen sind und wie sich Letztere finden, fördern und halten lassen, beschreibt der nachfolgende Beitrag. In der Liste zunächst unterschätzter und verkannter Genies finden sich zahlreiche prominente Namen. Albert Einstein beispielsweise gehört dazu oder der britische Staatsmann Winston Churchill. Ihre Lehrer prophezeiten beiden eine düstere, zumindest aber glanzlose Zukunft. Sie sollten sich irren. Auch in der Unternehmenslandschaft gelangen mitunter Manager, die niemand auf der Rechnung hatte, auf den Chefsessel und führen ihre Unternehmen in aller Stille zu Spitzenleistungen. Umgekehrt erfüllen manche einst hochgelobte „Wunderkinder“ als CEOs die in sie gesetzten Erwartungen nicht – mit teilweise dramatischen Folgen für die Organisationen, die sie leiten. Dabei verwenden Unternehmen gerade auf die Auswahl ihrer Führungskräfte inzwischen in der Regel große Sorgfalt. Schon bei der Einstellung von potenziellem Führungsnachwuchs scheuen sie meist keine Kosten und Mühen, um mit Hilfe etwa von Assessment-Centern und anderen ausgefeilten Methoden die besten Bewerber für sich herauszufiltern. Die Nachwuchskräfte werden dann oft über Jahre umfassend bewertet und ihren Stärken und Schwächen entsprechend ge- und befördert. Bei Neubesetzungen von Toppositionen vergleichen die Personalverantwortlichen in den Firmen die Leistungen von internen und externen Kandidaten. Aufsichtsrat und Vorstand nehmen Aspiranten für die wichtigsten Führungsaufgaben persönlich genau unter die Lupe. Wie also kann es trotz aller Sorgfalt und Mühe zu gelegentlich gravierenden personellen Fehlentscheidungen kommen? Was haben die betroffenen Unternehmen bei der Auswahl möglicherweise übersehen oder falsch eingeschätzt? Und vor allem: Wie lassen sich solche Fehler künftig vermeiden? In der Tat zweifelt inzwischen manches Unternehmen trotz seiner oft langjährigen, fundierten Erfahrungen in der Personalentwicklung gelegentlich an seiner Fähigkeit, Talent richtig zu identifizieren und zu fördern. In einigen Unternehmen liegt dies womöglich am zu direkten

Freie Valenzen

_ Schlüsselelemente

Für die umfassende Beurteilung einer Führungskraft muss sich der Blick auf drei Elemente richten: die Leistungen in der Vergangenheit, die heute demonstrierten Kompetenzen und das noch nicht ausgeschöpfte Potenzial für die Zukunft.

_ VUCA

Die Abkürzung kennzeichnet ein Umfeld, das von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity geprägt wird. Ursprünglich von amerikanischen Militärs in Entscheidungsfindungsprozessen genutzt, hat das Konzept inzwischen Eingang in den wirtschaftlichen Diskurs gefunden.

Die umfassende Beurteilung einer Führungskraft erfordert also den genauen Blick auf drei Schlüsselelemente: die Leistungen in der Vergangenheit, die heute demonstrierten Kompetenzen und das noch nicht ausgeschöpfte Potenzial für die Zukunft. Alle drei Elemente sind bei einer umfassenden Evaluierung wichtig, doch sie müssen getrennt voneinander betrachtet und bewertet werden. Erst die fundierte Analyse des Potenzials ermöglicht dabei mehr als nur eine kurzfristige Aussage über den nächsten Karriereschritt. Sie erlaubt – und das ist der entscheidende Unterschied zu den bisher mehrheitlich angewandten Bewertungsmethoden – einen recht sicheren Blick auf die freien Valenzen eines Managers, auf sein mittel- und langfristiges Potenzial, deutlich größere und komplexere Aufgaben zu übernehmen, und auf das Tempo, mit dem ihm das gelingen könnte – als Bereichsleiter, Vorstand oder Vorstandsvorsitzender. Die in der Praxis gelegentlich anzutreffende methodische Vermischung des Potenzials mit anderen Karrierefaktoren kann dagegen zu unterschiedlichen Fehleinschätzungen führen. Fehler erster Art wären, Potenzial nicht oder nicht frühzeitig genug zu erkennen und „ungeschliffene Diamanten“ zu übersehen. Die betroffenen Talente werden nicht entsprechend gefördert, verkümmern oder gehen. Fehler zweiter Art wären, dass einer Führungskraft Potenzial fälschlich zugesprochen oder ihr Potenzial entscheidend überschätzt wird. Das kann ebenfalls gravierende Folgen für die Organisation haben: Es werden die falschen High Potentials ge- und befördert, während vielleicht verkannte Talente das Unternehmen bereits verlassen haben. Beides kann die Organisation auf Dauer teuer zu stehen kommen; nicht nur in Form nicht punktgenau eingesetzter Mittel in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Schwerer wiegt, dass darunter auf lange Sicht die Wettbewerbsfähigkeit des ganzen Unternehmens leiden kann: operativ und strategisch unter einer schwachen Führung und/oder im Kampf um Talente unter einem schlechten Ruf als Employer. Ein neues Führungsparadigma Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kennzeichnen die neue Normalität, in der Unternehmen heute agieren. Diese Faktoren beeinflussen nicht nur Geschäftsmodelle und Abläufe in den Organisationen, sondern ganz gravierend auch die Art, wie Unternehmen geführt werden müssen. Die Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die Führungskräfte in der Vergangenheit entwickelt haben, um ihre Unternehmen erfolgreich zu lenken, reichen nicht länger für eine weiterhin erfolgreiche Zukunft. Märkte, das Wettbewerbsumfeld und Geschäftsmodelle verändern sich in immer kürzeren Zyklen. Neue Märkte, von deren Spielregeln viele etablierte Unternehmen wenig bis gar nichts verstehen, überholen mit ihrem Entwicklungstempo jeden Geschäftsplan. Kundenbedürfnisse verändern sich von Grund auf. Das Internet eröffnet neue Kommunikations- und Vertriebswege und lässt tradierte veröden. Die etablierten Muster der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften unterschiedlicher Seniorität, aber auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern haben sich grundlegend geändert und sind weiter im Wandel. Führungskräfte müssen sich darauf nicht nur einstellen, sondern die Implikationen von Nachhaltigkeit, Vielfalt und etwa des völlig veränderten Kommunikationsverhaltens nachwachsender Generationen für ihr Unternehmen verstehen und nutzen können – mit Lernbereitschaft, Phantasie, strategischem Denken, klaren Zielsetzungen und Handlungsfähigkeit.


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Focus Potenzial

Führung

_ Persönlichkeitsmerkmale

bezeichnen eine relativ dauerhafte Disposition, die bestimmte Aspekte des Verhaltens eines Menschen in bestimmten Situationen beschreiben und vorhersagen soll.

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Aufgrund dieser vielfältigen Veränderungen und neuen Anforderungen haben wir uns bei egon zehnder die Frage gestellt, über welche Fähigkeiten Führungskräfte künftig verfügen müssen und wie diese möglich frühzeitig identifiziert werden könnten. ergebnis ist ein tool zur Potenzialanalyse, das seine Validität im Praxiseinsatz inzwischen bewiesen hat. in dieses tool sind neben unseren langjährigen Praxiserfahrungen aus executive Search, Management Appraisal, talent Management und Board Consulting die erkenntnisse renommierter Wissenschaftler unterschiedlicher Fakultäten – von der Psychologie über die Personalwirtschaft bis hin zur erziehungswissenschaft – eingeflossen. Wir haben die Potenzialanalyse in ausgewählten Unternehmen praktisch erprobt und mit hohem erkenntniswert für die Unternehmen wie für die beteiligten Manager angewandt. im Wesentlichen untersuchen wir mit dem Analysetool die Ausprägung von vier Persönlichkeitsmerkmalen bei den zu bewertenden Führungskräften. Neugier: eine neugierige Persönlichkeit sucht proaktiv nach neuen erfahrungen, ideen und Wissen, ist stets offen für lernprozesse und Veränderungen. Sie hat Spaß am experimentieren und liebt ständige intellektuelle und persönliche Herausforderungen. Ganzheitliches Denken: Diese eigenschaft beschreibt die Fähigkeit, aus einer Vielzahl von teilweise auch widersprüchlichen informationen ein sinnvolles ergebnis zu destillieren, einen intelligenten zusammenhang zwischen einzeldaten und -ereignissen etwa in der eigenen Organisation und dem großen Ganzen herzustellen und daraus Handlungsalternativen abzuleiten. Ganzheitlich denkende Persönlichkeiten überwinden tradierte Raster und Muster, verändern mit ihren einsichten überkommene Sichtweisen und geben neue Richtungen vor. Überzeugungskraft: eine überzeugende Persönlichkeit versteht es, sowohl auf emotionaler als auch auf rationaler ebene engen Kontakt mit anderen Menschen aufzunehmen; nicht nur im Vieraugengespräch, sondern auch mit Gruppen. er oder sie kann andere von seinen/ ihren Visionen überzeugen oder sie dafür begeistern, schafft ein enges Gefühl der Verbundenheit zum team oder zu einer ganzen Organisation. Die überzeugende Führungskraft ist zugleich achtsam, empathisch, inspirierend und anfeuernd. Entschlossenheit: Diese eigenschaft umfasst eine Kombination verschiedener Attribute – den Mut und die Bereitschaft, intelligente Risiken einzugehen, Durchhaltevermögen bei Schwierigkeiten und die Fähigkeit, sich von Rückschlägen schnell zu erholen und sich nicht entmutigen zu lassen. Sie meint aber auch die Bereitschaft, die eigenen ziele selbstgesteuert ständig zu überprüfen und, wenn nötig, zu korrigieren. Karrieretreiber Neugier Diese Persönlichkeitsmerkmale kommen durchaus bereits in den Kompetenzen zum Ausdruck, die ein executive für seine gegenwärtige Aufgabe braucht. So haben strategische Orientierung und Change leadership ganz klar einen Bezug zum ganzheitlichen Denken. team leadership, die Fähigkeit zur zusammenarbeit und inclusiveness sind ohne Überzeugungskraft schwerlich denkbar und ergebnisorientierung setzt entschlossenheit voraus. Der entscheidende Unterschied ist aber, dass mit der Bewertung der Kompetenzen nur die Ad-hoc-leistungsfähigkeit einer Führungskraft festgestellt wird. Die Analyse des Potenzials setzt tiefer an. Sie untersucht die psychologische Basis, quasi die persönlichkeitsimmanenten treiber der Kompetenzen. eine fundierte Aussage über das Potenzial ist somit auch schon in den frühen Stadien einer Führungskarriere möglich. Jüngere Führungskräfte haben vielleicht die gesuchten Persönlichkeitsmerkmale, hatten bisher aber noch keine Gelegenheit, ihre Kompetenzen vollumfänglich zu entwickeln. Wenn eine Potenzialanalyse diese frühzeitig zu tage fördert, können Vorgesetzte und HR-Verantwortliche mit entsprechenden entwicklungsprogrammen und Aufgaben zunehmender Komplexität darauf reagieren. Bei einem Senior executive ergibt der Abgleich zwischen seinen Kompetenzen und Potenzialmerkmalen möglicherweise, dass er mit seiner aktuellen Aufgabe optimal ausgelastet ist und jede weitere Beförderung in Aufgaben größerer Komplexität eine Überforderung darstellen würde. eines der interessantesten ergebnisse bei der entwicklung unseres Potenzialmodells ist die wesentliche Rolle der neugier. zeitgenössische Business-ikonen wie Bill Gates oder der Brite Richard Branson zum Beispiel fanden in ihren frühen Jahren mit ihrer experimentierfreude sicher nicht immer den Beifall des Mainstreams. Aber sie haben mit ihrem Mut, neuland zu betreten, milliardenschwere Unternehmen, neue industrien und Märkte begründet.

neugier ist ein psychologisches Konstrukt. Psychologen beschreiben damit die Reaktion eines individuums auf Veränderungen in seinem Umfeld. in der wissenschaftlichen literatur wird häufig der kanadische Psychologe Daniel e. Berlyne zitiert, der in den 1960er Jahren als einer der ersten in (tier-)experimentellen Studien untersuchte, welche Bedingungen seine kleinen Probanden neugierig machten. Berlyne fand dafür vier Aspekte: neuartigkeit, Komplexität, Ungewissheit und Konflikte; Faktoren, mit denen nicht nur Berlynes labormäuse konfrontiert waren, sondern die, wie bereits beschrieben, auch die heutige Situation in der Unternehmenswelt entscheidend bestimmen. Aktuell hat deshalb der Wirtschaftspsychologe Patrick Mussel, Wissenschaftler an der Julius-Maximilians-Universität in Würzburg, erforscht, ob und wie neugier als indikator für die künftige berufliche Performance taugt. Mussels Fazit: neugier sei eine entscheidende, womöglich gar die wichtigste Variable für die Vorhersage und erklärung von beruflichen leistungen. Angesichts der dramatischen Veränderungen in der Arbeits- und Unternehmenswelt spiele die neugier eines Menschen auch bei seiner eignung als Führungskraft eine entscheidende Rolle. Die beschriebenen vier Persönlichkeitsdimensionen in unserem Potenzialmodell sind deshalb so aussagekräftig, weil ihnen die – oft unbewussten – Motive persönlichen Verhaltens, die emotionalen Antriebskräfte eines Menschen zugrunde liegen. Sie sind im Gegensatz etwa zu Wissen und Können nur schwer zu ändern, da sie schon sehr früh in der Sozialisation einer Persönlichkeit festgelegt werden und neurophysiologisch verankert sind. Da oft unbewusst, sind sie aber nur schwer greifbar. Um ihnen dennoch auf die Spur zu kommen und ihre Ausprägung zu erfassen, verwenden wir ausführliche, nach wissenschaftlichen erkenntnissen strukturierte interviews bzw. psychometrische testverfahren. Auch wenn Motive – im Sinne einer triebfeder – schwer zu ändern sind, kann eine Führungskraft lernen, bewusst mit ihnen umzugehen, und verstehen, wie sie ihre Stärken optimal für ihre persönliche Weiterentwicklung und die des Unternehmens nutzen kann. Das Gegenteil gilt natürlich auch: Wohl dem, der den Rahmen seiner Möglichkeiten erkennt und sich darin zufrieden bewegt. Talentmanagement auf neuer Basis Dr. Tilman Gerhardt ist seit 1995 Berater im Münchener Büro von egon zehnder. er ist Co-leader der deutschen Aktivitäten der leadership Strategy Services Practice und ist Mitglied der technology and Communications Practice. tilman.gerhardt@egonzehnder.com

Dr. Jens Riedel ist seit 2005 Berater im Berliner Büro von egon zehnder. er ist Mitglied der Financial Services, leadership Strategy Services, Public and Social Sector und CeO Succession Practices. jens.riedel@egonzehnder.com

Wenn Potenzial klar definiert ist und seine einzelmerkmale dementsprechend erfasst und bewertet werden, kann das Unternehmen sein talentmanagement neu ausrichten. Potenzial früh identifizieren. Die Persönlichkeitsmerkmale und individuellen Motivationsstrukturen, die Rückschlüsse auf das Potenzial zulassen, können schon früh in einer Führungslaufbahn erfasst und bewertet werden. zwar sind, wie gesagt, die den Merkmalen des Potenzials zugrunde liegenden Motive nur schwer zu ändern. Aber wer sie kennt, kann bewusster Positionen wählen, die zu seiner Motivstruktur passen, oder gezielter energie in den Bereichen investieren, die ihm aufgrund seiner Motivstruktur schwerer fallen. Individuelle Karrierechancen entwickeln. Umgekehrt kann das Unternehmen mit passenderen beruflichen Aufgaben reagieren, die das anfangs nur in Ansätzen erkennbare Potenzial herausfordern und fördern. eine Karriere und berufliche Aufgaben, die dem jeweiligen Potenzialträger optimal entsprechen, verhindern, dass er unterfordert oder falsch eingesetzt vor sich hin kümmert oder das Unternehmen verlässt. Personelle Fehlinvestitionen vermeiden. Mit einer Potenzialanalyse zeigt sich früh, wer zu den High Potentials gehört und wer „nur“ High Performer ist. Damit wird ein zielgerichtetes und individuell angepasstes talentmanagement möglich. Das Unternehmen kann von Anfang an die entwicklung seiner vielversprechendsten Führungstalente vorantreiben. Fehlinvestitionen in die falschen Kandidaten werden vermieden. Risiken für die Organisation minimieren. Wenn also die Potenzialanalyse ein fester Bestandteil des talentmanagements der Führungskräfte in der gesamten Organisation wird – bei der einstellung externer talente ebenso wie bei internen Beförderungen auf allen ebenen und bei der nachfolgeplanung für die toppositionen –, dann profitieren davon nicht nur die High Potentials, sondern das Unternehmen insgesamt. Auch Organisationen haben ihre Stärken und Schwächen. Wer genau weiß, welche Führungstalente wo im Unternehmen tätig sind und wo sie möglicherweise fehlen, kann umfassende Strategien entwickeln, um seine personellen Stärken optimal zu nutzen. Wo es Schwachstellen gibt, können gezielt High Potentials mit den gesuchten eigenschaften rekrutiert werden. Oder das Unternehmen könnte sich entsprechend seinem talentpool neu auszurichten. Denn die richtige Besetzung aller Führungspositionen wird in zukunft noch weit stärker als bisher darüber entscheiden, ob ein Unternehmen zu den Siegern im globalen Wettbewerb gehört – oder zu den Verlierern.


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Focus Potenzial

Führung

letztverantwortung ––––––––

entscheidungskriterien bei der Besetzung der Spitzenposition Von Johannes Graf von Schmettow und Stephan l. Buchner

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es ist eine Situation, mit der sich jedes Unternehmen über kurz oder lang regelmäßig konfrontiert sieht – die neubesetzung seiner topposition. nehmen wir folgendes Beispiel: in einem großen industrieunternehmen mit mehr als 100 000 Mitarbeitern und einem Umsatz im deutlich zweistelligen Milliardenbereich stand die reguläre nachfolge des CeO an. Schon mehrere Jahre zuvor hatte der Aufsichtsrat drei potenzielle Kandidaten ausgewählt. Alle drei waren bereits länger im Unternehmen und auf der zweiten ebene der Organisation für große Verantwortungsbereiche zuständig. in einem zweijährigen Prozess wurden die Kandidaten gründlich auf die Probe gestellt. Jeder erhielt zusätzlich ein großes strategisches Projekt – Marketing-Sales-Optimierung der eine, Outsourcing bzw. Risikomanagement die beiden anderen. Daneben wurde jeder sorgfältig bei seinen operativen Aufgaben beobachtet. Allen dreien war bekannt, worum es ging, und sie wussten um ihre Konkurrenten. Die entscheidung fiel schließlich für jenen Kandidaten, dem der Aufsichtsrat die entscheidende strategische Kraft zutraute, das Unternehmen im kommenden Jahrzehnt neu zu definieren. Die beiden anderen verließen den Konzern wenig später und nehmen heute andernorts Führungspositionen ein. Der CeO ist immer noch im Unternehmen tätig. Den Ausschlag gab am ende übrigens die Performance der drei Kandidaten in ihren „normalen“ Jobs, nicht jene in den Sonderprojekten. Alles richtig gemacht?

Keine der Aufgaben im Unternehmen ist mit dem Sprung auf die Vorstandsebene zu vergleichen. ein CeO muss heute weit mehr leisten, als eine Organisation zu führen. Vielmehr wird die transformation des Unternehmens zur Daueraufgabe. Deshalb geht es bei der Wahl eines neuen CeO vor allem um die objektive einschätzung seines Potenzials, gemessen an den Herausforderungen seiner künftigen Position.

Auf den ersten Blick haben Unternehmen und Aufsichtsrat in diesem Fall alles richtig gemacht. es gab in der unternehmenseigenen Pipeline mehrere Anwärter auf die Spitzenposition. Sie wurden mit zunehmend anspruchsvollen Aufgaben betraut und dabei sorgfältig beobachtet. Der Auswahlprozess erstreckte sich über mehrere Jahre, die finale entscheidung fiel nicht hektisch in letzter Minute, sondern gut abgewogen. Dennoch stellt sich auch hier eine ganze Reihe von Fragen: Wie hoch sind die Opportunitätskosten durch die beinahe unvermeidliche Selbstpositionierung der ausgewählten potenziellen nachfolger? inwieweit wurden auch externe Kandidaten betrachtet? Wie unabhängig war das Auswahl- und entscheidungsgremium? Worauf gründet es seine entscheidung? Welche Methoden und instrumente standen den Aufsichtsräten zur Verfügung? Wie wurden sie angewandt? Und vor allem: Welche Rolle spielte neben den schon gezeigten Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Kandidaten ihr für die neue, größere Rolle weit wichtigeres erwartetes leistungsvermögen, mithin ihr Potenzial? Und wie objektiv und genau konnte dieses eingeschätzt werden? natürlich gibt die Performance der Vergangenheit wichtige Hinweise auf die zu erwartende leistung und das Verhalten. Gerade bei der Auswahl eines neuen CeO ist die entscheidende Frage, wie viel luft nach oben bei den einzelnen Kandidaten noch vorhanden ist; ob sie – wie im Fall des beschriebenen industriekonzerns – beispielsweise die visionäre Kraft haben, das Unternehmen insgesamt strategisch in einer immer komplexer, volatiler und ambivalenter werdenden Welt neu auszurichten. Können sie in einer medialen Welt das Unternehmen nach innen und außen glaubhaft vertreten und die unterschiedlichen interessen der verschiedenen Stakeholder-Gruppen entsprechend managen? Können sie eine Kultur der permanenten transforma-

Gerade bei der Auswahl eines neuen CeO ist die entscheidende Frage, wie viel luft nach oben bei den einzelnen Kandidaten noch vorhanden ist. tion implementieren, um das Unternehmen in die zukunft zu führen? Gelingt es ihnen, andere davon zu überzeugen und sie mitzureißen? Und haben sie die Durchsetzungsstärke und entschlossenheit, ihre ideen auch gegen Widerstände zu verwirklichen? Der Fragenkatalog ließe sich vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation beliebig erweitern. Warum CEO-Nachfolge etwas Besonderes ist Der CeO eines Unternehmens, sei es der Geschäftsführer eines Mittelständlers oder der Vorstandsvorsitzende eines DAX-Unternehmens, ist ein treuhänder im klassischen Sinn. ihm wird das Unternehmen anvertraut. er oder sie trägt damit die Verantwortung beispielsweise für einen stabilen, besser aber wachsenden Unternehmenswert, für eine nachhaltige entwicklung, für die Mitarbeiter und für die Verankerung der Organisation in der Gesellschaft. Der CeO hat damit die sogenannte letztverantwortung für alle wichtigen, vor allem die zukunftsweisenden strategischen entscheidungen des Unternehmens. Dafür wird er an Bord geholt. Dieses hohe Maß an Verantwortung erfordert vom CeO wie nie zuvor große Stabilität in seiner Persönlichkeit und außergewöhnliche leadershipKompetenzen. Aus seiner Verantwortlichkeit ergibt sich auch die Alleinstellung des CeO. er hat keine Kollegen auf der gleichen ebene. Das klassische Modell der Organverantwortung, bei dem das Vorstands- bzw. Geschäftsführungsgremium gemeinsam verantwortlich auftritt, ist auch hierzulande zunehmend vom amerikanischen CeO-Prinzip mit einem „starken ersten Mann“ an der Unternehmensspitze abgelöst worden. Bisher galt auf jeder anderen Karrierestufe einer talentierten Führungskraft die Fähigkeit zur effektiven zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen als eine der wichtigsten Kernkompetenzen. Beim CeO hingegen braucht diese Kompetenz nicht mehr so ausgeprägt zu sein. Unsere Beobachtungen in der Praxis zeigen in der tat, dass mancher erfolgreiche Unternehmenschef in einer früheren Position – zum Beispiel als Bereichsleiter – in dieser Hinsicht oft nicht so gut abgeschnitten hat. Unlängst konnten wir in einer breit angelegten Studie über globale oberste Führungskräfte feststellen, dass gerade in den Chefsesseln überdurchschnittlich viele sogenannte „Spiky leaders“ zu finden sind; Manager, die in manchen Bereichen exzellent sind, aber bei anderen

Führungsfähigkeiten deutliche Defizite aufweisen. Bei der Wahl eines neuen CeO muss der Aufsichtsrat sich also auch darüber klar werden, welche der bisherigen leistungen und Kompetenzen der Kandidaten für die künftige Führungsrolle wirklich von entscheidender Bedeutung sind, welche weniger. Worauf es wirklich ankommt Der CeO muss heute weit mehr leisten, als die Organisation nur zu führen. Fast immer muss er das Unternehmen stark verändern, und das nicht nur in Krisenzeiten, sondern als proaktive Anpassung an ein sich ständig wandelndes Umfeld. Dazu braucht er eine scheinbar widersprüchliche Kombination persönlicher und emotionaler eigenschaften – ein zwischen einfühlungsvermögen, Begeisterungsfähigkeit, ausgeprägtem Selbstbewusstsein und Durchsetzungsstärke oszillierender Charakter gepaart mit der Fähigkeit, in Systemen denken und agieren zu können. Da keine der bisherigen Aufgaben im Unternehmen mit dem Sprung auf die höchste, die fünfte ebene, wie sie der renommierte US-Organisationsexperte Jim Collins nennt, zu vergleichen ist, geht es also bei der Wahl eines neuen CeO vor allem um die objektive einschätzung seines Potenzials, bezogen auf die speziellen Herausforderungen seiner künftigen Position. er muss vor allem über folgende eigenschaften verfügen. Seine Führungsfähigkeiten kontinuierlich und selbstgesteuert weiterzuentwickeln und aktiv nach neuen ideen, informationen, Denkanstößen zu suchen. Komplexität zu erkennen und zu verstehen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, einen Handlungsrahmen zu gestalten, der es dem Unternehmen ermöglicht, auf die von der Umwelt (Markt, Kunden, Wettbewerb, regulatorisches Umfeld etc.) erzeugte Vielfalt mit oft widersprüchlichen tendenzen bestmöglich zu reagieren. Alle Stakeholder des Unternehmens, intern wie extern, zu verbinden und zu inspirieren. Das beinhaltet: die Fähigkeit, das kreative Potenzial von Mitarbeitern als Ressource für innovation und transformation zu erkennen, zu stärken, zu vernetzen und für das Unternehmen nutzbar zu machen; die Fähigkeit, Veränderungsprogrammen eine klare Bedeutung in der „lebensgeschichte“ des Unternehmens zu geben, die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich emotional mit der anstehenden Aufgabe zu verbinden; die Fähigkeit, das Unternehmen strategisch und operativ in das politische und gesellschaftliche Umfeld einzubinden und mit diesem einen Dialog zu führen. Die entschlossenheit, auch unter schwierigen Bedingungen und gegen Opposition standhaft in seinen entscheidungen zu bleiben, ohne starrköpfig auf einer einmal eingenommen Position zu beharren. Und sich dabei persönliche energie und engagement zu bewahren. Die große Herausforderung für das Auswahlgremium ist nun, die richtige Mischung dieser Fähigkeiten für die speziellen Belange


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Focus Potenzial

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des betreffenden Unternehmens zu identifizieren. Auch für andere Führungsaufgaben sind viele dieser elemente von großer Bedeutung, aber nur bei der CeO-Rolle ist die Kombination dieser elemente so zu finden. Das macht sowohl die entscheidung für den richtigen Kandidaten als auch dessen Vorbereitung auf die neue Rolle besonders anspruchsvoll. im besten Fall ist der oder die Vorsitzende des Aufsichtsrats in Bezug auf die High Potentials in der zweiten und dritten Führungsebene des Unternehmens stets à jour. Denn dort entwickeln sich die möglichen CeOs der zukunft. Das Aufsichtsgremium kennt die talentiertesten Kandidaten persönlich, ist zudem genau über deren leistungen, Fähigkeiten und weitere entwicklungspotenziale informiert. Das ist der idealfall, der leider nicht immer der Praxis entspricht. Am ehesten gerecht werden diesem Anspruch unserer erfahrung nach größere Familienunternehmen. Die richtige Vorbereitung Wie also kann ein einmal erkannter potenzieller nachfolgekandidat angemessen auf die neue Rolle vorbereitet werden? Am einfachsten ist die Aneignung formaler Kenntnisse. Komplizierter ist die Sachlage bei den Managementkompetenzen. Die sogenannte „strategische Kompetenz“ beispielsweise – und genau die wird von einem CeO erwartet – basiert nur zu einem kleinen teil auf der Kenntnis von Methoden. Sie stellt vielmehr eine Mischung von analytischen und kombinatorischen Fähigkeiten dar, ist somit an intelligenz und intuition gekoppelt. Und nur die intuition kann im laufe der Jahre wirklich reifen. Und noch viel wichtiger: lässt sich Potenzial entwickeln oder erweitern? Wer bereits einige Jahre in Organverantwortung agiert hat, vielleicht Vorsitzender eines großen tochterunternehmens gewesen ist, für den wird die Aufgabe des CeO nicht völlig neu sein. Sinnvoll scheint auch, die Perspektive eines zukünftigen CeO durch Übertragung eines anspruchsvollen strategischen Projekts zu erweitern. Dabei kann der Chef-Aspirant zugleich seine Fähigkeit stärken, andere hochqualifizierte Mitarbeiter in einem komplexen Stakeholder-Prozess einzusetzen. Aber alle wirklich wirksamen entwicklungsmaßnahmen haben eines gemeinsam – sie dauern Jahre. Und damit bestätigt sich, dass es nicht nur Aufgabe des Aufsichtsrats, sondern die des amtierenden CeO ist, möglichst früh über seine potenziellen nachfolger nachzudenken. An ihm liegt es, eine Kultur und Strukturen im Unternehmen zu schaffen, in denen sich neue CeOs entwickeln können. De facto werden rund 80 Prozent aller CeOPositionen intern besetzt. Gemessen am Sharehol-

der Return ist die Performance intern besetzter CeOs im Schnitt tatsächlich etwas höher; aber eben nur im Schnitt. Gerade in besonderen Change-Situationen treffen extern berufene CeOs manchmal auf weniger Widerstand, weil das Umfeld sich innerlich ohnehin auf eine neue zeit eingestellt hat. ein interner Kandidat kennt dagegen die informellen Kräftefelder des Unternehmens besser und kann vielleicht gerade in Krisenzeiten zielgenauer agieren; so er denn nicht dem alten System verhaftet ist. es hat sich gezeigt, dass bei den erfolgreichsten CeO-nachfolgeprozessen immer beide Optionen analysiert werden. es gibt ein gründliches Assessment interner und externer Kandidaten; zumindest aber ein Benchmarking der internen Kandidaten gegen mögliche Außer-Haus-Konkurrenten. es trägt sehr zur Glaubwürdigkeit und legitimation eines internen Kandidaten bei, wenn er auch im Vergleich mit externen Optionen die erste Wahl ist. Jeder Wechsel an der Unternehmensspitze, wie sorgfältig er auch vorbereitet worden sein mag, bedeutet für die Organisation ein hohes Maß an Diskontinuität. Das komplexe System „Unternehmen“ muss sich bei jedem Führungswechsel neu austarieren. Für den neuen CeO ist es deshalb gerade am Anfang besonders wichtig, offenes Feedback zu bekommen, um seine Aktionen gut auf sein Umfeld gut abzustimmen. Doch seine zuvor beschriebene Rolle als Solist in der topetage und seine hohe Verantwortung sorgen zumeist dafür, dass die sonst üblichen Kanäle zum Feedback oder gar Coaching versperrt sind. Der neue Chef muss also einen eigenen Weg finden, sich zu erden und seine Defizite zu erkennen, ohne von Kollegen und Mitarbeitern direkt darauf hingewiesen zu werden. eine wichtige Rolle als Coach, als möglichst objektiver Berater und Begleiter kann in dieser integrationsphase vor allem der Aufsichts- oder Beiratsvorsitzende spielen. insgesamt braucht dieser Prozess vor allem eines – zeit. Somit ist der wirkliche erfolg eines neuen CeO kaum in den ersten 100 tagen erkennbar, sondern eher nach drei Jahren. Doch da hat mancher den Chefsessel schon wieder verlassen.

Dr. Johannes Graf von Schmettow ist seit 1998 Berater bei egon zehnder, Düsseldorf, und gehört dem globalen executive Committee der Firma an. er ist Mitglied der life Sciences and Healthcare Services, der Public and Social Sector und der Board Consulting Practices. johannes.schmettow@egonzehnder.com

Dr. Stephan L. Buchner ist seit 1997 Berater im Münchner Büro von egon zehnder. er ist Mitglied der Consumer, der Private  equity, der Supply Chain und der Family Business  Advisory Practices. stephan.buchner@egonzehnder.com

02 _ ideen für die zukunft Seth Cooper

Der Game Designer von der University of Washington in Seattle hat es geschafft, bei Computer-Freaks eine Faszination für Proteine zu entfachen, die Auslöser für schwere Krankheiten wie Aids, Krebs oder Alzheimer sind. Mit seinem Online-Spiel Foldit lässt er sie spielerisch die Struktur dieser Bausteine des lebens erkunden und verändern. Foldit nutzt die menschliche Fähigkeit, dreidimensional zu erkennen, und eröffnet eine neue Ära der Arbeitsteilung von Mensch und Computer. Bislang größter erfolg der Gamer-Community: Vor gut zwei Jahren konnte die Struktur eines Proteins entschlüsselt werden, das Aids bei Rhesusaffen ausgelöst.


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Focus Potenzial

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Neue Spielregeln ––––––––

Der Chief Human Resources Officer – Katalysator einer nachhaltigen Potenzialstrategie Von Stefan Ries und Isabelle Langlois-Loris

Im Zeitalter eines verschärften Wettbewerbs um die besten Köpfe nimmt der Personalverantwortliche oder Chief Human Resources Officer (CHRO), wie wir ihn im Folgenden nennen, eine Schlüsselrolle bei der Talententwicklung ein. Insbesondere muss er dafür sorgen, dass die Entwicklung des Potenzials vielversprechender Mitarbeiter nicht an den Egoismen einzelner Führungskräfte scheitert. Eine Herausforderung, die ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz erfordert.

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Bis vor einigen Jahren galt das Personalwesen im Unternehmen oft als angestaubtes, abgeschlossenes Subsystem mit behäbiger Behördenstruktur. Verwalten statt gestalten lautete nicht selten die Devise. Doch der scharfe Wind der Veränderung weht längst auch durch die Amtsstuben der Personaler. Denn wenn sich die Unternehmenswelt in rasantem Tempo verändert, immer globaler wird und an Komplexität zunimmt, müssen die HumanResources-Manager mindestens das Tempo halten, wenn nicht gar einen Schritt voraus sein, um sinnvoll agieren zu können. Im Fokus steht hier vor allem der Chief Human Resources Officer. Der Vorstandschef oder Geschäftsführer kann zwar relativ schnell eine Strategie entwickeln oder ändern, neue Dienstleistungen, Produkte und ihre Herstellungsprozesse initiieren oder die Konzentration auf das Kerngeschäft verordnen – ohne die Umsetzung durch die passenden, qualifizierten Mitarbeiter blieben sie Theorie. Hier ist der CHRO als Taktgeber seiner HRMannschaft maßgeblich gefordert, die Unternehmensziele mit einem proaktiven und auf die Unternehmensstrategie abgestimmten HR-Management maßgeblich zu unterstützen und zu realisieren. Zukunftsorientierte und über die Kirchturmspitze ihres Ressorts hinausschauende HR-Manager verstehen sich auch längst als Business-Partner der Unternehmensführung. Die Aufgabe der Personalabteilung ist es dabei nicht, den Führungskräften die Arbeit abzunehmen, sondern sie sollen diese dazu befähigen, ihre Aufgaben wahrzunehmen. Dabei haben die Personalmanager und besonders der CHRO selbst eine Vielzahl von Herausforderungen zu bewältigen. Sie müssen das Unternehmensziel Wachstum auch unter schwierigen Bedingungen im Auge behalten, gleichzeitig haben sie es im Rahmen der Globalisierung mit einer zunehmend vielfältigen und divergenten Belegschaft zu tun. Zudem erfordert die demographische Entwicklung in den Industrieländern neue Ansätze zur Mitarbeiterrekrutierung und -entwicklung. Eine neue anspruchsvolle Generation von Führungskräften und Mitarbeitern hat eigene Vorstellungen von Work-Life-Balance und Karrierechancen, fordert neue Formen der Zusammenarbeit und mehr Flexibilität. Dazu braucht es effektive und effiziente HR-Prozesse. Trotz dieser Fülle an Aufgaben ist vielen CHROs sehr klar, wo der Schwerpunkt der HR-Arbeit in den kommenden Jahren liegen muss. In Umfragen unter den obersten Personalverantwortlichen großer Konzerne nannte über die Hälfte der Befragten ein internationales und integriertes Talentmanagement als ihr primäres Ziel. Die Personalleiter in mittelständischen Firmen sehen die Situation ähnlich. In einer von der Leuphana Universität in Lüneburg wissenschaftlich begleiteten Studie bezeichnete die Mehrheit der beteiligten HR-Chefs die Aufgabe, Talente zu finden und zu entwickeln, als ihre größte Herausforderung. Rund drei Viertel der Befragten aus 323 mittelständischen Unternehmen gaben an, dass die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter den Schwerpunkt für die Personalarbeit in den kommenden drei bis fünf Jahren bilden wird. Den größten Handlungsbedarf sahen die Teilnehmer der Studie darin, die Arbeitgeberattraktivität am Arbeitsmarkt herausstellen, effektivere Rekrutierungswege zu nutzen und den Auswahlprozess insgesamt zu verbessern. Doch es reicht nicht, High Potentials für das eigene Unternehmen zu gewinnen; vielmehr kommt es darauf an, sie optimal weiterzuentwickeln. Talentmanagement beginnt bei der

Potenzialanalyse zur Teilnehmerauswahl und reicht über die Gestaltung der Förderprogramme bis hin zur Laufbahnplanung für talentierte Nachwuchskräfte, um diese mit einer attraktiven Entwicklungsperspektive an das Unternehmen zu binden. Dabei übernimmt der CHRO zwischen der Unternehmensführung, dem Management der Geschäftsbereiche und Abteilungen sowie den Talenten eine wichtige Scharnierfunktion. Er muss, unterstützt von seinem Team, vor allem intensiv mit den Fachbereichen kommunizieren. Denn gerade beim Thema Potenzialbewertung gibt es in der Praxis noch große Unsicherheiten, obwohl die überragende Bedeutung des Potenzials speziell von Führungskräften für die langfristige Unternehmensstrategie unbestritten ist. Zum einen fehlte es lange an einer aussagekräftigen Methodik zum Potenzial-Assessment. Diese Lücke ist inzwischen geschlossen (siehe auch den Beitrag S. 42). Zum anderen gibt es im Umgang mit den identifizierten High Potentials im Unternehmensalltag einige Schwachstellen, die nicht selten ins Gegenteil der intendierten Ziele umschlagen. Talentmanagement als integrierte Aufgabe In der Vergangenheit hatten Organisationsexperten oft eine Verlagerung der Verantwortung von Personalaufgaben auf die direkten Führungskräfte beobachtet; eine Entwicklung, die teils der Schwäche mancher Personalabteilungen geschuldet war, teils der in vielen Unternehmen jahrelang favorisierten Dezentralisierung. Wirkungsvolles Talentmanagement kann aber nur funktionieren, wenn es in der Organisation als integrierte Aufgabe verstanden wird, bei der die Führungsverantwortlichen der Bereiche und Abteilungen Hand in Hand mit dem CHRO zusammenarbeiten. Beim Personalchef der Organisation müssen die Fäden zusammenlaufen. Er muss mit seinem Team dafür sorgen, dass Potenzial überall in der Organisation nach einem einheitlichen und nachvollziehbaren Standard erfasst wird. Die HR-Spezialisten müssen wissen, wo die identifizierten High Potentials in der Organisation arbeiten und in Abstimmung mit der Unternehmensführung Einfluss auf ihre weitere Entwicklung nehmen können. Zu den entscheidenden Aufgaben des CHRO zählt, dass die HR die Bedeutung des Themas Potenzial bei den Führungskräften in den Geschäftsbereichen und Abteilungen, den unmittelbaren Vorgesetzten der Talente, verankert. Zunächst sollte

der CHRO in seiner Arbeit mit den Führungskräften dabei der Bekämpfung eines weit verbreiteten Irrglaubens große Aufmerksamkeit widmen: dass bisherige Erfahrung und derzeitige Performance hinreichende Informationen über das Potenzial eines möglichen Nachwuchsstars liefern. Was ein Mitarbeiter in der Vergangenheit geleistet, welche Erfahrungen er gesammelt, welche Hürden er genommen hat und wie er im Leistungsvergleich zu seinen Kollegen im Team aktuell abschneidet, sagt nur begrenzt etwas darüber aus, was er in der Zukunft zu leisten noch im Stande ist. Genau diese Frage aber muss stellen, wer das Potenzial eines Mitarbeiters ausloten will. „Have they …?“ und „Do they …?“ sind zweifellos relevante Fragen, wenn das Potenzial von Mitarbeitern zur Diskussion steht – aber weit entscheidender sind „Can they …?“ und „What if …?“. Entscheidend ist, dass Potenzial dabei überall im Unternehmen mit Hilfe der gleichen Methodik erfasst und bewertet, somit objektiv vergleichbar wird und nicht von persönlichen Sympathien oder subjektiven Bewertungen einzelner Vorgesetzter abhängig ist. Der CHRO und seine Mitarbeiter müssen, unterstützt vom Vorstand, bei allen Führungskräften mit Personalverantwortung die entsprechende Sensibilität nicht nur für die Einschätzung, sondern auch für die weitere Entwicklung von Potenzial wecken und fördern. Gelingt es nicht, hier ein gemeinsames Mindset zu erarbeiten, ist die Gefahr groß, dass die Führungskräfte die falschen Mitarbeiter auf die Überholspur setzen, während wirkliche Talente – unterfordert oder mit inadäquaten Aufgaben abgespeist – entweder verkümmern oder dem Unternehmen frustriert den Rücken kehren. In mehr als 60 Prozent aller Fälle, in denen Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, sind Probleme mit dem unmittelbaren Vorgesetzten der ausschlaggebende Grund. HR- oder Business-Profi? Stellt sich die Frage, über welche Fähigkeiten und Kompetenzen der CHRO verfügen muss, um diesen vielfältigen Herausforderungen am besten gerecht zu werden. Zwei Denkschulen haben sich hier etabliert. Die einen geben dem gediegenen HR-Professional den Vorzug, der die administrativen Basisaufgaben des Personalressorts aus dem Effeff beherrscht. Andere Unternehmen wiederum präferieren bei der Wahl ihres CHRO solche Manager, die nicht originär aus dem Personalwesen kommen und stattdessen beispielsweise erfolgreich einen Geschäftsbereich geleitet haben. Welchem Typus der Vorzug gegeben wird, hängt nicht zuletzt auch von der Branche und der Situation des Unternehmens ab. Bei Dienstleistungen, die stark vom direkten persönlichen Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden bestimmt werden, etwa im Consulting, bietet sich eher der „naturalisierte“ HR-Manager an. Handelt es sich um ein klassisches, stark reguliertes Industrieunternehmen, spricht einiges für den gestandenen HR-Professional. Ideal ist eine Kombination des Besten aus beiden Welten – HR und Business. Denn jeder Perspektivwechsel fördert die nötige Offenheit im Denken und Handeln, die ein guter CHRO heute braucht.

Vor allem eine Erkenntnis gehört heute in die Magna Charta jeder Unternehmens-HR: Talent muss der gesamten Organisation zur Verfügung stehen.


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zu einem solchen „open mindset“ zählt heute vor allem eine ganz zentrale erkenntnis: talent muss der gesamten Organisation zur Verfügung stehen, nicht dem unmittelbaren Vorgesetzten, der Abteilung oder einem Bereich. Dieser Grundsatz gehört in die Magna Charta jeder Unternehmens-HR. Auch wenn jeder Vorgesetzte seine hochtalentierten Mitarbeiter verständlicherweise nur ungern ziehen lässt, sind persönliche oder Ressortegoismen gerade im Umgang mit High Potentials nicht nur fehl am Platz, sondern kontraproduktiv. Sie bergen die Gefahr einer Fehlallokation der talent-Ressourcen: Weil die Führungskraft nicht „loslassen“ kann oder will, wird der Mitarbeiter in einer Abteilung oder in einem team festgehalten, wo er sein Potenzial für das Unternehmen nicht voll entfalten kann. Häufig sorgt auch fehlende nachhaltigkeit bei der Potenzialentwicklung für Frustration. Die Führungskraft erteilt einem Mitarbeiter den Status „hoffnungsvolles talent“ – doch anschließend passiert nichts mehr. Mit seinem Strohfeuer hat der Vorgesetzte größeren Schaden angerichtet, als hätte er das thema gar nicht erst zur Sprache gebracht. Der symbolische Ritterschlag zum potenzialträchtigen talent hat Hoffnungen geweckt, die enttäuscht werden – Hoffnungen auf mehr Gehalt, ein spannendes Projekt, eine Auslandsentsendung. irgendwann wird der High Potential vermutlich kündigen und im schlimmsten Fall ausgerechnet beim schärfsten Konkurrenten aufblühen. Wo derartige Gefahren erkennbar sind, muss der CHRO seine Prozess- und toolhoheit geschickt einsetzen – also mögliche Defizite des Vorgesetzten bei der talententwicklung ergründen, ihn auf das Problem ansprechen und gemeinsam mit ihm und dem Mitarbeiter einen besseren Weg suchen. Dazu bedarf es vor allem eines gut moderierten Kommunikationsprozesses mit allen Beteiligten. Das mag mitunter mühsam sein und einige zeit kosten – aber es ist eine investition in talent und damit in die zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

ders dringender twitter- oder Facebook-Anfragen einrichten. Das Beispiel zeigt: Die allseits umworbenen High Potentials der Generation Y verlangen – und erreichen –, dass die potenziellen Arbeitgeber sich auf ihre Spielregeln einlassen. ein schlecht geführtes interview mit einem Bewerber führt mit einiger Wahrscheinlichkeit dazu, dass der Kandidat seinem Ärger per twitter luft macht, sobald er den Ausgang passiert hat. Bei entsprechender Verbreitung können derartige nachrichten äußerst negativ auf das employer Branding des betreffenden Unternehmens zurückschlagen. Gleiches gilt für Unternehmen, die sich dem thema Potenzial nur bei sonniger Konjunktur widmen und in schwierigen zeiten die entwicklung ihrer talente vernachlässigen. Damit schaden sie dem Ruf des Unternehmens nachhaltig – und dürften später, bei anziehender Konjunktur, Schwierigkeiten haben, bei den High Potentials zu punkten. Ganz abgesehen davon böten gerade Restrukturierungsaufgaben vielversprechenden talenten ideale Gelegenheiten, sich in einem team zu bewähren und ihre besonderen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Die Generation Y oder die Digital natives, jene nachwuchstalente, die mit Smartphone, Computer und internet aufgewachsen sind, stellen die HR-Verantwortlichen in den Unternehmen aber noch in anderer Beziehung vor besondere Herausforderungen. noch nie hat sich eine nachwachsende Generation so uneinheitlich in ihren erwartungen, Wünschen und Vorstellungen gezeigt. zu diesem ergebnis kommt eine kürzlich von egon zehnder veröffentlichte Studie. Aus der starken individualisierung lässt sich kein Muster ableiten, kein einheitliches Bild zeichnen. Aufgabe des CHRO wird es sein, die heterogenen erwartungshaltungen der talente und die Spielregeln auf dem sich ständig verknappenden Markt für High Potentials korrekt einzuschätzen und daraus eine Potenzialstrategie zu entwickeln, die sich als integraler Bestandteil in die allgemeine Unternehmensstrategie einfügt – und gleichzeitig mit den zielen der Organisation harmoniert. Doch auch mit dem besten team kann der CHRO diese Herausforderung nicht bewältigen: Benötigt wird eine gemeinsam mit dem Vorstand entwickelte Vision und Strategie, die von allen Führungskräften im Unternehmen verstanden und unterstützt wird.

Kommunikationskompetenz gefragt Die Kommunikationskompetenz der Personaler ist aber bereits vor dem eigentlichen PotenzialAssessment gefordert. insbesondere die Ansprüche der vielfältig vernetzten „Generation Y“ stellen die HR-Verantwortlichen heute vor neue Herausforderungen. Der Personalchef eines deutschen Automobilkonzerns berichtete kürzlich, dass seinen Mitarbeitern abends um acht eine Frage per Facebook gepostet wurde – und am nächsten Morgen um sieben kam schon die erboste nachfrage, warum denn noch niemand geantwortet hätte. Der Kritisierte reagierte umgehend und ließ ein Schichtsystem für die 24/7-Beantwortung beson-

03 _ ideen für die zukunft Katie Salen

Stefan Ries ist seit 2011 Berater im Frankfurter Büro von egon zehnder. er ist Mitglied der Human Resources, der technology and Communications sowie der leadership Strategy Services Practices.

Isabelle Langlois-Loris ist seit 1999 Beraterin bei egon zehnder, Brüssel. Sie leitet die globalen Aktivitäten der Human Resources Practice und ist Mitglied der Consumer und Financial Services Practices.

stefan.ries@egonzehnder.com

isabelle.langlois-loris@egonzehnder.com

Die von der vielseitigen Designerin in new York gegründete Schule Quest to learn nutzt die Kraft und die Faszination des spielerischen entdeckens und verwandelt Klassenräume in Spielzimmer. So konzipieren die lehrer gemeinsam mit Spieleentwicklern Unterrichtseinheiten, die ihre Schüler in phantasievolle Paralleluniversen entführen, wo sie in die Rolle von Helden schlüpfen und Schurken das Handwerk legen. Die weltweit einzigartige institution vermittelt dabei nicht nur den klassischen Schulstoff, sondern kultiviert die Kardinaltugenden des 21. Jahrhunderts: teamfähigkeit, vernetztes Denken, Kreativität und empathie.


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Hebelwirkung

Eine zu starke Gewichtung sowohl der bisherigen Erfahrung als auch der aktuellen Performance benachteiligt systematisch Talente, die nicht linear verlaufene Wege beschritten haben.

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Wie die richtigen Auswahlkriterien die Vielfalt im Unternehmen nachhaltig fördern können

weder gar nicht erst an Bord kommen lassen oder aber verhindern, dass sie sich ihren Fähigkeiten gemäß entwickeln und mit adäquaten Aufgaben und Projekten betraut werden. Am besten dokumentiert ist das Missverhältnis zwischen Anspruch und Realität bekanntermaßen bei den Karrierechancen von Frauen. So stieg in den vergangenen zehn Jahren der Anteil von Frauen in den höchsten Entscheidungsgremien börsennotierter Unternehmen im EU-Durchschnitt lediglich von 8,5 auf 13,7 Prozent. Kein Wunder, dass der Ruf nach gesetzlichen Quoten für Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten nicht leiser wird.

Von Alin Adomeit und Moritz von Campenhausen

Blinde Flecken

Stolz präsentieren heute viele Unternehmen ausgefeilte Strategien zur Förderung der Diversität. Trotzdem dominiert in den Topetagen vielerorts auch nach Jahren immer noch Homogenität. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass die gängigen Methoden der Talentsichtung nicht auf das Potenzial fokussieren und damit „diverse“ Kandidaten meist gar nicht erkennen. Ein Perspektivwechsel ist notwendig. Auf den Last-Minute-Shoppingservice für seine Mitarbeiter ist der Vorstand ganz besonders stolz. Wer vor lauter Arbeit nicht zum Einkaufen kommt, kann sich Milch, Brot, Pasta und Fleisch direkt ins Büro bringen lassen. Das Angebot soll die ausgefeilte Diversity-Strategie des Unternehmens krönen. Man möchte nichts mehr dem Zufall überlassen, hat die Zeichen klar auf Offensive gestellt und vor allem für die Karriereförderung von Frauen eine Menge auf den Weg gebracht – von tatkräftiger Hilfe bei der Suche nach Kitaplätzen über flexible Arbeitszeiten bis zur Möglichkeit, Arbeiten ins Home-Office zu verlagern. Fest und unverrückbar scheint das Bekenntnis zur Diversity in der Unternehmens-DNA verankert: Im Geschäftsbericht nimmt sie ein eigenes Kapitel ein, der CEO preist in Interviews immer wieder die kreativitäts- und innovationsfördernde Kraft der Vielfalt und spannt dabei den Bogen vom altbekannten Sujet „Frauen in Führungspositionen“ bis hin zur Vielfältigkeit von Werten, Erfahrungen, Bildungshintergründen, Einstellungen, Perspektiven und Lebensentwürfen. Wer all dies liest, muss zu dem Schluss kommen, dass Diversity in diesem Unternehmen als wichtiges Asset hochgehalten und gelebt wird. Der Blick auf die Realität

ist jedoch ernüchternd. Sowohl im Vorstand als auch auf der zweiten Führungsebene dominiert, allen Bemühungen und Bekenntnissen zum Trotz, nicht Vielfalt, sondern Homogenität. Unser Beispiel eines Unternehmens aus der Konsumgüterbranche verdeutlicht, wie groß die Kluft zwischen dem Anspruch einer ambitionierten Diversity-Strategie und ihrer Umsetzung in der Praxis nach wie vor ist. „Diverse“ Talente, die zu sehr von einem in der Vergangenheit offenbar bewährten Muster abweichen, finden entweder den Weg ins Unternehmen nicht – oder sie gehen auf dem Karriereweg verloren. Manche verkümmern in nachrangigen Stabsfunktionen, andere verlassen nach einigen Jahren enttäuscht das Unternehmen – so berichten es die ratlosen Personalverantwortlichen. Vieles deutet auf die Existenz von Barrieren hin, die Menschen, die sich im Hinblick auf Geschlecht, Alter, Hintergrund oder Lebensweg vom Mainstream unterscheiden, ent-

Wenn trotz vieler Bemühungen Vielfalt im Unternehmen ausbleibt, müssen sich die Personalverantwortlichen – Führungskräfte und HR-Manager – die Frage stellen, ob mit ihren Auswahlkriterien vielleicht etwas nicht stimmt. Mitarbeiter mit anderen Lebensläufen, diversen Erfahrungen und kulturell verschiedenartigen Hintergründen haben wenig Chancen, in den Programmen zur Führungskräfteentwicklung eines Unternehmens berücksichtigt zu werden, wenn die Maßstäbe, mit denen nach Talent gesucht wird, die gleichen bleiben, die zur existierenden homogenen Organisation geführt haben. Da wird meist auf bisherige Erfahrungen und Leistungen geschaut. Das ist nicht grundsätzlich falsch, repliziert aber tendenziell die „gängigen“ Profile. Vom Mainstream abweichende Kandidaten können eine entsprechende Historie eben gerade nicht vorweisen. Damit bleibt das noch nicht erkundete, geschweige denn ausgeschöpfte Leistungsvermögen eines vielversprechenden Mitarbeiters unzureichend berücksichtigt; unabhängig von Bildungshintergründen, kulturellen Werthaltungen und Lebensentwürfen. Im Ergebnis führen die traditionell angewandten Bewertungsmethoden und -parameter dazu, dass das Potenzial entsprechender Kandidaten leicht verkannt oder zumindest unterbewertet wird. Die verwendeten Kriterien sind dabei nicht grundsätzlich ohne Aussagewert, verstellen aber einen objektiven Blick auf das „Anderssein“. Einer der am häufigsten und in der Regel unbewusst verwendeten Parameter ist die Entscheidung für Kandidaten, die ähnliche Stärken, ähnliche Werte und einen ähnlichen Background aufweisen wie der Auswählende. Nicht selten erhalten sogar scheinbare Nebensächlichkeiten wie der Kleidungsstil oder außerberufliche Interessen großes Gewicht. Da dieses Muster tendenziell stets den gleichen Kandidaten-Typus repliziert, fördert es die Homogenität. Diverse Talente, ihr Leistungsvermögen, ihre Werte und Einstellungen geraten gar nicht erst in den Fokus des Auswählenden; sie fallen von vornherein durchs Raster. Dies führt zu Benachteiligungen nicht nur hinsichtlich klassischer Aspekte von Diversity wie Geschlecht, Alter oder Nationalität, sondern kann beispielsweise auch Bewerber diskriminieren, die aus einer Dienstleistungsbranche mit starker Kundenorien-

tierung stammen und sich nun in einem Unternehmen mit einer traditionell ingenieurgeprägten Kultur bewerben. Die Performance-Falle Zu einem ähnlichen Resultat führt eine zu starke Gewichtung sowohl der bisherigen Erfahrung als auch der aktuellen Leistungsfähigkeit des Kandidaten. Zweifellos sind Leistungsbilanz und erworbene Kompetenzen ein relevanter Faktor bei jeder Personalentscheidung und erlauben Aussagen darüber, wie Bewerber mit künftigen, artverwandten Aufgaben umgehen werden. Beide Perspektiven benachteiligen aber systematisch Talente, die nicht linear verlaufene Wege beschritten haben, oder solche, denen adäquate Entwicklungschancen bisher verwehrt waren. So können beispielsweise Quereinsteiger oder Bewerber, die familienbedingt eine Zeitlang vom geraden Karrierepfad abgewichen sind, die geforderte Erfahrung oft nicht nachweisen und bleiben unberücksichtigt. Bei der Besetzung von Vorstandspositionen diskriminiert die Forderung nach Erfahrung in gleicher oder einer ähnlichen Aufgabe bislang vor allem Frauen – die auf höchster Führungsebene bekanntermaßen stark unterrepräsentiert sind und folglich nach einer solchen Logik nicht in Betracht kommen können. Aktuelle Leistungen wiederum sagen wenig über die Fähigkeit eines Kandidaten aus, in Zukunft neue, komplexere und möglicherweise völlig anders gestaltete Aufgaben zu übernehmen. Wie schlägt sich der Mitarbeiter, wenn grundlegende Veränderungen im Geschäftsmodell oder im Markt einen anderen Typus verlangen? Allein durch die Analyse der bisherigen Leistung wird es in einer solchen Situation kaum gelingen, neue Ideen ins Unternehmen, ins Team und ins Denken zu holen. Die negativen Folgen sowohl für die unterschätzten Mitarbeiter als auch für das Unternehmen liegen auf der Hand. Der Mitarbeiter spürt die mangelnde Wertschätzung, er ist frustriert, weil er beispielsweise nicht in die High-Potential-Förderung aufgenommen, stattdessen mit Aufgaben betraut wird, die ihn unterfordern. Seine Kreativität und sein Potenzial bleiben ungenutzt. Dies entmutigt andere diverse Talente im Unternehmen und limitiert auf lange Sicht die Leistungsfähigkeit und die Innovationskraft des Unternehmens. Wo einseitig gedacht wird, kann Neues nur schwer entstehen.


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Allerdings empfiehlt sich auch der umgekehrte Weg, der ausschließliche Blick auf das „Anderssein“, nicht. erhebt man Diversität als solche zum entscheidenden Auswahlkriterium („es muss eine Frau sein“, „es muss jemand sein, der anders tickt“), ist die Gefahr des Scheiterns groß. „Anders sein“ an sich stellt ja noch keine valide Aussage über die erfolgswahrscheinlichkeit eines Kandidaten in einer bestimmten Aufgabe dar. Die erfahrung eines gescheiterten experiments mit Vielfalt um ihrer selbst willen führt vermutlich dazu, dass andere diverse talente es in der Organisation in zukunft spürbar schwerer haben und man wieder zu den vermeintlich bewährten Auswahlkriterien zurückkehrt. ein Perspektivwechsel erscheint notwendig. Notwendiger Perspektivwechsel einen solchen Perspektivwechsel bietet das von egon zehnder entwickelte Modell zur Potenzialanalyse (siehe auch Beitrag Seite 42). es fußt auf tief in einer Persönlichkeit verankerten eigenschaften und Wesenszügen, mit denen sich längerfristiges entwicklungspotenzial zuverlässig bereits in jungen Jahren prognostizieren lässt. es ist fair, weil es eben gerade nicht an lebensjahre, Geschlecht, Hautfarbe oder kulturelle Hintergründe gebundene erfahrungen berücksichtigt. Diverse Kandidaten verfügen ja nicht automatisch nur aufgrund ihrer Andersartigkeit über mehr oder weniger Potenzial. Wenn aber ihre Diversität gar keine Rolle bei ihrer Bewertung mehr spielt, sondern vorrangig ihr prognostiziertes leistungsvermögen, dürften ihre Chancen auf interessante Karrieren deutlich steigen – und damit die Vielfalt in der Organisation. es diskriminiert weder jüngere talente, deren kurze berufliche laufbahn bislang wenig Rückschlüsse auf künftige leistungsfähigkeit zulässt, noch Mitarbeiter, deren Karriereweg nicht dem Usus entspricht. zudem erlaubt es, „diverse“ talente bereits im Frühstadium ihrer Karriere zu identifizieren und rechtzeitig in ihre entwicklung zu investieren. Dies wiederum stärkt die zufriedenheit und das Selbstbewusstsein der betreffenden Mitarbeiter – sie spüren, dass das Vertrauen des Unternehmens auf einer objektiver Analyse ihres Potenzials beruht und nicht etwa auf einer beeindruckenden leistungsbilanz oder formalen Diversity-Vorgaben.

natürlich kann Potenzial nicht isoliert betrachtet werden. Damit berufliche Weiterentwicklungsschritte erfolgreich sein können, muss einbezogen werden, welchen Werkzeugkoffer ein Kandidat für eine neue Aufgabe bereits mitbringt, wo Unterstützung notwendig ist oder welcher Schritt zu groß ist. eine Potenzialanalyse liefert aber indizien dafür, welchen Kandidaten, die vordergründig nicht den „erwarteten“ erfahrungshintergrund mitbringen, ein großer Sprung zuzutrauen ist. Vielleicht könnte bei einer solchen Betrachtung der internationalen Kandidatin, die noch nicht im Vorstand war, aber während ihrer Kinderpause eine nGO erfolgreich etablierte, eben doch der Schritt in das oberste Führungsteam zugetraut werden. Die Beispiele für erfolgreiche „diverse“ Stellenbesetzungen auf Grundlage einer Potenzialanalyse sind ermutigend. Die Kunsthistorikerin etwa, der kaum jemand die eignung für den Beiratsvorsitz des Familienunternehmens zugetraut hätte. Oder der Wissenschaftler, der in seinem Forschungsbereich nie eine große Organisation führte – in seiner neuen Funktion als Präsident einer großen akademischen einrichtung brilliert er mit seinen Führungsfähigkeiten. natürlich führt auch die vorrangige Orientierung am Potenzial bei der Auswahl künftiger Führungskräfte nicht automatisch zu mehr Diversität. letztlich muss die Vielfalt von lebensläufen, einstellungen und Perspektiven im Unternehmen willkommen sein, als tatsächliche Bereicherung empfunden werden. nur wenn die Unternehmensführung und die leiter der Geschäftsbereiche eine Kultur der Offenheit und einbeziehung vorleben, wird das Bekenntnis zu Vielfalt und teilhabe glaubwürdig. eine objektive Potenzialanalyse ist dabei nur ein Schritt in diese Richtung – aber ein sehr wichtiger.

Dr. Alin Adomeit ist seit 2003 Beraterin bei egon zehnder, Frankfurt. Sie ist Mitglied der globalen life Sciences and Healthcare sowie der Family Business Advisory Practice. alin.adomeit@egonzehnder.com

Dr. Moritz von Campenhausen ist seit 2009 Berater im Hamburger Büro von egon zehnder. er ist Mitglied der globalen Financial Services sowie der leadership Strategy Services Practice. moritz.campenhausen@egonzehnder.com

04 _ ideen für die zukunft Hod Lipson

Der weltweit anerkannte experte für künstliche intelligenz entwickelt Geräte, die die Grenze zwischen Maschine und lebewesen durchbrechen. Geschöpfe wie sein „Starfish“, ein metallener torso mit vier Gliedmaßen, verfügen über eine einfache Form von Bewusstsein, über einen Grad von Freiheit, der größer ist als bei allen zuvor konstruierten Maschinen. „Starfish“ ist in der lage, sich ein Bild von sich selbst zu machen, und dadurch beispielsweise die für ihn effizienteste Form der Fortbewegung zu „erdenken“. Wird es irgendwann Maschinen geben, die denken, fühlen, sich vermehren und sich um ihren nachwuchs kümmern? lipson hält das für nicht ausgeschlossen.


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„Führungstalent kommt in unterschiedlicher Gestalt. Wir nehmen uns die Zeit, es zu erkennen.“

Als Markenunternehmen, das vom Vertrauen der Verbraucher lebt, achtet General Mills bei der Auswahl seiner Hoffnungsträger auf Integrität, visionäres Denken und Erfolgswillen. Kendall J. Powell, Chairman und CEO des Unternehmens, hat seine gesamte berufliche Laufbahn bei General Mills verbracht. Mit FOCUS sprach er darüber, wie das Unternehmen die Führungskräfte von morgen identifiziert, entwickelt und an das Unternehmen bindet.

Fotos: Jürgen Frank

FOCUS: Das Forbes Magazine kürte General Mills – nicht zuletzt wegen seiner hervorragenden Personalpolitik – 2012 zum vertrauenswürdigsten Unternehmen Amerikas. Es ist bemerkenswert, dass die Jury auf den Zusammenhang zwischen Ansehen beim Verbraucher und Führungsqualitäten hingewiesen hat. Kendall J. Powell: Für mich ist dieser Zusammenhang ein ganz zentrales Element. Unser erprobter Führungsansatz umfasst drei Ebenen: individuelle Führungsqualitäten, Teamstärke und langfristig erstklassige Performance. Bei den individuellen Führungsqualitäten steht bei uns persönliche Integrität ganz oben auf der Anforderungsliste. Nur wenn das Handlungsprinzip unserer Executives „Das Richtige tun“ lautet, schaffen sie als Führungskräfte Vertrauen. Es mag selbstverständlich klingen, aber wer als Unternehmen hohes Ansehen genießen will, braucht Führungskräfte mit tadellosem Charakter. Was sind neben Integrität weitere wichtige persönliche Eigenschaften einer echten Führungspersönlichkeit? Respektvoller Umgang miteinander ist ein unverzichtbares Zeichen erstklassigen Führungsstils. Damit meine ich die Bereitschaft, den Rat anderer anzunehmen, nicht impulsiv, sondern wohlüberlegt zu handeln, bereit zu sein, dazuzulernen, sich

rasch umzuorientieren und sich weiterzuentwickeln. Emotionale Resilienz ist ebenfalls von Vorteil, denn Rückschläge bleiben nicht aus. Die Fähigkeit, sich von Widrigkeiten nicht aus der Bahn werfen zu lassen und nach dem Fallen wieder aufzustehen, ist immens wichtig. Individuelle Führungsqualitäten allein reichen jedoch nicht aus. Die zweite Ebene ist Teamstärke. Bei uns sind Erfolge immer Teamerfolge. Wir haben keine Stars. Aber wir haben Führungskräfte, die die Fähigkeit haben, eine Vision und die dazugehörige Strategie zu entwickeln. Zur Teamstärke gehört die Fähigkeit, grenzübergreifend zu arbeiten, unterschiedliche Standpunkte als Bereicherung zu sehen und sie zu einer überlegenen Lösung zu verweben. Die dritte Ebene, die wir aktiv fördern und pflegen, ist die Bereitschaft, Überdurchschnittliches zu leisten, also der „will to win“. Bei der Performance geht es vor allem darum, konkrete Erfolge zu erzielen, also im Laufe der Tätigkeit einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Das verlangt Entschlossenheit, ein festes Augenmerk auf den Markt und die Fähigkeit, die persönliche Führungsstärke in überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg umzumünzen. Dies sind die drei Ebenen, auf die wir uns bei der Beurteilung von Führungskräften konzentrieren.


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Interview

Angenommen, Sie könnten die Herangehensweise Ihres Unternehmens auf einer dieser Ebenen schlagartig optimieren, für welche würden Sie sich entscheiden? Die größten Stolpersteine auf dem Weg in verantwortliche Managerpositionen sind unserer Erfahrung nach Defizite bei persönlichen Führungsqualitäten wie Integrität, der Bereitschaft, Rat von anderen anzunehmen, und Resilienz – also die Eigenschaften, die viel über den tatsächlichen Charakter eines Menschen aussagen. Je mehr wir hier herausfinden, desto besser. Sind genau diese Eigenschaften nicht auch die stärksten Indikatoren für das Potenzial als Führungskraft? Da sich diese persönlichen Eigenschaften früh herausbilden, müsste es doch möglich sein, sie auch relativ früh zu identifizieren … Das stimmt schon. Die Eigenschaften der zweiten und dritten Ebene lassen sich bis zu einem gewissen Grad erlernen, Teamführung etwa. Und auch die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, lässt sich durch gezielte Zusammenarbeit mit Mentoren und internen Leistungsträgern erhöhen. Persönliche Eigenschaften hingegen sind größtenteils Veranlagung und daher nur schwer veränderbar. Wir haben eine hochentwickelte Personalentwicklungskultur und unsere HR-Manager leisten Großartiges. Dennoch: Wenn es bessere Möglichkeiten gäbe, persönliche Eigenschaften in einer frühen Phase schlüssig zu beurteilen, würden beide Seiten – die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst – sehr davon profitieren.

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Haben Sie den Eindruck, dass sich angesichts des rasanten Wandels in der Welt einige früher eher untergeordnete Attribute Ihres Führungsmodells als zunehmend wichtig herauskristallisieren? Das Tempo unseres Geschäfts und unsere verstärkte internationale Präsenz haben in der Tat eine Reihe neuer Attribute in den Vordergrund gerückt. Angesichts des rasanten Wandels müssen unsere Führungskräfte vor allem flexibel und anpassungsfähig sein. Sie müssen in der Lage sein, Trends rascher zu erkennen, sich in kürzester Zeit umzuorientieren – und sie müssen entschlusskräftig sein. Mehr als die Hälfte unserer Mitarbeiter agiert heute außerhalb der USA. Dadurch wächst unser Bedarf an Mitarbeitern, die in der Lage sind, in unterschiedlichen kulturellen Umfeldern erstklassige Ergebnisse abzuliefern. Die Entsendung von Expats ist eine hervorragende Möglichkeit, um Know-how zu transferieren und unsere Unternehmenskultur an neuen Standorten zu verankern. Das bedeutet aber nicht, dass Expats unser Allheilmittel sind. In der Regel stellen wir in den Ländern, in denen wir vertreten sind, lokale Teams zusammen, wünschen uns aber auch Mitarbeiter, die die persönlichen Entwicklungschancen schätzen, die ein Auslandseinsatz mit sich bringt. Wie identifizieren Sie jene High Potentials, die einmal fähig sein werden, höchste Aufgaben in Ihrem Unternehmen zu übernehmen? Die Beurteilung beginnt mit dem ersten Tag bei General Mills. Wir geben den Mitarbeitern laufend Feedback, fördern

sie, beurteilen regelmäßig ihre Leistungen und planen gemeinsam mit ihnen ihre weitere Entwicklung. Wir beobachten die Mitarbeiter laufend. An einem bestimmten Punkt in ihrer Karriere werden sie dann in die Liste der High Potentials aufgenommen. Wir setzen uns mit ihren Vorgesetzten zusammen und treffen gemeinsam Aussagen darüber, wie wir das Potenzial der einzelnen Hoffnungsträger einschätzen. Gemeinsam beurteilen wir, ob sie die erforderlichen persönlichen Führungseigenschaften mitbringen, ob sie in der Lage sind, Teams wirksam zu führen und gleichbleibend erstklassige Ergebnisse abzuliefern. Im nächsten Schritt übertragen wir ihnen besonders anspruchsvolle Aufgaben und beobachten, wie sie mit den extrem ambitionierten Zielen klarkommen und sich weiterentwickeln. Die geburtenstarken Jahrgänge bereiten sich auf den Abgang aus dem Berufsleben vor. Viele Unternehmen sind dadurch mit Nachwuchsproblemen konfrontiert. Sollten Unternehmen angesichts dieses Talentemangels ihre Netze nicht vielleicht doch weiter auswerfen und Kandidaten in Erwägung ziehen, die zwar nicht unbedingt erste Wahl sind, bei entsprechender Entwicklung und Förderung aber durchaus exzellente Topmanager werden könnten? Das ist das große Plus eines gemeinschaftlichen Beurteilungsprozesses, in den Vertreter aus der gesamten Organisation eingebunden sind. Typischerweise sind fünf oder sechs Führungskräfte aus ganz unterschiedlichen Funktionen und Sparten in

General Mills ______________________________________________________ General Mills wurde 1866 gegründet. Aus dem Zusammenschluss zweier Mühlenbetriebe entwickelte sich rasch ein florierendes Unternehmen, das mit Mehl in erstklassiger Qualität die Branche revolutionierte. 1880 präsentierte General Mills seine Mehlsorten auf der ersten Fachausstellung für Mühlenbetriebe in Cincinnati und holte dort prompt die begehrten Gold-, Silber- und Bronzemedaillen. „Gold Medal“ ist heute die Nr. 1 unter den Mehlmarken in Amerika. Das in Minneapolis ansässige Unternehmen ist heute einer größten Lebensmittelhersteller weltweit und rangiert auf der Fortune-500-Liste 2013 auf Platz 169. General Mills vertreibt mit 39 000 Mitarbeitern, davon etwa die Hälfte außerhalb der USA, seine Produkte in mehr als 100 Ländern. Zu den General-Mills-Topmarken gehören Betty Crocker, Cheerios, Green Giant, Häagen-Dazs, Pillsbury, Jus-Rol, Liberté, Wanchai Ferry, Yoki und Yoplait. Im Geschäftsjahr 2013 setzte das Unternehmen weltweit 17,8 Milliarden US-Dollar um.

den Evaluierungsprozess eingebunden, die den zu beurteilenden Manager gut kennen. So stellen wir sicher, dass interessante Kandidaten, die sonst vielleicht übersehen würden, mit in den Auswahlprozess gelangen. Wir bringen auch in Erfahrung, wie die nächsttiefere Hierarchieebene den zu beurteilenden Manager einschätzt. Unsere kontinuierlichen Beurteilungsprozesse stellen zudem sicher, dass Kandidaten für Führungspositionen nicht nur einmal, sondern mehrfach unter die Lupe genommen werden. Wir wollen langfristige Karrieren aufbauen. Führungstalent kommt in unterschiedlicher Gestalt. Wir nehmen uns die Zeit, es zu erkennen. Es kommt doch aber sicher vor, dass ein High Potential an einem Stretch Assignment scheitert. So ein Misserfolg kann leicht demoralisierend wirken und einen Schatten auf die Karriere werfen. Inwieweit gestehen Sie Ihren Hoffnungsträgern Fehler zu? Karrieren verlaufen nicht immer geradlinig und Kandidaten für Führungspositionen sind nicht gegen Rückschläge gefeit. Wir sind weitsichtig genug, das größere Bild zu sehen, und lassen Hoffnungsträger, an die wir wirklich glauben, nicht wegen eines Rückschlags fallen. Bei ihren StretchAufgaben müssen High Potentials genügend Raum haben, um sich in der neuen Aufgabe zurechtzufinden und mit ihr zu wachsen. Natürlich läuft nicht immer alles glatt. Wenn sie sich aber in der Summe nicht ganz klar als führungstauglich erweisen und die geforderte Leistung nicht bringen, dann stimmt etwas nicht. Die Suche nach High Potentials setzt meist in der Konzernzentrale an, während aussichtsreiche Kandidaten an entfernteren Standorten eher selten in Erwägung gezogen werden. Wie stellen Sie sicher, dass bei General Mills die nahe liegendere Option nicht bevorzugt wird? Typischerweise ist in allen General-MillsUnternehmen weltweit die Geschäftsleitung zu 95 Prozent mit Einheimischen besetzt. Wir legen Wert darauf, dass die Führungsriege an den verschiedenen Standorten unsere Kunden und Verbraucher in den einzelnen Märkten genau kennt. Wir sind uns auch der Tatsache bewusst, dass diese Mitarbeiter zu unseren stärksten Trümpfen zählen und dass es sich um sehr starke Führungskräfte mit hohem Potenzial handelt.

„Wir sind weitsichtig genug, das größere Bild zu sehen, und lassen Hoffnungsträger, an die wir wirklich glauben, nicht wegen eines Rückschlags fallen.“


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Das Interview mit Ken Powell in Minneapolis führten Justus O’Brien, Egon Zehnder, New York, und Dick Patton, Egon Zehnder, Boston (links).

„Wenn man in eine komplexere Position wechselt, braucht es Zeit, bis man erkennt, wie man seine Stärken zum Wohl des Unternehmens einsetzen kann.“ Da wir uns erst vor relativ kurzer Zeit dafür entschieden haben, unsere Präsenz global auszubauen, gibt es hier sicher noch viel zu tun. Wir alle wissen aber, dass wir dort, wo wir präsent sind, lokale Teams aufbauen müssen, und uns ist absolut bewusst, dass es High Potentials überall auf der Welt gibt. Es kostet Zeit und Mühe, Hoffnungsträger für Führungspositionen fit zu machen. Wie stellen Sie sicher, dass sich diese Investition auch auszahlt und Sie Ihre hervorragenden Leute nicht an die Konkurrenz verlieren? Unserer Erfahrung nach ist die Motivation, bei uns zu bleiben, umso höher, je stärker wir die angehenden Topmanager fordern. Der Aufstieg in eine der 500 bis 600 Toppositionen bei General Mills ist extrem schwierig. Wer bei uns in die oberste Führungsebene aufsteigt, hat einen gründlichen und umfangreichen Entwicklungsprozess durchlaufen, hat von allen Seiten Förderung erfahren, wurde aber auch sehr kritisch unter die Lupe genommen. Wer alle diese Stufen erfolgreich genommen hat, wird seine Aufgabe als sehr erfüllend erleben, denn wir widmen jeder unserer angehenden Topkräfte sehr viel Aufmerksamkeit, überlegen genau, wie wir ihre Potenziale voll zur Entfaltung bringen können, und unterstützen sie dabei, als Topmanager immer besser zu werden. Weil unsere Leute wissen, dass sie Teil eines starken Führungsteams in einem Unternehmen werden, das gleichbleibend erstklassige Ergebnisse erzielt, bleiben die meisten uns auch langfristig erhalten. Wie passt die gezielte Förderung von Hoffnungsträgern mit Ihrer früheren Aussage zusammen, dass es bei General Mills keine Stars gibt? Führungskräften, die ihre Potenziale optimal entfalten, übertragen wir zunehmend anspruchsvollere Aufgaben, was sehr erfüllend ist. Dazu gehört auch, dass wir sie angemessen honorieren. Wir halten aber nichts

von Personenkult. Nicht die Topposition, die jemand bei General Mills innehat, zählt, sondern das Unternehmen General Mills und die Werte, für die wir stehen. Es geht darum, die Wirkungskraft des Teams optimal zu nutzen und Shareholder-Value zu schaffen. Je weiter die Hoffnungsträger in einer Organisation aufsteigen, desto komplexer wird auch ihr Aufgabenspektrum. Sie müssen in der Lage sein, mit Ambiguität und Unsicherheit umzugehen, gleichzeitig aber entschlusskräftig sein. Das ist sicher so. Nicht nur die Aufgaben werden komplexer, auch die Organisationen selbst. Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto schwieriger ist es, die richtige Vision zu entwickeln und die richtige strategische Richtung vorzugeben. In der ersten Zeit nach der Beförderung hat manch einer vielleicht das Gefühl, ganz allein dazustehen. Wenn man von einem vertrauten, klar definierten Aufgabenbereich in eine viel komplexere Position wechselt, braucht es Zeit, bis man erkennt, wie man seine Stärken zum Wohl des Unternehmens einsetzen kann. Der größte Sprung ist natürlich der Wechsel auf den CEO-Posten. Wie entscheiden Sie und Ihr Board, wer das Potenzial dazu hat, eines Tages das Ruder bei General Mills zu übernehmen? Unser Board weiß, dass Nachfolgeplanung zu seinen wichtigsten Aufgaben gehört. Die Board-Mitglieder lernen unsere Senior Leaders mit der Zeit genau kennen und das Thema Nachfolgeplanung steht mehrmals im Jahr bei uns auf der Tagesordnung. Wir führen intensive Gespräche darüber, welche Eigenschaften der CEO mitbringen muss, was das Unternehmen in Zukunft braucht, was wir tun, um unsere zehn bis 15 Leader zu entwickeln, und wie die ein-

zelnen Topkandidaten vorankommen. Der Beurteilungsprozess und die Entscheidung brauchen Zeit und sind deshalb regelmäßig Gesprächsthema. Ein CEO muss heute nicht nur das Unternehmen mit sicherer Hand lenken, sondern auch die Interessen und Anliegen der Stakeholder fest im Blick behalten. Wie können sich angehende Top-Executives das dafür notwendige Rüstzeug aneignen? Das ist eine gute Frage. Als wären die Anliegen der Stakeholder nicht schon komplex genug, kommt heute als zusätzliche Herausforderung hinzu, dass von Seiten der Aktionäre und Interessengruppen der Ruf nach unabhängigen Boards immer lauter wird. Vor 20 Jahren hätten sicher drei oder vier Senior Executives einen Sitz im Aufsichtsrat gehabt – was auch sinnvoll war, weil sie dadurch die Sichtweise der verschiedenen Anspruchsgruppen direkt kennenlernten. Heute, wo dies eher die Ausnahme ist, ermutigen wir unsere Vorstandsmitglieder, externe Aufsichtsratsmandate zu übernehmen. General Mills ist bekannt dafür, dass ehrenamtliches Engagement fest im Unternehmen verankert ist. Geht es Ihnen darum, hierdurch bestimmte Führungsqualitäten zu entwickeln, oder wollen Sie eher den Blick der aufstrebenden Executives dafür schärfen, welche Rolle die Wirtschaft in der Gesellschaft spielen soll? Es geht um beides. Erstens ist es eine erstklassige Entwicklungschance. Auch große Non-Profit-Organisationen müssen sich strategischen Fragen stellen. Wenn GeneralMills-Führungskräfte ein Mandat im Board solcher Institutionen übernehmen oder sich in anderer Form einbringen, erhalten sie eine neue Perspektive. Sie finden dort ganz


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Focus Potenzial

Interview

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Ken Powell __________________________________________________ Kendall J. Powell, 1954 in Denver, Colorado, geboren, schloss 1976 sein Studium an der Harvard University ab und erwarb drei Jahre später einen MBA an der Stanford University. Anschließend trat er als Marketing Assistant bei General Mills ein. Powell verbrachte mehr als ein Drittel seiner Laufbahn im Ausland und war 1990 an der Einführung von Cereal Partners Worldwide (CPW), dem Joint Venture mit Nestlé im schweizerischen Lausanne, beteiligt. Nach weiteren Jahren in den USA, wo er u. a. zum President der General Mills Division Big G ernannt wurde, ging er 1999 erneut in die Schweiz und übernahm dort die Position des CEO für CPW. Unter seiner Ägide entwickelte sich das Joint Venture zum globalen Cerealien-Geschäft mit aktuell 2 Milliarden USDollar Umsatz. 2006 wurde Powell zum President und COO von General Mills ernannt. Im September 2007 folgte die Wahl zum Chief Executive Officer und im Mai 2008 zum Chairman. Powell hält zudem zahlreiche Board-Mandate.

andere Gegebenheiten vor und haben die Möglichkeit, die Organisation mitzugestalten. Es ist eine Chance, selbst herauszufinden, was in ihnen steckt. Außerdem decken sich die Stakeholder-Themen vieler Non-Profit-Unternehmen vielfach mit denen kommerzieller Unternehmen wie General Mills. Zweitens ist die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft im Umbruch. Bürger und Verbraucher haben heute höhere Erwartungen. Sie schauen bei Unternehmen genauer hin und achten darauf, dass wir in unserem Streben nach wirtschaftlichem Erfolg auch ethisch und moralisch korrekt handeln. Sind die Lebensmittel, die wir produzieren, sicher? Werden sie nachhaltig produziert? Meinen wir es ernst mit unserem gesellschaftlichen Engagement im lokalen Umfeld unserer Standorte? General Mills ist ein Markenartikelunternehmen – unser Handeln fußt auf dem Vertrauen, das uns die Verbraucher entgegenbringen. Um dieses Vertrauen zu verdienen und zu erhalten, müssen wir den Verbrauchern nachvollziehbar beweisen, dass wir weit mehr im Blickfeld haben als nur die Erhöhung des Shareholder Value. Gab es in Ihrer eigenen Karriere eigentlich ein Schlüsselerlebnis, das Ihnen dabei half, Ihr Potenzial optimal zu entfalten? Ich wollte ursprünglich Arzt werden. Während des Studiums bin ich in einer von Studenten geführten Firma namens Harvard Student Agencies gelandet, einem NonProfit-Unternehmen, das Studenten Praktika

in Unternehmen vermittelte. Wir haben Reiseführer herausgegeben und hatten auch Charterflüge im Angebot. Wir steckten voller Energie, Ideen und Pläne. Damals erkannte ich, dass ich über einen ausgeprägten Geschäftssinn verfügte. Diese Erkenntnis und meine miserablen Prüfungsleistungen in Organischer Chemie waren entscheidend dafür, dass ich den Gedanken an ein Medizinstudium aufgab und mich stattdessen an der Business School immatrikulierte. Als ich den Abschluss in der Tasche hatte, kam für mich weder eine Karriere als Consultant noch als Banker in Frage, sondern nur eine Tätigkeit, die mir die praxisorientierte Arbeit ermöglichte, die ich von Harvard Student Agencies kannte. General Mills bot mir genau das. Sie sind seit 34 Jahren bei General Mills und dort vom Marketingassistenten zum Chairman und CEO aufgestiegen. Was war für Sie die entscheidendste Erfahrung in Ihrer Karriere? Ich wurde ins schweizerische Lausanne entsandt, um die Markteinführung von Cereal Partners Worldwide – dem Joint Venture mit Nestlé – mit vorzubereiten. Diese Mission war eine Schlüsselerfahrung für mich, erstens weil es ein Auslandseinsatz war und zweitens aufgrund der Struktur. Wir berichteten einem international besetzten Board. Unsere Standorte waren über den gesamten Globus verteilt. Wir waren auf 100 Märkten vertreten und arbeiteten überall mit sehr fähigen und hochmotivierten Leuten zusammen – unter Lei-

tung eines kleinen, zentralen Managementteams. Es war eine sehr herausfordernde Erfahrung. Ich musste entscheiden, wie die internationalen Standorte am besten zu organisieren waren, was machbar war und wie der Spagat zwischen einer Strategiezentrale und dem richtigen Maß an Autonomie in den Märkten gelingen konnte. Nicht alles funktionierte auf Anhieb. Anfangs waren die Abläufe zu stark zentralisiert und wir mussten einiges an Lehrgeld zahlen. Alles in allem war es aber eine sehr wichtige Lernerfahrung, und mit der Zeit bekamen wir die Dinge in den Griff. Sie haben einmal gesagt, der Nachteil, seine gesamte berufliche Laufbahn in einem einzigen Unternehmen zu absolvieren, liege darin, dass es in der persönlichen Einschätzung der Dinge blinde Flecken gibt. Wie bewahren Sie sich persönlich Ihre Neugier und die Offenheit für neue Ideen? Uns kommt entgegen, dass in unserer Branche derzeit vieles im Umbruch ist: Die Art, wie sich Verbraucher informieren, das Verbraucherverhalten selbst und die Erwartungen, die die Verbraucher an die Nahrungsmittelhersteller haben – hier ändert sich gerade sehr viel. Das betrifft auch unser Unternehmen. Mit dem Ausbau unserer internationalen Präsenz geht einher, dass wir unsere Abläufe und Konzepte auf den Prüfstand stellen. Tendenziell geben wir zwar der „Beförderung aus den eigenen Reihen“ den Vorzug. Das heißt aber nicht, dass wir nicht gewillt sind, externe High Potentials ins Boot zu holen, wenn unser eigener Talentpool nicht ausreicht. Zudem war fast die Hälfte meines Topmanagementteams auch in anderen Unternehmen tätig – in Consultingfirmen und mittelständischen Unternehmen bis hin zu großen Lebensmittelkonzernen. Zudem hat die Hälfte meines Senior-Teams umfangreiche Erfahrungen auf dem internationalen Parkett gesammelt, was der Ideenvielfalt in den Vorstandssitzungen eindeutig förderlich ist. Ich selbst habe elf Jahre lang in verschiedenen Positionen weltweit gearbeitet und dadurch Kontakte und wertvolle Beziehungen zu Kollegen mit ganz unterschiedlichem Hintergrund in einer Vielzahl von Ländern geknüpft – Kollegen, die meine eigenen Ideen und Überzeugungen immer wieder kritisch begleitet und hinterfragt haben. Das ist eine sehr spannende Erfahrung und einer der erfüllendsten Aspekte meiner Tätigkeit überhaupt.


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Focus Potenzial

Essay

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Wer meint, dass ihn niemand sieht, der wird auch in den eigenen Augen unsichtbar; sein Badezimmerspiegel erblindet – ein gespenstisch-unheimlicher Vorgang. Der allzu ehrgeizige Mensch ist ein Mensch, der seiner selbst, richtiger: der seines Selbst nicht sicher ist und deshalb die Anerkennung durch die anderen sucht. Hierbei gilt: Je größer die Selbstunsicherheit, desto größer der Ehrgeiz. Wohl ist es zugestanden, dass jeder den Blick der anderen braucht. Doch wer seines Selbst einigermaßen sicher ist, giert weniger nach (an-)erkennenden Blicken als jener, dem es an Selbstgewissheit fehlt.

Ehrgeiz – Tugend oder Laster? Über den ambivalenten Charakter einer menschlichen Triebfeder Von Guy Kirsch

IV.

Sollte Cäsar ehrgeizig gewesen sein, so lässt William Shakespeare den Marcus Antonius in seiner Trauerrede auf den ermordeten Diktator sagen, sollte also Cäsar „ambitious“ gewesen sein, wie sein Mörder Brutus unterstellt, so wäre dies ein großes Vergehen gewesen. Doch warum eigentlich sollte das der Fall sein? Zwei Situationen sind denkbar. Die eine: Da beklagen sich Eltern, ihr Sohn sei ohne jeden Ehrgeiz; er hänge die ganze Zeit herum, interessiere sich für nichts und schere sich keinen Deut darum, was Lehrer, Eltern und Mitschüler von ihm denken. Die andere: In einer Firma distanzieren sich die Mitarbeiter von einem Kollegen, weil er ehrgeizig ist. Für die Eltern ist der Mangel an Ehrgeiz ein Übel, für die Kollegen das Übermaß. Ehrgeiz ist also eine konträr bewertete Eigenschaft. Schon seinem Ursprung nach verbindet der Begriff etwas, was als positiv gilt – die Ehre –, mit etwas, was durchweg negativ bewertet wird: die Gier oder Sucht. Denn „Geiz“ bedeutet hier nicht im neueren Sinne die „übertriebene Sparsamkeit“, vielmehr geht das Grundwort zurück auf „git“ oder „gheidh“, die „Begierde“ oder „Gier“. Damit verbietet es sich, den Ehrgeiz von vornherein als eine Tugend zu preisen; es verbietet sich aber auch, ihn a priori als Laster zu verurteilen. Eine differenziertere Analyse ist angebracht.

Entscheidend ist nun, dass die in ihr aufgeführten Werte jenseits der eng gefassten Eigeninteressen desjenigen liegen, der sich engagiert. Genauer: Er stellt sich in den Dienst einer gemeinsamen Sache, nicht aber handelt er aus Eigennutz. Anders jener, der aus schierem Ehrgeiz handelt. Er mag sich für dieselben Ziele einsetzen, doch sind sie ihm im Letzten gleichgültig. Sie sind ihm allenfalls Mittel, um sich selbst in den Augen anderer glanzvoll in Szene zu setzen. Man kann es auch so sagen: Wer aus Engagement handelt, stellt sich selbst gleichsam hintan. Der allzu Ehrgeizige, der Ehrsüchtige, wird sich nur dann für etwas einsetzen, was ihn übersteigt, wenn ihn dies in den Augen anderer erhöht. Im Zweifelsfall mag er gar bereit sein, die Werte – zum Beispiel den gesellschaftlichen Frieden, den Firmengewinn, die Geschlechtergleichstellung – zu beschädigen, wenn dies seinen eigenen Glanz in den Augen anderer steigert. Zusammenfassend: Während der engagierte Mensch sich selbstvergessen in den Dienst einer gemeinsamen Sache stellt, verfolgt der ehrgeizige Mensch im Zweifel nur seine eigenen Ziele. So kann ein ökologisch engagierter Unternehmer um der Umwelt willen auf einen Teil seines Gewinns verzichten. So kann aber auch ein ehrgeiziger Angestellter mutig-riskante Geschäfte tätigen, die zwar das Unternehmen gefährden, ihm aber den Ruf eines cleveren Traders einbringen.

II.

III.

Schaut man genauer hin, dann zeigt sich als Erstes, dass es ein Zuviel und ein Zuwenig an Ehrgeiz geben kann. Allerdings erschöpft sich das Problem nicht im Austarieren des quantitativen Optimums. Dies wird besonders deutlich, wenn man den Ehrgeiz mit einer Motivation in Vergleich setzt, die ihm gemeinhin gegenübergestellt wird: dem Engagement. Dieses betont nämlich, dass der Handelnde sich für etwas einsetzt, das er wertschätzt: etwa eine gerechtere Gesellschaft, den Profit der Firma, die Gleichstellung der Geschlechter ... Die Liste ließe sich beliebig verlängern.

Warum ist dem Einzelnen so sehr daran gelegen, in den Augen anderer zu glänzen? Warum genügt es ihm nicht, in den eigenen Augen groß, anständig, ehrlich, tüchtig, menschenfreundlich oder gerecht zu sein? Die Antwort auf diese Frage ist so einfach wie weitreichend: Wer morgens in den Badezimmerspiegel schaut, ist nie allein; neben ihm stehen unsichtbar, aber sehr real jene, von denen er annimmt, dass sie ihn sehen und beurteilen.

I.

Aber sollte es nicht möglich sein, dass Ehrgeiz und Engagement in eins fallen? Warum soll ein Mensch nicht dadurch in den Augen anderer glänzen wollen, dass er sich für übergeordnete Werte engagiert? Warum sollte er sich nicht seines Selbst versichern, indem er sich vor den Augen anderer für hehre Ziele engagiert? Die Antwort: Ehrgeiz und Engagement sind dann grundverschieden, wenn die hehren Ziele nur Mittel im Dienst des eigenen Renommees sind. Man kann kein guter Mensch sein mit dem Ziel, als guter Mensch zu gelten. Wer dies trotzdem versucht, setzt sich zumindest dem Verdacht aus, auch bereit zu sein, ein schlechter Mensch zu werden, wenn er dadurch zu Glanz und Gloria gelangt.

V. Nach dem Gesagten mag man den Eindruck haben, Ehrgeiz sei eine durch und durch negative Eigenschaft und die oben erwähnten Eltern sollten den fehlenden Ehrgeiz ihres Sohnes nicht beklagen, sondern begrüßen. Doch dieser Eindruck ist falsch. Zwei Punkte verdienen hier besondere Beachtung. Erstens: Wenn es richtig ist, dass der Einzelne sich auch mit den Augen der anderen sieht,

Foto: Michael Hauri

Zwischen gesellschaftlicher Achtung und Ächtung angesiedelt, zählt der Ehrgeiz heute nicht nur in der Wirtschaft zu den wichtigsten Antriebskräften. Guy Kirsch, Essayist und Professor für Neue Politische Ökonomie, geht der Frage nach, wie sich das schillernde Phänomen des Strebens nach Ehre und Anerkennung wirklich bewerten lässt.

dann ist a priori nichts dagegen zu sagen, wenn er wegen seines Engagements einen gewissen Respekt genießt. Mutter Teresa steht ob ihres Engagements für die Armen in hohen Ehren, ohne dass man unterstellt, sie habe sich aus Ehrgeiz für die Armen eingesetzt. Die erwähnten Eltern mögen sich also durchaus wünschen, dass ihr Sohn ehrgeiziger ist. Es würde ihnen aber kaum gefallen, wenn ihr Kind in der Schule nur deshalb gute Arbeiten schreibt, weil er Klassenprimus sein will, nicht aber, weil er sich für Mathe oder Latein interessiert. Gleichfalls mögen in der Firma die Mitarbeiter einen Kollegen deshalb als ehrgeizig ablehnen, weil sie spüren, dass er mit seinem Selbst Probleme hat und für sie und das Unternehmen gefährlich sein kann. Sie werden ihn und seinen Ehrgeiz deshalb nicht mögen, wenn und weil sie davon ausgehen müssen, dass er um des eigenen Rufes ein performanter Mitarbeiter sein will, ihn der „gesamte Laden“ aber nicht wirklich interessiert. Zweitens: Da es auch darauf ankommt, womit der Einzelne Ehre einlegen will, geht ein ehrgeiziger Mensch in die Irre, der etwa im Drogenhandel Karriere machen will. Denn der Euphemismus von der „ehrenwerten Gesellschaft“ ist außerhalb der Mafia nur ein ironisch verwendetes Synonym für das organisierte Verbrechen. Ein ehrgeiziger Mensch kann aber für sich und andere auch ein erfreulicher Zeitgenosse sein, wenn und weil er durch sein zivilgesellschaftliches Engagement in den Augen seiner Mitmenschen hervorstechen will. So sehr die oben erwähnten Eltern es also begrüßen würden, wenn ihr Sohn den Ehrgeiz entwickelte, eine gute Mathearbeit zu schreiben, so alarmiert wären sie, wenn ihr Filius den Ehrgeiz hätte, auf dem Schulhof der erfolgreichste Drogendealer zu sein. Und in einem Unternehmen mag der ehrgeizige Mitarbeiter, der durch besondere Kollegialität auffällt, zu Recht sehr geschätzt sein, während jemand, der seinen Ehrgeiz dareinsetzt, durch unsaubere Tricks Karriere zu machen, vielleicht bewundert, aber mit gutem Grund kaum gemocht wird.

VI. Zusammenfassend: Der Ehrgeiz ist weder eine Tugend noch ein Laster; vielmehr kommt es darauf an, wie stark oder schwach er ausgeprägt ist; auch kommt es darauf an, auf welchen Wert oder Unwert sich der Ehrgeiz richtet, mit welchem Engagement er sich verbindet. Für den Einzelnen, für ganze Organisationen wie etwa Unternehmen, gar für die Gesellschaft insgesamt kann er sich als ein Phänomen erweisen, das mehr oder weniger störend, gar zerstörend wirkt. Er kann aber auch für den Einzelnen zu jener Triebkraft werden, die ihn zu seinem Selbst, zur Selbstachtung führt, er kann für Organisationen zu jenem Motor werden, der sie zur Dynamik antreibt, und für die ganze Gesellschaft zu jener Kraft, ohne die Stagnation und Untergang kaum zu vermeiden sind.

Guy Kirsch ___________________________________________________ Der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, geboren 1938 in Luxemburg, ist seit 1972 ordentlicher Professor für Neue Politische Ökonomie an der Universität Fribourg in der Schweiz. Kirsch ist ein international gefragter Autor und Berater.


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„Wir bewegen die Menschen, ihr Leben zu ändern.“

Foto: RJW/getty images

Vielerorts haben sich in den vergangenen Jahren Initiativen für den Anschluss benachteiligter und alter Menschen an die Informationsgesellschaft formiert. Vorreiter der Bewegung zur Überwindung der digitalen Spaltung der Gesellschaft in Industriestaaten, in Schwellen- und Entwicklungsländern ist der brasilianische Sozialunternehmer Rodrigo Baggio.

In den Favelas von Rio de Janeiro begann vor zwei Jahrzehnten Rodrigo Baggios Kampagne für den digitalen Anschluss der Unterprivilegierten.


Social Entrepreneurship

Das Center for Digital Inclusion (CDI), 1995 von Rodrigo Baggio gegründet, zählt zu den bedeutendsten NGOs Lateinamerikas. CDI setzt alles daran, den Bewohnern der Armenviertel Anschluss ans Informationszeitalter zu verschaffen. Doch die Technologie ist für Baggio lediglich ein – unverzichtbares – Werkzeug, das die Menschen auf einer Expedition vom Ich zum Wir begleiten soll.

Von Bill Drayton weiß man, dass er ein Mann mit Blick für die großen Zusammenhänge ist. Der Gründer und Vorsitzende von Ashoka, der weltweit agierenden größten und einflussreichsten Pressure Group zur Förderung sozialen Unternehmertums, ist unablässig auf der Suche nach Schrittmachern des ökonomischen Paradigmenwechsels, nach Prototypen für jene Unternehmerspezies, die sich weltweit in der Nische moralisierter Märkte ausprobiert, professionalisiert und expandiert. Kurz gesagt: nach Menschen, die Social Business auf die ganz große Bühne bringen. In dem Brasilianer Rodrigo Baggio hat Drayton einen solchen Modell-Entrepreneur gefunden. Mit Computerschulen in Großstadt-Favelas und abgelegenen Dörfern bekämpft Baggio seit fast 20 Jahren die „digitale Spaltung“ der lateinamerikanischen Gesellschaft. Was Drayton allerdings noch viel mehr fasziniert als die zweifellos beeindruckende Erfolgsbilanz Baggios, ist seine Fähigkeit, selbst in solchen Menschen einen unternehmerischen Geist zu entfachen, die bis dato nicht einmal ahnten, dass es für sie eine Perspektive jenseits ihrer armseligen Blechhüttensiedlungen geben könnte. Im Laufe der Jahre ist es Baggio gelungen, Hunderte, wenn nicht Tausende von Menschen aus den Favelas zu „Change Agents“ zu entwickeln, zu Menschen, die ihre eigenen Lebensentwürfe umschmieden, in ihren Siedlungen eine Führungsrolle übernehmen, durch ihr positives Beispiel andere aus der Lethargie reißen und so zu Katalysatoren des sozialen Wandels werden. „Dieser Führungsansatz ist das neue Modell“, prognostiziert Drayton voller Enthusiasmus mit Blick auf Baggios Empowerment-Strategie zur Überwindung des Digital Divide – und auf Initiativen mit ähnlicher Stoßrichtung, die in den vergangenen Jahren entstanden sind: In Großbritannien kümmert sich die „Digital Inclusion Force“ um den Anschluss der rund 15 Millionen Briten, vor allem alter und sozial ausgegrenzter Menschen, die nach wie vor von der IT-Welt ausgeschlossen sind. In Schweden hat „Digidel 2013“ das Ziel ausgegeben, in den nächsten Jahren 1,5 Millionen Landsleute ans Internet heranzuführen. In ganz anderen Grö-

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ßenordnungen denkt man naturgemäß bei Microsoft. Youth Sparks, die weltweite Initiative des Software-Konzerns zur Förderung der Zukunftschancen Jugendlicher, will bis 2022 allein in Indien Millionen von jungen Menschen fit für den Arbeitsmarkt und, wo immer sich die Möglichkeit bietet, für die Gründung eines Unternehmens machen. Bill Drayton schaut zurück auf Rodrigo Baggio, den Pionier der Digital-Inclusion-Bewegung, und schlägt den ganz großen Bogen: „Angesichts des heutigen Tempos der Veränderung im Unternehmenssektor muss man sich geradezu fragen, ob Baggio mit seinem Ansatz nicht genau das vorlebt, worauf es heute in der Führung eines Unternehmens ankommt.“ Nicht nur in Brasilien, nicht nur in den Armensiedlungen dieser Welt, nicht nur im Sozialunternehmertum, sondern überall. Starke Worte! Es ist ziemlich genau 20 Jahre her, da war Rodrigo Baggio weit entfernt von der Vorstellung, einmal solchermaßen geadelt zu werden. Im Gegenteil: Baggio, ein junger Mann aus gutem Hause, aufgewachsen in der wohlhabenden Südstadt der 6-Millionen-Metropole Rio de Janeiro, sah sich damals mit einer ernsthaften Lebenskrise konfrontiert. Gerade Anfang 20, war er schon ein erfolgreicher IT-Unternehmer, der unter anderem für IBM arbeitete. Er war ein Glückskind des gerade anbrechenden Computer-Zeitalters. Doch zufrieden war er nicht. „Wenn ich mir meine Zukunft vor Augen führte, sah ich mich immer wohlhabender werden, aber nicht glücklicher“, erinnert sich der heute 44-Jährige. „Etwas ganz Wichtiges fehlte. Ich hatte das Gefühl einer großen Leere.“ Baggio begann, ausgediente, aber noch intakte Rechner und Drucker zu sammeln, und gründete eine Computerschule. Dort sollten nicht die Söhne und Töchter der Mittelschicht von Rio lernen, sondern die Entbehrlichen aus Dona Marta, einer übel beleumdeten Favela. Brasiliens erste Computerschule für Arme war nicht

Foto: Nadine Rupp/getty images

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Resultat nüchternen Kalküls, sondern eines Traums. „Ich hatte die Vision, dass die Technologie den Menschen in solchen Armensiedlungen helfen kann, ihre Situation besser zu begreifen – und dass sie mit Hilfe der Technologie einige ihrer dringlichsten Probleme lösen können.“ Rodrigo Baggio glaubte an die lebensverändernde Kraft der Informations- und Kommunikationstechnologie – auch wenn seine Freunde und Geschäftspartner von den besonderen Talenten und Fähigkeiten der Favela-Bewohner lieber gar nichts wissen wollten.

Schon Kinder sollen sich in den CDI-Computerschulen mit dem digitalen Rüstzeug für die Informationsgesellschaft vertraut machen.

Baggios kleine Armee der Katalysatoren

Foto ff.: CDI

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Schon zwei Jahre nach der Gründung der ersten Computerschule betrieb Baggios Organisation, die sich jetzt „Center for Digital Inclusion“ (CDI) nannte, 15 Computerschulen im ganzen Land. Mehr als 5 000 Teilnehmer hatten das viermonatige Programm durchlaufen. Die meisten hatten noch nie zuvor an einem PC gesessen. Im CDI verschmelzen Rodrigo Baggios Passionen: Informationstechnologie und soziales Engagement. Seit er von seinem Vater Anfang der 80er Jahre einen Computer geschenkt bekam – damals einer der ersten privaten PC in Brasilien –, fasziniert ihn die ITWelt. Doch Baggio erinnerte sich stets auch daran, wie er sich schon als Zwölfjähriger in den Schulferien um Straßenkinder gekümmert und in einem Favela-Kindergarten mitgeholfen hatte. „Nun

Rodrigo Baggio ________________________ Rodrigo Baggio, geboren 1969 in Rio de Janeiro, entwickelte schon in früher Jugend zwei Leidenschaften: für Computer und für soziales Engagement. Nach einem Studium der Informationstechnologie war er auf dem bestem Wege zu einer erfolgreichen Karriere als Unternehmer, er entschied sich dann aber 1995 zur Gründung der „Information Technology and Citizens Right School“ – Brasiliens erster Computerschule für Arme. Daraus entstand das „Center for Digital Inclusion“ (CDI), dem Baggio bis heute als Präsident vorsteht. Für seine erfolgreichen Bemühungen um die „digitale Inklusion“ der Unterprivilegierten wurde Baggio vielfach ausgezeichnet.


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„Die Menschen kommen zum CDI, um ihr eigenes Leben zu verändern – und plötzlich verändern sie auch die Lebenswege von anderen.“ sah ich die Chance, beides zusammenzubringen“, erinnert er sich an die Anfangszeit von CDI. Baggio glaubte an das Potenzial der Menschen in den Armenvierteln – und vor allem daran, dass man es nicht nur für Drogengeschäfte, Diebstähle und Hehlereien nutzbar machen konnte. Doch ohne den Zugang zu Informationstechnologie, daran hatte er keinen Zweifel, würde es bestenfalls einer kleinen Minderheit der Unterprivilegierten gelingen, ihrem Leben einen Schub nach vorn zu verpassen – und damit würde sich auch an der trostlosen Lage in ihren armseligen Hüttensiedlungen nichts ändern. Dank des beharrlichen Festhaltens an seiner Vision ist Rodrigo Baggio heute einer der weltweit angesehensten Social Entrepreneurs. CDI, das von ihm geführte Sozialunternehmen, 18 Jahre nach seiner Gründung ein bestens funktionierendes multinationales Netzwerk, zählt zu den bedeutendsten NGOs Lateinamerikas. In fast zwei Jahrzehnten hat Baggio ein dichtes Netz aus 780 autonom agierenden lokalen Computerschulen – er nennt sie Community Center – über die benachteiligten Gegenden Brasiliens und weiterer acht lateinamerikanischer Staaten gespannt. Die Signale stehen auf Expansion In Lateinamerika ist sein Anliegen heute so aktuell wie ehedem. Auch im Jahr 2013 sind rund 80 Prozent der Bevölkerung „digitally excluded“ – also vom Zugang zum Internet und zu anderen digitalen Informationsquellen ausgeschlossen. „Digitale Apartheid“ nennt Baggio das. Vier Fünfteln der Menschen bleibt damit die Teilhabe an der sich immer schneller entfaltenden digital vernetzten Welt komplett verschlossen – was die ohnehin existierenden sozialen Gräben zwischen Arm und Reich, zwischen Zentrum und Rand der Gesellschaft noch weiter vertieft. Baggio setzt alles daran, die große Masse der „Digitally Excluded“ an die Welt der anderen heranzuführen, die jenseits ihrer Blechhüttensiedlungen beginnt. Von Anfang an hatte Baggio erkannt, dass es um weit mehr ging als nur um den digitalen Anschluss der Unterprivilegierten. „Es reicht nicht, den Leuten nur ein paar PC hinzustellen“, sagt er. „Was soll das denn bringen? Auch dadurch, dass man Menschen ans Internet anschließt, ändert

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sich zunächst mal überhaupt nichts.“ Zwar ist CDI tief durchdrungen von der Überzeugung, dass „Technologie ein ungemein wirksamer Katalysator des sozialen Wandels“ sein kann – aber für sich genommen ist sie nicht mehr als ein Werkzeug, „ein Hilfsmittel, das die Menschen nutzen, um konkrete Probleme anzugehen“. Wenn sich das Leben in den Brutstätten von Armut und Kriminalität ändern soll, braucht Technologie eine soziale Dimension. Nicht umsonst spricht Baggio gern von „Digital Empowerment“. Es geht nicht ums Surfen, sondern ums Leben. Um den intelligenten Einsatz von IT auf einer Expedition vom Ich zum Wir, vom Einzelkämpfer zum sozialen Wesen, die im Idealfall zur Erkenntnis führt, dass das neu entdeckte Gemeinwesen mehr Halt, mehr Sicherheit und mehr Zukunft verspricht als die Gang, die Gewalt und die Flucht in die Drogen. Vom Problem zum Aktionsplan Genau diesen Ansatz verfolgt die CDI-Methodik. Das Curriculum der viermonatigen Kurse verbindet soziale und IT-Techniken. Zu Beginn des Lehrgangs verständigen sich die Schüler auf ein konkretes Problem in ihrem Wohngebiet – etwas, das sie besonders stört. Das kann ein mit Fäkalien verschmutzter Bach sein, ein Missstand in der örtlichen Schule, der Terror durch eine Gang oder sexueller Missbrauch an Kindern. Mit Hilfe des Computers und der erlernten IT-Fertigkeiten erfassen die Schüler die Dimension des Problems, sie beschaffen verlässliche Informationen, finden Ansprechpartner und tauschen Erfahrungen mit anderen aus, die sich in einer ähnlichen Situation befinden. Abschließend erarbeiten sie gemeinsam einen Aktionsplan, wie das Problem aus der Welt geschafft werden kann. „Wir packen die Menschen nicht vor den Computer, sondern bewegen sie, Dinge anzupacken und zu verändern“, umschreibt Rodrigo Baggio die „Magna Charta“ von CDI. „Unser Ziel ist der aktive, informierte Bürger, der sein Gemeinwesen selbst organisiert und in Ordnung hält.“ In vielen Fällen ist der Erfolg konkret messbar. So gelang es einem CDI-Kurs in einer Wohnsiedlung von São Paulo, eine jahrelang grassierende Rattenplage erfolgreich zu bekämpfen. Ein anderer Lehrgang in einem abgelegenen Dorf im Norden Brasiliens deckte mit einem Foto- und Social-Media-Projekt eine Kette von Missbrauchsfällen an Kindern auf – und sorgte mit einer mehr als einjährigen engagierten Kampagne dafür, dass die Missbrauchsopfer und ihre Familien jetzt vor Ort psychologische und medizinische Hilfe erhalten. Eine Schlüsselrolle in diesem Prozess des technologischen und sozialen Lernens nehmen die lokalen „Change Agents“ ein – Menschen aus den Siedlungen, die anfangs beispielsweise durch besonderes Engagement in den Kursen auffallen. CDI „entdeckt“ sie und bildet sie zu Trainern aus, die dann weitere Lehrgänge übernehmen. Sie kümmern sich um Finanzierungen, organisieren Räumlichkeiten, werben Kursteilnehmer und verhandeln mit den lokalen Behörden. Ohne diese Lebenslauf-Entrepreneure würde ein Großteil des in den Kursen vermittelten sozialreformerischen Elans vermutlich verpuffen. Die Change Agents sind diejenigen, die Baggios Idee des sozialen und ökonomischen Empowerment vor Ort in die Praxis umsetzen und ihr Nachhaltigkeit verleihen. In den vergangenen Jahren absolvierten jeweils mehr als 70 000 Menschen die CDI-Programme – und die meisten nahmen

weit mehr mit nach Hause als die Fähigkeit zum Umgang mit PowerPoint, Excel und Internet. Laut einer externen Evaluation sagen 70 Prozent der Teilnehmer, CDI habe ihnen geholfen, ihr Leben zu verändern. Vier von fünf IT-Schülern erhielten durch den Kurs einen besseren Einblick in die sozialen Bedingungen in ihrem Wohngebiet, drei Viertel verbesserten ihre Lese- und Rechtschreibfähigkeiten, 47 Prozent fanden einen neuen Job, 34 Prozent verdienen mehr als zuvor. Immerhin 12 Prozent wagten den Schritt in die wirtschaftliche Selbstständigkeit – sie eröffneten einen Laden oder eine Werkstatt oder bieten jetzt eine Dienstleistung für die Bewohner ihrer Siedlung an. Soziale Aktion statt Attentismus Längst hat Rodrigo Baggio die Signale auf Expansion gestellt. CDI-Community-Center entstehen nicht mehr nur in den Armenvierteln, sondern beispielsweise auch in Gefängnissen

und psychiatrischen Kliniken. Geplant ist ein Export eines modifizierten CDI-Modells in den Mittleren Osten und nach Nordafrika. Und ein Ableger von CDI, das Projekt Apps for Good, war im vergangenen Jahr bereits an 97 britischen Schulen fest installiert. Die Steigerung der Effizienz steht derzeit im Mittelpunkt der CDI-Strategie. Die Community Center sollen sich schrittweise zu Mikro-Unternehmen entwickeln und kleine IT-Dienstleistungen wie Druckaufträge, Computer-Reparaturen, Grafikdesign oder Internetanschlüsse anbieten. So will Baggio die Abhängigkeit von Spenden verringern. Ein Drittel der Community Center finanziert sich bereits aus eigenen Einnahmen, ein weiteres Drittel ist „auf gutem Wege dorthin“. Fernziel ist der Aufbau einer weltweiten Online-Lernplattform. Sie soll den CDI-Programmen eine noch größere Reichweite verschaffen – bis in Gegenden, in denen der Aufbau eines Community Center nicht möglich ist. Nicht zuletzt wandeln sich mit den Kommunikationsgewohnheiten der IT-Nutzer auch die Kursinhalte. So bietet CDI mittlerweile neben den „klassischen“ PC-Lehrgängen auch Kurse für den Umgang mit Smartphone, Tablet und Social Media an. Die soziale Dimension des Programms bleibt unangetastet – natürlich. Rodrigo Baggio ging es nie darum, ein Strohfeuer zu entfachen. Und Geld an die Armen zu verteilen, ist ihm erst recht zu wenig. Es verändert ja auch nichts, sondern schafft lediglich neue Abhängigkeiten. Baggio fördert nicht den Attentismus, sondern Engagement und soziale Aktion. Schließlich definiert er sich nicht als Wohltäter, sondern als Architekt eines nachhaltigen sozialen und ökonomischen Wandels. Mit CDI verfolgt er einen zutiefst unternehmerischen Ansatz, befeuert von einer sozialen Mission, die sehr viel mit Empowerment und sehr wenig mit Fürsorge zu tun hat. „Die Moral in den Spielregeln, die Effizienz in den Spielzügen“, definiert der Wirtschaftsethiker Karl Homann die Geschäftsgrundlage eines zukunftsfähigen Social Business. Ein Satz, der so auch in den Unternehmensgrundsätzen von CDI stehen könnte.

„79 Prozent aller Menschen auf dieser Erde haben keinen Zugang zum Internet oder zu anderen digitalen Kommunikationstechniken. Sie sind digital ausgeschlossen.“


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Focus Potenzial

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Best Practice

Zu treuen Händen Wie die Unternehmerfamilie Merck die nächste Generation auf die Verantwortung für das Familienunternehmen vorbereitet Fotos: Michael Hudler

Obwohl beim Chemie- und Pharmakonzern Merck KGaA die Eignerfamilie am Tagesgeschäft nicht mehr beteiligt ist, ist ihr Votum bei wichtigen strategischen Entscheidungen maßgebend. Dazu braucht es Familienmitglieder, die sich auf der Basis der Unternehmenswerte mit Leidenschaft und Know-how in den Unternehmensgremien engagieren. Wie die Familie ihre fähigsten Köpfe findet und die Kompetenzen der nächsten Generation fördert, beschreibt Frank Stangenberg-Haverkamp im Gespräch mit FOCUS. Wenn man als Außenstehender ein Gespür für den Geist im Chemie- und Pharmakonzern Merck bekommen will, sollte man vielleicht zunächst den Luisenplatz in Darmstadt aufsuchen. Dort befindet sich im Parterre des Merck-Hauses, eines schlichten Zweckbaus, die Engel-Apotheke. Auch hier ist alles modernfunktional – und doch steht man inmitten der Keimzelle des ältesten pharmazeutisch-chemischen Unternehmens der Welt. Vor über 340 Jahren hatte Friedrich Jacob Merck die „Zweite Stadtapotheke“ mit Haus und Hof in der kleinen Residenzstadt erworben und damit den Grundstein für das traditionsreiche Familienunternehmen gelegt. Tatsächlich befindet sich die Apotheke noch immer im Besitz der Familie. Und genau darum geht es wohl bei Merck: mit der Zeit zu gehen, ohne die Wurzeln aufzugeben. Inzwischen wacht die elfte Merck-Generation über die Firmengeschicke. Einer ihrer wichtigsten Repräsentanten ist Frank Stangenberg-Haverkamp, 65, Vorsitzender des Gesellschafterrates

bei Merck. Seinen Beruf als Investmentbanker hat Stangenberg-Haverkamp schon vor einigen Jahren aufgegeben, um sich ganz in den Dienst des Familienerbes zu stellen. Und das ist ein bedeutendes: Mit rund 38 000 Mitarbeitern weltweit stellt die Merck KGaA Arzneien gegen Krebs und Multiple Sklerose ebenso her wie Nasentropfen für die Selbstmedikation; engagiert sich intensiv in der Biotechnologie und produziert in ihren chemischen Sparten Flüssigkristalle für Bildschirme und Displays oder Pigmente für dekorative Kosmetik. Damit hat der Konzern 2012 knapp 11 Milliarden Euro umgesetzt. Die Familie hält sich im Hintergrund, ist aber stets präsent. Als einer ihrer wichtigsten Vertreter ist Stangenberg-Haverkamp viel in der Konzernwelt unterwegs. Das sei nicht das Schlechteste, findet der Vorsitzende des Gesellschafterrates. Wenn er heute auf Reisen geht, treibt ihn weniger die Lust auf Abenteuer und fremde Kulturen an. Sondern er tut es vor allem, um die Eignerfamilie im Unternehmen sichtbar zu machen; für die Mitarbeiter, aber auch als Signal für die Familie selbst, denn deren Engagement und unbedingtes Bekenntnis zum Unternehmen sind ein wichtiger Teil des Merck-Wertegerüstes. Stangenberg-Haverkamp versteht sich denn auch als Fackelträger, der den Funken der Begeisterung für das Unternehmen in der nächsten Merck-Generation entzündet.


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Generationen im Dialog

Stärkung des Wir-Gefühls

Die weitverzweigte Familie ist inzwischen so groß, dass es sich sogar lohnt, eine eigene Zeitung aufzulegen, in der Familienneuigkeiten ausgetauscht, aber auch Fragen zum Unternehmen diskutiert werden. Und es sind vor allem die Vertreter der jüngeren Generation, die 15- bis 29-Jährigen, die kritische und auch mal unbequeme Fragen stellen: „Muss Frank Stangenberg-Haverkamp tatsächlich so viel reisen? Was bringt das denn?“ Oder „Soll sich Merck wirklich an der Stammzellenforschung beteiligen?“ und „Sollten wir nicht unsere wirksamsten Medikamente kostenlos oder ganz billig an die Armen der Welt verteilen?“ Keine leichten Fragen, die StangenbergHaverkamp und sein kongenialer Counterpart Jon Baumhauer, der Vorsitzende des Familienrates, des Öfteren parieren müssen. Aber genau darum geht es ja auch: nicht nur befriedigende, sondern überzeugende Antworten für die MNG 1, die 15- bis 23-Jährigen der Merck Next Generation, und die MNG 2, die 24- bis 29-Jährigen, zu finden, die es ihnen emotional lohnend erscheinen lassen, sich für das Familienunternehmen einzusetzen, darin mehr zu sehen, als eine ohne eigenes Zutun glücklich ererbte Quelle des Wohlstands. Zweimal im Jahr, im Frühjahr und im Herbst, lädt der Familien- und Gesellschafterrat die jungen Leute deshalb für ein ganzes Wochenende ein, um über das Unternehmen zu informieren und spezielle Themen aus Betriebswirtschaft, Chemie und Pharmazie zu diskutieren. Gerade kürzlich hat Stangenberg-Haverkamp mit einer Gruppe von Jugendlichen die Fabrik von Merck Serono in Vevey am Genfer See besucht. Man hat etwas über den Unterschied zwischen groß- und kleinmolekular in der Biotechnologie gelernt, ist bei Montreux durch die Weinberge gewandert, hat gemeinsam gegessen und gelacht und versucht herauszufinden, wer nun wie mit wem verwandt ist. Das schweißt eine Familie zusammen.

Aber auch die Älteren sehen sich regelmäßig. Wichtigstes Treffen ist alljährlich im Juni die Gesellschafterversammlung der E. Merck KG, in der die Anteile der Familie gebündelt sind. Dort geht es um die Entwicklung des Unternehmens in Vergangenheit und Zukunft. Höhepunkt des Tages und sehr beliebt ist das anschließende große Familienfest, bei dem fast immer alle mehr als 200 Mitglieder dabei sind; zuletzt im weitläufigen Stangenberg-Haverkamp’schen Garten. Ein zweites Familientreffen bietet dann meist intensive Einblicke in einen Unternehmensteil. Neben der Stärkung des Wir-Gefühls werden so auch noch Wissen und Kompetenz aufgebaut. Denn die unterschiedlichen Stämme und Zweige der Familie repräsentieren eine große Bandbreite von Berufen und Tätigkeiten: Handwerker sind darunter ebenso wie Künstler und Akademiker jeder Couleur. Chemiker oder Pharmazeuten sind wenige. Frank Stangenberg-Haverkamp beispielsweise hat Volkswirtschaft studiert, arbeitete bei verschiedenen Banken, zuletzt in der Londoner City, Jon Baumhauer ist ein renommierter Kinderpsychologe. Und der Merck-Konzern ist ein hochkomplexes Gebilde. Allein der Bereich Merck Millipore, 2010 nach der Übernahme der amerikanischen Millipore Corp. entstanden, umfasst mehr als 60 000 Produkte – Filtersysteme, Antikörper, Reagenzien. Etwa 150 000 sind es im gesamten Konzern – für den Fachmann schwer zu überschauen, für den Laien nahezu unmöglich. Wie also kann die Familie, der 70 Prozent des Konzerns gehören, fachkundig und verantwortungsvoll entscheiden, ob eine Übernahme wie die des schweizerischen Biotechnologieunternehmens Serono für über zehn Milliarden Euro im Jahr 2006 oder eben der Kauf von Millipore für mehr als fünf Milliarden Euro Sinn macht? Wie findet sie unter ihren zahlreichen Kindern und Kindeskindern diejenigen, die nicht nur das Zeug dazu haben, sich so für das Unternehmen einzusetzen, dass es auch in den nächsten 300 Jahren noch prosperiert, sondern dies auch mit Leidenschaft tun? Fern und nah zugleich Zunächst einmal ist da das gesellschaftsrechtliche Konstrukt der KG auf Aktien mit der familieneigenen KG als Komplementärin und den wichtigen Organen Gesellschafterversammlung, Gesell-

Frank Stangenberg-Haverkamp __________________________________________ Dr. Frank Stangenberg-Haverkamp, 65, studierte in Freiburg Volkswirtschaftslehre und promovierte in Wirtschaftsgeschichte. Anschließend arbeitete er als Investmentbanker für die Commerzbank, die Barings Bank und die Hambros Bank in London. Seit 1984 gehört er dem Gesellschafterrat der E. Merck KG an. 1995 wurde er stellvertretender Vorsitzender dieses Gremiums und 2004 dessen Vorsitzender. Zusammen mit Jon Baumhauer, dem Vorsitzenden des Familienrates, ist Stangenberg-Haverkamp heute einer der beiden Repräsentanten der Unternehmerfamilie Merck.


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Fotos: © Merck KGaA, Darmstadt Deutschland

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Merck KGaA __________________________________________ Die Merck KGaA mit Hauptsitz in Darmstadt gehört mehrheitlich und mittlerweile in 13. Generation der Familie Merck. Die Familienmitgliedschaft geht in direkter Linie auf Heinrich Emanuel Merck (1794–1855) zurück, dessen Vorfahr Friedrich Jacob Merck 1668 mit dem Kauf einer Apotheke den Grundstein für das Familienunternehmen gelegt hatte. Mit der Isolierung von Alkaloiden aus Pflanzen begann 1827 die pharmazeutisch-chemische Produktion. Heute ist Merck in 68 Ländern vertreten. Seit 1995 werden rund 30 Prozent der Anteile der Merck KGaA an der Börse gehandelt.

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schafterrat und Familienrat, in denen Merck-Abkömmlinge entweder allein das Sagen haben oder zumindest in der Mehrheit sind. Es hält die Familie auf Nähe und Abstand zugleich, will sagen: Keine wichtige Entscheidung kann ohne die Mercks getroffen werden, aber umgekehrt ist ihnen ein direkter Durchgriff auf operative Entscheidungen verwehrt und nicht gewollt. Und Alleingänge einzelner Familienmitglieder oder die Durchsetzung von Partikularinteressen sind praktisch unmöglich. Wer von der Familie in den bis zu 13-köpfigen Familienrat entsandt wird, muss von der Gesellschafterversammlung mehrheitlich gewählt werden. Alle fünf Jahre finden Neuwahlen statt. Der Familienrat entscheidet wiederum über die Besetzung des neunköpfigen Gesellschafterrates, in dem auch vier familienfremde Ratgeber sitzen. Das Management liegt ganz in der Hand familienfremder Manager unter der Stabführung von CEO Karl-Ludwig Kley. Vereinfacht gesagt: Je näher bei Merck Entscheidungen am operativen Geschäft liegen, desto weniger Einfluss kann die Familie nehmen, je mehr strategische Fragen zu beantworten sind, die auch Vermögensfragen berühren, desto stärker ist die Familie involviert. Wie also geht die Familie vor, um ihre fähigsten Mitglieder in die Entscheidungsgremien zu entsenden? Wie findet sie jene Nachkommen, die nicht nur wollen, sondern auch können? Wie gelingt es, trotz der relativen Ferne zu unternehmerischen Entscheidungen den Funken für das Unternehmen in den nächsten Generationen zu entzünden und lebendig zu halten? Es sind keine trivialen Fragen, die da zu beantworten sind, weiß Frank Stangenberg-Haverkamp. Zunächst einmal muss die Basis stimmen, und das sind Werte, die in der Familie hochgehalten werden. Dazu gehört trotz allen Wohlstands ein gewisses Maß an Bescheidenheit: „Bei uns fährt man Golf!“ Und alle, so sie im berufsfähigen Alter seien, gingen einem normalen Broterwerb nach und ruhten sich nicht auf den jährlichen Gewinnausschüttungen aus. Wer in den Familienrat gewählt wird, muss, so sieht es die Familientradition vor, ohnehin eine abgeschlossene Berufsausbildung haben, wenn auch nicht unbedingt einen akademischen Abschluss. Es zählen zudem Pflichtbewusstsein und Verantwortungsgefühl, nicht allein gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, sondern gegenüber der Gesellschaft allgemein. „Als Biotechnologieunternehmen betreiben wir Stammzellenforschung, aber nicht mit menschlichen embryonalen Stammzellen. Da gibt es andere Wege“, so Stangenberg-Haverkamp, der sich in dieser Grundhaltung sowohl mit der Familie als auch mit seinen Managern einig weiß. Wer in den Familienrat gewählt werden will, muss als Kandidat aus dem Gesellschafterkreis vorgeschlagen werden. Die ausgefeilte Wahlordnung bringt die Familienmitglieder miteinander ins Gespräch und stärkt damit die emotionale Bindung an das Unternehmen, hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Sabine B. Klein festgestellt, die sich in ihrer Forschungsarbeit seit Jahren mit den besonderen Bedingungen von Familienunternehmen beschäftigt.

Sorgfältige Auswahl Wer bei Merck Interesse an der Mitarbeit im Familienrat hat, dem empfiehlt der Familienrat inzwischen, sich einem professionellen Assessment durch externe Berater zu unterziehen. Die Familie verwendet auf den Gremiennachwuchs sehr viel Sorgfalt. Nicht familiäre Sympathien sollen für die Wahl entscheidend sein, sondern objektiv bewertete Kenntnisse und Fähigkeiten des Aspiranten. Vor allem geht es dabei auch um dessen künftiges Potenzial, die große Aufgabe und Verantwortung, die mit einem Sitz in den Vertretungsgremien verbunden sind, erfolgreich zu schultern. Wichtig ist daneben die Motivation. Wer auf einen Posten nur des Geldes wegen schielt, ohne Bezug zur Industrie, zur Firma und zu ihren Werten, hat schon verloren. Zwar werden die Ergebnisse der externen Bewertung nicht veröffentlicht, aber sie bieten die Basis für eine gute Selbstreflexion, eine Kandidatur im Sinne der Eigentümer zu überdenken oder Unentschlossenen, wenn sie das Zeug dazu haben, zuzuraten. Denn so groß ist der Pool trotz der vielköpfigen Verwandtschaft dann doch nicht. Viele ziehen es vor, eine eigene Karriere zu verfolgen oder sich um ihre eigene kleine Familie zu kümmern. Zudem braucht es mindestens fünf, eher aber zehn Jahre, um sich in die Komplexität des Unternehmens so einzuarbeiten, dass man im Familienrat Wichtiges beitragen kann, schätzt Frank Stangenberg-Haverkamp. Wer dann noch mal fünf Jahre im Gesellschafterrat tätig war und parallel dazu die entsprechende Berufsund Lebenserfahrung erworben hat, was nicht unbedingt in der Industrie geschehen sein muss, kann dem Unternehmen erst wirklich nützen. Er selbst gehört seit 1984 dem Gesellschafterrat an, wurde 1995 dessen stellvertretender Vorsitzender, bevor er im Jahr 2004 den Vorsitz übernahm. Ganz wichtig sei, so Stangenberg-Haverkamp, deshalb bei der Berufung von Familienmitgliedern in den Familien- und Gesellschafterrat deren Fähigkeit zur realistischen Einschätzung des eigenen Könnens und Wissens sowie gerade beim Für und Wider großer Investitionsentscheidungen ein Blick für das große Ganze. Immer gilt es ja, das Interesse der Familie, ihr Vermögen vor Risiken möglichst zu schützen, in Einklang mit dem Wachstumsimperativ des Unternehmens zu bringen. Und warum lernt die junge Generation das Familienunternehmen nicht einfach durch eigene Mitarbeit von innen kennen, um später umso besser mitentscheiden zu können? „Da haben wir eine ganz klare Linie“, sagt der Vorsitzende des Gesellschafterrates. „Das wollen wir nicht!“ Die einzige Ausnahme seien Praktika. Er würde es zwar begrüßen, wenn Mitglieder der Familie vielleicht einmal wieder Toppositionen oder gar die Führung des Konzerns übernähmen. „Aber ihre Sporen müssen sie sich woanders verdient haben.“ Wer etwa bei Bayer oder Boehringer Karriere gemacht und dort bewiesen habe, dass eine Zugehörigkeit zur Eignerfamilie keine Rolle beim Aufstieg gespielt habe, sei dann auch zu Hause in Darmstadt wieder sehr willkommen. Bei jeder Entscheidung, die von der Familie für das Unternehmen zu treffen sei, ob nun in finanzieller, strategischer oder personeller Hinsicht, sagt Frank Stangenberg-Haverkamp, gelte als Leitsatz immer: „Wir sind nicht nur Eigentümer des Firmenvermögens, sondern Treuhänder.“ Und dieses Vermögen müsse unversehrt und möglichst gemehrt an die nächste Generation übergeben werden.

„Wie gelingt es, den Funken für das Unternehmen in den nächsten Generationen zu entzünden?“

Das Interview mit Frank StangenbergHaverkamp führte Johannes Graf von Schmettow, Egon Zehnder, Düsseldorf.


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„Unsere Schüler müssen sich als Erbauer einer Kathedrale begreifen – und die Kathedrale heißt Afrika.“ Er zählt selbst zu den größten Nachwuchstalenten Afrikas. Bei einem Gespräch auf dem Campus der von ihm ins Leben gerufenen African Leadership Academy erläutert Fred Swaniker, wie er das Führungspotenzial des Kontinents erschließen will.

Mit Hochdruck investiert der junge, aus Ghana stammende Bildungsunternehmer Fred Swaniker in die Entwicklung des wohl wichtigsten Guts für Afrikas Zukunft: gut ausgebildete Führungskräfte. Seine Organisation, die African Leadership Academy, war in den vergangenen Jahren auf der Suche nach jungen High Potentials überall auf dem Kontinent unterwegs. Die Besten werden in Südafrika, auf dem Campus der Academy, ausgebildet und auf künftige Führungsaufgaben vorbereitet. Eine außerordentlich ambitionierte und inspirierende Initiative: Als wahrscheinlich erster Mensch in der Geschichte Afrikas verfolgt Swaniker einen Plan, der Auswirkungen auf das Wohlergehen des gesamten Kontinents hat.

Fotos: Fritz Beck

FOCUS: Nach Jahrzehnten, die gezeichnet waren von Krieg, Armut und Korruption, wird Afrika jetzt zunehmend als aufstrebender Kontinent wahrgenommen. Welche großen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Trends haben zu dieser veränderten Einschätzung geführt? Fred Swaniker: Afrika beginnt langsam, aus seinem Dornröschenschlaf zu erwachen, und steht heute dort, wo China vor 20 oder 30 Jahren stand. Es gibt vor allem zwei Trends, die Afrikas Rolle als Markt, aber auch als Akteur der globalen Wirtschaft in den kommenden Jahrzehnten stärken dürften. Einer davon ist die Verstädterung: In den nächsten 40 Jahren werden rund 800 Millionen Menschen in die afrikanischen Städte ziehen. Städte bringen Käufer und Verkäufer von Ideen und Gütern zusammen und lassen zugleich Infrastruktur und Gebäude auf konzentriertem Raum entstehen. Das alles treibt das Wachstum in Afrika voran. Der zweite Trend ist die Demographie: Nirgends auf der Welt wächst die Bevölkerung so schnell wie in Afrika; bis zum Jahr 2030 werden dort mehr Erwerbsfähige leben als in China, und zwar vor allem junge Menschen, was für zusätzliche Dynamik sorgt. Das Durchschnittsalter in Afrika liegt derzeit bei 18 Jahren … … in Deutschland bei 44 Jahren! Ja, das ist beeindruckend, nicht wahr?

Und da gleichzeitig die Geburtenraten sinken, haben die Menschen weniger Angehörige zu versorgen und somit mehr frei verfügbares Einkommen. Ist die derzeitige politische und wirtschaftliche Elite in den afrikanischen Staaten denn in der Lage, derartige Prozesse zu steuern und die richtigen Entscheidungen zu treffen, damit diese Potenziale ausgeschöpft werden können? Dazu müssen wir eine kleine Reise in die Vergangenheit antreten. In den letzten fünf, sechs Jahrzehnten haben wir drei Generationen von Staatsführern erlebt – und jede von ihnen hat ein anderes Vermächtnis hinterlassen. Die Reise in die Vergangenheit beginnt offenbar mit der Befreiung vom Kolonialismus. Ja. Die erste Generation waren die Führer, die Afrika die Unabhängigkeit brachten, Politiker wie Kwame Nkrumah aus Ghana und Julius Nyerere aus Tansania. Alles in allem haben sie ihr Ziel erreicht; dies muss als ihr Vermächtnis gewürdigt werden. Allerdings entwickelten sich viele von ihnen nach der Befreiung von den Kolonialmächten zu Diktatoren. Ihre Nachfolger waren meist nicht besser. Die Führer der zweiten Generation waren sogar oft noch schlimmer. Sie hinterließen das schlimmste Vermächtnis und prägten


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„Der Einfluss einer einzelnen Person in der Gesellschaft ist in Afrika viel größer als irgendwo sonst auf der Welt.“

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Afrika auf schreckliche Weise. Es waren brutale und korrupte Diktatoren, die die Menschenrechte mit Füßen traten: Machthaber wie Idi Amin in Uganda, Sani Abacha in Nigeria, Mobutu Sese Seko im Kongo. Sie haben Afrika ausgebeutet und geplündert. Zum Glück sind die meisten Vertreter dieser Generation mittlerweile tot. Und die dritte Generation? Das sind die politischen Führer, die in den vergangenen 15, 20 Jahren an die Macht kamen. Nelson Mandela ist sicher der Prototyp dieser Generation. Ihr wichtigstes Vermächtnis war die Beendigung der Kämpfe, wodurch mehr Frieden und Stabilität in Afrika Einzug hielten. Noch vor 25 Jahren waren zwei Drittel der afrikanischen Staaten in einen Konflikt verwickelt; heute sind es gerade noch fünf von 54 Staaten. Nicht zuletzt das Ende dieser Konflikte eröffnet Chancen für künftiges Wachstum. Besteht die Gefahr, dass sich diese Chancen bei schlechtem Management ins Gegenteil verkehren? Auf jeden Fall. Hier spielt Führungsqualität eine entscheidende Rolle. Es liegt an den neuen Leitfiguren, ob die aktuellen Trends, die wir in Afrika erleben, Wachstumskräfte freisetzen oder den Weg in die Katastrophe beschleunigen. Könnten Sie das an einem Beispiel verdeutlichen? Nehmen wir die Verstädterung. Sie wird zu einem großen Problem, wenn wir die Entwicklung unserer Städte nicht sorgsam planen und nicht für Beschäftigung für die schnell wachsende Anzahl von Menschen in den Städten sorgen. Bis 2050 werden in Afrika 1,2 Milliarden Menschen Arbeit benötigen. Wenn wir da nicht Schritt halten, sitzen wir bald auf einer tickenden Zeitbombe. Sollten wir der ständig wachsenden jungen Bevölkerung keine Perspektive bieten können, wird es zu Aufständen kommen wie beim „Arabischen Frühling“ in Nordafrika. Das hört sich an, als laste eine Menge Erwartungen und Verantwortung auf den Schultern der vierten Generation von Führungspersönlichkeiten. Diese vierte Generation, die zurzeit nachwächst, wird hier von uns geschult – und sie wird etwas bewirken. Davon bin ich überzeugt. Letztlich wird die Geschichte allein zeigen, ob ich Recht behalte – doch in meiner Vision wird der Wohlstand für Afrika ihr Vermächtnis sein. Das ist der nächste Kampf: Nachdem wir den Kolonialismus

und die wahnsinnigen Diktatoren losgeworden sind, gilt es, das Armutsproblem anzugehen, Pläne für mehr Wohlstand zu schmieden. Gelingt uns das nicht, werden wir nie wirklich unabhängig sein. In welchen Zeiträumen denken Sie da? Glauben Sie, dass die bei Ihnen geschulten Führungskräfte noch selbst erleben werden, wie die Früchte ihrer Arbeit eingefahren werden? Ich vergleiche unser Vorhaben manchmal mit dem Bau der Kathedrale von Mailand. Es dauerte 400 Jahre, bis sie fertig war. Von den ungezählten Menschen, die am Bau beteiligt waren, erlebten die meisten die Vollendung dieses wunderschönen Bauwerks nicht mehr. Wir versuchen unseren Schülern zu vermitteln, dass sie als Führungskräfte sich selbst als Baumeister einer Kathedrale begreifen müssen – und die Kathedrale heißt Afrika. Dass man die Ergebnisse der eigenen Arbeit selbst nicht mehr in vollem Umfang miterleben wird, ist kein Grund, nicht heute schon mit dem Bau zu beginnen. Man leistet seinen Beitrag und dann führt die nächste Generation die Arbeit weiter. Ist es in Afrika – verglichen mit anderen Kontinenten – für Führungspersönlichkeiten einfacher, Veränderungen durchzusetzen? Der Einfluss einer einzelnen Person in der Gesellschaft ist in Afrika viel größer als irgendwo sonst auf der Welt. Das liegt vor allem daran, dass außerhalb Afrikas der Einfluss einer Führungspersönlichkeit von der Kraft der existierenden politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Institutionen abgeschwächt wird. In Afrika aber haben wir heute noch keine Institutionen, die so stark sind, dass sie Führer und die von ihnen ausgeübte Macht unter Kontrolle halten. Bisher war vor allem von politischer Führung die Rede. Sie betonen aber immer wieder, dass Afrika mehr Unternehmer braucht. Wie hängen diese beiden Dimensionen von Führung zusammen? Ohne Unternehmertun werden wir in Afrika nicht zu Wohlstand kommen. Eine Regierung kann keinen Wohlstand schaffen, ebenso wenig wie Entwicklungshilfe aus dem Ausland. Wir benötigen also afrikanische Entrepreneure, die Unternehmen in einer Größenordnung aufbauen, dass dort die Millionen von Jobs entstehen, die wir brauchen werden.

Der Campus der African Leadership Academy: Die Schüler lernen nicht nur, sie leben auch hier.

Und wie vermitteln Sie den nötigen unternehmerischen Spirit? Wir unterrichten ein Konzept, das sich „unternehmerische Führung“ nennt. Dahinter steht die Idee, alle Herausforderungen in Afrika auch als Möglichkeiten zu verstehen. Die beste Definition für Unternehmertum, die ich kenne, lautet: „Die Kunst, viel mehr zu schaffen, als es irgendjemand für möglich hält, und zwar mit viel weniger, als es irgendjemand für möglich hält.“ Wenn man an den Ressourcenmangel denkt, den wir hier in Afrika haben, dann braucht man diese Art von Unternehmergeist. Wenn wir noch einmal einen Schritt zurückgehen: Welche Überlegungen haben Sie vor zehn Jahren zur Idee für die Gründung der African Leadership Academy geführt? Ich habe in etlichen afrikanischen Ländern gelebt und gearbeitet. In dieser Zeit wurde mir klar, über welches Potenzial Afrika verfügt. Doch immer wieder verhinderte der Mangel an guter Führung, dass dieses Potenzial auch ausgeschöpft

wurde. Liefen in einem Land die Dinge gut, konnte man den Erfolg meist an ein oder zwei echten Führungspersönlichkeiten festmachen. Lief es in einem Land desaströs, musste man sich in der Regel nur die politische und wirtschaftliche Nomenklatura anschauen – und man verstand. Ich habe mich gefragt, ob wir nun die Hände in den Schoß legen und dafür beten sollen, dass die guten Führungskräfte irgendwann kommen. Damals entstand die Idee, selbst etwas zu unternehmen und die Führungskräfte auszubilden, die dieser Kontinent braucht. Das Konzept, eine Art Fließbandproduktion für die politische und wirtschaftliche Elite aufzubauen, die Afrika verwandelt und das große Potenzial des Kontinents ausschöpfen kann, erschien anfangs verwegen. Aber es war und bleibt die Vision hinter der Academy. Das klingt äußerst ambitioniert. Wie ist es gelungen, diese Vision in die Praxis umzusetzen? Wir haben vor zehn Jahren begonnen und bilden derzeit fast 600 junge künftige

Führungspersönlichkeiten aus. In den nächsten 50 Jahren wollen wir hier 6 000 Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorbereiten. Sie sollen Afrika den Wandel bringen – eine ungeheure Aufgabe. Es geht ja nicht um die Lösung der kleinen Probleme, es geht um die ganz großen Herausforderungen. Wir wollen Menschen ausbilden, die Führungsaufgaben auf nationaler Ebene übernehmen – als künftige Präsidenten, Zentralbankdirektoren oder CEOs großer Unternehmen. Menschen, die Innovationen hervorbringen, die das Leben von Millionen Landsleuten beeinflussen, sei es im Gesundheitswesen, in der Infrastruktur oder in der Bildung. Uns geht es um Menschen, die diesen Kontinent wirklich nach vorn bringen. Sie selbst haben vor der Gründung der Academy etliche akademische und berufliche Stationen durchlaufen. Welchen Einfluss hatte diese Vielseitigkeit Ihrer Ausbildung und beruflichen Erfahrungen auf das Konzept der Academy? Eine Menge, glaube ich, auch wenn es mir nie darum ging, bewusst etwas zu kopieren.


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Das Interview mit Fred Swaniker in Johannesburg führten: Xavier Leroy, Egon Zehnder, Johannesburg, und Ulrike Krause, FOCUS.

Fred Swaniker________________________________________________ Fred Swaniker entstammt einer wohlhabenden Familie aus Ghana und lebte als Heranwachsender unter anderem in Gambia, Botswana und Zimbabwe. Nach einem Studium der Wirtschaftswissenschaften am Macalester College in St. Paul, Minnesota, arbeitete er zunächst für McKinsey in den USA und Afrika, bevor er die Stanford Business School absolvierte. Weltweite Anerkennung erhielt er insbesondere für die Ausbildung von Führungskräften an der von ihm gegründeten African Leadership Academy. Er zählt zu den angesehensten aufstrebenden Sozialunternehmern der Welt, ist Fellow des Global Leadership Network des Aspen Institute und wurde 2010 aus 115 jungen Führungskräften für ein Treffen im Weißen Haus mit US-Präsident Obama ausgewählt. Die Zeitschrift Forbes nahm ihn in die Top Ten der jungen „Power Men“ Afrikas auf.

Wir bringen unsere Schüler mit globalen Führungskräften zusammen, genau wie zu meiner Zeit in Stanford. Wir arbeiten mit Seminar-Vorlesungen wie am Aspen Institute in Colorado. Und die Schüler erhalten Feedback von ihren Mitschülern ebenso wie von ihren Dozenten, ganz wie ich es aus meiner Zeit bei McKinsey kenne. Im Mittelpunkt unseres Moduls für Führungsentwicklung steht allerdings ein Konzept, das wir selbst entwickelt haben: Unserer Ansicht nach führt der beste Weg zur Ausbildung einer Führungskraft über die Praxis – und nicht über die Theorie wie bei fast allen Einrichtungen, die wir uns vor der Gründung der Academy angesehen hatten. Meist standen dort Fallstudien im Vordergrund. Das blieb alles sehr abstrakt; die Schüler oder Studenten machten sich bei der Erledigung von Führungsaufgaben nie die Hände schmutzig. Unser Modell dagegen ist stark darauf ausgerichtet, den jungen Menschen das Führen in der Praxis üben zu lassen. Wie sieht dieses praktische Lernen denn ganz konkret aus? Wenn unsere Schüler an die Academy kommen, müssen sie Teams bilden, mit einem CEO, einem CFO und einem Marketingleiter, eine Geschäftsidee entwickeln und diese tatsächlich umsetzen. Rund 30 solcher Projekte laufen momentan auf unserem Campus. Es gibt eine Bank, ein Bekleidungsgeschäft, eine Farm und vieles mehr. Einmal pro Quartal müssen die Schüler einem für alle Projekte zuständigen Vorstand, den wir aus südafrikanischen Business-Profis rekrutiert haben, ihre Ergebnisse präsentieren, wie in einem richtigen Unternehmen. Am Ende des Jahres muss jedes Projekt dann einen Jahresbericht erstellen und veröffentlichen – der dann durch EY geprüft wird. Die ganze Zeit über versuchen wir, unseren Schülern praktische Führungserfahrungen zu vermitteln. Wir können unseren Schülern zwar die komplette Theorie des Cashflow-Managements vermitteln, doch sie werden sie als Führungskraft erst dann souverän handhaben können, wenn sie tatsächlich einmal mit der realen Situation eines Liquiditätsengpasses konfrontiert waren. Wenn sie dann in fünf, zehn oder 15 Jahren in ihrem eigenen Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen, wird es ihnen zugutekommen, dass sie sich seit ihrem 17. Lebensjahr mit solchen Dingen befasst haben. Sie wählen Ihre Schüler aus Tausenden aus ganz Afrika stammenden Bewerbern aus. Wie erkennen Sie die Kandidaten mit dem größten Potenzial?

In diesem Jahr haben wir für die 100 Plätze an der Academy 4 000 Bewerbungen aus 46 Ländern erhalten. Ständig durchkämmen wir den Kontinent auf der Suche nach Menschen, die Afrika verändern können. Menschen, die über Eigenschaften verfügen, die unserer Überzeugung nach eine große Führungspersönlichkeit ausmachen. Zum Beispiel Beharrlichkeit: Eine Führungspersönlichkeit darf nicht gleich aufgeben, wenn sie auf ein Hindernis stößt. Wir suchen Menschen mit Mut, weil man nur mit Courage wesentliche Veränderungen vorantreiben kann. Auch die Leidenschaft zählt zu den Eigenschaften, die wir für essenziell halten. Ein Unternehmenslenker, ein hochrangiger Manager oder Politiker sollte derart besessen sein von seinen Ideen, dass er nicht schlafen gehen kann, bevor er etwas geschafft hat, ein Stück weiter gekommen ist auf dem Weg zur Verwirklichung seiner Ziele. Diese Leidenschaft ermöglicht es ihm, auch in schwierigen Zeiten nicht aufzugeben. Und zu guter Letzt glauben wir, dass wahre Führungspersönlichkeiten ein Gespür für Gerechtigkeit haben. Wir suchen also nach Menschen mit einem festen Gerüst moralischer Werte, die auch im Falle eines ethischen Dilemmas die richtige Entscheidung treffen. Uns würde interessieren, wie Sie bei so vielen interessanten Kandidaten eine „Shortlist“ erstellen. Wir treffen eine Vorauswahl, indem wir die Bewerber auffordern, uns von einer Begebenheit zu erzählen, bei der sie in ihrem Umfeld einen Missstand entdeckten, gegen den sie selbst etwas unternahmen.

Die ALA arbeitet mit Bildungsministerien, NGOs und dem UN-Hochkommissariat für Flüchtlinge zusammen, um Ausschau nach jungen Talenten zu halten.

Die eigene Aktivität, das eigene Engagement ist entscheidend. Wir wollen dadurch jene, die lediglich große Reden schwingen, von den tatsächlichen Machern trennen – also jenen, die tatsächlich den Mut und die Beharrlichkeit haben, vorzutreten und etwas zu unternehmen. Wir hören dabei immer wieder faszinierende Geschichten: „Da es in meinem Dorf keinen Strom gab, baute ich ein Windrad und erzeugte damit Strom.“ Oder: „Der Mathematiklehrer in meiner Klasse kam ständig betrunken zum Unterricht. Also übernahm ich seine Aufgabe und wurde selbst Mathematiklehrer.“ Oder: „Es gab in meinem Flüchtlingslager keine Schule, also baute ich eine.“ Das sind wahre Geschichten? Ja, allesamt. Manchmal schimmert schon ein erstaunliches Maß an Unternehmergeist aus diesen Geschichten heraus. Eine junge Frau aus einer armen Gegend in Kenia, die jetzt bei uns studiert, musste zum Lebensunterhalt ihrer Familie beitragen. Sie gründete ein kleines Unternehmen und züchtete Hasen. Als sie 14 Jahre alt war, beschäftigte sie schon 15 Frauen und gründete einen Mikrofinanzierungsfonds, der es drei weiteren Frauen ermöglichte, eigene Unternehmen zu gründen. Solche Dinge haben einige unserer Schüler völlig ohne fremde Hilfe zustande gebracht – ohne Kapitalgeber und ohne Netzwerk. Stellen Sie sich jetzt vor, was jemand wie diese junge Kenianerin erreichen könnte, wenn man tatsächlich in sie investiert, wenn man sie mit Gleichgesinnten vernetzt, die die gleiche unternehmerische Tatkraft und Leidenschaft für Veränderungen mit

sich bringen. Stellen Sie sich vor, was mit Afrika passieren könnte! Sie haben eingangs gesagt, dass Führungspersönlichkeiten es in Afrika vergleichsweise leichter haben, Veränderungen in Gang zu setzen, weil es kaum starke Institutionen gibt, die in der Lage sind, ihre Gestaltungsmacht zu kontrollieren. Gehört es denn auch zu Ihren Zielen, solche Institutionen aufzubauen? Eine der Botschaften, die ich unseren jungen Führungskräften vermittle, lautet: Nutzt die Chancen, die sich bieten, einen tiefgreifenden Wandel für Afrika herbeizuführen, solange es noch keine starken Institutionen gibt. Andererseits sollten der Aufbau und die Stärkung der Institutionen Teil ihres Vermächtnisses als Führungspersönlichkeit sein. Damit ihre Arbeit fortgeführt werden kann, wenn sie einmal nicht mehr da sind, benötigt man einen verlässlichen rechtlichen und institutionellen Rahmen. Mugabe konnte nur deshalb innerhalb von zehn Jahren Zimbabwe zu Grunde richten, weil es keine Institutionen gab, die ihn hätten aufhalten können. Konzentrieren Sie sich in der Ausbildung auf die Stärkung der bereits vorhandenen Talente oder versuchen Sie, weitere Talente zu entdecken oder zu entwickeln? Wenn die Schüler zu uns kommen, bringen sie ein Fundament mit. Auf diesem Fundament bauen wir auf, indem wir ihnen realistische Praxiserfahrungen, fortlaufendes Mentoring und Inspiration bieten. Das führt bei den meisten dazu, dass sie ihre Ziele bald höher stecken und echte Führungs-


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„Ohne Unternehmertum werden wir in Afrika nicht zu Wohlstand kommen.“

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qualitäten entwickeln. Wir betrachten die Academy nicht als Bildungseinrichtung im herkömmlichen Sinne, sondern eher als „Fabrik für Führungskräfte“. Es geht also von Anfang an nicht um Bildung, um die Vermittlung von Wissen, sondern um Führungsfähigkeit? Nicht ganz. Natürlich bieten wir unseren Schülern auch eine Grundausbildung – denn wer vielleicht einmal der Finanzminister eines Landes wird, muss die Grundlagen der Ökonomie beherrschen. Wer sich für das Gesundheitswesen begeistert und HIV in Afrika ausrotten will, kommt nicht ohne fundamentale Biologiekenntnisse aus. Die Schüler erhalten bei uns diese Bildungsgrundlagen und lernen auch, sich schriftlich auszudrücken und in der Öffentlichkeit zu sprechen – allesamt Dinge, die eine künftige Führungspersönlichkeit beherrschen muss. Für akademisches Spezialwissen sind wir allerdings nicht zuständig. Das ist Sache der Universitäten. Fast alle unsere Schüler besuchen ja, nachdem sie die Academy absolviert haben, noch eine Hochschule, wo sie sich weiter spezialisieren. Wir bleiben dann mit ihnen in Kontakt. In den meisten Fällen bedeutet das, dass die Schüler das Land verlassen … Ja, 80 Prozent unserer Absolventen werden an führenden Universitäten weltweit aufgenommen. Als unser erster Jahrgang 2010 seinen Abschluss machte, wurden 81 der 88 Absolventen an Top-Universitäten zugelassen, 70 erhielten Vollstipendien. Drei von ihnen gingen nach Harvard, drei nach Stanford, drei nach Cornell und je vier besuchten Dartmouth und Yale. Ihr Ziel ist ja sicher, dass die Studenten nach dem Hochschulabschluss nach Afrika zurückkehren – damit das Potenzial nicht im Ausland bleibt. Wie können Sie das fördern? Wir verfügen über ein Team, das unsere ehemaligen Schüler während des Studiums im Ausland betreut. Wir bringen sie bei weltweiten Seminaren für berufliche Entwicklung zusammen und helfen ihnen, gründlich über ihre Karriereperspektiven nachzudenken. Jeden Sommer holen wir viele zurück nach Afrika, damit sie hier Praktika absolvieren können. Im vergangenen Jahr beispielsweise konnten wir 97 unserer 120 jungen Führungskräfte, die an den Hochschulen in den USA studieren, Praktika in Afrika anbieten. So etwas funktioniert nur, wenn es gelingt, ein gutes Netzwerk mit Regie-

Die African Leadership Academy (ALA)________________________ Ziel der unweit von Johannesburg beheimateten Organisation ist es, Afrikas nächste Generation von Führungskräften heranzubilden. Die 2008 eröffnete Academy steht jungen Menschen aus allen 54 afrikanischen Staaten offen, unabhängig von Religion, Geschlecht und Hautfarbe. Das Auswahlverfahren gilt als rigoroser als das der Harvard University. Alle Absolventen werden ermutigt, sich weltweit die besten Weiterbildungsmöglichkeiten zu suchen, bevor sie schließlich nach Afrika zurückkehren. Viele besuchen Spitzenuniversitäten in den USA, in Großbritannien und anderen westlichen Ländern. In den nächsten 50 Jahren sollen 6 000 Führungskräfte (oder „Change Agents“) ihren Abschluss an der Academy machen.

rungen, Organisationen und vor allem Unternehmen zu knüpfen. Genauso ist es. Unser Ziel ist es, Kontakte zu all jenen Firmen zu knüpfen, die talentierte junge Leute mit Führungspotenzial suchen. Wir haben ein Vollzeitteam, das sich genau darum kümmert. Ich würde behaupten, dass wir hier über ein „Warenlager“ mit den besten Talenten Afrikas verfügen. Viele afrikanische Unternehmen befinden sich im Aufbruch; eine ihrer größten Herausforderungen ist die Suche nach Talenten. Die Absolventen verfügen über Know-how und Kompetenzen, Sie liefern Kontakte … Richtig, denn ich bin zutiefst davon überzeugt, dass die Qualität und Effektivität einer Führungskraft nicht ausschließlich auf ihren Fähigkeiten basiert, sondern auch auf ihrem persönlichen Netzwerk. Wer als junges Führungstalent keine Menschen kennt, die ihn beraten oder in ihn investieren, wird wahrscheinlich keinen Erfolg haben. Zusammenarbeit ist alles – deswegen hat die Pflege unserer Netzwerke für uns auch Priorität. Besteht nicht die Gefahr, dass Sie vor allem Führungsnachwuchs für die Unternehmen ausbilden – zu Lasten des öffentlichen Sektors, der ja nur gedeihen kann, wenn genug Menschen mit Potenzial in verantwortliche Positionen gelangen? Wir versuchen gar nicht erst, unseren jungen Führungskräften vorzuschreiben, ob sie in die Wirtschaft, in die Politik oder in die Verwaltung gehen sollen. Ich glaube, wenn man jemanden in eine Führungsposition drängt, die nicht im Einklang mit seinen Leidenschaften steht, dann gerät er aus dem Gleichgewicht. Leidenschaft und Führungsfähigkeiten müssen Hand in Hand gehen. Wir haben festgestellt, dass sich im

Schnitt ein Drittel der jungen Menschen, die zu uns kommen, für eine Karriere in der Politik und im öffentlichen Sektor interessieren – und wir ermutigen sie natürlich. Ein weiteres Drittel will Vollblutunternehmer werden, sozusagen das afrikanische Gegenstück zu Bill Gates. Das letzte Drittel hat eine starke Affinität zu Wissenschaft und Technologie. Darunter sind möglicherweise Talente, die irgendwann einmal mit einer revolutionären Erfindung aufwarten, die ganz Afrika verwandelt. Spitzentalente mit Führungspotenzial sind weltweit gesucht. Wie gewährleisten Sie, dass ihre ehemaligen Schüler nach ihrem Universitätsabschluss nach Afrika zurückkehren – von den regelmäßigen Kontakten während des Auslandsstudiums einmal abgesehen? Da gibt es zunächst einmal einen finanziellen Anreiz. Wir verzichten auf die Rückzahlung von Studiendarlehen, wenn die Studenten bis zum 25. Lebensjahr nach Afrika zurückkehren und mindestens zehn Jahre bleiben. Doch ich bin davon überzeugt, dass die Leidenschaft für den Kontinent die stärkste Kraft ist, die unsere Schüler nach Afrika zurückbringt. Hier bei uns vermitteln wir ihnen Unternehmergeist, hier lernen sie, wie Unternehmer zu denken und zu handeln. Und für jemanden, der wie ein Unternehmer denkt, ist Afrika ein Paradies. Es gibt hier so vieles, das noch keiner getan hat, so viele Möglichkeiten für wirkliche Pionierarbeit. Hätten wir die Academy vor 20 Jahren eröffnet, als Afrika ein Kontinent im Kriegszustand war, wäre der Ansatz ein ganz anderer gewesen. Heute ist Afrika jedoch ein Kontinent der Möglichkeiten. Und genau diese Möglichkeiten sind es, die unsere Schüler zurück nach Afrika führen.


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Potenzial Potenzial – dieser in den Naturwissenschaften vielfach angewandte Begriff meint allgemein die Fähigkeit zur Entwicklung; eine noch nicht ausgeschöpfte Möglichkeit zur Kraftentfaltung. Und um die latent vorhandenen, aber eben noch nicht genutzten Qualitäten und Fähigkeiten eines Menschen geht es auch in ökonomischen und sozialen Kontexten. Diesen Schatz zu entdecken – so früh wie möglich –, ihn zu heben und zum Strahlen zu bringen, wird immer wichtiger. Wir brauchen ihn dringend, um die vielfältigen Aufgaben der Zukunft in einem von Schwankungen, Unsicherheit, Komplexität und Widersprüchlichkeiten geprägten Umfeld zu bewältigen. Aber Potenzial beinhaltet dem Wortsinn nach zugleich immer nur Möglichkeiten. Es kann, aber es muss sich nicht entfalten, wenn die Bedingungen nicht stimmen. Es gilt also, die Voraussetzungen zu schaffen, um Potenzial in Kraft umzusetzen.

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