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Joana Krizanits / Gerhard Fatzer

Aus einem Gespräch von Gerhard Fatzer mit Joana Krizanits

JOANA KRIZANITS, Mag.; selbstständige Unternehmensberaterin und Geschäftsführerin der Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung GmbH, Wien; Arbeits-, Forschungs- und Veröffentlichungsschwerpunkte: Strategieentwicklung, Umstrukturierungen, Veränderungen der Unternehmenskultur, Changemanagement; www.krizanits.at/

Wer Gerhard Fatzer interviewen will, hat es leicht: Es braucht eine Frage, um den Redefluss in Gang zu setzen, dann gilt es, zuzuhören und das Ende nicht zu verpassen. Joana Krizanits: Dieser Text soll für die Jubiläumsnummer der Profile den Bogen grundlegender OE-Konzepte darlegen, die in den 80er und 90er Jahren an der West- und Ostküste der USA entwickelt wurden. Du hast diese Konzepte und die Personen, die sie prägen, bei deinen USA-Aufenthalten kennen und schätzen gelernt. Viele Konzepte hast du ins deutschsprachige Europa gebracht, wo sie heute noch von dir und dem Trias-Staff vermittelt werden. Erzähle doch, wie sich das alles abgespielt hat, wen du wann und wo getroffen hast, welche Fragen die Menschen dort beschäftigt haben, worum es bei den Konzepten im Kern geht und welche Bedeutung die OE-Konzepte für dich hatten bzw. haben.

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Die USamerikanischen OE-Ansätze von der Westküste zur Ostküste

Gerhard Fatzer: 1979 habe ich beim schweizerischen Nationalfonds ein Stipendium für einen Postdoc-Aufenthalt beantragt, um in den USA Fallbeispiele von Schulen zu untersuchen, die Ansätze der humanistischen Psychologie praktizieren. Themen meiner Dissertation waren ja die berufsbezogene Gruppendynamik und die themenzentrierte Interaktion von Ruth Cohn in der Lehrer Aus- und Fortbildung. Eines der damals wenig bekannten Programme war an der University of California in Santa Barbara eingerichtet und nannte sich »confluent education«. Es wurde von George Isaac Brown, einem Schüler von Fritz Perls, geleitet und hatte zum Ziel, die Prinzipien der Gestalttherapie auf den Schulunterricht zu übertragen. Ich

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habe an diesem sehr gut didaktisierten Programm teilgenommen, das die Kernkompetenzen der Gestalttherapie und die wichtigsten Interventionen vermittelte. Am Fritz-Perls-Institut in Deutschland hatte ich bereits Gestaltansätze kennengelernt; aber die waren dort je nach Leiter unterschiedlich im Stil und alle ein bisschen ›schwermütig‹. Bei Brown machte der Gestaltansatz Spaß, man lernte verschiedene Experimente und übte sie mit den Lehrern ein, damit diese sie auf ihren Unterricht übertragen. In Big Sur gab es auf dem Gelände des Esalen Instituts eine Modellschule, wo Janet Ledermann, eine Schülerin von Fritz Perls, den Gestaltansatz auf die Arbeit mit Kindern übertragen und im »Gazebo«-Ansatz – einer Schule ohne Grenzen, ohne Wände – umgesetzt hatte. Ich habe dann diverse Schulen in Santa Barbara und Los Angeles besucht, wo Lehrer unterrichteten, die das confluent-education-program durchlaufen hatten. Diese Lehrer waren durch das Programm zwar sehr inspiriert bzw. euphorisiert. Zurück in ihren Schulen hatten sie aber ein Problem: Sie praktizierten eine Innovation, d.h. sie machten mit ihrer Schulklasse etwas anderes als die Schule als

ihr die Gesellschaft für humanistische Psychologie gegründet. Auch er war aus Österreich emigriert und blieb mit seinen europäischen Gedankenwelten in Kalifornien fast ein Exot. Er übertrug die Gruppendynamik und die Phänomenologie Husserls auf die Organisationsentwicklung. Massarik war einer der Programmleiter des Westküstenansatzes – das sind die »Ohio Leadership Programs«, die seit 1947 bis heute an der UCLA praktiziert werden. Dieses dreistufige Programm habe ich zusammen mit Sonja Sackmann absolviert. Teil eins war das »Sensitivity- and T-Group Training«, das mich natürlich an die gruppendynamischen Trainings erinnert hat, die ich in Deutschland und der Schweiz absolviert hatte. In Stufe zwei gab es »Consulting Skills«, da musste man andere Gruppen beraten, die unterwegs waren. Stufe drei waren »Advanced OD-Strategies«. An der oben erwähnten Konferenz habe ich auch Warren Bennis kennengelernt. Er hat zum Thema Führung sehr eindrücklich aus seinem Tagebuch vorgelesen, das er in seiner Zeit als Provost der University of Cinncinnati geschrieben hatte. Damals hatte er versucht, seine Überlegungen, wie man ein System transformiert, in einem großen Universitätssystem praktisch umzusetzen. In seiner Lehrer praktizierten eine Innovation und Studie über »Leaders« hatte machten etwas anderes als die Schule als er ungefähr 100 Interviews Ganzes: ein »cultural island« (Ed Schein) geführt und daraus Kernkompetenzen von Führung abgeleitet. Ganzes. Ed Schein nennt so etwas ein »cultural Bennis’ Verständnis von Führung ist aber auch island«; zwischen diesen humanistischen Prinzistark durch seine Biografie geprägt. In seiner pien und der allgemeinen, politisch konservativen Geschwisterkonstellation war er häufig oder fast Schulkultur wurde der Widerspruch deutlich. Die immer in der Beobachterposition; so hat er die Lehrer hatten durch ihre Ausbildung in GestaltGrundkompetenz entwickelt, die er später wietheorie aber keinerlei Instrumentarium bekomder in der Gruppendynamik formuliert gefunden men, um zu verstehen, wie ihre Ansätze mit der hat: durch Beobachten Material zu generieren, Organisationskultur kollidieren und wie sie die um nachher Führungsentscheide zu fällen. Auch Innovation im Rahmen dieser Schule überhaupt als Vorgesetzter beim Militär hat er das später einführen könnten. George Brown – der wie Fritz praktizieren können. Perls ein anarchistisches Verständnis von InstitutiBennis hat auch den Begriff der »transforonen hatte und sie einfach ignorierte – ist dieser mationalen Führung« geprägt im Unterschied Diskussion eher ausgewichen. Die Lehrer sollten zur »transaktionalen Führung«. Transaktionale sozusagen als Helden der Innovation einfach in Führung ist angebracht im Umgang mit einfachen ihren Schulzimmern praktizieren. Situationen, mit einfachen Mitarbeitern oder in Auf der Suche nach erfolgreichen Fallstudien Krisensituationen wo man weiß, was man zu tun bin ich auf eine Konferenz über humanistische hat. Transaktionale Führung betrifft eher LeitungsPsychologie an der UCLA gestoßen. Dort habe entscheide, nicht unbedingt visionäre Entscheide. ich drei Personen getroffen, die für mich wichtige Transformationale Führung – die er auch symKontakte wurden: Fred Massarik, Warren Bennis bolische Führung nannte – ist die Fähigkeit, sich und Carl Rogers. selbst in Transformationsprozessen bewusst zu Fred Massarik hatte Charlotte Bühler nach machen, was man erlebt und Mitarbeiter, ganze ihrer Emigration nach Los Angeles geholt und mit Gruppen oder Organisationen darin anzuleiten,

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Transformationsprozesse zu durchschreiten. Das man Innovation in Schulsystemen installiert. Das heißt, sich bewusst zu machen, wie man diese Konzept der Lernnetzwerke lässt sich natürlich auf Prozesse eintütet, über dialogische Prozesse beden Unternehmenskontext übertragen. gleitet, um von der eigenen Transformation auch Warren Bennis hat mir dann empfohlen, die Organisation in einen Transformationsprozess seine Kollegen an der Westküste zu besuchen. zu bringen. Am ehemaligen, von Kurt Lewin gegründeten Warren Bennis hat eine Veranstaltung anForschungszentrum für Gruppendynamik am MIT geboten, die »interpersonal dynamics«, zu der gab es eine Gruppe von jungen Forschern, die er sehr spannende Leute eingeladen hat. Ich von Douglas McGregor zur Mitarbeit eingeladen kann mich an Fritjof Capra erinnern, der seine worden waren. Anfang 1982 bin ich hinüberdamaligen Überlegungen, die Vorstufen zu gefahren und habe in Boston zuerst Ed Nevis seinem späteren »Tao of Physics«, dargelegt kennengelernt. hat. Dann war da Marylin Ferguson, die ihren Nevis hat versucht, die Prinzipien der GestaltNewsletter zum Thema Hirnforschung zum Buch therapie, ihre Konzepte von Wahrnehmung und »The Aquarian Conspiracy« («Das Zeitalter des Kontakt, auf Systeme und auf die OrganisationsWassermanns«) verarbeitet hatte – ein richtiger Bestseller in In der Beratung arbeitet man nicht mit dem den 80er Jahren, der aufzeigte, Betonen der Ähnlichkeit, sondern mit den wie die Ergebnisse der Hirnforschung in Innovations- und Unterschieden Transformationsüberlegungen einfließen können. Auch Ken Wilber war zu den beratung zu übertragen – über seine Tätigkeiten interpersonal dynamics eingeladen und noch im Senior Executive Program am MIT und am zwei, drei andere sehr inspirierende Personen. Das Gestaltinstitut von Cleveland. 1987 hat er dies war 1981. Im Vergleich zu dem, was damals in in seinem »Landmarkbuch« vorgestellt. So hat der Schweiz, Deutschland und Österreich wissener z. B. das Konzept des Kontakts für die Organischaftlich diskutiert wurde, war es in Kalifornien sationsberatung definiert als die Wertschätzung wie auf einem anderen Planeten. und Anerkennung der Unterschiede; d.h. in der Über den Kontakt zu Fred Massarik kam Beratung arbeitet man nicht mit dem Betonen der Carl Rogers ins Spiel, der die Frage stellte: Wie Ähnlichkeit, sondern mit den Unterschieden. Oder kann man die authentische Persönlichkeit, den das Konzept des Widerstands, das Nevis als einen »authentic leader« kreieren? Was sind dazu Indikator dafür gesehen hat, dass sich in einem Rahmenbedingungen? Aus seinem primär theBeratungsprozess etwas in Bewegung setzt. Nach rapeutischen Kontext hat Rogers die IntervenNevis ist Widerstand die psychologische Folge tionsformen formuliert, die Ed Schein später für eines Vorgehens. Das dritte Konzept, das aus der die Prozessberatung übernommen hat. Durch die Gestaltpsychologie auf die Organisationsberatung Verbindung mit dem Thema Führung ließ sich die übertragen wurde, ist das der Marginalität. Laura humanistische Psychologie aus dem primär theraPerls hat in ihrem Buch »Leben an der Grenze« peutischen Kontext auf Unternehmen übertragen Marginalität so definiert, dass ein Berater oder und in diesem Sinne fruchtbar machen. ein transformativer Manager ein Stück weit an An der UCLA selbst hatte ich auch direkt der Grenze ist zwischen innen und außen. Claus Kontakt zur School of Education, also zur pädaOtto Scharmer hat diese Idee später mit den ungogischen Abteilung. Dort hatte John Goodlad, terschiedlichen Perspektiven der Wahrnehmung der damalige Innovationspapst, seinen Ansatz der aufgegriffen: im Zentrum des Systems oder an »coalitions for better schools« entwickelt. Um die dem oder außerhalb des Systems. praktische Umsetzung von Innovationen voranIn Boston habe ich Ed Schein kennengelernt. zutreiben, verbanden sich einzelne Schulen mit Seine Arbeit über »Career dynamics«, also die ihrer Innovation in einem Netzwerk mit anderen »Karriereanker«, war bereits erschienen und wir Schulen aus verschiedenen Bundesstaaten sowie haben am Anfang unserer Zusammenarbeit primär mit Behörden und politischen Gremien. Die jeweils mit diesem Tool gearbeitet. Er hat damals einen besten Schulen führten die anderen in ihre best Kurs »Managing Change« gegeben, in dem er practices ein. Das waren relativ große Projekte, seine Ansätze zur Prozessberatung und sein Kulwo man eigentlich lernende Systeme aufbaute turkonzept – das er ja erst 1985 veröffentlichte – für mich das erste Anwendungsbeispiel, wie – vermittelte. Die Karriereanker hat Schein alle in

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der internen Arbeit bei Ciba Geigy entwickelt und an der Zielgruppe der Sloan-Fellows – das war ein weltweit laufendes einjähriges Master-Programm für zukünftige Führungskräfte – in Langzeitstudien empirisch gefestigt. Er unterschied acht unbewusste Karrieremotivationen, die er »Anker« nannte. So kann eine Führungskraft z. B. durch »totale Herausforderung« motiviert sein, ein anderer durch »unternehmerische Kreativität« oder »Interesse an der Sache«, durch die Orientierung der »Lebensstilintegration« usw. Später hat er das Konzept der Karriereanker integriert in sein Konzept der vier Phasen der Team- und Unternehmenskulturbildung. In der Pionierphase stehen z. B. der Karriereanker der totalen Herausforderung oder der technischen Kompetenz im Vordergrund, in der Differenzierungsphase der des General Management usw. Nicht jede Führungskraft verfügt über den Anker, der jeweils für das Team oder die Organisation im Moment sinnvoll ist. Schein hat in Chicago bei Carl Rogers den Ansatz der nondirektiven Therapie kennengelernt und beim Soziologen Goffman den Ansatz des symbolischen Interaktionismus. In Harvard hat er dann mit dem bekannten Soziologen Talcott Parsons und mit den »Kulturleuten«, den »Kluckhohns«, gearbeitet. Sein Kulturkonzept hat wirklich einen anthropologischen Hintergrund mit der Konsequenz, dass er sagt: »Eine Kultur kann man beschreiben, analysieren, verstehen und pflegen, aber man kann sie nicht managen.« Im Zusammenhang mit den Büchern von Peters/ Waterman und Deal/Kennedy gab es damals eine breite Debatte zum Thema »starke und schwache Kulturen«. Schein hat die Sichtweise vertreten, dass man die Gründe, warum eine Kultur stark oder schwach ist, analysieren und verstehen muss; dann kann man versuchen, durch das Auswechseln der Personen etwas im Sinne einer Kulturentwicklung in Gang zu setzen. Scheins Kulturkonzept war das Eisberg-Modell mit den drei Ebenen: die sichtbaren, bewussten Artefakte, wie sich Kultur in einer Organisation in Gebäuden, in der Gestaltung der Büros usw. zeigt, die zweite Ebene der teilweise besprechbaren Werte, Normen, Rituale und Legenden und die dritte Ebene der »basic assumptions«, der unbewussten kulturellen Grundannahmen, die gut eingeübt und hoch wirksam sind. Entsprechend seinem anthropologischen Zugang hat Schein seine Kulturkonzepte an konkreten Fallbeispielen, vor allem bei Digital Equipment, entwickelt. Ken Olson, sein Hauptansprechpartner, war als CEO auch ein typischer Repräsentant seines Unter-

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nehmens; er hat als Pionier Digital quasi als eine reine engineering culture gegründet. Das waren alles Top-Leute aus dem Informatikbereich vom MIT. Ihre basic assumption als Ingenieure war, dass sie die jeweils technisch besten, innovativsten Computer kreieren wollten. Auch als Digital schon mit großem Wachstum weltweit agierte, wurde diese Grundannahme nicht ergänzt durch weitere Grundannahmen, z. B. diejenige, dass sie sich in einem riesigen Markt bewegen. In der Annahme, das sei für ihre Kunden nicht wichtig, haben sie viel zu spät erst auf die Innovation des Personal Computers umgestellt. Sie haben sich im Kampf mit IBM absorbiert und übersehen, dass Microsoft und andere auf den Computermarkt strömen. Digital ist ein eindrückliches Beispiel dafür, wie der Karriereanker des Begründers irgendwann zum Hindernis für die Entwicklung der Organisation wird. Auch Ed Schein, der Digital 33 Jahre als Berater begleitet hat, ist es nicht gelungen, das in den Griff zu kriegen. Er sagt, die Kultur war irgendwann nicht mehr veränderbar, d.h. sie ist an ihrem eigenen Erfolg und den spezifischen basic assumptions zugrunde gegangen. So kam Schein zu seinem Konzept der »cultural DNA«, des eigenen genetischen Kulturcodes, den jedes erfolgreiche Unternehmen kreiert. Die meisten CEOs bzw. die meisten Organisationen finden diesen Code nicht heraus. Wenn man betrachtet, dass die Durchgangszeit eines CEO heute unter zwei Jahren ist, dann kann man ja auch sagen: Ob der CEO wirklich kulturprägend sein wird, das ist noch eine andere Frage. Bei den langjährig tätigen CEOs, z.B. Dieter Zetsche von Daimler, kann man fragen: Auf welche Art prägen sie die Kultur, sind sie für die gegenwärtig benötigte Kultur förderlich oder hinderlich? Parallel zu Schein habe ich Chris Argyris kennengelernt. Die zwei hatten ja nur bedingt Kontakt, aber es war mein Privileg als Gastforscher, beide kennen zu lernen. Argyris hatte damals zwei Professuren in Harvard: eine an der Graduate School of Education und eine an der Harvard Business School. Als Schüler Kurt Lewins hat den Ansatz der action science entwickelt im Bemühen, dessen sehr pragmatisches Konzept der Aktionsforschung (action research) wissenschaftstheoretisch darzustellen. Lewin hatte mit seinen Begriff von »action research« John Deweys Ansatz der qualitativen Wissenschaft übernommen. Als Gestaltpsychologe interessierte ihn praktische Anwendung wissenschaftlicher Methoden zur Lösung von

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sozialen Problemen. Er hat mit Action Research – oder in Gesprächen genauer untersuchte. Vier was später eine methodische Grundlage der OrgaRegeln müssen befolgt werden, um eingeübte nisationsentwicklung wurde – eigentlich gemeint, Inkompetenz hervorzubringen. Erstens: Eine dass sich Personen, Gruppen oder ganze Systeme Person sendet zwei widersprüchliche Botschafim Rahmen ihrer Aktionen (Handlungen) selbst ten. Beispielsweise sagt eine Führungskraft zu erforschen: Was sind eigentlich unsere bewussten einem Mitarbeiter: »Sei innovativ«; die zweite und unbewussten Motive? Für Lewin war das Botschaft ist aber: »Ich will nicht unbedingt sehr Konzept der Aktionsforschung – ebenso wie das irritiert werden durch kreative Vorschläge«. Der der »Kräftefelder« – ein Pfeiler seiner Feldtheorie. Mitarbeiter nimmt diese beiden Botschaften auf Das waren ganz pragmatische Ansätze, die er aus und weiß jetzt nicht, wie er reagieren soll: Soll er seinen klassischen Experimenten ableitete, z.B. als jetzt kreativ oder angepasst reagieren? Er müsses im Krieg um die Verteilung von Essensrationen te eigentlich antworten: »Das ist doppeldeutig, unter der Bevölkerung in Gruppierungen unterwas meinst du?« Er will aber nicht den Anschein schiedlicher Kulturen in Amerika ging; da sollte erwecken, dass er nicht versteht und nimmt dareine Lösung gefunden werden, ohne dass soziale um diese Doppelbotschaft entgegen. Das ist die Unruhen entstünden. Lewin hat seinen Anspruch zweite Regel. Die dritte Regel ist, dass man diesen in seinen klassischen Aussagen ja auch so benannt: Widerspruch als Selbstverständlich hinnimmt »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theound nicht zur Debatte stellt. Das muss man in rie.« Und bezogen auf Systeme: »Wenn du ein einer Kultur einüben; neue Mitarbeiter können System verstehen willst, musst du irgendeinen das am Anfang noch nicht. Die stellen dann die Bestandteil verändern; dann spürst du und kannst Rückfrage und zeigen damit auch, dass sie noch du erforschen, wie das System funktioniert; das nicht Teil dieser Kultur sind. Der vierte Schritt ist, System selbst ist unsichtbar.« dass das Ganze tabuisiert und als Normalzustand Argyris hat versucht, Lewins Methoden hingenommen wird. wissenschaftstheoretisch zu begründen und sie Das ist der Übergang zum Konzept der »deunter dem Begriff der action science in die Wisfensiven Routine«. Ein Team, in dem Doppelsenschaftstheorie einzubringen. Ein Thema der botschaften untereinander gesendet und nicht Aktionsforschung waren Widersprüche, wenn thematisiert werden, in dem man das als Normalz.B. Führungskräfte oder Politiker offiziell eine zustand akzeptiert, ist nach Argyris nicht mehr Philosophie vertreten, verhaltensmäßig aber etwas lernfähig; es dreht sich in den eigenen defensiven ganz anderes praktizieren. Argyris expliziert wissenschaftstheoretisch, Aufgabe des Teams ist es, die zwei Seiten wie diese Widersprüche entstehen. miteinander in Dialog zu bringen Er unterscheidet die sogenannte »espoused theory« – das ist die Theorie, die z.B. ein CEO über sein eigenes Verhalten Routinen auf hohem Niveau im Kreis. Das nennt hat, seine Glaubenssätze, die er z.B. in einem er auch »self-sealing-processes«; also sich selbst Strategieworkshop zum Besten gibt – und die versiegelnde Prozesse. »theory-in-use« – die Überzeugungen, die tatArgyris hat Tools zum Abbau von eingeübter sächlich in seinem Verhalten zum Tragen kommen. Inkompetenz und defensiven Routinen entwiWie deckungsgleich sind die »espoused theory« ckelt – z. B. die klassische »left-hand-right-hand und die »theory in use«, wie glaubwürdig ist die exercise«. In einer Teamsitzung kann man auf Führungskraft? der rechten Seite protokollieren, was tatsächlich In seinen Forschungen in Teams und bei geredet wird und verhaltensmäßig klar ist; auf Führungskräften hat er für den Kontext von Order linken Seite sind dann alle Fantasien dazu ganisationen nachgewiesen, wie es dazu kommt, – die impliziten Grundannahmen im Sinne von dass beide nicht deckungsgleich sind. Dazu hat Ed Schein. Die Hauptaussage des Tools ist, dass er zwei spannende Konzepte entwickelt: das der es ganz wichtig ist, den linken Teil der einzelnen »eingeübten Inkompetenz« und das der »defenPersonen explizit zu machen, weil der linke Teil die siven Routinen« in Teams. kulturellen Grundannahmen enthält, die eigentBeim Konzept der »eingeübten Inkompelich unser Verhalten steuern. Aufgabe des Teams tenz« (skilled incompetence) hat sich Argyris ist es, die zwei Seiten miteinander in Dialog zu inspirieren lassen von Paul Watzlawik, indem bringen; auch das wurde methodisch von Chris er Kommunikationstransaktionen in Teams Argyris entwickelt.

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Entsprechend seinem Unterfangen, die action science wissenschaftstheoretisch zu platzieren, haben die Bücher von Chris Argyris eine komplizierte Sprache. Ich hatte die Möglichkeit, seine wichtigsten Konzepte kennenzulernen – in Trainingsprogrammen, die ich an der Harvard Business School und an der School of Education gemacht habe und in regelmäßigen Gesprächen mit ihm über meine Fallbeispiele, durch meine Arbeit in Afrika und aus der Arbeit mit GTZ beispielsweise. Durch den Kontakt am MIT habe ich 1987 Peter Senge kennengelernt; das war zu seinen Anfängen. Er war damals ein Assistent von Jay Forrester und hat vor allem im Kontext von dessen System Dynamics gearbeitet. 1990 hat er mit seinem Buch »Die fünfte Disziplin« die drei damals wesentlichen Quellen miteinander kombiniert: Chris Argyris’ Action Science, Ed Scheins Kulturund Prozessberatungsansätze und Jay Forrester’s System Dynamics und System Archetypes. Das ist auch Senges eigentliche Leistung: die Popularisierung dieser drei Ansätze. Bei Argyris und bei Schein weiß ich es persönlich – bei Forrester habe ich nicht nachgefragt –, dass sie die Übersetzung ihrer Konzepte in der »fünften Disziplin« nur halbwegs bis gar nicht gelungen fanden. Von Ed Schein habe ich, bezogen auf Peter Senge, immer kritische Kommentare gehört, obwohl er dessen Organizational Learning Center im väterlichen Sinn unterstützt hat bis zu dem Punkt, als es zum Machtkampf mit dem MIT kam. Chris Argyris ist als einer der Mentoren schon früher ausgestiegen. Die Grundannahme von Senge ist, dass man in fünf Bereichen – »vision«, »personal mastery«, »team learning und dialogue«, »mental models« und »system thinking« – programmatisch lernen muss, um eine lernende Organisation in Gang zu setzen. Die Programme und Tools dazu haben die Innovation Associates entwickelt und verkauft; dort arbeitete Senge als Berater. Alle Leser haben angenommen, dass man das direkt trainieren kann; wenn Manager das lernen wollen, müssen sie einfach durch diese fünf Programme durch. Senge und die »Innovation associates« waren vom Erfolg des Buches »Die Fünfte Disziplin« eigentlich selbst überrascht. Einer der Schwachpunkte, den auch Ed Schein immer wieder kritisiert hat, ist, dass Senge in seinem Buch gar nicht definiert, was eine lernende Organisation ist. Er sagt einfach, dass eine Organisation mithilfe dieser fünf Disziplinen eine Kultur einrichten kann, um zu lernen. Fallbeispiele für lernende Organisationen sind dünn gesät. In der Übertragung der fünf Diszip-

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linen auf neue Kulturen, wie die chinesische oder die arabische, kommt man schnell zur Einsicht, dass das Unterfangen der lernenden Organisation an den Nationalkulturen scheitert. Das wurde im Buch alles nicht thematisiert. Die lernende Organisation – das mag ein erstrebenswertes Ziel sein, aber es ist nicht klar, ob Organisationen eigentlich wirklich zum Lernen kreiert worden sind. 1983 kehrte ich von meinem Aufenthalt als Gastforscher aus den USA zurück, ging aber auch später immer wieder – manchmal für drei Wochen, manchmal für drei Monate – ans MIT. In der Schweiz angekommen, fühlte ich mich – vollgepackt mit all diesem Wissen, diesen neuen Ideen – als käme ich von einem anderen Planeten. Meine alten »Communities« – ich bin ja 1980 hinausgegangen aus dem Bereich Pädagogik, speziell aus der Lehrerausbildung und -fortbildung – fanden das alle alles wahnsinnig interessant; aber es war ihnen viel zu weitgehend, viel zu radikal. Die Kulturen der Schulen in der Schweiz und Deutschland waren damals an einem völlig anderen Ort, und was ich erfahren hatte, war ja auch nicht repräsentativ für Kalifornien, das waren nur ein paar Pionierschulen. Ich habe also einen über den pädagogischen Bereich hinausgehenden Kontakt gesucht und am IAP in Zürich – einer meiner eigenen Ausbildungsstätten – mit Claus D. Eck die Idee geboren, mein Wissen im Rahmen einer Ausbildung für Berater umzusetzen. Es gab ja damals keinerlei Programme, die Organisationsentwicklung unterrichteten. Zuerst hieß unser neues Programm noch »Supervision und Organisationsentwicklung«, ab der 5. oder 6. Durchführung haben wir den Begriff Coaching dazu genommen. Wir haben diese Ausbildung aufgebaut und das acht Jahre lang bis 1991 durchgeführt. Seit 1983 waren schon Wolfgang Looss und ein paar andere Kollegen dabei. 1991 habe ich mit meinen professionalen Netzwerken das Trias Institut gegründet und mich rückbesonnen auf die Kontakte in den USA. Der Name Trias repräsentiert die Idee der drei Nationen Schweiz, Deutschland, Österreich; es waren aber vier Firmen, die sich zur Trias zusammengetan hatten. In Deutschland war es die Gruppierung von Wolfgang Looss, die damals noch »Conecta Deutschland« hieß, und die »Synergon«, eine Gruppe von Personalentwicklern; die beiden Gruppen haben Scheins Karriereanker ins Deutsche übersetzt. Aus Österreich war die »OSB« von Rudi Wimmer dabei, den ich von der Gruppendynamik kannte. Wir selbst waren die vierte

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........................... joana krizanits / gerhard fatzer Entwicklungen fungierte. So hat er in einer Gruppe mit Chris Argyris, Ed Schein und Peter Senge zwei Jahre lang mit Schülern die Grundlagen des Feldes erarbeitet. David Kantor führte in den 60er Jahren als Familientherapeut an der Harvard Medical School revolutionäre Formen der Forschung mit seinen Studenten durch. Er ist mit seinen Studenten zusammen in Institutionen gegangen, wo sie mit verhaltensauffälligen Familien gelebt und Forschung gemacht haben. Kantor hat sehr spannende Konzepte entwickelt, die er nachher in seinem Buch Inside the family dargestellte, z.B. das Konzept des »model building«, das Therapeuten oder Beratern helfen kann, die Grundlagen ihrer jeweiligen impliziten Modelle explizit zu machen. Im Rahmen seiner Systemtherapie, die aus der Familientherapie kommt, hat er wichtige Konzepte auf die Unternehmensberatung, auf Unternehmensentwicklung übertragen bzw. begonnen, Konzepte einer Beratungswissenschaft zu explizieren. Ein Beispiel ist sein Analysemodell für Systeme, das sehr praktikabel die verschiedenen Ebenen sozialer Systeme durchleuchtet bis zu den unbewussten Grundannahmen. Kantor beschreibt verschiedene Arten von Systemen und typische Erfahrungen, die Menschen im Umgang mit Systemen machen. Diese spezifischen lebensgeschichtlichen Erfahrungen mit Systemen bestimmen das »boundary profile«, das »Grenzprofil« einer Person. Das sind eigene Verhaltensweisen und Grenzen, die »strukturelle Fallen« bilden, in die man immer wieder im Umgang mit Systemen hineinläuft. Jede Person, jede Führungskraft hat ihr eigenes Grenzprofil. Kantor hat Modelle aus der Familientherapie auch auf Teamkontexte übertragen und so seine »Teamplayer«-Modelle entwickelt. Er hat ganze Trainingsprogramme zur Analyse von Kommunikations- oder Transaktionsprozessen gemacht. Berater und Führungskraft müssen seiner Meinung nach solche Kommunikationsmuster analysieren und verstehen können. David Kantor hat nicht nur die Gruppierungen um Peter Senge herum begleitet, sondern auch das Gespräch zwischen Chris Argyris und Ed Schein. Die beiden haben im gleichen Feld an gleichen Themen gearbeitet, sie waren beide gleich berühmt; aber es gab eine Zeit, so um 1987 herum, wo die beiden nicht mehr miteinander gesprochen haben und in massivster Konkurrenz zueinander waren, wie auch Harvard und das MIT. David Kantor hat geholfen, konzeptionell Brücken zu schlagen. Jetzt ist noch Claus Otto Scharmer zu erwähnen, den ich in der Folge eines Forschungspro-

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Gruppierung aus Zürich. Ab 1991 haben wir im deutschsprachigen Raum Coaching, Supervision, Organisationsentwicklung als Diplomausbildungsgang angeboten. 1995 löste sich diese Form des Netzwerks – vier Gesellschafter aus drei Nationen – auf, weil die Firmen in unterschiedliche Richtungen strebten; wir wurden damals von Fritz Simon als Supervisor begleitet. Ich habe den anderen Firmen den Namen »Trias« und das Logo abgekauft und das in »Institut für Supervision, Coaching und Organisationsentwicklung« umbenannt. Ich wollte den Trias-Staff teilhaben lassen an meinen Lernerfahrungen und -kontakten. 1988 lud ich Ed Nevis für ein Seminar über Gestalt und OE nach Frankfurt ein, 1992 dann Fred Massarik zu einer Konferenz in Zürich. Ab 1995 haben wir das »Trias in Boston«-Programm veranstaltet und alle wichtigen Repräsentanten der Organisationsentwicklung im Umfeld der »fünften Disziplin« eingeladen. Begonnen haben wir mit Bill Isaacs, der in der Gruppierung um Peter Senge das Thema Dialog vertrat. Das zweite Seminar war mit Christina Harris, einer Schülerin von Chris Argyris, die Action Science ganz praktisch für den Umgang mit Beratungssituationen unterrichtete; später hatten wir auch Robert Putnam da. Das dritte Seminar war dann über System Archetypes und Systems Thinking mit Daniel Kim; den vierten Teil hat Ed Schein zum Thema Kultur durchgeführt. Zum Thema der lernenden Organisation kam später Victoria Marsick vom Columbia Teachers College in New York dazu. 1997, 1999 und 2000 trafen wir Repräsentanten verschiedener neuer Entwicklungen. Für die Großgruppenansätze waren das Kathleen Dannemiller, die frühere Lebensgefährtin von Ron Lippitt (der selbst ein enger Weggefährte Kurt Lewins war) und sein Sohn Larry Lippitt, der das »preferred futuring«, eine Form der Zukunftskonferenz, vorgestellt hat. Zum Thema Großgruppen kamen außerdem Barbara Bunker und Billy Alban. Später haben wir Carolyn Lukensmeyer nach Zürich eingeladen, die die Gestaltansätze auf MegaGroßgruppen übertragen hat und Beteiligungsprozesse für Problemstellungen wie die Nachnutzung von Ground Zero oder den Wiederaufbau von New Orleans nach dem Wirbelsturm Katrina organisiert hat. Sie nennt ihren Ansatz »City Townhall Meeting« und hat ihn 2005 am WEF in Davos vorgestellt. Auf Empfehlung von Ed Schein habe ich auch Larry Hirschhorn als Repräsentanten der Tavistock-Ansätze eingeladen. Eine sehr wichtige Person war auch David Kantor, der als Mentor und Begleiter der Gruppierungen um Peter Senge als eine Klammer um viele

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jektes kennengelernt habe, in das verschiedene Universitäten, Beratergruppierungen und Firmen eingebunden waren. Ab 2002 haben Sabina Schoefer und ich die Entwicklung der Organisationen von Senge untersucht. Das Organizational Learning Center am MIT war ja aufgelöst worden, nachdem das Buch zur fünften Disziplin zu einem Konflikt mit dem MIT geführt hatte, und Senge hatte die vom MIT unabhängige SoL – Society for Organizational Learning gegründet. Da man damals Fallbeispiele für lernende Organisationen suchte, war auch die Entwicklung der eigenen SoL ein spannendes Thema. In dem Kontext habe ich George Roth kennengelernt, der dazu eine Forschungsmethodologie aufbauen sollte, die nachweisen könne, ob Organisationen lernen und was lernende Organisationen sind. Roth hat die Vorgehensweisen von Schein und Argyris miteinander kombiniert und die Methode der »learning histories« kreiert. Das erste Anwendungsprojekt war Ford, das zweite Shell und BP, das dritte Unilever. Nach dieser Methode der »learning histories« haben Sabina Schoefer und ich die SoL als lernende Organisation untersucht. Damals habe ich Claus Otto Scharmer kennengelernt, der gerade frisch zum MIT gekommen war. Er war mit der fünften Disziplin unzufrieden, nannte sie einen Ansatz, der noch nicht zu Ende gedacht sei und sagte, dass er selbst an der sechsten Disziplin arbeite. Das sei die Zusammenfassung aller Grundlagen mit ihren philosophischen Hintergründen, die aus Europa kamen. Nachdem wir 2001 nach 9/11 das Trias-in-Boston-Programm gestoppt hatten – damals wurden ja weltweit Investitionen in Bildung gestoppt – führten wir diese Seminare in der Schweiz weiter. Scharmer kam zwei Mal, und wir lernten acht bzw. neun Jahre vor der deutschen bzw. englischen Veröffentlichung seines Buches über die »Theory U« schon die Theoriebestandteile kennen. Theorie U ist kein abgeschlossenes Theoriegebäude; es sind einzelne Bestandteile. Scharmer thematisiert primär das Thema Wahrnehmung in Systemen aus politischen, soziologischen, gesamtgesellschaftlichen Perspektiven und aus der Perspektive des Buddhismus, aber das alles sind sozusagen Bruchstücke. Er hat selbst nicht den Anspruch, dass das etwas Abschließendes ist. Und so ist sein Werk auch entstanden – schrittweise. Scharmer ist durch Interviews zu seinem Modell gekommen. Die Wahrnehmungsmuster des »downloading«, »seeing« und »sensing« werden in den Interviews von Führungskräften beschrieben. Das »presencing« hat er zusammen

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mit Senge als Formulierung und Wortspiel («presensing«, das Vorausspüren) geprägt. Zukunftsfähige Führungskräfte sind nach seinen Aussagen diejenigen, deren Wahrnehmung so offen ist, dass sie Möglichkeiten der Zukunft vorausspüren und diese dann auch möglich machen, indem sie Dialogräume eröffnen in ihrer Organisation, damit die Zukunft sozusagen vorausgespürt und vorausthematisiert werden kann. Das Konzept des »cristallizing« kommt aus der Kreativitätsforschung; auch das hat er über Interviews eingebracht. »Prototyping und »institutionalizing« sind Konzepte aus dem Projektmanagement. So ist das Modell zusammengesetzt. Die Form des U kommt wohl von seinem anthrosophischem Hintergrund her. Mit den Elementen von »open mind«, »open heart« und »open will«, mit den unterschiedlichen Wahrnehmungsperspektiven hat er sich Anleihen beim Dialog geholt. Er hat vier grundsätzliche Kommunikationsformen in Systemen beschrieben: den »small talk« und »tough talk« und zwei Formen des Dialogs. Scharmers Modell ist durch eine kumulative Vorgehensweise entstanden und auch heute nicht abgeschlossen. Im Buch zur Theorie U wird deutlich, dass das U von Scharmer in immer neuen Variationen mit immer neuen Hintergrundfolien angewandt wird. Es gibt ja die Debatte: Was ist neu an der Theorie U? Das weiß Scharmer auch: Eigentlich ist nichts neu. Er hat ähnlich wie Senge eine Sammlertätigkeit gemacht, all diese Elemente miteinander in Verbindung gebracht und Toolboxes angeboten. Ein Teil davon ist innovativ, aber man kann z.B. das dialogische Interview schon bei Fred Massarik 1985 nachlesen. Scharmer hat dies entweder nicht gekannt hat oder hatte eine andere Inspirationsquelle. Was Scharmers Anspruch betrifft, über Peter Senge hinauszugehen, so denke ich, dass sich das nicht schaffen lässt. Es wird ihm das Gleiche passieren wie Senge. Denn er macht mit seinem Netzwerk des Presencing Institute genau das Gleiche, was Senge früher mit SoL gemacht hat, nur steht er noch am Anfang und Senge steht in seinem Netzwerk in einer Phase, in der er neue Formen der Einflussnahme ausprobieren muss. Scharmer ist am MIT Lecturer, also Lehrbeauftragter. Er hat die klassische Veranstaltung Managing Change von Schein übernommen, eines der Kernstücke der Sloan School of Management am MIT. Er nutzt die Verbindungen zum MIT für sein eigenes Presencing Institute. Operativ hat er sich ein Stück weit unabhängig gemacht, aber die Art der Finanzierung ist genau die gleiche,

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........................... joana krizanits / gerhard fatzer das Missverständnis auslöst, man könne den Prozess trainieren und programmatisch einführen. Mit der Organisationsentwicklung ist es so, wie Schein es bei der Kultur beschrieben hat: Man kann sie nicht programmatisch einführen. Man kann sie analysieren und verstehen und dann kann man versuchen, an verschiedenen Stellhebeln etwas in Gang zu setzen. Joana Krizanits: Das ist doch ein schönes Ende für das Interview. Gerhard Fatzer: Ja. Herzlichen Dank.

Martina Rubarth

Zusammenführung von Supervision und Organisationsentwicklung Während meiner Tätigkeit als Sozialpädagogin in den Arbeitsfeldern Kinderheim und Sozialpädagogische Familienhilfe habe ich unterschiedliche Supervisionen als sehr hilfreich für die Reflexion meiner Arbeit erfahren. Dennoch wurden auch Grenzen z.B. bei Teamsupervisionen ohne Einbezug von Leitung und Organisation schnell sichtbar. Nach meinem Entschluss eine Supervisionsausbildung zur Weiterentwicklung meines beruflichen Horizontes zu machen, war das Konzept von TRIAS, das eine Zusammenführung von Supervision und Organisationsentwicklung vorsah, einzigartig im deutschsprachigen Raum. Ein halbes Jahr nach Beginn meiner Ausbildung 1996 (Kurs 9), startete ich meine Selbstständigkeit mit vielfältigen Aufträgen im Non-Profit- und Profit-Bereich. Einen Schwerpunkt bildete die Arbeit mit ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – hauptsächlich Vorständen – und mit Führungskräften im sozialen Bereich. Die Idee selbst als Führungskraft zu wirken, wurde im Laufe der Zeit immer präsenter. Der Bereich der hospizlichen Arbeit kam durch persönlich berührende Erlebnisse hinzu. Zunächst in der Rolle der ehrenamtlichen Hospizhelferin, dann in der Rolle der Supervisorin von Hospizmitarbeitern und schließlich heute in der Rolle der leitenden Koordinatorin eines ambulanten Hospizdienstes mit mehr als 50 Mitarbeitenden und einem fünfköpfigen, engagierten Vorstand. Die Erfahrungen aus der Ausbildung, z.B. die Themen Diagnose und Führung, aber auch Leitung von Gruppen, habe ich bis heute weiter ausbauen können. Auch die Eigenführung, der Karriereanker und vieles andere wende ich nach wie vor für meine persönliche Psychohygiene und mein berufliches Weiterkommen an. Für die Grundlagen, die Gerhard Fatzer und seine Dozenten mit dieser Ausbildung bei mir gebildet haben, bin ich bis heute sehr dankbar und gratuliere aufs Herzlichste.

MARTINA RUBARTH, Jg. 1959; Supervisorin; nach Berufsausbildung und Studium Weiterbildung Gestaltberatung, Supervision und Organisationsentwicklung,, Coaching, Großgruppenmoderation, Konfliktmanagement, Qualitätsmanagement, Palliativ Care für psychosoziale Berufsgruppen u.a.; seit 1997 Selbstständigkeit, seit 2007 Sozialer Dienst, Stationäres Hospiz; www.rubarth.org

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nämlich dass man das Netzwerk durch Kurse speist und außerdem Forschungsprojekte macht. Es ist typisch, dass sowohl Die fünfte Disziplin als auch die Theorie U im akademischen Bereich keine großen Wellen schlagen bzw. nicht in der Debatte sind. Wenn er erfolgreich ist, wird wahrscheinlich – wie bei Senge – ein Konflikt um Ressourcen mit dem MIT entstehen. Analog zu Senges Fünfter Disziplin kann man sagen, dass die Theorie U keine Veränderungstheorie ist, sondern eine Beschreibung von Prozessschritten. Das Problem wird wie bei Senges lernender Organisation das Programm sein, das

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Die USamerikanischenOE-Ansätze vonder Westküstezur Ostküste  

Aus einem Gespräch von Gerhard Fatzermit Joana Krizanits

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