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N.º 2. Octubre 2006

BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN Formulación de modelos de Oficinas 21

Iraunkortasunerako Euskal Udalerrien Sarea Red Vasca de Municipios hacia la Sostenibilidad


ÍNDICE COLECCIÓN CUADERNOS DE TRABAJO UDALSAREA 21: N.º 1. Octubre 2006

«Análisis de los procesos de Agenda Local 21 de la Comunidad Autónoma Vasca. Identificación de barreras y estrategias de éxito para su gestión en municipios avanzados».

N.º 2. Octubre 2006

«Barreras y estrategias para la puesta en marcha de planes de acción. Formulación de modelos de Oficinas 21».

N.º 3. Noviembre 2006

«Guía sobre competencias municipales en el medio natural». (EN ELABORACIÓN)

EDICIÓN: 1.ª, octubre 2006 © IHOBE, Sociedad Pública de Gestión Ambiental Ibañez de Bilbao 28, 8.ª 48009 Bilbao Tel.: 94 423 07 43 • Fax: 94 423 59 00 www.ihobe.net EDITA: IHOBE, Sociedad Pública de Gestión Ambiental DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Canaldirecto TRADUCCIÓN: Elhuyar DEPÓSITO LEGAL: 0000000

INGURUMEN ETA LURRALDE ANTOLAMENDU SAILA DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE Y ORDENACIÓN DEL TERRITORIO

EQUIPO REDACTOR EKITALDE 4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN Ayuntamiento de Arrieta Ayuntamiento de Bilbao Ayuntamiento de Deba Ayuntamiento de Donosti Ayuntamiento de Gatika Ayuntamiento de Laudio Ayuntamiento de Laukiz y Maruri-Jatabe Ayuntamiento de Meñaka Ayuntamiento de Mutriku Ayuntamiento de Soraluze Diputación Foral de Gipuzkoa, Departamento de Desarrollo Sostenible IHOBE, Sociedad Pública de Gestión Ambiental Minuartia, Estudis Ambientals

Gipuzkoako Foru Aldundia Diputación Foral de Gipuzkoa

Secretaría Técnica UDALSAREA 21:

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de la información, ni transmitir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado –electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, etc.–, sin el permiso escrito del titular de los derechos de la propiedad intelectual y del editor.


N.º 2. Octubre 2006

BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN Formulación de modelos de Oficinas 21


ÍNDICE

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01. INTRODUCCIÓN 1.1. Presentación y objetivos 1.2. Metodología 02. FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO 2.1. Origen y fuentes 2.2. Estructuración 03. FORMULACIÓN DE LAS OFICINAS 21 3.1. Origen y fuentes 3.2. Estructuración y presentación de resultados 3.3. Propuestas para la puesta en marcha de las Oficinas 21 en la CAPV


01.

INTRODUCCIÓN

1.1. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS

1.2. METODOLOGÍA

El presente documento recoge los principales resultados de las actividades del grupo de trabajo para la Acción-Ekitalde 4: Puesta en marcha de Planes de Acción, desarrolladas entre junio de 2004 y abril de 2005.

Las actividades del grupo se han articulado mediante las siguientes tareas:

Su objetivo general es el de Identificar los aspectos claves para la implantación de los procesos de Agenda Local 21, y que puedan ser compartidas por el conjunto de municipios de Udalsarea 21. Los objetivos específicos con los que se ha estructurado y planteado el trabajo son: — Desarrollo de diversas tareas de desarrollo de la Agenda Local 21 por parte de los miembros del grupo, con el objetivo de avanzar en los respectivos procesos y extraer a partir de las diversas experiencias obstáculos y estrategias. — Formulación a partir de las diversas tareas realizadas de los obstáculos y estrategias básicas para la puesta en marcha y desarrollo de las Agenda Local 21. — Formulación de dos modelos de Oficinas 21 a desarrollar en el contexto de una comarca y de un municipio, y definición de los agentes y actuaciones requeridas para su futura puesta en marcha en la CAPV.

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1. Formulación y asignación de tareas para la puesta en marcha de planes de acción. 1.1. Formulación de tareas-tipo a desarrollar por los municipios-miembros en el marco de la puesta en marcha de planes de acción. 1.2. Asignación de tareas por municipios en consideración con el grado de desarrollo del proceso en cada uno de ellos. 2. Exposición de experiencias de implantación de Agenda Local 21. 2.1. Identificación de experiencias relevantes de implantación de Agenda Local 21. 2.2. Exposición de experiencias y extracción de conclusiones. 3. Desarrollo y seguimiento de las tareas municipales asignadas. 3.1. Elaboración de ficha de programación de tareas de cada municipio. 3.2. Elaboración de ficha con recopilación de recursos metodológicos, informáticos y bibliográficos para la elaboración de cada tarea. 3.3. Realización de una evaluación de la implantación de plan de acción participado con el conjunto de áreas municipales implicadas. Utilización de MUGI 21 y guía metodológica. 3.4. Realización del programa anual de actuaciones 2005 con asignación a presupuestos, a partir del Plan de Acción Local, integrando un órgano


de comunicación interna (Comisión Ambiental) y el órgano de participación Foro. Utilización de MUGI 21. 3.5. Diseño participado del Plan de Acción. Elaboración y priorización participada por parte de los técnicos y políticos de un Plan de Acción en los municipios aún en proceso de diseño del Plan. 3.6. Fomentar la disposición de fondos económicos para la contratación de recursos humanos para la gestión de las Agendas 21 Locales. 3.7. Reuniones de seguimiento de cada una de las tareas y extracción de barreras identificadas y factores de éxito en cada proceso. 4. Desarrollo de conclusiones y redacción de documento. 4.1. Elaboración de fichas de formulación de Oficinas 21 por parte de los miembros del Ekitalde para municipios grandes y unidades supra-municipales.

4.2. Reuniones de integración y discusión de los modelos de Oficina 21. 4.3. Elaboración de tablas de síntesis de obstáculos y estrategias para la implantación de procesos de Agenda Local 21. 4.4. Realización de reuniones Integración y discusión de la tabla de síntesis de obstáculos y estrategias para la implantación de procesos de Agenda Local 21. 4.5. Elaboración de propuesta de documento general y revisión. 4.6. Elaboración de documento definitivo. 4.7. Elaboración de materiales de presentación de resultados. 4.8. Presentación de resultados en el marco de Udalsarea 21. A continuación se muestra el calendario de ejecución de las tareas, obviando la fase inicial de definición de los objetivos y tareas del grupo, que se realizaron entre los meses de junio y julio del 2004.

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01

Figura 1.1. Calendario de trabajo del Ekitalde

3.3. Realización de una Evaluación de la implantación de plan de acción participado con el conjunto de áreas municipales implicadas. Utilización de MUGI 21 y guía metodológica.

3.4. Realización del Programa anual de actuaciones 2005 con asignación a presupuestos, a partir del Plan de Acción Local, procurando integrar un comunicación interna, participación Foro y MUGI 21.

Febrero

Marzo

TAREAS

3.5. Diseño participado del Plan de Acción. Elaboración y priorización participada por parte de los técnicos y políticos de un Plan de Acción en los municipios aún en proceso de diseño del Plan.

3.6. Fomentar la disposición de fondos económicos para la contratación de recursos humanos para la gestión de las Agendas 21 Locales.

Abril

Enero

Noviembre

Diciembre

Octubre

Septiembre

CALENDARIO

1. Formulación y asignación de tareas para la puesta en marcha de planes de acción 1.1. Formulación de tareas-tipo a desarrollar por los municipios-miembros en el marco de la puesta en marcha de planes de acción.

1.2. Asignación de tareas por municipios en consideración con el grado de desarrollo del proceso en cada uno de ellos.

2. Exposición de experiencias de implantación de Agenda Local 21 2.1. Identificación de experiencias relevantes de implantación de AL21. 2.2. Exposición de experiencias y extracción de conclusiones.

3. Desarrollo y seguimiento de las tareas municipales asignadas 3.1. Elaboración de ficha de programación de tareas de cada municipio.

3.2. Elaboración de ficha con recopilación de recursos metodológicos, informáticos y bibliográficos para la elaboración de cada tarea.

3.7. Reuniones de seguimiento de cada una de las tareas y extracción de barreras identificadas y factores de éxito en cada proceso.

4. Desarrollo de conclusiones y redacción de documento 4.1. Elaboración de fichas de formulación de Oficinas 21 para municipios grandes y unidades supra-municipales. 4.2. Reuniones de integración y discusión de los modelos de Oficina 21. 4.3. Elaboración de tablas de síntesis de obstáculos y estrategias para la implantación de procesos de AL21 . 4.4. Realización de reuniones Integración y discusión de la tabla de obstáculos y estrategias para la implantación de procesos de AL21. 4.5. Elaboración de propuesta de documento general y revisión. 4.6. Elaboración de documento definitivo.

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02.

FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO

2.1. ORIGEN Y FUENTES La formulación de obstáculos y estrategias se ha realizado a partir de las siguientes fuentes: — Exposición de experiencias de implantación de Agenda Local 21 y extracción de conclusiones. — Realización de la evaluación de la implantación de plan de acción por parte de algunos municipios del Ekitalde con utilización de MUGI 21 y guía metodológica, y extracción posterior de conclusiones.

— Fomento de la disposición de fondos económicos para la contratación de recursos humanos para la gestión de las Agendas 21 Locales por parte de las instituciones supramunicipales del grupo. — Realización de reuniones del Ekitalde con formularios de trabajo previo para el conjunto de miembros del grupo.

2.2. ESTRUCTURACIÓN

— Realización de Programa anual de actuaciones 2005 con asignación a presupuestos por parte de algunos municipios del Ekitalde, a partir del Plan de Acción Local y procurando integrar una comunicación interna, participación Foro y MUGI 21, y extracción posterior de conclusiones.

El conjunto de obstáculos y estrategias de éxito formulados a partir de las fuentes previamente descritas, se han estructurado en su totalidad en los siguientes ámbitos: — Organización y coordinación municipal. — Diseño y gestión del plan de acción. — Implicación y liderazo político. — Proceso educativo y participativo.

— Diseño participado del Plan de Acción por parte de algunos municipios del Ekitalde y extracción posterior de conclusiones.

A continuación se muestra según esta clasificación y en forma de tabla el conjunto de obstáculos y estrategias.

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02. FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO

02

ÁMBITO: ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN MUNICIPAL

OBSTÁCULOS DISFUNCIONES EN LA RELACIÓN Y VINCULACIÓN DE ESCALAS MUNICIPAL Y COMARCAL DEL PROCESO

— El hecho que la Agenda Local 21 se desarrolle por parte de técnicos no municipales (escala comarcal) que aleja el proceso de la gestión municipal. — Pérdida de información en la comunicación entre ayuntamiento y agente comarcal.

FALTA DE COORDINACIÓN TÉCNICA INTERNA

— Descoordinación entre las áreas del ayuntamiento. — Descoordinación en la asignación de responsabilidades en la ejecución del Plan.

LIMITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES PARA LA GESTIÓN

— Falta de recursos humanos específicos para la gestión de la Agenda Local 21. — Falta de espacio físico suficiente y adecuado para la Oficina 21.

DIVERSIDAD Y CANTIDAD DE AGENTES IMPLICADOS

— Elevado número de agentes implicados que ralentizan el proceso. — Dificultad para conseguir la información de otras áreas municipales.

ESCASA SENSIBILIZACIÓN E IMPLICACIÓN DEL CONJUNTO DE TÉCNICOS MUNICIPALES

— Falta de información e interés por parte de la plantilla municipal. — Falta de asimilación del proceso por parte de los técnicos. — Falta de conocimiento sobre qué medidas técnicas y de gestión pueden adoptarse en las distintas áreas. — Desconocimiento y poca formación en el área de la sostenibilidad. — Desconocimiento y/o poca implicación del conjunto de la entidad (ayuntamiento en el más amplio sentido) en el proyecto. — Técnicos no conocen que es la Agenda Local 21 por tanto no ponen interés / Desconocimiento del papel que representan en este proceso. — Falta de sensibilidad ante un tema que en principio no piensan que puede ser de su competencia. — Desconocimiento y recelo ante algo que los técnicos de las diferentes áreas implicadas no controlan y por lo tanto piensan que nada pueden o deben aportar. — Dependencia excesiva de una relación más personal que profesional, lo cual puede provocar el efecto contrario en caso de cambiar el técnico. — Si el proceso se ha iniciado y en algún momento no se ha llegado o cumplido las expectativas iniciales, retomar e implicar de nuevo a los técnicos de otras áreas implicadas se convierte en una tarea muy complicada. — Los recelos políticos, si depende el proceso de concejalías diferentes.

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

ESTRATEGIAS — Garantizar que exista algún técnico municipal que ejerza de punto focal en la organización municipal en el caso de procesos de Agenda Local 21 gestionados a escala supramunicipal. — Existencia de una entidad comarcal que lidere el proceso.

— Creación de un Comité técnico dentro del ayuntamiento de impulso, coordinación Agenda Local 21 y elaboración del Plan de Acción. — Soporte de comunicación interna, boletín interno... — Soporte entidad comarcal para la optimización de recursos. — Implicación y soporte económico de administraciones supramunicipales que facilite la continuidad de los recursos humanos. — Búsqueda de esponsorización del sector privado. — Agrupar a los agentes por tipología o área de trabajo y establecer representantes para cada grupo. — Concretar e implicar a los agentes con mayor grado de responsabilidad. — Solicitar la información a otras Áreas personalmente y hacer un seguimiento, sin esperar a que nos la faciliten por ellos mismos. — Compartir la Agenda Local 21 con el conjunto de técnicos municipales. — Estrategias específicas de comunicación interna para implicar a los técnicos: elaboración de un Plan de Comunicación interna específico — Elaboración de una Jornada de formación. — Implicar a los técnicos municipales mediante reuniones informativas y tocando aspectos concretos de la sostenibilidad en los que puedan intervenir. — Implicar a los técnicos a asistir al Foro. — Presentar y vender el proceso de Agenda Local 21 al conjunto de técnicos como una oportunidad para integrar de forma adecuada la participación ciudadana en la gestión del municipio. — Presentar y vender el proceso de Agenda Local 21 al conjunto de técnicos como un Plan Estratégico para el conjunto de la acción municipal y para facilitar la coordinación global. — Organizar una jornada de debate técnico sobre Agenda Local 21 para fomentar la comunicación y coordinación interna. — Diseñar el Plan de Acción mediante mesas temáticas internas de trabajo que faciliten que los técnicos integren las acciones en su propia gestión. — Implicación de alcaldía en el impulso y convocatoria de los técnicos, especialmente cuando la administración dispone de áreas de gestión con liderazgos políticos de orientaciones diversas. — Cursos formativos en el área de la sostenibilidad orientados al conjunto de técnicos municipales, como por ejemplo los Talleres de Agenda Local 21. — Soporte de comunicación interna, boletín interno. — Incentivar la participación haciendo clara mención a que las aportaciones económicas de instancias superiores se basarán en lo incluido en el Plan de Acción.

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02. FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO

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ÁMBITO: DISEÑO Y GESTIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

OBSTÁCULOS LIMITACIONES DE RECURSOS HUMANOS Y ECONÓMICOS

— Escasez de recursos técnicos y económicos en los ayuntamientos pequeños. — No se puede garantizar una continuidad en el proceso de Agenda Local 21 por las características del Ayuntamiento, ya que no hay nadie que se dedique específicamente de forma continuada a la Agenda Local 21. — Total dependencia de las ayudas y subvenciones que nos puedan llegar. Las acciones a llevar a cabo durante el año pueden variar en función de estas ayudas.

DISFUNCIONES EN EL RITMO DEL PROCESO

— Discontinuidad del proceso de elaboración de la Agenda. — Tener que acelerar excesivamente el proceso en momentos importantes de su definición (debate técnico y participativo) debido a los compromisos con el marco supramunicipal.

DEFICIENCIAS E INSUFICIENCIAS DEL DISEÑO Y CARACTERIZACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

— Deficiencias de la formulación actual del Plan de Acción (poco concreto y poco adaptado a las necesidades y posibilidades del municipio), que dificulta su función instrumento de programación y evaluación de la gestión. — Insuficiente aportación de la asistencia técnica para garantizar un Plan adaptado a la realidad municipal e introducir elementos con valor añadido. — Riesgo de disponer de una asistencia técnica con falta de solvencia técnica.

DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN PERIÓDICA DEL PLAN

— Dificultades metodológicas a la hora de evaluar los Planes de acción y criterios a aplicar en la valoración. — Dificultades en la evaluación del Plan por la falta de calidad y concreción en la caracterización de las acciones.

FALTA DE VINCULACIÓN DEL PLAN CON LA GESTIÓN MUNICIPAL

— Falta de incidencia del Plan en la gestión del día a día. — Desconocimiento absoluto del Plan por parte de los técnicos.

INDEFINICIÓN DE ROLES ENTRE LOS AGENTES IMPLICADOS

— Indefinición de las responsabilidades asociadas al ayuntamiento, agencia comarcal y asistencia técnica.

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

ESTRATEGIAS — Esponsorización. — Subvenciones. — Concienciar a los responsables de elaborar el presupuesto municipal o cargos que puedan influir en dicho presupuesto (alcalde, concejales, etc.) en incluir partidas necesarias, ya que las ayudas y subvenciones de otras administraciones serán en gran medida para acciones incluidas en el Plan de Acción. — Actividades socioculturales para captar recursos para acciones emblemáticas. — Concienciar a la clase política sobre la necesidad de dotar del tiempo necesario a cada una de las fases del proceso en virtud de las necesidades detectadas en aras a una mayor calidad del proceso.

— Actualización del Plan. — Realizar un Plan de Acción simplificado y adaptado a las necesidades y posibilidades reales del municipio: plan viable. — Elaborar documentos de síntesis del Plan dirigidos a los concejales y el conjunto de técnicos que faciliten la lectura y consideración del Plan. — Concretar y dar la máxima visibilidad al Plan de Acción. — Introducir elementos lo más específicos posible del municipio en la caracterización del Plan. — MUGI 21. — Elaboración de fichas para cada acción con un elevado nivel de concreción en cada propuesta. — Definición real, clara y lo más simplificada posible de la metodología a la hora de evaluar los Planes de Acción. — Dedicar un esfuerzo especial a la calidad y concreción ya que de ello dependerá en gran medida la calidad del Plan y posterior ejecución. — Realizar sesiones de trabajo con los diferentes técnicos para la evaluación del Plan. — Elaboración del plan por parte de los técnicos y agentes implicados, de forma que las acciones se interioricen. — Involucrar a todos los responsables municipales, si no puede ser por concienciación, que sea por pragmatismo económico. — Realizar jornadas de formación para técnicos municipales. Estas jornadas deben ser concisas, breves y amenas, buscando la formación y el interés de los participantes. — Realizar sesiones de trabajo con los diferentes técnicos para la programación anual del Plan. — Asignación por escrito de las responsabilidades. — Priorizar en que la responsabilidad principal es del propio ayuntamiento, si este carece de protagonismo pierde la voluntad, sin voluntad no se genera interés, si no interesa no se realiza. — La agencia comarcal y la asistencia técnica son soportes para potenciar el Plan.

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02. FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO

02

ÁMBITO: IMPLICACIÓN Y LIDERAZGO POLÍTICO

OBSTÁCULOS FALTA DE CONOCIMIENTO E IMPLICACIÓN CONCEJALES

— Desconocimiento del proceso y el Plan por parte de los concejales. Desconocimiento del papel que representan en este proceso. — Escasa implicación de los políticos de otras áreas.

FALTA DE IMPULSO Y LIDERAZGO POLÍTICO

— Falta de liderazgo político que impulse el proceso.

FALTA DE CONCERTACIÓN POLÍTICA SOBRE EL PROCESO

— Inexistencia de órgano político decisor sobre el Plan de Acción.

ALCALDÍA COMO FACTOR QUE RALENTIZA EL PROCESO

— Dependencia de alcaldía como factor que ralentiza el proceso.

INADECUACIÓN DE LA COYUNTURA Y RITMOS POLÍTICOS

— Riesgo de una coyuntura política inadecuada para el proceso de Agenda Local 21 (elecciones...).

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

ESTRATEGIAS — Vincular el Plan de Acción con las diferentes líneas de financiación de las instituciones supramunicipales, que facilita una mayor implicación y comprensión de la utilidad del Plan por parte de los responsables políticos. — Insistencia y continuidad en la comunicación y sensibilización política por parte del técnico. — Organizar reuniones para dar a conocer el proceso. — Implicar a los diferentes concejales a asistir a los Foros. — Sensibilización y formación en materia de Agenda Local 21 para los responsables políticos del ayuntamiento. — Sensibilización y formación en materia de Agenda Local 21 para los partidos políticos especialmente en el período previo a la elaboración de los programas electorales. — Implicación directa del alcalde en la programación de tareas. — Aprovechar la implicación de la alcaldía para dar un empujón al proceso y concienciar a políticos. — Implicación de alcaldía en el impulso y convocatoria de los técnicos, especialmente cuando la administración dispone de áreas de gestión con liderazgos políticos de orientaciones diversas. — Mostrar experiencias de otros municipios de similares características, potenciando los logros obtenidos al contar con un Plan de Acción, rentabilizando las acciones y los esfuerzos invertidos. — Integrar la concertación política tanto en el ámbito de Junta de Gobierno Local como de Pleno municipal.

— Facilitar y simplificar las acciones de alcaldía en el proceso. El mayor peso de la gestión municipal pasa por alcaldía, por lo tanto hay que «dárselo prácticamente hecho».

— Si el proceso ha sido interiorizado por todos (agentes y técnicos) es difícil que acabe con la legislatura. — Implicación clara en la elaboración del Plan de Acción de los grupos de la oposición ya que ante unas elecciones no sabemos realmente quien nos acabará potenciando o frenando el proceso. — Nunca dejar cuestiones polémicas o susceptibles de serlo para periodos electorales.

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02. FORMULACIÓN DE OBSTÁCULOS Y ESTRATEGIAS DE ÉXITO

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ÁMBITO: PROCESO EDUCATIVO Y PARTICIPATIVO

OBSTÁCULOS FALTA DE CONOCIMIENTO Y SENSIBILIZACIÓN GENERAL DE LA POBLACIÓN SOBRE EL PROCESO

— Desconocimiento por parte la ciudadanía y entidades del proceso de Agenda Local 21: necesidad de un Plan de Comunicación previo. — Poca implicación de la ciudadanía en los procesos participativos en general. — Superar las reticencias del centro escolar en cuanto a la implantación de la Agenda 21 Escolar.

ESCASA E INSUFICIENTE MOVILIZACIÓN

— Falta de representatividad de los asistentes de la realidad del conjunto del municipio. — Escoger fechas inadecuadas para la participación. — Escasa asistencia de representantes técnicos y políticos a la sesión de participación, lo cuál hace perder atractivo y reconocimiento a los asistentes. — Escaso interés por parte de la corporación. miedo a un proceso «acusador».

DISFUNCIONES EN LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL PROCESO PARTICIPATIVO

— Discontinuidad del proceso participativo, que genera unas expectativas iniciales que no se ven satisfechas al no convocarse el Foro hasta mucho tiempo después, perdiendo con ello los participantes que se habían implicado inicialmente.

INADECUACIÓN DE LA DINÁMICA DE LAS SESIONES

— Falta de aplicación de técnicas de dinamización adecuadas de forma que garantizaran un debate eficiente. — Falta de programación previa de la sesión que garantizara finalizarla cumpliendo el orden del día, y por tanto debiendo convocar una sesión complementaria para finalizarla.

LIMITACIONES EN LA ASISTENCIA Y RECURSOS TÉCNICOS

— Limitaciones de la asistencia por parte de la entidad comarcal de gestión del Udaltalde. — Escaso soporte y coordinación previa con la asistencia técnica para la organización de las sesiones previas.

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

ESTRATEGIAS — Crear un página Web sobre Agenda Local 21 rica en contenidos. — Utilización de los medios de comunicación local. — Jornadas informativas monográficas. — Informar en el centro escolar sobre la Agenda 21 Escolar y agilizar su implantación y la colaboración con los centros educativos. — Buscar vías para mantener informada a la gente en todo momento sobre los avances en el proceso de Agenda Local 21. — Ser constantes en las convocatorias de Foros. — Organizar eventos socioculturales con criterios ambientales y de sensibilización. — Utilizar temas ambientales locales con proyección social y de actualidad como reclamo para asistir y participar en los Foros de Agenda Local 21. — Utilización de buzoneo en todos las viviendas (en otros municipios: a completar con rueda de llamadas telefónicas a agentes clave). — Captar a la población a partir de proyectos concretos con los que puedan hacer visible con facilidad el proceso y sentirse más motivados y cómodos para participar. — Ilusionar a la población con proyectos atractivos que facilite la motivación para implicarse. y en los que se puedan sentir activos. — Vincular reuniones de participación de 21L con otros actos que faciliten la asistencia de los sectores más alejados inicialmente del proceso (por ejemplo, agentes económicos). — Utilizar asociaciones económicas para la convocatoria de determinados sectores (p. ej.: asoc. de comerciantes). — Organizar reuniones sectoriales al principio del proceso para facilitar la entrada de los diferentes sectores. Ello permitirá adaptar el lenguaje y formato de la sesión al sector destinatario. — Introducir en el debate público aspectos sobre cosas concretas del modelo urbanístico del municipio y la visión de futuro, que puede facilitar una implicación por parte de la ciudadanía (muchos ciudadanos pueden tener opinión e interés en expresarla). — Identificar e implicar a agentes y ciudadanos clave de la comunidad local. — Fomentar la creación de grupos de trabajo con una masa crítica que garantice su funcionamiento posterior. — Diseño de un proceso participativo por barrios para hacer más próxima la participación. — Combinar la creación de un Consejo Verde en el ámbito de ciudad que integre la representatividad de los agentes sociales y económicos de la ciudad, con la creación de consejos de distrito que garanticen la proximidad a la participación de la ciudadanía en general (ciudades medias y grandes). — Mantener un ritmo sostenible de convocatorias del Foro, evitando exigir un ritmo de trabajo superior a las posibilidades de la ciudadanía y entidades. — No realizar un exceso de sesiones de participación que puedan cansar a la población. — Aprovechar el interés que pueda mostrar la gente en un determinado momento pero crear un grupo de trabajo estable e intentar que participe el mayor número posible de ciudadanos. — Cursos de dinámicas y procesos de participación. — Contratación de una secretaría externa especializada o formación del personal técnico en temas de dinamización, aunque lo externo al ayuntamiento suele ser visto con mas neutralidad. — Calcular siempre el volumen de trabajo que implica el orden del día de cara a no alargar mas de tres horas cada sesión. — Proponer con el orden del día con horario más o menos flexible para cada punto, que garantice la conclusión de la reunión. — Dejar en último lugar un punto de ruegos y preguntas en el que cada uno pueda aportar o resolver aquellas cuestiones que no tengan porque ser del interés general de todos los miembros. — Realizar actividades de formación para la participación. — Comprobar el contrato con la asistencia técnica, con el fin de exigir su cumplimiento en tiempo y forma. — Incentivar la participación del UDALTALDE 21 —descentralizando los lugares de reunión, siempre que sea posible y conveniente—.

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03.

FORMULACIÓN DE LAS OFICINAS 21

3.1. ORIGEN Y FUENTES La formulación de los modelos de oficina 21 se ha realizado a partir de las siguientes fuentes: — Realización de sesiones de trabajo del Ekitalde con formularios previos para el conjunto de miembros del grupo. — Consulta de documentación y referencias de Oficinas 21 existentes en otros contextos territoriales.

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3.2. ESTRUCTURACIÓN Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS La formulación de las oficinas 21 se ha realizado mediante una caracterización para cada tipología de Oficina (comarcal y municipio grande) con los siguiente aspectos: — Funciones/objetivos de la Oficina 21. — Tareas de la Oficina 21. — Recursos requeridos (humanos, económicos...). — Obstáculos/barreras. A continuación se muestra según esta clasificación y en forma de ficha la formulación de las Oficinas 21:


TIPO OFICINA 21: COMARCAL OBJETIVO ESTRATÉGICO

IMPULSAR Y COORDINAR LOS PROCESOS DE AGENDA LOCAL 21 DE LA COMARCA Y APORTAR ASISTENCIA TÉCNICA A LOS MUNICIPIOS EN LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN

OBJETIVOS OPERATIVOS/TAREAS DE LA OFICINA 21 Aportar asistencia técnica en el desarrollo de actividades de comunicación y participación y organizar actividades para el conjunto de la comarca — Asesoramiento sobre estrategias y técnicas de comunicación y participación. — Asistencia a la dinamización y coordinación de los Foros, reuniones... — Elaborar programas de sensibilización y difusión de la Agenda Local 21. — Organizar eventos mancomunados o comunes en todos los municipios: ejemplo día sin coche, Aste Berdea... — Realizar actividades de sensibilización comarcal. — Creación de un espacio físico en forma de oficina 21 en cada uno de los municipios que facilite información al ayuntamiento y ciudadanía, garantice la visibilidad del proceso en todos los municipios. — Ser un punto de información y referencia para la ciudadanía.

Facilitar información, formación y asesoramiento sobre los procesos de Agenda Local 21 a los municipios — Educación y formación de técnicos y políticos municipales en temas de Agenda Local 21 y sostenibilidad. — Ser un punto de referencia para los Ayuntamientos para informarse sobre cualquier tema relacionado con la Agenda Local 21. — Resolver dudas y dar asistencia técnica durante el proceso de desarrollo de la Agenda 21. — Asesoramiento e información sobre ayudas, subvenciones y financiación para proyectos que más convengan a cada municipio. — Empresa de apoyo para los Agentes 21 municipales. — Resolución de posibles problemas. — Asesoramiento en la gestión de la Agenda Local 21.

Aportar asistencia técnica y desarrollar tareas implantación y seguimiento de los planes de acción — Ejecutar determinadas acciones de los Planes de Acción Local que puedan ser comunes entre municipios, o que éstos no tengas recursos técnicos y económicos para afrontarlos. — Hacer un seguimiento y evaluación de las acciones previstas en el Plan de Acción Comarcal. — Aportar asistencia al seguimiento y evaluación de los Planes de Acción municipales. — Gestionar un observatorio de la sostenibilidad de la comarca que aporte asistencia técnica al cálculo de los indicadores de sostenibilidad y realice documentos de divulgación de los resultados obtenidos en los diferentes municipios.

(.../...)

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03. FORMULACIÓN DE LAS OFICINAS 21

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TIPO OFICINA 21: COMARCAL

Ejercer de impulsor, dinamizador e interlocutor de los procesos de Agenda Local 21 y comarcal — Ejercer de referente y agente tractor de la Agenda 21 comarcal y municipal. — Ejercer de intermediario entre Instituciones como IHOBE o GV y Ayuntamiento en el que no hay ningún técnico específico para Agenda Local 21, para solicitar subvenciones, comunicación... — Coordinar los técnicos y/o responsables municipales. — Coordinar actividades, acciones y proyectos entre los pueblos de la comarca. — Realizar convenios con entidades públicas y privadas que favorezcan el impulso e implantación de los procesos de Agenda Local 21 en la comarca. — Realizar un seguimiento de la evaluación de la implantación de los planes de acción en la comarca. — Utilizar la oficina como un punto de encuentro de los diferentes técnicos de Agenda Local 21 municipales, para potenciar el asociacionismo entre los diferentes municipios, aprender unos de otros y extrapolar actuaciones de un municipio a otro. — Realizar nuevos proyectos y prospección de mercado sobre la base de las necesidades comunes de la comarca.

RECURSOS REQUERIDOS — Personal técnico con conocimiento de la comarca. — Personal técnico o con conocimiento de las necesidades y prioridades de cada municipio. — Personal técnico con capacitación, experiencia, y conocimiento específico sobre la Agenda Local 21 y su implantación y seguimiento. — Recursos humanos suficientes como aportar una presencia y servicio mínimo de unas horas a la semana en las diversas oficinas 21 municipales. — Soporte administrativo. — Un mínimo de un técnico por tres municipios. — Espacio físico para la Oficina 21 comarcal, así como en cada uno de los municipios.

OBSTÁCULOS/BARRERAS — La dificultad de que los municipios de la comarca trabajen de forma conjunta. — La poca relación con los municipios de alrededor. — Demasiadas reuniones fuera de horario. — Posible pérdida de información en ambos sentidos entre Oficina 21 y ayuntamiento. — Ser capaz de ponerse de acuerdo entre los/as responsables políticos de la comarca para crearlo, mantenerlo y sobre todo «hacerle caso» (no ir por libre). — Diversidad de modelos de organización municipal y variedad de formas y procedimientos de trabajo. — Falta de proximidad a la ciudadanía de los diferentes municipios. — Riesgo a la falta de conocimiento de la realidad municipal por parte de los responsables de la oficina 21 comarcal y que por tanto ésta se encuentra demasiado alejada de las necesidades específicas de cada proceso. — Falta de recursos económicos.

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

TIPO OFICINA 21: MUNICIPAL (MÁS DE 50.000 HABITANTES)

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DINAMIZAR EL PROCESO DE LA AGENDA LOCAL 21, GESTIONANDO ESPECIALMENTE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LA COORDINACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROCESO, Y HACIENDO DIFUSIÓN DE SU DESARROLLO ENTRE TODAS LAS ÁREAS MUNICIPALES

OBJETIVOS OPERATIVOS/TAREAS DE LA OFICINA 21 Desarrollar actividades de información, educación y formación para la sostenibilidad — Difusión de la información a través de los diferentes medios: Web, trípticos, campañas etc. — Agenda 21 Escolar. — Elaboración de documentos. — Convenios con entidades y centro educativos. — Ejercer de punto de referencia de información sobre la Agenda Local 21 y la sostenibilidad. — Difundir la Agenda Local 21.

Impulsar la implicación de los actores locales y supralocales de la sostenibilidad y la participación en el conjunto de la ciudad — Dinamización social e impulso y gestión de los instrumentos de participación temporales y estables. — Aportar recursos logísticos (salas de reuniones, proyectores, oficinas, canales de difusión...) para la realización de actividades de participación y comunicación por parte de agentes internos del ayuntamiento y externos (entidades, ciudadanía). — Realizar convenios con entidades públicas supramunicipales que favorezcan e impulsen actividades de formación, investigación y otras que favorezcan la implantación de la Agenda Local 21. — Fomentar la implicación de agentes económicos en actividades de mecenazgo y patrocinio ambiental, garantizando que sus actividades empresariales no sean incoherentes con los principios de la sostenibilidad. — Fomentar la relación y realización de proyectos con entidades y redes internacionales — Análisis de la percepción de la ciudadanía. — Análisis del marco social y asociativo local que permita evaluar las necesidades y estrategias de participación más adecuadas y viables. — Seducir y vender a los diferentes sectores de la sociedad con relación a los beneficios e implicaciones del proceso de Agenda Local 21 para cada uno de ellos. — Dinamizar los procesos participativos e inducir la el liderazgo y dinamización de procesos de participación auto-gestionados a escala de barrio. — Creación y dinamización común mediante una mesa de trabajo de las estrategias y normas internas que rigen en el ayuntamiento en materia de participación y otros procesos participativos (planes estratégicos, foros cívicos, NIPs, etc.) en aras a evitar solapamientos y aprovechar sinergias con otras iniciativas. — Impulsar compromisos de acción por parte de los agentes locales.

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03. FORMULACIÓN DE LAS OFICINAS 21

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TIPO OFICINA 21: MUNICIPAL (MÁS DE 50.000 HABITANTES)

Potenciar la utilización del plan de acción como instrumento de programación y evaluación de la gestión municipal — Seguimiento y actualización del Plan de Acción –Agenda Local 21–. — Identificación de prácticas de Agenda Local 21 en actuaciones municipales. — Coordinación de tareas. — Búsqueda de información e indicadores ambientales. — Elaboración de informes técnicos y documentación asociada al proceso. — Formación y asesoramiento en la integración de criterios de sostenibilidad en los diferentes ámbitos de gestión del ayuntamiento, e impulso de su ambientalización. — Identificación y vinculación de las políticas sociales y económicas sostenibilistas del ayuntamiento con la Agenda Local 21. — Programación anual del Plan de Acción –Agenda Local 21–.

RECURSOS REQUERIDOS — 1 ó 2 técnicos + soporte administrativo. — Asistencia técnica externa para aspectos concretos. — Recursos económicos mantenimiento oficina + actividades difusión, destacando la importancia de las aportaciones supramunicipales para el inicio en la creación de la Oficina 21. — Apoyo y liderazgo político a alto nivel para garantizar la implicación de las diferentes áreas municipales.

OBSTÁCULOS/BARRERAS — Riesgo de falta de impulso desde alcaldía que facilite participación transversal de todas las áreas. — Desconocimiento de la Agenda Local 21 por parte de los responsables de las áreas municipales. — Superposición de procesos de planificación plurianual y transversal para diferentes ámbitos temáticos vinculados a la Agenda Local 21 y la dificultad política y técnica para vincularlos e integrarlos. — Riesgo de falta de recursos económicos. — Riesgo de falta de recursos humanos estables.

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BARRERAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN

3.3. PROPUESTAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LAS OFICINAS 21 EN LA CAPV Una vez realizada la formulación de las Oficinas 21, se plantea a continuación una primera propuesta para la puesta en marcha efectiva de éstas en la CAPV.

AGENTE

Municipio — Área municipal de Medio Ambiental

Para ello se identifican el conjunto de agentes clave requeridos y que función deberían ejercer en la puesta en marcha.

FUNCIONES CLAVE

Liderazgo.

— Áreas municipales

Compromiso de implicación.

— Conjunto de concejales

Apoyo político.

— Concejalía de participación

Apoyo y asistencia al desarrollo del proceso participativo.

Municipios pequeños

Liderazgo y soporte político.

Mancomunidades y entes comarcales

Servicios mancomunados. Ejecución de acciones. Recursos institucionales, técnicos, y estructura inicial.

Diputación

Fomento, dinamización y soporte institucional a la creación Oficinas 21. Facilitación de proceso como agente externo. Incentivos y soporte económico.

Gobierno Vasco / IHOBE

Fomento, dinamización y soporte institucional a la creación Oficinas 21. Asesoramiento y asistencia técnica.

EUDEL

Facilitación de proceso como agente externo. Fomento, dinamización y soporte institucional a la creación Oficinas 21.

Agentes sociales y económicos

Esponsorización con cumplimiento de criterios. Participación en el diseño Oficinas 21. Implantación de acciones-cogestión. Voluntariado.

Centros educativos

Difusión actividades educativas Oficinas 21.

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Formulación de modelos de Oficinas 21