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Sinn — Das Credo der Gewinner / Selbstorganisiert, nicht führungslos / Freiheit durch Verantwortung / Maßstab und Mehrwert / Sehende Maschinen / Die ideelle DNA

by EY

„Immer dann, wenn wir für andere etwas tun, wird es bedeutsam.“ Götz W. Werner

Magazin für unternehmerische Exzellenz


Die Kollaboration rund um den ATLASDetektor am Kernforschungszentrum CERN ist ein beeindruckendes Labor der Kreati­ vität, das wissenschaftliche Höchstleistungen auf Basis von Kompetenz, Vertrauen und Leidenschaft hervorbringt.


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Editorial

Kann man Sinn in Worte fassen? Götz W. Werner hat es getan: „Immer dann, wenn wir für andere etwas tun, wird es bedeutsam“, sagt der dm-Gründer und Preisträger des „Entre­ preneur Of The Year“. Unser Award, mit dem wir alljährlich die besten Unternehmer des Landes auszeichnen, feiert in diesem Jahr seinen 20. Geburtstag. Für uns Anlass genug, Gewinnern der vergangenen Jahre die Sinnfrage zu stellen: „Wie erklären Sie Ihren Kindern, was Ihr unternehmerisches Tun bedeutsam macht?“

„Nur wer Sinn stiftet, kann auch Mehrwert schaffen“, sagt Bernd Ankenbrand, der als Hochschullehrer den Wandel von der Informationsökonomie zur Sinnökonomie erforscht. Eine der wichtigsten Auswirkungen dieses Wandels: Sinnori­ entierte Unternehmen führen ihre Mitarbeiter anders, setzen auf mehr Eigenverantwortung und Mitbestimmung. Alte Kommandostrukturen haben ausgedient, statt fixer Vorgaben und starrer Hierarchien gewinnen Kooperation und Konsens an Bedeutung.

So unterschiedlich ihre Antworten sind, so sehr eint alle Befragten, dass sie ihr Wirken mit einem höheren Zweck ver­ binden. Das eigene Schaffen bekommt für sie erst dann Bedeutung, wenn auch andere davon profitieren – vom Mit­ arbeiter über den Kunden bis hin zur Gesellschaft.

Eine Entwicklung, der wir auch bei EY Rechnung tragen und die ihren Ausdruck in unserem Purpose „Building a better working world“ findet. Sinnökonomisch übersetzt, könnten wir sagen: Wir arbeiten dafür, dass es anderen auf der Welt besser geht.

Die Beiträge der Entrepreneure zeigen, dass Sinn für ihre Arbeit selbstverständlich ist. Er zieht sich wie ein roter Faden durch ihr Schaffen, hilft ihnen, ihr Geschäftsmodell an Zielen auszurichten, die weiter reichen als Kennziffern und Rendite­ erwartungen.

Das motiviert unsere Mitarbeiter und beschreibt einen höheren Zweck, der über die reine Prüfungs- und Beratungsleistung hinausreicht. Er ist das „Wozu“ hinter dem „Was“ und „Wie“ – der Sinn unseres Schaffens und das Leitbild unseres Engagements.

Und doch ist Sinn – die Angelsachsen sprechen von „Pur­ pose“ – heute mehr denn je ein Thema, was vor allem daran liegt, dass die jüngere Generation massiv danach fragt. „Start With Why“ – der Titel des amerikanischen Bestseller­ autors Simon Sinek ist zum Mantra der „Generation Y“ geworden, deren Erwartungen an Unternehmen sich merklich von denen ihrer Vorgänger unterscheiden. Nicht mehr Kar­ riere und Gehalt stehen an oberster Stelle, sondern Sinnfindung und Selbstentfaltung. Nicht mehr das „Was“ und „Wie“, sondern das „Wozu“ und „Warum“.

Herzlichst

Hubert Barth Vorsitzender der Geschäftsführung EY Deutschland

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In dieser Ausgabe

Entrepreneur 02/2016

Wie erklären Sie Ihren Kindern, was Ihr unter­ nehmerisches Tun bedeutsam macht ? Hall of Fame

Elon Musk

Seit 20 Jahren verleiht EY in Deutschland den Award „Entrepreneur Of The Year“. Der Preis hat sich zu einem Qualitätssiegel entwickelt – für Unternehmer, die ideenund erfolgreich sind, die aber darüber hinaus Verantwortung für ihre Mitarbeiter und die Gesellschaft übernehmen. Was haben all diese Entre­ preneure, von denen wir hier einige vorstellen, gemeinsam? Gibt es Werte und Überzeugungen, die alle teilen? Eines scheint offensichtlich: In der „Gewinner-DNA“ findet sich stets auch das „SinnGen“: Viele erfolgreiche Unternehmer eint, dass sie sich fragen, warum sie etwas tun – und erst in zweiter Linie, wie sie es tun wollen. Seite 8.

„Ich würde gern auf dem Mars sterben“, sagt Elon Musk. „Allerdings nicht beim Aufprall.“ Das 45-jährige Multitalent hat das Elektroauto Tesla auf die Straße gebracht, baut Raketen und träumt von solarstromgetriebenen Zügen, die in Überschallgeschwindigkeit durch Tunnelröhren schießen. Für die einen ist der charismatische Unternehmer und Investor einer der wenigen, die in ihrer Arbeit eine Berufung gefunden haben. Andere sehen den in Südafrika geborenen Himmelsstürmer und seine Neigung zu phantas­ tischen Szenarien ausgesprochen kritisch. Was treibt einen Mann an, sein Vermögen, seine Firmen, seinen Ruf zu riskieren, um scheinbar Unmögliches zu schaffen? Seite 26.


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Bernd Ankenbrand / Julie Linn Teigland

Stephan Grünewald

Sinnorientierte Führung

Über den richtigen Weg in die Sinnökonomie lässt sich trefflich streiten – insbesondere wenn es um die Balance zwischen Profit und Purpose geht. Der Ökonomieprofessor Bernd Ankenbrand und Julie Linn Teigland, EY-Chefin für Deutschland, Österreich und die Schweiz, setzen im Gespräch durchaus unterschiedliche Akzente. Während Ankenbrand sich fragt, ob die Fokussierung auf Renditen und finanzielles Wachstum schwieriger wird, wenn das Thema Sinn dominanter wird, stellt Teigland klar: „Ohne Profit gibt es keinen Purpose.“ Aber erst der Sinn, sagt sie, „macht den Mehrwert eines Unternehmens aus.“ Seite 34.

Der Kölner Psychologe und Mitbegründer des Markt­ forschungsinstituts Rheingold gehört nicht zu jenen Vertretern seiner Zunft, die inhaltliche Vagheit hinter kunstvoll gedrechselten Worthülsen verstecken. Er benutzt die Sprache wie ein filigranes Skalpell – und führt es so, dass ein jeder die Botschaft versteht. Brauchen wir in Deutschland eine neue Sinndebatte? Un­bedingt, meint Grünewald, der Deutschland in einem Zustand der Behäbigkeit und Erschöpftheit sieht. „Es ist ein Leben im sinnentleerten Schlafwagenmodus.“ Warum ausgerechnet die Flüchtlingskrise für die Deutschen ein Anlass ist, sich der Sinnfrage zu stellen, erklärt er ab Seite 48.

Das New Yorker Orpheus Chamber Orchestra ist das weltweit einzige Ensemble, das sich wie von Zauberhand selbst dirigiert. Den Musikern geht es darum, die Emotionen der Musik so frei herausspielen zu können, wie man sie fühlt. Das funktioniert nur im Konzertsaal? Weit gefehlt. Individualität, offener Dialog, Respekt für Kollegen, der gemeinsame Fokus auf ein „Wozu“, ein Klima der Freiheit, Furchtlosigkeit und Kritikfähigkeit: All dies sind Haltungen, die auch in der naturwissenschaftlichen Forschung eine Teamarbeit ohne Weisungsgewalt ermöglichen und Unternehmen helfen können, in einer immer volatileren Wirtschaftswelt erfolgreich zu bestehen. Seite 52.

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Halb Inszenierung, halb digitale Schnitzeljagd: Bei „Remote Mitte“, einer Produktion des Maxim Gorki Theaters, erhalten die Besucher Funkkopfhörer und sind damit in Berlin-Mitte unterwegs. Geführt werden sie von einer künstlichen Intelligenz; die Hauptstadt wird so zur Kulisse einer virtuellen Realität. Das Projekt ist ein Beispiel für den expe­ rimentellen Ansatz des Theaters: Jede Produktion hat ein spezifisches Anliegen, das den Besucher über den Abend hinaus beschäftigen soll.


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Thema Sinn

40  Was wirklich zählt Marc Ehrlich, Chef des Schweizer Recycling-Konzerns Vipa Group, hat sich beim Nachdenken über das, was wichtig ist, auf eine weite Reise begeben.

03 Editorial 04  In dieser Ausgabe 08  Hall of Fame Gewinner des EY-Wettbewerbs „Entrepreneur Of The Year“ beantworten die Frage, was ihr unternehmerisches Tun bedeutsam macht. 20  Warum tun wir, was wir tun? Wie erfolg­ reiche Familienunternehmen Orientierung durch Sinn schaffen. 26  Der Himmelsstürmer Die Welt ist nicht genug: warum der Tesla-Gründer Elon Musk mit aller Macht auf den Mars will.

42  Der Rastlose Wie sich der deutsche IT-Unternehmer und Wagnisfinanzierer Andreas von Bechtolsheim im Silicon Valley stets neu erfindet. 46  Sehende Maschinen Das israelische Technologieunternehmen Mobileye treibt die Entwicklung selbstfahrender Autos maßgeblich voran. 48  „Sinn ist keine Utopie, die garantierte Erlösung bringt.“ Der Kölner Psychologe Stephan Grünewald wünscht sich, dass in Deutschland endlich wieder eine neue Sinn­debatte einsetzt. 52  Ohne Taktstock im Rhythmus Freiheit, Furchtlosigkeit, Kritikfähigkeit: Ein New Yorker Orchester zeigt Unternehmen, wie man auch ohne Kommando erfolgreich bestehen kann.

32  Treiber des Wandels Das B Team, eine Gruppe einflussreicher Unternehmer und Manager, kämpft für ein nachhaltigeres und faireres Wirtschaften.

60  Schön und gut Wie Martin Höfeler mit dem Label Armedangels faire Mode aus der Nische holt.

34  „Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen.“ Wirtschaftsprofessor Bernd Ankenbrand und Julie Linn Teigland von EY im Dialog.

62  Zehn Fragen an Julian Baggini Der britische Philosoph warnt davor, hohlen Zielen nachzujagen und darüber die Suche nach Sinn zu vergessen. 02/2016 Entrepreneur


Wie erklären Sie Ihren Kindern, was Ihr unternehmerisches Tun bedeutsam macht ?

Um die Beantwortung dieser Frage baten wir elf erfolgreiche Unternehmer. Sie alle wurden in den vergangenen Jahren in unterschiedlichen Kategorien mit dem Award „Entrepreneur Of The Year“ ausgezeichnet. Seit 20 Jahren kürt EY mit diesem Preis die besten Entrepreneure des Landes und rückt exzellente unternehmerische Leistungen ins Rampenlicht. Eines zeichnet dabei sämtliche Gewinner aus: die Überzeugung vom tieferen Sinn ihrer Tätigkeit und die Verpflichtung für ein höheres Ziel.


Hall of Fame 9

Stefan Vilsmeier Brainlab Es gibt wohl nicht allzu viele Unternehmer, von denen der Ausspruch „Ich liebe Revolutionen!“ überliefert ist. Stefan Vilsmeier, CEO und treibende Kraft des in München beheimateten Medizintechnik- und IT-Unternehmens Brainlab AG, steht zu diesem Satz. Die schritt­ weise Verbesserung des Be­ ste­henden empfindet er als „viel zu langweilig und zu langsam“. Mehrfach ließ er die Entwicklung bewährter Produkte jäh stoppen – zugunsten der Arbeit an einer völlig neuen Lösung. Auf diese Weise ist es Vilsmeier gelungen, sein Unternehmen, das er im Alter von 19 Jahren gründete, dauerhaft als Technologieführer zu eta­ blieren. Die Spezialität von Brainlab ist ein softwaregesteuertes Navigationssystem für den menschlichen Körper, mit dem man bestimmte Punkte genau lokalisieren und damit sicherstellen kann, dass chirurgische Instrumente, Implantate und Strahlen für die Behandlungen von Tumoren genau an die richtige Stelle gelangen. Stefan Vilsmeier wurde 2001 als Gewinner in der Kate­ gorie Informations- und Kommunikationstechnologie/ Medien ausgezeichnet und 2002 als erster deutscher Unternehmer zum World Entrepreneur Of The Year gekürt.

Als Unternehmer will man etwas bewegen. Das ist die kurze und prägnante Erklärung, warum ich mit 19 Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt habe. Eine solche Entscheidung resultiert in den meisten Fällen aus einer Frustration über den Status quo. In meinem Fall war es nicht anders. Ich hatte an der Universitätsklinik Wien zum ersten Mal Kernspintomographie-Aufnahmen gesehen – und konnte es nicht fassen, dass die Neurochirurgen diese hochpräzisen Bilder in die Ecke des Operationssaals hängten, sich die Details so gut es ging einprägten und dann quasi drauflos­ operierten. Mir war schnell klar, dass eine Software die Verbindung zwischen den Aufnahmen und dem Eingriff liefern musste. Natürlich hätte ich meinen Tatendrang auch in einem anderen Bereich ausleben können. Doch in kaum einer Branche kann man in kurzer Zeit so viel

„Wir sind stolz darauf, an Lösungen zu arbeiten, die eine enorme gesell­ schaftliche Relevanz haben.“

bewegen, was gleichzeitig so vielen Menschen zugutekommt. Wenn unsere Softwareentwickler nach ihrer Tätigkeit gefragt werden, dann sagen viele von ihnen nicht: „Wir schreiben Software.“ Sondern sie antworten: „Wir heilen Krebs.“ Sie sind stolz darauf, dass sie an Lösungen arbeiten, die eine enorme gesellschaftliche Relevanz haben – und das in mittlerweile rund 100 Ländern der Welt. Und so ist für mich inzwischen auch die Zahl der Patienten entscheidend, die mit unseren Produkten behandelt werden. Die finanzielle Performance unseres Unternehmens ist letztlich eine Konsequenz aus dieser Konzentration auf den Nutzen für Ärzte und Patienten, aber nicht das primäre Ziel.

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10  Hall of Fame

Stefan Hell Abberior Instruments Professor Stefan Hell ist ein Grenzgänger – in jeder Beziehung. Von Haus aus Physiker, gelang es ihm, mit Hilfe eines chemischen Tricks das Tor zur ultrahochauflösenden Mikroskopie aufzustoßen. Damit verschob er die über 100 Jahre geltenden Grenzen der Auflösung optischer Mikroskope in den Nanobereich. Für seine bahnbrechende wissenschaftliche Arbeit wurde Hell 2014 mit dem Nobelpreis für Chemie geehrt. Aber nur erfolgreicher Wissenschaftler zu sein, reicht dem heute 53-Jährigen noch lange nicht. Neben seinen Tätigkeiten als Direktor des Max-PlanckInstituts für biophysikalische Chemie in Göttingen und am Deutschen Krebsforschungszentrum in Heidelberg ist Hell engagierter Unternehmer. Dank zweier Start-ups stehen die Ergebnisse seiner wissenschaftlichen Arbeit auch anderen Forschern zur Verfügung. Professor Stefan Hell wurde 2015 als Gewinner in der Kategorie Start-up ausgezeichnet.

„Mit der ultrascharfen Nanoskopie kann man heute Details in Molekülgröße sichtbar machen. Das war zuvor mit einem optischen Mikroskop nicht möglich. Dadurch lassen sich beispielsweise Veränderungen in biologischen Zellen erkennen, die Auslöser schwerer Krankheiten wie Krebs sein können. Deshalb ist es wichtig, dass alle Forscher, die an diesen Problemen arbeiten, Zugang zu solchen Techniken haben. Anfangs konnten Nanoskopieverfahren aber fast nur diejenigen Wissenschaftler nutzen, die entweder bei uns am Institut oder in der Nachbarschaft eines anderen Labors arbeiteten, das auf diesem Gebiet forschte. Diese Barriere wollen wir einreißen – für all die anderen, die bei ihrer Arbeit von der Nanoskopie profitieren können; in Deutschland und auch international.

Entrepreneur 02/2016

„Durch unsere Produkte sollen die bedeutenden Entwicklungen in der hochauflösenden Mikroskopie für die bio­ medizinische Grund­ lagenforschung weltweit zur Verfügung stehen.“

Mit unseren beiden Firmen verfolgen meine Partner bei Abberior und ich deshalb zwei Ziele. Zum einen sollen durch unsere Produkte die bedeu­ tenden Entwicklungen in der hochauflösenden Mikroskopie für die biomedizinische Grundlagen­ forschung weltweit zur Verfügung stehen. Diese Forschungsarbeit ist global von größter Bedeutung. Ihr die besten Werkzeuge an die Hand zu geben, das kann unser Beitrag sein. Zum anderen bietet die Gründung einer Firma immer auch eine großartige Möglichkeit, den Mehrwert, den die Forschung erzeugt hat, direkt vor Ort in wirtschaftliche Vorteile für alle um­ zumünzen, denn wir schaffen hier am Standort Deutschland Arbeitsplätze und zahlen Steuern.“


Hall of Fame 11

Götz Rehn Alnatura In einer der vielen Lauda­ tiones, die schon auf Dr. Götz Rehn gehalten worden sind, hieß es, der promovierte Volkswirt habe mit seinem 1984 gegründeten Unternehmen Alnatura ein Dilemma überwunden: Viele Menschen fänden Biolebensmittel zwar prinzipiell besser, entschieden sich wegen der teilweise höheren Kosten am Ende aber doch für konventionelle Produkte. In der Tat hat Rehn mit heute 1 200 Alnatura Markenprodukten nicht nur ein attraktives Sortiment für unterschiedlichste Kundengruppen entwickelt, sondern er schuf mit seinen eigenen „Alnatura Super Natur Märkten“ auch einen ästhetischen Gegenentwurf zum handgezimmerten Bioladen. Doch Rehns Anspruch reicht weit über die Laden­ theke hinaus – Alnatura, charakterisiert der Entrepreneur sein Unternehmen, sei eine wirtschaftlich tätige Kulturinitiative. Dr. Götz Rehn wurde 2005 als Gewinner in der Kate­ gorie Handel ausgezeichnet.

„Seit 32 Jahren engagieren wir uns für die BioBewegung und nachhaltiges Wirtschaften. Unser bereits in den Gründertagen formulierter Leitspruch ‚Sinnvoll für Mensch und Erde‘ gilt unverändert bis heute – und hat angesichts der drängenden ökologischen und sozialen Fragen unserer Zeit mehr Bedeutung denn je. Wirtschaftliches Handeln, das sich nur an ökonomischen Paradigmen orientiert, ist nicht menschengemäß und es überfordert die Erde. Wir haben erkannt, dass wir nachhaltig denken und handeln müssen, wenn wir uns selbst und unserem Planeten eine lebenswerte Zukunft ermöglichen wollen. Nachhaltig heißt für mich: ‚Ist es sinnvoll?‘ Ich stelle die Frage nach dem ‚Warum‘ vor die Frage ‚Wie kann ich etwas besser machen?‘. Aus diesem Impuls ist unsere Unternehmensvision entstanden. Wenn die Wirtschaft dem Menschen

„Wir haben erkannt, dass wir nachhaltig denken und handeln müssen, wenn wir uns selbst und unserem Planeten eine lebens­werte Zukunft ermög­lichen wollen.“

dienen soll und nicht umgekehrt, dann müssen Unternehmen ihr Handeln mit einem für die Menschen nachvollziehbaren Sinn verknüpfen. Bei Alnatura tun wir dies durch unser Engagement für den ökologischen Landbau mit all seinen positiven Effekten für Mensch und Erde. Auch für Alnatura ist der Ertrag für die unternehmerische Weiterentwicklung erforderlich, doch nicht als ori­ ginärer Zweck, sondern als nachgeordnete Folge des Handelns. Diese Haltung gibt uns die Freiheit, Wirtschaft anders zu denken und entsprechend zu handeln. Von Anfang an haben wir uns auf Produkte konzentriert, die zu 100 Prozent bio sind. Damit haben wir ein ganzheitliches Denken in der Landwirtschaft entscheidend fördern können.“

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12  Hall of Fame

Michael Marhofer ifm electronic Wenn Roboter, Maschinen und Computer Muskeln und Hirn der Industrie der Zukunft sind, dann liefert Michael Marhofer mit der von seinem Vater mitbegründeten „Ingenieurgesellschaft für Messtechnik“ die Nerven- und Sinneszellen dazu. ifm-Sensoren fühlen Gase, Flüssig­ keiten und feste Formen; sie messen Druck, Füllstände und Positionen und übermitteln diese Daten an Steuerungs- und Kontrolleinheiten. Je mehr sich die Produk­ tionssysteme der Industrie 4.0 miteinander vernetzen und autark kommunizieren, desto intelligenter müssen die Sensoren sein. Marhofer setzt dabei vor allem auf Innovationen aus eigener Kraft: Seine ifm gehört zu den 50 patentstärksten Unternehmen in Deutschland. Michael Marhofer wurde 2013 als Gewinner in der Kategorie Industrie ausgezeichnet.

„Wir entwickeln Produkte, die dazu beitragen, die Arbeit für Menschen zu erleichtern und die Effizienz der Produktion zu erhöhen, und die so mit dafür sorgen, den Verbrauch von Ressourcen immer weiter zu reduzieren. Die ifm hat sich nie als rein gewinnorientiertes Unternehmen verstanden. Den zentralen Auftrag unserer Firmenphilosophie, die Welt mit unserer Arbeit ein kleines Stück zu verbessern, füllen wir jeden Tag aus tiefster Überzeugung mit Leben. Deshalb liefern wir keine Produkte an die Waffenindustrie, denn wir wollen Krieg und Leid nicht mit unserem Know-how unterstützen. Wir wollen unseren Mitarbeiterinnen und Mit­ arbeitern ebenso wie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unserer Zulieferer einen sicheren Arbeitsplatz und deren Familien damit eine sichere Existenz ermöglichen; unabhängig davon, wo auf

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„Den zentralen Auftrag, die Welt mit unserer Arbeit ein kleines Stück zu verbessern, füllen wir jeden Tag aus tiefster Über­ zeugung mit Leben.“

der Welt Menschen für die ifm tätig sind. Wir zahlen überall faire Löhne, so dass alle, die für uns arbeiten, ein Entgelt verdienen, das es ihnen ermöglicht, ein Leben in Würde zu führen, gesundheitlich gut versorgt zu sein und ihre sozialen Grundbedürfnisse zu befriedigen. Wir kümmern uns auf der ganzen Welt darum, dass ein technisch höchstmöglicher Arbeitsschutz eingehalten wird. Wir bemühen uns konstant darum, den Energieverbrauch immer weiter zu senken, Ressourcen zu schonen und Abfall zu vermeiden. Wir sind in allem, was wir tun, ehrlich, zuverlässig und berechenbar und wollen somit in allen Ländern, in denen wir tätig sind, eine gesellschaftlich verantwortungsvolle und wichtige Rolle spielen. Dass diese selbst gesetzten hohen Standards immer und überall umgesetzt werden, stelle ich jeden Tag persönlich mit meiner Arbeit sicher.“


Hall of Fame 13

Claus Hipp HiPP Professor Claus Hipp ist vermutlich einer der bekann­ testen Unternehmer Deutschlands. Regelmäßig tritt er im Fernsehen auf oder ist in Zeitschriften zu sehen – immer im Lodenjanker und das nun seit längerem mit Sohn Stefan Hipp. Der BioPionier Hipp entwickelte das Familienunternehmen zum weltweit tätigen Hersteller von Babynahrung – und das mit einem nachhaltigen, ökologischen Ansatz, von der Auswahl der Rohstoffe über den Herstellungsprozess bis hin zum fertigen Produkt. Mehrfach wurde HiPP als nachhaltigstes Unternehmen Deutschlands prämiert. Professor Claus Hipp wurde 2010 als Gewinner in der Kategorie Industrie ausgezeichnet.

„HiPP stellt Lebensmittel für Babys und Kleinkinder in bester Bio-Qualität her. Diese Aufgabe nehmen wir sehr ernst, weil sie nur mit einem Höchstmaß an Verantwortungsbewusstsein und großer Hingabe zu erfüllen ist. Zugleich wollen wir mit unserem unternehmerischen Tun die Zukunft für nachfolgende Generationen lebenswert erhalten und die Schöpfung bewahren. Deswegen ist nachhaltiges Handeln für HiPP kein Modewort, sondern eine Notwendigkeit. Das Prinzip der Nachhaltigkeit haben wir, lange bevor der Begriff in der öffentlichen Wahrnehmung wichtig wurde, in unserer Unternehmensethik fest verankert. Es zieht sich wie ein roter Faden durch unser Unternehmen: vom ökologischen Anbau der Rohstoffe auf gesunden Böden über faire Vertragsbedingungen für unsere langjährigen Partner bis hin zum wertschätzenden Umgang mit unseren Mitarbeitern und unter-

„Das Prinzip der Nach­ haltigkeit haben wir, lange bevor der Begriff in der öffentlichen Wahrnehmung wichtig wurde, in unserer Unter­nehmens­ ethik fest ver­ankert. Es zieht sich wie ein roter Faden durch unser Unternehmen.“

einander. Das bedeutet für uns auch, dass wir Entscheidungen nicht auf der Grundlage von Gewinn­ maximierung treffen. Diese Prinzipien haben wir in unserer Ethik-Charta festgelegt. Jeder Mitarbeiter bei HiPP hält diese ein und sorgt damit für den Erhalt und das Wachstum der Firma. Dabei spielt Transparenz in unserer Unternehmensphilosophie eine große Rolle. Über unsere Produkte wollen wir Eltern so viele Informationen wie möglich zur Verfügung stellen. In Zeiten von sozialen Medien und Internet wird dies immer wichtiger. HiPP ist trotz Globalisierung und internationalem Wachstum ein Familienunternehmen geblieben. Das sichert unseren selbstbestimmten Kurs – und das in der mittlerweile vierten Generation.“

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14  Hall of Fame

Michael A. Popp Bionorica Wenn Professor Michael A. Popp nach Mallorca fliegt, dann meist nicht, um dort Urlaub zu machen, sondern um zum Beispiel nach seinen Thymian-Feldern zu schauen. Denn die hübschen Pflanzen mit den kleinen zart­ rosa bis lila Blüten mit dem wissenschaftlichen Namen Thymus vulgaris sind potente Heilpflanzen. Die aus ihnen gewonnenen Wirkstoffe werden zum Beispiel zur Behandlung von Erkältungskrankheiten eingesetzt. Popps Unternehmen Bionorica SE, das heute rund 1 500 Mitarbeiter beschäftigt, ist einer der ganz wenigen Hersteller pflanzlicher Arzneimittel, der Rohstoffe für die eigenen Präparate selbst anbaut. Die violetten Felder sind ein Teil der Mis­ sion des Pharmazeuten Popp, den Nachweis zu erbringen, dass pflanzliche Arzneimittel in puncto Wirksamkeit nicht hinter chemischen Präpa­ raten zurückstehen. Für sein nachhaltiges unternehme­ risches Wirken sowie sein langjähriges soziales und gesellschaftliches Engagement wurde ihm im vergangenen Juli der Bayerische Verdienstorden verliehen. Professor Michael A. Popp wurde 2008 als Gewinner in der Kategorie Industrie ausgezeichnet.

„Als Naturwissenschaftler sind Träume und Visionen nicht so sehr mein Metier. Ich halte mich lieber an Tatsachen. Die Zahl der Menschen, die pro Jahr weltweit an multiresistenten Keimen sterben, weil die Erreger unempfindlich gegen Antibiotika geworden sind, könnte von heute 700 000 auf zehn Millionen im Jahr 2050 steigen. Jahrzehntelang wurden, auch in Deutschland, beispielsweise einfache virale Atemwegserkrankungen mit Antibiotika behandelt. Mein Ziel war es, seit ich vor fast 30 Jahren in das von meinem Großvater gegründete Unternehmen eingetreten bin, den Beweis zu erbringen, dass pflanzliche Arzneimittel bei vielen Indikationen wirksamer sind als die chemischen Produkte der Pharmaindustrie – dabei aber keine schädlichen Nebenwirkungen haben. Das ist uns durch jahrelange harte Arbeit gelungen.

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„Als Unternehmen wollten wir ein anderes Denken in der Medizin etablieren. Das ist uns gelungen. Wir haben das Weltbild vieler Ärzte verändert.“

Als ich bei Bionorica anfing, wurden pflanzliche Heil­mittel als Kräuter- und Klostermedizin belächelt. So etwas behauptet heute kein ernstzunehmender Mediziner mehr. Wir haben tatsächlich ein anderes Denken in der Medizin etabliert, konnten das Weltbild vieler Ärzte verändern und sind mittlerweile in der Schulmedizin fest verankert. Damit ist doch so etwas wie ein Traum in Erfüllung gegangen – der Traum von einer Rückbesinnung auf die Naturwissenschaft in ihrem ursprünglichen Sinn: die Natur und ihre Wirkungszusammen­ hänge zu beobachten und das Beste, was die Natur uns bietet, für das Wohl des Menschen nutzbar zu machen.“


Hall of Fame 15

Amir Roughani Vispiron Vision und Inspiration standen Pate, als Amir Roughani einen Namen für sein 2002 in München gegründetes Unternehmen suchte. Und da beide Begriffe Raum für vieles bieten, ist es auf so höchst unterschiedlichen Feldern wie Engineering, Messtechnik, Flottenmanagement und Energy tätig. Besonders die Weiterentwicklung und Förderung erneuerbarer Energien ist inzwischen eine Herzensangelegenheit des Entrepreneurs; nicht nur aus ökologischen, sondern auch aus sozialen Gründen. Er verspricht sich davon mehr Frieden, Gerechtigkeit und lokale Wertschöpfung für die Menschen. All das weiß der gebürtige Iraner hoch zu schätzen, seit er als Kind auf der Flucht vor dem IranIrak-Krieg allein nach Berlin kam. Dass Roughani der Aufstieg vom mittellosen Flüchtlingsjungen zum erfolgreichen Unternehmer gelang, macht ihn zum Vorbild gelungener Integration und zum Mutmacher. Amir Roughani wurde 2014 als Gewinner in der Kate­ gorie Dienstleistung / IT ausgezeichnet.

„Nach der Gründung von Vispiron standen für mich zunächst allein das Wachstum und der wirtschaftliche Erfolg der Firma im Fokus – ganz unabhängig von einer tieferen Bedeutung, die meine Arbeit mir und anderen hätte geben können. Ich hatte mich zwar schon während meines Studiums mit Umwelttechnik beschäftigt, aber ich musste erst auf eine Weltreise gehen, um den wirklichen Sinn meines beruflichen Engagements zu finden. Das war 2011. Damals lernte ich spannende Umwelt- und Sozialprojekte in Tansania, Panama und Mexiko kennen. Und ich erlebte hautnah die Folgen des Klimawandels und großer sozialer und politischer Ungerechtigkeit. Theoretisch wusste ich das alles auch schon zuvor, aber die unmittelbare persönliche Erfahrung hat mich sehr bewegt – und verändert.

„Es fühlte sich für mich nicht mehr richtig an, das Unter­ nehmen so extrem dem Postulat des Kapitals unterzuordnen.“

Nach meiner Rückkehr habe ich als Erstes den lange geplanten Börsengang von Vispiron abgesagt. Es fühlte sich für mich nicht mehr richtig an, das Unternehmen so extrem dem Postulat des Kapitals unterzuordnen. Ich wollte künftig Dinge anders machen und weiter selbst entscheiden können. Dazu gehört heute beispielsweise, dass wir keine Projekte mehr im militärischen Bereich annehmen. Stattdessen denken wir nun darüber nach, wie wir mit unserer Tätigkeit zum Fortbestand der Erde beitragen können. Unser Engagement bei erneuerbaren Energien ist ein Mosaikstein dazu. Und der wirtschaftliche Effekt ist ebenfalls großartig: Wir sind erfolgreich und fühlen uns für die Zukunft sehr gut gewappnet.“

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16  Hall of Fame

Gunnar Grosse Komsa Ein ererbter Bauernhof in Sachsen gab den Ausschlag: Dr. Gunnar Grosse, gebür­ tiger Stockholmer, verzichtete auf seinen gut dotierten Vorstandsposten bei einer schwedischen Versicherung und startete mit über 50 Jahren in Ostdeutschland sein eigenes Unternehmen: Komsa. Was 1992 mit dem Import von Ericsson-Handys begann, wurde inzwischen zu Deutschlands bedeutendstem Distributor und Dienstleister für IT- und Kommunikationsprodukte. Neben diversen Dienstleistungen repariert Komsa zudem monatlich über 100 000 Handys und Smartphones aller bekannten Hersteller. Aus anfangs vier wurden mittlerweile über 1 500 Mitarbeiter, die heute mehr als 1,19 Mil­ liarden Euro Umsatz erwirtschaften; und das in einem Betriebsklima, das für seine Mitarbeiterorientierung und Familienfreundlichkeit mehrfach ausgezeichnet wurde. Dr. Gunnar Grosse wurde 2002 als Gewinner in der Kate­ gorie Handel ausgezeichnet.

„Ich möchte ein funktionierendes Unternehmen hinterlassen. Das bezieht sich nicht nur auf den wirtschaftlichen Erfolg, den wir uns seit den 1990 er-Jahren hart erarbeitet haben. Viel entscheidender ist für mich die Haltung, die wir in unserem Konzern vorleben. Der Mensch steht im Mittelpunkt, er formt Gewissen und Seele des Unternehmens. Meine Erfolgsformel lautet: Leben ist eine Funktion aus Schaffen, Familie, Freizeit und Gesundheit. Alle vier Faktoren sind gleich wichtig. Das gilt nicht nur für den Chef, sondern für jeden Mitarbeiter. Deshalb wird etwa Weiterbildung bei uns großgeschrieben. Wir haben zudem einen eigenen Betriebskindergarten, damit Frauen und Männer die gleichen Chancen haben, Karriere zu machen, und die Familie dennoch nicht zu kurz kommt. Wenn wir merken, dass ein Mitarbeiter aufgrund seiner persönlichen Situation andere

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„Der Mensch steht für mich im Mittelpunkt, er formt Gewissen und Seele des Unternehmens. Meine Erfolgsformel lautet: Leben ist eine Funktion aus Schaffen, Familie, Freizeit und Gesundheit.“

Zeiten braucht, machen wir das möglich; selbst im Schichtbetrieb, der in puncto Arbeitszeit sonst ja oft sehr starr gehandhabt wird. Unsere partnerschaftliche Haltung prägt auch das Verhältnis zu unseren Kunden und Zulieferern. Wir wollten von Anfang an nicht das schnelle Geld machen. Wir haben Nähe und Vertrauen aufgebaut, um mit unseren Kunden gemeinsam und nachhaltig etwas aufzubauen. Davon profitieren wir heute. Nicht zuletzt haben wir etwas für eine Region geschaffen, die sich nach der Wende erst einmal neu erfinden musste. Der gewaltige Einbruch nach dem Mauerfall hat die Welt für die Menschen im Osten Deutschlands stark verändert. Heute bin ich stolz auf unseren Anteil an der wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte in Sachsen, wo eine große industrielle Tradition wiederbelebt wurde.“


Hall of Fame 17

David Zimmer inexio In Ballungszentren können Internetnutzer via Glas­ faser schon lange mit Highspeed im Netz surfen. Auf dem Land müssen sich die Menschen oftmals noch mit langsamen Analog- und ISDN-Verbindungen zufrie­ den­geben. David Zimmer erkannte in dieser Versorgungslücke seine Chance und gründete 2007 inexio. Er ging in Gebiete, in denen andere nicht in moderne Netze investierten, weil sie glaubten, man könne dort kein Geld verdienen. Seitdem er 17 war, ist er als Entrepreneur aktiv. Lediglich in einem Fall erlitt er dabei Schiffbruch. inexio hingegen reiht sich ein in seine Erfolge – so sehr, dass sich kürzlich die Investoren von Warburg Pin­cus mehrheitlich daran beteiligten, unter Leitung des ehemaligen Telekom-Chefs René Obermann. David Zimmer wurde 2012 als Gewinner in der Kategorie Start-up ausgezeichnet.

„Als ich mein Unternehmen gründete, motivierten mich zwei wesentliche Faktoren: Zum einen wollte ich vom angestellten Manager wieder zum Unternehmer werden und zum anderen hatte ich dazu auch die passende Geschäftsidee: Breitband für unterversorgte Regionen. Zum damaligen Zeitpunkt gab es weder ein Breitband-Konzept der Bundesregierung oder der EU-Kommission noch Fördermittel oder sonstige Unterstützung von öffentlicher Seite. Ich war aber davon überzeugt, dass unser zukünftiges Leben maßgeblich durch den allgegenwärtigen Zugang zum Internet bestimmt sein und langfristig alles mit allem vernetzt sein würde. Viele Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit heute nur erhalten, wenn sie einen schnellen Zugang zu den Netzen der Welt und damit zu ihren Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern haben. Kommunen erhöhen mit

„Ich war davon überzeugt, dass unser zukünftiges Leben maßgeblich durch den allgegenwärtigen Zugang zum Internet bestimmt sein und lang­­fristig alles mit allem vernetzt sein würde.“

Glasfasernetzen die Lebensqualität ihrer Bürger und sichern die Zukunftsfähigkeit ihrer Ortschaften. Mit inexio schaffen wir dafür die Voraussetzungen; sei es, indem wir Orte im ländlichen Raum mit schnellem Internet versorgen, indem wir Mobilfunkmasten an Glasfaser-Backbones anbinden oder Gewerbegebiete mit unserer Glasfaser-Infrastruktur reif machen für die Gigabit-Gesellschaft. Außerdem investieren wir in unsere jungen Mit­ arbeiter, indem wir ihnen sehr früh Entwicklungschancen bieten und viel Verantwortung über­ tragen. Das Durchschnitts­alter unseres Teams lag im Gründungsjahr bei 29 Jahren – und es hat sich seitdem kaum verändert. Beides, unser Kernprodukt Breitband- bzw. Glasfasernetze und un­ sere Investition in junge Menschen, erfüllt mich jeden Tag.“

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18  Hall of Fame

Saskia und Dirk Biskup CeGaT Es gibt vermutlich viele Menschen, die Dr. Saskia Biskup und Dr. Dirk Biskup sehr dankbar sind, dass sie nicht nur im Privatleben, sondern auch geschäftlich Partner wurden. So wie jenes kleine Mädchen, dem dank moderner Gendiagnostik eine Knochenmarktransplantation mit ungewissen Erfolgsaussichten erspart blieb zugunsten einer weit wirkungsvolleren und schonenderen Vitamin-Therapie. Ihre fachliche Expertise als Humangenetikerin und seinen wirtschaftlichen Sachverstand als Betriebswirt vereinten die Biskups 2009 in ihrem Start-up CeGaT. Weltweit gelang es ihnen kurz darauf als Ersten, moderne humangenetische Diagnostik und die Hochdurchsatzsequenzierung, eine neue Methode zur Analyse des Erbgutes, zu verbinden. Dr. Saskia Biskup und Dr. Dirk Biskup wurden 2013 als Gewinner in der Kategorie Start-up ausgezeichnet.

„Jeder Mensch ist einzigartig – auch und gerade als Kranker. Mit der von uns entwickelten molekulargenetischen Diagnostik, mit der wir Erbinformationen entschlüsseln und medizinisch interpretieren können, bieten wir Patienten die Möglichkeit einer individuellen Diagnose und Therapie – und damit auch die Chance, geheilt zu werden. Es ist erstmals möglich, sämtliche für eine Krankheit in Betracht kommenden Gene gleichzeitig zu entschlüsseln und auf bestimmte Veränderungen hin zu untersuchen. Die schweren sogenannten seltenen Krankheiten etwa, von denen vor allem Kinder betroffen sind, haben ihre Wurzeln überwiegend im Erbgut. Die molekulargenetische Absicherung bedeutet oft das Ende einer nicht selten jahrelangen Odyssee auf der Suche nach der Ursache eines Krankheitsbilds. Gleichzeitig stellt sie den Ausgangspunkt für die gezielte bestmögliche

Entrepreneur 02/2016

„Wir wollen einen Beitrag dazu leisten, dass in Zukunft eine persona­ lisierte Medizin jedem Menschen zugutekommt, der an einer schweren Krankheit leidet.“

Behandlung des Patienten dar. Vor wenigen Jahren kosteten Gentests noch ein Vermögen, dauerten oft Wochen und Monate, manchmal Jahre, weil sämtliche Gene nur nacheinander untersucht werden konnten. Mit unseren Diagnostik-Panels und der Technologie des Next Generation Sequenc­ing sind solche Analysen nicht nur deutlich schneller, sondern auch viel kostengünstiger geworden. In den USA oder in England ist diese Form der Diagnostik bei manchen Krankheiten schon Standard. In Deutschland sind wir noch nicht so weit, weil derartige innovative Verfahren von den Krankenkassen zumeist noch nicht bezahlt werden. Das hindert uns nicht, unser Credo unbeirrt zu verfolgen: Wir wollen einen Beitrag dazu leisten, dass in Zukunft eine personalisierte Medizin jedem Menschen zugutekommt, der an einer schweren Krankheit leidet.“


Hall of Fame 19

Götz W. Werner dm-drogeriemarkt Der gute Riese, der beste Chef der Welt – Professor Götz W. Werner und seinem Unternehmen dm sind für seine unkonventionellen Führungsmethoden bereits viele Ehrentitel und Superlative verliehen worden. Werner ist Anthroposoph und hat die Unternehmensphilosophie nach den Prinzipien von Persönlichkeits­entwicklung, Vertrauen und Kreativität ausgerichtet. Der Dialog war ihm stets wichtiger als die Anweisung. Das Unternehmen hat heute mehr als 3 000 Märkte in zwölf europäischen Ländern. Die Mitarbeiter bestimmen zum Teil selbst bei Dienstplänen, Sortiment und sogar beim Einkommen mit. Der erfolgreiche Unternehmer setzt sich für ein bedingungsloses Grundeinkommen für alle ein. Professor Götz W. Werner wurde 2008 als Gewinner in der Kategorie Handel ausgezeichnet.

„Womit kann ich dienen? – Unternehmerisch zu handeln heißt für mich, sich beständig zu fragen, wie man seinen Kunden noch besser dienen kann. Immer dann, wenn wir für andere etwas tun, unternehmerisch sind, dann wird es auch bedeutsam. Und Kunden sind nicht nur die Menschen, die unsere Produkte und Dienstleistungen nutzen, auch meine Kollegen und die Lieferanten sind wichtige Kunden. Denn nur gemeinsam kann man die besten Leistungen für andere hervorbringen. Indem wir miteinander füreinander leisten, können wir uns weiterentwickeln, uns kreativ einbringen und ausdrücken. Neben den Aspekten der Weiterentwicklung und konsequenten Kundenorientierung gibt es noch einen dritten wichtigen Punkt, der unternehmerisches Tun bedeutsam macht: Es geht um Sinnstiftung. Als Unternehmer erlebt man immer wieder,

„Die Frage nach dem Warum löst einen Sog aus. Sie fordert uns dazu auf, nachzu­denken, wo es hingehen soll und worin der Sinn einer Aufgabe liegt.“

dass intensiv über Know-how gesprochen wird. Also darüber, wie etwas gemacht wird. Wer aber nur fragt ‚Wie haben wir es bislang gemacht?‘, der richtet seinen Blick auf die Vergangenheit und greift auf altbewährte Methoden zurück, um die Herausforderungen anzugehen. Wer die Zukunft gestalten möchte, der muss fragen: ‚Warum und wozu machen wir das?‘ Die ‚Know-why-Frage‘ wird oft vernachlässigt, obwohl sie für jemanden, der etwas unternehmen will, immer an erster Stelle stehen sollte. Die Frage nach dem Warum löst einen Sog aus. Sie fordert uns dazu auf, nachzudenken, wo es hingehen soll und worin der Sinn einer Aufgabe liegt. Und wenn wir und unsere Mitmenschen einen Sinn finden in dem, was wir für andere tun, dann wird es bedeutsam.“

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20  Familienunternehmen

Warum tun wir, was wir tun?

Wie erfolgreiche Familienunternehmen Orientierung durch Sinn schaffen

Von Hubert Barth und Peter Englisch

eder von uns kann dazu beitragen, dass sich Dinge in unserer Gesellschaft zum Besseren wenden“ lautet das Credo von Michael Otto, Familienunternehmer und Vorsitzender des Aufsichtsrates des Hamburger Otto-Konzerns. Mit dieser Haltung sorgte Otto dafür, dass der Nachhaltigkeitsgedanke Teil der Unternehmens-DNA wurde und heute Grundprinzip des Handelns der gesamten Gruppe ist. Nicht zuletzt dank seines starken „Purpose“ ist dem traditionsreichen Handelsund Dienstleistungskonzern in einer Phase, die von disruptiven Veränderungen und der Zerstörung ehemals erfolgreicher Geschäftsmodelle geprägt ist, ein beeindruckender Umbau gelungen. Die Otto Group ist heute einer der größten Onlinehändler weltweit. Von den mehr als 12 Milliarden Euro Umsatz im vergangenen Geschäftsjahr stammt über die Hälfte aus dem Online-Geschäft.

Entrepreneur 02/2016

Der Wert einer sinnorientierten Unternehmensführung scheint unbestritten – gerade in Zeiten des Umbruchs und der Unsicherheit. Er bietet den gedanklichen Rahmen, mit dessen Hilfe es einem Unternehmen gelingt, sich immer wieder neu zu erfinden, ohne dabei die eigenen Wurzeln zu verleugnen. Faktoren wie der Vertrauensverlust, dem sich viele Unternehmen ausgesetzt sehen, die Chancen und Risiken der Digitalisierung, die Forderung nach Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit von Produktion und Produkten, die Probleme der Vereinbarkeit kurzfristiger wirtschaftlicher Ziele mit langfristigen sozialen und gesellschaftlichen Anforderungen machen eine Neuausrichtung oder zumindest Adjustierung der Unternehmensziele vielfach unumgänglich. Bei diesen Aufgaben wirkt ein fundierter Unternehmenszweck als Kompass und Richtschnur.

und schwierig zu halten. Im schlimmsten Fall gehen Familienunternehmen zugrunde, wenn die Eigentümer ihre internen Konflikte nicht mehr bewältigen können. Und dieses Risiko wächst von Generation zu Generation; nicht nur, weil die Zahl der Beteiligten zunimmt, sondern weil womöglich auch ihre innere Distanz zum Unternehmen größer wird und sich damit ihre Interessenlage ändert. Genau hier kann eine prägende Leitidee Orientierung bieten und zur gemeinsamen Richtschnur des Handelns für alle Beteiligten werden – für Familienmitglieder, Unternehmensführung und Mitarbeiter. Leuchtturmwirkung

Das betrifft auch und gerade Familienunternehmen. Zwar gilt der Typus des Family Business als besonders anpassungsfähig und flexibel; dabei langfristig orientiert, Werten und Traditionen verpflichtet. Familienunternehmen bilden nicht nur zahlenmäßig das Rückgrat vieler Volkswirtschaften, sondern gelten gerade in Krisenzeiten auch als Stabilitätsfaktoren. Einerseits.

Anders als Vision, Mission oder Unternehmensstrategie beinhaltet ein umfassender Unternehmenssinn nicht nur die wirtschaftlichen Perspektiven des Unternehmens, sondern auch gesellschaftliche Anforderungen. Er berücksichtigt die gesamte Wirkung des eigenen Handelns auf andere – auf Kunden, auf die Umwelt, auf die Gesellschaft. Dieser breitere Fokus kann Leuchtturmwirkung entfalten. Er kann die Unternehmenstransformation beschleunigen, strategische Klarheit schaffen, Innovationen zielgenauer lenken, die Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens fördern sowie Identität und Loya­ lität stärken.

Fakt ist aber auch: Familienunternehmen haben eine ungewöhnlich hohe innere Komplexität zu bewältigen. Die Balance zwischen wirtschaftlichen Anforderungen und ökonomischen Zielen auf der einen Seite und den Beziehungen, Ansprüchen sowie den Wünschen der Eigentümerfamilie auf der anderen Seite ist empfindlich

Langfristig erfolgreiche Familienunternehmen zeichnen sich von jeher dadurch aus, dass sie bestimmte Grundsätze befolgen: Sie pflegen ihre Familien-DNA, etablieren eine gute Governance-Basis, haben ein dynamisches, an Kunden­ bedürfnissen orientiertes Geschäftsport­ folio, kümmern sich rechtzeitig um fami­

Das komplexe System Familie


Best Practice  Theater 21

Die bunteste Bühne Laut Friedrich Schiller besteht die Theaterbühne aus den Brettern, die die Welt bedeuten. Häufig genug verkommt das geflügelte Wort zur hohlen Phrase. Shermin Langhoff füllt es wieder mit Sinn. Die Theaterregisseurin und Leiterin des Berliner Maxim Gorki Theaters hat in ihrem Haus ein „Exil Ensemble“ gegründet. Es besteht aus geflüchteten Schauspielern, die ihrem Beruf nun auch in Deutschland nachgehen wollen. Das Maxim Gorki Theater im Bezirk Mitte unterstützt schon lange Flüchtlingsprojekte, sammelt Spenden, organisiert Unterkünfte. Nun geht die Intendantin einen Schritt weiter: „Wir wollen darüber hinaus das machen, was wir am besten können: Theater.“ Dafür sucht die Bühne unter den Flüchtlingen hochbegabte Profis. Die Gruppe versteht sich ausdrücklich nicht als Ensemble für jedermann. Schließlich gehe es „nicht um einen Mitleidsbonus, sondern um Kunst“, stellt Langhoff fest. In einer Masterclass bilden sich die Schauspieler fort. Sie lernen bei bekannten Regisseuren, hospitieren am Gorki und erfahren, was es heißt, in Deutschland als Schauspieler zu arbeiten. „Wir stellen also Instrumente zur Verfügung, um die neuen Kollegen für die deutschen Stadttheater arbeitsfähig zu machen“, beschreibt die Leiterin.

Mit dem „Exil Ensemble“ verfolgt Shermin Langhoff ihren eigenwilligen Weg weiter. Die Theatermacherin wurde in Bursa in der Türkei geboren. Ihre neue Heimat hat sie stets als vielfältiges Land begriffen, gerade das hat sie genossen. Mit Sorge beobachtet die Mutter einer Tochter, dass sich in der Bundesrepublik „seltsame Ängste vor einer pluralistischen Gesellschaft“ festsetzen. Die fröhliche Utopie von Multikulti ist zu einem politischen Kampfbegriff geworden. Ihre Reaktion darauf: entschlossene Diversität. An ihrem Theater. Aber auch in der Gesellschaft. So wird das „Exil Ensemble“ 2017 mit dem Bus im Land unterwegs sein, um das Wesen der Deutschen zu erkunden. Die Schauspieler bereisen Städte und Dörfer, reden mit Menschen, erkunden Rituale – und entwickeln daraus ein Stück. Shermin Langhoff freut sich darauf: „Ein neuer Blick auf uns kann sehr aufschlussreich und in gutem Sinn irritierend sein.“

Shermin Langhoff wurde 1969 in Bursa in der Türkei geboren. Weil ihre Mutter nach Deutschland umsiedelte, wuchs sie bei ihren Großeltern in Edremit auf. Im Alter von neun Jahren folgte sie ihrer Mutter nach Nürnberg. Sie steuerte eine Laufbahn im Filmgeschäft an und arbeitete mit Fatih Akin. Als Kuratorin des Hebbel am Ufer in Berlin kam sie zum Theater. Seit 2013 ist Shermin Langhoff zusammen mit Jens Hillje Intendantin des Maxim Gorki Theaters. Verheiratet ist sie seit 1996 mit dem Theaterregisseur Lukas Langhoff.


22  Best Practice  Architektur

Halbe Häuser, volle Wirkung Welchen Sinn hat Architektur? Imposante Schönheit zu erschaffen, werden viele antworten. Bauwerke errichten, die einer Stadt Prestige schenken und Touristen anlocken. Der chilenische Architekt Alejandro Aravena beantwortet die Frage anders. Das Ziel seiner Arbeit sei es, Probleme zu lösen. Und davon gibt es in den rasant wachsenden Megacitys seines Heimatkontinents genug.

Alejandro Aravena wurde 1967 in Santiago de Chile geboren. Er studierte Architektur und nahm eine kritische Haltung zur Entwicklung der großen Städte Lateinamerikas ein. Als Leiter seines Büros Elemental konzentrierte er sich mit seiner Architektur nicht nur auf die Ästhetik, sondern nimmt auch die Stadtentwicklung in den Blick. 2016 erhielt der 49-Jäh­rige den renommierten Pritzker-Preis und leitete die Architektur-Biennale in Venedig.

In den großen Städten Lateinamerikas leben mehr als 110 Millionen Menschen in Slums. Öffentliche Plätze sind rar. Dafür wälzen sich kilometerlange Blechlawinen durch die Citys, quälend langsam, die Luft verpestend. Für den 49-Jährigen ist es daher gar nicht vorstellbar, architektonisch zu wirken, ohne gegen diese Probleme an­ zukämpfen. Und das tut Aravena mit ungewöhnlichen Denkansätzen. Warum zum Beispiel betrachtet die Politik den sozialen Wohnungsbau als Kostenfaktor? Aravena glaubt fest daran, dass der Bau günstigen Wohnraums ein Investment für die Zukunft sein kann. Wenn der Architekt das richtige Konzept in der Tasche hat.

In der chilenischen Hafenstadt Iquique konzipierte Alejandro Aravena 2004 eine Siedlung mit 100 halbfertigen Häusern. Die einkommensschwachen Familien bezogen zunächst den bewohnbaren Teil – mit der Option, in besseren Zeiten eigenständig den anderen Teil fertig zu bauen. Das Viertel in Iquique zählt heute zu den Vorzeigeprojekten des modernen sozialen Wohnungsbaus, der auf Qualität und Eigenverantwortung setzt. „Ein Architekt darf heute nicht mehr nur Designer sein“, glaubt Aravena. „Er muss auch andere Rollen spielen.“ Zum Beispiel die des Umweltschützers: Für die Uni in Santiago entwarf er eine Fassade, die das Gebäude vor der Sonne schützt – und die Klimaanlage überflüssig macht. So wird der Architekt zum Aktivisten, nicht umsonst nennt der Chilene sein Büro einen „Do-Tank“. Denken ist nicht alles, es müssen auch Taten folgen. Im Sommer dieses Jahres erhielt Aravena den Pritzker-Preis, für Architekten das, was der Oscar für Schauspieler ist. Es handelt sich um eine Auszeichnung für sein Lebenswerk. Wobei der Chilene gleich klarstellte, dass man von ihm noch eine Menge erwarten darf.


Familienunternehmen 23

lieninternen oder -fremden Managementnachwuchs, der zu ihrer Kultur passt, und fördern gesellschaftliches Engagement, das die Familienwerte sichtbar macht. Ein gemeinsames Verständnis von Sinn und Zweck des Unternehmens war und ist bei ihnen systemimmanent.

Warum besteht es heute? Hierbei kann es etwa hilfreich sein, zu hinterfragen, wie die unternehmerische Tätigkeit dazu beiträgt, das Leben allgemein oder für eine genauer bestimmte Gruppe heute und in Zukunft besser, leichter oder sicherer zu machen.

Um aber auch künftig erfolgreich zu bleiben, stehen Familienunternehmen angesichts von Digitalisierung, Globalisierung und wachsender Unsicherheit heute nicht selten vor der Herausforderung, ihren Purpose auf den Prüfstand zu stellen. Sie müssen sich fragen, welche Werte und Traditionen es dauerhaft zu bewahren gilt und welche der notwendigen Weiterentwicklung und Veränderung möglicherweise im Wege stehen. Die Aufgabe besteht folglich darin, sich auf einen Unternehmenszweck zu besinnen, der gleichermaßen begeistert und Orientierung bietet. Er soll hohe organisatorische Beweglichkeit ermöglichen, Veränderung fördern, zugleich aber Kontinu­ ität erlauben – und dabei ebenso in der Familie wie innerhalb und außerhalb des Unternehmens Identität stiften.

Ein derart breit angelegter Ansatz kann auch dazu beitragen, eine typische Denkfalle zu vermeiden, in die gerade die technisch geprägten deutschen Ingenieurunternehmen oft hineintappen. Sie neigen dazu, auf dem Niveau der Kundenorientierung zu stagnieren – und sich zu sehr auf die schon vorhandene Klientel zu konzentrieren. Potenzielle neue Kundenschichten und neue Geschäftsfelder bleiben dadurch ausgeblendet.

Das Vermächtnis der Gründer Vielen Gründern geht es in den Anfangstagen ihres Unternehmens in erster Linie darum, ein Problem zu lösen – ein alltägliches wie etwa die Erleichterung mühevoller Hausarbeit oder ein anspruchsvolles wissenschaftliches wie die Entwicklung lebensrettender Medikamente. Daraus hat sich in vielen erfolgreichen Familienunternehmen ein von Generation zu Generation weitergegebenes Vermächtnis entwickelt, das auf Werten und Ethos des Gründers fußt und auf das sich die Unternehmensführung noch heute ausdrücklich beruft. Der Prothetik-Hersteller Ottobock etwa hat als seinen Unternehmenszweck das Ziel definiert, Menschen mit qualitativ hochwertigen und technologisch ausgereiften Produkten Mobilität zurückzu­ geben. Die Überzeugung, dass Lebensqualität eng verbunden ist mit einem Maximum an individueller Freiheit und Selbstständigkeit, ist der Leitgedanke, der die über 90-jährige Firmengeschichte maßgebend prägt.

Chance zu breiter Beteiligung Aus der Beantwortung der zentralen Frage nach dem „Warum?“ entsteht der äußere Rahmen, der im Einklang mit den Werten den Aktionsradius des Unternehmens und der Familie absteckt. Daraus leitet sich schließlich das detailliertere „Was“ und „Wie“ der unternehme­ rischen Tätigkeit ab. Ein klarer Purpose bietet dabei die Chance, das Management und breite Kreise der Eigentümerfamilie einzubeziehen. Im Konsens können dann Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten verteilt, eindeutige Regeln für alle Beteiligten festgelegt, Ziele gesetzt werden. EY hat mit seinem Family Business Center of Excellence eine Institution geschaffen, die Unternehmerfamilien unter anderem dabei unterstützt, sich über das eigene Selbstverständnis, über Wertvorstellun-

gen und Ziele klar zu werden, einen daran orientierten Unternehmenszweck zu beschreiben und diesen etwa in einer Familienverfassung niederzulegen. Allein im vergangenen Jahr haben wir über 100 Unternehmerfamilien weltweit bei der Formulierung einer derartigen Family Governance beraten. Der emotionale Mehrwert Das hohe Ansehen, das viele Familien­ unternehmen in ihrem Umfeld genießen, beruht nicht nur auf ihren wirtschaftlichen Erfolgen, sondern zu einem Gutteil auf ihrem freiwilligen und von persönlicher Überzeugung gelenkten Einsatz für gesellschaftliche Belange. Neben der positiven Außenwirkung spielt das gesellschaftliche und soziale Engagement eine entscheidende Rolle bei der Pflege verwandtschaftlicher Beziehungen. Aus Interviews mit den Eigentümern großer Familienunternehmen wissen wir, wie ernst diese den innerfamiliären Zusammenhalt nehmen. Eines der wichtigsten und wirksamsten Instrumente dabei ist philanthropisches Engagement. Es bietet praktisch allen Mitgliedern der Familie die Möglichkeit der Teilhabe; vor allem jenen, die nicht direkt an der Unternehmensführung beteiligt sind. Sie können dort nach ihren individuellen Vorstel­ lungen und Möglichkeiten mitwirken und ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen pflegen. Das schafft einen emotionalen Mehrwert, der mit Dividenden allein kaum gelingen dürfte. Was und wer unterstützt wird, hatte bisher freilich oft mit persönlichen Vorlieben oder Beziehungen der Spender zu tun und folgte meist keiner Systematik.

Es geht um die Besinnung auf einen Unternehmenszweck, der gleichermaßen begeistert und Orientierung bietet.

Bei der Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmenszwecks sollte deshalb zunächst das ideelle Erbe des Familienunternehmens analysiert werden. Warum wurde das Unternehmen einst gegründet? Wo liegen seine Wurzeln?

02/2016 Entrepreneur


24  Familienunternehmen

trainieren und zugleich zur Reputation von Familie und Firma beitragen. Der Stabwechsel von einer Generation zur nächsten ist einer der kritischsten Momente in der Geschichte jedes Familienunternehmens. Viele Unternehmer­ familien haben sich zwar das Ziel gesetzt, das Unternehmen dauerhaft in ihrer Hand zu behalten oder zumindest zu kontrollieren. Nicht immer aber gelingt das mit dem familieneigenen Personal. Wenn sich die Familie also entscheidet, die Unternehmensführung einem externen Manager anzuvertrauen, so hilft auch bei dessen Auswahl der Unternehmenspurpose, um zu überprüfen, ob die gemeinsame Basis, das Werteverständnis, persönliche und wirtschaftliche Ziele der potenziellen Partner zueinander passen.

Ein klarer Purpose bietet die Chance, das Management und breite Kreise der Eigentümerfamilie einzubeziehen.

Mit einem genau beschriebenen Unternehmenszweck bietet sich nun die Chance, die Wirkung der guten Taten im Sinne eben dieses Zwecks gezielt zu verstärken. Wenn Engagement und Unter­ nehmenszweck zueinander passen sollen, müssen sich Familie und Unternehmensführung fragen, welche Formen des gesellschaftlichen Engagements und welche Projekte am besten zur eigenen Unternehmens- und Familienkultur passen. Unter dem Stichwort Philanthropy 2.0 verstehen viele Familienunternehmen ihre Zuwendungen zunehmend als Investitionen in eine bessere gesellschaftliche Zukunft. Eine der Vorreiterinnen dieses neuen Verständnisses ist in Deutschland die Quandt-Erbin und Unternehmerin Susanne Klatten. Sie will in den kommenden fünf Jahren rund 100 Millionen Euro aus ihrem Privatvermögen an gemeinnützige Projekte spenden. Für ihre sogenannte Skala-Initiative arbeitet Klatten mit Spezialisten zusammen, die sie bei der Auswahl und Begleitung geeigneter Projekte unterstützen. Dabei soll ihr Geld, ohne den administrativen Aufwand einer eigenen Stiftung, maximale Wirkung erzielen. 97 Prozent der Summe, so das Ziel der Spenderin, sollen direkt in die Projektförderung fließen.

das Unternehmen zu gewinnen. Das dürfte umso besser gelingen, je besser sich potenzielle Nachfolger aus den eigenen Reihen mit Selbstverständnis und Ausrichtung des Unternehmens identifizieren können. Tendenziell sind heute bei vielen Unternehmerkindern die Ambitionen, im Familienunternehmen Verantwortung zu übernehmen, eher gering. Mit hohen Gewinnen und Gehältern ist die junge Generation kaum zu locken. Für viele sind aber soziale Fairness oder ein verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt wichtige Aspekte ihres Lebens. Gerade bei den philanthropischen Aktivitäten des Familienunternehmens können potenzielle Nachfolgekandidaten deshalb durch eigenes Engagement erfahren, welche Gestaltungs- und Umsetzungsmöglichkeiten ihnen das Unternehmen bietet, um ihre Ideale umzusetzen. Auf diese Weise können sie sich ausprobieren, nebenbei ihre unternehmerischen Fähigkeiten

Forschungsergebnisse zeigen: Unternehmen im Allgemeinen und Familienunternehmen im Besonderen, die Sinn und Verantwortung über materielle Anreize hinaus bieten, haben langfristig Wettbewerbsvorteile. Sie sind attraktiver für Mitarbeiter und innovativer im Geschäft, wobei diese Effekte sich gegenseitig verstärken. Entscheidend ist, dass die Führung den Unternehmenszweck nicht als Marketinginstrument versteht, sondern ihm durch gelebte Werte und daraus folgende Entscheidungen und Handlungen Glaubwürdigkeit und Tragkraft verleiht. Eigentümer, die selbst ihr Unternehmen leiten, und Familien, die es verantwortungsvoll steuern, spielen hier als Vorbilder eine besondere Rolle. Ihr Engagement und ihre Integrität fördern die Loyalität und Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter und können damit die Fähigkeit der gesamten Organisation stärken, sich schnell und umfassend an die Spielregeln einer neuen Welt anzupassen.

Anreiz für die nächste Generation Unternehmensführung, Mitarbeiter und Familie für eine gemeinsame Zielsetzung zu begeistern – nicht zuletzt durch Werte, die das Unternehmen jenseits von wirtschaftlichen Erfolgen schafft –, diese Einstellung ist auch entscheidend, wenn es darum geht, die nächste Generation für

Entrepreneur 02/2016

Hubert Barth Vorsitzender der Geschäfts­ führung EY Deutschland

Peter Englisch Global Leader EY Family Business Center of Excellence


Best Practice  Kochkultur 25

Sterne in Suppenküchen Fast jeder kennt sie aus seiner Kindheit: die strenge und kluge Großmutter, die einen ermahnt, Essen niemals wegzuwerfen, so lange es noch genießbar ist. Auch Massimo Bottura hatte so eine Oma – und sie übte einen außergewöhnlichen Einfluss auf ihren Enkel aus. Der Italiener ist heute nicht nur einer der besten Köche der Welt, sondern auch ein Aktivist, der dem Verschwenden und Wegwerfen von Nahrungsmitteln den Kampf angesagt hat. Seine Waffen in diesem Gefecht: Messer und Gabel. „Food for Soul“ heißt die Stiftung des 54-Jährigen, dessen Restaurant „Osteria Francescana" in Mailand drei MichelinSterne zieren. In neu konzipierten ästhetischen Suppenküchen verwandelt er nicht mehr verkäufliche Lebensmittel aus Großund Supermärkten in wertvolle Zutaten für wohlschmeckende Menüs für Bedürftige. Vor gut einem Jahr startete das Projekt in Mailand. Bologna und Modena folgten, im

Sommer 2016 eröffnete anlässlich der Olympischen Spiele eine Suppenküche in Rio. Für 2017 stehen Turin und New York auf dem Plan. Ihm gehe es um Kultur, sagt Bottura. „Wir geben den Menschen ihre Würde zurück, weil wir an einem Ort voller Schönheit und Kultur für sie arbeiten.“ Untertrieben ist das nicht. In seinen Suppenküchen, die er in Anlehnung an mittelalterliche Speisesäle in Klöstern „Refektorien“ nennt, kocht die kulinarische Weltelite mit: der spanische Molekular-Meister Ferran Adrià zum Beispiel oder Frankreichs Star-Maître Alain Ducasse. Getafelt wird an langen Massivholztischen, entworfen von namhaften Designern wie Piero Lissoni und Patricia Ur­ quiola. Der Kaffeehersteller Lavazza spendierte die Küche, die Lampenmanufaktur Artemide die Beleuchtung. Im Refettorio von Mailand etwa versammeln sich täglich gut 100 Menschen an den langen Tischen: Obdachlose, Flüchtlinge und Kranke, die von der örtlichen Caritas betreut und mit köstlichen Speisen bewirtet werden. „Ich war immer ein Suchender“, sagt Bottura. Gefunden hat er nun ein neues Glück: eine Küche, die Resten eine Chance gibt – und glücklich macht.

Massimo Bottura wurde 1962 in Modena geboren. 1987 eröffnete er in Modena sein erstes Restaurant. In New York lernte er die Kuratorin Lara Gilmore kennen, seine spätere Ehefrau. 1995 eröffnete Bottura in Modena sein zweites Restaurant, „Osteria Francescana“. 2002 erhielt er seinen ersten Michelin-Stern, weitere folgten 2005 und 2011. Die Osteria wurde unlängst zum besten Restaurant der Welt gewählt.


Der Traum vom Leben im All kam für Elon Musk sogar noch vor seiner Vision vom Energiewandel mit den Elektroautos von Tesla. Seit 2002 baut er in Kalifornien Raketen. Im Bild die revolutio­ näre Landestufe seiner Falcon-9Rakete, die wieder landen kann.

Elon Musk hat im Silicon Valley ein Vermögen verdient, er hat das Elektroauto Tesla konstruiert und eine Firma für private Raumfahrt gegründet. Deswegen feiern ihn viele als einflussreichsten Unternehmer unserer Zeit. Doch es sind nicht nur seine technologischen Durchbrüche und wirtschaftlichen Erfolge, die ihn zur Schlüsselfigur gemacht haben. Er hat etwas noch viel Wichtigeres gefunden – Ziele, die größer sind als Elektroautos und Raumschiffe. Er will nichts Geringeres als die Energieversorgung des Planeten Erde revolutionieren und gleichzeitig einen Weg für ein Leben der Menschheit im Weltall schaffen.


Der HimmelsstĂźrmer


28  Porträt

ls der Elektroauto-Erfinder, Raketenbauer und Energie-Visionär Elon Musk die Bühne der TED Conference betrat, wollte der Applaus nicht aufhören. Da durfte man sich von seiner etwas schüchternen Art nicht täuschen lassen. Unter den Digerati, Wissenschaftlern und Silicon-Valley-Milliardären, die sich alljährlich an der amerikanischen Westküste zu einer Mischung aus intellektuellem Gipfeltreffen und digitalem Woodstock treffen, gilt er als Superheld. Wobei sie ihn nicht nur für seinen Erfolg feierten, für seine technologischen Durchbrüche, seine Erfolge an der Börse. Nein, die TED Conference ist auch eine immerwährende Suche des Silicon Valley nach Werten und Zielen, die jenseits von Wachstumsmargen liegen. Und von Elon Musk glauben viele, dass er einer der wenigen ist, die in ihrer Arbeit nicht nur eine Berufung, sondern auch einen Sinn gefunden haben. An diesem Vormittag im Februar 2013 wollte Musk seinen jüngsten Coup präsentieren. Er war für seine Verhältnisse recht förmlich gekleidet, trug ein kariertes Hemd und ein Sportjackett. Sonst sieht man ihn fast nur in Jeans und schwarzem T-Shirt, einer selbst­ gewählten Uniform, die an Steve Jobs erinnert, der ausschließlich Jeans und schwarzen Rolli trug. Musk gab sich routiniert, erzählte, wie er begonnen hatte, die Elektroautos seiner Firma Tesla zu bauen, wie er den Energieverbrauch erst der amerikanischen und dann der restlichen Welt reduzieren werde. Dann zeigte er ein Video. Da sah man eine der Grasshopper-Raketen von SpaceX in der Wüste von Texas stehen. Die Bodenkamera zeigte den Flammenausstoß der Triebwerke. Schnitt. In der Totalen erhob sich die Rakete in die Luft, blieb in 40 Meter Höhe kerzengerade stehen und setzte sanft wieder auf. Der Applaus im Auditorium des Long Beach Convention Center war dann wohl vor allem deshalb so tosend, weil viele der Anwesenden einen Hintergrund in Natur- oder Ingenieurwissenschaften hatten und genau wussten, dass Musk hier gerade ein Paradigma auf den Kopf gestellt hatte. Seit ihrer Erfindung waren Raketen in der Raumfahrt Konstrukte, die sich auf ihrem Weg zum Ziel Segment für Segment auflösten. Eine wiederverwendbare Rakete aber würde

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die Raumfahrt revolutionieren. Traf man ihn nach seinem Auftritt, kam man durchaus mit ihm in ein Gespräch, das er mit einem leichten Akzent seiner ursprünglichen Heimat Südafrika führte. Und da flackerten rasch seine Leidenschaften auf – die Raumfahrt, schnelle Autos, noch schnellere Züge oder eine unendliche Energieversorgung ohne fossile Brennstoffe. Man lernte aber auch einen Mann kennen, der seinen eigenen Worten im Kopf immer ein paar Schritte voraus war, bald schon ungeduldig auf den Fußballen wippte. Es ist nicht ganz leicht, Elon Musks Aura und Wirkung zu verorten. Oft wurde er mit den anderen Visionären des Silicon Valley ver­ glichen. Er sei wie Steve Jobs, nur freundlicher, wie Bill Gates, nur konzentrierter, wie Larry Page, nur sozial verträglicher, wie Jeff Bezos, nur nicht so marktorientiert. Nur stellt Elon Musk keine Computer her und Anwendungen programmiert er schon lange nicht mehr. Er baut Autos, Raketen, Züge, Neuauflagen von Technologien des 19. und 20. Jahrhunderts, die sich seit Jahrzehnten nicht mehr wesentlich verändert haben. Um den richtigen Vergleich zu ziehen, muss man eigentlich mehr als hundert Jahre in die Vergangenheit zurückblicken, ins Jahr 1884 zum Beispiel. Da präsentierten die Ingenieure aus dem Büro von Gustave Eiffel einen revolutionären Stahlturm, der anlässlich der Weltausstellung von 1889 mehr als 300 Meter über Paris hinausragen sollte. Ein Mann wie Gustave Eiffel Ähnlich wie mehr als 100 Jahre später Musk in Long Beach konnte auch Eiffel schon auf eine lange Reihe von Erfolgsprojekten mit bewährten Technologien zurückblicken. Er hatte wegweisende Brücken konstruiert, den Budapester Westbahnhof gebaut und die inneren Tragwerke der Freiheitsstatue. Das bis heute weltweit wichtigste Denkmal der Ingenieurskunst und der Überlegenheit des Werkstoffes Stahl war auch genauso wenig der Endpunkt seiner Laufbahn wie die wiederverwendbare Rakete für Elon Musk. Bald nach Jeder Schritt ein Rekord: Die Batterie­ fabrik von Tesla (unten) ist das größte Gebäude der Welt. Die Dragon (rechts) war das erste private Raumschiff, das die ISS erreichte.


Porträt 29

Was treibt einen Mann an, sein Vermögen, seine Firmen, seinen Ruf zu riskieren, um Unmögliches zu schaffen? der Einweihung des Eiffelturmes musste Gustave Eiffel zwar beim Bau des Panamakanals einen schweren Rückschlag einstecken. Doch bald hatte er sich davon erholt und etablierte sich als einer der Pioniere der Flugzeugtechnik. Das ist die zweite Parallele zu Elon Musk. Eiffel konnte Widerstände und Rückschläge aushalten. Die Proteste gegen seinen Stahlturm gehörten im Paris des 19. Jahrhunderts zu den heftigsten Reaktionen auf die Moderne. Intellektuelle von höchstem Rang wie Alexandre Dumas, Guy de Maupassant und Paul Verlaine wüteten gegen Eiffels Konstruktion. Charles Baudelaire schrieb: „Wenn die Technik über die Kunst hereinbricht, ist das deren sicherer Tod.“ Erst später rehabilitierte die Architekturgeschichte Eiffels Größenwahn und erkannte an, dass er mit seinem Stahlturm doch letztlich an die Größe der Gotik angeschlossen habe, weil er die verloren gegangene Einheit von Konstruktion und Baugestalt wiederhergestellt hatte. Nun begegnete Elon Musk nicht gerade der Zorn der versammelten Geisteswelt seiner Zeit. Der Widerstand war komplexer, kam von außen, von innen, aus der Wirtschaft, dem Markt, der Presse. Bei seinen MoskauReisen ganz am Anfang seiner SpaceX-Jahre bewies er seine Widerstandsfähigkeit gegen jede Form von Hindernissen erstmals. Es war im Oktober 2001, als Elon Musk – mit seinem besten Freund aus dem Studium an der Pennsylvania University, Adeo Ressi, und dem Raketenexperten Jim Cantrell – nach Moskau flog, um eine Rakete

zu kaufen. Sein Plan war es, Mäuse zum Mars zu schicken und dann wieder sicher zur Erde zurückzubringen. Ein gigantisches Unterfangen. Cantrell hatte Meetings mit der russischen Raumfahrtbehörde und mit Raketenherstellern wie Kosmotras und Lawotschkin organisiert. Doch die russischen Ingenieure nahmen die drei jungen Amerikaner nicht ernst. Zu sehr steckten sie noch im hierarchischen Denken aus den Zeiten des Kalten Krieges. Musk hatte im Sommer seinen 30. Geburtstag gefeiert, sah aber noch jünger aus. Und nichts verriet, dass er mit Zip 2 und Paypal schon zwei global erfolgreiche Firmen gegründet hatte, deren Verkauf ihn zum vielfachen Millionär gemacht hatte. Einer der Ingenieure spuckte Musk und Cantrell sogar an, so wütend war er über die impertinenten Amerikaner, die glaubten, sie könnten einfach so den Weltraum neu erobern. Der russische Ingenieur lag gar nicht so falsch. Der Besuch des jungen Elon Musk in Moskau war der erste Auftritt der neuen Märkte als Supermacht. Was die amerikanischen und sowjetischen Pioniere noch die Anstrengungen von Jahrzehnten und die Ressourcen einer Weltmacht kostete, sollte Musk dann schon bald mit seinem Privatvermögen, ein paar Investoren und in wenigen Jahren gelingen. Er reiste sogar noch ein zweites Mal nach Moskau. Wieder vergeblich, deswegen beschloss er, die Rakete einfach selber zu bauen. Und so nahm die Raumfahrtgeschichte des 21. Jahrhunderts ihren Verlauf. Am 28. September 2008 war Elon Musks Falcon 1 die erste privat finanzierte Rakete, die den Orbit erreichte. In Silicon Valley feierte man ihn dann auch genau dafür – als An­ führer einer politischen Revolution. Staatsregierungen und Behörden gelten dort als Dinosaurier, die mit ihren zähen Entscheidungsprozessen und lästigen Regulierungen dem Fortschritt im Weg stehen. Für viele in den neuen Industrien war Musks Flug in den Orbit ein Befreiungsschlag. Die eigentliche Supermacht, seine Wahlheimat USA, machte ihm dann schon bald ein Angebot. Im Dezember 2008 unterschrieb Elon

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Musk einen Vertrag mit der NASA, die ihm für zwölf Versorgungsflüge zur internationalen Raumstation ISS 1,6 Milliarden Dollar bezahlen würde. Genügend Geld, um SpaceX weiterzuentwickeln. Und wieder dauerte es nicht lange. Am 25. Mail 2012 dockte eine Falcon 9 als erstes privates Raumschiff an der ISS an. Elon Musks Raketentraum war nun der offizielle Nachfolger der Spaceshuttles.

Das Elektro-SUV Tesla X ist nur ein Element in Elon Musks Strategie für eine globale Energiewende, zu der auch Solarcity-Batterien und Solar­dachziegel für Wohn­häuser sowie Hyper­loop-Züge gehören.

Privatwirtschaft als Supermacht

Der Flug hätte einen Satelliten ins All bringen sollen, der für Facebook Signale über den Planeten sendet. Der Symbolwert war gewaltig. Elon Musk reagierte mit dem gebotenen Pragmatismus. Er forderte die Öffentlichkeit über Twitter auf, Videos und Aufnahmen des missglückten Starts einzusenden, sie könnten für die Unter­suchung des Unfalls wichtig sein. Denn der war für Elon Musk eben vor allem nur ein Rückschlag, keinesfalls ein Grund, seine Pläne aufzugeben.

Andernorts sah man den Aufstieg von SpaceX kritisch. War das nicht die Inkarnation des Größenwahns weltfremder Silicon-Valley-Milliardäre? Musk war ja auch nicht der Einzige, den es ins All trieb. Im Frühjahr 2012 verkündete Google-Gründer Larry Page gemeinsam mit dem Regisseur von Monumentalfilmen wie „Titanic“ und „Avatar“, James Cameron, dass sie mit ihrer neuen Firma namens Planetary Resources im Weltraum wertvolle Metalle abbauen würden. Und der britische Abenteurer und Unternehmer Richard Branson erweiterte seine Luftlinie Virgin Atlantic um die kommerzielle Raumfluglinie Virgin Galactic, mit der Touristen ins All fliegen sollen. Parallel zum Widerstand gegen seine Raumfahrtträume geriet auch Elon Musks Autofirma Tesla immer wieder ins Fadenkreuz von Journalisten, Behörden und der Konkurrenz. Die Reichweite zu gering, die Entwicklungszeiten zu lang, die Absatzzahlen zu gering, der Bordcomputer zu unsicher, die Feuergefahr zu groß. Drei Rückrufak­ tionen wegen Sicherheitsmängeln kamen in die Schlagzeilen. Und als am 7. Mai 2016 der Fahrer einer Tesla-S-Klasse-Limousine ums Leben kam, weil er sich auf den Autopiloten verlassen hatte, der einen Lastwagen nicht erkannte, wurde in der Folge die gesamte Zukunft der selbstfahrenden Autos in Frage gestellt. Am 1. September 2016 kam es dann zum bisher größten Rückschlag in der Geschichte von SpaceX. Eine Falcon-9-Trägerrakete explodierte beim Start. Zu Schaden kam niemand. Es war auch nicht der erste Unfall einer SpaceX-Rakete. Im Juli 2015 war es schon einmal zu einer Explosion gekommen. Doch dieses Mal war es anders.

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Was also treibt einen Mann, immer wieder sein gesamtes Vermögen, seine Firmen, seinen Ruf zu riskieren, um vermeintlich Unmögliches zu schaffen? Man muss nur eine der nicht ganz so exklusiven Digitalkonferenzen wie die DLD in München besuchen. In jedem zweiten Vortrag, in jedem zweiten Gespräch ist Elon Musk so etwas wie der Goldstandard des wirtschaftlichen und technologischen Fortschritts. Der Unterschied liegt darin, dass Elon Musk es geschafft hat, nicht nur einen Sinn im Fortschritt und im Erfolg zu finden. Sicher, die Sinnsuche ist derzeit ein zentrales Motiv der Wirtschaftswelt. Elon Musk fand aber nicht nur Sinn, sondern Bestimmung. Die Elektroautos von Tesla sind nur ein erster, aber entscheidender Schritt für eine Energiewende, die fossile Brennstoffe zum Anachronismus machen soll. Der nächste Schritt ist schon getan. Mit der Tesla Powerwall konstruierten Musks Ingenieure für seine Firma Solarcity eine Batterie, die Solarstrom effizient speichern und Privathäuser so de facto vom Stromnetz nehmen kann. Das wäre ein vollkommen neues Modell der Energieversorgung, das die Unabhängigkeit der Pionierzeiten mit den progressiven Zielen einer grünen Zukunft vereinen würde. Und wenn die Hyperloop-Züge Wirklichkeit würden, jene luftgepolsterten, solarstromgetriebenen


Porträt 31

Tunnelgeschosse, in denen Menschen in Überschallgeschwindigkeit schneller als mit jedem Jet reisen könnten, wäre eine Revolution der Energieversorgung greifbar. Die Raumfahrt wiederum ist für Elon Musk die logische Konsequenz seines Denkens. Es geht ihm nicht um die Eroberung des Weltraums, sondern um das Überleben der Menschheit an sich. „Ein Asteroid oder ein Supervulkan könnte uns zerstören. Wir sind Gefahren ausgesetzt, von denen die Dinosau­ rier nicht einmal träumen konnten: ein künstliches Virus, ein versehentlich geschaffenes Mikro-Schwarzes-Loch, ein katastrophales Ausmaß der Erderwärmung oder eine bisher noch gar nicht existierende Technologie könnten unser Ende bedeuten. Früher oder später müssen wir unser Leben jenseits dieser grünen und blauen Kugel planen. Oder aussterben.“ Flucht der Menschheit ins All Elon Musk ist mit seiner apokalyptischen Bestimmungsphilosophie nicht alleine. Es gibt viele Wissenschaftler, die angesichts der Realitäten des Universums in Gedanken und Studien Szenarien durchspielen, die als Skript für einen Science-Fiction-Film in Hollywood wohl als zu verstiegen abgelehnt würden. Das Londoner Museum of Natural History veröffentlichte im Begleitmaterial zur Ausstellung „Otherworlds“ des Weltraumfotografen Michael Benson im Frühjahr 2016 ein solches Szenario. Das las sich wie eine Art Umzugsplan für die Menschheit. Es gilt als wissenschaftlich erwiesen, dass die Sonne in ungefähr sechs Milliarden Jahren verglühen wird. Bereits in zwei Milliarden Jahren aber wird die Temperatur auf der Erde so ansteigen, dass jedes Leben unmöglich wird. Dann aber wäre gleichzeitig das Klima auf dem Mars perfekt für einen Neuanfang. Und wenn es nach weiteren Milliarden Jahren auf dem Mars zu heiß wird, sehen die Astronomen erst die Saturnmonde und schließlich den Jupiter als mögliche Ausweichquartiere.

Wer kann es Elon Musk da verdenken, dass er schon jetzt die Projekte von Biologen finanziert, die am Massachusetts Institute of Technology daran arbeiten, Gemüseplantagen für die Besiedelung des Roten Planeten zu entwickeln? Egal wie bizarr einem Elon Musks apokalyptische Gedanken erscheinen mögen, die Umsetzung in technische Wirklichkeiten ist nicht unrealistisch. Sollten seine HyperloopZüge Wirklichkeit werden, die in einer halben Stunde von Los Angeles nach San Francisco und in drei Stunden von New York nach London fahren könnten, würde auch der Flugverkehr der Vergangenheit angehören. Selbst der Bedrohung durch Technologien, die wir uns noch gar nicht vorstellen können, begegnet er schon mit konkreten Projekten. 2015 gründet er die Organisation OpenAI in San Francisco, die mit einem Spendenkapital von einer Milliarde Dollar daran arbeiten soll, dass die Entwicklung künstlicher Intelligenz eine Richtung beibehält, die der Menschheit von Nutzen ist und nicht zur Gefahr wird. In letzter Instanz aber bleibt Elon Musk Optimist. Vor nicht allzu langer Zeit sagte er: „Ich würde gern auf dem Mars sterben. Allerdings nicht beim Aufprall.“ Das hieße für einen heute 45-Jährigen, dass die Menschheit das All spätestens in einem halben Jahrhundert erobern müsste. Und er meinte das keineswegs ironisch. Er meinte das ganz ernst.

Andrian Kreye Andrian Kreye ist Feuilletonchef der Süddeutschen Zeitung und Autor mehrerer Bücher. Den Aufstieg der digitalen Welt verfolgt er, seit ihm Timothy Leary und Jaron Lanier Ende der Achtzigerjahre in San Francisco die frühen Formen der Virtual Reality zeigten. Seit 2004 gehört er zu den Autoren des Wis­ sen­schafts­kulturforums edge.org, in dem Wissenschaftler wie Steven Pinker, Freeman Dyson oder George Church mit Künstlern wie Brian Eno, Jaron Lanier oder Douglas Coupland Debatten führen. Seit vielen Jahren ist er auch regelmäßiger Teilnehmer der TED Conferences in Amerika und Europa.

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In seinem Langzeitprojekt „Side Effects“ widmet sich der polnische Fotograf Kacper Kowalski dem fragilen Beziehungsgeflecht zwischen Mensch und Natur. Der im Jahr 2015 mit dem World Press Award ausgezeichnete Kowalski fotografiert aus der Luft – von einem Paraglider oder einem Tragschrauber aus.

Treiber des Wandels Das B Team, eine Gruppe einfluss­ reicher Unternehmer und Manager, kämpft für ein „besseres Wirtschaften – zum Wohle der Menschen und des Planeten“. Nicht zuletzt Start-ups sollen sich der Agenda der Initiative verpflichten.

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Richard Branson ist kein Mann, der sich gern mit Kleinigkeiten abgibt. Sein Format ist XXL. Als er vor mehr als 40 Jahren mit seiner Plattenfirma den bis dato unbekannten Musiker Mike Oldfield unter Vertrag nahm, verkaufte sich dessen DebütLP prompt über fünf Millionen Mal. Die Unternehmen seiner Virgin-Gruppe erwirtschaften satte Umsätze, sein Privatvermögen wird auf fünf Milliarden Dollar geschätzt. Als er vor einigen Jahren „The Elders“ ins Leben rief, einen Zusammenschluss ehemaliger Staatslenker, Friedens­aktivisten, Gewerkschafter und Menschenrechtler, war ihm kein Name zu prominent. Ausschließlich Persönlichkeiten von allererstem Format wie Jimmy Carter oder die indische Gewerkschafter-Ikone Ela Bhatt wurden eingeladen, ihren Einfluss zur Lösung globaler Probleme in die Waagschale zu werfen. Jetzt greift der britische Multiunternehmer und begeisterte Ballonfahrer, der seine Autobiografie mit „Business ist wie Rock ’n’ Roll“ betitelt hat, erneut nach den Sternen, auch wenn der Name der von ihm gegründeten Initiative, „The B Team“, nach zweiter Wahl klingt – zumindest weit bescheidener als die Aufgabe, die Branson ihr zugedacht hat. Das B Team soll nämlich nichts weniger bewerkstelligen als die Raison d’être von Unternehmen neu zu definieren. „Regierungen und Zivilgesellschaften können die drängenden weltweiten Probleme nicht im Alleingang lösen“, gibt Branson die Marschrichtung vor. „Jeder von uns wird gebraucht – allen voran jene, die über die nötigen Ressourcen verfügen.“ Angesichts einer Weltbevöl­ kerung von neun bis zehn Milliarden Menschen im Jahr 2050,


Unternehmerinitiative 33

immer häufigerer Naturkatastrophen, wachsender sozialer Ungleichheit, Unterernährung, Wassermangel und des Zusammenbruchs ganzer Ökosysteme sei „Business as usual“ keine Option mehr. Bransons Vision: „Eine Welt, in der Unternehmen die Mission verfolgen, den sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Wandel voranzutreiben.“ Gemeinsam mit Jochen Zeitz, der fast zwei Jahrzehnte lang erfolgreich die Geschicke des Sportartikelherstellers Puma lenkte, rief Branson vor drei Jahren das B Team ins Leben. Von Beginn an schlossen sich einflussreiche Unternehmer und Manager aus aller Welt wie Grameen-Bank-Gründer Muhammad Yunus, der simbabwische Entrepreneur und Philantrop Strive Masiyiwa, Unilever-CEO Paul Polman und jüngst Allianz-Vorstandschef Oliver Bäte der Initiative an. Die Partner des B Teams verpflichten sich gegenseitig auf ein neues unternehmerisches Selbstverständnis – das soziale und ökologische Ziele auf dieselbe Stufe stellt wie das Streben nach wirtschaftlichem Erfolg. „Plan B“ nennen sie dieses Vorhaben – „weil Plan A, nach dem Unternehmen fast ausschließlich durch das Streben nach Gewinn angetrieben wurden, keine Option mehr ist“, so Jochen Zeitz. Eine neue Agenda, „die unseren Planeten, die Weltbevölkerung und das Streben nach Profit miteinander in Einklang bringt“, müsse an die Stelle des allein profitorientierten Paradigmas treten. „Denn auf lange Sicht gilt: Was gut ist für den Planeten, ist auch besser fürs Geschäft.“ So regen Branson und Zeitz beispielsweise an, die Einkommen von Managern künftig auch an das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen wie Müllvermeidung und Senkung des Energieverbrauchs zu koppeln oder ein Accounting nach ökologischen und sozialen Kriterien einzuführen, wie es Zeitz vor einigen Jahren bei Puma etabliert hatte. Doch wie glaubwürdig ist eine solche Initiative, wenn deren Verfechter nicht einmal in ihren eigenen Firmen das ökologische Soll erfüllt haben? Wer derartiges fordere, habe die ­Botschaft nicht verstanden, findet Jochen Zeitz. „Es geht nicht darum, Leute mit reinweißer Öko-Weste zu finden, sondern solche, die nachweisbar positive Anstöße in ihren Unternehmen geliefert haben. Wir predigen nicht nur, sondern wollen unsere Vorhaben in die Tat umsetzen.“ Damit haben die B-Team-Partner auch bereits begonnen: • Etliche Mitglieder der Initiative verpflichten sich dem Ziel der Klimaneutralität. So hat beispielsweise der Chemie­ konzern Unilever binnen eines Jahres seinen CO2 -Ausstoß um fast 40 Prozent reduziert.

„Jeder von uns wird gebraucht – allen voran jene, die über die nötigen Ressourcen verfügen, entscheidende Veränderungen zu bewirken.“ Richard Branson

• Der amerikanische Cloud-Computing-Anbieter Salesforce hat drei Millionen Dollar ausgegeben, um bestehende Unterschiede in der Entlohnung zwischen Männern und Frauen auszugleichen. • Bransons Virgin Group bietet Mitarbeitern, die seit min­ destens vier Jahren für das Unternehmen tätig sind, jetzt ein Jahr Elternzeit bei vollem Gehaltsbezug. • Bob Collymore, CEO des Mobilfunk-Anbieters Safaricom, veröffentlichte im vergangenen Jahr als erster kenianischer Manager eine vollständige Liste seiner Einkünfte und Unternehmensbeteiligungen – ein deutliches Signal gegen die im Land grassierende Korruption. • Der französische Mode- und Lifestyle-Konzern Kering wird in diesem Jahr erstmals in sämtlichen Unternehmenssparten eine detaillierte ökologische Gewinn-und-VerlustRechnung vorlegen. • Die indische Tata Group hat angekündigt, all ihre Geschäftsbereiche auf ihren ökologischen und sozialen Fußabdruck hin zu untersuchen. Fakt ist: Von diesen ersten Schritten bis zum Ideal eines Unternehmens, das völlig in Einklang mit Natur und Gesellschaft agiert, ist es noch ein weiter Weg. So wird es Jahre, wenn nicht Jahrzehnte dauern, bis beispielsweise die Jets von Richard Bransons Fluggesellschaften klimaneutral fliegen. „Je größer und komplexer ein Unternehmen, desto schwerer fällt die Kurskorrektur“, erklärt Branson das Dilemma. Anders ist es bei jungen Unternehmen. Hier lässt sich die ­Frage nach dem übergreifenden Sinn ihres Daseins von Beginn an in die Firmen-DNA integrieren – Plan B wäre damit Teil der Gründungslegende. Genauso sieht es auch die B-TeamFamilie – und präsentierte im März dieses Jahres vor mehr als 100 Technologie-Start-ups in San Francisco ihren jüngsten Spross namens „Born B“. Junge Unternehmen sollen sich – sozusagen von Geburt an – der Agenda des B Teams verpflichten. „Ein neu gegründetes Unternehmen muss gar nicht erst umsteuern“, so Branson. „Es kann soziale, ökologische und wirtschaftliche Ziele von Anfang an in sein Geschäfts­ modell integrieren.“ Born B zielt allerdings nicht ausschließlich auf Start-ups, sondern genauso auf die Investorengemeinde. Mit ihrer Start­ hilfe „können die Investoren abstimmen“, appelliert das B Team an die Wagnisfinanzierer, „nicht zuletzt über die Ziele der Unternehmen in ihrem Portfolio.“ Die Initiative ermuntert die Geldgeber, ihr Kapital vor allem in solche Projekte zu stecken, „die auch eine soziale Dimension haben“. Den Start-ups empfehlen die Altvorderen vom B Team zunächst eine genaue Standortbestimmung. Wer beispielsweise seinen ökosozialen Fußabdruck kenne, dem falle es leichter, „einen zeitlichen Rahmen mit konkreten Zielvorgaben für Produktion und Wertschöpfungskette aufzustellen“ – und sich mit anderen, gleich jungen Unternehmen aus derselben Branche zu messen. Bereits wenige Wochen nach der Ankündigung haben sich 120 Start-ups der neuen Initiative angeschlossen; in den sozialen Netzwerken erreichte Born B auf Anhieb mehr als 13 Millionen Menschen. Die sollen sich nach Ansicht von B-Team-Partnerin Mary Robinson in Zukunft möglichst nicht aufs Debattieren beschränken. „Wir sind jetzt an einem entscheidenden Punkt angelangt“, drängt die ehemalige irische Staatspräsidentin und engagierte Klimaaktivistin. „Die Zeit des Redens ist vorbei. Jetzt muss gehandelt werden.“ 

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Dialog 35

„Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen“ In Zeiten des Umbruchs stellt die Orientierung an einem übergeordneten Sinn für Unternehmen einen wertvollen Kompass dar. Im Gespräch loten Wirtschaftsprofessor Bernd Ankenbrand und Julie Linn Teigland von EY den Zusammenhang zwischen Profit und Purpose aus – und den Weg zu mehr Sinnorientierung.

Bernd Ankenbrand: Frau Teigland, die Frage nach dem Sinn unseres Tuns beschäftigt heute immer mehr Menschen. Wenn ich etwa mit meinen Studenten darüber diskutiere, was sie später von ihrem Arbeitgeber erwarten, steht ein Wunsch an erster Stelle: Sie wollen einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen. Wie zwingend ist es in diesem Zusammenhang für Unternehmen, darauf eine Antwort zu geben? Julie Linn Teigland: Ich glaube, dass erfolgreiche Unternehmen gut beraten sind, einen Sinn, ein Leitbild für sich zu entwickeln. Organisationen sind keine statischen Gebilde, sie sind im Laufe der Zeit zu dem geworden, was sie sind. Heute sind sie an einem Punkt angekommen, an dem es notwendiger ist, ein Leitbild zu formulieren, darüber zu sprechen und es zur Richtschnur des eigenen Handelns zu machen. Das gab es früher auch, bloß war das nicht so ausgeprägt.

Fotos Wolfgang Stahr

Ankenbrand: Mit der geschichtlichen Entwicklung sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Denn genauso, wie sich Organisationen im Laufe der Zeit entwickeln, entwickelt sich auch der Begriff dessen, was wir für sinnvoll erachten. Generell gilt: Ob etwas sinnvoll ist, hängt davon ab, welche Maßstäbe ich anlege.

Historisch gesehen gibt es in jeder Epoche der Menschheits- und Wirtschaftsgeschichte Maßstäbe, die definieren, was sinn- und wertvoll ist. Diese Maßstäbe haben sich im Laufe der Zeit evolutionär verändert, sie wurden komplexer, differenzierten sich aus. In den frühen Stammesgesellschaften zum Beispiel zählten Macht, Ehre und Dominanz. In der Industrieökonomie waren es Produk­ tivität und Disziplin. Heute, in der Post-Informationsökonomie, gewinnen Werte wie Nachhaltigkeit, Selbstorganisation und Vernetzung an Bedeutung. Das heißt, auch früher wurde nicht ohne Sinn und Verstand gewirtschaftet. Es galten nur andere Maßstäbe. Unser Sinnbegriff verschiebt sich gerade, daher müssen wir jetzt mehr darüber reden, was wir unter „sinnvoll“ verstehen. Teigland: Antworten auf Sinn- und Zweckfragen können wir heute viel freier geben und wählen als frühere Generationen. Besonders die jungen Leute haben mehr Freiheit als jemals zuvor. Ich bin mir zum Beispiel nicht so sicher, ob meine Kinder jemals so arbeiten werden wie ich. Nicht weil sie faul wären, sondern weil sie ein anderes Empfinden haben. Die Frage, die wir uns als Unternehmen daher stellen müssen, lautet: Wie und womit kann ich sie ansprechen? Wieso sollten sie bei uns arbeiten und nicht woanders? Ankenbrand: Man muss sich heute als Unternehmen erklären, muss für potenzielle Arbeitnehmer sinnvolle Anschlüsse schaffen. Bisher lautete das Credo: „Wer Leistung fordert, muss Geld und Karriere bieten.“ Aber das verfängt heute nicht mehr. Eine neue Generation fragt massiv nach dem Warum und dem Wozu. In dem Maße, indem wirtschaftliche und soziale Zwänge wegfallen, entsteht eine Vielzahl an Optionen, die wir individuell als Freiheit erleben. Anders formuliert: Ich wähle meinen Job nicht mehr ausschließlich, um Geld zu verdienen. Es kommt noch etwas hinzu, das außerhalb von Geld und Karriere liegt. Für Unternehmen gilt daher: Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen. Teigland: Deshalb suchen viele Unternehmen nach einem neuen genetischen Code, der es ihnen ermöglicht, zu überleben, sich weiterzuentwickeln und die talentiertesten Mitarbeiter zu gewinnen. In Zukunft wird es daher immer wichtiger, über den Sinn der eigenen Aktivitäten Rechenschaft abzulegen und aufzuzeigen, wofür man steht. Wir arbeiten bei EY viel mit Start-ups zusammen. Für diese Unternehmen ist es viel selbstverständlicher, sich diese Fragen zu stellen und darauf schlüssige Antworten zu geben.

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Prof. Dr. Bernd Ankenbrand Prof. Dr. Bernd Ankenbrand ist Experte für Risiko- und Vertrauenswahrnehmung, Geschäftsmodellinnovation und Sinnökonomie. Er lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Würzburg und Schweinfurt. Zuvor war er Professor an der Karlshochschule International University in Karlsruhe. Ankenbrand studierte Wirtschaftswissenschaften unter anderem an der Universität Witten /Herdecke sowie der Stockholm Business School. Seine Lehr- und Forschungs­ erfahrung beinhaltet unter anderem Aufenthalte an der Sino-German School of Governance im chinesischen Nanjing sowie am Social Cognition and Social Neuroscience Lab der Princeton University in den USA.

Teigland: Das deckt sich mit einer aktuellen Befragung, die das EY Beacon Institute jüngst veröffentlicht hat: Demnach ist eine große Mehrheit der befragten Führungskräfte der Meinung, dass ein starker Purpose die Mitarbeiterzufriedenheit und die Kundenloyalität signifikant steigert. Gerade in Zeiten großer Transformationen erweist sich die Suche nach Sinn als besonders dringlich. Das erleben wir auch im Kontakt mit unseren Mandanten. Manche von ihnen kommen zu uns und fragen nach unserem Rat: Frau Teigland, wir sind auf dieser Reise in Richtung Transformation. Wie gelingt das?

„Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, Entwicklung und Offenheit zulassen.“ Bernd Ankenbrand

Ankenbrand: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, muss es heute auch Sinn bieten. Gerade Start-ups aus dem Digitalbereich haben das längst erkannt. Und für sie ist es auch viel leichter, mit dem Thema umzugehen. Sie können praktisch auf der grünen Wiese anfangen, es gibt keine Unternehmenshistorie, keine alten Maß­ stäbe, die diskutiert und mühsam verändert werden müssen. Teigland: Die „Purpose Economy“ ist noch ein relativ neuer Begriff im wissenschaftlichen Diskurs. Was macht denn aus Ihrer Sicht Sinn aus? Gibt es dafür eine Art Formel? Ankenbrand: Es gibt zumindest Zutaten, die im Zusammenspiel Sinn entstehen lassen. Etwas ist dann sinnvoll für mich, wenn es eine Zielorientierung gibt, die ich teile. Wenn ich also weiß, wozu ich etwas tue. Außerdem muss ich meine eigene Wirkung erkennen können. Und schließlich geht es um Zugehörigkeit: Sinn entsteht im Zusammenspiel und in Wechselwirkung mit anderen.

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Ankenbrand: Wie sind Ihre Erfahrungen, wo stehen Unternehmen auf diesem Weg? Teigland: Wenn wir das Thema bei unseren Kunden ansprechen, gibt es ganz unterschiedliche Reaktionen. Da sind die, die es skeptisch sehen und lediglich einen Marketingtrend wittern. Die zweite Gruppe ist interessiert und aufgeschlossen und möchte wissen, wie sie das Thema selbst angehen und gestalten kann. Und schließlich gibt es die, die nicht überzeugt werden müssen, die den Mehrwert eines klaren Purpose sehen und verstehen. Unsere Aufgabe liegt dann vor allem darin, das jeweilige Unternehmen bei dem zu unterstützen, was wir „Purpose Lead Transformation“ nennen. Grundlage hierfür ist unsere Arbeit am EY Beacon Institute. Beacon heißt übersetzt Leuchtfeuer, Signal, es soll helfen, in einer komplexen Welt die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ankenbrand: Dieses Vorgehen deckt sich interessanterweise mit der ursprünglichen Bedeutung des Wortes Sinn. Es geht dabei nämlich um einen Gang, einen Weg, eine


Dialog 37

Reise. Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, eine Entwicklung und auch eine gewisse Offenheit zulassen. Teigland: Entscheidend ist, dabei möglichst alle Mitarbeiter mitzunehmen und glaubwürdig zu sein. Solange Purpose nur ein Marketingthema bleibt, wird der Wandel nicht gelingen. Er muss untermauert werden mit harten Fakten. Andernfalls ist der Wandel auch nicht in der Kultur des Unternehmens eingebettet und bleibt lediglich eine Verkaufsveranstaltung. Ankenbrand: Es gibt ein Beispiel, das ich sehr gern verwende, wenn ich über Sinn spreche. Adam Grant von der University of Pennsylvania machte ein Experiment mit dem Call Center einer Universität, dessen Aufgabe es war, Spenden einzusammeln. Wer schon einmal Kaltakquise am Telefon gemacht hat, weiß, wie frustrierend das sein kann. Grant fragte sich also: Wie kann ich die Mitarbeiter motivieren?

beiter motiviert, sondern die unmittelbare Erfahrung der Sinnhaftigkeit ihres Tuns. Die spannende Frage ist nun: Kann man solche Ergebnisse auf die Welt von Unternehmen übertragen? Und falls ja, wie? Teigland: Der Purpose sollte in jedem Fall mit den Zielen, Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens übereinstimmen. Im Pharmabereich etwa könnte man sagen, wir arbeiten daran, dass die Leute gesünder bleiben und länger leben. Wir bei EY haben uns gefragt: Wie können wir das, was wir tagtäglich tun, als sinnhaftes Leitbild formu­ lieren? So kamen wir zu „Building a better working world“. Warum? Weil wir als Wirtschaftsprüfer dazu beitragen, das Vertrauen in die Kapitalmärkte zu stärken. Weil wir ein weltweit tätiges Unternehmen sind und uns für die globale Zusammenarbeit und Integration stark machen. Weil wir ein Peoples Business sind und unsere Mitarbeiter fördern und entwickeln. Und weil wir auch für Innovation und Nachhaltigkeit stehen.

„Wir wachsen nicht aus purem Selbstzweck, sondern für einen höheren Zweck.“ Julie Linn Teigland

Teigland: Welche Antwort fand er? Ankenbrand: An dieser Stelle kommt der Sinn ins Spiel: Grant brachte das Call-CenterTeam in einem persönlichen Treffen mit einem Alumnus zusammen, der seine private Geschichte erzählte: „Danke, dass ihr CallCenter-Mitarbeiter Spender aktiviert, denn so war es für mich möglich, ein Stipendium zu bekommen, um studieren zu können.“ Kein Marketing, sondern einfach nur: „Danke, ihr habt mein Leben verändert!“ Das hat die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft der Leute spürbar gesteigert. Ein gutes Beispiel für die Maxime „Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen“. Nicht die Aussicht auf bessere Bezahlung oder andere Bonusleistungen hat die Call-Center-Mitar-

Julie Linn Teigland Julie Linn Teigland ist Managing Partner von EY Deutschland, Schweiz und Österreich (GSA) sowie Mitglied der Geschäftsleitung von EY Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika (EMEIA). Davor war sie u. a. Managing Partner von EMEIA Markets und beriet multinationale Unternehmen zu Fragen strategischen Wachstums, grenzüberschreitender Transaktionen sowie internationalen Steuerrechts. Teigland wurde in Michigan (USA) geboren, studierte Betriebswirtschaftslehre in Heidelberg, Frankfurt und Paris und erwarb den Titel „Certified Public Accountant“ (CPA).

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Wegweiser für den Wandel

Valerie Keller, Global Lead, EY Beacon Institute

Ständige Brüche und permanenter Wandel prägen heute das Umfeld von Unternehmen auf der ganzen Welt. Bewährte Geschäftsmodelle werden immer schneller überholt, vor allem infolge von Digita­ lisierung und Globalisierung. Neue Wettbewerber, veränderte Ansprüche von Verbrauchern und Mitarbeitern, aber auch ein massiver Vertrauensverlust stellen Unternehmen vor die Aufgabe, ein gänzlich neues Selbstverständnis zu entwickeln. Unter führenden Unternehmern und Vordenkern aus Wirtschaft und Gesellschaft setzt sich immer mehr die Auffassung durch, dass Unternehmen die notwendige Transformation nur mit einer Neuaus­ richtung ihres inneren Kompasses gelingen wird. Um diesen Sinneswandel voranzutreiben, haben wir im vergangenen Jahr das EY Beacon Institute gegründet. Mit dieser Initiative wollen wir Führungskräfte, Entrepreneure, Wissenschaftler und Meinungsführer weltweit zusammen­ bringen, um gemeinsam zu definieren, wie Unternehmen auch im 21. Jahrhundert erfolgreich sein können.

Die EY-Beacon-Gemeinschaft wird von der Überzeugung getragen, dass in Zukunft ein neues Führungsparadigma notwendig ist: Wir glauben, dass die Unternehmen künftig deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen werden, denen es gelingt, ihren höheren Zweck – das „Warum“ – dafür zu nutzen, ihre Leistungsfähigkeit und Profitabilität – das „Wie“ – zu steigern. Dabei kommt es darauf an, dass der höhere Zweck nicht nur auf dem Papier besticht, sondern auch wirtschaftlichen Erfolgsmaßstäben gerecht wird. So treibt das EY Beacon Institute nicht nur den Gedankenaustausch unter führenden Persönlichkeiten der Wirtschaftswelt voran, sondern fördert auch Untersuchungen, um Aussagen darüber treffen zu können, inwieweit die Innovationskraft und das Wachstum von Unternehmen durch die Einbettung eines höheren Zwecks in das Geschäftsmodell beeinflusst werden. Dazu arbeiten wir etwa mit der Saïd Business School in Oxford und mit Harvard Business Review Analytic Ser­vices zusammen. Um besser zu verstehen, warum und vor allem wie Unternehmen einen höheren Zweck dafür nutzen, um Veränderungsprozesse voranzutreiben, haben wir jüngst weltweit 474 Führungskräfte befragen lassen. Die Studie von Harvard Business Review ergab, dass zwar fast alle Befragten der Bedeutung eines höheren Unternehmenszwecks zustimmen, dass ein solcher Zweck jedoch in weniger als der Hälfte der Unternehmen überhaupt artikuliert und noch seltener eingesetzt wird, um Entscheidungen zu treffen und Mitarbeiter zu motivieren. Das liegt offenbar nicht nur an äußeren Einflüssen wie kurzfristigen Renditeerwartungen von Investoren, sondern auch an internen Defiziten wie einem geringen Engagement der Unternehmensführung und ungeeigneten Erfolgsmaßstäben. Nur die wenigsten Organisationen scheinen bisher in der Lage, durch die erfolgreiche Einbettung eines höheren Unternehmenszwecks dessen volles Potenzial zu nutzen. Dies zu verändern ist unser Ziel.

Ankenbrand: Welchen Einfluss hat das neue Leitbild auf Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter? Teigland: Es gibt uns Klarheit darüber, was wir tun und warum wir es tun. Wir sind nicht nur da, um Profite zu erzielen, Geld zu verdienen und Spaß bei der Arbeit zu haben. Sondern wir fragen uns auch: Wie können wir der Gesellschaft etwas zurückgeben? Wir entscheiden heute auch anders: Welche Kunden nehmen wir an? Welche nicht? Derzeit reden wir ganz oft mit unseren Man­ danten darüber: Was ist ein Fair Share? Was ist akzeptabel? Wie passt das in die heutige Landschaft? All das wirkt sich positiv auf die Identifikation und Motivation unserer Mitarbeiter aus – sie sehen heute viel deutlicher als früher, dass sie nicht nur Dateien be­ arbeiten und Analysen anfertigen, sondern dass ihre Arbeit etwas bewirkt und Spuren hinterlässt. Ankenbrand: Wie wirkt sich die Forderung nach Sinn auf die Organisationsstruktur von Unternehmen aus? Verträgt sich das noch mit starren Hierarchien? Teigland: Der kulturelle Wandel, den wir jetzt erleben, erzwingt einen Druck zur Veränderung. Wir beobachten, dass er Firmen beweglicher und diskursiver macht. Organisationen beginnen, mehr denn je konsensgetrieben zu arbeiten. Was EY betrifft, bewegen wir uns von einem sehr strukturierten, leistungsorientierten Ansatz hin zu mehr Mitbestimmung und Verantwortung jedes Einzelnen. Wir nennen das Empowerment. Die Zeiten, in denen das Leadership allein den Takt bestimmte, sind vorbei. Ankenbrand: Welche Rolle spielt Führung in einem solchen konsensgetriebenen Konzept? Teigland: Wir müssen uns fragen, was Führung bedeutet, wenn man in einer plura­ listischen Gesellschafts- oder Organisationsform unterwegs ist. Ist es mehr ein Miteinander? Einerseits wird Konsensorientierung wichtiger. Andererseits benötigen wir weiterhin Anleitung und Rat, etwa wenn es darum geht, wie man eigenständig Mandanten betreut, eine Business Unit leitet oder als Partner agiert. Es kommt auf die richtige Balance zwischen Eigenverantwortung und Führung an. Die muss man von Fall zu Fall austarieren. Ankenbrand: Das Spannende ist, dass Führung immer komplexer und vielschichtiger wird. Es gibt nicht mehr dieses eine Führungsmodell, das sich, historisch gesehen, aus der Rolle des Anführers in der Stammesgesellschaft entwickelt hat. Das Konzept von

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Führung ist heute viel ausdifferenzierter. Es gibt auch hier eine Vielzahl an Modellen. Und die Kunst – deswegen reden wir auch über Sinn – besteht vor allem darin, zu erkennen, welches Modell in welchem Kontext sinnvoll ist. Teigland: Dazu brauchen wir eben Leadership, um Anreize zu geben und einen klugen strategischen Rahmen zu definieren, der für möglichst alle Mitarbeiter Perspektiven bietet. Die Orientierung an einem Leitbild ist hierbei sehr hilfreich. Dennoch kann es manchmal auch eine Herausforderung sein, einen Purpose zu finden, der jeden im Unternehmen abholt und der sich auch mit der vorherrschenden Profiterwartung verträgt. Ankenbrand: Sie haben das Stichwort Profit genannt. Das scheint mir ein wichtiger Punkt. Wenn Unternehmen heute stärker über Sinn sprechen und nach entsprechenden Zielen für sich und ihre Mitarbeiter suchen, heißt das ja nicht, dass sie keinen Gewinn mehr machen wollen. Auch hier geht es um die Maßstäbe: Profit ja, aber es müssen eben nicht 25 Prozent Rendite sein!

Unternehmen müssen deshalb nach oben streben, wenn sie mehr für ihre Mitarbeiter, ihre Kunden und die Gesellschaft erreichen möchten. Dieses Streben mit etwas Höherem zu verbinden, dafür steht der Purpose. Wir wachsen nicht aus purem Selbstzweck, sondern für einen höheren Zweck. Das ist ein Mehrwert, im weitesten Sinne des Wortes. Ankenbrand: Die Frage, was Mehrwert schafft und was nicht, wird jeder am Ende für sich selbst beantworten müssen. Ein gutes Beispiel ist die Digitalisierung. Sie ist spannend, essentiell für unsere gesellschaftliche Weiterentwicklung wie auch für jedes einzelne Unternehmen. Sie erweitert den Raum des technisch Möglichen, sagt uns aber nicht, wozu die technischen Möglichkeiten gut sind. Vergessen wir daher nicht, an den nächsten Schritt zu denken: Wozu eigentlich digitale Transformation? Denn in der digi­ talen Transformation lauert auch die Frage: „Wie wollen wir leben und arbeiten?“ Darauf müssen wir heute eine Antwort geben.

„Es gibt in jeder Epoche der Menschheits­ geschichte Maßstäbe, die definieren, was sinn- und wertvoll ist.“ Bernd Ankenbrand

Teigland: Ohne Profit gibt es keinen Pur­ pose, sonst reden wir über Charity. Unternehmen müssen wachsen, um Spielräume für Innovationen und Veränderungen zu haben. Und auch wir bei EY müssen weiter in Richtung Wachstum und Profitabilität gehen, nicht zuletzt, weil wir unsere Mitarbeiter fordern und fördern wollen. Dieses „Mehr“ ist Bestandteil unserer Unternehmenskultur und deshalb auch Teil des Leitbildes. Gleichwohl stimme ich Ihnen zu, dass wir dafür den richtigen Maßstab finden müssen, denn beides bedingt einander. Ankenbrand: Profit muss keine rein wirtschaftliche Kategorie sein. Ursprünglich bedeutet Profit Gewinn für die Seele. Er später wurde daraus eine wirtschaftliche Kategorie. Wachstum ist ein menschliches Bedürfnis, aber es muss nicht immer nur finanzi­elles Wachstum sein. Wachstum ist auch auf anderen Ebenen notwendig, zum Beispiel hinsichtlich der Lebensqualität. Diese Anforderung wird auch immer mehr an Unternehmen und Organisationen herangetragen – Bereiche mit zu übernehmen, die früher öffentlich waren. Unternehmen können sehr viel dazu beitragen, für ein positives, nicht ausschließlich monetäres Wachstum zu sorgen. Teigland: Als Betriebswirtin habe ich gelernt, dass es ohne Wachstum und Profit nicht geht. Man wächst oder schrumpft. Es ist wie auf einer Waage: man kann sich nur eine Millisekunde stabil in der Mitte halten.

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40  Vorbilder

Was wirklich zählt „Die Verwundbarkeit eines Unternehmers auf der Suche nach Sinn sollte niemand unter­ schätzen“, sagt Marc Ehrlich. Der Vorstandschef des in Lausanne beheimateten Recycling-Konzerns Vipa Group hat sich beim Nach­ denken über das, was tatsächlich wichtig ist, auf eine Reise begeben, die ihn von der antiken Philosophie bis zu den disruptiven Technologien unserer Tage führt.

Marc Ehrlich Der bei Lausanne geborene Marc Ehrlich leitet die von seinem Vater Michel gegründete Vipa Group seit 2002. Seitdem hat der heute 45-jährige Jurist das Unternehmen mit derzeit 170 Mitarbeitern zu einem der weltweit größten Recycling-Spezialisten entwickelt. Die Vipa Group sammelt, sortiert, verarbeitet und verkauft jährlich mehr als eine Million Tonnen Papier, Pappe, Glas, Kunststoff, Aluminium und Holz.

Mobilität Tesla Die Autobranche steckt mitten in der größten Umwälzung seit der Erfindung des Automobils – und der größte Treiber dieser Entwicklung heißt Tesla. Fieberhaft arbeitet das kalifornische Unternehmen an einer zweifachen automobilen Vision: einem Auto, das weder Schadstoffe ausstößt noch Unfälle verursacht. Tesla will ein erschwing­liches Elektroauto bauen. Außerdem treibt der Hersteller mit atemberaubendem, manchmal vielleicht zu rasantem Tempo die Entwicklung des selbst­ fahrenden Autos zur Serienreife voran. Bis zu 90 Prozent aller tödlichen Unfälle könnten vermieden werden, wenn Computer zuverlässig und selbstständig Fahrzeuge steuern. Auch wenn der Weg bis dahin noch weit sein mag – Hauptsache, jemand traut sich, ihn zu beschreiten.

Literatur Louis Aragon „Um noch zu lernen, wie man lebt, braucht es zu lang“, heißt es in einem Gedicht des französischen Schriftstellers Louis Aragon. An diesem Satz gefällt mir wirklich alles. Die Aspekte „Zeit“ und „Dringlichkeit“, denen wir uns stellen müssen. Die Vorstellung, dass man zielgerichtetes Handeln erst erlernen muss. Ich bin optimistisch, dass die Entre­ preneure unserer Epoche für diesen Wettlauf gegen die Zeit gut gerüstet sind. Hoffentlich besser als Aragon. Erst im Alter distanzierte sich der Dichter, ein überzeugter Kommunist bis zu seinem Tod im Jahr 1982, von seiner jahrzehntelangen blinden Parteinahme für den Stalinismus. „Ich war nicht immer der Mann, der ich bin“, hatte er nach seiner Läuterung gesagt. „Nicht eine einzige Gewissheit habe ich anders erlangt als durch den Schmerz der Erfahrung.“

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Philosophie Epiktet „Worüber wir gebieten“ lautet ein Kern­ thema des Philosophen Epiktet. Er zählte zu den einflussreichsten Vertretern der philosophischen Schule der Stoa, deren Essenz heutzutage allzu häufig mit den Attributen „gleichgültig“ oder gar „abgestumpft“ bedacht wird. Dabei trennt Epiktet strikt – zwischen Angelegenheiten, die sich außerhalb der Macht des Einzelnen befinden, und jenen Dingen, die man selbst beeinflussen kann. „Und das, was in unserer Macht steht, ist seiner Natur nach frei, nicht zu hindern, nicht zu hemmen.“ Das ist ein Appell, jene Dinge anzugehen, die in unserer Macht stehen.


Vorbilder 41

Kultur Festival Off, Montreux Oft habe ich überlegt, wie man Menschen an klassische Musik heranführt, die sonst nicht den Weg in unsere Konzertsäle finden: junge Leute, Familien mit Kindern, Menschen, die sich den Eintritt nicht leisten können. 2015 habe ich das Festival Off im Rahmen der traditionsreichen KlassikFestspiele Septembre Musical in Montreux initiiert, das ich seitdem finanziell unterstütze. In diesem Jahr waren es bereits mehr als 3 000 Besucher, die ein ganzes Wochenende lang – bei freiem Eintritt – klassische Musik für sich entdeckten, dargeboten von jungen Orchestern, Chören und Solisten. Ich selbst habe mir „Annelies“ angehört, ein Oratorium mit Texten aus dem Tagebuch der Anne Frank. Ergreifend und verstörend. Wer dabei war, wird es nicht vergessen.

Mythologie Orakel von Delphi Jedem Reisenden, der zum Orakel von Delphi kam, war ein Ratschlag gewiss: „Erkenne dich selbst!“ Diese Inschrift im Tympanon des Tempels war die Aufforderung an den Menschen, seinen Platz im Universum zu finden und anzunehmen. Heute ist dieser Satz aktueller denn je: Gewaltige Veränderungen stellen vieles in Frage, woran sich unsere Zivilisation bislang orientiert hat: von Industrie 4.0, Big Data und den sozialen Netzwerken über die Klimaerwärmung bis zur Zunahme des Extremismus – überall stellt sich die Frage nach der zukünftigen Rolle des Menschen. Eine offene Geisteshaltung – so wie sie die Schweiz schon immer ausgezeichnet hat – erscheint mir dabei unverzichtbar. Der Weg zur Selbsterkenntnis liegt in der Aktion und der Entwick­lung und niemals in der Flucht oder der Abschottung. Das sollten wir uns in Erinnerung rufen.

Ökonomie Daniel Kahneman Er begrüßt Besucher gern mit den Worten: „Ich bin kein Ökonom und gebe auch nicht vor, einer zu sein.“ Daniel Kahneman, 1934 in Tel Aviv geborener Psychologe, hat nie an den stets rational handelnden Homo oeconomicus geglaubt. Seine empirischen Studien entlarvten dieses gedankliche Konstrukt als großen Mythos – und führten den ökonomischen Diskurs aus dem Reich der Theorie wieder zurück ins Leben. Nicht zuletzt dem Staat wies der 2002 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnete Kahneman eine neue Rolle zu – „ein Umfeld zu schaffen, das die Leute dazu bringt, Entscheidungen zu treffen, die sie später nicht bereuen“. Besser lässt sich die Idee eines Gemeinwesens, das den Menschen nicht seiner Freiheit beraubt, kaum auf den Punkt bringen.

Nachhaltigkeit Die Zeitung von gestern „Who wants yesterday’s papers?“, fragten einst die Rolling Stones. Mick Jagger konnte vor 50 Jahren noch nicht wissen, dass Altpapier, Plastikmüll und leere Bierdosen einmal begehrte Rohstoffe sein würden. Mein Geschäft basiert ausschließlich auf Dingen, die andere Menschen wegwerfen. 2,4 Millionen Bäume jährlich müssen nicht gefällt werden, weil unsere Papier­ recyclingmaschinen auf Hochtouren laufen. Viele Entrepreneure wissen zwar, wie man Märkte erobert und Krisen löst – aber wenn sie erklären sollen, was der tiefere Sinn ihres Unternehmens ist, geraten sie ins Stocken. Die Berge aus Papier, Plastik und Aluminium, die sich bei unseren Sammelstellen auftürmen, sehe ich ausgesprochen gern. Und wenn Kinder ihren Eltern erklären, dass es keine gute Idee ist, die leere Cola-Dose in den Hausmüll zu werfen, erfüllt mich das mit großer Freude.

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Report 43

Der Rastlose Vor 40 Jahren zog es den aus Bayern stammenden Andreas von Bechtolsheim in die USA. Dort hat er seitdem mehrere IT-Unternehmen von Weltrang gegründet. Der unstillbare Wunsch, neue, bessere technologische Lösungen zu finden, hat ihn seit jeher angetrieben. „Es gibt so viele Chancen, Neues zu kreieren“, sagt er. „Ich kann überhaupt nicht verstehen, wie Menschen sich nach der vermeintlich besseren Vergangenheit sehnen.“

ielleicht lässt sich der Unterschied zwischen Andreas von Bechtolsheim und den meisten anderen Menschen am besten so beschreiben: Gib einem Kind ein elektronisches Gerät aus den frühen 60er-Jahren, beispielsweise eine Tonbandmaschine, und fordere es auf, Gehäuse und Innenleben komplett in seine Einzelteile zu zerlegen – und anschließend wieder so zusammenzubauen, dass alles perfekt funktioniert. Kein Schräubchen, keine Feder darf übrig bleiben. Die Wahrscheinlichkeit, dass auch nur eines von 1 000 Kindern das schafft, ist nicht allzu groß. Andreas von Bechtolsheim hat das Kunststück fertiggebracht, und zwar im zarten Alter von nur sechs Jahren. Sein Vater, ein Volksschullehrer, der mit der Familie damals auf einem abgelegenen Bauernhof in der Nähe des oberbayerischen Ammersees wohnte, hatte größte Sorge um das kostbare Gerät. Nie wird Andreas von Bechtolsheim vergessen, wie erleichtert der Vater war, als die großen Spulen wieder zu rotieren begannen. Es war die pure Neugier, die den Jungen damals dazu trieb, die Maschine auszuweiden und wieder zusammenzusetzen. Wie sieht dieser geheimnisvolle Apparat, dessen Spulen sich so gleichmäßig bewegen, wie von Geisterhand gesteuert, eigentlich innen aus? Wie funktioniert die Mechanik? Welche Kräfte bewegen das Tonband? Diese Neugier am Entdecken der Welt der Technik ist die große Konstante im Leben des mittlerweile 61-jährigen Andreas von Bechtolsheim. Sie hat ihn zum erfolgreichen Entrepreneur gemacht, zur Unternehmer­ legende, die das Computerzeitalter prägt wie nur wenige. Längst hat sich

„Andy“, wie er in der IT-Szene genannt wird, einen Platz im Olymp des Silicon Valley erarbeitet, wo er seit fast 40 Jahren lebt und arbeitet. Kaum jemand ist in der Lage, die IT-Welt so ganzheitlich zu er­ fassen wie er. Sein derzeitiges Unternehmen Arista Networks – es ist seine vierte Gründung – gehört zu den Weltmarktführern bei Netzwerklösungen für die großen Cloud-Anbieter wie Amazon Web Services, Microsoft Azure und Google. Nicht minder erfolgreich ist von Bechtolsheim als Start-up-Finanzier. Zu seinen erfolgreichen Investments zählt auch eine Firma, die heute auf der Rangliste der weltweit wertvollsten Unternehmen Platz 2 hinter Apple belegt: Google. Von Bechtolsheim ist überglücklich, in eine Zeit des sich rasant beschleunigenden technologischen Fortschritts hineingeboren zu sein. „Ich kann überhaupt nicht verstehen, wie Menschen sich nach der vermeintlich besseren Vergangenheit sehnen“, wundert er sich. Noch nie in der Geschichte der Menschheit habe es auch nur annähernd so viele Chancen gegeben, Neues zu kreieren: Was bauen wir als Nächstes? Wo investieren wir? Welches Problem lösen wir? Was können wir besser als andere? Innovation ist für ihn „die Grundkraft, das Wichtigste, auf das man sich konzentrieren kann – für bessere Lösungen, die einen Unterschied im Leben der Menschen machen“. Als Arbeit oder gar Mühsal habe er seinen Job nie empfunden, „ganz einfach, weil er mir so viel Spaß macht. Die intellektuelle Stimulation, die man daraus ziehen kann, ist unvergleichlich.“ Und sie war es von Anfang an. Wieder ein Sprung weit zurück, in jene Zeit, in der Andreas von Bech­ tolsheim seinen blonden Haarschopf so lang trug, dass er auch dem Gitarristen einer Hardrockband durchaus zur Ehre gereicht hätte. Da gibt es ein Foto, aufgenommen für den Wettbewerb „Jugend forscht“. 1974 holte der damals 18-Jährige mit dem Thema „Strömungsmessung durch Ultraschall“ den Bundessieg im Fachgebiet Physik. Im Bastelkeller des Elternhauses hatte der Gymnasiast eine komplizierte Apparatur gebaut. „Ich bin so manche Nacht aufgeblieben, um daran zu arbeiten“, erinnert er sich. „Physik war damals mein Leben, und ich wollte etwas Großes konstruieren; etwas, das Physik mit Elektronik verbindet.“ Der Sieg bei „Jugend forscht“ gab ihm das „Selbstvertrauen, dass ich komplexe Probleme lösen kann“. Bereits mit 17 hatte er für einen mit der Familie befreundeten Unternehmer elektronische Steuerungen für Blechstanzmaschinen entwickelt; pro Gerät erhielt er 100 Mark. Die Faszination des heraufziehenden Computerzeitalters war geradezu greifbar. 1971 hatte Texas Instruments den ersten Mikroprozessor vorgestellt. Andreas von Bechtolsheim, der „damals noch keine Ahnung von Computern“ hatte, fragte sich sofort, was man mit dieser Technologie eines Tages alles machen könnte. Er spürte instinktiv: Das ist nicht das Ende einer Kette von Innovationen, sondern erst der Anfang.

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Das Elektrotechnik-Studium an der TU München frustrierte den jungen Elektronik-Freak bereits nach wenigen Wochen, weil die Studenten dort keine Computer nutzen durften. „Auf welche Zukunft soll denn so ein Studium vorbereiten“, fragte er sich, „wenn das nötigste Handwerkszeug nicht zur Verfügung steht?“ Von Bechtolsheim zog es in die USA; man könnte auch sagen, er flüchtete. Er schrieb sich an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh ein, einer der besten Hochschulen im IT-Bereich. Vermutlich wusste er damals schon, dass er nicht nach Deutschland zurückkehren würde. Nach dem Master wechselte er als Doktorand an die Stanford University, die bereits damals als Mekka der IT-Forschung und einer der Wachstumsmotoren des Silicon Valley galt. Aus der Idee, die Computer seines Instituts zu vernetzen, entstand von Bechtolsheims erste Workstation – ein aus Standardteilen gebauter Schreibtischrechner, der billiger und leistungsfähiger war als die damaligen Großrechner. Das war die Geburtsstunde von Sun Microsystems, dem ersten Großkonzern des PC-Zeitalters. Von Bechtolsheim katapultierte das junge Unternehmen auf einen rasanten Wachstumskurs. Beim Börsengang im Jahr 1986 war er gerade mal 30 Jahre alt. Der hoch aufgeschossene, erfrischend unkompliziert und unprätentiös auftretende Mann, den man selbst auf Empfängen häufig in Jeans und Birkenstock-Sandalen antrifft, ist nach wie vor von einer Rastlosigkeit getrieben, immer auf der Suche nach neuen, besseren Lösungen. In der Rolle des Ingenieurs fühlt er sich seit jeher weitaus wohler als in der des Managers. Fürs Geschäftliche hat er sich stets die besten Leute an Bord geholt. Er hasst Routine, in Meetings wird ihm schnell langweilig. Und er ist überhaupt nicht bereit, Langeweile zu ertragen – egal wie exzellent sie vergütet wird. So war es irgendwann auch bei Sun Microsystems. 1995 verließ von Bechtolsheim das Unternehmen und gründete

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Granite Systems, sein nächstes Start-up, das Hochgeschwindigkeitskomponenten für Internetanwendungen entwickelte. Die Firma war auf Anhieb so er­folgreich, dass sie bereits ein Jahr später vom Netzwerk-Giganten Cisco gekauft wurde. Auch von Bechtolsheims drittes IT-Start-up, der Netzwerkspezialist Kaelia, fand schnell einen Käufer – Sun Microsystems. Arista Networks ist das vorerst letzte Start-up des Wahl-Kaliforniers. Das Unternehmen ist mittler­ weile 1 200 Mitarbeiter stark und residiert in Santa Clara, dem Zentrum des Silicon Valley. Sein Gründer hat es auf die nächsthöhere technologische Umlaufbahn geschossen. Er sah voraus, dass die Zeit

„Physik war damals mein Leben, und ich wollte etwas Großes konstruieren; etwas, das Physik mit Elektronik verbindet.“ Andreas von Bechtolsheim


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Das waren die 80er: Andreas von Bechtolsheim in der Gründungszeit von Sun Microsystems. Den Netz­werkspezialisten Arista führt der Unternehmer seit 2008 gemeinsam mit Jayshree Ullal.

der großen zentralen Datenfarmen sich allmählich dem Ende zuneigte. „Von Google wusste ich, dass die existierenden Netzwerke für die entstehenden neuen riesigen Datenmengen nicht schnell genug waren“, erzählt er. „Dafür brauchte man einen neuen Ansatz, und den haben wir mit Arista entwickelt.“ Die Abwicklung großer Teile des Datenverkehrs über die Cloud entwickelte sich für Arista zum Wachstumsmotor; das Unternehmen kreiert seine maßgeschneiderten Netzwerklösungen direkt für die boomenden großen Cloud-Computing-Firmen. Seit von Bechtolsheim im Jahr 2008 Jayshree Ullal, die er noch aus Granite-Zeiten kannte, von Cisco abwarb und ihr den Posten des CEO anvertraute, kann er sich wieder mehr auf die Ingenieurs­ arbeit konzentrieren. Ullal wiederum legt Wert darauf, dass die kulturellen Wurzeln des Unternehmens keinen Schaden nehmen. „Wir sind eine High­ tech-Firma, die von Ingenieuren aufgebaut wurde und die sich an Ingenieure wendet“, sagt sie. „So soll und wird es bleiben.“

kaum ein anderer, einfach nicht nachvollziehen. Die Bedenken der Zögerer und Zauderer erscheinen ihm wie einst die wütenden Proteste der Maschinenstürmer zu Beginn der industriellen Revolution. „Da fordert das EU-Parlament allen Ernstes, den Einsatz von Industrierobotern zu begrenzen, damit die Arbeitsplätze in den Fabriken erhalten bleiben“, wundert er sich. „Und die Chinesen kaufen sich mit Kuka die Perle unter den Roboterherstellern. Die haben offenbar besser verstanden, worum es geht.“ Im Silicon Valley mache sich niemand derartige Gedanken. „Die Innovationsmaschine, die hier über Jahrzehnte entstanden ist, läuft ohne Unterbrechung auf Hochtouren“, sagt von Bechtolsheim. „Es geht darum, die Zukunft zu entwickeln, denn die Zukunft ist besser als die Vergangenheit. Davon bin ich fest überzeugt.“ Und wenn er einen Wunsch frei hätte? „Ich wünschte, ich könnte 200 Jahre leben – einfach nur um zu sehen, wie das alles weitergeht.“ 

Arista Networks Das in Santa Clara im Silicon Valley beheimatete IT-Unternehmen entwickelt Netzwerklösungen für große Cloud-Computing-Firmen sowie für kleinere und mittlere Firmen. Gegründet wurde es 2004 von Andreas von Bechtolsheim. Seit 2008 amtiert Jayshree Ullal als CEO. Von Bechtolsheim ist als Chief Development Officer für die Produkt­ entwicklung zuständig, Ullal für die Unternehmensstrategie. Im Jahr 2015 be­schäftigte Arista Networks rund 1 200 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 837 Millionen US-Dollar.

Von Bechtolsheim fasziniert nach wie vor, wie das Neue sich seinen Weg in die Welt bahnt – auch wenn er nicht immer derjenige sein kann, der es sich ausdenkt. Geld hat der verheiratete Vater einer Tochter genug – sein Vermögen wird auf mehr als drei Milliarden Dollar geschätzt –, was lag also näher als der Gedanke, jungen, hungrigen Unternehmern einen Bruchteil davon als Startkapital zur Verfügung zu stellen? Seinen spektakulärsten Volltreffer als Wagniskapitalgeber landete er, nachdem Larry Page und Sergey Brin ihm 1998 von ihrer Idee berichtet hatten, eine Suchmaschine für das Internet zu kreieren. Von Bechtolsheim steuerte einen Scheck über 100 000 US-Dollar zur Gründung bei. „Google war die beste Idee, die mir jemals unter die Augen gekommen ist“, urteilt er. „Da wollte ich unbedingt dabei sein.“ Sein Kriterium für einen Einstieg bei einem Start-up: „Wenn mir jemand schreibt und ich zu lesen beginne, muss die Idee in der ersten Minute Sinn ergeben – sonst fliegt die Mail in den Papierkorb.“ Zeit ist ein knappes Gut für einen Mann, der es morgens nicht länger als bis fünf Uhr früh im Bett aushält. Der Tag ist eigentlich zu kurz für Andreas von Bechtolsheim. Einigermaßen fassungslos reagiert er auf die in letzter Zeit immer wieder aufflammende Diskussion über die Schattenseiten der disruptiven Kraft der Digitalisierung. Dieses „Dennoch“ in vielen Debatten über den digitalen Strukturwandel kann der Mann, der diesen Wandel vorangetrieben hat wie

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Sehende Maschinen Das von Amnon Shashua und Ziv Aviram gegründete israelische Technologieunternehmen Mobileye zählt zu den weltweit wichtigsten Know-how-Trägern bei der Entwicklung selbstfahrender Autos. In ihrer zweiten Firma entwickeln die beiden Entrepre­ neure eine Brille mit intelligenter Minikamera für Blinde und Sehbehinderte – die sich dank dieser Innovation nun sicher in ihrer Umwelt bewegen können. Entrepreneur 02/2016

er Mann, der sein halbes Leben damit zugebracht hat, Maschinen das Sehen beizubringen, macht sich nicht viel aus Kleidervorschriften. Auf Konferenzen und Messen tritt er häufig in lässigen Cargohosen und verwaschenem T-Shirt auf. Er sehe „ein bisschen aus wie ein Techniker, der gekommen ist, um die Freisprechanlage zu reparieren“, schrieb kürzlich eine Zeitung. Die Rede ist von Amnon Shashua, 56 Jahre alt, Geschäftsführer der israelischen HightechSchmiede Mobileye und Chef von 700 Mitarbeitern. Das Unternehmen ist Spezialist für digitale Bildverarbeitung mittels künstlicher Intelligenz, zählt zu den Stars der aufstrebenden israelischen Technologieszene und ist Marktführer bei elek­ tronischen Fahrassistenten, wie sie heute in vielen Autos der Mittel- und Oberklasse eingesetzt werden. Auf die Kameras und Chips von Mobileye setzen fast alle großen Autokon­ zerne – mit Ausnahme von Daimler und Toyota – bei der Entwicklung des fahrerlosen Autos. Das bis heute gemeinsam von den Gründern geführte Unternehmen zählt weltweit zu den Know-how-Trägern in dieser Zukunftstechnologie der auto­­mobilen Welt. In seinem Erstberuf, als Professor für Informatik an der Heb­ räischen Universität Jerusalem, beschäftigte Amnon Shashua sich bereits vor der Gründung von Mobileye mit intelligenten Kameras – allerdings nicht für Autos, sondern für blinde und sehbehinderte Menschen. Vor allem ein Gedanke ließ ihn nicht los: „Wie kann eine Maschine, ein Computer mit künstlichem Auge, für sie sehen und ihnen sagen, was um sie herum passiert und was sie gerade vor sich haben?“. Ein Stück Kuchen auf


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Intelligente Kameras für selbstfahrende Autos sind die Königsdisziplin von Mobileye. Das Auto versteht, was die Kamera sieht.

vom eigenen Know-how preiszugeben und ihnen insbesondere keinen detaillierten Einblick in seine Algorithmen zu gewähren. Die intelligenten Kameras fürs fahrerlose Auto sind die Königsdisziplin von Mobileye. Die Objektive geben ihre Informationen nicht mehr an den Menschen weiter, sondern gleich an die Steuerungszentrale des Fahrzeugs. Softwarekomponenten lassen das Auto verstehen, was seine Kamera sieht – um dann bei einem plötzlich auftauchenden Hindernis innerhalb von Sekundenbruchteilen zu entscheiden, ob eine Vollbremsung oder ein Ausweichmanöver ratsam ist oder ob das Auto einfach weiterfahren kann. Die Kamera kann beispielsweise eine große auf der Straße liegende Plastiktüte sehr genau von einem gleich großen Felsblock unterscheiden. Kürzlich verkündete das Unternehmen eine Partnerschaft mit dem US-Konzern Delphi, dem weltweiten Technologieführer bei der Entwicklung von Software-Algorithmen für die Steuerung fahrerloser Autos. Bislang hatte Amnon Shashua vor allzu großem Hype um das autonom fahrende Auto gewarnt. Schritt für Schritt müsse man sich an die Serienreife der Technologie herantasten. „Bis wir Autos haben, die ohne Fahrer hinter dem Lenkrad oder ganz ohne Lenkrad auskommen, werden mindestens noch sieben Jahre vergehen“, sagte er im vergangenen Jahr. Mit Delphi peilt er jetzt das Jahr 2019 an. Bis dahin wollen die beiden Unternehmen den Autoherstellern ein komplettes marktreifes System für selbst­ fahrende Fahrzeuge präsentieren. Damit hat Shashua den Weg bis zum Ziel mal eben halbiert. Und bisher hat er noch jede seiner Ankündigungen in die Tat umgesetzt. 

dem Teller, einen aus dem Boden ragenden Poller, einen Zeitungsartikel über das Abschneiden der israelischen Athleten bei Olympia in Rio, ein Preisschild im Supermarkt, den Hund der Nachbarin, das Gesicht eines lange nicht gesehenen, alten Freundes. Etliche Jahre verbrachte Shashua mit der Entwicklung miniaturisierter Kameras und der dazugehörigen Software, die versteht und interpretiert, was das Kameraauge sieht. Mit seinem Mobil­eye-Kompagnon Ziv Aviram gründete er im Jahr 2010 ein zweites Unternehmen namens Orcam. Shashua ist in beiden Unternehmen für die Technologie-Entwicklung verantwortlich, Aviram für die Geschäftsstrategie. Gemeinsam entwickelten sie das Konzept einer Brille mit integrierter Kamera, die es sehbehinderten Menschen erlaubt, sich ohne Blindenstock oder Blindenhund weitgehend sicher in ihrer Umwelt zu bewegen. Die Software übersetzt die ausgewertete Bildinformation schließlich in ein akustisches Signal. Über einen MiniLautsprecher erhält der Träger der Brille die Information, wen oder was er gerade vor sich sieht. „MyEye“, so heißt das künstliche Auge, ist sogar in der Lage, eineiige Zwillinge von­ einander zu unterscheiden. Von den Erkenntnissen bei der Entwicklung von MyEye pro­ fitiert jetzt wiederum Mobileye. Auch hier geht es in erster Linie darum, Unfälle zu vermeiden. Eine Kamera scannt die Umgebung des Autos, die Software wertet die Bilder aus und veranlasst, dass der Fahrer mit einem Warnton vor eventuellen Gefahren gewarnt wird. „Weltweit 1,25 Millionen Verkehrstote pro Jahr sind doch Grund genug, die Entwicklung dieser Technologie massiv voranzutreiben“, findet Shashua, der streng darauf achtet, den Autoherstellern nicht allzu viel

Mobileye Amnon Shashua (links im Bild) und Ziv Aviram gründeten 1999 das in Jerusalem beheimatete Technologieunternehmen Mobileye, das heute zu den Marktführern bei Fahrassistenzsystemen sowie bei Kameras und Software für autonom fahrende Autos zählt. Daneben führen sie mit Orcam ein Unternehmen, das bislang vor allem intel­ ligente Minikameras für Sehbehinderte entwickelt.

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Wo liegt der Sinn, wo kommt er her? Bleibt er oder muss man ihn immer wieder neu erstreiten? Was haben Flüchtlinge und Träume damit zu tun? Und wie hilft Goethes Faust weiter? Der Kölner Psychologe Stephan Grünewald wünscht sich, dass in Deutschland eine neue Sinndebatte einsetzt – und setzt leerer Betrieb­ samkeit die Kraft der Träume entgegen. Entrepreneur 02/2016


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  „Sinn ist keine            Utopie, die           garantierte Erlösung bringt.“

ls Sie Ihr Buch über die „Erschöpfte Gesellschaft“ ge­ schrieben haben, wünschten Sie sich den Start einer Sinn­ debatte. Das ist drei Jahre her. Hat diese Debatte eingesetzt, Herr Grünewald? Indirekt, ja – und zwar über die Flüchtlingsproblematik. Die Deutschen merken: Wir können nur integrieren, wenn wir uns vorher klarmachen, wer wir eigentlich sind. Daher beginnen wir zaghaft, uns endlich wieder mit Sinnfragen zu beschäftigen: Wie definieren wir uns als Deutsche? Was wollen wir bewahren, was könnten wir aufgeben, was modifizieren? Und welche Werte wollen wir unseren Kindern mit auf den Weg geben? Interessant ist nun, dass die Menschen, die zu uns kommen, in ihrer Flucht einen überaus großen Sinn sehen. Sie waren bereit, für eine bessere Zukunft alles in ihrer Heimat zurückzulassen und unermess­ liche Risiken aufzunehmen. Für viele Deutsche, auf die sie nun treffen, wäre das unvorstellbar. Warum? Weil wir es uns mit einer saturierten Voll­kaskoMentalität bequem gemacht haben. Heißt konkret? Wir scheuen das Risiko, vermeiden selbst kleinste Veränderungen. Kurz: Wir sichern uns im Hier und Jetzt ab. Es ist die Sehnsucht nach einer permanenten Gegenwart entstanden. Wir wollen gar nicht nach vorne schauen, weil wir die Ahnung haben, dass die Krisen dieser Welt jeden Tag näher rücken. Die Zukunft gibt uns also kein Sinnversprechen wie etwa das, ein besseres Leben zu führen. Stattdessen macht sie uns Angst. Das Leben in der permanenten Gegenwart ist der Versuch, die Unsicherheiten draußen zu halten. Was aber nicht funktionieren kann. Genau, der Sommer 2016 mit den Anschlägen hat gezeigt, dass die Bedrohungen ins Land hineinschwappen. Bemerkenswert ist der Wandel von Angela Merkel. Bis vor gut einem Jahr

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war sie die personifizierte permanente Gegenwart. Ihre Handhaltung, die Merkel-Raute, ist nichts anderes als ein starkes Symbol für einen geschlossenen Raum, der den Status quo halten möchte. Das kam bei den Deutschen gut an. Dann hat sie die Grenzen bzw. die Raute geöffnet und ist von der Heimatschützerin zum Willkommensengel geworden und hat die Deutschen in eine ungewisse Zukunft geschickt. Das hat ihr viele Sympathiepunkte eingebracht, aber – wie wir jetzt bei den Wahlen erleben – auch große Probleme. Zurück zum Zustand der Deutschen: Wie lebt es sich denn mit einer Vollkasko-Mentalität in der permanenten Gegenwart? Man ist behäbig – und doch erschöpft. Es ist ein Leben im sinnentleerten Schlafwagenmodus. Und jetzt klingelt der Wecker. Ja, denn wir werden durch die Flüchtlinge mit einer neuen Realität konfrontiert. Es entstehen Ängste, das ist die eine Seite. An­ dererseits startet aber eben auch ein frischer Prozess, der uns daran erinnert, wie großartig es ist, in Freiheit und vergleichsweise sehr hoher Sicherheit zu leben. Ich hoffe, dass wir Deutschen nun erkennen, dass diese Dinge nicht gottgegeben sind, sondern dass man sie sich mühsam jeden Tag aufs Neue erstreiten und erkämpfen muss. Verstehen wir Deutschen uns denn noch auf dieses Streiten und Kämpfen? Wir müssen es wieder lernen. In der Tat schlummern sehr viele noch in einem entideologisierten Zustand, der zu einer coolen Gleichgültigkeit führt. Es gehört zum guten Ton, alles gleichermaßen für gültig zu erklären. Kaum jemand bringt noch Überzeugungen mit, für die es sich zu streiten lohnt. Nun beginnt jedoch eine Übergangsphase. Wir spüren, dass sich diese Überzeugungslosigkeit auf Dauer nicht halten lässt – ganz einfach, weil die enormen Widersprüche dieser Welt in unseren Lebensraum eindringen. Dazu müssen wir uns verhalten. Wir sind aufgefordert, Haltung zu zeigen. Und das führt uns in ein Dilemma. Inwiefern? Egal, was wir tun: Wir machen uns schuldig. Angenommen, wir hätten die Grenzen vor gut einem Jahr dichtgemacht: Hätten wir die Bilder von an den Grenzzäunen rüttelnden Flüchtlingen verkraftet? Wir hätten uns ohne Zweifel schuldig gefühlt. Doch die-

„Wir beginnen, uns endlich wieder mit Sinnfragen zu beschäftigen: Wie definieren wir uns? Welche Werte wollen wir unseren Kindern mitgeben?“ Entrepreneur 02/2016

se Schuld spüren wir nun auch, weil wir die Menschen ins Land gelassen haben, ohne eine Antwort darauf zu haben, wie wir sie erfolgreich integrieren können. Die Welt wandelt sich in vielen Bereichen rasant, nicht zuletzt durch Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung. Fördert diese Dynamik die Sinndebatte? Nehmen wir die Digitalisierung, da passieren aktuell tatsächlich eine Menge Innovationen, aber was machen wir damit? Hauptsächlich nutzen wir die digitalen Werkzeuge dafür, die Amplituden des Schicksals abzuschwächen. Kontrollierende Apps sollen verhindern, dass ich schlapp und krank werde oder mein Haus abbrennt. Und doch werden wir krank und doch brennt es. Natürlich. Das Ideal der digitalen Welt ist es, eine Welt zu erschaffen, die keine unliebsamen Überraschungen mehr kennt. Das Smartphone wird das Zepter der Macht. Aber das ist eine Illusion, denn selbstverständlich behält auch das digitale Leben seine Widersprüche. Je intensiver wir jedoch den Allmachtsfantasien hinterherjagen, desto größer wird die Enttäuschung über einen Alltag, der immer noch mühsam ist, oder über Krisen, bei denen wir unsere Ohnmacht spüren. Führt diese Fallhöhe zu dem Schwarz-Weiß-Denken, das wir aktuell in vielen Diskussionen erleben? Wir erleben tatsächlich eine Agonie des Common Sense, also des allgemeinen Sinnes. Wir können das bei der Analyse von Medienangeboten beobachten: Zeitungen oder Sendungen, die es als ihre Aufgabe verstehen, eine gemeinschaftliche Perspektive zu entwickeln, sind auf dem Rückzug. Das Internet hat sich im Gegenzug dazu komplett pervertiert. Was hat uns denn das World Wide Web zunächst versprochen? Ein neues Zeitalter der Auf­ klärung, weil sehr viele Menschen den Zugriff auf das Weltwissen erhalten. Das Wissen ist ja noch da. Ja, aber wer heute im Internet unterwegs ist, folgt beinahe ausschließlich seinen partialen Subinteressen. Das wird besonders deutlich, wenn man sich anschaut, wie die Menschen in den sozialen Netzwerken kommunizieren. Statt der versprochenen weltweiten Aufklärung erleben wir eine permanente inzestuöse Selbstbespiegelung. Weil das jedoch alleine nicht glücklich macht, suchen sich immer mehr Menschen vermeintlich stabile äußere Rahmen und einfache Lösungen für die komplexen Probleme. Angeboten werden diese von den Populisten, die überall in der westlichen Welt auf dem Vormarsch sind. Statt sich also der persönlichen Sinnfrage zu stellen, tummeln sich die Menschen lieber unter ihresgleichen und versammeln sich hinter starken Persönlichkeiten. Was können wir tun, um das zu verändern? Gehen wir ein paar Schritte zurück. Ist Sinn etwas Gegebenes? Oder muss man den Sinn immer wieder neu erstreiten? Der Text, der unser deutsches Abendland entscheidend geprägt hat, ist Goethes Faust. Wer oder was schenkt dem Dasein von Faust einen Sinn? Die Liebe zu einer jungen Frau? Die Fähigkeit, ein Wunderheiler zu sein? Macht oder Reichtum? An allen diesen Stationen erkennt Faust, dass er sich zwar kurz an diesen Entwicklungen berauschen kann, jedoch keine Erfüllung findet.


Interview 51

„Eine Welt ohne unliebsame Überraschungen ist eine Illusion – auch das digitale Leben behält seine Widersprüche.“

Er bleibt ein Suchender, bis er am Ende von Faust II die Vision eines freien Volkes auf freiem Land formuliert, das seine Freiheit gegen die Übermacht der Fluten jeden Tag aufs Neue erringen muss. An dieser Stelle lässt Goethe seinen Faust dann sagen: „Zum Augenblicke dürft’ ich sagen: Verweile doch, du bist so schön!“ Das Interessante daran: Diese Vision von Sinn führt einen nicht aufs Faulbett. Sie hält einen immer in Betriebsamkeit. Beinahe wie Sisyphos … den man sich laut Albert Camus als glücklichen Menschen vorstellen muss. Aber ist diese ständige Betriebsamkeit nicht genau der Grund, warum wir in einer, wie Sie schreiben, erschöpften Gesellschaft leben? Diese Betriebsamkeit darf nicht ohne Sinn auskommen. Sonst stecken wir im Hamsterrad, wo wir sehr effizient an unserer Selbstversklavung arbeiten. Viele bleiben drin in diesem Hamsterrad, oft bis zur Besinnungslosigkeit. Warum steigen wir nicht aus? Weil das ewige Strampeln einen großen Vorteil hat: Wir können auf diese Art wunderbar unsere Ängste und Widersprüche ausblenden. Eben bis zur vollständigen Besinnungslosigkeit. Wenn wir selbst den Ausstieg nicht schaffen oder nicht schaffen wollen: Wie schaffen wir die Erlösung? Wie finden wir neuen Sinn? Über den ersten Ausweg haben wir eben schon gesprochen, es ist die Begegnung und die Auseinandersetzung mit dem Fremden, das uns zwar verstört, aber auch inspiriert. Ein zweiter Ausweg ist das Gegenteil der besinnungslosen Betriebsamkeit – also die besinnungsvolle Unbetriebsamkeit. Diese erleben wir, wenn wir träumen. Der Traum in der Nacht stellt die Betriebsblindheit des Tages in Frage. Dabei ist die Motorik stillgelegt, wir können also in dieser Zeit nichts anrichten und genießen eine ästhetische Narrenfreiheit. Doch der Traum ist unbequem, weil er uns wie ein Störenfried mit Sinn­ angeboten konfrontiert, die wir im Alltag verdrängen. Seine Mission: Er möchte unser Leben verändern. Wenn wir nur am nächsten Morgen noch wüssten, was wir nachts geträumt haben … Wir neigen tatsächlich dazu, Geträumtes zu verdrängen. Weil es uns Angst macht. Und weil wir unseren Rhythmus aus Tag und Traum, aus Ruhe und Betriebsamkeit verloren haben. Wer sich morgens vom Smartphone wecken

und sofort die Termine für den Tag anzeigen lässt, unterdrückt den Traum. Wie lassen sich die Sinnangebote der Träume nutzen? Erlauben wir uns erstens wieder zweckfreie Räume, in die wir uns zurückziehen können. Diese Orte sind die Keimzellen des Schöpferischen. Unsere Dichter und Denker haben das in Studienzimmern und Lauben getan, in Schrebergärten und Garagen. Leider werden diese Räume unter dem Diktat der Effizienzoptimierung zubetoniert. Es ist an der Zeit, diese traumanalogen Orte neu zu entdecken. Zweitens sollten wir die Angst vor dem Fremden ablegen. Gerade wir Deutschen sollten uns dabei auf eine historische Eigenschaft besinnen, die in der aktuellen Diskussion um die Flüchtlingsfrage viel zu kurz kommt. Dieses Land ist durch seine zentrale Lage so etwas wie die Völkermühle Europas, wie Carl Zuckmayer es in „Des Teufels General“ beschrieben hat. Auf diesem Boden mischen sich von jeher die Völker Europas. Römer und Schweden, Böhmen und Franzosen – alle sind hier durchmarschiert und haben uns mit fremden Einflüssen konfrontiert. Und aus dieser Auseinandersetzung erwachsen Erfindungen und Innovationen, die letztlich den Reichtum unseres Landes mitbegründen. Unseren Rhythmus wiederfinden, sich immer wieder mit dem Fremden arrangieren – das klingt nach viel Arbeit. Liegt hinter diesen Bemühungen der Sinn ver­ steckt? Wir dürfen nicht in die Falle tappen und Sinn mit einer Utopie verwechseln, die uns eine garantierte Erlösung bringt. Das Leben wird seine Widersprüche behalten, ein Paradies auf Erden ist nicht möglich – auch, wenn die Versprechungen der Digitalisierung uns das weismachen möchten. Rückschläge gehören zum Leben, sie sind nicht zu verhindern. Wichtig ist nur, dass man in diesen Momenten nicht aufgibt oder den Sinn generell in Frage stellt. Hier landen wir nun wieder bei Faust, der die Erlösung durch die Engel erfährt, die schließlich sagen: „Wer immer strebend sich bemüht, den können wir erlösen.“ Wobei das strebende Bemühen eben nicht im Hamsterrad stattfinden darf. 

Stephan Grünewald Stephan Grünewald, geboren 1960 in Mönchen­ gladbach, ist Psychologe und Mitbegründer des Marktforschungsinstituts Rheingold. Zu den Schwerpunkten seiner Arbeit zählt die Trend- und Gesellschaftsforschung. 2006 erschien sein erstes Buch, „Deutschland auf der Couch“, das wie der Nach­ folger „Köln auf der Couch“ zum Bestseller wurde. 2013 veröffentlichte er das Buch „Die erschöpfte Gesellschaft“, das ihn für die FAZ zum „Psychologen der Nation“ werden ließ. Stephan Grünewald ist verheiratet und Vater von vier Kindern. Zusammen mit seiner Familie lebt er in Köln. Sein Herz schlägt für Borussia Mönchengladbach. Neben Fußball ist die klassische Musik seine Passion: Grünewald spielt begeistert Klavier.

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52  Sinnorientierte Führung

Ohne Taktstock im Rhythmus In einer volatilen Unternehmens­ welt gewinnen postheroische Führungsmodelle und selbstorganisiertes Teamwork zunehmend an Bedeutung. Aber worauf kommt es wirklich an, um Selbstverantwortung und Selbstverwaltung in nachhaltigen Erfolg zu übersetzen? Das zeigen die Beispiele des Orpheus Chamber Orchestra und der ATLAS-Kollaboration am weltweit größten Institut für Teilchenphysik CERN.

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Sinnorientierte Führung 53

Das Orpheus Chamber Orchestra spielt seit 1972 ohne Diri­genten – und setzt stattdessen auf Vertrauen und Dialog zwischen einzig­artigen Künst­ler­ persönlichkeiten.

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54  Sinnorientierte Führung

ie schön Musik klingt, wenn dem Ensemble Freiheit und dem Klang Raum gegeben wird, kann man in der berühmten Carnegie Hall erleben, wenn das New Yorker Orpheus Chamber Orchestra spielt. Es ist das weltweit einzige Orchester, das sich wie von Zauberhand selbst dirigiert. Ein Ensemble, das seit seiner Gründung 1972 auf die Führung eines Dirigenten verzichtet. Bis heute ist dieses Kollektiv von einem liberalen „Anti-Government“Geist beseelt, der sich Anweisungen von Dritten verbittet, wie sie für Dirigenten herkömmlicher Ensembles typisch sind. Für Orchester unter Auto-

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kraten vom Typ eines Herbert von Karajan oder Sergiu Celibidache war es selbstverständlich, sich der Autorität dessen zu beugen, der den Taktstock schwingt; der entscheidet, was gespielt wird und wie es gespielt wird. Der bekannte Oboist Albrecht Mayer beschrieb in einem Interview die Kultur bei den Berliner Philharmonikern in der von Karajan geprägten Ära als freudlos und von Angst geprägt: „Fehler waren fatal, und Karajan allein hat bestimmt, was richtig oder falsch war. Es gab keinen Interpretationsspielraum.“ Unfrei, eher nach Straflager, hätten die Aufnahmen aus jener Zeit geklungen. Heute sind es eher die kollegialen Maestros, von Sir Simon Rattle über Kirill Petrenko bis hin zu Andris Nelsons, die prägend sind – und den Musikern mit Respekt vor ihrer Meinung und ihrem Talent begegnen. Dennoch: Orpheus geht noch einen Schritt weiter. In dem Klangkörper, der die Intimität und Wärme eines Kam­ merensembles mit der Klangfülle eines großen Orchesters verbinden möchte,

legt man größten Wert auf die selbstständige Entfaltung musikalischer Individualität und auf offenen Dialog. Selbst von berühmten Gastsolisten lässt man sich nichts sagen, wenn sie die Gruppe mit einer Hand zu dirigieren versuchen. Über die Jahre hat sich aus einer Handvoll Musiker, die „einfach tolle Musik machen wollten“, ein hochprofessioneller Orchesterbetrieb mit Administration, Kuratorium und Sponsorship entwickelt, wie der derzeit verantwortliche Direktor Alexander Scheirle erklärt. Das Orpheus genießt aber nicht nur in der Musikszene eine exzellente Reputation, sondern auch bei Großunternehmen. CEOs und Manager wollen eine gute Portion des originellen Geists des Orchesters mitnehmen

Im Orpheus Chamber Orchestra hat die Stimme jedes einzelnen Mitglieds Gewicht. Kreative Ideen sind ebenso willkommen wie deutliche Kritik an den Vorgaben der ständig wechselnden Konzertmeister und Stimmführer.


Sinnorientierte Führung 55

in die ei­gene Organisation, weshalb die Musiker regelmäßig für InhouseDemonstra­tionen und Executive Train­ ings gebucht werden. Die Arbeitsmethodik des Orchesters – der „Orpheus Process“ – wird sogar an der Harvard Business School gelehrt. Könnte das Beispiel Orpheus insgesamt Schule machen und die Unternehmen der Zukunft prägen?

sich selbstorganisierte, ständig wechselnde Teams („Kreise“) mit klar definierten Zuständigkeiten engagiert die Bälle zuspielen. Vom amerikanischen Onlinehändler Zappos über die ContentPlattform Medium bis hin zu dem jungen Berliner Unternehmen Soulbottles, das mit dem Verkauf recyclebarer Glasflaschen global den Zugang zu sauberem Trinkwasser unterstützt – Firmen und Non-Profit-Organisationen auf der ganzen Welt haben sich dieses System schon zu eigen gemacht. In der Holacracy-Organisation treten an die Stelle herkömmlicher Hierarchien bestimmte Regeln, wie die Teamkreise zusammengesetzt, verändert und bei Bedarf wieder aufgelöst werden sollen. Jeder soll die Rolle(n) bekommen, die er am besten beherrscht; in moderierten Meetings sollen alle gehört und am Ende soll eine für alle akzeptable Entscheidung gefällt werden.

Neue Nachdenklichkeit Digitalisierung und Globalisierung stellen die Wirtschaft vor enorme Herausforderungen. In einer Welt des Wandels können alte „Command and Control“-Vorstellungen wenig be­ wirken. Management-Guru Gary Hamel empfiehlt Unternehmen daher, sich endlich von starren Hierarchien und Kontrollmechanismen zu befreien, allen voran von der jeden Innovationsgeist erstickenden Bürokratie. Laut Hamel sollen künftig einerseits Selbstführung, Kreativität und Flexibilität großgeschrieben werden, andererseits Kooperation, Nachhaltigkeit – und Sinn. Sein Vorzeigebeispiel ist Morning Star, der größte Tomatenverarbeiter der Welt, dessen Erfolg auf Selbstverantwortung und Selbstverwaltung basiert.

Der Cellist Alexander Scheirle wurde 2016 Direktor des Orpheus. Der Deutsche, der seit 2007 in New York lebt, schätzt die individuelle Kompetenz und das Engagement seiner Musikerkollegen.

Wozu tun wir, was wir tun? Wie können wir der Welt geben, was sie braucht? Aus der neuen Nachdenklich-

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, end­ losen Meer.“ Antoine de Saint-Exupéry

keit spricht ein erhöhtes Bewusstsein für ethische Fragen, die mit betriebswirtschaftlichen Erwägungen erst mal wenig zu tun zu haben scheinen. Einer, der den Perspektivwechsel in der Wirtschaft ziemlich erfolgreich auf den Begriff gebracht hat, ist der ehemalige McKinsey-Berater Frederic Laloux. Sein Megaseller „Reinventing Organizations“ weist den Weg zu „integralen“ „Teal“-Organisationen, wo entwicklungsgeschichtlich ausgereifte Manager die gemeinsame Sinnfindung unterstützen, Verantwortung – und damit Autorität – an selbstorganisierte Teams abgeben und auf die kollektive Intel­ ligenz bauen. Das klingt gut. Und so gibt es neben Laloux’ Leitfaden eine ganze Reihe ähnlicher Ansätze, die mit schillernden Labels wie „Soziokratie“, „Agiles Projektmanagement“ oder „Design Thinking“ eine Dynamisierung verkrusteter Strukturen versprechen. Das bekannteste dieser sinnorientierten Modelle ist „Holacracy“: eine Art soziale Technologie für Unternehmen, die die Entscheidungsmacht auf die gesamte (meist mittelgroße) Organisation verteilt. Ziel des HolacracyErfinders Brian Robertson war es, neue Arbeitswelten zu schaffen, in denen

Die schöne neue Organisationswelt hat allerdings auch ihre weniger schönen Seiten. Entscheidungsprozesse können sich verzögern oder unbefriedigend ausfallen, wenn nicht alle gleichermaßen transparent und engagiert kommunizieren. Und wo unter dem Deckmantel von Holacracy alte Machtmechanismen weiterwirken, gibt es nicht mehr Sinn, sondern mehr Unsinn: Statusgehabe, Endlos-Meetings, In­ effizienz, mangelnden Gemeinschaftsgeist. Das alte Lied eben. Das SocialMedia-Unternehmen Medium etwa hat Holacracy deshalb inzwischen wieder ad acta gelegt. Wie das Beispiel Holacracy zeigt, kann es in Zeiten der Unübersichtlichkeit nicht darum gehen, ein Zuviel an Führung nun mit einem Zuwenig zu ersetzen. Damit es mit der Selbstorgani­ sation nachhaltig klappt, muss es einen gemeinsamen Sinnbezug geben, der Werte wie Verantwortung, Vertrauen, Autonomie und Zugehörigkeit praktisch lebbar macht – ohne wirtschaft­ lichen Interessen im Weg zu stehen. Die Balance zwischen Stabilität und Agilität sollte Folge des gemeinsam fo­ kussierten Sinns sein, nicht seine mehr oder weniger künstlich konstruierte Ursache. Sonst besteht die Gefahr, dass das auf Innovation gepolte, intrinsisch motivierte und wertschätzend auf einander einwirkende Arbeiten nur in der Euphorie des Neuanfangs klappt – weil man irgendwann ernüchtert feststellt: Das Neue ist doch bloß das Alte. Es trägt nur ein schickeres Kleid.

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Die ATLAS-Kollaboration (links der Detektor) operiert innerhalb des institutionellen Rahmens von CERN und der europäischen Mitgliedstaaten, die die Finan­ zierung sichern. Sie ist eines der bekanntesten „Big Science“-Projekte überhaupt.

Selbstführung aus Tradition Selbstorganisiertes Teamwork steht auch in Sphären fernab von Konzernen und Start-ups hoch im Kurs. Nicht nur in der Welt der Musik, wo das Orpheus Chamber Orchestra seit über vier Jahrzehnten zum Wohl der Gruppe – und des künstlerischen Resultats – auf Mikromanagement verzichtet, sondern auch in der naturwissenschaftlichen Forschung. Nahe Genf liegt CERN, das weltweit größte Forschungszentrum für Teilchenphysik. Heerscharen inter­ nationaler Naturwissenschaftler und Computerspezialisten fahnden dort nach dem Ursprung von Materie und Kräften, um die großen Rätsel des Kosmos zu lösen: Woher kommen wir? Wie entstand alles und warum in dieser Form? Das an internationalen Organisationen wie der UNO orientierte CERN beherbergt komplexe Teilchenbeschleuniger-Anlagen, darunter das Flaggschiff LHC: eine Art Zeitmaschine, die es erlaubt, die Uhr fast bis zum Urknall zurück­zudrehen. Eines von vier Experimenten am LHC ist ATLAS, ein 44 Meter langer, 7 000 Tonnen schwerer und 500 Millionen Schweizer Franken teurer Teilchen­detektor. Für das ATLAS-Experiment arbeiten mehr als 3 000 Wissenschaftler aus 178 Forschungsinstituten und 38 Ländern ohne Weisungsgewalt und ohne rechtliche Verbindlichkeit in Teams zusammen. Das Netzwerk der einzelnen Institute stützt sich lediglich auf ein „Memorandum of Understanding“ (MoU), eine Übereinkunft, in der die jeweiligen Aufgaben und zu leistenden finanziellen Beiträge festgehalten werden. Die ATLAS-Teams arbeiten selbstorganisiert, aber nicht führungslos.

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Es gibt durchaus eine personelle Hierarchie: ein Board, einen gewählten Sprecher (derzeit Dave Charlton von der Universität Birmingham), einen technischen Koordinator, und darunter verschiedene Operationskoordina­ toren. Aber niemand kann den Mitgliedern der Kollaboration irgendetwas vorschreiben. Was sie besser als jede Kontrollmaßnahme zusammenhält und antreibt, ist – nach der Entdeckung des berühmten Higgs-Teilchens – das Brennen auf den nächsten wissenschaftlichen Durchbruch, den sie nur gemeinsam bewerkstelligen können. Respekt ist entscheidend, bei der Kommunikation wie bei der Entscheidungsfindung. Und Höflichkeit: „Man ist einfach aufmerksamer, wenn man die Kultur des anderen nicht so kennt“, sagt Andreas Höcker, bis vor kurzem Physik-Koordinator bei ATLAS. Sobald ein anderssprachiger Kollege den Raum betritt, wechselt man automatisch ins Englische. Englisch ist natürlich auch die Sprache der Meetings – die per Video auch nach Kalifornien, Japan und überall dorthin übertragen

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werden, wo die externen Kollegen sitzen. Hat ein Team ein Ergebnis, wird das schriftliche Dokument an alle verschickt. Und alle können es kommentieren. Die finalen Veröffentlichungen enthalten deshalb circa 2 800 alphabetisch geordnete Autorennamen. Denn schließlich hat jeder direkt oder indirekt zu einem Forschungsergebnis beigetragen, sei es durch Datenanalyse, den Bau oder die Unterhaltung des Detektors oder eine der unzähligen Vorarbeiten. Autorität hat jeder, die erfahrenen Profs wie die über 1 000 Doktoranden und Postdocs, die die Zusammenarbeit mit ihrem Elan befeuern. In diesem Reservoir kluger Köpfe fällt es nicht schwer, auf die Kompetenz der anderen zu vertrauen; auch, wenn man für die eigene These oder Theorie Kritik einstecken muss. Gerade die (konstruktive) Kritik könnte ja zu einer neuen Erkenntnis beitragen, die nicht nur für den einzelnen Wis­senschaftler, sondern für die ganze Kollaboration entscheidend sein kann. Wo der gemeinsame Sinn nicht nur aus Visionen geschöpft wird, sondern

Für Siegfried Bethke, verantwortlich für die ATLASAktivitäten des Max-Planck-Instituts für Physik, haben die Vorurteilslosigkeit und die gegen­seitige Anerkennung am CERN Beispielfunktion auch für Unternehmen. Unten: ATLAS-Detektor am CERN, rechts: Teamwork bei der Detektor-Montage.


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auch aus einer langen Tradition – die Institution CERN besteht seit 1954 –, da steigt das Haltbarkeitsdatum der Selbstführungsmodelle enorm. Das zeigt sich auch an der Arbeitsweise des New Yorker Orpheus Chamber Orchestra, die seit seinen Anfängen so gut wie unverändert praktiziert wird. Bei Orpheus ist der Direktor immer auch Teil des Ensembles, er hat sowohl administrative als auch künstlerische Aufgaben. Allerdings ist sein Einfluss beschränkt, vor allem, was das Künstlerische betrifft. Denn in musikalischen Fragen herrscht gleiches Stimmrecht, von der Auswahl der Stücke bis zu den Proben. Wie bei der ATLAS-Kollabo­ ration basiert hier die Selbstorganisation auf dem hundertprozentigen Engagement, der umfassenden Expertise, der Freiheit und nicht zuletzt auch der Persönlichkeit des Einzelnen. Die Emotionen der Musik so frei herausspielen können, wie man sie fühlt: Darum geht es, und darum kann und darf es niemanden geben, der den Taktstock schwingt. Jedes Werk hat einen anderen Konzertmeister, eine andere erste Geige. Mit jedem neuen Stück übernimmt jeder Künstler einen neuen Part. Die Methode aber bleibt die gleiche: Zuerst probt nur der jeweilige Kern („Core“) der Hauptakteure ein Stück, bestimmt dessen Interpretation, die Nuancierung, den Aufbau – dann kommt der Rest des Kollektivs hinzu. Und zwar nicht, um sich den Wünschen des „Core“ still zu fügen, sondern um dessen Vorentscheidungen hitzig zu diskutieren, dezidiert abzulehnen oder humorvoll in Frage zu stellen. Das kann dauern … aber es lohnt sich. Wie bei ATLAS sind fachliche Konflikte häufig, menschliche selten. Der Streit um eine Bach- oder Strawinsky-Interpretation dient – genau wie der um eine physikalische These – dem gemein­ samen „Wozu“. Im einen Fall ist das die Kunst – ein gemeinsam auf höchstem Niveau erschaffenes Musikstück, das das Publikum mitreißt –, im anderen die Wissenschaft. Sinn, wie er bei Orpheus und ATLAS kultiviert wird, ist kein in spontanen Brainstormings erdachtes Konstrukt. In beiden Fällen entsteht Sinn aus einer gemeinsamen Erfahrung, die eine lange Geschichte hat. Bei Orpheus gibt es Ensemblemitglieder, die seit den 1970 er-Jahren mit un­ veränderter Verve dabei sind und dafür sorgen, den Geist der Gründerzeit lebendig zu erhalten: „Das trägt das

Orchester noch für Jahrzehnte“, meint Alexander Scheirle. Auch die ATLAS-Kollaboration schöpft aus einer langen Historie. Die gegenseitige Anerkennung von Menschen unterschiedlichster sozialer und politischer Herkunft war bei CERN von Beginn an Realität. Die meisten Doktoranden gehen nach ihrem Forschungsaufenthalt in ihre Herkunftsländer zurück, um bei Unternehmen anzuheuern. Der Physiker Siegfried Bethke, der die Aktivitäten des Max-Planck-Instituts bei ATLAS koordiniert, bezeichnet diesen „Spin-off von enthusiastischen jungen Leuten“ als unschätzbaren Gewinn. Für die Wirtschaft. Für die Gesellschaft insgesamt. Freiheit, Offenheit, Diplomatie: Diese Grundprinzipien bilden nicht nur die Basis wissenschaft­ lichen Fortschritts. Das hochkomplexe selbstorganisierte Teamwork von tausenden Leuten, wie es bei ATLAS tagtäglich funktioniert, kann man durchaus auch als Projekt für eine bessere Welt betrachten.

men Fokus auf ein „Wozu“, das keinen ideologischen Überbau braucht, um die Gruppe nachhaltig anzufeuern; ein Klima der Freiheit, Furchtlosigkeit und Kritikfähigkeit; die Anerkennung derer, die vor einem kamen und nach einem kommen werden; den Wert einer von Zweckrationalität unberührten Tradition des Schönen, Wahren und Guten, die Menschen seit jeher beglückt und weiterbringt. Übrigens: Wer noch tiefer verstehen will, warum langwierige demokratische Entscheidungsprozesse lohnen – in ästhetischer wie in ökonomischer Hinsicht – muss sich nicht mal aus dem Büro herausbewegen. Ein paar der besten Aufnahmen des Orpheus kann man online hören (orpheusnyc.org) – und sich verzaubern lassen. 

Sinn braucht Bildung Sinnorientierte Kooperationen wie ATLAS und das Orpheus Chamber Orchestra haben heutige Unternehmen eine Menge zu lehren: das Verständnis und den unbedingten Respekt vor dem Kollegen, der kulturell und politisch „anders tickt“; die Bedeutung von Bildung als Basis von Exzellenz; den Wert von Exzellenz für ein funktionierendes Miteinander; den gemeinsa-

Rebekka Reinhard Rebekka Reinhard promovierte über amerikanische und französische Gegenwartsphilosophie. Sie ist Autorin von sechs Büchern, darunter „Die Sinn-Diät“ (2009) und „Kleine Philosophie der Macht“ (2015), sowie Redakteurin der Philosophie-Zeitschrift „Hohe Luft“. Zudem ist sie seit zehn Jahren als Key Note Speaker für Unternehmen unterwegs.

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Schön  und gut Wie Martin Höfeler mit dem Label Armedangels faire Mode aus der Nische holt.


Mindmap 61

Unser Purpose 

Warum Purpose? 

• Wir glauben an mehr als Profit – wir wollen die Welt verändern • Wir wollen ein neues Denken in der Modeindustrie und beim Konsumenten etablieren • Wir alle tragen Verant­wortung für unseren Planeten und die Menschen, die auf ihm leben • Der Weg: Größe gibt Macht – Wachstum ist wichtig • Sinn steht an erster Stelle, ist aber ohne über­ zeugende Produkte nichts wert • Werte entscheiden – faire Standards sind wichtiger als der neueste Modetrend

• Sinn als Daseinsberechtigung eines Unternehmens • Bei jedem Produkt und jeder Dienstleistung möglich • Kein Marketingansatz – muss aus Überzeugung entstehen •F  inden durch Fragen: Warum gibt es uns? Warum tue ich, was ich tue? • E rfordert: ein Team, das nicht nur Geld verdienen will • Ist Motivation und Antriebskraft für jegliches Handeln

Lieferanten  • Sind die Grundlage für das, was wir tun – also Partner • Unser Ziel: faire Löhne und Arbeitsbedingungen, auch bei Subunternehmen • Verbindung durch eine gemeinsame Mission und Eigenverantwortung • E rfordert Nähe – man muss sich persönlich kennen • Beziehung durch Vertrauen – Kontrollen immer anmelden • Bei Problemen gemeinsam lernen

Kunden  • E rnstnehmen durch Einsicht: Niemand will hässliche Kleidung tragen, egal wie nachhaltig sie ist • Mehr Kunden, mehr Marktbe­ deutung – durch Mode, die wir auch selbst tragen würden • Daraus folgt: Mode nicht nur fürs gute Gewissen, Fair Fashion soll Spaß machen • Kunden sind Käufer, aber auch Multiplikatoren unserer Idee • Masse ist gut, denn Wirkung erreichen wir nur gemeinsam

THEMA

Sinn

Kultur   Kommunikation  • Ganz entscheidend, denn Sinn ist nicht sichtbar • Aufklärung statt Eigenlob, aber nicht mit erhobenem Zeigefinger • E rfordert Fakten und Geschichten über Zahlen und Menschen • T ransparenz heißt: Dokumentation der gesamten Lieferkette • Glaubwürdigkeit: Wir sind nicht perfekt, geben aber nicht auf • Ü berzeugen durch eigenes Hinterfragen – jeden Tag

Eines war für Martin Höfeler (34) immer klar: Wenn er schon ein eigenes Unternehmen gründen würde, dann sollte es die Welt auch ein bisschen besser machen. Aber dass er einmal einem der erfolgreichsten deutschen Labels für faire Mode vorstehen würde, hätte er sich nicht träumen lassen, als er 2007 noch während seines BWL-Studiums in einem kleinen Kölner Büro Armed­angels gründete. Eigentlich wollte Höfeler schlicht T-Shirts produzieren und einen Teil des Erlöses für soziale Zwecke spenden. Eine Idee, von der er sich allerdings schnell verabschiedete, als ihm die schlechten Bedingungen in der Fast-FashionIndustrie bewusst wurden. Er entschied sich dafür, nach seinen eigenen Regeln zu spielen. Heute beschäftigt Armedangels insgesamt 60 Mitarbeiter und erzielte 2015 mit vier Kollektionen im Jahr für Männer und Frauen einen Jahresumsatz von 16 Millionen Euro, über den eigenen Online-Shop und über 800 Verkaufspunkte in 18 Ländern. Jährliche Steigerungsraten von um die 50 Prozent sind mittlerweile Gewohnheit.

• G esunde Mischung aus Dynamik und Ausgeglichenheit • Soziale Prinzipien: Verantwortung, Freiheit, Einfluss, Wertschätzung • Nicht nur reden, sondern machen • Sinn entfacht ein inneres Feuer – Mitarbeiter brennen für ihre Arbeit •S  inn und Selbstverwirklichung gehen Hand in Hand

Denn Höfeler folgt einem einfachen Credo: Seine Mode darf niemandem schaden, weshalb ausschließlich nachhaltige und biozertifizierte Rohstoffe zum Einsatz kommen und die Arbeitsbedingungen auch bei den Produzenten etwa in der Türkei, in Portugal oder China akribisch überprüft werden. Auch leistet Armedangels seinen eigenen Beitrag, etwa durch verbesserte Planung, konstante Termine für die Lieferanten und verbindliche Bestellungen ohne ab­ rupte Wechsel, was den Druck bei den Zulieferern herausnimmt. Was freilich alles nichts nützen würde, sähe die Mode nicht auch gut aus. Weshalb die Designs modern und zeitgemäß sind. Eines will Armedangels nämlich auf keinen Fall sein: ein Ökoanbieter, der es sich in der Nische gemütlich macht. Höfelers Mode soll ausdrücklich die Massen erreichen, weil sie fair, vor allem aber weil sie schön ist. Auch im nächsten Jahr will die Marke präsenter werden – in Eco-Stores, im normalen Einzelhandel und darüber hinaus. Schließlich ist Höfeler mittlerweile fest davon überzeugt: Fairness kommt nie aus der Mode.


62  Zehn Fragen

Herr Baggini, Sie haben sich mit der großen Frage nach dem Sinn des Lebens beschäftigt. Was ist Ihre Antwort? Wenn Sie nicht religiös sind, hat das Leben kein ultimatives Ziel. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht wert wäre, gelebt zu werden. Menschen finden Sinn in den Wundern der Welt, in Kunst, Liebe oder sozialem Engagement. Viele dieser Sinnstifter sind jedoch schwer fassbar und fragil. Das Problem ist weniger, Sinn zu finden, als ihn zu erhalten und zu erneuern.

Julian Baggini

Welche Rolle spielt Ethik bei der Suche nach Sinn? Gibt es ein richtiges Leben im falschen? Ich denke ganz optimistisch, dass unethisches Verhalten für die allermeisten Menschen jedes Gefühl von Lebenszufriedenheit untergräbt. Die wenigsten Menschen denken regelmäßig über den Sinn des Lebens nach – was verpas­ sen sie? Das Nachdenken über den Sinn des Lebens erhöht die Chancen, jene Dinge zu tun, die uns wirklich zufrieden machen. Andernfalls riskieren wir, dass unsere Jahre verstreichen, während wir hohlen Zielen nachjagen. Der Sinn des Lebens ist keine abstrakte Frage, die wir ignorieren können. Ist es heute für junge Menschen einfacher oder schwerer, ihre persönlichen Lebens­ziele zu definieren? Einerseits ist es einfacher, weil sie nicht mehr in ein Korsett starrer Erwartungen hineingeboren werden. Aber diese Freiheit hat auch etwas Beängstigendes, weil sie viel Verantwortung in unsere Hände legt.

Kleine Gedanken über große Fragen und große Gedanken über kleine Fragen sind das Spezialgebiet des britischen Philosophen Julian Baggini. In seinen rund 20 Büchern beschäftigt er sich mit dem Sinn des Lebens, der Willensfreiheit oder der Konstruktion unseres Ichs ebenso tiefgehend wie mit der Frage, was wir heute zum Abendessen haben sollten oder wie die Menschen in Englands typischstem Postleitzahlenbezirk ticken. Eine philosophische und doch lebenspraktische Sicht auf die elementaren, aber auch die eher abseitigen Fragen des Lebens steht auch im Mittelpunkt von Bagginis journalistischer Arbeit für Guar­dian, Financial Times oder New Statesman. Seit seiner Doktorarbeit über persönliche Iden­ tität am University College London im Jahr 1996 wurde Baggini so auch ohne Professur zu einem der wichtigsten Philosophen seines Landes.

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Gibt es aus Ihrer professionellen Perspektive bessere und schlechtere Wege, Sinn zu suchen? Wir suchen Bedeutung oft in konkreten Zielen: einen Traumpartner, die erste Million, Kinder. Aber Sinn ist kein Preis, den man erringt und behält. Wir sollten ihn nicht als Ziel begreifen, sondern als Weg. Wie kann man als Unternehmer „Purpose“ jenseits von finanziellem Erfolg definieren? Der Psychologe Daniel Kahneman spricht vom erlebenden und vom erinnernden Selbst. Ein erfolgreiches Leben zu leben bedeutet, beide zufriedenzustellen. Viele Menschen räumen jedoch einem dritten Selbst Priorität ein: dem antizipierten zukünftigen Selbst, das nach Erreichen irgendwelcher Ziele glücklich und erfüllt sein soll. Weil sie das erlebende Selbst vernachlässigen, bleibt auch dem erinnernden Selbst wenig Wertvolles. So jemand mag ein Vermögen machen, indem er freudlos all seine Zeit für ein schlechtes Produkt opfert. Ich sehe mehr Erfolg in einem Entrepreneur, der mit ganzem Herzen ein bescheidenes Unternehmen mit guter ökologischer und sozialer Bilanz führt.

Sind wir wirklich frei, unseren Weg zu wählen? Die kurze Antwort lautet: nein. Allerdings verschwören sich „Nature und Nurture“ nur selten komplett gegen einen. Erfolgreiche Menschen unterschätzen aber gern die Rolle von Zufall und günstigen Startvoraussetzungen für ihre Leistungen. Unser Gehirn ist oft schon aktiv, bevor eine bewusste Entscheidung fällt – ist der freie Wille also nur eine Illusion, wie manche Hirn­ forscher meinen? Dahinter steckt die naive Vorstellung eines freien Willens, der von unseren Erfahrungen unabhängig ist. Sie ist weder plausibel noch wünschenswert. Wir sind Wesen mit Geschichte und gerade sie macht uns zu dem, was wir sind. Kann ich beeinflussen, wie frei mein Wille ist? Er ist am wenigsten frei, wenn wir un­ reflektiert agieren. Um Freiheit zu erlangen, müssen wir Verantwortung übernehmen. Was ist die wichtigste Frage auf dem Ster­ bebett? Viel wichtiger finde ich, sich schon vorher zu fragen: Lebe ich mein Leben, so gut ich kann, oder verschwende ich meine Zeit mit Dingen, an denen mir letztendlich nichts liegt? 


Impressum Herausgeber: Hubert Barth Verantwortlich: Achim Rust Konzept und Realisation: Ulrike Krause Corporate Communications Gestaltung: Anzinger und Rasp, München Art Direction: Markus Rasp, Miriam Bröckel Projektmanagement: Maria Freundorfer Adresse der Redaktion: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Friedrichstraße 140 10117 Berlin entrepreneur-magazin@de.ey.com Druck: Druck- und Verlagshaus Zarbock Frankfurt am Main Bildnachweise:

S. 2 / 63: peterginter.com, S. 5 rechts: Hiroyuki Ito / getty images, S. 6: Esra Rotthoff, S. 9: Brainlab AG, S. 10: Matthias Ziegler, S. 11: Gerster / laif, S. 13: Florian Generotzky, S. 14: Tom Ziora, S. 15: Elias Hassos, S. 16 / 17: Michael Hudler, S. 18: Jens Steingässer, S. 19: Andreas Pohlmann, S. 21 oben: Esra Rotthoff, S. 21 unten: picture alliance / dpa, S. 22 oben: Vincenzo Pinto / getty images, S. 22 unten: ELEMENTAL, S. 25 oben: Food for Soul, S. 25 unten: Paolo Terzi, S. 26: SpaceX, S. 27: Art Streiber / AUGUST, S. 28: Peter Lamos, S. 29: Bryce Duffy, S. 30: Tesla, S. 31: Joe Pugliese / AUGUST, S. 32: Kacper Kowalski / Panos Pictures / VISUM, S. 40 rechts: www.jaywatson.com, S. 40 links: akg-images / TT News Agency / SVT, S. 40 unten: Courtesy of Boston Public Library, S. 41 oben: Céline Michel, S. 41 rechts: Saskja Rosset, S. 41 links: Charlie Waite / getty images, S. 41 unten: Churrito / getty images, S. 42: Pastor /  Polaris / laif, S.  44: Roger Ressmeyer / Corbis / VCG / getty images, S. 45: Arista, S. 46 / 47: Mobileye, S. 52 – 54: Hiroyuki Ito / getty images, S. 55: Matt Dine, S. 56 / 57, 58 unten: Claudia Marcelloni, S. 58 oben: Max Planck Gesellschaft, S. 59: CERN, S. 62: TAPE FILM


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