Page 1

OM ARBETSLIV OCH OMSTÄLLNING FRÅN TRR NUMMER 1 MARS 2019

INSPIRATÖREN

En ödmjuk risktagare TEMA MOTIVATION

Hitta drivet och viljan SLÄPP TAGET

Nytt karriärsteg vid 60 OM ATT

Spelifiera yrkeslivet

KAMJAR HAJABDOLAHI VD, SERENDIPITY


OM 1 2019 Ledare

04

Självledarskap

07

11

I studien Framtidens arbetsliv har TRR spanat på makrotrender och definierat tio nya framtidsyrken. – Vi måste ställa om, tänka nytt, ut­ veckla vår kompetens och kanske hitta nya vägar i arbetslivet på grund av den utveckling som sker, konstaterar Claes Åberg, kommunikationschef på TRR.

Nytt ord för personlig utveckling eller ett nytt sätt att se på ledarskap? En be­ traktelse av ett buzzword inom HR.

Sluta snacka och gör något uppmanar DO, och forskare i London visar att en chill attityd till jobbet boostar karriären. Röststyrningen blir skojfrisk och Siri Helle vill nyansera diskussionen om vår älskade mobil.

05

Håll koll

08

Ny karriär vid 60 Från frilansjournalist till chef för kultur­ centret Villa San Michele på Capri. – Var stolt över dina erfarenheter, säger Kristina Kappelin, med ny karriär vid 60.

Det fackliga dilemmat Som fackligt ombud hamnar man ofta mitt emellan arbetsgivare och med­ arbetare. Agneta Ahlström, fackombud på Telia Company, beskriver svårig­ heterna med sin roll och hur det är att möta människor i kris.

11 2 MAGASINET OM

10

Skapa kultur för lärande Företag behöver skapa en lärande kultur som bygger på lekfullhet och experimentlusta.

14

14

Locka fram viljan Engagerade och motiverade medarbe­ tare är varje företags strävan, men hur når man dit? Och hur motiveras den yngre generationen? Här är svaren! Klo­ ka råd och smarta tips för en vinnande kombo av piska och morot från bland andra Elisabeth Wennström, operativ direktör på Manpower.


30

40

Spelifiera

5 nya framtidsyrken

Näringslivet har hittat till spelens värld. Allt fler ser fördelarna med att använda spelens förståelse för mänskliga bete­ enden och drivkrafter för att trigga rätt beteenden på jobbet. Gamification, eller spelifiering, har kommit för att stanna.

TRR har spanat in några av framtidens yrken. Vilket väljer du – klimatrevisor, oldfluencer eller kanske gig-manager?

41

Ruag Space

22

En ödmjuk risktagare Kamjar Hajabdolahi drömde om att bli superhjälpte eller affärsman. Med en underdogs driv har han nått målet – i dag är han vd för Serendipity, ett fram­ gångsrikt investmentbolag. Han pratar drömmar, mål och framtidens arbetsliv. Och om att slå ur underläge.

30

37

Omstart Möt tre av TRRs omstartare: 01 Lena Figoni släppte taget efter 36 år på Televerket/Telia och sadlade om till receptionist inom vården. 02 Maria Eliasson valde att växla från storkök till trafiklärare. 03 Peter Wallin ville starta eget men hittade drömjobbet på Nordpoolen.

Det var första omställningen på många år och Ruag Space ville göra det bra. De tog hjälp av TRR och fick trovärdighet hos medarbetarna.

44

Ta en boll i taget Vi lockas av tekniken att göra allt på en gång. Här får du hjälp att ta en boll i taget och monotaska.

46 3 MARS 2019


LEDARE CLAES ÅBERG –– KOMMUNIKATIONSCHEF, TRR

Framtidens arbetsliv är här MAGASINET OM 1 _ 2019 OM ARBETSLIV OCH OMSTÄLLNING FRÅN TRR Tidningen är en förmån från trygghetsrådet TRR som kostnadsfritt skickas till chefer, HR och fackligt förtroendevalda på kundföretagen två gånger per år. Skaffa en prenumeration på magasinet OM samt nyhetsbrevet TRR Info för arbetsgivare och fackligt förtroendevalda: trr.se/om-trr/prenumerera Adress TRR Box 162 91 103 25 Stockholm Telefon 020-877 877 Mail ommagasin@trr.se Adressändring Mejla den gamla och nya adressen, företagets organisationsnummer samt adresskoden. Ansvarig utgivare Claes Åberg, kommunikationschef, TRR Redaktör Gunilla Mild Nygren gunilla@mildnygren.com Redaktion Magnus Gustafsson, Johan Sandgren, Erica Sundberg, Jonas Terdin och Claes Åberg Formgivning Katrin Uddströmer katrin@kluddkompaniet.se Tryck och repro Sörmlands Printing ISSN 2001– 9440 Omslagsfoto Samuel Unéus

S

om partner till Sveriges tjänstemän i deras karriärplanering och till Sveriges företag i deras kompetensplanering måste TRR som organisation i parternas tjänst vara relevant. Vi måste förstå och ha kunskap om den arbetsmarknad och det arbetsliv vi verkar på. TRRs vision är att öppna dörrar till framtidens arbetsliv. Och det menar vi verkligen. För att glänta på dörren till framtiden har vi därför suttit ned med ett antal experter och företagsledare, analyserat makrotrender, diskuterat och använt resultatet till studien Fram­tidens arbetsliv. De makrotrender vi har valt att fokusera på är globalisering, urbanisering, digitalisering, automatisering, hållbarhet, hälsa och demografisk utveckling. Men vad innebär det för mig, för dig och för företagen? Det enda vi vet säkert är att vi lever i en värld som ständigt förändras. Vi måste ställa om, tänka nytt, utveckla vår kompetens och kanske hitta nya vägar i arbetslivet på grund av den utveckling som sker. Att se möjligheter och inte hinder är en bra början. Eller som Kamjar Hajabdolahi, vd för investmentbolaget Serendipity, säger i intervjun här i OM: ”Ny teknik kommer att ta våra jobb, så är det, men så länge vi kan anpassa oss och förändras i takt med det ser jag inte någon fara. Har du rätt kompetens kommer du alltid att vara relevant”. Just automatisering och robotisering

skrämmer många, men det skapar också nya jobb där det mänskliga blir ännu viktigare. Mänskliga värderingar, etik, kreativitet och empati får en allt större betydelse i framtidens arbetsliv. Att vara medveten och kritisk, jobba för ett högre syfte och vara en förstående människa, eller för den delen tänka helt galet. Sådana egenskaper är svåra att kopiera även i den mest avancerade artificiella intelligensen.

Vi måste ställa om, tänka nytt, utveckla vår kompetens och kanske hitta nya vägar i arbetslivet på grund av utvecklingen. I vår studie har vi identifierat tio framtids-­ yrken och de ligger inte särskilt långt fram i tiden. Till exempel oldfluencer, som redan har gjort sina avtryck i sociala medier. Kolla in Lady Silver – en cool kvinna på 80 som påverkar genom sociala medier. Eller vertikal­odlare – ett smart sätt att odla hållbart och nära även i storstäder. Ett annat exempel är hur vi människor kan stötta våra robotar som robotpersonlighetsdesigners och anpassa roboten till sin roll som exempelvis chatbot på ett företag. Du hittar mer om dessa framtidsyrken på sidan 40 och på TRR.se. Det blir en spännande resa till framtiden och

TRR är med dig hela vägen. 

Vilket är ditt framtidsyrke? Adresskälla för OM Magasin är Parad för vd, personal­ansvariga med flera i anslutna företag samt arbetsgivar- och fackförbund för anställda och förtroendevalda inom respektive förbund.

– Mitt framtidsyrke blir vertikalodlare. Min morfar var trädgårdsmästare och det gröna lockar mig. Läs mer om framtids yrkena på sidan 40. 

4 MAGASINET OM


TÄNK OM

Agneta Ahlström är ordförande för Riksklubbstyrelsen Unionen-Tele och fackombud på Telia Company.

AGNETA AHLSTRÖM –– FACKOMBUD UNIONEN

Det fackliga dilemmat – Vi står mitt emellan arbetsgivaren och medarbetarna. Vi får veta vad som är på gång före våra medlemmar men vi har sekretess och får inte säga något, säger Agneta Ahlström, fackombud på Telia Company.

_ Foto Jeanette Hägglund Intervju Tove Gyllenstierna _ 5 MARS 2019


TÄNK OM

De fackligas första åtgärd är att sätta sig

in i orsaken till förändringen. Ibland tar de hjälp av en arbetstagarkonsult, någon som är expert på att analysera siffror och ekonomiska redogörelser. Man undersöker om förändringen är nödvändig och om neddragningarna kan minimeras. Dock går beslutet oftast inte att ifrågasätta. Under tiden måste fackombuden hålla tyst, de är under sekretess. En påfrestande period: – Det kan kännas som att vi sviker våra medlemmar, fast det inte är så. I realiteten jobbar vi ju med att undersöka fakta. Vi får inte prata med någon, varken hemma eller på arbetsplatsen. Men vi fackliga kan prata sinsemellan och stötta varandra, säger Agneta Ahlström. Hon understryker att det är viktigt att beskedet om omställning kommer från arbetsgivaren. Efter att alla anställda fått informationen ska respektive chef berätta för de medarbetare som berörs och vad det innebär för just den individen. Cirka hälften brukar kunna erbjudas en ny lämplig tjänst, så till sist kanske bara

6 MAGASINET OM

RAWPIXEL

Telia Company har i dag 20 000 anställda, varav 9 000 i Sverige. I svenska Telia är knappt 80 procent av de anställda med i facket. Unionen har 45 procent med sina drygt 4 000 medlemmar. – En mycket hög siffra jämfört med liknande företag. Även Saco och Seko har många medlemmar, men Unionen är klart störst, det är ju bara tjänstemän inom företaget, all produktion har allt eftersom knoppats av, säger Agneta Ahlström, en av Unionens sex heltidsanställda fackombud inom Telia Company. Hon har arbetat i företaget sedan 1990, då i det statliga Televerket, med 50 000 anställda. Sedan 2009 är hon också ordförande för Riksklubbstyrelsen Union­en-Tele. IT- och telekombranschen är en driv­ ande del av digitaliseringen. Därmed är Telia Company ett företag i ständig förändring. Under 2018 har det varit tre omställningsperioder och året innan var det dubbelt så många. Agneta Ahlström bedömer att cirka hälften av hennes och hennes fackliga kollegers arbetstid går åt till arbetet kring omställningar. – Alla i företaget är medvetna om att branschen är turbulent och omställningar hör nästan till vardagen. Den senaste var efter sommaren 2018 och berörde från början 100 personer. Men det brukar sluta med att ett betydligt lägre antal blir övertaliga, säger hon.

Tydlighet och respekt. Det är viktigt att beske­ det om omställ­ ning kommer från arbetsgivaren, enligt Agneta Ahlström.

4 goda råd i den fackliga rollen 01 Ta reda på fakta. Utan ordentligt på fötterna är det lätt att känna sig obekväm när man ska förklara förändringen för medlemmarna. Det är viktigt att vara korrekt och saklig när man

informerar med­ lemmarna.

ställningen ställa spontana frågor.

02 Var närvarande, synlig och till­ gänglig gente­ mot medlem­ marna. Rör dig på arbetsplatsen. Då kan de som berörs av om­

03 Behåll lugnet och var inte kon­ flikträdd. Ledsna och besvikna medlemmar kan utsätta dig för vrede och oberättigad kritik.

hälften av dem som det ursprungligen handlade om blir övertaliga. – Om någon inte vill skriva på uppsägningsavtalet, tar Las vid. Då informerar vi om utfallet. Oftast är det mer förmånligt att skriva på avtalet om man har arbetat länge i företaget, medan det för dem som arbetat kortare tid många gånger lönar sig att låta Las gälla. Hon poängterar att fackombud aldrig ger

direkta råd: – Det ska vi absolut inte göra. För att komma vidare i den individuella omställningsprocessen är det avgörande att fatta egna beslut. Vi informerar om de olika scenarierna samt om möjligheten till stöd från TRR och a-kassa eller annat tillgängligt stöd. Våra medlemmar brukar alltid vara nöjda med TRRs insatser. De inser

Inse att det är en del i deras egen krisbearbetning. 04 Samla ditt team omkring dig och sök stöd hos varandra när det blåser hårt.

snart att det finns hopp om en framtid. Här talar TRRs statistik sitt tydliga språk. Agneta Ahlström nickar när hon får frågan om fackombuden får ta emot mycket ilska och frustration. – Det händer så gott som dagligen under omställningsperioderna. En del ledsna medlemmar tar ut sin besvikelse på oss. Och det är faktiskt okej. Vi förstår ju att de är chockade och när man är i kris lyssnar man inte till 100 procent. Förhoppningsvis inser de så småningom att vi står på deras sida. Vi kan inte göra så mycket utöver att bevaka att omställningen är rimlig och ta reda på att det finns saklig grund för uppsägningar enligt lag eller kollektivavtal. – Att möta människor i kris är svårast i det här jobbet. Det jag gör just nu är lättare – jag förhandlar om ett nytt villkors­ avtal för 2019. 


BUZZWORD

Inre motivationen trendar Plötsligt dyker det upp överallt: ett ord, ett uttryck eller en företeelse. Inom ledarskap och HR trendar just nu ordet ”självledarskap”.

Gamla sanningar blir som nya förpackade i ny form. Nya böcker, av samma författare som skrev om personlig utveckling, ges ut, men med ordet självledarskap på omslaget. Inget fel i det, så fungerar det. Budskapen må vara liknande, men förtjänar att upprepas – i förlängningen handlar det om hur vi ska må bra på jobbet. Många kallar självledarskap ett sätt att hitta sin egen inre motivation, det som driver dem framåt i jobbet och får dem att bli engagerade. Andra konstaterar att självledarskap bara är ett annat ord för personlig utveckling, eller för målstyrning – du får dina mål och jobbar dit utifrån eget huvud.

Men vem leder och vem blir ledd då? Kjell Lindström, HR- och trendspanare på Noden, poängterar att ”pillar man i organisationers maktsystem dyker alltid frågan upp om organisationens nuvarande makthavare klarar av självledarskapets krav”. Som chef och medarbetare kan det vara svårt att orientera sig genom skogen av komplexa och föränderliga sanningar och för den delen även den snabbrörliga, föränderliga verklighet vi lever i med digitalisering och nya arbetsformer. Gisela Bäcklander, doktorand i arbetsvetenskap på KTH, jobbar med en avhandling om just självledarskap. Hon konstaterar att arbetsgivare bör akta sig för att se självledarskap som en ”silver bullet” för att slippa overheadkostnader, det vill säga minska antalet chefer, även om det säkert är

lockande. Hennes studie visar att chefernas definition av självledarskap är medarbetare som har en förmåga att läsa av vad som pågår inom organisationen och utifrån det arbeta och agera på ett klokt sätt. Samtidigt, menar hon, finns risker med att medarbetare själva ska ansvara för att sätta gränser för sitt arbete. Ofta drar man otillräckliga gränser och det kan bli en källa till negativ stress. Oavsett vad vi kallar det så är utveckling-

en spännande. Ytterst handlar det om att skapa en bra miljö för såväl organisationens utveckling och effektivitet som medarbetarnas prestation, trivsel och engagemang. Och begreppet självledarskap surrar nog ett tag till. 

_ Gunilla Mild Nygren Text _ 7 MARS 2019


SLÄPP TAGET

Ett helt nytt steg i karriären. Kristina Kappelin fick tjänsten som intendent på kulturcentret Villa San Michele samma år som hon fyllde 60.

KRISTINA KAPPELIN _ INTENDENT, VILLA SAN MICHELE

Se din erfarenhet som en skatt Vid 60 fick Kristina Kappelin drömjobbet som vd och intendent på Axel Munthes kulturcenter Villa San Michele på den italienska ön Capri. Hon tvekade först inför karriärvändningen, men tog steget. Nu vill hon uppmana fler att våga göra något nytt och att se sina egna erfarenheter som en skatt. _ Foto Lello Mastroianni Intervju Ann-Sofi Sjöberg  _ 8 MAGASINET OM


Man måste våga och mitt motto är friskt vågat, hälften vunnet. Att jag fick den här tjänsten gör mig stolt.

Från att vara frilansande journalist och författare till att bli anställd vd med personalansvar och ansvar för det välkända kulturcentret Villa San Michele. Kristina Kappelin gjorde verkligen en helomvändning i karriären. Att jobbet som intendent skulle bli hennes, samma år som hon fyllde 60, var inte något hon hade förväntat sig. Men den 1 januari 2018 tog hon över som vd och intendent för Villa San Michele samt som honorärkonsul på Capri. – Jag sökte tjänsten efter att ha sett en annons. När jag sedan blev kallad till intervju i Stockholm fick jag förbereda mig väl. Jag hade ingen vana av anställningsintervjuer efter att ha varit egen företagare och frilans i hela mitt liv. När det stod klart att hon fått jobbet, var det med en viss tvekan hon tackade ja. Hon hade inte varit anställd, inte varit chef, inte ansvarat för ett stort och brett område, samt skulle lämna storstaden Rom för att bo på en liten ort. – Jag funderade på om jag skulle våga och klara av det. Vid en första anblick ter sig jobbet lyxigt, men det är ett stort ansvar för drygt sex hektar mark och åtta fastigheter – varav den ena är en tusenårig borg. Dessutom en prisbelönt trädgård, stipendieverksamhet, restaurang och mycket annat. Att byta karriär vid 60 år är långt ifrån självklart. Många har då börjat tänka på att trappa ner, kanske för att man inte ser vad man skulle kunna jobba med i stället, eller på grund av uppfattningen att det inte går att starta om med ny karriär. Nyfikenhet och mod är två viktiga ingredienser som krävs för att våga ta ett ytterligare kliv. – Jag har alltid kastat mig in i olika saker. Man måste våga och mitt motto är friskt vågat, hälften vunnet. Att jag fick

den här tjänsten gör mig stolt. Det är ju inte självklart att man väljer en kvinna som är 59 år. Tidigare intendenter har varit diplomater, arkitekter och administrativa chefer. Valet av Kristina Kappelin är en helt annan profil och hon är den andra kvinnan som innehaft tjänsten. Hennes tips till andra som börjar tro att

deras ålder är ett hinder i arbetslivet är att söka positiva energikällor i sin omgivning och ta hand om sin hälsa. – Dessutom ska jag själv sluta upp med att säga ”när man är så gammal som jag”, det är bara dumt att sätta den etiketten. Lev som om varje dag kan vara den sista och se de egna erfarenheterna som en skatt du har med dig. – Om jag bara är frisk och gör gott för Villa San Michele stannar jag gärna här tills jag är 80. I arbetet som frilansjournalist har Kristina Kappelin varit ledare och styrt över olika produktioner och projekt, men att vara chef och ha ansvar för tio fast anställda medarbetare och ett tiotal visstidsanställda under högsäsong är en helt annan sak. Hon vill stå för ett kärleksfullt ledarskap och hon vill modernisera Villa San Michele genom att skapa en bred mötesplats. Hon vill också ta upp viktiga aktuella samhällsfrågor som bland annat flyktingsituationen. Hon konstaterar att det krävs mod för att göra det hon vill och att det är viktigt att vara seriös samtidigt som man inte får låta sig tyngas ner. – Det måste finnas humor med, det får inte bli tråkigt. Det var viktigt även för Axel Munthe. När en journalist frågade honom om vad den djupaste olyckan är så svarade han ”att sakna sinne för humor”. Det uppskattar jag. 

Kristina Kappelin Har i många år arbetat som SVT:s korrespon­ dent i Italien. Hon har också varit krönikör i Dagens Industri, föredragshållare,

författare och fotbollskommen­ tator med Zlatan i fokus. Vid 60 växlade hon kar­ riär till att bli vd och intendent på Villa San Michele.

Villa San Michele Kulturcentret Villa San Michele donerades 1950 av läkaren Axel Munthe till sta­ ten. Det består av 6,5 hektar mark och åtta fastig­ heter och en pris­ belönt trädgård. En stipendie­ verksamhet med

80-talet stipen­ diater per år, restaurangverk­ samhet, somma­ rens omfattande kulturprogram och förstås Villa San Michele, Axel Munthes hem, ett museum med 125 000 be­ sökare om året.

Läs mer på villasanmichele.eu

9 MARS 2019


LÄRA HELA LIVET 4 tecken på en lärande organisation

01

03

01 En trygg miljö där högsta ledningen vågar visa sårbarhet och tar ansvar för mindre lyckade beslut. 02 Initiativ tas hela tiden för att experimen­ tera med nya beteenden.

02

– Livslångt lärande innebär att ständigt ta

till sig nya saker och då krävs en tillåtande kultur. Om vi ska premiera innovation och experiment måste vi acceptera att människor gör misstag, säger Camilla Rask på Stardust Consulting. Hon har de senaste 20 åren arbetat med att hjälpa företag med strategisk kompetensförsörjning. För att illustrera de utmaningar som dagens arbetsplatser står inför använder hon begreppet Voka, som står för volatilt, osäkert, komplext och ambivalent. – Allt är dimmigt, lite luddigt och osäkert. Samtidigt som alla undersökningar 10 MAGASINET OM

04 Ett rikt feedbackflöde i många rikt­ ningar i syfte att hjälpa varandra och få individer och verksamhet att utvecklas.

04

Skapa kultur för lärande Ny kunskap riskerar att snabbt bli gammal skåpmat. En utveckling som drivs på av digitalisering, globalisering och ny teknik. Framgångsrika företag måste därför skapa en kultur som premierar lärande, lekfullhet och experimentlusta.

03 Nyfikenhet och transparens främjar kontinu­ erligt lärande .

visar att vår kunskap och vår expertis åldras mycket snabbare nu, säger hon. Det första steget för att skapa goda förutsättningar för lärande och utveckling är att göra en inventering av den egna organisationen. – Varje organisation måste sätta sig ner och diskutera vad lärande är för dem och sedan se till att skapa strukturer och en kultur som stöttar detta, säger Camilla Rask. För att möta den nya Voka-världen behöver organisationer vara snabbrörliga och nätverksbaserade. De måste bygga på gemensamma värderingar och ett gemensamt syfte samt premiera experimenterande framför planering in i minsta detalj. En sådan kultur gör det både lättare att finna morgondagens kompetens och att utveckla de medarbetare som redan jobbar inom organisationen. Om människor ska våga växa och

utvecklas i en otrygg och föränderlig omvärld krävs att kulturen på arbetsplatsen präglas av trygghet och tillit. Och för att skapa en sådan miljö har cheferna en nyckelroll, enligt Camilla Rask. – Det måste finnas ledare som vågar utveckla både team och medarbetare. Det räcker inte med ett utvecklingssamtal om året, utan det handlar om löpande återkoppling och uppdatering. I dag talas det inte bara om chefens led-

arskap, utan också om självledarskap. Alla medarbetare måste vara medvetna om företagets vision och om sitt eget uppdrag. – Med fokus på självledarskap uppmuntras personliga förmågor som att vara driven, proaktiv, flexibel och att kunna lyssna på andra människor. Man ser mer till medarbetares förmågor och beteenden än till enbart formell kompetens, säger Camilla Rask. Hon menar att även synen på vad som är lärande måste förändras. Det behöver inte vara att åka iväg på en kurs, utan det kan lika gärna vara saker som man lär sig i det dagliga jobbet. 

_ Carina Järvenhag Intervju _


HÅLL KOLL PÅ NATHAN DUMLAO

01 –– Jobbet Snacka om diskriminering Nej, det räcker inte med att snacka, det krävs aktiva åtgärder för att förebygga diskriminering. Det menar Diskrimineringsombudsmannen, DO, som lanserar en guide till aktiva åtgärder mot diskriminering. Efter att diskrimineringslagen skärptes den 1 januari 2017 ställdes ökade krav på alla arbetsgivare att främja lika rättigheter. Kanske har det utmynnat i ett policydokument, men DO vill få igång ett mer aktivt arbete ute i företagen. Kolla in vad du kan göra på DO.se och kom igång!

Chilla och boosta karriären Ta det lite lugnt, stanna en stund vid kaffemaskinen och ta ett extra varv runt kontoret. Att chilla på job­ bet kan vara bra för karriä­ ren, det visar forskning från Cass Business School i Lon­ don. Forskarna har kommit fram till att den som jobbar på högvarv i långa period­ er skattar sin psykiska och fysiska hälsa lägre, och känner sig mindre nöjd och trygg på jobbet än de som jobbar i ett lugnare tempo. Det visade sig också att de med en mer avkopplad attityd till jobbet oftare blev befordrade. (SR VETENSKAPSRADION)

6 steg för bättre inlärning 01 Utmana dig själv och din hjärna, den fortsätter att vara elastisk hela livet. 02 Var nyfiken! 03 Vila hjärnan efter inlärning – att konstant stimulera hjärnan motverkar inlär­ ning. 04 Sov. Inget förbereder oss så bra för inlärning som en god natts sömn. 05 Återhämtning – lämna datorn på jobbet, träna och gör saker som minskar din stress. 06 Lär dig nya färdigheter – det ger effekt även på det du redan lärt dig. (PSYKOLOGEN NIKLAS LANINGE I DAGENS NYHETER)

11 MARS 2019


HÅLL KOLL PÅ

Cyberattack oroar 70 procent av världens vd:ar oroar sig för cyberattacker, enligt CEO Survey 2019 från revisionsföretaget PWC, som frågat drygt 1 000 vd:ar över hela världen. De ser också att AI kommer att spela en stor roll för cybersä­ kerheten i framtiden, både som försvarare och angripa­ re. Här är smarta strategier för att öka it-säkerheten: 01 Koncentrera insatserna till den data som är viktigast att skydda. 02 Ha bättre säkerhet än konkurrenterna. 03 Agera direkt på säker­ hetsrisker. 04 Se över it-säkerheten med ett helhetsperspektiv. 05 Analysera vad som är acceptabla risker och priori­ tera insatserna. 06 Utbilda personalen och involvera alla. (PWC OCH COMPUTER SWEDEN)

Älska din mobil mer lagom Titta in i en buss, på en restaurang eller hemma – böjda nackar och svajpande fingrar nästan överallt. Är det digital detox och disci­ plin vi behöver? Nej, menar psykologen Siri Helle som efterlyser en mer nyanserad diskussion om vår älskade mobil i boken Smartare än din telefon. Utgå från vad du värdesätter – att umgås med familjen eller att vara nåbar? Rensa bland notiser och appar, använd stör ejläget, jobba fokuserat och ha mobilen i fickan när du är med andra. Grälar ni? Kom överens om vad som gäller. (DAGENS NYHETER)

12 MAGASINET OM

 02 –– Digitalt Lustiga röstassistenter Någon har sagt att det som inte kan styras med rösten kom­ mer att hamna på efterkälken från och med nu. De röststyrande assistenterna har lärt sig svenska och har tagit ett rejält kliv in i de svenska hemmen. De kan till och med avfyra små putslustigheter. På frågan är du en robot, svarar Apples Siri att ”jag vet inte vad du har hört men virtuella assistenter har också känslor”. Blir du djup med Google Assistant och frågar ”to be or not to be?” svarar den optimistiskt ”my vote is to be, I must be an optimist”. (RÅD&RÖN)


HÅLL KOLL PÅ EUGENIA MAXIMOVA

03 –– Kropp & Själ Rensa för själslig ro Ibland känns det som om såväl hem som kontor svämmar över av grejer. Att det tar mycket energi vet vi, men ändå är det så svårt att rensa. Ett tips är att inspireras av Marie Kondo i Netflix-serien Tidying Up with Marie Kondo. Har du inte Netflix, kolla in hennes böcker och, kanske roligast, klippen på Youtube. Hennes metod kallas KonMari och går ut på att rensa innan du börjar städa och organisera. Viktigast är att enbart behålla saker som ger dig glädje – ”sparks joy”, övriga grejer tackar du för er tid tillsammans och ger bort, säljer eller kastar.

Hippa veganer Det är inte längre bara trädkramare och hardcore yogis som är veganer. Att äta växtbaserat har blivit vanligt i villaförorten, småstadsidyl­ len och storstan. Och det är miljösmart. Enligt sajten eaternity.com skapar ett kilo fläskkött samma koldioxid­ utsläpp som 80 kilo potatis. Nu sveper veganismen över hela världen och de senaste tre åren har antalet vegan­er ökat med 600 procent i USA, 350 procent i Storbritannien och 400 procent i Portugal. Ett första steg till att äta mer miljö­smart mat kan vara att bli köttfri några dagar i veckan.

Ta ett skogsbad Inga badkläder behövs, i ett skogsbad är det vårt inre som ska bada. Det krävs lite mer än en promenad, skogsbad görs genom att använda ett sinne i taget och på ett medvetet sätt uppleva skogen. De medicinska för­ delarna är många – immun­ försvaret får en kick, lägre blodtryck, minskad stress och ångest samt bättre kognitiv och kreativ för­måga. Metoden är japansk och heter shinrin yoku.

Ut och möt ljuset Att ta in ljus är ett av våra grundläggande behov. Det styr vår dygnsrytm, aptit och indirekt vårt välmående. Särskilt viktigt är dagsljuset eftersom solen står olika högt, ljusstyrkan och färg­ temperaturen varierar och ger signaler till kroppen att synkronisera dygnsrytmen.

13 MARS 2019


MER OM

Motivation

TEXT Henrik Lenngren

Locka fram viljan Det fanns en tid

när tjockleken på lönekuvertet fungerade som ett slags lackmuspapper för hur motiverad man var av sitt arbete. Nu är de fysiska kuverten på väg bort – och delvis också våra gamla drivkrafter i jobbvardagen. För pengar är inte nödvändigtvis den största motivationsfaktorn. I stället får mjuka värden allt större betydelse, som att arbetsplatsen är trivsam att vistas på, att kommunikationen är rak och ärlig och att chefen på riktigt bryr sig om individerna hen jobbar med. Just detta har Elisabeth Wennström, operativ direktör på Manpower, tagit fasta på. När hon 2018 utsågs till Årets chef konstaterade juryn att hon kan vara både tydlig och mjuk, och att hon alltid låter intresse för individen styra samtalet.

14 MAGASINET OM

ILLUSTRATION Xaviera Altena


Piska och morot är en klassisk motivationsterm. Men vilken form moroten har, det varierar starkt över tid. Pengar, ledig tid, att göra gott eller nå höga säljmål – vi sporras av olika saker. För företagen ligger utmaningen i att hitta en kultur som ger medarbetarna utrymme att motivera sig själva.

15 MARS 2019


MER OM MOTIVATION – Min erfarenhet är att alla människor har en drivkraft att dra nytta av sin kapacitet. Med rätt styrning kan ett samtal locka fram människors vilja att visa vad de kan. Det är inte konstigare än att du ställer frågor och lyssnar uppmärksamt, ser den andra personen och uppmuntrar genom ditt intresse, säger Elisabeth Wennström. Att bli mer konkret, både i frågor och i uppgifter som delegeras, är en annan motivationsfaktor enligt henne. – Sedan är feedback efteråt avgörande. Det gäller att visa på allvar att det man tidigare pratat om har betydelse, och se till att alla lär sig av det som hänt sedan sist. Som ledare vill Elisabeth Wennström förflytta fokus från problem till styrkor och därigenom skapa kvalitet och tillväxt. – Det är annars vanligt att det negativa är utgångspunkten. Fokus landar på svagheter och att leta fel, att förbättra det vi gör sämst. Jag menar att vi borde göra tvärt om i stället – fokusera på våra största styrkor – på så sätt utvecklas vi snabbare.  Elisabeth Wennström berättar om forskning som visar att vi människor har sämst potential att lära och förbättra oss inom de områden där vi är som svagast. Störst möjligheter finns där vi redan är starka. – Att göra något vi är bra på är mer lustfyllt och energigivande. Att jobba med styrkor i fokus engagerar betydligt mer. Det öppnar hjärnan och möjligheterna på ett helt annat sätt än när man sitter och tittar på problem. Vi ser att det här sättet att arbeta utvecklar oss väldigt mycket snabbare än det andra sättet då man traditionellt fokuserar på problem. Manpower har skiftat fokus och i stället för att leta fel och förbättringsområden i kund- och medarbetarundersökningar lyfter man fram det som är exceptionellt bra, bryter ut det och arbetar ännu mer med det. – Vi ledare behöver lägga kraft på att bli ännu bättre på det vi redan gör riktigt bra. Börja med att ta reda på vad det är kunderna eller medarbetarna

Att jobba med styrkor i fokus engagerar mer. Det öppnar hjärnan och möjligheterna på ett helt annat sätt än när man sitter och tittar på problem. Elisabeth Wennström, operativ direktör på Manpower

uppskattar allra mest. Bryt ut det som gör att ni lyckas och se till att göra ännu mer av det. På det sättet går det att växa genom sina styrkor. Vi kallar det för styrkefokus – och det fungerar, säger Elisabeth Wennström. Själv leder hon en ung

medarbetarskara med en medelålder på 27,3 år. Många kallar dem för en krävande generation, men det håller hon inte riktigt med om: – Det handlar bara om att förstå hur de fungerar och vad de vill ha. Jag skulle råda alla som leder yngre att ge feedback ofta och tydligt. Se också till att kontinuerligt ha ett samtal om nästa steg, de yngre vill ofta snabbt framåt, så möjligheten att utvecklas är avgörande för att behålla dem. De är ofta syftesdrivna, så se till att vara tydliga med varför ni bedriver er verksamhet och hur det kan påverka samhället på ett positivt sätt. Så vad är det då som motiverar den yngre generationen? Det ämnet grottade studenterna Alico Abdulreda och Gabriela Giba ner sig i när de i fjol

01 –– Så ökar vi motivationen på jobbet Amanda Forssell, HR-chef på Bravura  2017 lanserade vi en

schemalagd träningstim­ me på arbetstid, bland annat för att underlätta medarbetarnas livspus­ sel. En observation sedan dess är att fler och fler nyttjar den, och på olika avdelningar peppar man

16 MAGASINET OM

varandra för att hänga med och träna. En annan sak som bidragit till ökat nyttjande av träningstimmen är att vi haft träningstimmen som ett nyckeltal under ett kvartal där vi haft mål kopplat till nyttjande av

den. Detta har gett oss poäng som vi kan nyttja för att göra aktiviteter tillsammans till nästa års företagskonferens. Vi har också arbetat aktivt med att avdelningschefer och seniora medarbetare ska stötta upp med att få

med juniora medarbetare till träning. Det senaste året har vi fått mycket feedback kring tränings­ timmen i vår employer branding. Vi har sett att den inte bara gynnar vår egna hälsa utan också Bravuras tillväxt.

Hitta drivet Alla människor har en drivkraft att använda sin egen kapacitet. Att locka fram den är utma­ ningen för många ledare.


17 MARS 2019


MER OM MOTIVATION skrev sin kandidatuppsats i företagsekonomi vid Uppsala universitet. Deras slutsats är att den inre motivationen är allra viktigast för generation Y. – För att få medarbetare inom generation Y att bli motiverade måste de känna att de gör något viktigt; att deras bidrag till organisationen har en påverkan. Att de har meningsfulla uppdrag som de kan se har en påverkan på organisationen. Genom att se att de har en påverkan på organisationen får de en form av bekräftelse att de har utvecklats och lyckats ta ett steg längre i karriären, säger Alico Abdulreda. Han betonar att generation Y är villiga att utvecklas och att de vill väldigt mycket, men att de kanske inte har samma tålamod som äldre generationer. – Det gör att man som ledare måste förklara för dem att de måste ha tålamod, säger Alico Abdulreda. Enligt hans och Gabriela Gibas studie är relationen till chefer och kolleger inom organisationen det viktigaste för att generation Y ska känna sig motiverade. – Om en millennial har en god relation till sina kolleger och chefer kommer det med större sannolikhet leda till en god arbetsmiljö, säger Gabriela Giba. – Problemet ligger i att många chefer inte lägger vikt på relationen med sina millennials eftersom de inte förstår hur viktig den är för deras motivation. Dessutom tolkar de inte ordet relation på samma sätt som en millenial. En relation är inte bara en hälsning mellan två individer där båda frågar hur de mår, och båda säger ”bra”. Är det så viktigt att dagens ledare anpassar organisationen och ledarskapet utifrån de yngre generationerna? Borde det inte vara tvärtom?

– Om organisationerna vill framåt är det viktigt. Världen förändras varje dag, i synnerhet med internet har det tagit ordentlig fart. Generation Y är upp­ vuxna på ett sätt som tidigare generationer inte är. Att inte anpassa sin organisation och ledarskap utifrån generation Y är nästintill absurt, då den generationen kommer att ta över arbetsmarknaden oavsett vad som händer.

Enligt Emma Pihl, som gett ut boken Framtidsrusta ditt ledarskap, finns det en tydlig risk om man inte generationsanpassar sitt ledarskap: att man förlorar nyrekryterade generation Y:are som väljer att arbeta någon annanstans. – Det leder till att man har färre inarbetade individer i organisationen inför en generationsväxling. Man får inte maximal utväxling av generationers förmåga att komplettera varandra. Med sin bok vänder sig Emma Pihl till dem som vill förstå och ta sig an framtidens utmaningar. – De största utmaningarna med att leda generation Y är att få dem att stanna och förbli högpresterande över tid, att hålla dem stimulerade och att få dem att fördjupa sin kompetens inom ett område. Dessutom måste man få dem att skapa djupa relationer samt få möjligheten att bli specialister inom en nisch. Just att skapa djupa relationer,

och kanske framför allt förstå sina medarbetare på ett psykologiskt plan, är något som länge upptagit Stefan Söderfjälls tankar. – Det är ungefär som för en amatörkock som önskar bli riktigt skicklig på matlagning. Att enbart läsa och laga mat utifrån recept gör ingen mästerkock. Det är först när man börjar förstå råvarornas karaktärsdrag och egenskaper, hur dessa fungerar tillsammans samt hur de påverkas vid olika behandling som man själv kan börja komponera måltider. – Genom att förstå mer om det mänskliga psykets struktur och funktion kan vi på samma sätt finna kloka och konstruktiva sätt att agera i olika ledarskapssituationer, utan att vi behöver ett recept att utgå ifrån, exempelvis en bok. Stefan Söderfjäll, fil dr i psykologi och en av Ledarskapscentrums grundare, slår ofta och gärna ett slag för behovsfrämjande ledarskap. Termen är influerad av forskning på grundläggande psykologiska behov som vi människor har och som är viktiga för vår motivation, vårt välbefinnande och vår utveckling.

02 –– Så ökar vi motivationen på jobbet Thomas Tunekvist, utvecklingschef på Dataton  För några år sedan kom

vi överens med personalen att korta ned arbetstiden till sex timmars arbets­ dag med bibehållen lön. Motprestationen var att de under dessa sex timmar skulle vara på sin arbets­ plats och arbeta, inte

18 MAGASINET OM

hänga vid kaffemaskinen eller snickesnacka med någon kollega i lunch­ rummet. Om kriterierna uppfylldes och vi kunde visa att vi producerade lika mycket skulle vi fortsätta med sex timmars arbets­ dag.

Försöket har slagit väl ut, personalen har varit motiverad att behålla sex timmars arbetsdag. Man har stor förståelse för att långa möten är kostsam­ ma och att det är viktigt att hålla arbetstider. Produktionsmässigt har

vi sett att vi levererar minst lika mycket med sex effektiva timmar om dagen. Kvalitetsmässigt ser vi tendenser till att vi höjt kvaliteten. Man orkar hålla huvudet skärpt i tre timmar men inte i fyra timmar.


KÄKA EN CAPRICCIOSA OCH ÖKA ARBETSLUSTEN  Tror du oss inte? Ta då

ett snack med psykolo­ gen Dan Ariely. En upp­

märksammad studie om pizzans relation till produktivitet har näm­ ligen publicerats i hans bok Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivation. Studien genomfördes i Israel där ett antal an­ ställda på ett teknikbo­ lag delades in i grupper och därefter fick olika textmeddelanden. Det ena meddelan­ det lovade pizza, det

andra en bonus på 27 dollar och det tredje en komplimang från che­ fen. Allt som krävdes för att ro hem ”vinsten” var att man skulle nå dagens uppsatta ar­ betsmål. Minst produktiv var den gruppen som blev utlovade pengar. Mest? Pizzagruppen ökade produktiviteten med 6,7 procent. 

av svenskarna är motiverade att göra sitt bästa på jobbet, enligt Sveriges största arbetslivspanel Manpower Work Life. Men bland människor som upplever mycket stress är det sex gånger så vanligt att man är omotiverad på jobbet. Den viktigaste motivationsfaktorn är att man har roligt, följt av att arbetet upplevs som viktigt och att man får bra betalt. 

(MÅ BRA)

(SWEDBANK OCH SPARBANKERNA, DI)

Fråga inte hur du kan motivera andra. Den frågan är felställd. I stället ska du fråga dig hur du kan skapa en miljö som ger utrymme för människor att motivera sig själva.

EDWARD DECI, PROFESSOR I PSYKOLOGI , UNIVERSITY OF ROCHESTER, USA

SPEL ÖKAR JOBBLUSTEN  Ersätt rapporten och powerpointen med

spelbräden och tärningar – och vips väcker du motivationen och engagemanget hos medar­ betarna. 2015 visade forskare vid Århus universi­ tet vilka psykologiska mekanismer som triggas när arbetsuppgifter presenteras i spelform. Re­ sultaten visade klart och tydligt att spel triggar arbetslusten.  (VD-TIDNINGEN)

(MOTIVATION.SE)

 Läs mer om spelifiering på sid 30.

BÄSTA TIPSEN FÖR ATT MOTIVERA  Alva Appelgren är bokaktuell med Motiverad – Feedback, mindset och

viljan att utvecklas. Till OM ger hon tips om ledarfeedback som motiverar: 01 Som ledare är det bra att lyssna, ha tålamod och lita på att din omgivning kan och vill göra ett bra jobb. Det kan vara bra att berätta att du finns där som stöd när de behöver. Träna dig i att inte rycka in för tidigt utan låt dem prova först. Det kanske inte blir exakt på ditt vis, men de känner att du litar på dem.

02 Det uppskattas om du sätter dig in i vad dina anställda gör. Visa att du bryr dig och att du tycker att deras arbete är viktigt. 03 Visa att du har förväntningar på din omgivning – att du tror på dem. Då ökar chansen att de bör­ jar tro på sig själva och därför kämpar lite till och lär sig något nytt.

GALLUP HAR GJORT en världsomfattande undersökning om motivationen på arbetsplatsen. Gallup räknade i samband med undersökningen ut att oengagerade medarbetare på företag i Storbritannien och Tyskland kostade företagen sammanlagt 83 respektive 151 miljarder kronor per år.  (DAGENS ANALYS)

19 MARS 2019


MER OM MOTIVATION – Att agera behovsfrämjande innebär att man försöker ha dessa behov i åtanke i sitt sätt att agera och kommunicera som ledare, för att öka sannolikheten att individer upplever sig få dem tillgodosedda. Behoven jag talar om är kompetens, samhörighet och autonomi. Att behovsanpassat ledarskap ökar motivationen är alldeles självklart, enligt Stefan Söderfjäll. – När de psykologiska behoven är tillfredsställda tenderar vi människor att vilja fortsätta investera vår tid och energi i dessa aktiviteter tillsammans med de personer som vi känner behovstillfredsställelse inför. Det sker ett slags internalisering där vi gradvis upplever det som att beteendet är mer och mer självvalt, sprunget ur egna intressen och värderingar. Därav motivationsökningen.

På vilket sätt påverkas motivationen negativt om ledaren inte förstår medarbetarnas behov?

– Konsekvensen blir ofta att motivationen går förlorad eller att den omvandlas till en mer kontrollerad form, där man gör saker för att man känner sig pressad till det. Bägge dessa är problematiska för såväl organisationen som för medarbetaren själv. Jag har sett massor av exempel, ett vanligt är att chefers tid inte räcker till för att regelbundet samtala med medarbetarna, sätta mål och följa upp. Detta på grund av att man är begravd i mängder av administration och att man har orimligt stora medarbetargrupper. Det medarbetarna då upplever är ett ”låt-gå”-ledarskap, vilket skapar frustration, uppgivenhet och motivationstapp.

I en tidigare intervju

har Stefan Söderfjäll sagt att den som är kontrollerat motiverad, det vill säga gör något för att hen måste eller bör, har större risk för utbrändhet, medan den som är autonomt kontrollerad och gör saker av lust eller mening inte upplever negativ stress i samma utsträckning.  – När vi gör något som inte väcker lust och intres-

När vi gör något som inte väcker lust och intresse, som inte känns meningsfullt, så hamnar vi i konflikt med våra ideal, värderingar och intressen. Stefan Söderfjäll, fil dr i psykologi och ledarskapskonsult

se, eller som inte känns meningsfullt, så hamnar vi i konflikt med våra egna ideal, värderingar och intressen. Detta innebär ett slags olusttillstånd som är stressfyllt, och som sliter på våra psykologiska och känslomässiga resurser. Det är egentligen ganska enkelt, förtydligar han. Ett annat sätt för att öka motivationskraften på arbetet är att medlemmarna kontinuerligt lämnar sina personliga trygghetszoner. Det rådet kommer från Elisabeth Wennström. – De allra flesta människor har betydligt större potential än de drar nytta av. Jag har sett många medarbetare växa genom en kombination av tillit och utmaning. Genom att se människors potential, visa dem stor tillit och samtidigt utmana dem i uppgiften, vågar de mer och klarar mer än de själva trodde var möjligt. Det är så häftigt att se människor växa på detta sätt. De flesta vet vad som väcker motivation. Det finns mängder av forskning och kunskapen är god, betonar Elisabeth Wennström. – Det svåra är att sedan skapa det på riktigt. 

03 –– Så ökar vi motivationen på jobbet Sofi Franzén, vd för Eventyr, Årets vd i kategorin Små företag 2018  Under mina 23 år som

ledare har jag insett att drivkrafterna ser väldigt olika ut hos olika individer och att vissa individer inte är helt medvetna om sina egna drivkrafter. Hur ska jag som ledare kunna skapa rätt förutsättning­

20 MAGASINET OM

ar? Några enkla saker som vi kan göra är att anpassa vår kommunikation så att vi når hela gruppen, inte bara kommunicera på det sätt vi själva föredrar. När vi kommunicerar ett mål behöver vi kommunicera både vart vi ska och vad vi

ska uppnå och vad vi då slipper. Jag försöker lägga tid på att kartlägga varje medarbetare utifrån hur de sorterar information. Det kan man göra genom att lyssna på hur personen bygger upp sin informa­

tion, pratar de till eller ifrån? Pratar de helhet eller går de in på detaljer? Pratar de procedur eller pratar de alternativ? Genom att anpassa min kommunikation utifrån varje individ så når jag fram.

Styrkefokus Ta vara på era styrkor och gör mer av det. Med­ arbetarna växer med tillit och utmaningar.


INSPIRATÖREN

Kamjar Hajabdolahi

INTERVJU Gunilla Mild Nygren

FOTO Samuel Unéus

Underdog med driv. Kamjar Hajabdolahi kallar sig talanglös, men med en jäkla drivkraft. I dag är han vd för Serendipity.

 Ny teknik kommer att ta våra jobb, så är det, men så länge vi kan anpassa oss och förändras i takt med det ser jag inte någon fara.  

22 MAGASINET OM


XXXXXX

23 MARS 2019


INSPIRATÖREN

S

om liten ville han bli superhjälte eller

affärsman. Han ville få saker att hända. Vägen hit har varit krokig, men nu är Kamjar Hajabdolahi affärsman. På riktigt. Som vd för Serendipity är hans nästa mål att bli bäst i världen på att bygga bolag. Han är på god väg och inget lär stoppa en underdog med superkrafter. Vi har haft ett långt samtal om livet – drivkrafter och det som för oss framåt i arbetet och som människor. Mycket allvar och mycket skratt. – Jag är introvert, säger Kamjar Hajabdolahi med ett stort leende. Men det är svårt att spåra en introvert personlighet i Kamjar Hajabdolahi. Han är en säljare, pratar mycket och med lätthet, men samtidigt är han rationell, strategisk och analytisk: Att inte agera på känsla är något han har lärt sig den hårda vägen. Två gånger har han satsat allt i hjärteprojekt och två gånger har han förlorat allt. Och han identifierar sig fortfarande som en underdog. 1988 flydde hans familj från kriget i Iran, bodde på olika flyktingförläggningar i Sverige och fick till sist uppehållstillstånd och hamnade i Höganäs där pappa ingenjören började jobba på bruket. – Vi hade det bra där och jag och min syster kom direkt in i det svenska samhället och den skånska myllan. Vi lärde oss svenska med skånska, skorrande ”r” och hade svenska vänner. Där lades också grunden till affärsmannen Kamjar. Som sjuåring stod han och en kompis och sålde rabattkuponger utanför livsmedelsbutiken. – Jag har alltid velat förädla och öka värdet på något och har alltid jobbat med försäljning. Under gymnasiet började jag fixa nattklubbsevent som extrajobb, efter gymnasiet jobbade jag heltid som dammsugarförsäljare och fortsatte som nattklubbsfixare på kvällarna. Att knacka dörr och sälja dammsugare gick lätt trots att han har svårt att ta en första kontakt med okända människor. Den introverta sidan av honom ville inte, men när han fick på sig säljarkostymen blev det som en roll. – Kanske kommer det från barndomens superhjältar, som jag fortfarande är barnsligt förtjust i. Det där att ikläda sig en identitet och för att kunna göra saker med ett annat mod, funderar han. Investmentbolaget Serendipity är en framgångssaga. Startat 2004 av Saeid Esmaeilzadeh och Ashkan Pouya har det gått fort framåt. Kamjar Hajabdolahi kom in i Serendipity-sfären 2012 och har haft olika roller i företaget. Under förra året renodlade man och strukturerade om koncernen och Kamjar, tillsammans med partners, gjorde en ”management buy out”, ett utköp. Han blev vd och största ägare i koncernen med en bolagsportfölj värderad till cirka 600 miljoner kronor. Nu bygger han vidare och affärsidén är fortsatt att gå in extremt tidigt i tillväxtbolag med inriktning på teknik och innovation och inte stanna kvar för länge. 24 MAGASINET OM

Från Höganäs flyttade familjen till Lund när Kamjar gick i fjärde klass. Hans mamma ville att syskonen skulle få vidare perspektiv och själv utbildade hon sig vid Lunds universitet. – Där kom jag in i en annan värld. Plötsligt hade alla kompisar utländsk bakgrund och det svenska blev mer och mer avlägset. Jag hade lätt för mig i skolan, men hade ingen ambition att plugga vidare. Jag levde gott på nattklubbsfixandet och var en poppis kille. Han skrattar gott åt sin naivitet, men det blev första gången hans pappa satte ner foten ordentligt. – Pappa ställde ett ultimatum och sa att han inte hade lämnat allt han ägde och sitt land för att jag skulle bli busschaufför. Vi blev osams och jag åkte till morfar i Paris, slickade mina sår och läste franska. Samtidigt hade hans mamma och en kusin satt ihop en ansökan till juristprogrammet i Uppsala – i smyg. Och Kamjar Hajabdolahi kom in. – Det blev en liten chock, men jag tänkte direkt på coola brottsmåladvokater i tv-serier och tackade ja. Då hade jag kanske läst två böcker i hela mitt liv. Det var oerhört svårt med problembaserad inlärning och 3 000 – 4 000 sidor att läsa till varje tenta. Han insåg att studieresultat var inget han kunde glänsa med, i stället satsade han på att vara den mest driftiga juridikstudenten i Uppsala. Han var aktiv i juridiska föreningen, drev nattklubbar och köpte, renoverade och sålde lägenheter med god förtjänst. Det lade grunden till ett webbföretag som gick väldigt bra, omsatte några miljoner och allt såg ljust ut. Då kom 2008 och finanskraschen. Han förlorade allt. – Jag fortsatte med lägenhetsaffärerna och byggde upp ett kapital igen. Samtidigt gjorde jag mitt ex-jobb om medling hos DO, diskrimineringsombudsmannen. Det gav mig en bra erfarenhet och en insikt i den svenska modellen.

01 Frihet under ansvar. Det tar tre månader att bli en ”serendipitian”, att hitta sin plats i en fri organisation där du är ansvarig för din egen leverans fullt ut.

02 Risktagaren. Kamjar Hajabdolahi är ödmjuk inför sin egen roll och det faktum att han måste jobba hårt för det han får. För den som inte har haft något är det lättare att ta mer risk, menar han.

PERSONLIGT

Kamjar Hajabdolahi Inspiration 01 Idrottsstjärnor och artister som med blod, svett och tårar kämpar för att göra det de älskar. Att se deras resa och när de lyckas, det gör mig glad i själen. 02 Teknikens fram­ fart och vetenskapen som kommer med

den har gjort att livet som vi lever i dag kan skilja sig från hur vi lever imorgon. 03 Thea och Cleo, våra döttrar. Att vara pappa till dessa små liv har fått mig till att vilja bli den bästa ver­ sionen av mig själv så att de en dag kanske kan vara stolta över

vad deras pappa har åstadkommit. Bästa avkoppling Netflix, padeltennis och en stor stark. I lurarna Jag har en ritul att lyssna på house­ musik före viktiga möten. Jag är en tempojunkie.


01

02

25 MARS 2019


INSPIRATÖREN Drivkraften fanns där, underdogmentaliteten, ett ”jag ska visa dom” i tävlingsmänniskan Kamjar. Samtidigt fanns inte hjärtat med i det han gjorde, han saknade att göra något som engagerade och som gav resultat direkt. Så när erbjudandet om att köpa en krog i Uppsala dök upp slog han till direkt – med stort hjärta - och lade in hela sitt kapital i den. Han kunde ju klubbvärlden och det kändes helt rätt. Men dessvärre hade han ingen erfarenhet av att driva restaurang. – Det var mitt andra stora misslyckande och det är min enda affär som jag har gjort enbart med hjärtat. Jag gjorde nog alla misstag man kan göra och det gick käpprätt åt skogen. Han förlorade allt. Igen. – Jag var helt klart stukad. Jag började jobba som bolagsjurist och varje lön gick åt till att betala mina skulder, jag var till och med nära att gå i personlig konkurs. En god vän fick honom att tänka om och konstaterade att man inte måste bli jurist bara för att man har läst juridik. – För mig var det en svår omställning att tänka så, men jag kände att jag saknade något. Som student blir man skolad att bli en god anställd och en bra jurist. Jag hade också press hemifrån att bli något och ha en yrkesidentitet. Men omedvetet började jag tänka annorlunda och det öppnade nya dörrar. Kamjar Hajabdolahi hade träffat Serendipity-grundarna Saeid Esmaeilzadeh och Ashkan Pouya på en fest, men inte mer än så. Han fick tips om att de anställde och tog kontakt. Hans CV imponerade inte på dem, men han fick en chans tack vare sina säljaregenskaper. – Jag började med att driva en verksamhet med företagsturism till ryska företagare. Jag tyckte att det gick bra och jag jobbade på, flitig och duktig. Då fick jag ett samtal från Saeid som sa att ”nu måste du börja leverera på riktigt, det här duger inte, men jag ser att du har potential, så kom igen”. Den kommentaren tog hårt på egot. Han gick hem och funderade hela kvällen och natten. Nästa morgon hade han en affärsidé om att komplettera investmentverksamheten med att bygga en konsult­organisation för att tillföra kompetens till de bolag som byggdes inom olika discipliner. – Serendipity hade alltid växtvärk. Vi fick in pengar, men hade inte bra människor att anställa i bolagen vi byggde. Så min idé blev Serendipity Professionals, den tårtbit som saknades i verksamheten – människorna. Resten är en del av Serendipitys framgångssaga. En del av den är också att alltid vara rationell, kalkylera risker och att förebygga dem. De går aldrig in i företag som är ”one trick ponies”, som bara har en kund eller bara fungerar i Sverige. – Från start måste det finnas minst en kund som har visat intresse, då kan vi bygga vidare och så kör vi på fort som tusan. Vi har varit duktiga på att förädla och har kunnat bygga flera bolag samtidigt. Vi har också 26 MAGASINET OM

Jag hade press hemifrån att bli något och ha en yrkesidentitet. Men omedvetet började jag tänka annorlunda och det öppnade nya dörrar.

satsat på att nischa oss, kanske har vi en egen affärsmodell eller har lyckats digitalisera en manuell process som andra inte sett och kan dra fördel av det. – Från idéfas till de första stegen – där har vi kontrollen. Vi har en metodik med olika faser och olika milstolpar och vi vill sitta i förarsätet för att lotsa skutan rätt. Den digitala utvecklingen gör det också möjligt att tänka globalt från dag ett. Kamjar Hajabdolahi är nu en affärsman på riktigt. Mycket business och många resor. Inte alltid i kostym, ibland blir det jeans och bakåtvänd keps eller numera till och med t-shirt med vällingfläckar. Sommaren 2018 kom två tvillingflickor till världen och förändrade en hel del för sin pappa. – Jag har lovat min sambo att koncentrera mitt resande till sommar och juletid, det blir enklare för oss som familj. Nästa resa blir drygt fem veckor i USA och för första gången åker vi alla fyra. Han träffar så många entreprenörer han kan på sina resor. Att investera i idéer kräver att man träffar människorna bakom idén, många gånger är rätt person viktigare än själva idén. Det krävs också kontakter med andra investerare som kan bidra där Serendipity vill dra sig ur och göra en exit – de vill helst inte förvalta utan satsar på att bygga bolag i tidig tillväxtfas. – Det är lätt att springa iväg, det är superfarligt att bli för opportunistisk och tumma på sina egna investeringsprinciper. Vi har hållit oss till samma modell – vi har en betalande kund dag ett och ligger nära marknaden och har våra hjältar i vår egen organisation. Enligt Kamjar Hajabdolahi finns det inte så många bolag i Sverige som jobbar på samma sätt som Serendipity och bygger bolag hela vägen, bemannar och ser till att de blir flygfärdiga med rätt kompetens och rätt stöd. – Vi tänker globalt. Sverige är en bra testmarknad med grym kompetens, stora bolag och gott renommé utomlands – fortfarande, men där tappar vi tror jag. Vi förlorar kompetens i allt snabbare takt på grund av stelbent byråkrati och där mister vi stora konkurrensfördelar gentemot andra länder. Kamjar Hajabdolahi blir engagerad när framtidens arbetsliv kommer på tal. Han vill attrahera de bästa

Hittade hjärtat Som student blev han skolad till att bli jurist, men han kände att någon­ ting saknades. Insikten om att det går att göra annat blev en väg framåt till att hitta det han brinner för – att bygga bolag.


27 MARS 2019


INSPIRATÖREN TIPS FÖR FRAMTIDENS ARBETSLIV 01 Var föränderlig. Framtidens arbetsliv är redan här! De som lyckas, som individer eller bolag, är de som är föränderliga.

Co-working, co-living. Framtidens arbetsplats måste ge utrymme för allt i livet, tycker Kamjar Hajabdolahi.

och då krävs ett mer flytande arbetsliv, gränserna mellan arbete och fritid finns inte längre, Han poängterar att allt som räknas är kompetens – vad du kan göra i dag, inte så mycket vad du har gjort tidigare: – Hur gammal du är spelar inte heller någon roll så länge du kan anpassa dig till en föränderlig värld. Ny teknik kommer att ta våra jobb, så är det, men så länge vi kan anpassa oss och förändras i takt med det så ser jag inte någon fara. Behoven och marknaden kommer att se annorlunda ut, men så länge du har rätt kompetens kommer du alltid att vara relevant. För Kamjar flyter jobb och livet ihop i ett. – Jag tycker inte att jag går till jobbet! Det är mitt liv och det kan jag göra var som helst egentligen. Kan du göra ditt jobb från en solstol på Bahamas, det är fine, bara du levererar. Alla har sina egna sätt att vara på här, men allt bygger på tillit. – Hos oss är det väldigt fritt. Jag brukar säga att det tar ungefär tre månader för att se om någon är en ”serendipitian”. Det kan vara en chock att komma hit från en strukturerad och organiserad arbetsplats. Det går i 190, men alla hjälper dig och det är helt okej att ställa frågor, men du är ansvarig för din egen leverans. Det är ditt ansvarsområde att bygga bolaget. Serendipity växer snart ur sina lokaler i Stockholms

innerstad och nästa kontor kommer att utformas utifrån det nya arbetslivet. – Det kommer att bli mer co-working och co-living. För att attrahera talangerna behöver vi facilitera de-

28 MAGASINET OM

02 Förvalta kompetens. Vi måste se till att skapa förutsättningar för att ta vara på den kompetens som finns här, men även säker­ ställa att stjärnor runt om i världen vill kom­ ma till Sverige och jobba. Det ger oss en

chans att fortsätta vara bland de bästa i världen och bygga framtidens bolag. 03 Skrota arbetstitlar och silotänk. Fokusera på det du är bäst på. ”Jag är jurist, men var absolut inte den bästa paragraf­ ryttaren. Så fort jag släppte min stolthet och inte längre följde min advokatdröm – när jag började göra det jag tycker är kul, då blev leveransen på topp.”

ras liv, det innebär att det måste finnas utrymme för ett liv på arbetet, ett arbetsliv. Samtidigt måste det finnas en balans i det, menar Kamjar Hajabdolahi. På en arbetsplats måste man kunna vara sjuk, trött eller ha andra problem. Samtidigt måste det bygga på tillit och uthållighet i relationen. Han pratar mycket om ett mindset i stället för talang, att ha ett pannben som håller. Han menar att man kan vara en naturbegåvning i något, men förvaltar man inte talangen är den inte mycket värd för någon annan. För att lyckas så är det genomförandet som räknas, inget annat. – Jag är faktiskt totalt talanglös, men jag har en jäkla drivkraft. Jag har byggt upp det jag har från grunden. För den som inte har haft något så är det också lättare att ta mer risk. Jag är ödmjuk inför det faktum att jag måste jobba för det jag får. Det är underdogen som talar. En framgångsrik företagsbyggare, i grunden jurist, före detta dammsugarförsäljare, nattklubbsfixare och lägenhetsförädlare som har blivit sin barndoms drömmars businessman. Kamjar Hajabdolahi vill bli bäst i världen på att bygga bolag. Han säger det med ödmjukhet, väl medveten om vad som krävs för att nå dit. – Jag inser hur naivt det låter, men jag vill det, det är min drivkraft. Det är ett privilegium att kunna göra något bra i världen och samtidigt ha kul. Jag jobbar mycket, men jag tycker inte att jag går till jobbet. – Det här är mitt liv. 

04 Gör kontoret till en mötesplats. I den digitala världen behöver vi det ana­ loga. Vi är fortfaran­ de människor och flockdjur. Det fysiska mötet spelar stor roll för att vi ska trivas på jobbet. Kontoret behövs inte längre för det faktiska arbetet utan ska vara en mötesplats där man vill hänga, träna, äta, lämna barnen på förskola och kanske till och med sova.


HAJLAJTS RAWPIXEL

LJUS ARBETSMARKNAD  Arbetsförmedlingens prognos

för arbetsmarknaden 2019 och 2020 sprider ljus men utma­ ningar finns så klart, främst för att hitta flexibla utbildningslös­ ningar för olika grupper. Bland utrikes födda och nyanlända flyktingar ökar sysselsättningsgraden och de är också en förutsättning för att företagen ska kunna få sina verksamheter att växa, särskilt utanför storstadsregionerna.  (ARBETSFÖRMEDLINGEN, DAGENS NYHETER)

SÄPO LOCKAR FLEST SÖKANDE

CHECKLISTA FÖR BÄTTRE MÖTEN  Oprah Winfrey och

Svenska Möten. Vad har de gemensamt? Jo, båda har goda råd för bättre möten. På Svens­ ka Mötens sajt finns också informativa filmer i en Möteskola. Kolla in, för de är bra! Här är Oprah och Svenska Mötens tips: (SVENSKAMÖTEN.SE OCH TIDNINGEN CHEF)

01 Vad är syftet med mö­ tet? Varför ska vi träffas? 02 Förbered dig och de som ska vara med – skicka agenda och underlag i god tid. 03 Led mötet på ett tydligt sätt.

04 Börja, precis som Oprah, varje möte med att ställa tre enkla frågor om syftet, vilka ämnen som inte kan undvikas och vad mötet betyder för verksamheten. 05 Avsluta med en runda runt bordet och fråga vad ni kan göra bättre nästa gång. 

Flexibiliteten på arbetsmarknaden måste öka. Det behövs förändringar med sikte på trygghet i omställningen. Lösningarna får vi arbeta fram tillsammans.

  I Linkedins mät­ ning av vilka jobban­ nonser som lockade flest under 2018 ligger IT-medarbetare på Säpo, Säkerhets­ polisen, i topp. Att just Säpo lockar tror Charlotte von Essen biträdande säkerhets­ polischef, beror på att de har ett unikt uppdrag och arbetar nära den operativa verksamheten. Linkedin ser också en ökad betydelse i hur företagen formulerar sina jobbannonser – till exempel att udda

titlar lockar fler, som Customer Journey Manager och Profes­ sionell Strandfejkare på TUI Nordic eller Head of Happiness på Happy Socks.  (LINKEDIN)

JAN-OLOF JACKE, VD, SVENSKT NÄRINGSLIV

TOPPAR index över europeiska företagares livskvalitet – högre median­inkomst än genomsnittet, mer fritid och 85 procent skattar sin hälsa som bra eller mycket bra. Ändå anser bara 54 procent av svenskarna att entreprenörskap är ett bra karriärval. Johan Kreicbergs, företagarekonom på Swedbank, tror att det beror på att vi oroar oss mer och är trygghetssökande. 

(DAGENS NYHETER)

(SWEDBANK OCH SPARBANKERNA, DI)

   SVERIGE

29 MARS 2019


TEXT Per Cornell

OM ATT

ILLUSTRATION Katrin Uddströmer

Spelifiera

Spela och bli triggad på jobbet I de mest framgångsrika dataspelen finns en djupgående förståelse för mänskliga beteenden och drivkrafter. Nu har näringslivet fått upp ögonen för hur spelvärldens psykologi kan tillämpas på arbetsplatsen och i kundrelationer. Spelvärldens stora utmaning är att få spelarna att

stanna kvar och inte hela tiden gå vidare till andra spel. Det har gjort dem till experter på mänskligt beteende. Vi är väl många som själva har upplevt styrkan i att gå in i en värld och velat stanna kvar där. Eller om inte annat sett barn och tonåringar i vår närhet som gör det. Många lärare, tränare och företagsledare tittar avundsjukt på engagemanget som spelen lyckas väcka. Skulle det vara möjligt att skapa det enga-

gemanget på arbetsplatsen, i klassrummet eller i träningslokalen? Svaret är ja, menar Frida Monsén, före detta lärare, gamer, föreläsare och grundare av den årliga mässan GamifyUs. Metoden kallas gamification eller spelifiering. – Det handlar om att använda sig av drivkrafterna från spelens värld i andra sammanhang. Till exempel i arbetslivet. Det har visat sig att gamification är en effektiv metod för att förändra beteenden, säger hon.


OM ATT SPELIFIERA

Det handlar om att använda sig av drivkrafterna från spelens värld i andra sammanhang. Frida Monsén, lärare, gamer, grundare av mässan GamifyUs

E-learning är en av de bransch­er som har kommit långt med spelifiering för att förbättra användar­ upplevelsen.

Det har pratats om begreppet i snart 15 år och inled-

ningsvis användes det ganska enkelspårigt och inte särskilt innovativt. Till exempel genom att tillsätta ingrediensen tävling och poäng i ett digitalt system. – Det är egentligen inget nytt utan påminner om traditionella säljtävlingar som funnits länge. En tävling som belönar resultat triggar vissa personer, eller spelartyper, men man når långt ifrån alla och det förändrar inte beteenden. Men det som händer just nu är nytt: Både i Sverige och på andra platser plockar företag och organisationer upp metoden och kunskapen från spelvärlden på ett betydligt bredare och mer genomtänkt sätt. Först nu är tekniken mogen för att på allvar bygga in spelliknande funktioner i till exempel företagens affärssystem, HR-system eller i appar. Digitaliseringen anpassas till att det är människor som ska använda tekniken och trivas i systemen. – För mig är gamification ett idésystem och ett språk. När man behärskar det språket kan man kommunicera med alla olika spelartyper, kunder eller kolleger som finns. Säljtävlingen triggar bara en spelartyp – playern – som snabbt lär sig vad som ger poäng i systemet. Men övriga blir inte motiverade av den här typen av säljtävling, säger Frida Monsén. Inom gamification pratar man om sex olika spelartyper. Förutom ”playern” som förstår spelet och går

igång på belöningar har vi ”achievern” som vill utvecklas, se resultat och vinna framgång; ”socializern” som är där för att umgås med andra och som trivs i gruppen; ”philanthropist” som jobbar för ett högre syfte, att få vara med och skapa något större än en själv är viktigt; ”disruptor” som vill försöka hitta genvägarna och sabotera spelet, är en ifrågasättare och kan vara kreativ i sina försök att hitta nya vägar och ”free spirit” som vill gå sin egen väg, utveckla egna idéer och få utlopp för kreativitet utan att bli hindrad. (Läs mer om spelartyper på sidan 36.) – Det här är användbar kunskap när man designar gamification eftersom dessa beteendena även finns utanför spelen. Problemet är när man tror att alla fungerar på ett och samma sätt. Frida Monsén återgår till säljtävlingen för att åskådliggöra. Att enbart belöna goda säljresultat leder till att de som redan är bra säljare vinner och i princip kommer ingen att utvecklas. Att i stället hitta de beteenden som en bra säljare har och belöna dessa ger större chans att främja utveckling. Är det antal samtal, återkoppling och ett visst bemötande som ger goda resultat, ja då ska de handlingarna belönas. – Det är på det här sättet som allt fler företag börjar att använda gamification. Den stora gurun inom området heter Yu-Kai Chou.

Han var huvudtalare på GamifyUs-mässan i Stockholm i december, inbjuden av Frida Monsén. Hans tankar om att mänskliga drivkrafter är ett användbart verktyg för företag när det kommer till att skapa system eller organisationer som inte bara fokuserar på att vara effektiva, utan på människors vilja att göra vissa saker i systemet. Eftersom spelvärlden är bäst i klassen på detta är det från spelens värld han har hittat de åtta mänskliga drivkrafter som varje spel eller organisation behöver förstå. Drivkrafterna handlar om meningsfullhet, utveckling, kreativitet, ägarskap/ansvar, social samvaro, avundsjuka/otålighet, nyfikenhet och slutligen drivkraften att undvika att något negativt ska hända.

KORT OM Spelifiering/Gamification  Spelutvecklare har blivit experter på att behålla spelarnas intresse och uppmärksamhet genom att använda sig av en mängd verktyg som gör att spelaren fortsätter spela..

 Gamification går ut på att använda drivkraf­ terna från spelens värld i andra sammanhang, till exempel för att nå en beteendeförändring på en arbetsplats.

 Eftersom alla människor är olika finns det en mängd verktyg som spelutvecklare använder för att skapa engagemang. Detsamma gäller om man vill påverka kundernas eller medar­

betarnas engagemang. Vissa triggas till exempel av tävling, andra av krea­ tivitet.  Intresset för gamifica­ tion inom arbetslivet ökar i Sverige.

33 MARS 2019


OM ATT SPELIFIERA

De fem första drivkrafterna är positivt laddade medan de tre sista är negativt laddade. Med det menar Yu-Kai Chou att de fem första i huvudsak bygger på känslan av välbefinnande medan de andra snarare bygger på någon form av rädsla eller otålighet. Det behöver inte innebära att till exempel nyfikenhet är negativt, men däremot är det den drivkraft som ligger bakom spelberoende. – Många företag vill så klart att de anställda ska gå till jobbet för att de vill det. Att människor inte känner motivation kan bli kostsamt. När man skapar sin organisation eller sitt team behöver man få med de här drivkrafterna, säger Frida Monsén. Hennes syn på gamification som ett tankesystem för organisationsutveckling ligger nära Yu-Kai Chous. – Ett konkret förhållningssätt är att tillsätta gamification exempelvis vid rekrytering. Det går att lägga till utmaningar som man utför online innan man går vidare. Fördelen är att man får fram informella skills hos kandidaterna. En annan vinst med detta kan vara att du är mer benägen att ta ett jobb där du har fått kämpa lite. – Ännu ett exempel är möjligheten att göra monotona jobb roligare. Ett spelmoment kan göra att en maskintekniker lättare håller koncentrationen. Intresset för att gamifiera system eller processer hos företagen i Sverige är på stark frammarsch. Det märker Carl Bjerkne, vd för Insert Coin. Själv kommer han från dataspelsjätten King och var en av dem som var med och gjorde mobilspelet Candy Crush så framgångsrikt. – Vi var bland de bästa på att skapa element som höll spelarna kvar i spelet. Det gjorde vi utifrån liknande tankesätt som Yu-Kai Chous positivt laddade drivkrafter. För fem år sedan insåg vi att vi kunde använda oss av detta i andra sammanhang än i just spel. Nu har tekniken gjort stora framsteg och vi har kunnat bygga en plattform som företag kan använda för gamification i sin befintliga digitala miljö. Vad vill företagen ha hjälp med?

– Ofta att kunder som landar på deras webbsida eller app ska stanna kvar längre. Kan man behålla en kund längre i till exempel sin e-butik kommer de troligen att handla mer. Jag tror e-handeln är en av de branscher står på tur för gamification. De har en stor utmaning i att kunderna jämför pris och inte har en tillräckligt stark anledning att handla i just deras butik. Hur kan er plattform användas av andra branscher?

– Gamification kan användas av de flesta branscher som vill förbättra sin användarupplevelse. E-hälsa, E-learning och Fintech har redan kommit långt. Banker skulle till exempel kunna styra beteenden kring sparande med hjälp av gamification. 34 MAGASINET OM

Förutom att fungera som ren underhållning kommer spel att bli en allt viktigare del av kommunikationslandskapet.  Frida Monsén, lärare, gamer, grundare av mässan GamifyUs

Vilka branscher har varit mest intresserade hittills?

– E-hälsoföretag ligger långt fram. Medicinering kopplat till en ledsagande mobilapplikation för att hantera sjukdomar som diabetes eller fetma är vanliga exempel. Trots att sjukdomen kan vara livsfarlig är det svårt att sköta om sig. Då kan en app som bygger vanor och som är rolig i sig göra stor skillnad. En av Insert Coins kunder är Welltech labs. De utvecklar träningsappar som med hjälp av Insert Coins plattform innehåller inslag av gamification. – Vägen till bättre hälsa eller bättre form är ofta lång och inte enbart rolig. I apparna går det att motivera folk att fortsätta lite till genom att införa delmål och belöningar. Det handlar om att förstå vilken typ av belöningar som funkar för vilken målgrupp och även när belöningarna ska komma, säger vd Anders Gran. En av Welltechs appar vänder sig till e-sportare, det vill säga professionella gamers. För att klara att spela så mycket dataspel som de gör behöver de både fysisk träning och taktisk träning. – När vi vänder oss till den gruppen kan vi vara väldigt nära spelens värld. De kan tjäna poäng genom uppdrag som gör att de kan köpa nya skins till sin avatar i appen. En annan målgrupp, som kvinnor 50 plus, kanske behöver andra belöningar. Jag är övertygad om att spelifiering är en metod som får människor att stanna kvar i träningsprogrammen längre, det är därför kunderna vill ha de här elementen i sina appar. På den punkten är han överens med Insert Coins vd Carl Bjerkne, som ser en växande efterfrågan på sina tjänster: – Resultaten för gamification är så starka att utvecklingen kommer att fortsätta. De som är tidiga ut får stora fördelar, och om några år är detta en hygienfaktor. Frida Monsén är inne på samma linje. – Vi har bara sett början på spelvärldens påverkan på samhället. 2021 passerar dataspel och e-sport vanlig sport i storlek. Förutom att fungera som ren underhållning kommer spel att bli en allt viktigare del av kommunikationslandskapet. 

Hälsa Träna mer och träna rätt. En app som ger oss belö­ ning kan motivera oss att fortsätta träna även då det känns motigt.


TESTA DIG SJÄLV

Vilken spelartyp är du på jobbet? Nu tar spelvärlden klivet in på jobbet och hjälper oss att bli mer engagerade och motiverade. Vad triggar dig?

PLAYER

FREE SPIRIT

Om du bara har förutsättningarna klara för dig så får du jobbet gjort snabbare än de flesta andra! Motivation i form av bonus och belöningar funkar bra för dig, och du vill gärna ligga etta på företagets interna leaderboard.

Det är lätt att döda din motivation, det är bara att ge dig exakta order för hur du ska utföra en uppgift. Förtroende från chefen, lösa tyglar och en egen budget att förvalta är en drömsituation för dig, som ofta leder till att du hittar och utvecklar nya affärsområden. Företagets interna leaderboard över säljresultaten den här månaden? Du visste inte ens att den fanns.

ACHIEVER Din motivation är att du vill se hur både du själv och verksamheten utvecklas. Utan utveckling som leder till synligt resultat, ingen motivation. Med lite erkännande för din kompetens och beröm från chefen så är du hemma.

SOCIALIZER Företagets bästa nätverkare, det är du! Du drar in kunder och kontakter från alla event du besöker, och ser till att julfesten blir en lyckad tillställning för alla på företaget. Din bästa motivation är att se att andra trivs och mår bra på jobbet i din närvaro.

DISRUPTOR Status quo är det värsta du vet, och du är inte rädd för att ta till extrema metoder för att förändra något som, enligt din uppfattning, inte fungerar. En arbetsplats utan utrymme för innovation är en omöjlighet för dig, och den chef som inte lyckas fånga upp dina idéer har snart skaffat sig en kraftfull fiende.

PHILANTHROPIST Du behöver känna mening för att känna dig motiverad, och den skillnad du kan göra för världen och andra människor är vad som driver dig framåt. Du är företagets moraliska kompass och ser till att ert varumärke står sig väl i förhållande till frågor rörande klimat, hälsa och jämställdhet. 


XXXXXX

OMSTART 01 –– LENA FIGONI

Släppte taget efter 36 år

D

et bästa jag vet är när jag lyck­ as vända en missnöjd kund till en nöjd och leende kund. Det säger Lena Figoni, ett proffs på kundbemötande. Som 20-åring började hon som telefonist på Televerkets nummerupplysning och fortsatte i olika befattningar. De sista tio åren var hon representant på Unionens fack­ klubb på Telia. 2017 fick hon ett erbjudande om frivillig avgång på grund av arbetsbrist. – Televerket/Telia var en fantastisk arbetsgiva­ re, så att anta erbjudandet var inget lätt beslut. Men det gjorde hon – och vågade släppa taget efter 36 år hos samma arbetsgivare.

Lena Figoni ringde upp direkt när hon såg jobbet hon ville ha. Hon fick det och stortrivs.

Efter ett halvår som arbetsbefriad blev oviss­ heten om framtiden jobbig att hantera. Hon ville komma vidare och kunna se framåt. Så Lena Figoni kom till TRR, deltog i gruppaktivi­ teter och fick hjälp med att skriva sitt CV, något hon aldrig tidigare gjort. – Jag insåg att jag faktiskt bara har grund­ skoleexamen. Det är inte något jag har funderat över, men nu blev det påtagligt eftersom det är svårt att få jobb utan gymnasiebetyg.

Med eller utan betyg, kompetens och vilja saknas inte. När ett jobb som receptionist på en vårdcentral dök upp, ett jobb hon gärna ville ha, ringde hon direkt. – Jag frågade ”vem söker ni?” och svaret jag fick kändes direkt som jag. Vi fick bra kontakt, jag berättade vem jag är, vad jag kan och vill och fick mejla in mitt CV. Efter tre timmar blev jag kallad på intervju. Lena Figoni fick jobbet och hon stortrivs: – Det är väldigt roligt att träffa dem jag hjäl­ per tillrätta och inte bara ha dem i luren. 

Foto –– Anna-Carin Isaksson

37 MARS 2019


OMSTART

02 –– MARIA ELIASSON

Grönt ljus för framtiden

V

id fyllda 50 och med lust att studera vidare, men inte sitta i skol­ bänken flera år – då blev en YH-utbildning det perfekta alternati­ vet för Maria Eliasson. Nu siktar hon på en ny karriär som trafiklärare. – Det känns väldigt spännande att börja med något helt nytt. Jag har lång erfarenhet som handledare och coach och jag älskar att köra bil, så det känns som ett bra val.

Foto –– Alexander von Sydow

Byter bransch och växlar spår. En YH-utbildning blev rätt väg för Maria Eliasson.

38 MAGASINET OM

Maria Eliasson har sin bakgrund inom storkök i olika roller. När hon kände sig färdig med det gick hon vidare till att bedöma arbetsförmågan hos personer i köksarbete för Arbetsförmedlingens räkning. Hon blev delägare i verksam­ heten men ville gå vidare med den mänskliga biten och komma ifrån köksdelen. – Jag hade liksom fastnat där. Jag sa upp mig och stod i butikskassa ett tag för att tänka över vad jag ville. Hon klev in som arbetscoach för

nyanlända i arbetslivet i Arbetsförmed­ lingens regi, men när efterfrågan minskade stod hon utan jobb. TRR blev en vändpunkt. – Jag ville ha mer av en utmaning och komma ifrån den sfär där jag jobbat i hela mitt liv. Tillsammans med min rådgivare tittade jag på olika vägar framåt och YH-utbildningarna lockade.

Trafiklärare kändes som ett naturligt val. Lugn, stresstålig och med stort tåla­ mod övningskörde Maria Eliasson med sin dotter, vilket gick bra. Dessutom har hon sin egen körglädje i bagaget. – Det ska bli väldigt kul. Det är tre terminer varav den sista är praktik. Via TRR får jag stöd för resorna och eventu­ ellt boende i Borlänge. Jag är motive­ rad till tusen. 


OMSTART

03 –– PETER WALLIN

Proffsig rekrytering gav flyt

Nu har Peter Wallin pool på jobbet och trivs i rollen som enhetschef på äventyrsbadet Nordpoolen.

P

eter Wallin hade inte helt lätt att överge tanken på att starta egen konsultverk­ samhet efter uppsägningen från SCR Svensk Camping. Men proffsigt bemötande från Nordpoolen, äventyrs­badet i Boden, som erbjöd honom jobb som enhetschef, väckte lusten till en ny anställning. Dessut­ om blev han erbjuden återanställning hos sin tidigare arbetsgivare. – Det blev mycket att tänka på där ett tag, men den kompetenta rekryteringen som Bodens kommun och Nordpoolen genomförde gjorde verkligen skillnad. Han har varit turist- och upplevelse­

näringen trogen hela sitt yrkesliv, senast som rådgivare på SCR Svensk Camping. – Jag hade 120 anläggningar i min region och arbetade som affärsstöd för deras verksamhet. När SCR omorganise­ rade blev jag övertalig. Det kändes inte så dramatiskt och jag hade direkt tankar på att starta eget.

När jobbet som enhetschef på Nordpoolen annonserades så skickade han in en ansökan trots sina star­ ta-eget-tankar. Det var ett tillfälle han inte ville missa och några dagar senare kom jobberbjudandet. – Min rådgivare på TRR var ett stöd även i den processen. Han uppmana­ de mig att verkligen tänka efter vad jag ville och inte svara direkt. Peter Wallin kom till TRR och berättade Så det gjorde Peter Wallin och tack­ om sin företagsidé. – Min rådgivare var kunnig, positiv och ade ja till en ny anställning. – Det blir nya utmaningar och jag vi klickade direkt. Jag uppskattar verkligen behöver inte resa lika mycket som hans engagemang. Kontakten med TRR tidigare. Dessutom har jag pool på gav mig en hel del ny kunskap och en jobbet!  trygghet i all ovisshet.

Foto –– Mats Engfors

39 MARS 2019


OMSTART

5 nya framtidsyrken Digitalisering, urbanisering och globalisering innebär inte bara rationalisering och att jobb försvinner utan också att ny kompetens behövs. TRR har spanat in några av de yrken som kan bli framtidens toppjobb. 02

01 Gig-manager

Robotpersonlighetsdesigner Sociala robotar och röststyrning i smarta mobiler och hem blir allt vanligare. Men varje robot behöver passa för sin roll och det företag den jobbar för. En robotpersonlighets­ designer tar fram en robot som symboliserar sitt företags varumär­ ke och tonalitet, samt bemöter kunder eller kolleger på ett bra och professionellt sätt.

En gig-manager stöttar frilansare att driva sina företag i den allt mer utbredda gig-ekono­ min. Gig-managern strukturerar arbets­ sätt och rutiner, ger kunskap inom försälj­ ning, marknadsföring och ekonomi, coachar i arbete och utveck­ ling samt annat en fri­lansare behöver för att skapa en hållbar arbetsplats för sig själv.

Bli klimatrevisor! Det är ett av de tio fram­ tidsyrken som TRR har definierat.

40 MAGASINET OM

03 Klimatrevisor

04 Oldfluencer

Hållbarhet är ett ledord för den nya tiden. I den hållbara framtiden krävs det inte bara att företag redovisar sina ekonomiska resultat utan även sitt avtryck i miljö och klimat. En klimatrevisor följer och sammanställer ett företags klimat­avtryck samt tar fram strate­ gier för att minska dem.

Vi lever allt längre och håller oss friskare och piggare. För många blir pensionärstiden längre, men många väljer också att jobba längre men på sina egna vill­ kor. En oldfluencer är en äldre influencer som jobbar i den digitala världen och inspirerar äldre till en ny livsstil och skapar kontaktytor för äldre utifrån deras behov.

LÄS HELA RAPPORTEN Framtidens arbetsliv från TRR i samarbete med United Minds på TRR.se.

05 Etik- och integritetschef När produktcyklerna blir allt kortare så be­ hövs det konsekvens­ tänkande kring företa­ gens affärsutveckling och dataanvändning. Etik- och integritets­ chefens uppgift är att se till att företaget följer ett etiskt ramverk och har sina kunders och användares intresse i fokus.


OMSTART

KUNDEN __ RUAG SPACE Johan Sunesson, HR-chef på Ruag Space i Sverige och Andreas Magnusson, design­ingenjör, tycker att TRRs stöd i omställning­ en gav lugn och trovärdighet.

 Vi vill uppfattas som ett företag som behandlar anställda med respekt. Det har vi visat i den här omställningen.    

_ Foto Emelie Asplund Intervju Kajsa Sandin _ 41 MARS 2019


OMSTART En förändrad marknad för rymdindustrin, där konkurrensen hårdnat, tvingade Ruag Space i Göteborg att anpassa kostymen. Företaget såg att utvecklingsarbetet skulle minska de kommande två åren och sommaren 2018 varslades därför 60 tjänstemän. Ruag Space tillhör en schweizisk koncern och i Göteborg utvecklas och tillverkas avancerad elektronik för rymdverksamhet. Affärerna har rullat på bra och företaget har inte behövt säga upp personal på många år. Därför var det extra viktigt att ha en bra partner i omställningsarbetet. – TRR var med från det att vi bestämt att lägga varslet. Hur lägger vi upp tids­ planen för att det ska bli så bra som möjligt för alla medarbetare, chefer och fack? TRR hjälpte oss, säger HR-chefen för det svenska bolaget, Johan Sunesson. Själv har han och kollegan Marie Rettenbacher, Senior HR Manager, varit med om flera stora omställningar i tidigare tjänster inom fordonsindustrin. Men de tycker ändå att hjälpen de fick var betydelsefull. – TRRs stöd och kunskapsnivå ger ett lugn i hela processen. För medarbetarna blir det seriöst och trovärdigt, säger Johan Sunesson. Stödet och seminarierna för chefer värdesätter de mest. Ett 40-tal chefer fick utbildning i ”att leda i förändring” och ”det svåra samtalet”. – Även om man har en viss vana av svåra samtal var det bra att fräscha upp kunskaperna och förbereda sig för uppsägningarna. Vi fick träna på samtal och blev samtidigt coachade. Den feedback jag fått från cheferna är att seminarierna gav dem väldigt bra stöd i förändringsresan, säger Marie Rettenbacher. TRR höll också samma seminarier för de fackliga representanterna. Susanna Olsson, klubbordförande på Unionen, tycker att insatserna gav henne styrka. – Främst var det skönt att veta att TRR fanns där för medlemmarna som blev uppsagda. För mig personligen hjälpte stödet när jag gick in i förhandling. Vi i de berörda fackens styrelser träffade TRRs representanter och kunde ställa massor med frågor. Det stärkte oss att veta hur vi skulle gå framåt efter att varslet hade lagts, säger hon. Det har inte bara handlat om nedskärning på Ruag Space i Göteborg. Företaget gjorde samtidigt en stor omorganisation. 42 MAGASINET OM

TRRs stöd och kunskap ger ett lugn i hela processen. För medarbetarna blir det seriöst och trovärdigt. Johan Sunesson, HR-chef, Ruag Space i Sverige

Mycket kraft och tid lades på att se vilka kompetenser som fanns i företaget och vil-­ ka som behövde följa med in i den nya organisationen. Under varselperioden slutade också en del anställda på egen begäran. Det blev till slut runt 30 medarbetare som var tvungna att sägas upp i november. – Redan dagarna efter hade TRR ett

uppsamlingsheat där de tog emot dem som blivit uppsagda och började jobba med varje person direkt. Det är något vi pratat om; att det är viktigt att snabbt komma in i nästa fas och ta nästa steg, säger Marie Rettenbacher. – Vi har även pratat mycket om medarbetarna som får stanna kvar, att det är


viktigt att ta hand om dem också och inte bara fokusera på dem som ska lämna. Där fick vi också bra verktyg från TRR, säger Johan Sunesson. Runt 400 medarbetare finns kvar på företaget efter omställningen. – Det viktigaste nu är att få den nya organisationen på plats och att det finns framtidstro hos medarbetarna. När det är dags att anställa igen är det viktigt att vi fortfarande har en dragningskraft och att de som jobbar här kan rekommendera företaget. Vi vill att andra uppfattar oss som ett bra ställe att jobba på och ett företag som behandlar sina anställda med respekt. Det är något jag tycker att vi har visat i den här omställningsprocessen, säger Johan Sunesson. 

Så gjorde Ruag Space FÖRETAG

MEDARBETARE

FACK

Före  Hur många behöver sägas upp?  Hur ser tidplanen ut? TRR involveras tidigt i det arbetet.  Facket informeras och ett varsel läggs.  Riskanalys genomförs.

Före  Behovet av med­ arbetare på ut­ vecklingssidan har minskat.  Antalet konsulter har successivt blivit färre från 2017.  Produktionen ska bli kvar som den är.  Det stora chefskol­ lektivet är ovetande om varslet innan det läggs.

Före  Kännedom om att TRR finns som omställningsstöd. De informeras om varslet.

Under  Dialog och förhand­ lingar med facken.  Identifiera kom­ petenser i den nya organisationen. Vilka kompetenser finns och vilka kompeten­ ser måste vi ha med oss?  Coachning och TRRs utbildning för chefer i chefsrollen vid omställning. Efter  Uppsägningar­ na genomförs och cheferna stöttas i processen. TRR finns med som stöd hela vägen.  Viktigt att ingjuta framtidstro i den nya organisationen och att se framåt.

Under  Chefsinformation och efterföljande samtal med medar­ betare varje fredag med statusuppda­ tering och löpande info på intranätet för att undvika speku­ lationer. Var är vi i processen och vad händer nu? Efter  TRR är en viktig och stöttande partner.  Individanpassad rådgivning och coaching från TRR för de uppsagda.

Lena Johnsén, HR Manager, Johan Sunesson, HR-chef Sverige och Marie Rettenbacher, Senior HR Manager, värdesatte TRR som partner i omställningen, den första för Ruag Space på många år. – TRRs seminarier till chefer och fackliga var ett bra stöd på förändringsresan.

Under  Medlemsmöte med information efter att de anställda informe­ rats om varslet från arbetsgivaren. Ett kort och faktabaserat möte om bland annat Las.  Styrelserna i facken går TRRs kurser, bland annat i att hantera det svåra samtalet. Efter  Sammanställning av vad som hänt, så kall­ ad lessons learned.  Facken har samlat in synpunkter från medarbetare som kommit till facken. De har frågat vad de hade kunnat göra annorlun­ da, och hur de i så fall skulle ha gjort?

– Det var skönt att veta att TRR fanns där för medlemmarna som blev uppsagda, säger Susanna Olsson, klubb­ ordförande, Unionen.

43 MARS 2019


OMSTART

LIVET PÅ JOBBET–– MONOTASKING

Ta en boll i taget De flesta är medvetna om att fördelarna med multitasking är en myt. Men den snabba tekniska utvecklingen krånglar till det och lockar oss till att göra tusen saker samtidigt. Till ingen nytta. Nu växer medvetenheten om att göra en sak i taget – att monotaska. _  Text Jane af Sandberg _ Illustration Elin Svensson

Det hela grundar sig i medveten närvaro, mindfulness. Och det går att träna hjärnan i detta. – Vi brukar peka på hur splittrade, impulsstyrda, multitaskande och stressade vi är. Det här gör att produktiviteten minskar. Mindfulness blir en form av mental grundkondis, säger organisationskonsulten Martin Ström. Han jämför med ett handbollslag som har världens bästa spelstrategi men där ingen av spelarna har löptränat. Det går inte ihop. Mindfulness är kanske inte ett ämne vi förväntar oss att en organisationskonsult ska utbilda i. Men Corporate Based Mindfulness Training, CBMT, sticker ut. Martin Ström har varit med och utvecklat programmet: – Vi lär inte som andra managementkonsulter ut hur allt ska organiseras och hur processerna ska se ut. Vi vill lägga grunden, sedan måste var och en träna sin hjärna. Hans egen resa började för 15 år sedan då han kom i kontakt med mindfulness och meditation och började fundera. Han, som är civilingenjör, började plugga psykologi, sökte sig fram inom forskningen och reste runt i Asien för att lära sig mer om meditation. Och tänkte hela tiden; varför håller inte alla på med det här? – På ett sätt har allt blivit värre med den snabba teknologiska utvecklingen. Den totala tillgängligheten är inte lätt att hantera. Samtidigt blir folk mer medvetna om nackdelen med splittringen. När han talar om mental splittring, om 44 MAGASINET OM

vikten av fokus för att kunna hantera sin koncentration, är alla med: – Vi förstår att vi måste ta hand om våra hjärnor, precis som våra kroppar. De flesta människor känner verkligen av detta. Men vi väljer också att, så fort det blir tråkigt, söka snabba dopaminkickar och omedelbar förströelse. Att bryta dessa beteenden tar tid men det går. Många större företag och myndigheter väljer att låta medarbetare träna mindfulness på arbetstid och det talar sitt tydliga språk: Det lönar sig, både för arbetsgivaren och för den enskilde och stressnivåerna minskar märkbart. PTS, Post- och telestyrelsen, är en myndighet som låtit stora delar av personalen gå programmet CBMT. Det tog cirka tre månader, med ett uppehåll i mitten för regelbunden övning. I skrivande stund har 183 anställda gått programmet. Åsa Stål är personalspecialist och ansvarig för ledar- och medarbetarutveckling: – De flesta har varit mycket nöjda, 50 procent tycker att de blivit mer effektiva på jobbet. Själv har Åsa Stål fokuserat bland annat på att styra bort distraktioner, som till exempel notiser och puffar i mobilen. – Jag börjar varje arbetsdag med att göra en miniplan över dagen – innan jag ens öppnar mejlen. Det gör det lättare att prioritera. Jag försöker också välja distraktioner mer medvetet. Det är justare både mot mig själv och den som vill ha

min uppmärksamhet att jag verkligen är närvarande. Det viktigaste hon lärt sig är att det i grunden handlar om attityd, ett nytt sätt att tänka, och att utifrån det kunna se sina egna reaktioner ur ett annat perspektiv. Martin Ström har även arbetat med Nordea. Här har de strävat efter att föra in begreppet mindfulness i vardagen. En av cheferna på banken har till exempel infört en minuts närvarotid innan deras möten startar så att deltagarna landar i rummet och har tankarna på mötet, inget annat. Inga skärmar ska användas om de inte fyller en funktion för just mötet. – Hon har berättat att mötestiden minskat med 30 procent. Det gör det så tydligt. Vi kan inte göra två saker samtidigt. Vilka råd i vardagen kan du ge?

En ökad grad av mental närvaro gör att jag tar bättre beslut och är mer mentalt balanserad. Martin Ström, organisationskonsult


Tips på väg mot monotasking 01 Läs böcker i ämnet och ladda kanske ner någon app, ett bra sätt att starta så att du förstår vad detta handlar om och blir mer motiverad.

– Det är extremt grundläggande att kunna säga nej till saker. Det är svårt och kan kännas obehagligt att säga nej, men om du alltid levererar och så säger du nej en dag och förklarar att du inte skulle kunna göra uppgiften bra, då får du respekt och förståelse. Hur har det påverkat dig själv att gå djupare i de här ämnena?

– Jag har lärt mig massor om mig själv och jag märker tydligt hur en ökad grad av mental närvaro gör att jag tar bättre beslut, är mer mentalt balanserad och när jag är vänligare mot mig själv blir jag det även mot min omgivning. Vi är inte särskilt vänliga när reptilhjärnan drar igång och då vi är rädda och stressade. Att träna mindfulness börjar i det lilla

och kan bli en slags självreglerande process. Den första nivån handlar om att få ett lugn­are sinne och då bli bättre på att fokusera. Nästa steg kan komma helt naturligt och det ger större självinsikt. – Då kan jag förhålla mig till mina egna tankar, vilka som är värda att lägga fokus på och vilka som lägger krokben för mig själv, säger Martin Ström. Nu håller han själv på att skifta fokus mot skolan och utbildningsväsendet. – Vi behöver ge barn en grundläggande färdighet att skydda sin egen uppmärksamhet och koncentration. Jag tror det är viktigt att börja utbilda lärare och rektorer. 

02 När du börjar ändra vanor behöver det inte vara så myck­ et, bara det är regelbundet. Bör­ ja med fem, tio minuter per dag. 03 Planera arbetsdagen i den mån det går.

04 Lyssna helt fokuserat på per­ soner som talar till dig, inklusive dina barn. 05 Promenera eller träna utan musik eller någon podd i öronen. 06 Stäng av notiser i mobilen som inte är absolut nödvändiga. 07 Stäng av mobilen oftare.

Gör en sak i taget och få mer gjort. Medveten närvaro är en form av mental grundkondis som alla mår bra av.

45 MARS 2019


ÖPPEN DÖRR

ULRIKA WIKLUND, CHEF FÖR VERKSAMHETSOMRÅDE KUND, OM TRRS NYA VISION

En trygg partner hela vägen Öppna dörrar till framtidens arbetsliv är TRRs nya vision. En del av den är att bygga långsiktiga relationer med kundföretagen och att finnas med som en trygg partner i arbetslivets ständiga omställning.

Varför formulerar ni en ny vision? – Visionen uttrycker det vi kan göra för både företag och deras med­ arbetare. Arbetsmark­ naden har förändrats, många stora företag lägger inga varsel läng­ re, de jobbar kontinu­ erligt med omställning och kompetensväxling. Vår roll är fortfarande att vara det smörjme­ del på arbetsmark­

naden som vi alltid har varit och stötta uppsagda tjänstemän vidare i arbetslivet. Men vi behöver också öka kännedomen om att vi kan komma in i ett tidigare skede, att vi är en partner hela vägen för våra kundföretag. Har TRR fått en större spelplan? – Vår spelplan regleras som alltid av omställ­

ningsavtalet. Kanske har tolkningen blivit vidare i och med att företagen hanterar omställning annorlun­ da i dag. Vi ser positivt på att företagen gärna vill att vi kommer in tidigt och till exempel håller vägvalssamtal med medarbetarna för att kunna hantera framtida omställning. I sådana lägen är det viktigt att företag och

fack har samverkat om detta så att det sker med transparens och öppenhet. Vilken framtida roll ser du för TRR? – Vi vill komma närma­ re våra kundföretag och bygga goda, långsikti­ ga relationer. Vi vill gå från att vara ambulan­ sen man ringer när det är kris, till att vara med redan i det hälsofräm­ jande arbete som för­ hindrar krisen. Men om krisen ändå kommer ska företagen känna sig lugna och trygga i vetskapen om att TRR

Ulrika Wiklund skriver mycket för att hitta klarhet och struktur, se orsaker och bli mer rationell i sina beslut.

finns där för att stötta i processen. Alla anslut­ na företag ska känna till att TRR finns och vad vi kan bidra med. Vad blir nästa steg mot det nya TRR? – Vi vill nå ut med att vi även stöttar företags­ ledning, HR, chefer och fack hela vägen i en omställning, att vi stöt­ tar medarbetare och visar att det finns vägar vidare. Det finns ingen vinning i att fastna i gamla sanningar – vi kan visa att förändring inte behöver vara en kris. 

Intervju Gunilla Mild Nygren —— Foto Elliot Elliot


KORT OM TRR ENKLARE ATT ANSÖKA TILL TRR Mindre att fylla i, smidigare process och enklare att följa upp. När TRR uppdaterar sitt ansökningsförfarande blir det med en behovsanpassad lösning som förenklar för alla parter. Clara von Delwig, handläggare på TRR, deltar i projektet för det nya ansökningsförfarandet. Hon berättar att det här är det första steget till en renodlad kundportal och en del i TRRs digitaliseringsprocess. – Det här kommer att underlätta framför allt för arbetsgi­ varna som är de som huvudsakligen ansöker. Klienterna, de uppsagda tjänstemännen, kommer enbart att behöva skapa ett konto hos oss. Jämfört med tidigare är det betydligt mindre att fylla i. Den arbetsbrist som ligger till grund för uppsägning behöver inte längre styrkas med dokument som MBL-protokoll eller uppsägningsbesked. Nu räcker det med att ange en facklig kontaktperson. Den fackliga kontaktpersonen får i sin tur ett mejl som bekräftar ansökan och kan reagera på det om något skulle vara felaktigt. – Ansökan är utformad så att det skapas ett TRR-uppdrag och till det knyts även viss gemensam information till alla upp­ sagda tjänstemän från samma företag. Arbetsgivaren kan även följa upp ärendet online vilket inte har varit möjligt tidigare, förklarar Clara von Delwig.

av de aktivt arbetssökande uppsagda tjänstemän som fick jobb efter stöd från TRR fick högre eller lika lön jämfört med tidigare.

48% 71% fick nytt jobb via sitt eget nätverk.

som fick nytt jobb var 40 – 59 år.

7% 4% valde att starta företag.

Med den nya ansökningsprocessen räknar TRR med att förenkla så pass mycket att 98 procent av alla ansökningar godkänns automatiskt. Den snabba handläggningen ger uppsagda medarbetare en snabbare start av sitt stöd från TRR och de kan direkt komma igång på sin väg vidare i yrkeslivet.

11066 uppsagda tjänstemän sökte TRRs stöd under 2018. Det är en liten ökning jämfört med 2017, som hade det rekordlåga antalet 10 957 personer.

gick vidare till längre studier.

HISTORISKT NYTT OMSTÄLLNINGSAVTAL Ett bredare erbjudande och ett stöd som är i tiden. När TRRs styrelse, där arbetsmarknadens parter ingår, nu tagit beslut om ett nytt omställningsavtal är det historiskt. TRR kan nu stötta tjänstemän som blivit uppsagda på grund av ohälsa, en grupp som tidigare hamnat utanför omställningsstödet. Dessutom finns nu ett nytt ekonomiskt stöd, TRR Studieersättning, för dem som behöver studera för att komma vidare till nästa jobb. – Att få utbilda sig mitt i livet är en av de viktigaste komponen­ terna i framtidens arbetsliv. Den ekonomiska biten är viktig och här kan vi ge trygghet för att bidra till den kompetensutveck­ ling som så väl behövs, säger TRRs vd Lennart Hedström.  

Läs mer om det nya avtalet och vad det innebär på TRR.se

47 MARS 2019


POSTTIDNING B AVSÄNDARE TRR TRYGGHETSRÅDET BOX 16291 103 25 STOCKHOLM

BEGRÄNSAD EFTERSÄNDNING

Vi öppnar dörrar Vi öppnar dörrar till framtidens arbetsliv. till framtidens arbetsliv.

Profile for TRR Trygghetsrådet

OM Nr 1 2019