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Edición Nº

Año 5 | 20.05.2013

Fundación Feel para el Desarrollo Profesional

www.pharma-management.com

SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA RO conceito sobre o que é inteligência já foi amplamente discutido por especialistas dos mais variados ramos da ciência, assim como seus métodos de mensuração. MANAGEMENT ESTRATÉGICO Sales force health check Estrategia: cambio de táctica Desafios de la industria farmacéutica Manejo efectivo de juntas o reuniones Técnicas avanzadas de creatividad gerencial.

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL Los clusters de empresas: aspectos estructurales Económicos y de innovación.

MEGAMANAGEMENT Las redes sociales y la industria financiera.

GLOBAL NEWS Análisis y comentarios.


PHARMACEUTICAL MANAGEMENT SUMARIO MAYO / JUNIO 2013

CONSEJO EDITORIAL

NUEVA SOLUCIÓN DE NEGOCIOS Oficina comercial

Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación International Pharma (F.I.P) Paraná 539 - 7º P. of 46/47 (C1017AAK) Buenos Aires, República Argentina. Teléfono y Fax: 4·899·2409/1151

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Análisis, segmentación, targeting y productividad, de su fuerza de ventas.

Estela Raggio Jorge Scardigli

Editada por la Fundación International Pharma y distribuída gratuita mente en todos los países de America Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.


PHARMACEUTICAL MANAGEMENT SUMARIO MAYO / JUNIO 2013

SUMARIO

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO

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LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ Licenciado Alejandro Daniel Schulz.

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A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS Roberto Slepetys.

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MITOS Y TENDENCIAS DEN NUEVOS MEDICAMENTOS Pablo Bedrossian

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COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Andreas Strakos

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO

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É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO Marcos Roberto de Araújo

34 FACTORES DE EVOLUCIÓN

DEL BUSINESS INTELLIGENCE Raymundo Urbina Espejel

40 SAÚDE E A NOVA CLASSE

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MANAGEMENT Y MERCADO

MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

44 SAÚDE E A NOVA CLASSE

MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

48 SAÚDE E A NOVA CLASSE

MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

54 LEGADO 56 GLOBAL NEWS

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LEGADO / GLOBAL NEWS


MANAGEMENT ESTRATÉGICO LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ Alejandro Daniel Schulz

LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ

El objetivo de la nota es realizar una analogía entre un lanzamiento de Producto y / o campaña estacional (Verano – Invierno) y las estrategias adoptadas en la apertura del Ajedrez.

Licenciado Alejandro Daniel Schulz

Hace 8 años que colaboro como autor de la revista y trabajado en tres laboratorios con líneas diferentes. En todos estos años he vivido distintos tipos de lanzamientos, sea de producto, campaña, o cualquiera de las variantes en las que una compañía da inicio a una nueva etapa. Cuando se decide realizar un nuevo lanzamiento, es el momento de pensar cuál será la estrategia a adoptar para llevar a cabo los objetivos que se pretenden alcanzar. Al igual que el comienzo de un partido de ajedrez, la apertura seleccionada es de vital importancia para el posterior desarrollo del juego.

“Al realizar un nuevo lanzamiento, al igual que al comienzo de un partido de ajedrez, la apertura seleccionada es de vital importancia para el posterior desarrollo del juego” Es decir, tenemos lanzamientos en los que la primera decisión será si se hará de forma agresiva o conservadora, salir a atacar y conquistar nuevos mercados o quitar Market share, o como contrapartida, simplemente defenderse de la competencia (lanzando un nuevo producto, extensión, etc…) Por que es tan importante la apertura y como se encara el lanzamiento de un producto para poder ganar un partido o conquistar un mercado o MS%... es simple, un mal comienzo en el momento de la apertura puede implicar un resultado catastrófico, que nos lleve a perder la partida antes de tiempo. Para evitarlo es conveniente seguir, una serie de principios para asegurarnos un buen comienzo y/o lanzamiento de producto, campaña, etc…

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Entonces el maravilloso mundo del ajedrez, nos puede enseñar a ver cómo distintas aperturas pueden cambiar ( de forma conveniente o atropelladamente) los desarrollos de las marcas y las empresas. Insto al lector repasar algunas de las aperturas del Ajedrez más afamadas: La apertura es un elemento fundamental en el ajedrez, se considera apertura a los primeros (5 / 20) movimientos aproximadamente, o cuando se lleva a cabo el enroque. Una apertura sólida permitirá consolidar posiciones ventajosas; por el contrario, la debilidad en la apertura difícilmente podrá ser compensada en el posterior transcurso del juego. Aperturas Abiertas Apertura Española: Esta es una de mis aperturas favoritas. Se llama apertura española o apertura Ruy López a una apertura de ajedrez que surge tras los siguientes movimientos: Jugadas 1.e4 e5 2.Cf3 Cc6 3.Ab5 ECO C60-C99


MANAGEMENT ESTRATÉGICO LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ Alejandro Daniel Schulz

Aperturas Semiabiertas Se llaman aperturas semiabiertas aquéllas en las que jugador blanco avanza dos posiciones el peón de su rey y las negras contestan con un movimiento distinto de 1. e5. Jugadas 1.e4 no se responde con: 1. e5

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“Los lanzamientos llevados a cabo por los laboratorios, pueden compararse a las aperturas del ajedrez, según el tipo de producto, mercado dónde competir, precios seleccionados, cantidad de rep’s que promocionarán la marca, tipo y tono del mensaje hacia los clientes, plaza dónde será comercializado, ofertas comerciales, por mencionar algunas de las estrategias adoptadas”

Aperturas Cerradas

Aperturas Irregulares

Las aperturas clasificadas como aperturas cerradas empiezan con 1.d4 d5. El movimiento 1.d4 ofrece los mismos beneficios para el desarrollo y control del centro que 1.e4, pero a diferencia de las aperturas de peón de rey donde el peón e4 no está defendido después del primer movimiento, el peón de d4 está protegido por la dama blanca. Esta ligera diferencia tiene un tremendo efecto en la apertura.

Se llaman aperturas irregulares a aquellas en las que el blanco mueve cualquier pieza o peón que no sea 1.e4 o 1.d4. A pesar de su nombre no debe de entenderse que son aperturas menores. La Apertura inglesa o la Reti están entre las más sólidas del repertorio.

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Reti: La apertura Réti es una apertura de ajedrez irregular. Se caracteriza por los movimientos: 1. Cf3 d5 2. c4 Réti consideraba que comenzar la partida con ‘1.e4’ o ‘1.d4’ era malo porque las negras podían igualar fácilmente la posición, por lo que creía que la mejor jugada era ‘1.Cf3’. Sus estudios sobre las aperturas se basaron, básicamente, en demostrar que ‘1.Cf3’ era la mejor jugada para comenzar la partida. Por transposición puede desembocar en una defensa holandesa, una inglesa simétrica, o una defensa Benoni, entre otras. Esta apertura se hizo célebre cuando Réti derrotó a Capablanca en el torneo de 1924 celebrado en

Nueva York. Se trata de la apertura favorita de los jugadores modernos debido a su gran dinamismo. En la apertura Réti, el principio fundamental es que todo peón central y avanzado es una debilidad que puede ser atacada. La idea es de gran profundidad. Se fundamenta en los aspectos dinámicos de las posiciones. Presiona el centro negro desde los flancos, desde la primera jugada. Se consigue un buen desarrollo, pero si las negras juegan con cuidado pueden igualar con cierta facilidad.

Apertura Inglesa: La Apertura inglesa es una de las formas más sólidas de plantear una apertura. 1.c4 es la principal alternativa a 1.e4 y 1.d4 La idea estratégica básica es retrasar la definición de los peones centrales, e y d, mientras se domina el centro con un peón lateral dispuesto a cambiarse por un peón central si fuera necesario. Al poner un peón en c4 lo más recomendable es sacar el alfil de casillas blancas en fianchetto (ejemplo el Alfil en b2) La gran ventaja, y quizás también el gran defecto, de 1.c4 es su gran flexibilidad. Se pueden jugar las líneas típicas de la Inglesa, pero también se puede transponer a cualquiera de las aperturas cerradas jugando d4; e incluso se pueden plantear ideas de la Defensa siciliana con los colores invertidos y un tiempo de más. Por supuesto, esta enorme flexibilidad tiene un problema: casi cualquier jugada de las negras es válida.

Jugadas 1.c4 ECO A10-A39

Para reflexionar propongo un ejemplo. En la apertura Española las partidas de ajedrez, terminan siendo batallas más duraderas y largas, entonces, la pregunta sería: ¿Si quiero lanzar un producto y/o campaña, y tengo un presupuesto acotado, me conviene iniciar la partida / lanzamiento, con la apertura Ruy López? A modo de conclusión, vemos que los lanzamientos llevados a cabo por los laboratorios, pueden compararse a las aperturas del ajedrez, según el tipo de producto, mercado dónde competir, los precios seleccionados, la cantidad de apm´s que promocionarán la marca, el tipo y tono del mensaje hacia los clientes, la plaza dónde será comercializado, las ofertas comerciales, por mencionar algunas de las estrategias adoptadas, en cualesquiera de los casos van a ser estrategias más agresivas o moderadas de acuerdo a él tipo de “Apertura” seleccionado por la gerencia comercial y en la cual se terminará proyectando el ciclo de vida del producto. Autor: Licenciado Alejandro Daniel Schulz


MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS Roberto Slepetys

A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS A transformação sócio-demográfica que vivemos vem sendo muito notada por duas dimensões: o aumento da expectativa de vida e envelhecimento populacional. Porém, um fato inédito na história da humanidade é ainda mais recente e com maior potencial de impacto em longo prazo: O livre acesso à informação e conhecimento.

Roberto Slepetys - Diretor de Business Intelligence da Boehringer Ingelheim do Brasil

Se “Conhecimento é Poder”, hoje o poder é de todos. Seja pela eliminação das barreiras de acesso impostas pela manutenção de um status quo, seja pela própria acessibilidade onipresente através de dispositivos que praticamente passaram a fazer parte de nossa personalidade, conectando o real e o virtual na forma de um contínuo interdependente. Somada a esta disponibilidade virtualmente infinita e crescente de informações, encontra-se o quase ilimitado poder computacional. Não apenas nas chamadas núvens, acionáveis sob demanda a qualquer momento, bastando informar um número de cartão de crédito em um site localizado em algum lugar do planeta, mas até nos reduzidos aparelhos celulares recentes, os quais têm mais poder de processamento do que os supercomputadores que foram utilizados no desenvolvimento dos blockbusters que atualmente perdem patente. Ninguém mais fala em supercomputador, ele já está no bolso. Paradoxalmente a esta enorme quantidade de dados e informações disponíveis, somada a conectividade onipresente e instantânea interpressoal e de pessoa-máquina, tem levado a uma sensação de insaciês que pode se manifestar na insegurança quanto à tomada de decisão. O nível sinal/ruído para construção de conhecimento pode rapidamente degenerar se não forem aplicadas escolhas à quais informações são relevantes e quais não são para resolução de um determinado problema de negócio. Não é incomum que uma solução de um problema simples, um diagnóstico, se torne lento e complexo por um acúmulo de informações marginais, muitas vezes envolvendo um grupo muito maior de pessoas que o necessário e com impacto fatorial na

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complexidade, recursos e tempo. A teoria matemática da comunicação, a qual descreve dentre outros, problemas de transmissão de mensagem e quantifica informação, encontra um paralelo na termodinâmica que por sua vez, também dentre outros, estuda eficiência. Pode-se deduzir que em todo sistema com relação sinal/ ruído baixa, a produtividade sobre o ponto de vista termodinâmico também é baixa implicando que a quantidade de energia efetivamente transformada em trabalho pode ser menor do que aquela disperdiçada em calor, ou seja, aumento de entropia. O paralelo para o mundo dos negócios é óbvio. A narcose informacional se descuidada pode gerar uma mudança comportamental e organizacional. A demanda por mais dados, mais informações, mais pesquisas, não só analisando os dados, mas torturando-os também, desprovidos de contexto, sem crítica metodológica e principalmente distanciandose das perguntas, das hipóteses e estratégia pode culminar não só com um desperdício de recursos financeiros, mas também o tempo das pessoas e capacidade da organização de agir. Em um ambiente coorporativo, sua cultura própria pode ser um receptáculo para narcose informacional, quase que viciante. Valorizam-se os portadores da novidade, dos dados que contradizem as evidências, contradizem o óbvio, principalmente se o portador destas demonstrar uma postura eloquente, possui network interno e capacidade de oratória. Buscas exploratórias estão cada vez mais simples de fazer, rápidas o suficiente para gerar elementos novos. Mas, geralmente desprovidos de hipóteses ou contexto, são distrações perigosas. Retomando a analogia oriunda da termodinâmica da informação, em sistemas populados de dados


MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS Roberto Slepetys

e escolhas, a definição do contexto define o que é sinal e o que é ruído. A transformação escolhida a priori (objetivo), o concatenamento das etapas (estratégia) e os passos em sí (tática) devem ser acompanhados pela medição smpre a partir de premissas pertinentes ao contexto e que permitam ações que maximizem a chegada ao objetivo. A escolha da medida deve ocorrer na tradução da estratégia para a tática, e não pela disponibilidade do que medir. Uma vacína possível é sempre relembrar a estratégia. Manter o alinhamento entre o objetivo de negócio, o caminho escolhido – a estratégia - e a tática através de medidas definidas neste contexto. KPIs, que gerem uma cobrança sistemática de resultados, evitando que as pessoas se distraiam do essencial. O contexto definido pelo claro objetivo de negócio define o que são boas perguntas, quais hipóteses devem ser testadas e ajuda a evitar distrações, valendo a máxima: “Conhecimento é saber que um tomate é uma fruta, não adicioná-lo à salada de frutas é sabedoria”. Autor: Roberto Slepetys Diretor de Business Intelligence da Boehringer Ingelheim do Brasil

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO MITOS Y TENDENCIAS DEN NUEVOS MEDICAMENTOS Pablo Bedrossian

MITOS Y TENDENCIAS DEN NUEVOS MEDICAMENTOS

No sé cuánto hay de cierto en las cifras que se manejan acerca del costo de la investigación farmacológica. Alguna vez escuché que desarrollar una molécula requiere US$ 100 Millones, y que de cada cien moléculas, sólo una es exitosa. Posteriormente oí que el estudio de un nuevo fármaco rondaba los US$ 250 Millones.

Pablo Bedrossian Gerente Honduras - Boehringer Ingelheim.

Más allá del monto, que me parece exagerado, no cabe duda que crear un medicamento demanda una alta inversión que no siempre resulta exitosa. La investigación farmacológica requiere que en primer lugar un principio activo se estudie en animales (fase 0). Generalmente se trata de probarlo en dos especies inferiores de mamíferos y en una superior para documentar que no produzca mutaciones genéticas ni tumores, y que la formación de los embriones durante el embarazo no se vea afectada. Si no se detectan alteraciones, la droga se prueba en voluntarios sanos (fase 1) y se estudia su farmacocinética (como el organismo afecta al fármaco) y su farmacodinamia (como el fármaco afecta al organismo). Superada exitosamente esa etapa se prueba en pequeñas poblaciones de enfermos (fase 2) para validar su eficacia y seguridad. Luego esa prueba se hace extensiva a grandes poblaciones de enfermos (fase 3, generalmente estudios multicéntricos que incluyen tres a cuatro mil pacientes). Si no aparecen efectos adversos severos, finalmente se lanza al mercado y se le da un seguimiento llamado fármacovigilancia (fase 4). Por ejemplo, las graves alteraciones sobre los miembros causadas por la talidomida a principios de los ’60 se detectaron en esta fase. Todo este proceso, desde el patentamiento de una droga hasta su lanzamiento, toma un promedio de diez años, y le deja una protección promedio de otros diez. Las exigencias cada vez mayores sobre la investigación farmacológica, incluyendo los aspectos éticos y dentro de ellos el consentimiento informado de los pacientes, hacen que sea muy costosa para cualquier compañía. Por ello, a pesar de la alta

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cantidad de enfermedades cuya curación aún no ha podido encontrarse (por ejemplo, la hipertensión arterial, las dislipidemias, la diabetes), son muy pocas las nuevas moléculas lanzadas anualmente al mercado. El promedio de los últimos siete años está por debajo de 30 nuevas moléculas anuales. ¿Cómo innovan los laboratorios? Debemos hablar aquí de corto plazo y largo plazo. En el largo plazo, pareciera que la biotecnología y las terapias genéticas derivadas de ella serán los caminos innovadores. Además, las células madre se convertirán en el sustituto de numerosos fármacos. Asistí por primera vez a un seminario de biotecnología hace muchos años y quedé asombrado. Mostraron como a partir de organismos vivos o sus derivados se podían tratar enfermedades como el melanoma o las obstrucciones agudas coronarias. Por ejemplo, el tPA, a través del estudio GUSTO probaba ser aún más eficaz que la estreptoquinasa. Sin embargo, si bien el ritmo de crecimiento de estos productos duplica al del mercado farmacéutico mundial, aún los beneficios no constituyen una revolución terapéutica, por lo menos al considerar su número de prescripciones. En cuanto a la genética, el anuncio conjunto de Collins y Verter sobre la descripción completa del genoma humano ensanchó sus posibilidades. La terapia génica o genética, que consiste en la introducción de genes en los individuos para que actúen dentro de ellos, ha despertado un enorme interés científico y comercial. En principio, se espera que enfermedades metabólicas graves puedan encontrar una solución definitiva por ésta vía.


MANAGEMENT ESTRATÉGICO MITOS Y TENDENCIAS DEN NUEVOS MEDICAMENTOS Pablo Bedrossian

Pero el negocio farmacéutico no puede ignorar el estancamiento de los mercados maduros. La situación actual exige acciones para incrementar los ingresos, sobre todo cuando muchos laboratorios de investigación ven caducar las patentes de sus productos más exitosos y se duplica el ritmo de crecimiento de los genéricos. En el corto plazo hay tres estrategias que emergen como las de mayor impacto: Las nuevas indicaciones de moléculas conocidas, el lanzamiento de un número creciente de asociaciones farmacológicas y la introducción de nuevas formas de administración. En cuanto a las nuevas indicaciones de moléculas conocidas podemos mencionar como ejemplos el uso extendido de la carbamazepina, incluyendo los dolores neuropáticos (y dentro de ellos, la neuralgia del trigémino) y el trastorno bipolar, así como la metformina en el ovario poliquístico. Es mucho menos costoso realizar un ensayo que demuestre la utilidad de un fármaco conocido en una patología en la que no había sido probado, que comenzar desde el principio a investigar aspectos como mutagénesis, carcinogénesis, embriogénesis, efectos secundarios, farmacocinética y farmacodinamia. Hace 20 años atrás las asociaciones eran resistidas por los médicos. Dar dos drogas en una sola tableta traía problemas, tanto en el ajuste de la dosis de cada una de ellas como en la intención en algunos casos de separar sus tomas en el tiempo. Hoy el escenario ha cambiado. El médico ve que el paciente valora recibir en un solo comprimido todo su tratamiento, sin tener que estar pendiente de los horarios. Laboratorios como Rimsa, de México, han tenido un acelerado crecimiento debido a produc-

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tos conteniendo asociaciones innovadoras. Además, las nuevas formas de administración, vinculadas a innovación en las formas farmacéuticas, apuntan a convertirse en un diferenciador que consiga la preferencia del paciente. No me refiero a los “medicamentos inteligentes” de Robert Langer -sin duda, promisorios en el largo plazo-, sino a la sencillez, por ejemplo, de la administración transdérmica y otras formas de liberación prolongada que permiten no sólo un menor número de tomas sino una relación pico-valle mucho más apropiada para el paciente. Hay muchas alternativas. Por ejemplo, alguien observó que algunos otorrinolaringólogos para tratar la sinusitis pedían a los pacientes que mezclaran una crema con mupirocina (un antibiótico de acción local) con solución fisiológica. Entonces, un laboratorio centroamericano desarrolló el producto en forma de suspensión evitando el riesgo de contaminación que entrañaba la manipulación del procedimiento original. Resumiendo, hoy la innovación no pasa obligadamente por nuevas moléculas sino por el uso amplido del arsenal terapéutico disponible. La clave pasa por entender lo que valora el paciente, su calidad de vida, entendida como solución a sus problemas y comodidad a la hora de recibir un medicamento. Autor: Dr. Pablo Bedrossian Gerente Honduras. Boehringer Ingelheim.


MANAGEMENT ESTRATÉGICO COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Andreas Strakos

COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Novas respostas para um velho problema O que não se mede , não se realiza .ou na definição mais completa de William Deming , pai da qualidade total : Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

Andreas Strakos

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A indústria farmaceutica necessita cada vez mais aumentar a sua eficiência operacional . Foram se os tempos dos produtos que se vendiam sozinhos . Genéricos , presão sobre os preços e redução do lançamento de blockbusters comprimem margens e obrigam a ganhos de produtividade .E para melhorar a produtividade é preciso medi-la . As despesas de marketing e vendas são o maior bloco de gastos da indústria farmacêutica . na maioria dos laboratórios estas despesas perfazem entre 25 e 35 % do faturamento . Deste total , a maior fatia vai para o gasto com as forças de vendas , entre salários , gastos de viagem , treinamento etc . Isto porque através dos anos o representante que visita o médico continua sendo o meio mais eficaz para apresentar aos médicos as características e vantagens dos medicamentos , gerando receituario ,e consequentemente vendas . isso apesar de todas as mídias alternativas que surgiram nos últimos tempos . Ora se o representante é o principal gerador de custos e ao mesmo tempo o principal motor de divulgação e consequentemente de vendas do laboratório , é obviamente crítico que tenhamos boas ferramentas para medir a sua produtividade . É preciso medir os resultados gerados pelos mesmos e assim identificar boas e más performances para reconhecer e incentivar as primeiras e corrigir as últimas . Sendo o receituário médico resultado do trabalho do representante , o principal medidor de performance deveria ser a geração de receituário . No entanto , no passado , nem sempre a informação disponível para este indicador era suficiente para uma boa medição . Consequentemente a indústria se acostumou a usar indicadores secundários como a demanda.

O que é a demanda? O volume de medicamento vendido em farmácias de uma certa região . Este indicador no entanto sofre de alguns vícios que comprometem seriamente a sua utilidade , pois distorcem a performance real dos representantes . Particularmente na América Latina , uma grande parcela das vendas de medicamentos são resultado da automedicação , ou seja não são resultado da geração de receituário , pelo menos não do receituário gerado no mês da aferição da demanda .Muitas vezes são recompras de medicamentos receitados no passado , meses ou até anos atrás . Um outro problema da demanda é a migração da receita .o lugar de compra pode ser totalmente diferente do lugar de geração da receita , particularmente nos grandes centros urbanos . Assim , o lugar onde se mede o resultado não corresponde ao lugar onde o trabalho de geração foi feito. Vejamos um exemplo da grande cidade de São Paulo. VELHOS PROBLEMAS...

ORIGEM DA RX

DESTINO DA RX

OUTROS BAIRROS

88 %

TATUAPÉ

12 % TATUAPÉ 3º CONGRESSO ANUAL - MAIO/2012 EXCELÊNCIA COMERCIAL E MARKETING NO BRASIL ANDREAS STRAKOS


MANAGEMENT ESTRATÉGICO COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Andreas Strakos

Que respostas podemos oferecer diante deste dilema?

“E” de EFICAZ, “P” de PERSONALIZADO e “S” de SIMPLES

Vejamos primeiro que mudanças ocorreram nos últimos anos e que permitem novas respostas.

Representativo: È indispensável utilizar geração de receituario na medição de performance . Os representantes visitam os médicos para gerar receitas . A demanda é uma conseqüência e como vimos , afetada por várias distorções . Ainda que não seja utilizada para premiação , por razões culturais ou legais , a empresa tem que saber quem cumpre as suas metas e quem não na geração de receitas.

1- Significativo aumento da amostra de receituário médico. No Brasil hoje capturamos mais de 20% de todas receitas geradas em praticamente todas as regiões cobertas pelos laboratórios . Uma amostra desta magnitude permite a medição da performance de geração de receituário comparativa entre distritos e territórios. 2- Novas ferramentas na internet. Ferramentas de análise gerencial , disponibilizam relatórios pela internet muito mais rápidamente do que no passado , quando era necessário um longo trabalho de geração de bases por distrito , seguida do envio de CD´s por correio para as localidades mais remotas do país. Sistemas de BI , até planilhas Excel e gráficos correspondentes podem ser disponibilizados em poucas horas para equipes de centenas de usuários. 3- Dispositivos moveis com maiores possibilidades de visualização de relatórios gerenciais. Laptops ,smartphones e tablets , com acesso 3G , permitem fazer chegar aos gerentes distritais e representantes no campo informações antes só disponíveis nos escritórios dos laboratórios. Com tudo isto ,os sistemas de medição dos novos tempos tem que ser REPS: R de REPRESENTATIVO

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Eficaz: Eficaz significa que a medição tem ocorrer rápidamente , cobrindo os indicadores chave da empresa e em cascata da diretoria até o representante , para permitir a identificação e correção de desvios nos diferentes produtos , áreas de negócio e elementos da cadeia de resultados da empresa . Ou seja , tem que permitir filtrar mercados , regiões e permitir drill down até o representante como mostra o esquema abaixo. INDICADOR DE PERFORMANCE

OBJETIVO DA F.V

GERAÇÃO DE RX

Indicadores: Market Share de PX do GR, GD e REP comparado com médias Brasil, Região, Distrito

Mkt Share %

Média Brasil

Média Região

GR1 GR2 GR3

Média Distrito

REP 1 REP 2 REP 3 REP 4

GD1 GD2 GD3


MANAGEMENT ESTRATÉGICO COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Andreas Strakos

Personalizado: Os resultados tem que ser visíveis e medidos para cada pessoa da organização de vendas. Nada contra estimular o espírito de equipe, más não existem estátuas para equipes em praça pública. Simples: Quantas vezes já vimos sistemas complexos de informação que fracassam porque: - Os usuários não os entendem - Contém tantas informações que os usuários se perdem(paralisis por análisis) - Incorporam tal complexidade que se tornam lentos e suscetíveis a erros O sistema tem que ser simples, com não mais de 5 KPI´s para o gerente distrital, e é preciso investir tempo em treinamento para o usuário final Vejamos o exemplo a seguir:

Após selecionar um mercado, abrem se as regiões, os distritos e os reps. Em série histórica aparecem vermelho quem está abaixo da média e verde quem está acima. Filtra-se o período e aparecem graficamente os heróis e os vilões . Tudo pronto para uma ação gerencial imediata de diagnóstico e correção. Esta é a gestão que precisamos nos dias de hoje. Rápida, eficaz e focada em atingir metas. Para sobreviver em uma indústria em que os produtos já na se vendem sozinhos. As ferramentas que hoje temos à nossa disposição são poderosas. Más precisamos aplicá-las com uma cultura de medição de performance em que os parâmetros realmente críticos para o sucesso do negócio são medidos rapidamente, desvios são identificados ao longo de toda a cadeia de gestão, e medidas corretivas são aplicadas com disciplina e presteza.

VISUALIZAÇÃO EM GRAFICOS COMPARATIVOS

Autor: Andreas Strakos 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% GD 30,0%

GR GNV

20,0% 10,0% 0,0%

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO Marcos Roberto de Araújo

É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO O conceito sobre o que é inteligência já foi amplamente discutido por especialistas dos mais variados ramos da ciência, assim como seus métodos de mensuração. Daniel Goleman, PhD por Harvard, revolucionou o mundo da psicologia ao afirmar que o intelecto não é a única forma de inteligência disponível em seres humanos. Os avanços da ciência, especialmente no último século, são a comprovação dos efeitos poderosos que o exercício da inteligência são capazes de gerar em nossa civilização. Como então aplicar a inteligência nos negócios? Que recursos utilizar? Por onde começar?

Marcos Roberto de Araújo Líder de Projetos em Business Intelligence

Inteligência de Negócio Inteligência de Negócio ou Business Intelligence se tornou uma prática imperativa no mundo das organizações empresariais do pós revolução industrial. Sua aplicação tem possibilitado as companhias, em variados segmentos, avançarem em seus resultados através da exploração de vantagens competitivas. A definição de BI foi publicada pela primeira vez pelo Gartner Group, renomada empresa de pesquisa em tecnologia que assim o apresenta: Business Intelligence - BI é o conjunto de aplicações, recursos e ferramentas que aliadas as melhores práticas possibilita o acesso e a análise de informações com o objetivo de otimizar a tomada de decisões. Em termos práticos a missão de Business Intelligence no mundo empresarial é: - Decifrar o que aconteceu através dos dados históricos do negócio. - Impactar “aqui” e “agora” os tomadores de decisão. - Ajudar a criar um novo futuro para a companhia no mercado em que atua.

Diante dessa afirmação surge nova questão: Qual deverá ser o alcance de sistemas dessa natureza portas a dentro das companhias? Alcance Departamental ou Corporativo É bastante comum encontrar no ambiente corporativo as famosas ilhas do conhecimento. Essa ilhas são reconhecidas como departamentos ou até mesmo indivíduos que detém a expertise para a produção de informação confiável sobre os rumos do negócio. Uma das propostas das soluções de Business Intelligence é democratizar o acesso aos indicadores de negócio e permitir que um contingente maior de profissionais possam dar sua colaboração. Muitos projetos de implantação de BI geralmente nascem com característica departamental mas ao atingirem sua maturidade passam a integrar as diversas áreas de conhecimento da empresa, se tornando então corporativos. Onde está o valor: Analista ou Ferramenta?

Se partirmos da premissa onde inteligência é fator essencial para a sobrevivência e perpetuação de um negócio, logo nos vem a presente questão: É possível comprar inteligência de negócio? Segundo Flávio Boliero, diretor de negócios de um grande fornecedor de software, “BI não se compra, ele é feito dentro da corporação”.

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A expectativa sobre os ganhos que serão obtidos com a implantação de soluções de BI geralmente ocultam uma realidade cruel. O analista de negócio que antes consumia de 70 a 80% de seu tempo produtivo elaborando relatórios, gráficos e planilhas utilizadas pela diretoria executiva, repentinamente vê seu papel transformado, ao perceber que o mesmo produto passa a ser entregue em minutos pelas aplicações de BI e não mais em dias ou semanas.


MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO Marcos Roberto de Araújo

Essa nova realidade deve ser vista pelos analistas como uma elevação de suas atividades a um patamar mais nobre, isto é, a interpretação das informações e não somente sua produção. Ação Reativa e Ação Pró-Ativa É importante destacar que limitar o uso das aplicações de BI ao simples monitoramento do negócio é deixar de perceber outros alcances. Com certa frequencia ainda encontramos práticas de gestão que apenas reagem as mudanças de mercado. Informações históricas da companhia quando submetidas a algoritmos preditivos, embarcados nas soluções de BI, permitirão aos tomadores de decisão realizar projeções de cenários futuros. É possível afirmar que projeções equilibradas ao nascerem desses sistemas poderão ser consideradas boas práticas quando permitirem aos executivos ações pró-ativas e não somente reativas. Ações pró-ativas, baseadas em sistemas de BI, já são bastante comuns nas empresas de telefonia ao planejarem sua demanda futura. Integração e Padronização de indicadores Muitos gerentes de departamento e diretores de área ao participarem de reuniões de trabalho já observaram como uma discussão sobre indicadores de negócio pode migrar do seu significado para sua confiabilidade. Essas ocorrências são típicas de ambientes corporativos onde a informação não é padronizada e integrada, onde cada participante da reunião chega ao evento com uma informação de mesma natureza

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e conteúdo distinto. Inevitavelmente todo o grupo será levado a divergir sobre o grau de confiança e qualidade desses números. Como primeiro passo as soluções de BI propõem fornecer indicadores cuja definição, origem e qualidade sejam amplamente conhecidas pelos consumidores da informação. Essa proposta somente poderá ser realizada quando houver um trabalho de padronização e integração prévio ao processamento analítico dos dados. É nesse momento que os processos de importação, transformação e carga (ETL - Extraction, Transformation and Load), modelos dimensionais e dicionário de indicadores (KPIs - Key Perfomance Indicators) são parte importante na padronização e integração das informações produzidas pelo BI. Barreiras Políticas e Organizacionais Informação representa poder de ação, e o melhor direcionamento do poder de ação nas corporações deve ser focado nas tomadas de decisão. Mas está equivocado quem imagina que soluções de BI ao serem implantadas enfrentam apenas desafios técnicos. Qual é então o verdadeiro desafio? Onde estão as maiores barreiras? - A resposta a essas questões nos leva ao enfretamento de dois fatores, que são: Políticas de Gestão em TI (Tecnologia da Informação) e Cultura Organizacional. Políticas de Gestão em TI que incluam apenas fornecedores tradicionais de sistemas corporativos, podem induzir os gestores responsáveis pela implantação de projetos de BI a erros fatais.

- Uma boa estratégia é também consultar fornecedores especializados em BI com projetos comprovados no segmento de negócio em que atua a empresa. A Cultura Organizacional é outro desafio a superar. Segundo o Gartner Group enquanto para a área de TI as aplicações de BI são apenas ferramentas para os executivos de negócios o mesmo recurso é fonte de informação. - O sucesso dos projetos de BI se caracteriza por incluir como sponsor o principal executivo do negócio e assim garantir o envolvimento de toda empresa no projeto. Qualidade da informação Qualidade da informação para definir rumos de um negócio é tão importante quanto a velocidade em obtê-la. No mundo corporativo a qualidade dos indicadores está profundamente ligado ao nível de confiança que podemos depositar na informação. Dizemos que após tratamento e transformação, o dado convertido em informação se torna uma verdade, verdade sobre a qual executivos de negócio decidirão estratégias. O que é verdade hoje precisa continuar o sendo no dia seguinte e é nesse momento que a exatidão dos indicadores é crucial, caso contrário, a empresa poderá colher resultados contrários ao esperado nos mercados em que atua. A automação dos processos de integração e carga de dados é um auxiliar poderoso para identificar com antecipação eventuais distorções e assim garantir a qualidade das informações que serão


MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO Marcos Roberto de Araújo

utilizadas na companhia. Tendências Um novo despertar já ocorreu no mundo do Business Intelligence em sua caminhada evolutiva. A modelagem de cenário para demanda futura já começa incluir informações estatísticas do mundo das ciências sociais, tais como: psicologia, sociologia e economia. O foco do Social Science BI é responder a perguntas e não somente consolidar informação, de forma a obter respostas que permitam definir uma linha de atuação da empresa no mercado futuro. Breve Conclusão Verdadeiramente podemos dizer agora que “Inteligência não se compra”. Inteligência se cultiva, se desenvolve, se aplica. No mundo dos negócios soluções de BI são o primeiro passo mas não a solução final, pois os cenários se modificam continuamente, seja no plano tecnológico, econômico ou social.

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Autor: Marcos Roberto de Araújo Líder de Projetos em Business Intelligence maraujo@close-upinternational.com.br

Bibliografia Gartner Group Paper - Business Intelligence and Decision Impacts Focus Trends Reports Paper - 2011 Trends Report - Business Intelligence Revista Info Corporate, Editora Abril Daniel Goleman, Inteligência Emocional, Editora Abril


MANAGEMENT TECNOLÓGICO FACTORES DE EVOLUCIÓN DEL BUSINESS INTELLIGENCE Raymundo Urbina Espejel

FACTORES DE EVOLUCIÓN DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Acompañando a los cambios del mundo de hoy, el BI ha evolucionado adaptándose a las nuevas necesidades de las empresas.

Raymundo Urbina Espejel Gerente de BI, CloseUp International

Existen muchos factores que han llevado a las empresas a buscar de manera mucho más determinante nuevos análisis que les permitan mantenerse a la vanguardia en términos de competencia y rentabilidad. Uno de los factores que ha favorecido el crecimiento del BI responde a la visión que los directivos tienen respecto a la inversión en estas soluciones de negocio. Hace apenas un par de años un gasto en plataformas que facilitaran el acceso a los datos eran considerados precisamente como eso: “Un Gasto”. Actualmente, la visión de los costos en desarrollo de BI se han empezado a vislumbrar como un capital, así como el capital de inversión o el capital humano, llevándolo a terrenos que le permiten ser un verdadero diferenciador frente a la competencia y factor clave en la obtención oportuna de información para el apoyo a la toma de decisiones, acordes a las estrategias del negocio. Aunado a lo anterior tenemos hoy más que nunca un desarrollo en equipos de cómputo e infraestructura que han permitido un poder de procesamiento de información de alto impacto. Los cambios vertiginosos de la tecnología han permitido generar análisis mucho más completos, dando como resultado una toma de decisiones más asertiva y convirtiendo el BI en un concepto más vanguardista, al no sólo mostrar datos sino también permitir proveer estudios predictivos, entre otros, con muy alto nivel de confianza. Adicionalmente a lo ya mencionado, existe otro factor que ha sido altamente relevante: la gran necesidad de tener información de alto valor en cualquier momento y, más importante aún, en cualquier lugar.

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El director de hoy requiere una gran movilidad, es difícil encontrar a los grandes directores sentados frente a un escritorio como pasaba hace apenas unos años. El desarrollo de tecnologías móviles, iPhone, iPad, Android, etc., ha impulsado a los desarrolladores a generar nuevas metodologías de BI que le permitan comunicarse con estos dispositivos y desarrollarse mucho más rápido. Así mismo le han permitido crecer en adeptos, al encontrar medios de acceso a la información relevante de manera ágil y segura, aprovechando no sólo los canales de información tradicionales, sino haciendo uso incluso del boom de las redes sociales. El crecimiento exponencial de desarrollos de apps para estos nuevos dispositivos, ha generado un mercado interno de aplicaciones dentro de las compañías convirtiendo los antiguos “datamart” (conjuntos de información específica para un área de negocio) en canales de información accesibles desde cualquier punto, e inclusive habilitados a recabar información de los propios usuarios finales en tiempo real. El crecimiento de la industria del Business Intelligence no ha dejado de desarrollarse, según estudios realizados por Garner. Durante el 2012 se logró un crecimiento del 16.5% superando por mucho las expectativas creadas en el 2011 y este ritmo sostenido nos permite vislumbrar que durante el 2013 esta industria logrará crecimientos por encima del 30%. Esto no sólo será determinante en factores como la creación de nuevos empleos y el desarrollo de nuevas tendencias, sino que influirá de manera


MANAGEMENT TECNOLÓGICO FACTORES DE EVOLUCIÓN DEL BUSINESS INTELLIGENCE Raymundo Urbina Espejel

directa en la forma en que las empresas tomen sus decisiones estratégicas. El manejo de reportes dinámicos y tableros de control serán sólo un fragmento de todo el abanico de posibilidades que se está abriendo, sistemas de alarma de información, análisis predictivos mucho más especializados y procesos automáticos de control de datos, entre otros, modificarán los tiempos de acción y contribuirán a la toma oportuna de decisiones. Hoy en día es indudable que tener la información de una manera estructurada y precisa es 100% indispensable. El gran diferencial para las empresas ya no sólo será contar con ella en el momento y lugar adecuado, un nuevo factor se irá sumado al tablero: proporcionarle a la información la inteligencia adecuada para generar, de manera confiable, independencia para disparar acciones acordes a la estrategia de nuestro negocio.

Premisas del mundo de Business Intelligence • Todo proyecto de BI debe de atacarse como una solución de negocios alineada a las estrategias de la compañía, después apuntalarse en una plataforma tecnológica acorde a las necesidades de la empresa. • La mejor forma de medir el éxito de un proyecto de BI es mediante su uso, preocúpate en medirlo cuantitativamente y cualitativamente. Un usuario con información de valor adoptara la herramienta como suya. • La participación activa del Sponsor dentro de un proyecto de BI facilita la integración de las diferentes áreas involucradas, se asegura que todos tengan en la misma prioridad el proyecto de negocio. • El arte dentro de la administración de proyectos está en la adecuada administración de riesgos, no subestimes cada posible escenario que pueda presentarse durante del desarrollo del proyecto. Autor: Raymundo Urbina Espejel Gerente de BI, CloseUp International

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MANAGEMENT Y MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

Ao nos aproximarmos do vigésimo aniversário do Plano Real e do efetivo controle da inflação, encontramos hoje uma estratificação socioeconômica bastante diversa da existente no País em 1993.

Renato Meirelles Sócio-diretor do Data Popular

Naquela época, o desenho gráfico da distribuição dos brasileiros em classes alta, média e baixa era semelhante ao de um triângulo, com restrito número de pessoas no topo, baixa quantidade no meio e grande concentração na base. Vinte anos depois, encontramos um formato mais parecido ao de um losango, resultado principalmente da mobilidade de parcela significativa populacional das classes de menor renda para as classes de maior renda.

A estabilização econômica inicial e a subsequente redução das desigualdades sociais são evidências claras do bem sucedido caminho percorrido pelo Brasil nas últimas duas décadas, ainda que em ritmo aquém do desejado pela maioria das pessoas. No período, a despeito das crises econômicas de maior ou menor gravidade enfrentadas, registrouse um avanço inquestionável no processo de distribuição de renda e acesso a saúde e medicamentos.

Gastos das Famílias com Saúde: 2002/2013 (R$ Bi) R$ 169 bi

+54%

R$ 110 bi 48%

% gasto com remedios, do total gasto com saúde

55%

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% gasto com serviços, do total gasto com saúde

45%

52%

2002

2013


MANAGEMENT Y MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

Classe média Nos últimos 10 anos 40 milhões de brasileiros ascenderam a classe média. Ícone representativo dessa transformação socioeconômica, estes brasileiros ganharam relevância em planejamentos comerciais e de marketing. É por conta disso que mais e mais estudos estão sendo realizados para identificar relações, comportamentos e hábitos de consumo dos milhões de novos consumidores que compõem a nova classe média. Brasileiros esses que vivenciam dia após dia o desenvolvimento do País, ampliando os ganhos de renda, conquistando mais vagas no mercado de trabalho formal, tendo acesso a linhas de financiamento e construindo patrimônio, procurando por qualificação profissional e melhoria do nível educacional. Esse público é o que tem mantido a economia em ascensão. O que antes era apenas sonho virou meta. Os brasileiros da classe média aprenderam que, se planejar, podem tudo, desde a primeira TV de LCD/LED à viagem de avião Acesso à assistência médica Nossas pesquisas tem mostrado que o aumento do consumo não se deu apenas nos produtos. Para se ter uma ideia dessa dinâmica, o setor de serviços representa mais da metade de seus gastos, impulsionando setores como planos de saúde, por exemplo. Hoje, mais da metade dos usuários de planos de saúde pertencem a Classe C (classe média).

Perfil dos usuários de planis de Saúde 9%

Classe Baixa Classe Baixa

40% 51%

Classe Baixa

Anualmente, os brasileiros desta camada socioeconômica gastam montante similar a três vezes o Produto Interno Bruto (PIB) da Bolívia na compra de medicamentos e contratação de serviços de saúde. Impulsionado pelo acesso ao emprego formal (e aos planos empresariais) e na tentativa de fugir das dificuldades enfrentadas no Sistema Único de Saúde - SUS, que por ser um dos maiores programas de assistência à saúde gratuita do planeta, possui uma série de deficiências, estes brasileiros, aos poucos, estão se tornando novos clientes de planos de saúde. Entretanto, encontram-se insatisfeitos com os serviços contratados, pois ainda encontra atendimentos inadequados, com filas e longos períodos de espera para ser atendido. Isso sem contar a consulta, que pela alta demanda se resume, em muitos casos, a no máximo quinze minutos de conversa entre médico e paciente. Em recente pesquisa realizada pelo Data Popular, descobrimos que quanto maior a renda, maior a

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percepção de saúde, ou seja, a sensação de estar vivendo saudavelmente é maior entre os brasileiros de classe alta. Medicina preventiva Outra informação relevante nesse estudo é a que demonstra a baixa cultura da prevenção entre as pessoas das classe emergentes. Oito de cada dez brasileiros da classe média, por exemplo, só procuram pelo atendimento médico quando estão com muita dor e debilitados. A constatação óbvia para esse caso é que esses brasileiros não foram educados quanto à necessidade de manter hábitos saudáveis e consultas preventivas independente de doenças evidentes. Neste aspecto em particular, são as mulheres, comparadas aos homens, quem possuem uma conscientização maior. As várias campanhas de conscientização contra os diferentes tipos de câncer, mas em especial o câncer de mama, vem contribuindo para a desmistificação da doença, e com isso, despertaram para a necessidade de prevenção. Para enfrentar esse problema em um médio prazo, entendo haver a necessidade de um trabalho específico de orientação para que as pessoas passem a dedicar mais atenção à prevenção de doenças e antecipação de diagnósticos, melhorando o padrão de vida da população em geral e evitando superlotações em hospitais e postos de atendimento emergenciais, sejam eles públicos (SUS) ou privados (rede conveniada e própria de planos de saúde). O poder público (governos municipais, estaduais e federal), não devem, portanto, estar isentos de responsabilidades. Apenas dois em cada dez brasileiros de classe baixa contam com assistência

oferecida pela rede privada, por meio de convênios de saúde, pagos principalmente em conjunto com seus respectivos empregadores. A importância do SUS é ainda reforçada pelo fato de que entre todos os cerca de 50 milhões de brasileiros com planos de saúde, 43% recorreram ao SUS pelo menos uma vez, mesmo após aderir ao convênio. E o futuro? Isso significa que depois de avançarmos em áreas como educação, consumo e distribuição de renda, precisamos ampliar as conquistas para a população, em particular para as pessoas mais pobres. Não nos encontramos em uma situação confortável e comparável à de países desenvolvidos. Muito pelo contrário. O que conseguimos fazer até agora deve servir de estímulo para avançarmos. Mudanças e novos mercados trazem sempre novos desafios. Autor: Raymundo Urbina Espejel Gerente de BI, CloseUp International


Nota restante 1

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Legado

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Global News

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