International markedsføring, 5. udgave - Læs uddrag af bogen

Finn Rolighed Andersen Bjarne Warming Jensen Mette Risgaard Olsen Susanne Østergaard Olsen Peter Schmalz

Cases og opgaver 5. UDGAVE

INTERNATIONAL MARKEDSFØRING

TROJKA

28

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

3

Forord International markedsføring, 5. udgave er udarbejdet til undervisning på erhvervsakademiuddannelser og i overensstemmelse med studieordninger og fagplaner.

Lærebog og tilhørende opgavebog med cases og opgaver er velegnet på uddannelser til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet markedsføring/marketing indgår i uddannelsesforløbet.

Cases og opgaver til International markedsføring, 5. udgave, har til formål at understøtte og perspektivere arbejdet med lærebogens emner.

Sammenhængen mellem bogens enkelte kapitler er illustreret i lærebogens figur 1.2 side 20.

Undervisningsmaterialet omfatter også e-læringsmateriale på bogens website. Gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Det er muligt at downloade alle lærebogens figurer fra bogens website. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2016 Forfatterne

4

Definition af begreber – Anvendelse til f.eks. eksamensspørgsmål Begreb

Definition 4. niveau – KONKLUDER

Foreslå

Man skal runde af med selv at komme med et forslag.

3. Niveau – VURDER

Vurder

Man skal tage stilling til om et beskrevet forhold er godt/ dårligt, rigtigt/forkert eller en fordel/ulempe. Der skal foretages en bedømmelse.

Sammenlign

Man skal påvise ligheder og forskelle mellem de anførte forhold.

2. niveau – ANALYSER

Diskuter

Man skal se det pågældende problem fra flere sider, dvs. fremføre argumenter for og imod.

Analyser

Man skal finde de elementer (variable), som problemet er sammensat af og forklare elementernes samspil og virkninger.

Karakteriser

Man skal fremhæve de egenskaber, kendetegn og udviklingsforløb, der er væsentlige i forhold til alternativer.

Laveste niveau – BESKRIV

Forklar

Man skal begrunde, præcisere og tydeliggøre de forhold man behandler.

Redegør

Man skal (i lighed med beskriv) give en samlet, struktureret fremstilling.

Beskriv

Man skal give en bred fremstilling af hovedlinjer, udviklingsforløb, kendetegn og egenskaber.

Definer

Man skal kort og præcist forklare, hvad det pågældende begreb betyder.

Nævn

Man skal blot angive eksempler uden nærmere forklaring.

5

Indholdsfortegnelse 1. Marketing i en global og digital verden........................................................7

Intern analyse - Forretningsforståelse 2. Virksomhedens ressourcer og kompetencer............................................ 15 3. Strategisk analyse......................................................................................... 29

Markedsinformation 4. Markedsinformation og markedsundersøgelser...................................... 41 5. Kvalitative analyser...................................................................................... 51 6. Kvantitative analyser................................................................................... 57 7. Respondentudvælgelse, dataanalyse og præsentation af resultater................................................................................................... 67 8. Markedspotentiale og prognoser................................................................ 75

Ekstern analyse - Markedsforståelse 9. Virksomhedens omverden.......................................................................... 89 10. Business to Consumer- B2C-markedet.................................................... 99 11. Business to Business-markedet.............................................................. 109 12. Konkurrencesituationen.......................................................................... 123

Situationsanalyse 13. Situationsanalyse (SWOT)........................................................................ 137

Mål og strategier 14. Mål og strategier........................................................................................ 147

Markedsføringsstrategi 15. Segmentering og målgruppevalg............................................................ 157 16. Differentiering, positionering og branding............................................ 167 17. Internationaliseringsprocessen.............................................................. 179 18. Markedsudvælgelse.................................................................................. 193 19. Indtrængningsstrategi (entry mode)...................................................... 205

Marketingmix 20. Produkt og serviceydelser........................................................................ 221 21. Pris............................................................................................................... 243 22. National distribution................................................................................ 257 23. Kommunikationsproces og -planlægning............................................. 269 24. Kommunikationsparametre.................................................................... 277

Markedsføringsplan 25. Markedsføringsplanlægning.................................................................... 295

6

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

KAPITEL 1

Marketing i en global og digital verden Struktur for en virksomheds markedsføring OPGAVE 1.1 Følgende udsagn fra en artikel om ECCO bedes du placere i nedenstående skema (se eksempel): a) Har en stærk design- og udviklingsafdeling b) Åbner 120 nye butikker i 2016, fordelt med 50 i Europa, 40 i USA og 30 i Asien c) Har det samme prisniveau og en ensartet markedsføring på alle markeder i hele verden d) Satser på at nå en omsætning på 12 mia. kr. og en overskudsgrad på 15 % i 2017 e) Er positioneret som verdens bedste golfsko f) Gennemfører fokusgruppeanalyser med forbrugere i en række lande g) Konkurrencen på verdensmarkedet for kvalitetssko er præget af stærke brands Område Intern analyse Ekstern analyse Mål og strategi Markedsinformation Markedsføringsstrategi Parametermix Markedsføringsplan

Udsagn a)

Forklaring Design og udviklingsafdelingen er interne forhold

7

8

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Virksomhedens planlægningsniveauer OPGAVE 1.2 A.P. Møller Mærsk har lige holdt generalforsamling, og bl.a. følgende forhold har været omtalt efterfølgende: a) b) c) d)

Køber 11 nye containerskibe til 1,8 mia. $ i Sydkorea Investerer i oliefelter og havneterminaler Ansætter 10 sælgere i deres rederidivision i New Jersey, USA Forhandler en årsaftale med General Motors om at fragte biler fra Asien til Europa e) Ajourfører deres website med de nyeste ankomsttider 1 Hvilket planlægningsniveau er der tale om i forbindelse med de for-

skellige beslutninger?

2 Hvad er formålet med at opdele virksomhedens styring i forskellige

planlægningsniveauer?

Grundlæggende markedsføringsbegreber OPGAVE 1.3 Nykredit er en stor finansiel virksomhed, der har aktiviteter inden for realkredit, bank, pension og ejendomssalg. Produkterne afsættes både gennem koncernens egne centre, gennem samarbejdende banker, ejendomsmæglere og assurandører, og direkte til kunderne gennem internettet. I 2016 gennemføres en markedsføringskampagne for Nykredit BoligBank. Koncernen opererer med forskellige brands, Nykredit og Totalkredit inden for realkredit, Nykredit Bank, og ejendomsmæglerkæderne Nybolig og Estate. Nykredit er også sponsor for en række kulturelle aktiviteter, bl.a. Opera i det fri under Det Kongelige Teater.

Kilde: Baseret på www.nykredit.dk, 2016.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

9

1 Redegør for, hvilke markeder Nykredit opererer på.

2 Diskuter, hvilke behov Nykredit Bank dækker hos sine kunder.

3 Forklar, hvilke forskellige typer af produkter Nykredit koncernen 4 5 6 7 8

udbyder.

Redegør for, hvilke brands Nykredit markedsfører.

Forklar, hvordan du selv opfatter disse brands?

Beskriv Nyboligs anvendelse af marketingmixet.

Forklar, hvilken målgruppe Totalkredit henvender sig til.

Skitser kort en S-O-R model i forbindelse med valg af bank.

Virksomhedens orientering mod markedet OPGAVE 1.4 Virksomheder har som regel en bestemt opfattelse af, hvilken orientering mod markedet eller hvilket koncept der giver virksomheden den største grad af målopfyldelse.

1 Redegør for, hvilket markedsføringskoncept nedenstående virksomheder

anvender: a) Body Shop b) Modetøjsvirksomheden Sand Copenhagen c) Diskotekskæden Crazy Daizy d) Sukkerroeavler Pedersen på Lolland e) L’Easy f) Designvirksomheden Louis Poulsen (PH-lamper mv.) g) Saxo Bank 2 Diskuter, om de valgte koncepter er hensigtsmæssige for de pågældende

virksomheder.

10

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

OPGAVE 1.5

CASE

Build-A-Bear

Den amerikanske forretningskvinde Maxine Clark startede i 1997 konceptet Build-A-Bear Workshop. Det har udviklet sig til en kæde af oplevelsesbutikker med bamsetema. Virksomhedens mission er “at vække bamser til live”. Den første Build-A-Bear Workshop blev åbnet i indkøbscentret Saint Louis Gallery i Missouri, USA med overvældende succes. I Danmark har Build-A-Bear været repræsenteret siden 2004, hvor den første butik åbnede i Københavns centrum ved hovedindgangen til Tivoli.

Forbrugerinvolvering er en væsentlig del af konceptet bag Build-A-Bear Workshop, hvor kunderne i butikken bliver mødt af en “First Impression Bear”, dvs. en værtinde, der tager imod håbefulde børn og deres lige så håbefulde forældre eller andre familiemedlemmer. Derefter kan man selv udvælge sin bamse, varme hjertet og putte hjertet i bamsen, give den liv og et navn. Man får også en fødselsattest, hvoraf bamsens navn og fødselsdata fremgår. Den nye forælder kan således følge sin bamse, herunder købe tøj og andre fornødenheder, fejre bamsens fødselsdag med andre bamsevenner og i det hele taget skabe en indholdsrig tilværelse for det nye familiemedlem.

Samtidig er Build-A-Bear til stede på sociale medier, bl.a. Facebook og Twitter og har her en aktiv dialog med brugere.

Derudover arbejder Build-A-Bear sammen med WWF og har en speciel WWF Red Panda, hvor virksomheden giver 1 $ for hver bamse, der bliver solgt, samtidig med at de støtter programmer, der hjælper udsatte børn.

Mht. medarbejdere gør Build-A-Bear meget ud af at udvælge og uddanne de rigtige medarbejdere, der kan leve op til konceptet omkring at skabe en god indkøbsoplevelse for butikkens kunder.

Kilde: Baseret på bl.a. www.buildabear.com, 2015.

1 Redegør for elementerne i det holistiske markedsføringskoncept.

2 Redegør for, hvorledes virksomheden Build-A-Bear Workshop lever op til

de fire områder i det holistiske markedsføringskoncept.

3 Diskuter, hvad det kræver for Build-A-Bear Workshop at følge det holistiske markedsføringskoncept.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

11

Fra lokal til global og digital markedsføring OPGAVE 1.6

CASE Arla satser internationalt Arla satser internationalt Arla er en global mejerikoncern, der ejes af 12.500 danske, svenske, tyske, engelske, hollandske, belgiske og luxembourgske mælkeproducenter, med produktionsanlæg i 11 lande, salgskontorer i 30 lande og mere end 19.000 medarbejdere.

Produkterne sælges under velkendte varemærker i mere end 100 lande, og Arla er i øvrigt verdens største producent af økologiske mejeriprodukter. Missionen er: “Vi vil sikre den højest mulige værdi for vores landmænd og skabe muligheder for deres vækst.”

Arla oplevede et lille fald i omsætningen i 2015 på 3,3 % til 10,3 mia. euro. På de udenlandske markeder er det de dyrere mærkevarer, der sælger, men på hjemmemarkederne presses Arla af billige discountvarer. Markedet er dog påvirket af faldende mælkepriser i hele verden og sanktioner mod Rusland. Også i Kina har Arla oplevet en svigtende afsætning. Der er således tale om store udfordringer for Arla i de kommende år.

Af Arlas strategi for 2017 fremgår det, at de satser på at udvikle deres kernevirksomhed ved at satse på deres tre globale brands, Arla, Lurpak og Castello. Desuden fokuseres der på vækst på markeder uden for EU, f.eks. Asien, Mellemøsten og Latinamerika. Endvidere vil der blive satset på “Child Nutrition Products”, bl.a.

Arla Baby&Me Organic.

Efter en årrække med stigende priser på grund af stor efterspørgsel fra Kina, er mælkepriserne på verdensplan nu faldende. Dette er kritisk for Arlas ejere, landmændene, og Arla er i fuld gang med at gennemføre forskellige rationaliseringer.

Med hensyn til digital markedsføring har Arla en overordnet website, arla.com, hvor al overordnet information om koncernen findes. Derudover er der en række lokale websites for alle betydende markeder. På de sociale medier er Arla aktive på bl.a. LinkedIn og Twitter. Desuden findes der lokale Facebook-sider, bl.a. i Danmark, hvor der er over 85.000 følgere.

I 2015 er der skruet op for den digitale markedsføring, bl.a. ved at ansætte et helt team med henblik på at lancere 120 nye produkter. Arla har valgt at ændre markedsføringsindsatsen fra traditionelle medier som avis- og outdoor-reklamer til digitale medier.

“Vi vil mere end fordoble vores digitale investeringer på alle vores brands. Det er et sats, der skal løfte vores salg af vores varemærker yderligere”, udtaler marketingdirektør i Arla Danmark, Jakob Bernhard Knudsen.

Kilde: Baseret på bl.a. www.arla.dk, 2016 og www.borsen.dk, 18. august 2015.

12

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

1 Redegør for, hvilket behov Arla Foods dækker.

2 Diskuter, hvilken orientering mod markedet/hvilket markedsføringskon-

cept Arla følger.

3 Redegør for, hvorledes Arla kan udnytte, at koncernens produkter sælges

som mærkevarer.

4 For hver af de fire handlingsparametre bedes du foreslå, hvilke forhold

Arla skal lægge vægt på i markedsføringen.

5 Diskuter, hvorledes Arla har udviklet sig fra lokal til global og digital

markedsføring.

Repetitionsopgave OPGAVE 1.7 1 Nævn de forskellige niveauer, som virksomhedens styring finder sted på.

2 Markedsføringsprocessen omfatter en række elementer. Redegør for

disse elementer.

3 Redegør for begrebet et behov.

4 Forklar, hvad der forstås ved et marked.

5 Forklar, hvad der menes med et metamarked.

6 Redegør for begrebet markedsføring.

7 Definer et produkt.

8 Nævn forskellige former, et produkt kan have.

9 Forklar, hvad der forstås ved begreberne mærkevarer og branding.

10 Redegør for, hvad en handlingsparameter er.

11 Nævn de fire P’er.

12 Definer en målgruppe.

13 Redegør for de elementer, der indgår i en S-O-R model.

14 Forklar, hvad der forstås ved begrebet kognition.

15 Nævn, hvilke forskellige tilgange der er til begreberne push og pull.

16 Redegør for push-strategi i forbindelse med mellemhandlere.

17 Forklar begrebet pull ud fra en kommunikationstankegang.

18 Hvad forstås ved en virksomheds orientering mod markedet?

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

13

19 Forklar, hvad der forstås ved:

• • • • • •

Produktionskonceptet Produktkonceptet Salgskonceptet Markedsføringskonceptet Samfundskonceptet Find eksempler på virksomheder, der arbejder ud fra disse koncepter

20 Hvilke elementer indgår i det holistiske markedsføringskoncept?

21 Hvad forstås ved samfundsmæssig markedsføring?

22 Hvad betyder CSR? 23 Redegør for CSR-pyramiden.

24 Hvad forstås ved relationsmarkedsføring?

25 Definer og forklar CRM. 26 Hvorfor er intern markedsføring af stor betydning for en virksomhed?

27 Hvad forstås ved integreret markedsføring?

28 Nævn eksempler på virksomheder, som efter din mening lever op til det

holistiske markedsføringskoncept.

29 Hvorfor har fokus flyttet sig fra lokal til global markedsføring?

30 Hvilke lande indgår i de såkaldte BRIK-lande?

31 Redegør for, hvad den digitale revolution indebærer.

32 Hvorfor er dialog og interaktion af stigende betydning?

14

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

KAPITEL 2

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

15

Virksomhedens ressourcer og kompetencer Forretningsmodel og værdiskabelse OPGAVE 2.1

ECCO I forbindelse med offentliggørelsen af endnu et rekordregnskab for året 2014 proklamerede ECCO, at virksomheden

ECCO er i forvejen kendt for, at koncer-

gennem de seneste to år har udarbejdet

nen besidder kontrollen over alt fra gar-

en ny strategi, som skal gælde til og med

verier til skofabrikker og skobutikker, og

2020. ECCO indrømmer selv, at virksom-

den sidste del udvides nu betragteligt.

heden historisk set har været en produk-

“Det ligger i vores dna, at vi gør det selv,”

tionsdrevet virksomhed, men at ECCO

siger Dieter Kasprzak. Og han afviser, at

gennem de sidste 10 år har bevæget sig

ekspansionen skal ske via opkøb af bu-

mere og mere ind i detailhandel. Ønsket

tikker, idet der er for få af de eksisteren-

om at komme endnu tættere på slutbru-

de butikker, som er egnede til ECCOs for-

gerne er indeholdt i den nye strategiplan.

retningskoncept. Medregnet i de 50 % af skoene, som skal sælges direkte til kun-

I forbindelse med aflæggelsen af 2014-

derne, er også salget på internettet gen-

regnskabet konstaterede ECCO, at virk-

nem ECCO.com. Her er væksten massiv,

somhedens direkte salg til slutbrugerne

og målet er, at 20 % af det direkte salg

i 2014 udgjorde 23 % af virksomhedens

sker via internettet i 2020. I foregangslan-

samlede omsætning. Denne andel skal

det USA hentes 23 % af ECCOs omsæt-

mere end fordobles til at udgøre 50 % i

ning allerede nu på internettet.

2020. Den ekspansive strategi skyldes frustration over, at detailhandelen har det

Konsekvensen er, at flere investeringer

svært i mange af de lande, hvor ECCO fyl-

hos ECCO vil blive målrettet mod at øge

der mest. “Så tænker vi: Hvad skal vi gøre,

det direkte salg, mens styrkelsen af EC-

hvis de forsvinder alle sammen? Det er

COs brand og position i markederne fin-

også farligt, hvis der kun er fem store kæ-

der sted. Åbning af nye butikker og for-

der tilbage, som bestemmer, hvad der

bedrede IT-systemer vil støtte såvel

skal ske i markedet,” siger ECCO-topchef

detail- som e-handelsaktiviteterne. ECCO

Dieter Kasprzak. Især det tyske marked

oplever, at kunderne i dag forventer at

nævnes igen og igen, og her vil en række

blive serviceret online, offline og på tværs

af de 400 nye ECCO-ejede butikker, der vil

af disse kanaler.

åbne i de kommende år, blive placeret.

Kilder: På baggrund af www.ecco.com, Børsen, 19. marts 2015.

16

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

1 Forklar, hvad der forstås ved en virksomheds forretningsmodel.

2 Diskuter, hvorledes de påtænkte ændringer i ECCOs forretningsmodel vil

kunne styrke virksomheden.

3 Redegør for begreberne ressourcer, kompetencer og kernekompetencer.

4 Redegør for, hvordan ECCOs nye strategi og investeringer påvirker virk-

somhedens ressourcer, kompetencer og kernekompetencer.

Værdiskabelse OPGAVE 2.2 EPSI Danmark gennemfører hvert år en

om gennemskueligheden i selskabernes

undersøgelse af forsikringsselskaber-

produkter. Resultatet ses i nedenstående

nes image i befolkningen, ved at spørge

figur 1, hvor 100 angiver, at kunderne er

til kundernes tilfredshed med deres eget

meget tilfredse, mens 0 angiver, at kun-

forsikringsselskab i relation til skadesfor-

derne er meget utilfredse.

sikring. Samtidig bliver kunderne spurgt

Kundetilfredshed blandt forsikringsselskaber – private kunder i Danmark 2011-15 Selskab

2011

2012

2013

2014

2015

ALKA

79,6

79,9

81,9

79,3

79,8

AlmBrand

72,2

72,4

76,3

74,1

76,1

Bauta

80,4

80,5

82,6

81,6

83,0

Codan

71,6

71,5

73,1

73,5

74,2

FDM Forsikring

80,2

78,7

82,8

80,7

81,9

GF forsikring

78,0

79,7

82,4

78,5

77,3

76,7

78,3

79,7

84,4

83,2

85,1

Købstædernes Forsikring Lærerstandens Brandforsikring

82,7

82,4

80,4

78,7

81,2

Runa

78,6

76,6

79,2

79,5

80,3

Topdanmark

73,7

75,7

78,7

75,5

75,9

Tryg

76,4

76,1

76,3

75,7

76,8

Øvrige

75,7

75,6

77,5

76,4

77,4

Branchen

75,0

75,6

77,5

76,4

77,4

PenSam

Figur 1 Kundetilfredshed blandt forsikringsselskaber – private kunder i Danmark 2011-15.

Note: Gruppen “Øvrige” består af en række mindre forsikringsselskaber.

>

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

17

> ALKA Forsikring er nummer seks, overgået af Lærerstandens Brandforsikring, Bauta, FDM forsikring, Runa og PenSam, men virksomheden er nummer et blandt de store selskaber. Og det er ALKA meget stolte af.

Jens Bærentsen, adm. direktør i ALKA forsikring, har tidligere udtalt: “Vi arbejder

af kunderne oplever, at de får en god og

løbende og målrettet med kundetilfreds-

kompetent betjening, når de er i kontakt

hed og gennemskuelighed, som vi priori-

med vore medarbejdere.”

terer meget højt. At vi for fjerde år i træk ligger i top på kundetilfredshed, og sam-

I løbet af 2014 er der endvidere blevet an-

tidig fører på gennemskuelighed, taler sit

sat flere medarbejdere i de kundevendte

eget sprog. Det er ekstremt tilfredsstil-

funktioner hos ALKA, for at imødekom-

lende. Forklaringen er, at vi de senere år

me kundernes behov og forventninger, og

har gennemført en række lean-projekter

der er endvidere blevet investeret i tek-

med stor succes. Medarbejderne har væ-

nologiske løsninger. ALKAs styrke er ikke

ret dybt involverede. De har været med

traditionel stordrift, men strategisk fo-

til at sikre, at det er blevet mere enkelt at

kusering. I de kommende år ønsker virk-

kontakte ALKA, at vores svartider på te-

somheden at investere massivt i at for-

lefonbetjeningen er reduceret, at kunder-

ædle den ultimative kundeoplevelse,

ne hurtigere bliver ledt hen til den rette

hedder det bl.a. i en pressemeddelelse fra

medarbejder, og at vores sagsbehand-

ALKA.

lingstid er blevet sænket. Allervigtigst er dog den personlige kontakt. Kundetilfredsheden kan kun skyldes, at flertallet

Kilder: På baggrund af www.epsi-denmark.org, www.alka.dk, 2016

1 Redegør for begrebet “Lean” eller “Lean management”.

2 Diskuter, hvorvidt Kanos model kan bruges til at forklare ALKAs succes.

I givet fald hvordan?

3 Forklar, med udgangspunkt i serviceværdikædemodellen, hvilke aktivite-

ter ALKA har styrket, og hvor der skabes værdi for kunderne.

18

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Værdikæden OPGAVE 2.3 Cocio Chokolademælk A/S, eller bare Cocio (www.cocio.dk), er et meget kendt brand i Danmark og de nordiske lande. Kendskabsgraden i Danmark ligger på 96 %. Virksomheden blev etableret i 1951 af Anker Pallesen, der havde hentet ideen til produktion af chokolademælk i USA. 1 I forbindelse med nedenstående, kor-

te gennemgang af Cocios historie og koncept bedes du redegøre for, hvor hver af de følgende aktiviteter hører hjemme i Cocios værdikæde: a) Arla Foods købte i 2002 50 % af aktiekapitalen i Cocio og overtog i 2008 resten af virksomheden. b) Cocio anvender kun de bedste råvarer. Den kakaotype, som Cocio anvender, kommer fra plantager fra Elfenbenskysten, og er af højeste kvalitet. Kakaoen bliver sejlet til Holland, hvor kakaoen bliver malet og fragtet til Cocio i sække. Endvidere anvender Cocio kun frisk mælk, som Arla Foods leverer hver dag i store tankvogne. c) I 2001 tog Cocio en ny fabrik i brug. Produktionsprocessen er meget automatiseret, og med stort teknologiindhold. Produktionsanlægget er meget fleksibelt og kan hurtigt omstilles til at producere andre produkter end chokolademælk, f.eks. juice og iste. d) Selve fremstillingen af chokolademælken foregår via en såkaldt autoklaverings-proces, hvor chokolademælken steriliseres, og den fyldige og cremede smag fremkommer. Produktet har herefter en holdbarhed på to år, hvorfor der ikke stilles krav til særlig køling af produkterne. Endvidere kan Cocio til enhver tid spore det enkelte produkt. e) Cocios ledelse er i dag opbygget med en stærk trio under den adm. direktør Peter Sejerøe. Trioen består af en fabrikschef, en salgschef samt en økonomichef. f) Cocio har egen distribution, men samarbejder også med grossister (f.eks. Supergros) samt bryggerier (f.eks. Carlsberg) om distribution til detailhandelen og restauranter m.v. g) I samarbejde med bl.a. detailhandelen laves kampagner for salg af Cocio i supermarkeder. Og i en længere periode op til 2013 kørte Cocio TV-reklamer med den berømte skuespiller Eva Mendes.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

19

h) Cocio arbejder meget med tæt kundesamarbejde, og har endvidere etableret en Key Account Manager funktion. i) I 2012 var årets resultat i Cocio kun på 3,3 mio. kr. Dette er senere blevet væsentligt forbedret, så årets resultat i såvel 2013 som i 2014 lå på 10,1 mio. kr.

2 Du bedes redegøre for, hvad der er Cocios kernekompetencer, og vurdere,

om Cocio har sin styrke i upstream og/eller downstream aktiviteterne.

Kilder: Baseret på www.cocio.dk, NNmarkedsdata.dk, 2016

Værdikæden, sourcing og outsourcing OPGAVE 2.4 Møbelkoncernen BoConcepts stædige satsen på sit brand og sit franchise koncept begyndte at kaste noget af sig i årene op til 2013. Men regnskabsåret 2013/14 viser en omsætning på 1049,5 mio. DKK, og resultatet før skat er negativt med 23,7 mio.

DKK. Det hører med til historien, at der forventes et positivt resultat i de kommende år. par år eller tre. Resten af produktionen er BoConcept har i en årrække nedbragt sal-

outsourcet til udenlandske partnere. Der

get af produkter til den traditionelle mø-

investeres i, og skal stadig produceres på

beldetailhandel, netop for at kunne foku-

fabrikken i Ølgod, men udenlandske le-

sere på at servicere de franchisetagere,

verandører skal levere størstedelen af de

der koncentrerer sig om at sælge BoCon-

kommende års vækst.

cepts møbler.

BoConcept har endvidere opbygget et Ydermere har BoConcept lukket en pol-

stærkt og effektivt distributionssystem,

sterfabrik i Hornslet ved Århus, ligesom

og de har et erklæret mål om at kunne le-

en litauisk fabrik, der har leveret til Horn-

vere 95 % af alle produkter til deres part-

slet, er solgt. Det har bragt koncernens

nere til den aftalte tid.

egenproduktion ned på under 25 % af den totale volumen. Det forventes, at egenproduktion kun vil udgøre ca. 20 % om et

Kilde: På baggrund af www.boconceptholding.com, 2016.

20

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

1 Redegør for begrebet franchising.

2 Redegør for begreberne sourcing og outsourcing.

3 Diskuter fordele og ulemper, som BoConcept kan imødese ved at out-

source mere af sin produktion til udenlandske leverandører.

4 Forklar, hvilke primære aktiviteter i værdikæden BoConcept efterhånden fokuserer på.

OPGAVE 2.5

Fokusering bringer Vestfrost Solutions tilbage på sporet En af Sydvestjyllands hæderkronede virksomheder, Vestfrost Solutions A/S (www.vestfrostsolutions.com), er tilbage på sporet efter en turbulent periode efter den igangsatte “turn-around” i 2004.

Nøgletal for Vestfrost A/S (Mio. kr.)

2011

2012

2013

2014

Nettoomsætning

394,7

476,5

515,5

474,8

1,8

30,9

26,8

26,1

67,4

100,6

126,4

150,1

363

370

344

Årets resultat Egenkapital Antal ansatte (gennemsnit)

315

Revolutionen på Vestfrost begyndte, da

log med de utrygge medarbejdere i stedet

adm. direktør Torben Sørensen i 2002 blev

for at trække fronterne hårdt op, og im-

ansat. Han startede med at indføre et ge-

plementerede et uddannelsesprogram,

nerationsskifte i direktionerne i Vestfrost

så medarbejderne bedre er i stand til at

og datterselskabet Blika A/S. Og proces-

overskue hele værdikæden, og ikke kun

sen har ikke været let, hvilket et par strej-

fokuserer på den funktion de selv udfø-

ker har vidnet om. Men ledelsen gik i dia-

rer. >

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

21

>

Mission We develop, produce and supply – reliably and efficiently – commercially optimized refrigeration and freezing solutions for our customers on the global professional market.

Vision Vestfrost Solutions must be viewed as the solution expert by the customers – with the right solutions.

Det blev besluttet i starten af 2006, at flyt-

ling af deres produkter i detailhandelen.

te Vestfrosts produktion af køleskabe til

Biomedical, som sælger avancerede fry-

Tyrkiet i løbet af 2007. Ledelsen fandt en

sere til medico- og biotech industrien. Og

kompetent partner, Vestel, som er en af

endelig Food & Wine, som sælger vin- og

de førende europæiske producenter af

flaskekøleskabe til hoteller og restauran-

fjernsyn og fladskærme. Vestel har i de

ter.

senere år med succes kastet sig over produktion af køleskabe. Outsourcing af pro-

Den nye CEO, Jens Damgaard, pointe-

duktionen mislykkedes, og i løbet af 2008

rer, at Vestfrost Solutions har en af ver-

blev den division, som producerede køle-

dens mest moderne og effektive fabrik-

og fryseskabe til B2C-markedet, solgt til

ker til fremstilling af køle- og fryseskabe

Vestel, som hermed også overtog rettig-

til B2B-markedet. Virksomheden har en

hederne til brandet Vestfrost.

hurtig og kompetent produktudvikling, og leverer til tiden. Og vil gerne nå til en si-

Vestfrost gik også i dialog med leveran-

tuation, hvor f.eks. Coca-Cola og Red Bull

dørerne. Fem faste leverandører af sprøj-

altid tænker på Vestfrost Solutions som

testøbte emner har været med i hele pro-

leverandør, når de får en ny produktidé.

cessen, men Vestfrost vil anvende mere global sourcing af komponenter og sy-

Vestfrost Solutions købte i 2009 det un-

stemløsninger, bl.a. fra Kina. Og man op-

garske selskab Frigolyx, som er meget

fordrer leverandørerne til at sikre sig, at

stærk i produktion af merchandisepro-

de har produktion i lavtlønslande, så de

dukter, og derfor matchede Vestfrost So-

kan levere til de rigtige priser.

lutions produktportefølje godt. Det er tanken, at fabrikken i Ungarn skal tage

Aktiviteterne i Esbjerg blev herefter kon-

sig af manuelle og standardiserede pro-

centreret om det professionelle marked

duktionsprocesser, mens de komplice-

(B2B), og Vestfrost opererede herefter un-

rede opgaver og produktudviklingen be-

der navnet Vestfrost Solutions. Virksom-

holdes i Danmark. Hurtig og fleksibel

heden har i dag tre forretningsområder:

produktudvikling er et must, når man ar-

Merchandising, som sælger køleskabe til

bejder på det professionelle marked, siger

Coca-Cola og Red Bull til brug for udstil-

Jens Damgaard.

>

22

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

> Faldet i omsætningen på ca. 8 % fra 2013

Coca-Cola. Der er tale om produkter med

til 2014 skyldes færre projektordrer, og

CO2 som kølemiddel, som virksomheden

var forventet. Ledelsen vil fortsat foku-

har arbejdet på at udvikle i tre år, og som

sere på lønsom vækst og udnyttelse af

Coca-Cola har ønsket af Vestfrost Solu-

synergierne mellem virksomhederne i

tions.

Ungarn og Danmark. Vestfrost har fået en flot start på 2015, idet virksomheden har hyret 70 mand ekstra ind til en stor or-

Kilder: www.vestfrostsolutions.com, NNmarkedsdata.dk, JydskeVestkysten, 11. april 2015.

dre på op imod 15.000 køleapparater til

1 Med udgangspunkt i en kortfattet analyse af Vestfrost Solutions’ værdi-

kæde bedes du redegøre for styrker og svagheder hos Vestfrost Solutions.

2 Forklar, hvad der er Vestfrost Solutions’ kernekompetencer, og hvilke

konkurrencefordele virksomheden søger at opbygge.

OPGAVE 2.6

CASE

Belman A/S

Virksomheden Belman A/S blev etableret i 1994, og var fra begyndelsen en såkaldt Born Global virksomhed, med internationalt salg. Der er p.t. 94 ansatte i virksomheden, omsætningen er på ca. 100 mill.

DKK, og den ejes i dag af MOU Industries.

Belman producerer kompensatorer (expansion joints) til kraftværker, raffinaderier m.m. Produkterne virker i princippet som bøjningen på et sugerør, så stålrør, der forbinder enhederne i nævnte kraftværker o.lign., kan modstå det enorme pres, de udsættes for. Udviklingen af disse kompensatorer er en meget kompliceret proces, og Belman har oparbejdet en unik ekspertise i at producere disse produkter i meget høj kvalitet.

Vision “Belman strives to be the preferred solution provider within the global market for expansion joints”

Mission “We provide engineered expansion joint solutions – for the benefit of customers worldwide” >

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

>

Produktionen foregår på fabrikken i Esbjerg samt i England. Derudover har Belman et salgsdatterselskab i Rusland, et salgskontor i Norge samt en salgsingeniør, som betjener Mellemøsten og Indien. Øvrige markeder betjenes via forhandlere. Belman har i dag tre primære konkurrenter, og opfatter ikke sig selv som hverken markedsleder eller markedsfølger.

Finanskrisen har betydet, at mange virksomheder har måttet revurdere deres strategi, det samme har været gældende for Belman. Derfor foretog virksomheden en såkaldt “strategisk turnaround”.

Belman ønskede at øge globaliseringen af virksomheden. Derudover blev der ud-

Markedsføring og salg, produktudvikling og dokumentation I denne fase bliver løsningen udarbejdet og tilbuddet/ ordrebekræftelsen udfærdiget. I udarbejdelsen af løsningen/designet af kompensatoren inddrages teknisk afdeling, produktionen og QA afdelingen (kvalitetsafdelingen) for at dække alle aspekter og sikre, at løsningen imødekommer normkrav, kundekrav og branche-/ landekrav.

Indkøb af råvarer og komponenter

De nødvendige delkomponenter og råvarer sources hos nøje udvalgte leverandører.

23

arbejdet en ny differentierings- og positioneringsstrategi, som kort fortalt fokuserede på at differentiere Belman på fleksibilitet og kundetilpassede løsninger med en positionering af virksomheden som leverandør af “Trust”, hvilket betyder, at Belman leverer driftsikre løsninger, og altid er til rådighed med råd og vejledning. Dette medførte også en øget fokus på marketing, og en ny brandingstrategi blev udarbejdet med sloganet “Our experience, your benefit”.

Ifølge Belman selv ser de primære aktiviteter i virksomhedens værdikæde ud som følger:

Produktion: Danmark, England

Udgående logistik

Produktionen sker enten på fabrikken i Esbjerg eller hos søsterselskabet Cardwell i England.

Kompensatorerne og den nødvendige dokumentation leveres, og i nogle tilfælde bistår Belmans onsite service team også ved installationen.

Markedsføring og salg

Marketingafdelingen er placeret i Esbjerg og består af tre personer.

Afdelingen står for udarbejdelse af alt marketingmateriale og deltager også i det strategiske arbejde i virksomheden.

Salget sker enten via partnere/forhandlere eller direkte via Belmans søsterselskaber og/eller sales area managers.

Service

Denne aktivitet er afgørende for Belman A/S. Kompensatorer er en kompleks komponent, og valget af den rigtige løsning er afgørende.

Belman rådgiver kunden og udarbejder løsningen i tæt samarbejde med kunden for at sikre en driftsikker og økonomisk fordelagtig løsning. Belmans styrke ligger netop i kundetilpassede løsninger, dokumentation, hurtig levering og høj kvalitet. Belman yder også onsite service i form af inspektion, udskiftning og installation.

>

24

>

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Belman fremstår i dag som en virksom-

De strategiske ændringer har været et

hed, som er kommet langt med at im-

langt sejt træk, som virksomheden til sta-

plementere strategien. Dog er det en ud-

dighed arbejder på at få implementeret.

fordring i Esbjerg-området at rekruttere sælgere og projektledere til salgsstaben.

Kilder: Marketing manager Ann Egsgaard Nielsen og www.belman.dk, 2015.

1 Diskuter, hvad der er Belmans kernekompetencer.

2 Redegør for, hvor i værdikæden, Belmans kernekompetencer primært

forefindes.

3 Diskutér, hvorledes de strategiske ændringer i virksomheden har styrket

den.

4 Redegør for, hvilke konkurrencemæssige fordele Belman ønsker at foku-

sere på med den nye strategi.

OPGAVE 2.7

CASE

HYTOR – mere fokus på service

Dansk Undergrunds Consortium fandt for første gang olie i Nordsøen i 1966. I 1972 påbegyndte man produktionen fra det første danske olie/gasfelt: Dan-feltet. Produktionen af dansk olie og gas begyndte for alvor at tage fart i 80’erne, hvor der blev etableret en række nye felter: Gorm (produktionsstart 1981), Skjold (1982), Tyra (1984) og Rolf (1986). Det var samtidig startskuddet til etableringen af en lang række underleverandørvirksomheder på land. Et af disse firmaer var HYTOR A/S, der blev etableret den 1. august 1981 af Søren Hygom og Jørgen Thorup.

Firmaet blev etableret som en handelsog ingeniørvirksomhed, der havde off-shoreindustrien som det primære marked. HYTOR fik mange opgaver i forbindelse med bygningen af Tyra-feltet.

Da udbygningen af Tyra-feltet var afsluttet, faldt HYTORs omsætning drastisk.

Man fandt derfor ud af, at det var for risikabelt at være 100% afhængig af salg til operatørerne på Nordsøen. Sortimentet skulle derfor udvides med produkter med en mere jævn og stabil afsætning.

Derfor overtog HYTOR i 1986 firmaet Komprima, hvis forretningsområde var salg af trykluftkomponenter og kompressorer til industrien. Produktsortimentet >

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

udvides yderligere i 2000 med egen produktion af rustfri, syrefaste cylindre af meget høj kvalitet. Cylindrene markedsføres under navnet AC-Tech.

I 2004 lykkedes det for HYTOR at blive Swagelok distributør i Danmark og det meste af Rusland. Swagelok stiller skrappe krav til distributørerne. Bl.a. var det nødvendigt at etablere et selvstændigt selskab til aktiviteterne: HYTOR Ventil & Fitting A/S. Desuden blev der åbnet et salgskontor i Moskva i februar 2004.

Datterselskabet Swagelok frasælges i 2011 for igen at sætte øget fokus på de oprindelige HYTOR aktiviteter med opbygning af specialløsninger til både olieog gasindustrien og industrien generelt.

I 2014 tager HYTOR første spadestik til

nyt domicil på Guldborgsundvej, og flytter ind i foråret 2015. HYTOR ejes i dag af Niels G. Langerhuus, som også er administrerende direktør. I dag har HYTOR ca.

58 professionelle og engagerede medarbejdere.

Organisation HYTOR er organiseret i en matrixstruktur med en flad og fleksibel organisation.

Kunderne har individuelle bevæggrunde og opererer i vidt forskellige brancher. For at kunne yde den bedste service, som går hånd i hånd med den specifikke brancheviden, er HYTOR delt op på baggrund af de brancher, deres kunder opererer i: Olie & gas, vind og industri. Serviceafdelingerne på HYTOR arbejder på tværs af de forskellige salgsorganisationer.

HYTOR A/S Adm. direktør

SERVICE

SALG

>

25

Olie & Gas

Vind

Industri

Salgssupport Logistik Værksted Marketing HSEQ & HR Økonomi IT >

26

>

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Ændret fokus

Produktudvikling og markedsføring

Fra at være en virksomhed, der primært har levet af at levere f.eks. værktøjer til de enkelte brancher, fokuseres der i dag mere og mere på at levere serviceydelser til de tre brancher, når der er behov herfor. Eksempler herpå er diverse sur-

Produktudvikling laves i de fire produktområder, hvor ovennævnte agile problemløsning bidrager til et meget højt serviceniveau over for kunderne.

HYTOR arbejder meget med one-to-one markedsføring for at opnå gode relationer til kunderne. Marketingafdelingen arbejder endvidere målrettet med kommunikation internt og eksternt, og man har netop gennemgået en omfattende brandingproces, hvor virksomhedens branding strategi er blevet justeret.

veys, som f.eks. virksomheder indenfor off-shore industrien skal have foretaget med jævne mellemrum. Derudover servicerer Hytor også trykluftsystemer, som undersøges for utætheder m.m. Hytor arbejder med et meget agilt set-up, og rykker ud 24/7, når opgaven er der.

Kilde: Marketingchef Anne Mette Lorenzen og www.hytor.com, 2016.

1 Redegør for, hvad begrebet agil eller agility står for.

2 Foretag en analyse af HYTORs primære aktiviteter i forbindelse med

serviceydelser ved hjælp af serviceværdikæden. Hvor og hvordan skaber HYTOR værdi for kunderne?

3 Diskuter, hvad der er HYTORs kernekompetencer.

4 Redegør for, hvilke konkurrencefordele HYTOR søger at opbygge med den øgede fokus på service.

Repetitionsopgave OPGAVE 2.8 1 Redegør for, hvad der forstås ved virksomhedens interessenter

(stakeholders).

2 Giv eksempler på interessentgrupper for en virksomhed.

3 Redegør for interessentgruppernes krav og bidrag til virksomheden.

4 Redegør for, hvad der forstås ved en forretningsmodel.

5 Forklar sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompe-

tencer, konkurrencefordele og værdiskabelse.

6 Redegør for de tre forhold, som karakteriserer en kernekompetence.

7 Forklar Kanos model.

8 Redegør for værdikædens indhold og struktur.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

9 Hvad er forskellen mellem værdikædens primære aktiviteter og

støtteaktiviteter?

10 Hvad står margin/fortjeneste for?

11 Hvad er formålet med en værdikædeanalyse?

12 Hvad forstås ved “up stream” og “down stream”?

13 Redegør for serviceværdikædens indhold og struktur.

14 Forklar begrebet “outsourcing”.

15 Redegør for begrebet “sourcing”.

16 Redegør for begrebet “lean management”.

17 Redegør for begrebet “agile”.

18 Redegør for begrebet “benchmarking”.

19 Hvilken forbindelse er der mellem en virksomheds værdikæde og

supply chain (forsyningskæde)?

20 Hvad forstås der ved begrebet supply chain management (SCM)?

27