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APRESENTAÇÃO Revista Eletrônica Ser Tão A Revista Eletrônica Ser Tão Científico da Faculdade do Sertão – Unidade de Ensino Superior do Sertão da Bahia – UESSBA, por intermédio do Núcleo de Pesquisa e Extensão – NUPEX e dos Colegiados dos cursos de Administração, Ciências Contábeis, Pedagogia e Especializações, se constitui como um lócus de difusão do conhecimento científico produzido por docentes e discentes da Unidade de Ensino Superior – UEE e de outros estudantes e / pesquisadores interessados em publicar suas produções científicas. A iniciativa de criação da Revista Eletrônica Ser Tão Científico Faculdade do Sertão visa suprir a necessidade de publicação das produções acadêmicas e científicas de pesquisadores do Território de Identidade de Irecê, enquanto resultados de pesquisas e experiências, que por não terem onde serem publicadas se perdem. Assim, as produções de estudantes / pesquisadores que passarem pelo crivo do comitê científico da revista ganhará novos sentidos, uma vez que estas produções terão maior alcance de socialização. Nesta perspectiva, o ensino, a pesquisa e a extensão - o tripé do Ensino Superior, enquanto ações educativas da produção e difusão do conhecimento - com o espaço da revista para publicação terão uma melhor canalização para o seu registro, com uma ampliação do alcance social. A proposta da revista é publicar as produções científicas para serem acessadas e utilizadas para os mais diversos fins. O Conselho Editorial, o Comitê Científico e Técnico da revista será composto por bibliotecário, coordenador do NUPEX, professores do quadro da UESSBA e convidados de outras instituições. A Revista Eletrônica Ser Tão Científico tem por objetivo a difusão e divulgação dos resultados das atividades de estudos, pesquisas, extensão, resenhas acadêmicas e demais atividades desenvolvidas na instituição ou em outras instituições parceiras por intermédio de seus colaboradores. A periodicidade de publicação será semestral. Cada edição será composta por: I - Artigos de pesquisa em andamento ou concluída original; II – Resenhas; III – Resumos. Enfim, com esse projeto todo o Território de Identidade de Irecê – Sertão Baiano, a comunidade acadêmica e a sociedade, de um modo geral, só têm a ganhar. Ânimo e disposição para pesquisar, analisar e sistematizar resultados nas modalidades de redação científica exigidos para publicação, submeter e publicar.

Prof. Ms. Mácio Nunes Machado Coordenador do NUPEX-UESSBA

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Sumário 4

MOVIMENTOS SOCIAIS E A EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS

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MODELOS DE NEGÓCIO DAS AGÊNCIAS DIGITAIS CRIATIVAS BRASILEIRAS

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FATORES QUE INTERFEREM NA GESTÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE

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MOVIMENTOS SOCIAIS E A EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS A LUTA PARA A CONQUISTA DO DIREITO À EDUCAÇÃO NO CAMPO Cinara Barbosa de Olievira Morais 1º Daniela Lopes Oliveira Dourado 2º Maria Aquino Sacramento 3º

RESUMO Os movimentos sociais garantiram mudanças estratégicas na conquista por direitos e formação da história do Brasil. A Educação de Jovens e Adultos também se consolidou a partir dos movimentos sociais, que vem promovendo um excelente papel para a firmação de políticas que garantam os direitos à educação de pessoas que foram excluídas da escola e por consequência o analfabetismo. Estudar o contexto histórico para poder discutir como os movimentos sociais interferem para a discussão da EJA e seus contextos socioeducativos para o homem do campo é fundamental para compreender como as lutas do campo puderam contribuir para o entendimento das necessidades educativas para esta realidade. Uma pesquisa realizada a partir da exploração de estudos bibliográficos orientados pelas disciplinas do curso do Mestrado Profissional em Educação de Jovens e Adultos- MPEJA. As implicações deste estudo permitem um olhar sensível sobre as configurações de lutas que fazem parte do dia a dia de homens,

mulheres e jovens trabalhadores. Reconhecer que as aprendizagens são desconsideradas e desvalorizadas, e quando os processos de escolarização são propostos reforçam a negação de valores, saberes e afazeres que contextualizam a identidade dos sujeitos que vivem no campo. Assim, a educação de jovens e adultos precisa promover o campo, conscientizando, politizando, atendendo suas particularidades, promovendo seus sujeitos, construindo coletividade, reflexões para o futuro com projetos de desenvolvimento e autonomia. O país precisa de políticas eficazes e eficientes para a educação de jovens e adultos, que sejam percebidas e vividas pelas pessoas e que possam realizar mudanças significativas nas vidas do povo brasileiro.

Palavras Chave: Educação de Jovens e Adultos, Movimentos Sociais, Educação de Jovens e Adultos no campo.

Mestranda do Programa MPEJA.2014/2016, UNEB- Campus I- Salvador Mestranda do Programa MPEJA.2014/2016, UNEB- Campus I- Salvador 4Professora > SER Tão/1ª ed. Doutora do Mestrado Profissional-MPEJA/UNEB- Campus I- Salvador


“A história da educação brasileira também apresenta como as lutas ainda são recentes e o quanto é necessário investimentos que configurem resultados de inclusão do povo brasileiro” INTRODUÇÃO As lutas para inclusão social não fazem parte apenas da história recente no nosso país. A colonização do Brasil pelos portugueses com intervenções que beneficiavam os brancos europeus abastados e protegidos pela coroa, deixava fora deste contexto os excluídos índios, pobres, mulheres, crianças e os negros. Desde então inúmeros movimentos, guerras e lutas foram promovidas buscando equiparação e justiça. As políticas que nos últimos anos foram implementadas para garantir direitos humanos e correções às injustiças sociais ao longo da história na formação do povo brasileiro, configuram conquistas significativas que ainda não foram incorporadas de fato, apesar de leis que determinam o comportamento e adoção de políticas públicas que garantam direitos e reconhecimentos, o contexto social apresenta uma realidade de construção de entendimento sobre a representação das leis e a configuração da prática social. Entre tantos debates de movimentos sociais por causas que alimentem o reconhecimento e o direito de homens e mulheres nas mais diversas ban-

deiras de representações dos anseios para inclusão, valorização, políticas e atenção, podemos destacar o campo para além dos movimentos de luta pela terra, mas em políticas que pensem no desenvolvimento de homens, mulheres, adultos, idosos, jovens e crianças que possam ter consciência de sua identidade e direitos como cidadãos que precisam de garantias e atenção em suas peculiaridades para autonomia e humanidade. A história da educação brasileira também apresenta como as lutas ainda são recentes e o quanto é necessário investimentos que configurem resultados de inclusão do povo brasileiro, não apenas de acesso à educação, mas principalmente envolvimento efetivo e consistente de desenvolvimento educativo. As dificuldades para a sobrevivência do homem no campo são inúmeras, provocando uma luta contínua, obrigando muitas vezes, abandonar a escola e deixando esquecido o processo de escolarização, além disso, para agravar a situação, os currículos para o ensino em sua maioria, propõem uma aprendizagem inspirada na realidade sociocultural dos centros urbanos, estimulando uma consciência de negação não apenas do campo en-

quanto lugar de vida e trabalho, mas também dos sujeitos habitantes deste lugar. Discutir como a os movimentos sociais contribuem para o debate sobre a EJA e seus contextos socioeducativos para o homem do campo a partir da exploração de estudos bibliográficos orientados no curso do Mestrado Profissional em Educação de Jovens e Adultos - MPEJA, é fundamental para avançar na investigação que proponho pesquisar, uma vez que os componentes curriculares norteadores neste primeiro semestre letivo provocaram inúmeras reflexões e possibilitaram entendimentos que reorientaram o pensamento e reorganização nos encaminhamentos para trilhar a construção do projeto de pesquisa. Asimplicaçõesdesteestudo permitem um olhar sensível sobre as configurações de lutas que fazem parte do dia a dia de homens, mulheres e jovens trabalhadores. Reconhecer que as aprendizagens são desconsideradas e desvalorizadas, e quando os processosdeescolarização são propostos reforçam a negação de valores, saberes e afazeres que contextualizam a identidade dos sujeitos que vivem no campo. SER Tão/1ª ed. > 5


2. A EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS - EJA NO BRASIL: NO CONTEXTO DO CAMPO A EJA traz consigo o legado dos movimentos sociais, democráticos, da participação popular, das revoluções, está sempre vinculada ao desejo de mudança, de conquistas de direitos e oportunidades. A educação de Jovens e Adultos apresenta neste século suas lutas e vitórias a partir dos sonhos de pessoas esquecidas ao longo da formação do povo brasileiro. Sujeitos abandonados e renegados, considerados culpados por não serem incluídos no rol das elites abastadas e por engrossar os altos índices de uma população marginalizada por serem negros, mulheres, camponeses, pobres, indígenas, trabalhadores. Os movimentos sociais nos provocam a identificar quem são estas pessoas que compõem a EJA e nos faz pensar uma nova perspectiva de educação popular para além da inserção do jovem e adulto na escola, e/ou pela visão simplista e reducionista de assistencialismo e políticas emergenciais.

Os movimentos sociais nos chamam a atenção para outro ponto: que as trajetórias desses jovens - adultos são trajetó6 > SER Tão/1ª ed.

rias de coletivos. Desde que a EJA é EJA esses jovens e adultos são os mesmos: pobres, desempregados, na economia informal, negros, nos limites da sobrevivência. São jovens e adultos populares. Fazem parte dos mesmos coletivos sociais, raciais, étnicos, culturais. O nome genérico: educação de jovens e adultos oculta essas identidades coletivas. Tentar reconfigurar a EJA implica assumir essas identidades coletivas. Trata-se de trajetórias coletivas de negação de direitos, de exclusão e marginalização; consequentemente a EJA tem de se caracterizar como uma política afirmativa de direitos e coletivos sociais, historicamente negados. (ARROYO in SOARES; GIOVANETTI; GOMES (orgs.), 2007, p. 29) No campo, os movimentos sociais contribuem significativamente para a EJA, firmam e sustentam as discussões avançando também nos centros urbanos. Os Movimentos sociais como o MST (Movimento sem Terra) intensificou esta busca coletiva pelo direito ao conhecimento cultural, político, educacional, social e identitário. Ao se tornar uma modali-

dade específica da educação básica a EJA conquista seu espaço no contexto educacional e abre portas para novas discussões e novas perspectivas na evolução deste debate. No campo, segundo Araújo (2012, p. 251) ela é “(...) fruto das lutas camponesas para assegurar aos trabalhadores do campo o acesso à educação.” Ainda para Araújo as lutas por direitos sociais travadas no campo, ressignificam o papel da educação e exigem um olhar diferenciado para esta realidade que deve romper com um quadro de marginalização e exclusão que sempre permaneceu sobre os camponeses e foram reforçadas a partir das políticas e programas implementados na nossa história. Nesta perspectiva, a EJA se configura para além do acesso a escola ou de alfabetização, mas uma política de ações efetivas e permanentes, que defendam as especificidades dos seus sujeitos considerando sua condição humana, política, social, étnica, identitária e transformadora frente os diversos contextos de vida.

2.1 MOVIMENTOS E LUTAS NO CAMPO O direito à educação do povo brasileiro caminhou paralelo a construção da nossa sociedade, no entanto no campo foi necessário uma luta mais persisten-


te, apenas nos últimos 20 anos ele foi percebido e descobriu-se que está vivo. A mobilização dos homens e mulheres foi fundamental para a produção de uma dinâmica social e cultural, sendo percebido a falta de sentido no silenciamento dos seus sujeitos. Mas, não fica só na denuncia dos direitos usurpados, existe uma luta constante em prol de conquistas que reconheçam a identidade do povo campesino. A luta pela educação do campo exige a consciência sobre a responsabilidade constitucional de garantir o direito de todos à educação, e a desmistificação do campo como lugar atrasado. No entanto, persiste em um novo processo educacional que garanta um novo olhar para a educação do campo, que sustente um projeto de desenvolvimento que o proteja como espaço de democratização da sociedade brasileira e de inclusão social, mas que não perca de vista o reconhecimento e proteção dos seus sujeitos coletivos de sua formação enquanto sujeitos sociais, culturais, éticos e políticos. (ARROYO; CALDART; MOLINA, 2011) A educação de jovens e adultos- EJA sempre sofreu por falta de políticas públicas estruturadas e que possibilitassem continuidade em ações organizadas e eficazes. Com uma perspectiva assisten-

cialista ficava renegada a mercê de projetos sociais de ongs, sindicatos, empresas, igrejas e voluntariado. Construindo uma imagem equivocada sobre esta modalidade e dando o entendimento que não é dever do estado a responsabilidade de promover à EJA e também atribuindo a sociedade a incumbência de assegurar oportunidades, e aos sujeitos da EJA a sensação de culpa por não ter estudado. Esta realidade está posta em todo o Brasil, em grandes centros urbanos, pequenas cidades e principalmente no campo, onde o esquecimento em investimentos políticos e sociais é ainda mais escasso e historicamente ignorado, causando um desequilíbrio ainda maior com o número de pessoas que não tem acesso a educação e/ou quando ocorre, com uma proposta descontextualizada, negando a identidade dos sujeitos que vivem e trabalham no campo.

Dados do Censo do ano de 2010 (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010) indicam que, no meio rural brasileiro, de forma global, a taxa de analfabetismo entre os adultos é de 23,2%, enquanto nas regiões urbanas chega a 7,3%; ou seja, no campo, a taxa de analfabe-

tismo é três vezes maior. A escolaridade média das pessoas com mais de 15 anos no meio rural é de 4,5 anos; no meio urbano, chega aos 7,8 anos. As maiores taxas de analfabetismo estão em municípios do Norte e do Nordeste brasileiros (ARAÚJO in: CALDART (org.) et al, 2012, p.251 ) Assim, os índices de analfabetismo sempre foram mais acentuados no campo do que nas cidades, permanecendo esta realidade até a atualidade. O movimento para popularizar o acesso a escola no Brasil se intensificou no processo de desenvolvimento econômico, na década de 1920 se vinculou o pensamento que escolarização seria o meio de instrução para o trabalho. Causando um estranhamento no campo que não via relação entre o conhecimento escolar e os afazeres do meio rural, onde se concentrava a maior parte da população do país, e dificultado pelas oligarquias que precisavam manter o controle numa relação de poder e domínio sobre a população trabalhadora. Segundo Paiva (1973, p.79)

(...) O sistema de dominação política - consubstanciado na política dos governadores, SER Tão/1ª ed. > 7


nas fraudes eleitorais, no sistema de reconhecimento dos eleitos, no próprio federalismo que possibilitava a preservação do domínio estadual das oligarquias rurais - em nada favorecia a difusão da educação popular. Mesmo as capitais dos Estados, e a maioria de suas cidades, guardavam muitas características rurais e sua administração era dominada pelo poder dos donos da terra, desinteressados pela instrução do povo. Para a formação das elites e de parte das classes médias emergentes no grandes centros urbanos, cuidava a União de reformar e ampliar as oportunidades nos níveis médio e superior. A educação da classe popular não era prioridade e nem de interesse político como um direcionamento para uma formação consciente do povo, mas com uma política simplista para resolver o problema de crescimento desordenado das cidades e fixar o homem no campo, uma vez que as crises no setor agrário se intensificava provocando o deslocamento de grandes massas de pessoas para a cidade, se configurava o êxodo rural e o aumento dos pro8 > SER Tão/1ª ed.

blemas sociais nas cidades, uma vez que estas pessoas não tinham instrução para trabalhar nos centros urbanos devido as peculiaridades dos serviços no campo. Esta realidade ameaçava os grupos dominantes que via de perto os problemas causados por este contexto. (idem) Na década de 30 a educação rural ganha novos aliados, o movimento da escola nova, o III Conferência Nacional de Educação e o movimento de profissionais da educação promovem discussões para o fortalecimento da educação no campo. Para a União era preciso “(...) a educação rural, para conter a migração na sua fonte” (...) “Era preciso educar as populações rurais, povoar e sanear o interior (...)” (ibidem, p.127). O lançamento da Campanha de Educação de Adolescentes e Adultos - CEAA em 1945/46 e a Campanha Nacional de Educação Rural - CNER em 1952, permanecem até 1958 apresentando resultados insuficientes, pois seu alcance foi restrito no sentido dos objetivos assumidos para combater o analfabetismo. Mesmo com a educação no campo ser elevada neste momento, os investimentos não são satisfatórios ao longo das próximas décadas para atender as demandas sociais, com professores leigos desqualificados, fal-

ta de infraestrutura física e política, os números de desescolarizados continuavam altos.

2.2 EDUCAÇÃO POPULAR: MOVIMENTOS SOCIAIS E CONQUISTAS POLÍTICAS A história da formação do povo brasileiro é marcada por diversos movimentos sociais que brigavam pela conquista de direitos nas mais diversas áreas e atenção as pessoas. Estes movimentos foram determinantes para as conquistas e transformações sociais e políticas que se configuram na realidade que se tem hoje e também sobre o pensamento e políticas públicas constituídas no Brasil. Podemos citar alguns a grosso modo: o movimento contra a escravidão, a luta contra a colonização, a inconfidência mineira, a guerra dos alfaiates, movimento feminista, movimento dos sem terras, reivindicação por educação, saúde, moradia entre inúmeros outros que se registram na história.

Desde logo é preciso demarcar nosso entendimento sobre o que são movimentos sociais. Nós os encaramos como ações sociais coletivas de caráter sociopolítico e cultural que viabilizam formas distintas de a população se organizar e expressar suas deman-


das (cf.Gohn,2008). Na ação concreta, essas formas adotam diferentes estratégias que variam da simples denúncia, passando pela pressão direta (mobilizações, marchas, concentrações, passeatas, distúrbios à ordem constituída, atos de desobediência civil, negociações etc.) até as pressões indiretas. (...) (GOHN, 2011, p.335) A Educação popular no Brasil só é atendida como política pública na história recente no país. Se investigarmos a história veremos que na chegada da família real portuguesa, apesar do interesse na formação de centros educativos para educação superior, a preocupação era para formação das elites em geral. No final do século XIX e ainda no Brasil Império, Paiva (1973,p.54) afirma que “começam a se multiplicar as preocupações com a instrução elementar e elas desempenham um papel de pequena importância nas lutas políticas que precedem a proclamação da República.” Estas preocupações não foram suficientes para uma estruturação de educação para a população em geral. Mesmo quando é percebida a necessidade de investimento para solucionar problemas políticos internos para que o país galgasse mudança de regime.

No século XX, segundo Paiva (op. cit.) o Brasil República logo abandona as primeiras ideias para educação popular.

(...) Derrubada a Monarquia, os ideais democrático-republicanos, dos quais se poderia esperar consequências favoráveis à difusão do ensino popular, sobreviveram por muito pouco tempo no poder e as pretensões educativas do período foram tolhidas pela vitória do federalismo e pela tomada do poder pelas oligarquias estaduais nos últimos anos do século passado. Somente a partir da primeira guerra mundial (1914-1918) que se intensificam os movimentos em prol da educação popular, uma vez que a mesma configurou uma nova situação no panorama internacional e também nacional, como consequência as discussões em relação aos problemas educacionais no Brasil para o fortalecimento da democracia, uma vez que a experiência em países com regimes políticos populares já validavam a necessidade de um processo de instrução para uma mobilização da participação com conhecimento. No Brasil, o enorme contingente de pessoas analfabetas (em torno de 80%

da população) promove a responsabilidade por intervenções na educação, não somente pelas necessidades internas para o desenvolvimento do país, mas principalmente pela pressão externa diante da situação do mesmo no ranking mundial. Nos primeiros anos do Brasil República não existe nenhuma mobilização em favor do ensino em áreas rurais. Apesar do precário movimento nos centros urbanos, não foi suficiente para chegar ao campo, pois sua população não percebia a necessidade de instrução para viver na zona rural. E ainda, a própria estrutura política não permitia, pois a manutenção dos currais eleitorais e dominação pelo poder pela terra que também determinava os processos políticos nas cidades impediam quaisquer avanços nesta área. (PAIVA, 1979) Segundo Haddad ; Di Pierro (2000, p. 110) “a partir da década de 1920, o movimento de educadores e da população em prol da ampliação do número de escolas e da melhoria de sua qualidade começou a estabelecer condições favoráveis à implementação de políticas públicas para a educação de jovens e adultos.” A partir de então, mesmo com um processo lento e sem uma contínua estrutura política, os movimentos para firmar polítiSER Tão/1ª ed. > 9


cas públicas não cessaram, principalmente a partir de organizações e grupos de pessoas que abraçaram esta causa e transformaram em movimentos sociais para pressionar governos e alcançar direitos. E ainda para Haddad ; Di Pierro (loc. cit.) “Foi somente ao final da década de 1940 que a educação de adultos veio a se firmar como um problema de política nacional, mas as condições para que isso viesse a ocorrer foram sendo instaladas já no período anterior.” Entre os inúmeros movimentos e ações governamentais Haddad ; Di Pierro apresentam o processos instalados no Brasil, que surgem como políticas, mas nascem a partir dos diversos movimentos e pressões internas e externas. Entre eles temos: O Plano Nacional de Educação de responsabilidade da União previsto na constituição de 1934, a criação do INEP - Instituto Nacional de Estudos Pedagógicos em 1938, em 1942 criação do Fundo Nacional do Ensino Primário, em 1947 instalado o Serviço de Educação de Adultos - SEA ligada ao Departamento Nacional de Educação do Ministério da Educação e Saúde, este último organizou a Campanha de Educação de Adolescentes e Adultos - CEAA entre 1947-1950. Posteriormente o Ministério da Educação e Cultura organizou 10 > SER Tão/1ª ed.

duas campanhas: em 1952 a Campanha Nacional de Educação Rural e outra em 1958 denominada Campanha Nacional de Erradicação de Analfabetismo.

Tal ação do Estado pode ser entendida no quadro de expansão dos direitos sociais de cidadania, em resposta à presença de amplas massas populares que se urbanizavam e pressionavam por mais e melhores condições de vida. Os direitos sociais, presentes anteriormente nas propostas liberais, concretizavam -se agora em políticas públicas, até como estratégia de incorporação dessas massas urbanas em mecanismos de sustentação política dos governos nacionais. (ibidem, p.111) A partir destas conquistas culminou o ingresso no final da década de 50 até 1964 no período de luzes para a educação de Adultos segundo Haddad ; Di Pierro (op. cit.). Um período de renovação pedagógica impulsionado pelo processo político do momento e pelas camadas populares que buscavam sustentação para suas propostas. Com o crescimento da economia brasileira e sua internacionalização no período Getúlio e com a abertura do mercado nacional com

o modelo desenvolvimentista de Kubistschek. Para Beisiegel (2008) Neste período temos a formação das grandes “massas urbanas” que passaram atuar ativamente nos processos políticos e se empenharam a lutar por melhores condições de vida no país. A “(...)miséria popular no país subdesenvolvido, e as potencialidades revolucionárias inerentes a esta condição, a atuação das “lideranças populistas” e a “política populista” em geral e o nacionalismo, a ação da igreja católica, a atividade política de partidos ou agrupamentos revolucionários(...).” (op. cit., p.33) impulsionou diversos movimentos e também Paulo Freire a elaborar sua concepção para a alfabetização de Adultos. Infelizmente o golpe militar em 1964 freou todo processo que vinha evoluindo e ganhando forças e se concretizando no país, embargou o crescimento educacional e favoreceu a perpetuação da grande massa de desescolarizados e analfabetos brasileiros, a partir de 64 até o fim do regime militar temos um processo educacional vigiado, reprimindo quaisquer movimento popular, e perseguindo qualquer pessoa que se manifestasse, exilando militantes, pensadores e líderes, com inúmeras violências contra a pessoa humana.


A repressão foi a resposta do Estado autoritário à atuação daqueles programas de educação de adultos cujas ações de natureza política contrariavam os interesses impostos pelo golpe militar. A ruptura política ocorrida com o movimento de 64 tentou acabar com as práticas educativas que auxiliavam na explicitação dos interesses populares. O Estado exercia sua função de coerção, com fins de garantir a “normalização” das relações sociais. (HADDAD ; DI PIERRO, 2000, p.113) Como o Brasil era pressionado pela comunidade nacional e internacional por conta dos problemas sociais e alto índice de analfabetismo em todas as faixas etárias, foi preciso buscar respostas e estratégias que respondesse a essas cobranças e aos interesses do regime militar. Paiva (1973) afirma que em 1966 o ministro da educação Muniz de Aragão buscava encaminhamentos para intervir neste cenário nacional, que para ele feria a imagem do país no exterior, uma vergonha transferida para o povo e para a nação, uma realidade vexatória e dolorosa. “Para o ministro o analfabetismo era “uma chaga, mancha vergonhosa a desfigurar

as faces da sociedade brasileira que se apresenta, no conceito dos povos, como constituída em grande parte, por cidadãos incultos e ignorantes””(op. cit., p.265). Como resposta e implementação política, várias ações foram instituídas, a de maior destaque temos o MOBRAL - Movimento Brasileiro de Alfabetização criado pela Lei n. 5379 em 15 de dezembro de 1967, que apesar de ser apresentado segundo Januzzi (1979) como método adotado baseado no sistema Paulo Freire, era totalmente despolitizado, sem conotação ideológica, com um processo de estruturação homogêneo para todo o país e com técnicas de alfabetização fora do contexto filosófico e político. Uma educação apresentada como informação, instrucionista, mantendo o círculo de opressão e obediência se opondo a concepção freireana de educação para a libertação e conscientização, e desrespeitando a realidade sociocultural, tendo como fim o princípio de investimento para formação de mão de obra para atender o desenvolvimentismo brasileiro e a perpetuação da segregação entre pobres e ricos. Os movimentos populares continuaram apesar da força militar perseguindo quaisquer ação, mas eles foram fundamentais no processo de democra-

tização do país e continuidade na luta por ideais sociais. Com o fim do regime militar, as forças desses movimentos segundo Haddad ; Di Pierro (2000) alargou o campo dos direitos sociais, unindo antigos e novos movimentos sociais, que mais tarde, em 1988, resultou na Constituição Federal que “materializou-se o reconhecimento social dos direitos das pessoas jovens e adultas à educação fundamental, com consequente responsabilização do Estado por sua oferta pública, gratuita e universal” (op. cit., p. 119). Com a conquista do direito a partir da Constituição e a pressão dos movimentos sociais a educação de jovens e adultos -EJA deveria ganhar respaldo e assumir o seu espaço dentro da realidade brasileira, mas não foi o que ocorreu, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 9394/96 não foi substancial em relação a esta realidade, mesmo sendo reconhecida como modalidade da educação básica a lei não garantiu financiamento, a EJA continuou sendo tratada com caráter assistencialista e com políticas fragmentadas representadas por projetos, programas e campanhas sem continuidade. A caminhada é longa e as lutas incessantes, estruturar e organizar a EJA é uma missão que ainda SER Tão/1ª ed. > 11


é fortemente perseguida, uma vez que ainda temos um alto índice de analfabetismo e de jovens e adultos sem escolarização. Os movimentos sociais tomam forma a medida que também se formam as políticas, seus resultados na realidade do povo brasileiro. Acredita-se que ainda muito irão contribuir para alicerçar este debate para a promoção de ações consistentes e com resultados transformadores.

3. CONSIDERAÇÕES O legado dos movimentos sociais que representam a expressão popular, e assim bradam seus anseios, angustias, lutas por seus direitos deixando explícitas as opiniões, revoltas, sentimentos, discriminações, e contextos de vida permitem a partir da reivindicação a sensibilidade de leitura para entendimento do que representam e como podem possibilitar mudanças políticas e socioculturais, abrindo para o povo as portas para assumir de fato seu lugar não apenas na história, mas na nação brasileira. A educação de Jovens e Adultos nesta seara exige um debate fundamental para a contemporaneidade, chama a responsabilidade diante de todos os gritos sociais que clamam por direitos e valorização da pessoa humana, e nos 12 > SER Tão/1ª ed.

faz refletir sobre que educação precisamos garantir nesta modalidade e quem são estes sujeitos que não puderam ter o privilégio de estudar e precisam ter este direito assegurado. A lógica do campo também faz exigências, num território marcado por abandono, descaso e conflitos políticos e sociais, historicamente sendo negada sua existência e identidade, que ressurge vivo neste novo século, com pretensões de valorização do seu lugar e seus sujeitos. Assim, a educação de jovens e adultos precisa promover o campo, conscientizando, politizando, atendendo suas particularidades, promovendo seus sujeitos, construindo coletividade, reflexões para o futuro com projetos de desenvolvimento e autonomia. A EJA precisa ser estruturada para representar o fortalecimento das pessoas que vivem no campo, fortalecendo seu povo, reconhecendo sua identidade, valorizando o sentimento de pertencimento, descobrindo sua força e poder de transformação, favorecendo seus sujeitos a dirigir seus próprios caminhos, ao modo que também mobiliza as cidades a ver o campo com respeito e sem discriminação. O país precisa de políticas eficazes e eficientes para a educação de jovens e adultos, que sejam perce-

bidas e vividas pelas pessoas e que possam realizar mudanças significativas nas vidas do povo brasileiro, que o faça se redimir na equiparação social diante de tantos sofrimentos causados às minorias sociais, este salto é fundamental para ser reconhecido como aquele que realmente cuida do seu povo e principalmente fazer justiça social.

NOTAS REFERENCIAIS O MST surge em nosso cenário político e econômico propondo-se a lutar por mudanças sociais no país e pela construção de uma “sociedade sem exploradores e explorados” a partir da superação da propriedade privada dos meios de produção, o que considera ser a estrutura central que sustenta a constituição das relações sociais nos moldes necessários para a manutenção do modo de produção capitalista (MELO in GOHN, 2003, p. 113). Quase ao mesmo tempo em que começaram a lutar pela terra, os sem-terra do MST também começaram a lutar por escolas e, sobretudo, para cultivar em si mesmos o valor do estudo e do próprio direito de lutar pelo seu acesso a ela. No começo não havia muita relação de uma luta com a outra, mas aos poucos a luta pelo direito à escola passou a fazer parte da organização social de massas de luta pela Reforma agrária, em que se transformou o Movimento dos Sem Terra. (ARROYO; CALDART; MOLINA, 2011, p. 91) Para comprovar que as políticas adotadas não cumpriram seus objetivos, a migração do campo para cidade continuou de forma acelerada nas décadas subsequentes, causando um grande desequilíbrio social e crescimento desordenado e sem estrutura nas cidades. Segundo Arroyo ; Caldart ; Molina (2011, p. 28) “ Foram 30 milhões de pessoas entre 1960-1980, sendo que 16 milhões migraram somente na década de 70.” Segundo Streek (2009), a obra de Freire é fortemente influenciada pelos movimentos sociais integrado ao movimento popular brasileiro. Para Jannuzi em “Paulo Freire educação é conscienti-


zação, práxis social, isto é, momento de reflexão radical, rigorosa e de conjunto sobre a realidade em que vive, de onde surgirá o projeto de ação a ser executado. (1979, p.78) E Beisiegel (2008) apresenta que Freire contestava a educação domesticadora, e que nunca pretendeu promover uma educação neutra e sim interferir no contexto individual do ser humano para galgar transformação na vida coletiva. Educação como ato político, como processo de conscientização, pautada no diálogo e repeito.

STREEK, Danilo. Uma pedagogia do movimento: os movimentos sociais na obra de Paulo Freire. Revista Educação Pública. v. 18, n. 36, p. 165-177. Cuiabá: jan/ abr. 2009.

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MODELOS DE NEGÓCIO DAS AGÊNCIAS DIGITAIS CRIATIVAS BRASILEIRAS: BASEADO NA METODOLOGIA BUSINESS MODEL CANVAS Danila Dourado Doutora em Comunicação pela Universidad Carlos III de Madrid com mestrado na mesma instituição revalidado pela Universidade de Brasília. Professora da Uessba nos cursos de administração e contabilidade. Email: dourado.danila@gmail.com

RESUNO É crescente o interesse de marcas e empreendedores por agências que oferecem serviços de comunicação digital, no entanto esse é um setor ainda pouco investigado, e que, precisa se apoiar em uma base sólida de conhecimento para evoluir. Pensando nisso, o presente estudo propõe a verificação do modelo de negócio das agências criativas que oferecem serviços digitais no Brasil, a partir do canvas da metodologia Business Model Canvas. Dessa forma, o estudo busca identificar se essas agências possuem um modelo de negócio determinado e quais são os elementos que o com14 > SER Tão/1ª ed.

põe para consolidar sua proposta de valor e gerar fontes de receita. Por meio de uma pesquisa exploratória, utilizando uma abordagem quali-quantitativa, aplica-se um questionário online para os profissionais dessas empresas, em geral, sócios, diretores e gestores, culminando em uma proposta de mapa de modelo de negócio das agências digitais. Palavras-chave: agências digitais, agência criativa, proposta de valor, fontes de receita, comunicação digital, agência de publicidade online, modelo de negócio e Business Model Canvas.


INTRODUÇÃO Em um mercado onde os consumidores se encontram saturados de informação, tendo como consequência direta a dificuldade das campanhas publicitárias em reter a atenção, a utilização de novos canais de comunicação é imprescindível para criar uma boa estratégia empresarial. Sobretudo por causa da fragmentação da audiência, devido a pluraridade da oferta midiática, e dispersão causada pelas novas tecnologias da informação, as marcas se veem em um cenário onde precisam diversificar a forma de abordar seus consumidores. Para isso, é necessário não apenas gerar uma maior frequência do conteúdo, ampliar o alcance ou fortalecer o impacto conceitos esses tratados na publicidade convencional – mas sim, melhorar a experiência do consumidor com o produto ou serviço. Evidencia-se assim, que esse novo foco na comunicação partiu, especialmente, de uma mudança no comportamento de consumo da informação. Desta forma, aquele consumidor que antes era só receptor, hoje também se configura como um produtor de conteúdo, daí surge o conceito de “prosumer” . Neste sentido, a internet ganha posicionamento entre as TIC (Tecnologia

da Informação e Comunicação), graças ao tráfego de informação gerada, ao número de usuários registrados, que segundo World Stats em julho de 2014 ultrapassa 2.400 milhões em todo o mundo , e a possibilidade do usuário produzir conteúdos em tempo real, chegando muitas vezes a competir com veículos renomados pela rapidez com que a informação circula na rede. Ao observar a demanda das marcas para atender esses consumidores, que usam as novas tecnologias ativamente no seu dia a dia, muitas agências de publicidade visualizaram a oportunidade de atuar em uma nova área de negócio, focando apenas no universo digital, surgindo assim as agências de comunicação digital. Estas últimas, são agências especializadas que abarcam serviços, tais como: criação de sites, aplicativos mobile/desktop, games institucionais, intranets, redes sociais coorporativas, gestão das mídias sociais, planejamento de campanhas digitais, monitoramento de marcas e conversações, compra de mídia online e etc; tudo para proporcionar uma maior inteligência na segmentação do público e gerar uma experiência positiva com o consumidor. No entanto, essa área de negócio é nova, já que

está inteiramente ligada ao desenvolvimento da Word Wide Web (www), a partir de 1995, quando a internet saiu de ambientes fechados com acesso restrito para poucos privilegiados, e tornou-se mais acessível à população. Neste momento, iniciou-se a busca por modelos de rentabilidade, e a criação de formatos publicitários foi uma das primeiras formas de explorar comercialmente este meio. Toda nova área de negócio passa por uma fase de identificação de modelos e criação de padrões para ampliar a profissionalização e fomentar o conhecimento do mercado. Em comunicação digital temos algumas iniciativas nesse sentido, mas nada que busque entender “a lógica como essas organizações criam, proporcionam e obtém valor” , ou seja, identificar o modelo de negócio delas, abordando tanto fontes de renda como criação de valor intangível. Portanto, o presente artigo destina-se a pesquisar os Modelos de negócio das agências digitais brasileiras: um estudo exploratório baseado na metodologia Business Model Canvas.

2. MODELO DE NEGÓCIO O estudo publicado por Poter & Millar (1985) é o ponto de partida da linha SER Tão/1ª ed. > 15


de investigação para determinar quais são os novos modelos de negócios, e realizar uma aproximação da nova cadeia de valor virtual que surge a partir das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), (Rayport & Sviokla, 1995); (Mahadevan, 2000); (Zott, 2000); (Amit & Zott, 2001 e Poter, 2001). Por outro lado, há outra linha de investigação que direciona seus esforços a entender qual é a transição para esses novos modelos de negócios (Hoque, 2000) . Alguns estudos abordam a incerteza desse novo entorno digital, classificando-o como difuso, por acreditar que “muitas das antigas referências foram apagadas e as novas não parecem claras” (Novales, 2001:131). Mas, para Sánchez & Sandulli pensar que a economia digital deixa obsoleta a nova economia, pode ter sido o grande erro cometido por muitas empresas da era digital. Esses autores defendem que os novos modelos de negócios não estão fundamentados em outros pilares. O pilar base é a lei da oferta e da procura, que continua sendo aplicada nos mercados eletrônicos, a cadeia de valor de Poter, “segue sendo um marco válido para analisar os processos de criação de valor das empresas ponto com” (Sánchez & Sandulli, 2007:214). 16 > SER Tão/1ª ed.

Rayport & Sviokla (1995), trabalharam no mesmo sentido, afirmando que a cadeia de valor de Porter pode-se adaptar para criar a cadeia de valor virtual. Os processos inclusos na nova cadeia de valor, estão baseados na informação e ligados com a cadeia de valor original, visto que influenciam a atividade da mesma. Portanto, a contribuição da internet ao valor interno do negócio, se traduz em possibilitar um fluxo de informação e comunicação livres entre a atividade da cadeia de valor. O que atualmente há adquirido uma maior relevância pela simples razão que as organizações não querem apenas gerar valor para o cliente através do mercado físico, senão também por meio do mercado eletrônico . O modelo de negócio se manifesta, entre outras, na preposição de valor principal, sendo os valores agregados um dos grandes influenciadores da decisão de consumo dos clientes, por isso pode-se converter na preposição principal de valor da empresa. Por outro lado, fazem parte do modelo de negócio as fontes de receita, suas estratégias de geração e os custos gerados no processo. Martínez & García, afirmam que dessa perspectiva:

El valor que generán los recursos y las capaci-

dades están en función de la combinación que la empresa realiza en aras de conseguir una ventaja competitiva en el mercado ya sea por el alcance de la ventaja (según la escasez y relevancia de los recursos y capacidades), por el mantenimiento de la misma (en función de la duración, transferibilidad o replica de los recursos y capacidades), o de la posibilidad de apropiación de las rentas de los recursos y capacidades (derecho de propiedad intelectual, poder de negociación o grado de incorporación de los recursos). Para Chesbrough & Rosenbloom (2002 in Sánchez & Sandulli 2007), as funções do modelo de negócio são “articular a preposição de valor, identificar o seguimento do mercado, definir a estrutura da cadeia de valor, estimar a estrutura de custos e os benefícios potenciais, descrever a posição da empresa dentro de um sistema de valor e formular a estratégia competitiva”. Percebe-se que todos esses conceitos não são excludentes, mas divergem em determinados pontos, mesmo assim, possuem uma grande interseção no que diz respeito a uma “visão comum do modelo


de negócio como uma descrição ou representação de uma realidade que existe para além dela: a empresa” (Doganova e Eyquem-Renault, 2009:1560 in Orofino, 2011:18). Cada autor aborda a definição de acordo não só com o contexto que estava inserido, mas sobretudo para trazer uma evolução a investigação desta temática. No entanto, para efeitos desta pesquisa, será aplicado o conceito do modelo de negócio que “descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor” Osterwalder & Pigneur (2010:14). Ou seja, engloba tanto o valor intangível, aquele que faz com que os clientes escolham uma marca e não outra, quanto o valor na moeda corrente que será convertido em preço de venta, e, consequentemente, em rentabilidade para o negócio. Vale ressaltar que todo modelo de negócio agregará valor à empresa que o utiliza, pois é a partir dele que existirá uma maior noção e visão da organização, partindo de um enfoque sistêmico que englobe todos os aspectos da corporação. Portanto, é de vital importância utilizar este recurso para conhecer profundamente como uma agencia digital funciona, destrinchando as fortalezas e deficiências delas. Assim, para verificar o mo-

delo de negócio das agências digitais brasileiras, é imprescindível conhecer quais elementos do noves blocos de construção do Business Model Canvas elas aplicam ao seu negócio e como elas fazem uso deles a seu favor.

A metodologia Business Model Canvas proposta por Osterwalder & Pingnuer, a qual embasa essa pesquisa, determina que existem nove blocos de construção

básicos que demonstram como uma empresa tem a intenção de ganhar dinheiro. Esses blocos cobrem as quatro principais área de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Nesse sentido, os mencionados autores entendem que “um modelo de negócio é como um esquema de uma estratégia destinada a ser implementada através de estruturas organizacionais, de processos e sistemas”. Abaixo quadro ilustrativa que referencia os blocos de construção.

Osterwalder & Pigneur (2010) distribuíram os nove blocos da construção de um modelo de negócio de forma didática em um qua-

dro, intitulado de “Business Model Canvas”, que facilita, descreve, analisa e desenha modelos de negócios conforme a próxima figura.

2.1. COMPONENTES DE UM MODELO DE NEGÓCIO

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3, AGÊNCIAS DIGITAIS CRIATIVAS De acordo com IAB Spain, as agências digitais criativas “incorporaram o talento criativo y formaram equipes multidisciplinares”, por isso a mesma associação também destacou um grande atributo dessas empresas:

“La capacidad de ofrecer a las marcas ideas líquidas que puedan ser aplicadas a diferentes formatos es algo que conseguirá más fácilmente una agencia digital que una tradicional. Aunque las ideas tengan un corazón digital, su desarrollo abarca cada vez más disciplinas: mobile, vídeo, eventos... Se van convirtiendo en agencias 360º o agencias realmente integradas”. 18 > SER Tão/1ª ed.

Dessa forma, deve-se considerar que as equipes multidisciplinares são formadas por profissionais de diversas áreas de conhecimento, tais como: publicidade, jornalismo, relações públicas, estatística, programação, análise de sistema, tecnologia da informação, etc. Portanto, é possível oferecer uma gama de soluções digitais muito ampla, sobressaindo os formatos digitais tradicionais e chegando até uma diversidade de serviços que abarcam sete linha principais: 1. 2. 3. 4.

Social Media Análise digital Publicidade Online Posicionamento em Buscadores (SEO) 5. Desenvolvimento e design

6. Planejamento estra tégico digital 7. Email Marketing Desse modo, propõe-se estudar os modelos de negócios das agências criativas que oferecem serviços digitais para investigar se existe um padrão nos elementos que compõe os nove blocos do Business Model Canvas, assim o Brasil foi selecionado para representar essa área em formação, por ser o líder da América Latina em investimento em publicidade digital. Em 2012, ocorreu um aumento de 17,8% no investimento em publicidade digital de todo o mundo. Alguns países se destacaram, como é o caso do Brasil, a sexta economia mundial, foi responsável por mais da metade dos


gastos em publicidade digital na América do Sul, com uma cifra de mais de $18 bilhões em compra de mídia neste canal. Focando em uma pesquisa mais local os números também são animadores. O Censo Digital da Abradi constatou que as agências digitais brasileiras devem faturar R$3,3 bilhões em 2014, apresentando um crescimento de 22% em relação ao ano anterior . Esse crescimento exponencial do segmento traz a tona uma série de questionamentos sobre a necessidade da existência de agências criativas focadas apenas no digital, já que existem diferentes formatos para oferecer esse leque de serviços às marcas, começando na terceirização da produção de APPs, sites e peças interativas com agências digitais produtoras, passando por agências tradicionais que incorporam núcleos digitais, até a agências digitais especializadas em redes sociais ou mobile, para exemplificar os tipos de serviços que se pode encon-

trar nessas empresas. Segundo Argueta, as agências convencionais , em sua grande maioria, possuem um modelo publicitário ultrapassado, focando na interrupção e repetição dos meios de comunicação de massa (mass media interrupt and repeat model). O autor observa que Rappaport propõe que atualmente existem três novos modelos publicitários: (1) sob demanda (on demand); (2) participação (engagement); e (3) publicidade como serviço (advertising as a service) . • Modelo sob demanda: o consumidor se transforma em gestor de mídia e pode escolher livremente os conteúdos que deseja consumir no momento mais conveniente. O Telecine on demand é um exemplo clássico desse modelo, que agrega uma revalorização do conteúdo e muda completamente o modelo de negócio do veículo. Logo, a publicidade se torna uma opção, mu-

dando completamente o modelo de consumo dessa informação, já que o consumidor tem a opção de incluí-la ou não nos conteúdos que desejam ver, ler ou escutar. • Modelo de participação: é o modelo que mais demanda criatividade das agências publicitárias e impõe que as marcas tenham uma alta relevância para os consumidores, para criar uma forte conexão emocional entre consumidor e marca. Os internautas querem se envolver com a marca que se importa por meio do opt-in e, está última, deseja fazer parte da vida das pessoas. • Modelo de publicidade como serviço: possui como objetivo proporcionar aos consumidores informações valiosas, que facilite transações ou que permuta aumentar o compromisso com a marca. O provador virtual da Renner é um exemplo da oferta desse modelo. SER Tão/1ª ed. > 19


Os três baseiam-se em um relacionamento dinâmico entre marca e consumidor, além de alicerçar-se em um profundo conhecimento do comportamento do consumidor.

4. MODELOS DE NEGÓCIO DAS AGÊNCIAS DIGITAIS CRIATIVAS Diante de todo o exposto, é necessário um aprofundamento da análise sobre os modelos de negócio das agências digitais criativas. Essas últimas, também são chamadas comumente de agências digitais full service, ou seja, aquela que oferece todos os serviços que o universo digital abarca. Após uma revisão de muitas publicações sobre o tema em inglês, espanhol e português, consultando diversas bases de dados, certifica-se que não existe um estudo que estruture os modelos de negócio desse setor da economia criativa. Algumas iniciativas ampliam o prisma de possibilidades sobre alguns elementos que influenciam o negócio de uma agência digital, mas não há nada consolidado. Por isso, será realizada uma análise de mercado do setor de atuação dessas agências na tentativa de clarificar o horizonte de entendimento do objeto de estudo. 20 > SER Tão/1ª ed.

Hooley, Saunders e Piercy (1996) in Yanaze (2010) dizem que o ambiente de negócio é pode ser dividido em dois: o ambiente competitivo e o macroambiente. O ambiente competitivo abarca as áreas da empresa, os concorrentes e os clientes. Já o macroambiente referenciaria as instituições e organizações que formam o cenário político, econômico e social do local que se desenvolve o mercado. Independente do método aplicado na análise de mercado, é imprescindível que estejam elencadas todas as instituições e todas as variáveis que impactem no desenvolvimento da empresa ou, neste caso, do setor de agências digitais. No entanto, para análise da presente pesquisa, será realizado um estudo do ambiente de negócio conforme sugerem Hooley, Saunders e Piercy ao analisar o posicionamento competitivo. Para realizar uma análise de mercado mais criteriosa, é necessário utilizar a metodologia de análise mais comum, a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Segundo Rossi e Luce (2002 in Appio e Vieira):

A análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é a combinação da análise

do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conA análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e consequente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes


ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca

a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

Osterwalder e Pigneur (2010) recomenda a utilização da matriz SWOT como etapa que antecede a criação de um modelo de negócio, já que essa análise “proporciona quatro perspectivas para a avaSER Tão/1ª ed. > 21


liação dos elementos de um modelo de negócio, enquanto o canvas BMG proporciona a focagem necessária a uma discussão estruturada”. Esses autores defendem que apesar da saturação de muitos gestores com a análise SWOT, ao ser combinada com o canvas BMG, ela permite uma avaliação mais respaldada no modelo de negócio organização, neste caso do setor que é objeto de estudo, e dos seus respectivos blocos de construção. Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que:

A análise SWOT faz quatro grandes, mas simples, perguntas. As duas primeiras – quais são os pontos fortes e os pontos fracos da organização? – avaliam internamente a organização. As outras duas – que oportunidades tem a organização e que ameaças potenciais defronta – avaliam a posição da organização vista no seu meio envolvente. Dessas quatros perguntas, duas olham para as áreas positivas (pontos fortes e fracos) e as outras duas visam as áreas negativas (pontos fracos e ameaças). É útil fazer essas quatros perguntas a propósito tanto do modelo de negócio em geral como de 22 > SER Tão/1ª ed.

cada um dos seus blocos de construção. Este tipo de análise SWOT proporciona uma boa base para discussões adicionais, para tomada de decisões e, no limite, para inovação em todos

Seguindo essas premissas, será elaborada a matriz SWOT abarcando pontos destacados na revisão bibliográfica sobre o estado da questão do objeto de estudo. Após a elaboração da matriz SWOT do setor de agências digitais, é necessário entender como cada um dos quatros componentes se integram dentro do canvas do Business Model Canvas.

dos modelos de negócio Baseando-se na premissa dos autores da metodologia Business Model Canvas, eles criaram a interseção entre os modelos do canvas e da análise SWOT, resultado na figura.

4.2 COMPONENTES DO MODELO DE NEGÓCIO DE UMA AGÊNCIA DIGITAL Osterwalder e Pigneur (2010, p. 224) afirmam que a estruturação da análise de mercado SWOT é imprescindível na concepção de protótipos de modelos de negócio:

Uma avaliação estruturada da análise SWOT aplicada ao modelo de


negócio origina dois resultados. Proporciona uma fotografia instantânea de onde se está (pontos fortes e pontos fracos) e sugere algumas trajetórias futuras (oportunidades e ameaças). Isto é uma contribuição valiosa que pode ajudar a con-

ceber novas opções do modelo de negócio em cuja direção a empresa pode evoluir. A análise SWOT, é assim, uma parte significativa do processo de concepção tanto de protótipos do modelo de negócio como, de sorte, de um novo modelo de negócio

que será eventualmente implementado. Por isso, para dar continuidade a investigação será feito um cruzamento entre a análise realizada no tópico anterior e o canvas Business Model Canvas proposto por estes renomados autores. SER Tão/1ª ed. > 23


Canvas do modelo de negócio das agências digitais criativas

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É importante ressaltar que a elaboração do canvas do modelo de negócio das agências digitais, foi realizada a partir da análise das leituras realizadas sobre o objeto de pesquisa e da análise após as entrevistas exploratórias realizadas com profissionais da área. Dessa forma, apesar do rigor da revisão bibliográfica, pode-se afirmar que cada bloco de construção foi preenchido com elementos hipotéticos. Portanto, o nível de aplicação prática da informação deverá ser comprovado por meio da análise das respostas ao questionário.

4. Resultados

A coleta de dados da pesquisa ocorreu entre os dias 05 de janeiro e 02 de fevereiro de 2015. 124 pessoas responderam com um perfil bem diversificado. 83% deles trabalham em agências que oferecem serviços digitais e 56% é sócio-fundador, sócio-titular ou sócio-cotista. 31% das agências estão localizadas em São Paulo e 15% no Distrito Federal. 76% das agências se encontram nas capitados dos estados. Todas as regiões do Brasil foram representadas, como demonstra o gráfico 4. Serão analisados os resultados quali-quantitativos por bloco de construção. O primeiro são os parceiroschave, a pesquisa apre-

sentou alguns indicadores interessante, principalmente ao observar que apenas 32% das agências participantes estão filiadas a uma associação do mercado, delas 70% estão na ABRADI (Associação Brasileira de Agentes Digitais), 24% a Sinapro (Sindicato das Agências de Propaganda), 18% ao IAB (Interactive Advertising Bureau) e apenas 12% na ABAP (Associação Brasileira de Agências de Publicidade). Esses dados evidenciam uma diversidade na amostra coletada, e direciona o cerne da pesquisa para uma suspeita que as entidades de classe talvez não sejam parceiros-chave extremamente essencial para uma agência digital. A terceirização de serviços se mostra imprescin-

dível para as prestadoras de serviço em comunicação digital, 89% dos participantes declararam que já terceirizou serviço com outros fornecedores. Abaixo o gráfico 4 demonstra os recursos mais utilizados quando as agências recorrem a esse tipo de parceiros. Nessa pergunta do questionário, o respondente tinha a opção de marcar mais de uma opção. Os freelancers, não foi especificado a área que mais se recorria a esse recurso externo, e os softwares operacionais (plataforma de gestão de demandas, plataformas de monitoramentos e etc.) foram os mais mencionados, sendo responsáveis, respectivamente, por 75% e 41% desse tipo de parceria. SER Tão/1ª ed. > 25


Os concorrentes também demonstraram ter um papel importante entre os parceiros-chave das agências digitais, 42% delas declararam já terem terceirizado serviços com algum concorrente direto ou indireto. Quando o assunto é realizar algum tipo de parceria - que envolve tanto subcontratação quanto participar de licitações e concorrências juntos – 66% afirmam que a agência que representa já selou acordos com algum concorrente. Esses dados são interessantes e ressalta a conexão em rede que existe nesse mercado, deixando claro que não há razões para ser retrógrado e tratar os concorrentes como inimigos, afinal tudo é uma questão de relacionamento. Para fechar as possíveis parcerias-chave de uma agência digital, foi perguntado se a empresa já havia recorrido aos serviços de um lobista. Está é, sem 26 > SER Tão/1ª ed.

dúvida, a pergunta mais polêmica de toda a pesquisa. Apesar de no Brasil frequentemente adquirir uma conotação negativa, o lobby, por definição, não está relacionado ao uso de meios ilícitos para o exercício de influência em contratações públicas ou privadas. 11% dos participantes afirmaram que suas agências já contrataram lobistas, 9% preferiu não responder, podendo representar ou falta de acesso à informação ou um certo receio de realizar essa afirmação. Dentro do bloco de construção da atividadeschave para o negócio, o perfil da agência respondente foi bem diversificado, sendo 32% agências digitais full service, 27% agências digitais especializadas e 41% agências tradicionais que fazem parceria com prestadores de serviços em comunicação online para entregar o job

para o cliente. 86% dessas agências são independentes, 3% pertence a algum grupo internacional e outros 11% a grupos nacionais. Entre os serviços mais oferecidos pelas agências digitais estão ativação de mídias sociais (82%), criação de sites, hotsites e landing pages (80%), planejamento estratégico (80%) e campanhas criativas online (79%). Seguindo a mesma tendência, este são os serviços que tem maior contribuição no faturamento da empresa, com o acréscimo do monitoramento. Ao serem perguntados sobre o nível de participação no faturamento mensal dos serviços prestados pela agência, o respondente teria que definir entre 0, que seria não contribui com nenhuma parcela, e 5 representando tem forte contribuição. Foi calculado um índice médio e chegou-se a tabela 1.


Quando a análise se refere aos recursos-chave para o negócio, os participantes citaram por ordem de relevância para o sucesso da empresa ter profissionais qualificados, fluxos de trabalho bem definidos e um bom relacionamento com o mercado.

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Como os fluxos de trabalho aparecerem em segunda colocação entre os recursos mais relevantes para o negócio de uma agência criativa que oferece serviços digitais, é importante observar que 39% delas se dividem por área, 24% por equipe de projeto e 17% por departamento. Esses dados dão indícios de uma tendência que está sendo especulada pelo

mercado da distribuição operacional por equipe do projeto, uma herança do negócio de TI (Tecnologia da Informação), onde maior parte das agências com maior tempo de mercado nasceram. Como evidenciado, o principal recurso-chave para esse tipo de negócio é ter profissionais qualificados no quadro de funcionários, as características

que mais se destacam entre a equipe das agências participantes foram comprometimento, trabalho em equipe, dedicação e qualidade da entrega. Nota-se que o conhecimento técnico para realizar boas entregas aos clientes, não ressaltou tanto quanto aptidões profissionais que são mais comportamentais.

Ainda dentro dos recursos-chave a maior parte das agências respondentes (47%) possuem até 09 funcionários, ou seja, segundo a classificação do IBGE , são microempresas. Enquanto 51% seriam classificadas como pequenas empresas possuindo até 99 funcioná-

rios e apenas 3% estariam entre médias e grandes empresas. Já entrando na proposta de valor, 58% dos participantes responderam que o motivo para os clientes contratarem a sua agência e não outra é devido as entregas de resultados reais

para o negócio deles, enquanto 50% disseram que é por causa da qualidade da entrega e do portfólio de clientes. Por acreditarem nisso, eles se dedicam mais verba dentro da estrutura de custos à contratação de profissionais qualificados.

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O relacionamento com os clientes é realizado em 79% dos casos pelo atendimento e 44% pelo executivo de contas. Os gerentes de projetos, perfis nativos da tecnologia, demonstram ser cada vez mais relevantes nos fluxos das agências digitais, em 46% dos casos eles são responsáveis pelo contato com o cliente. A grande surpresa nesse quesito está na equipe de social media, que em 50% dos casos mantem contato diretamente com o cliente, descentralizando o fluxo de relacionamento da linha de frente da agên-

cia (CEO, diretores, heads, atendimentos, executivos de contas e gerentes de projetos). Além disso, prevalece nas agências o formato de co-criação com os seus clientes, sendo que 29% dos participantes responderam que os clientes participam frequentemente na criação de soluções inovadoras, 27% dizem que sempre participam e 33% afirmam que os clientes já participaram. Como foi identificado que a maioria das agências analisadas são microempresas, é normal que um atendimento

fique responsável por vários clientes, 65% afirmaram que esse é o formato de relacionamento com os clientes mais comum em suas empresas. Os principais canais de comunicação com o mercado é a recomendação boca a boca, responsável por 76% da divulgação das agências, em segundo lugar vem as mídias sociais da própria agência 74% e depois o site institucional da empresa com 71%. A recomendação também se destaca como o principal método para a conquista de novos clientes com 81% SER Tão/1ª ed. > 29


relatando que a indicação de outros clientes é o método mais eficaz na prospecção, em seguida vem o relacionamento com o mercado que acumula 69%. Quando as perguntas são relacionadas ao segmento de clientes que a maioria das agências atendem prevalecem empresas privadas de médio e pequeno porte. 58% dos participantes ressaltam que pretendem aumentar a participação nos próximos 5 anos no atendimento de empresas de grande porte do segundo setor, ou seja, empresas privadas que tenham o faturamento anual bruto igual ou superior a R$50.000.000. Ainda em relação ao segmento de clientes, 67% das agências responderam que atendem mais marcas de serviço. A estrutura de custos condiz com o que os clientes acreditam ser a principal proposta de valor do seu negócio, entregar resultados reais para o negó30 > SER Tão/1ª ed.

cio dos clientes e a qualidade das entregas realizadas por sua agência. Para conseguir esses diferenciais, eles precisam investir em mão de obra qualificada, por isso as maiores despesas das agências que oferecem serviços digitais são: folha de pagamento e impostos. Ao serem questionados se a prospecção de novas contas gera custos para a agência 37% dos respondentes relataram que sim, enquanto 24% contesta que só as vezes, geralmente quando a contar é maior, valendo a pena correr o risco de não conquistar o cliente e ter prejuízo dos recursos dispersados. Os principais recursos envolvidos previamente a contratação de serviços são: comissão de intermediários (33%) e criação de estratégia e peças (28%). Os principais formatos de remuneração das agências que oferecem serviços digitais são por trabalho realizado, também conhecido como job a job, sendo

responsável por 55% das fontes de receita e 51% fee mensal fixo, apenas 10% dos participantes responderam que não tem acesso à essa informação. 68% dos respondentes relataram que a agência que representa já prestou serviço para agências offline ou tradicionais, isso demonstra que a subcontratação é uma realidade nesse mercado, além de ser um indício que muitas dessas empresas que se dizem criativas estão na verdade fazendo o papel de produtoras, ou seja, apenas executam o planejamento estratégico que as agências focadas na publicidade tradicional elaboraram. O recebimento do comissionamento por agenciamento da compra de mídia, o também conhecido BV (Bonificação por Veiculação) é um formato que ainda não está bem definido entre as agências que oferecem serviços digitais, 57% dos participantes responderam que concordam


com o BV, mas 30% afirma não ter uma opinião formada sobre o tema. 46% relata que sua agência não recebe BV e 42%

diz que não há um percentual definido, que ele é variável de acordo com a negociação realizada com cada cliente.

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5. CONCLUSÕES 1. O comissionamento por volume de compra de mídia, mais conhecido como BV (Bonificação por Volume), é a fonte de receita com maior contribuição para o faturamento de uma agência tradicional. No entanto, quando o assunto é comunicação digital, evidencia-se que esse é um formato de remuneração ultrapassado e que não tem tanta representatividade na lucratividade da empresa, já que 46% dos participantes responderam que não recebem comissionamento da veiculação online, e o serviço de elaboração do plano de mídia alcançou o índice médio de 2.34, ficando em sexta colocação na contribuição do faturamento mensal da agência. 2. A criatividade já não é a maior proposta de valor das agências atualmente, a entrega de resultados reais para o negócio, o cumprimento do prazo e a qualidade da entrega se destacaram. Isso evidencia que já não vivemos mais nos anos de Mad Men , onde os profissionais de publicidade podiam ser irresponsáveis e descomprometidos, bastava ter uma sacada criativa para ter o reconhecimento garantido. Hoje o profissional precisa de um conhecimento técnico muito maior para garantir os resultados esperados pelos clientes. 32 > SER Tão/1ª ed.

3. A divisão entre agências digitais e agências tradicionais não faz sentido quando o objetivo é proporcionar a melhor experiência com a marca para o público. Portanto, agências criativas tendem a oferecem uma estratégia on/off para seus clientes, estabelecendo parcerias para a execução completa do job, por meio de subcontratação ou terceirização com freelancers. Nesse sentido, o foco não é o tipo de plataforma que a comunicação acontece, sendo o usuário o grande holofote da “nova publicidade”. 4. Co-criação é uma tendência no relacionamento da agência com os clientes, demonstrando a descentralização da criatividade, antes principal proposta de valor, e, evidenciando uma mudança do mercado conectado em rede e com o acesso à informação distribuído horizontalmente. 5. Formato de remuneração por sucess fee é arriscado, mas também se mostra uma tendência como estratégia agressiva da conquista de novos clientes, já que as agências oferecem como principal proposta de valor a entrega de resultados reais para o negócio, a oferta desse formato demonstra que os empreendedores tem grande confiança que alcançarão o resultado pro metido.

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NOTAS DE RODAPÉ Doutora em Comunicação pela Universidad Carlos III de Madrid com mestrado na mesma instituição revalidado pela Universidade de Brasília. Professora da Uessba nos cursos de administração e contabilidade.

1

Prosumer é um termo originado do inglês que provém da junção de producer (produtor) + consumer (consumidor) conceito cunhado por Alvin Toffler no livro a Terceira Onda.

2

www.internetworldstats.com

3

Osterwalder, A.; Pingneur, Y. Business Model Canvas. p. 14. New Jersey – USA: John Wiley & Sons, Eds, 2010.

4

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5

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6

Martínez, Teodoro Luque : García, J. Alberto Castañeda 2007, “Internet y el valor de negocio”, Mediterráneo económico, vol. 11, pp. 397-415, p. 400.

7

Agências Digitais Brasileiras devem faturar R$3,3 bilhões neste ano. Disponível em: http://www.proxxima.com.br/ home/negocios/2014/10/14/Agenciasdigitais-brasileiras-avancam-e-devemfaturar-RS-33-bilhoes-neste-ano-dizAbradi.html Consultado 19/10/14

8

Também conhecidas como agências offline ou agências tradicionais

9

Rapport, S. (2007): Lessons from online practice: new advertising models, Journal Advertising Research, 47 (2), pp. 135-141.

10

h t t p : / / w w w. e s t i l o r e n n e r. c o m . br/2012/10/uma-renner-na-palma-dasua-mao/

11

IBGE. Demografia das empresas, 2009. Disponível em http://www.ibge.gov.br/ home/estatistica/economia/demografiaempresa/2009/demoemp2009.pdf Consultado 05/02/2015

12

Mad Men é uma premiada série de televisão dramática americana, criada e produzida por Matthew Weiner, que passa em uma agência de publicidade da década de 60.

13

Quintero, J. A. J., Obra, A. R. A., & Meléndez, A. P. (2000). Implicaciones estrategicas del comercio electrónico basado en

SER Tão/1ª ed. > 33


FATORES QUE INTERFEREM NA GESTÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE: estudo em um hospital geral público Cassiano Nascimento Munduruca¹ ¹Administrador Hospitalar da Secretaria de Saúde do Estado da Bahia – SESAB. Consultor de Mercado do Grupo Kroton Educacional – Faculdade Unime Salvador e Unime Lauro de Freitas. Especialista em Administração Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde pela Universidade Federal da Bahia – UFBA. Especialista em Gestão Pública pela Universidade do Estado da Bahia – UNEB. E-mail: cassiano.7@gmail.com.

RESUMO Este estudo objetiva compreender os aspectos que interferem na Gestão do Programa de Qualidade, a partir da análise do processo de implantação, da percepção e das atitudes dos gestores em um Hospital Público da Cidade de Salvador-Bahia, que iniciou o processo de implantação no período de janeiro de 2009. Parte-se de referenciais teóricos acerca da implantação e da gestão do Programa de Qualidade e 34 > SER Tão/1ª ed.

realizou-se um estudo de caso, descritivo, exploratório, de abordagem qualitativa. Este trabalho se justifica pela necessidade de aprofundar o conhecimento sobre a realidade gerencial do hospital em studo, mediante compreensão da percepção da alta direção sobre o programa de gestão da qualidade, identificando fatores que interferem na operacionalização do modelo gerencial voltado para a qualidade. A expectativa é de que os resul-

tados alcançados por este estudo contribuam para que os profissionais do hospital e, principalmente os Diretores e a equipe de enfermagem possam refletir sobre o seu papel na implantação do Programa de Gestão da Qualidade. Palavras-chave: Programa de Qualidade Total. Gestão da Qualidade em Serviços de Saúde. Aplicabilidade e Benefícios da Gestão de Qualidade em Hospitais Públicos.


1. INTRODUÇÃO A sociedade está cada vez mais exigindo a qualidade dos serviços prestados, tanto por organizações públicas quanto privadas. Assim, a busca da qualidade na atenção dos serviços de saúde deixou de ser, portanto, uma atitude isolada e tornou-se hoje um imperativo técnico, gerencial e social. Esta exigência é fundamental no ambiente hospitalar, demandando a criação de normas, mecanismos de planejamento, avaliação e controle da qualidade assistencial. Qualidade, então, afigurase não mais como uma ação ou meta, mas como um processo que permeia toda a organização. A Organização Mundial de Saúde define que o hospital “é parte integrante de um sistema coordenado de saúde, cuja função é dispensar à comunidade completa assistência médica, preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de formação dos que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas biossociais”. (GONÇALVES, 1989) Como parte integrante do Sistema de Saúde, a atenção hospitalar influência na qualidade prestada aos usuários e familiares. Assim, torna-se necessária a Gestão da Qualidade em todos os processos de produção dentro do

hospital e nas Unidades quecompõe a rede prestadora de Serviços de Saúde. Para iniciar o processo de implantação da Gestão da Qualidade a literatura recomenda elaborar o diagnóstico da situação atual da organização, para que se obtenham as bases de comparação para futuras avaliações do programa de qualidade. Nesse sentido, a situação nas organizações públicas brasileiras carece de melhorias (FORGIA & COUTTOLENC, 2009). O país apresenta carências de natureza social, necessitando de um Estado ágil, produtivo e moderno, capaz de transformar as organizações prestadoras de serviços públicos, principalmente na área da saúde, de modo a responder adequadamente às demandas mínimas da sociedade. As organizações hospitalares e demais organizações prestadoras de serviços de saúde se inserem neste contexto, com alguns agravantes, tais como: a insuficiência de atenção que a área recebe no Brasil, a alta rotatividade de pessoal, o baixo grau de escolaridade da população usuária do Sistema Único de Saúde e o enfoque voltado para a medicina curativa ao invés da preventiva, gerando uma demanda reprimida e superlotação das unidades de emergência. As estratégias utilizadas para controlar os custos e melhorar o valor dos serviços

de saúde não têm demonstrado, em algumas áreas, o alcance de resultados esperados, apesar de a saúde ser um direito do cidadão e um dever do estado, conforme assegura a Constituição Federal de 1988. (BRASIL, 1988) Em um cenário de recursos escassos, problemas complexos e demandas cada vez maiores por serviços de alta complexidade, os hospitais têm buscado melhorar o seu desempenho, mediante implantação de Programas de Gestão da Qualidade. Com base no exposto este estudo apresenta a seguinte questão: Quais os fatores que interferem na gestão do programa da qualidade em um hospital público de Salvador/Ba? Assim apresenta como Objetivo Geral. a) Analisar os fatores facilitadores e limitantes na implantação da Gestão da Qualidade em um hospital público de Salvador/ Ba. Como Objetivos Específicos. a) Conceituar gestão da qualidade total; b) Investigar a percepção da qualidade pelos usuários e profissionais do serviço público de saúde; c) Identificar os fatores, critérios e indicadores determinantes na implantação da qualidade total, e dessa forma, explicar tal uso. Parte-se do pressuposto que os sujeitos envolvidos, tais como os Diretores Geral, Médico, Administrativo, de Qualidade e de Enfermagem, têm participação relevantes na implantação SER Tão/1ª ed. > 35


e, principalmente, no gerenciamento do Programa de Gestão da Qualidade, dados os aspectos relacionados ao poder decisório e aos aspectos qualitativos e quantitativos deste, contribuindo para a continuidade do programa.

Este pressuposto baseiase no argumento de que mais importante do que implantar o modelo gerencial como a GQT é conseguir sustentá-lo, consolidá-lo, em busca de melhorias continuas.

Este trabalho se justifica pela necessidade de aprofundar o conhecimento sobre a realidade gerencial do hospital em estudo, mediante compreensão da percepção da alta

2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: BASES TEÓRICAS E APLICABILIDADE EM SERVIÇO DE SAÚDE Este capítulo objetiva discutir a Gestão da Qualidade Total (GQT) em serviços, contextualizando a sua evolução ante as mudanças em curso na administração e as tentativas de implantação de modelos gerenciais mais custo-efetivo, especificamente em serviços hospitalares. Para tanto, parte-se da definição de qualidade, de seus princípios e benefícios, discutindo os obstáculos à implantação do Programa de Gestão da Qualidade e sua aplicabilidade em serviços de saúde. A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um sistema administrativo gerencial aperfeiçoado pelos japoneses, a partir de idéias americanas, logo após a Segunda Guerra Mundial (CAMPOS, 1994). Historicamente, a sociedade humana depende da qualidade de produtos e serviços. Sabe-se que a abordagem utilizada pela gestão da qualidade total é resultado de longa evolução. No Brasil, 36 > SER Tão/1ª ed.

embora iniciado no século XX o movimento de reformas sociais, é no inicio do século XXI que este vêm repercutindo no mundo do trabalho e, conseqüentemente, na formação dos profissionais. Muitas idéias que anteriormente eram consideradas como verdades indiscutíveis, desde então, vêm sendo questionadas. Ao mesmo tempo, as novas idéias que anteriormente eram inaceitáveis, atualmente são praticadas com resultados satisfatórios. Com relação às organizações, é possível assegurar que também acontece uma mudança de paradigmas, o que segundo Gretz (1996, p. 40), vai “do pensamento tradicional para o gerenciamento da Qualidade Total;d do controle ao compromisso; do comando ao consenso; da ênfase em tarefas à preocupação em encantar o cliente”. Diante disso, verifica-se que a excelência em Serviços é considerada um dos

maiores desafios deste século, concordando, portanto com Barros (1996, p.2) quando afirma que “é hora de rever conceitos, mudar estratégias, adotar novos paradigmas na perseguição da excelência, mesmo que ela não possa ser alcançada, deve ser perseguida”. Carvalho e Tonet (1994) afirmam que a literatura sobre qualidade revela que os métodos que as organizações utilizam na busca da qualidade total são inspirados em ideias tayloristas, humanistas e sistêmicas. Ressaltam, também, que o estudo das tarefas, controle estatístico de processos, planejamento, melhorias continuas e o envolvimento dos funcionários são enfatizados, na busca dos resultados. Para Deming (1990), a qualidade deve ter o objetivo de atender às necessidades presentes e futuras do usuário. Para Juran (1991), a qualidade possui vários significados, dentre


eles: ausência de falhas e baseia-se nas características do produto (resultado de qualquer processo) que vão ao encontro das necessidades dos clientes, proporcionando com isso a satisfação em relação ao produto. Crosby (1999) preconiza que a qualidade significa entregar aquilo que foi prometido. Todas essas definições traduzem quase o mesmo significado porque todas buscam a satisfação daquele que recebe o produto ou serviço, que é o cliente, usuário ou consumidor, através da melhoria continua dos serviços prestados. Assim, para Tenório (1996), a qualidade total é definida como:

A filosofia gerencial capaz de articular, de forma participativa, os diferentes subsistemas da empresa fazendo com que as praticas anteriormente isoladas, do tipo

taylorista, sejam superadas e, por meio de estímulos motivacionais, promover a integração dos funcionários a fim de comprometê-los com a produtividade e qualidade da organização. (TENÓRIO, 1996, p. 11). Pelo exposto, percebese que o que determina a qualidade dos produtos e dos serviços prestados parece também estar relacionada à qualidade das pessoas envolvidas no processo de produção. Deming (1990) defende que não apenas os profissionais da área operacional são os únicos responsáveis pela qualidade, ate porque os gerentes são os principais responsáveis para o alcance da qualidade. Assim, afirma Rebelo (1995) que, quando da implantação da Gestão da Qualidade Total, o primeiro e mais importante passo é a decisão política e o comprometimento da alta direção de torná-la reali-

dade, para que possam garantir o apoio, os recursos e a liderança necessária ao processo. Ressalta, ainda, que esse envolvimento deve ser mantido em todas as etapas do processo e não apenas no momento da implantação. Essas definições iniciais sobre a definição da Gestão da Qualidade Total nos permitem concluir que, embora existam diferentes formas de compreender a GQT, esse modelo gerencial possui características da Escola de Administração Científica, tais como padronização e valorização da produtividade. Entretanto, agrega também algo inovador que é a satisfação dos usuários. Este aspecto nos serviços de saúde é fundamental, tanto para a organização, por possibilitar integração interdepartamental, quanto para os funcionários por estimular o aprendizado continuo.

2.1 A Gestão da Qualidade em Serviços de Saúde A implantação de um projeto de melhoria da qualidade, nos serviços de saúde, pode proporcionar benéficos, dentre eles: melhoria nos resultados para os usuários; melhoria nos processos de trabalho; melhores benefícios para os funcionários; melhoria 9

no atendimento ao usuário; menor custo; maior produtividade; maior participação no mercado; maior rentabilidade; maior satisfação dos empregados (MEZOMO, 1992). Nesse sentido, a Gestão da Qualidade Total recomenda o uso de ferramen-

tas que, aplicadas à área de saúde, podem contribuir para se obter ganhos significativos para a organização do ambiente de trabalho, identificação e análise de problemas e para o aprimoramento de atividades existentes. Obviamente que alguns SER Tão/1ª ed. > 37


desses instrumentos estão incorporados à pratica dos profissionais de saúde, apesar de não estarem estruturados. Os benefícios são obtidos quando há ação e esta, por sua vez, depende de

aspectos como: competência, criatividade (principalmente em serviço público), conhecimento, talento, percepção e atitude de gerentes e funcionários, além da cobrança dos usuários

por serviços de saúde de qualidade, o que, no Brasil, é um direito constitucional assegurado. (BRASIL, 1988).

3. METODOLOGIA 3.1 Tipo de estudo Trata-se de um estudo de caso de natureza qualitativa, descritivo e exploratório. O estudo de caso, segundoTriviños (1987), objetiva aprofundar a descrição de uma realidade. No caso deste estudo empírico, é a realidade do processo de gerenciamento do programa de gestão da qualidade em um hospital público. Este tipo de investigaçãoconsiste em descrever e analisar uma situação ou fenômeno, estabelecendo as relações internas existentes entre eles.

3.2 Local da pesquisa O local do estudo foi um hospital geral, público, de grande porte, situado na cidade de Salvador, e que tem como finalidade o ensino, a pesquisa e a atenção à saúde da população através do Sistema Único de Saúde (SUS) nas diversas especialidades, inclusive emergência. Possui uma capacidade instalada de 175 leitos ativos; um quadro funcional de 1.495 funcionários, distribuídos nas áreas assistenciais, administrativas, ensino e de pesquisa. O critério de escolha para realizar o estudo empírico neste hospital, deve-se ao fato de que o mesmo possui Núcleo de Qualidade, implantado desde janeiro de 2009. No Quando 1 observa-se que a maioria dos funcionários possui vínculo empregatício com a SESAB.

Fonte: Departamento de Pessoal do HG.

38 > SER Tão/1ª ed.


3.3 Sujeitos da pesquisa Os sujeitos do estudo foram constituídos por cinco diretores: Diretor Geral, Diretor Administrativo, Diretor Médico, Diretora do Programa de Gestão da Qualidade e Diretora de Enfermagem. O critério de seleção dos sujeitos foi terem sido Coordenadores, no período de implantação do programa de gestão de qualidade e continuarem atuando no hospital no momento da coleta de dados. Os sujeitos entrevistados foram categorizados em Diretor Geral como sendo DGER, Diretor Administrativo como sendo DADM, Diretor Médico como sendo DMED, Diretora de Qualidade como sendo DQUA e Diretora de Enfermagem como sendo DENF.

3.4 Coleta de dados Os dados foram coletados pelo autor do estudo, mediante análise documental do Programa de Qualidade e realização de entrevistas (Apêndice A), por considerá-las ser um instrumento capaz de sistematizar e obter as respostas requeridas. A coleta de dados “[...] tem sido considerada, do ponto de vista do instrumental e das técnicas utilizadas, o que por si garante uma sistematização da pesquisa e

sua qualidade cientifica” Carvalho (1997, p.153). 3.5 Questões éticas e procedimentos para a coleta de dados Conforme Resolução no. 196/96 de 10 de outubro de 1996, do Conselho Nacional de Saúde, referente às diretrizes éticas das pesquisas envolvendo seres humanos (BRASIL, 1996), os sujeitos foram previamente orientados quanto aos objetivos da pesquisa, riscos e benefícios, liberdade de participar ou não do estudo, possibilidade de retirar sua participação a qualquer tempo, sem prejuízo pessoal e/ou organizacional, sigilo, relevância da pesquisa. Foi solicitada sua anuência, com o preenchimento e assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice H).

3.6 Plano de análise e tratamento de dados Foi feita análise de conteúdo. A análise teve Bardin (2002, p. 38) como referência principal, com a análise de conteúdo, no qual afirma a autora ser “[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”. De acordo com Minayo (1996), a etapa de análise

dos dados abrange os seguintes objetivos: estabelecer uma compreensão dos dados que serão coletados; fazer a confirmação ou não dos pressupostos da pesquisa, bem como responder ás questões que foram elaboradas e aumentar o conhecimento sobre o tema da pesquisa, fazendo uma articulação com o contexto da qual faz parte. A primeira etapa dessa fase foi a pré-análise, na qual foi feita a ordenação dos dados mediante seleção dos documentos necessários e a transcrição, na integra, de todas as entrevistas realizadas. Em seguida, foram realizadas leituras das transcrições, com o objetivo de extrair os seus significados, conforme o objeto, objetivos e questões norteadoras do estudo. Os entrevistados foram agrupados de acordo com as questões contidas no roteiro da entrevista. A análise descritiva dos documentos existentes subsidia a compreensão do processo de implantação do Programa de Gestão da Qualidade no Hospital Geral e sua evolução, assim como o entendimento sobre os fatores facilitadores e limitantes da sua implantação.

SER Tão/1ª ed. > 39


4. RESULTADOS Este capítulo objetiva apresentar os resultados obtidos a partir da revisão bibliográfica e dos dados empíricos referentes ao modelo de gestão da qualidade, aspectos que interferem na gestão do programa de qualidade, a contribuição dos sujeitos para a gestão do programa relacionando-os com os aspectos teóricos da Gestão da Qualidade.

4.1 ASPECTOS QUE INTERFEREM NA GESTÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE A análise dos fatores que interferem na gestão do programa de qualidade baseiase em aspectos que beneficiam e que limitam:

a) Aspectos que interferem na gestão do programa de qualidade na percepção dos Diretores No que se refere aos fatores interferem na gestão do programa de qualidade, destaca-se a Gestão de Recursos Humanos, conforme explicitado pelo (a) entrevistado (a):

Na realidade existem vários aspectos... a começar com a Gestão de Recursos Humanos. Para se trabalhar com 40 > SER Tão/1ª ed.

o Programa de Gestão da Qualidade é preciso ter uma quantidade de pessoas disponíveis... a começar realmente pelo programa... Hoje a gente tem poucos funcionários que trabalham com o Programa de Gestão da Qualidade por causa, realmente dos recursos humanos. Então, precisaria de uma quantidade maior de pessoas que trabalhassem no programa para que a gente melhorasse os indicadores, as informações... coisa que ainda não conseguimos, mas que nos estamos tentando organizar. (DQUA) Na minha visão, números insuficientes de colaboradores, a falta de participação de certas categorias no planejamento, muita conversa e pouca ação... interfere e implica em descontinuidade desse programa. (DENF) b) Aspectos limitantes na gestão do programa de qualidade na percepção dos Diretores De acordo com Kock (1992), existem aspectos internos e externos que contribuem para a sustentabilidade de uma inovação gerencial. Dentre os aspectos internos são destacados o comprome-

timento do gerente de alto escalão, o estilo gerencial e a cultura organizacional. Neste sentido, no que se refere aos fatores limitantes na gestão do programa de qualidade, além da ineficiência da Gestão de Recursos Humanos, destacam-se a falta de comprometimento do alto escalão: Diretoria Geral, Médica e Administrativa, e o estilo gerencial traduzidos em várias formas, como participação, querer, envolvimento, acreditar, decisão, comprar a idéia e execução. Isso se evidencia nas seguintes falas:

Olha, se a gente não conseguir sensibilizar os Diretores do hospital, a gente não consegue implantar a gestão nem aqui nem em canto nenhum... então os Diretores estão muito sensíveis... não participam diretamente, mas eles são sensíveis, né... na questão do Protocolo de Gestão da Qualidade. Então tem algumas coisas que nós discutimos, outras a gente não discute e muitas vezes eles não participam porque eles confiam tanto no grupo que eles só querem saber das noticias... na verdade, dos resultados. (DQUA)


Na minha visão, números insuficientes de colaboradores, a falta de participação de certas categorias no planejamento, muita conversa e pouca ação... interfere e implica em descontinuidade desse programa. (DENF) Embora os pontos ressaltados sejam uma pequena parte dos analisados, verificase a necessidade de atitudes básicas para obtenção de bons resultados na implantação do programa de gestão da qualidade no hospital, tais como: • A definição de um sistema de informações que possibilite coletar e trabalhar dados que permitam conhecer variáveis externas (do meio ambiente) e internas (organizacional) que facilitem o planejamento, organização, coordenação/direção e avaliação/controle do programa e serviços; • Recursos humanos selecionados para desempenho de tarefas no ambiente hospitalar; • Normalização de todas as áreas e subáreas da organização; • Padronização de materiais permanentes, material de consumo, medicamentos, impressos e processos;

• Revisão ágil e constante dos processos, inovação e criatividade gerencial, tecnológica e estrutural, sendo realista na avaliação de processos, buscando-se a objetividade. A resistência inicial dos colaboradores frente às mudanças propostas pelo Programa de Gestão da Qualidade aparece como um aspecto dificultador, embora nos aspectos facilitadores as participantes tenham citado o envolvimento da equipe. Nesse contexto, verifica-se a necessidade de se preparar os indivíduos que irão conduzir a mudança para que compreendam os processos de diagnóstico, planejamento, intervenção e resistência à mudança.

4.2 ASPECTOS QUE FACILITAM NA GESTÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE A sustentação de inovações gerenciais, tipo a Gestão da Qualidade Total, depende de meios, informações, conhecimentos e habilidades, de autonomia para tomada de decisões, incentivos e avaliações para que as pessoas possam participar diretamente do processo de melhorias continuas (MENDES, 2000).

No que se refere aos fatores que facilitam na gestão do programa de qualidade, destacam-se a importância de se trabalhar com indicadores de qualidade e a participação efetiva dos funcionários envolvidos nos processos, conforme explicitado pelo (a) entrevistado (a): [...] é a vontade de implementar esse programa dentro das unidades, não é? então, a vontade do próprio Gestor da unidade, a vontade dos profissionais, não é? de pessoas que realmente querem [...] (DQUA) Foco no cliente, objetivos claros, bem definidos e compartilhados por todos os colaboradores, processos documentados e otimizados, funcionários e setores conhecendo suas atribuições, funcionários com capacitação para execução de tarefas[...] (DENF)

4.2.1 A importância da participação dos Diretores, dos Funcionários e dos Usuários no processo de gestão do programa de qualidade A literatura afirma, que para ser institucionalizado um modelo gerencial, tipo a Gestão da Qualidade Total, a decisão deve SER Tão/1ª ed. > 41


ser da alta administração (DEMING, 1990; CAMPOS, 1994;). Esses autores defendem que a implantação deva ser de cima para baixo ou top-down, na qual o alto escalão tem de conhecer, decidir, acreditar, apoiar, instrumentalizar as pessoas para o alcance das metas e da qualidade total. Essa posição aparece nas seguintes falas:

Olha, se a gente não conseguir sensibilizar os Diretores do hospital, a gente não consegue implantar a gestão nem aqui nem em canto nenhum... então os Diretores estão muito sensíveis... não participam diretamente, mas eles são sensíveis, não é? Então tem algumas coisas que nós discutimos, outras a gente não discute e muitas vezes eles não participam porque eles confiam tanto no grupo que eles só querem saber das noticias... na verdade, dos resultados. (DQUA) No que se refere a participação da alta administração (diretoria geral, médica e administrativa) para o programa de gestão da qualidade, há depoimentos que demonstram o desconhecimento teórico e pratico por parte dessas diretorias sobre o modelo gerencial e seus efeitos no 42 > SER Tão/1ª ed.

hospital em estudo. Nesse sentido, Campos (1994) afirma que a educação é o novo conhecimento e o treinamento é a pratica do uso do conhecimento, e que o conhecimento é fundamental. Isso coaduna com as afirmações de Eagly e Chaiken (1993), que, para mudança atitudinal, pressupõe conhecimento.

As lideranças das equipes multiprofissionais precisam estar envolvidas para o processo de gestão da qualidade que, repito, no nosso olhar implica em mudança fundamental na estratégia e cultura organizacional, pois precisamos, sistematicamente, revisar procedimentos. (DENF) Olha, se a gente não conseguir sensibilizar os Diretores do hospital, a gente não consegue implantar a gestão nem aqui nem em canto nenhum. (DQUA) Entretanto, a contribuição da Diretora de Qualidade e da Diretora de Enfermagem são apontadas nas seguintes falas:

Na verdade para mim como profissional da área foi uma gestão muito... (algumas interrupções... alguns servi-

dores entraram na sala). Bom! A minha participação, na verdade o desafio da gestão da qualidade do hospital foi uma surpresa, porque quando entrei aqui, na realidade eu vim para trabalhar no Programa QualiSUS, que é um programa do Ministério da saúde que fala sobre o acolhimento e classificação de risco. Pela própria necessidade do programa eu tive de estar trabalhando com a questão da gestão da qualidade... então a minha contribuição acho que é muito menor que a contribuição que a unidade tem dado pra gente como profissional. Então, a gente mantem os programas, a gente trabalha a questão do... (secretária interrompeu para passar algumas informações)... Então, eu tenho de ter a nítida consciência que a minha contribuição foi muito melhor que a contribuição que a unidade deu pra mim, não é?... pra mim só fez enriquecer... é um programa desafiador... eu nunca trabalhei com Programa de Gestão da Qualidade. Então, a minha contribuição é manter protocolos e indicadores... então é a minha contribuição menor que eu


possa dar a esta unidade. (DQUA) Nossa contribuição para o Programa de Gestão da Qualidade neste hospital, considerando que surge como modelo gerencial, sendo definido como um sistema que parte do reconhecimento das necessidades dos usuários, estabelecendo padrões e em seguida, buscando mantê-lo assegurando que os anseios serão sempre satisfeitos e melhorá-los continuamente para garantir que os clientes continuarão precisando e desejando o produto ou o serviço prestado. Acreditamos que o esforço conjunto compartilhado da enfermagem para o alcance desse objetivo, tem sido de grande valia, além disso a participação de todos os integrantes da equipe multiprofissional deste hospital, principalmente em comissões das quais participamos. (DENF) Pelo exposto, percebo que a motivação e o envolvimento da equipe multidisciplinar, especialmente a equipe de enfermagem, é apontado como um aspecto facilitador. A motivação pode ser conceituada como um impulso para a satisfação, visando

o crescimento e desenvolvimento pessoal e, como conseqüência, o organizacional. Observo, também, a importância de se trabalhar com indicadores. Nesse cenário, cabe ressaltar, que a melhor estratégia avaliativa da qualidade é aquela que utiliza indicadores representativos nas seguintes abordagens: estrutura, processo e resultado. A conceituação de qualidade coloca-se como constituição de um modelo normativo para avaliar os serviços de saúde. Assim, a qualidade da atenção à saúde se define como uma disposição ideal de um amplo conjunto de informações presentes na estrutura, no processo e no resultado.

5. CONCLUSÃO O Programa de Gestão da Qualidade no Hospital Geral ajudou a compartilhar idéias, discutir estratégias, estabelecer metas e avaliar resultados, reestruturando o planejamento de modo a torná-lo participativo, apesar das dificuldades estruturais, da escassez de recursos financeiros, humanos, materiais, da crescente demanda dos serviços do Sistema Único de Saúde, da resistência, da falta de comprometimento de grande parte dos funcionários, falta de

envolvimento de médicos e, principalmente das Diretorias: Geral, Médica e Administrativa. Implantar inovações gerenciais do tipo Gestão da Qualidade, no setor público, exige constância de propósitos, envolvimento do alto escalão e dos funcionários com os princípios. Em um cenário macroeconômico, marcado por incertezas e precarização do trabalho, significa enfrentar uma contradição que não se resolve na esfera organizacional, mas institucional, na qual se define as políticas públicas. Cultura Organizacional foi um dos aspectos internos relevantes citados nos discursos das entrevistadas. Isso evidencia que o Programa de Gestão da Qualidade foi implantado no hospital, sem a devida atenção para este aspecto, o que pode favorecer a sua não sustentação/ descontinuidade. Considerando o cenário organizacional contemporâneo, onde o processo de dinamização das ações deve ser eficazmente exercido, o Programa de Gestão da Qualidade analisado foi penalizado pela dificuldade em utilizar certas ferramentas como instrumento de gestão e pela falta de estruturação de algumas que não contribuem relevantemente para com a evolução do programa. Notoriamente, outro fator SER Tão/1ª ed. > 43


que pode contribuir para a descontinuidade foi a centralização das atividades em torno de processos, deixando alguns pontos cruciais como colaboradores, usuários e Diretores, superficialmente envolvidos. Assim, o Programa de Gestão da Qualidade em organizações públicas de saúde, demanda desde a sua implantação, análise de cenário, desenho da estratégia, conhecimento sobre a cultura organizacional, ampla discussão com todos os agentes envolvidos, além do domínio cognitivo sobre a inovação a ser implantada. A partir desta experiência, recomendo que outros estudos sobre a temática sejam realizados para identificar elementos da cultura organizacional, que favoreçam o envolvimento dos funcionários no serviço público e para aprofundar estratégias com o objetivo de superar as dificuldades estruturais e organizacionais encontradas.

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APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA SETOR: FUNÇÃO: TEMPO DE SERVIÇO NO HOSPITAL: TEMPO DE FORMADO: Prezado Participante, Este estudo trata-se de um trabalho monográfico referente ao Curso de Especialização em Administração Hospitalar e Gestão de Sistemas em Serviços de Saúde. Deste modo, solicitamos a sua colaboração respondendo às questões abaixo, conforme a sua visão. 1. Qual a sua opinião sobre o modelo de gestão do programa de qualidade? 2. Quais os aspectos que interferem na gestão do programa de qualidade? 2.1 Quais os fatores facilitadores na gestão do programa de qualidade? 2.2 Quais os fatores limitantes na gestão do programa de qualidade? 2.3 Qual o grau de conhecimento dos funcionários sobre o programa e os grupos que mais aderiram, assim como os grupos mais resistentes? 3. Qual a importância da participação dos Diretores, dos funcionários e dos usuários neste processo? 4. Como você avalia a sua contribuição para a gestão do programa de qualidade neste Hospital Geral? 4.1 Quem se beneficia do Programa de Gestão da Qualidade deste hospital? 4.2 Quais os principais indicadores de avaliação do Programa de Gestão da Qualidade? Em caso afirmativo qual a periodicidade de análise e quem os alimentam? 4.3 Existe opinário sobre satisfação do usuário? 5. Qual a sua percepção sobre a continuidade/ descontinuidade do programa de gestão da qualidade neste Hospital Geral? 5.1 Em caso de descontinuidade, quando se observou que o programa de gestão da qualidade efetivamente parou e quais os aspectos que contribuíram para isso? 6. Em caso de descontinuidade do programa de gestão da qualidade neste Hospital Geral, trouxe alguma repercussão? Se sim, quais as pessoas atingidas? OBRIGADO! 46 > SER Tão/1ª ed.


APÊNDICE B – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 1. Qual a sua opinião sobre o modelo de gestão do programa de qualidade?

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APÊNDICE C – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 2. Quais os aspectos que interferem na gestão do programa de qualidade?

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APÊNDICE C.1 – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 2.1. Quais os fatores facilitadores na gestão do programa de qualidade?

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APÊNDICE C.2 – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 2.2. Quais os fatores limitantes na gestão do programa de qualidade?

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APÊNDICE C.3 – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 2.3. Qual o grau de conhecimento dos funcionários sobre o programa e os grupos que mais aderiram, assim como os grupos mais resistentes?

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APÊNDICE D – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 3. Qual a importância da participação dos Diretores, dos funcionários e dos usuários neste processo?

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APÊNDICE E – MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 4. Como você avalia a sua contribuição para a gestão do programa de qualidade neste Hospital Geral?

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APÊNDICE E.1- MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 4.1. Quem se beneficia do Programa de Gestão da Qualidade deste hospital?

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APÊNDICE E.2 - MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 4.2. Quais os principais indicadores de avaliação do Programa de Gestão da Qualidade? Em caso afirmativo qual a periodicidade de analise e quem os alimentam?

SER Tão/1ª ed. > 55


APÊNDICE E.3 - MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 4.3. Existe opinário sobre satisfação do usuário?

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APÊNDICE F - MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 5. Qual sua percepção sobre a continuidade/ descontinuidade do Programa de Gestão da Qualidade neste Hospital Geral?

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APÊNDICE F.1- MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 5.1. Em caso de descontinuidade, quando se observou que o Programa de Gestão de Qualidade efetivamente parou e quais os aspectos que contribuíram para isso?

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APÊNDICE G - MATRIZ DE CODIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS Pergunta 6. Em caso de descontinuidade do Programa de Gestão da Qualidade neste Hospital Geral, trouxe alguma repercussão? Se sim, quais as pessoas atingidas?

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APÊNDICE H - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – Entrevistado TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Entrevistado (a):____________________________________________________

O CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR E SISTEMAS EM SERVIÇOS DE SAUDE – SESAB, por resolução do Ministério da Educação e Cultura (MEC), possui como requisito para obtenção do título de especialista, a elaboração de um estudo científico. Visando concluir este estudo, o pósgraduando CASSIANO NASCIMENTO MUNDURUCA sob orientação da Professora Dra Vera Lúcia Peixoto Mendes, está desenvolvendo o projeto de pesquisa com o título: Fatores que interferem na gestão do programa de qualidade em um hospital público de Salvador: estudo em um hospital geral. Você está sendo convidado (a) a participar. Conforme determina a Resolução No 196/96 do Conselho Nacional de Saúde, que trata dos aspectos éticos da pesquisa envolvendo seres humanos, o trabalho requer a participação voluntária. Não existe resposta certa ou errada, o que importa é a sua opinião. O referido projeto tem o objetivo geral de identificar os fatores que interferem na implantação da Gestão da Qualidade em um hospital público de Salvador. Para avançar nesse sentido, solicitamos sua autorização para coletar dados através de entrevistas que será aplicada aos diretores e ao responsável pelo Núcleo de qualidade desta organização.

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Após ter sido informado (a) quanto aos objetivos, intenções científicas e do método de coleta de dados que será utilizado para o desenvolvimento do projeto acima citado, concordo em participar da entrevista respondendo às perguntas registradas pelo entrevistador. O autor deste projeto assumiu o compromisso de garantir meu anonimato e de que os dados somente serão utilizados dentro das finalidades do estudo, não sendo permitida a minha identificação em nenhuma publicação científica. A qualquer momento, terei toda a liberdade para recusar a participação ou mesmo desistir sem nenhum impedimento ou prejuízo.

_________________________________________ Autorizo o uso de gravador durante a entrevista Assinatura do entrevistado

________________________ Assinatura do Pesquisador

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Revista Uessba - 1ed.  

A Revista Eletrônica Ser Tão Científico da Faculdade do Sertão – Unidade de Ensino Superior do Sertão da Bahia – UESSBA, por intermédio do N...

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