Page 1

Функции корпоративной культуры · создание общего языка; · создание границ и критериев определения «свой» — «не свой»; · распределение властных полномочий и статусов; · определение внутрикорпоративных норм поведения и построения отношений между людьми; · распределение «кнутов» и «пряников»; · формирование корпоративной идеологии.


Помочь в изменении корпоративной культуры организации может следующее: •

радикальное изменение внешнего окружения организации либо политических тенденций (к примеру, денационализация компании);

введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к примеру, введение программ, стимулирующих клиентоориентированность персонала;

введение системы вознаграждений за командную работу или определенные результаты деятельности и т.д.);

целевой подбор персонала, обладающего определенными ценностями и несущего в себе основные атрибуты новой и нужной в плане поддержки стратегических решений компании культуры, и соответственно, введение новых критериевподбора персонала;

увольнение отдельных работников и, особенно, руководителей — носителей сильных противоречащих стратегии компании субкультур, радикально отклоняющихся от принятых норм поведения;

личный пример первого (первых) лиц организации и целевое обучение либо коучинг руководителей;

аудит и целенаправленные акции по изменению психологического контракта;

вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров организации в обсуждение атрибутов существующей в компании корпоративной культуры и разработку формализованного перечня ценностей компании, поддерживающих ее стратегию.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

2


• В чем Ваше предназначение? И самовар у нас электрический, и сами мы довольно неискренние.

Миссия и как ее сформулировать. Кто Я? 1. ________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________________ 11. ________________________________________________________________________ 12. ________________________________________________________________________ 13. ________________________________________________________________________ 14. ________________________________________________________________________ 15. ________________________________________________________________________ 16. ________________________________________________________________________ 17. ________________________________________________________________________ 18. ________________________________________________________________________ 19. ________________________________________________________________________ 20. ________________________________________________________________________ 21. ________________________________________________________________________ 22. ________________________________________________________________________ 23. ________________________________________________________________________ 24. ________________________________________________________________________ 25. ________________________________________________________________________ 26. ________________________________________________________________________ 27. ________________________________________________________________________ 28. ________________________________________________________________________ 29. ________________________________________________________________________ 30. ________________________________________________________________________

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

3


Что я люблю делать? 1. ________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________________ 11. ________________________________________________________________________ 12. ________________________________________________________________________ 13. ________________________________________________________________________ 14. ________________________________________________________________________ 15. ________________________________________________________________________ Что я хочу сделать для других?

1. ________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________

Моя миссия!

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

4


www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

5


Дифференциал Семантический – методика выявления позиции индивида в семантическом пространстве аффективных (эмоциональных) значений.

Термин «дифференциа семантический» впервые появился в американской литературе в 1952 году. Авторы (группа автором во граве с Ч.Осгудом) назвали так свой метод для измерения значения.

На основе большого числа факторного- аналитических исследований индивидов, принадлежавших к разным культурас, были выделены три основных независимых фактора семантической коннотации, т.е. параметры: оценки (хороший – плохой), силы (слабый – сильный) и активности (активный – пассивный).

Задача индивида – оценить предъявляемые понятия (выражаемые отдельными словами) по каждой шкале. На основании традиционных процедур оценки факторных баллов можно сравнивать позиции разных индивидов в трехмерном факторном пространстве и таким образом различать значения, приписываемые разными индивидами одному и тому же понятию.

Одно из преимуществ семантического дифференциала состоит в том, что для различных объектов установки может использоваться один и тот же набор биполярных шкал. В отечественной психологии и социологии имеется немало примеров эффективного использования методики дифференциала семантического.

Семантический дифференциал позволяет создать семантическую систему (или пространство) восприятия того или иного объекта (бренд, имидж, рекламное сообщение, сайт)

Семантическое пространство – это определенным образом сгруппированная система признаков, объектной и социальной действительности.

Метод семантического дифференциала Осгуда позволяет оценивать ассоциативное значение, самым близким понятием к которому в отечественной психологии является понятие личностного смысла.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

6


Упражнение «Оцени себя» 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Быстрый – медленный, холодный – горячий, сильный – слабый, тихий – громкий, вкусный – приторный, легкий – тяжелый, яркий – темный, добрый – злой, революционный – консервативный, здоровый - больной

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

7


Упражнение «Оцени свою компанию» 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Быстрый – медленный, холодный – горячий, сильный – слабый, тихий – громкий, вкусный – приторный, легкий – тяжелый, яркий – темный, добрый – злой, революционный – консервативный, здоровый – больной

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

8


Д. Койс и Де Котиис в 1991 году выделили следующие характеристики организационного климата. 1. Независимость: ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов. 2. Сплоченность — ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск. 3. Доверие — ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам. 4. Ресурс — ощущение временных рамок и конкуренции за необходимые для решения задач ресурсы. 5. Поддержка — ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер. 6. Признание — ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится. 7. Справедливость — ощущение того, что организация придерживается стабильных политик и действует без «причуд». 8. Инновация — ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе — риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет. Д. Литвин и Р. Стрингер еще в конце 60-х выделили следующие факторы организационного климата, которые важны также при оценке возможности проведения тех или иных изменений в организации. 1. Структура — ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы. 2. Ответственность — восприятие доверия к выполнению важной работы. 3. Риск — чувство риска и вызова в работе, ставится ли акцент на принятии обдуманного риска или на безопасных и нерискованных действиях и решениях. 4. Теплота — наличие дружеских и неформальных групп и взаимоотношений. 5. Поддержка — ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег, акцент на взаимную поддержку. 6. Нормативы — ощущение важности скрытых или открыто выраженных целей и стандартов работы, акцента на качество и результативность работы, значимости личных и командных целей.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

9


7. Конфликт — ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения, акцент на выявление проблем, а не на их сглаживание или игнорирование. 8. Тождественность — ощущение, что ты принадлежишь к компании, что ты ценен как член команды.

Убеждения

Ценности

Опыт, стереотипы

Нормы Отношения Организационное поведение Последствия

Стереотипы: 1. Личные стереотипы 2. Функциональные стереотипы 3. Отраслевые стереотипы Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, открывается кран и ВСЕХ обезьян обливают очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Та же ледяная вода. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом).

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

10


И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан. Потому, что здесь так не принято! «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Сент-Экзюпери

Уточнение целей (стратегия)

сплочение

Координация, командная

Центростремительные (объединяющие) командные силы задаются тремя взаимосвязанными процессами: постоянным уточнением целей (результатом чего является стратегия команды), координацией (которая повышает командную компетентность в области совместной деятельности) и сплочением (действиями, развивающими командную сплоченность и мотивацию).

Лидер – это точка сборки!

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

11


«Признаком хорошего руководителя является готовность подчинённых следовать за ним только из любопытства» К. Пауэл

«Персонал» - это ругательное слово, особенно в моей сфере деятельности. Есть еще «вход для персонала», «еда для персонала», «одежда для персонала», «таблички с именами персонала», «отдел кадров», «начальник отдела кадров» - все пережитки предпринимательского каменного века, которыми сегодня вы вряд ли можете соблазнить двадцатилетнего.

Вспомните, свою профессиональную терминологию: Как это звучит сейчас

Как это может звучать в позитивном ключе

«Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает». Том Петерс «Если мы как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 процентов воруют, ленивы, плохо квалифицированны и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство». И наоборот, он говорит: «Если мы уверены, что 98 процентов нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дела в полном порядке». Том Петерс

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

12


Однажды Форда спросили, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.

1. Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе. 2. Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать это его целью, то должны наглухо закрыть свой «сейф». Это дало бы максимум эффекта экономии, так как позволило бы абсолютно ликвидировать расходы на персонал, закупки, энергию и пр. Экономия оправдана и даже необходима, когда стоит вопрос о кризисном управлении. 3. Зарплата никогда не приходит от предпринимателя, она приходит от клиента. И здесь существует прямая связь. До тех пор пока определяющий критерий соответствующий - имеется в виду точное определение в процентах расходов на персонал (у нас это 30 процентов), - почему предприниматель должен вмешиваться в отношения между сотрудниками и клиентами? Зарплата самого предпринимателя в конце концов тоже входит в эти 30 процентов. «Люди - как камни, и мы не должны ни в коем случае их обтесывать. Наша организация - это строительный раствор, который стремится связать камни, а не наоборот».

Только организация, в которой у всех одни и те же цели, может эффективно работать с качественными ценностями, создающими различия между брэндами. Недостаточно нанимать людей только из-за их навыков – их мировоззрение также должно соответствовать таковому у компании.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

13


Голландский ученый Геерт Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: •

индивидуализм - коллективизм;

дистанция власти;

стремление к избеганию неопределенности;

мужественность - женственность;

долгосрочная - краткосрочная ориентация.

Табл. 1 Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Параметры культуры Вмешательство в личную жизнь сотрудников Влияние организации на самочувствие сотрудников Защита интересов

Индивидуалистическая культура организации Руководство не желает вмешиваться в личную жизнь сотрудников Слабое

Коллективистская культура организации Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел. Сильное

Сотрудники считают, что Сотрудники ожидают, что должны надеяться только предприятие будет защищать на себя, отстаивать свои их интересы интересы Функционирование Индивидуальная Чувство долга и лояльность предприятия инициатива каждого члена сотрудников организации Продвижение по Внутри или вне Исключительно внутри службе организации на основе организации в соответствии компетенции со стажем Мотивация Руководство использует Руководство использует новые идеи и методы, традиционные формы стимулирует активность индивидов и групп Социальные связи Дистанционность Сплоченность Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Табл. 2 Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

14


Параметры культуры

Культура с высоким уровнем дистанции власти Низкая

Частота выражения подчиненными своего несогласия Предпочтение Директивный стиля управления Восприятие Неравенство людей неравенства Отношение к Подчиненные руководителям рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа Доступность Высшее руководство руководства недоступно Отношение к Приказы не обсуждаются: праву сила предшествует праву Структура организации

Многоуровневая, тенденция к централизации Размер Большое количество управленческого управляющеаппарата контролирующих сотрудников Дифференциация Большая заработной платы Квалификация Низкая работников низшего уровня Статус рабочих и «Белые воротнички» служащих обладают более высоким статусом

Культура с низким уровнем дистанции власти Высокая

Демократический Неравенство ролей Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей. Высшие руководители доступны В организации право первенствует по отношению к силе Плоская, тенденция к децентрализации Управляющий состав малочисленный

Достаточно небольшая Высокая

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

15


Табл. 3 Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности Параметры культуры

Культура с низким уровнем избегания неопределенности Отношение ко Готовность персонала времени жить настоящим днем Предпочитаемый Работники предпочитают размер организации небольшую организацию Возраст менеджеров Молодежь среднего уровня Мотивация Устойчивая достижения цели Отношение к успеху Надежда на успех Готовность к риску Большая Предпочитаемый тип Предпочтение карьеры управленческой карьеры перед карьерой специалиста Квалификация Руководитель не является руководителя специалистом в сфере управления Отношение к Конфликт в организации конфликтам рассматривается как естественное состояние Конкуренция между Нормальное и работниками продуктивное явление Готовность к Высокая компромиссу с оппонентами Готовность к Высокая неопределенности в работе

Культура с высоким уровнем избегания неопределенности У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний и пожилой Низкая Боязнь неуспеха Слабая Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления Конфликты в организации нежелательны Соперничество не приветствуется Низкая

Низкая

«Мужественность» - « женственность» Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

16


Табл. 4 Характеристика «мужских» и «женских» культур Параметры культуры «Мужская» культура «Женская» культура Роль мужчины и Мужчина должен Мужчина не обязательно женщины зарабатывать, женщина должен зарабатывать на - воспитывать детей жизнь, он может заниматься воспитанием детей Доминирование Мужчина должен Различие между полами не доминировать в любой влияет на занятие властных ситуации позиций Главная ценность Успех - единственное, Качество жизни что значимо в жизни Жизнь и работа Жить для работы Работаю, чтобы жить Что является важным Деньги и хорошие Мужчины и окружение материальные условия Стремление Всегда быть лучшим Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других Отношение к свободе Независимость Солидарность Чувство Уважать тех, кто Сочувствие неудачникам добился успеха Принятие решений Логика Интуиция Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от предыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

17


Табл. 5 Последствия различий национальных культур для процесса работы Культура с небольшой дистанцией Культура с большой дистанцией власти власти Иерархия означает неравенство ролей, Иерархия означает существующее основанное на полезности и неравенство. необходимости Подчиненные рассчитывают на то, Подчиненные ожидают консультаций что им скажут, что нужно делать. со стороны руководства. Идеальный руководитель Идеальный руководитель благосклонный автократ (хороший изобретательный демократ. отец). Культура с развитым Культура с развитым коллективизмом индивидуализмом Ценностные стандарты различаются Одни и те же ценности применимы внутри групп и вне их: сепаратизм. ко всем: универсализм. Другие люди оцениваются как члены их группы.

Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы.

Более важны взаимоотношения между Более важны задачи, чем людьми, чем задачи. взаимоотношения. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели. Женственная культура Излишняя самоуверенность осмеивается.

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета Мужественная культура Излишняя самоуверенность высоко ценится.

Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда.

Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда.

Фокус на качество жизни.

Культура с низким стремлением избежать неопределенности Неприятие правил - писаных или неписаных.

Фокус на карьерный рост.Решительность. Культура с высоким стремлением избежать неопределенности Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных.

Низкий уровень формализации и стандартизации.

Высокий уровень формализации и стандартизации.

Интуиция.

Терпимость к людям с отклоняющимся Нетерпимость к людям с поведением и идеями. отклоняющимся поведением и идеями.

www.trening-spb.com/info@trening-spb.com/+7 812 649 29 59

18

Корпоративная культура тетрадь участника  

СПб-тренинг. Людмила Морозова. Корпоративная культура. Как создавать культуру.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you