Page 1

3a. Edição

GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM INDICAÇÃO DE 23 VÍDEOS E OUTROS LINKS SELECIONADOS

Bia Simonassi 2018


Esta carAlha faz parte do material didáAco da disciplina “Estratégia Empresarial de Recursos Humanos”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA, promovido pela Faculdade Laboro, em Brasília DF, nos dias 21 e 22 de julho de 2018. Professora Bia Simonassi


CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA


Como a GestĂŁo de Pessoas pode contribuir para a estratĂŠgia e o planejamento organizacional?


A gestĂŁo estratĂŠgica de pessoas vai quebrar muitos paradigmas:


Durante a Revolução Industrial, o foco era a eficiência do chão da fábrica.


A mรกquina era considerada o referencial ideal para o ser humano.


Depois, o foco passou a ser a compeAção entre as “big”corporações.


Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.


4. PENSAMENTO SISTÊMICO

3.

2. ESCOLA NEOCLÁSSICA

1. ESCOLA CLÁSSICA

Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.


A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.


E que a eficiência da organização dependia das pessoas também.


Tudo comeรงou com o Experimento de Hawthorne, realizado em Chicago.


Elton Mayo provou a inuência dos fatores sociais na produAvidade.


Efeito posiAvo do tratamento da administração sobre o desempenho humano

EFEITO

HAWTHORNE

LEALDADE AO GRUPO

Acordos tácitos ou explícitos entre grupos de funcionários que neutralizam o Efeito Hawthorne

A autoridade deve ser baseada na cooperação (sedução e recompensa) e não na coerção.

CONCEITO DE AUTORIDADE

ESFORÇO COLETIVO

Os indivíduos fazem parte de grupos que influenciam seu comportamento e seu desempenho

Suas principais conclusões, depois de 20 anos de experiência e observação.


O experimento mudou a maneira de administrar as organizaçþes.


E influenciou toda a teoria e práAca das relações sociais no trabalho.


CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

Todas as pessoas são entes singulares que podem ser classificadas agrupadas por similaridade de traços de comportamento.

MOTIVAÇÃO

Impulso interior que caracteriza o comportamento. Produto da interação com eskmulos externos.

LIDERANÇA

Capacidade de influenciar o comportamento alheio.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL Estudo e disseminação de valores que governam as relações com as pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Estudo dos artefatos, hábitos, símbolos e valores que ingularizam as sociedades de todos os Apos e as diferenciam das outras.

Nascia, assim, a Teoria Comportamental da Administração.


O desempenho das pessoas depende mais de emoçþes e comportamentos...


...do que de mĂŠtodos de trabalho, como defendia o taylorismo em voga.


Neste senAdo, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clรกssica.


Porém ambas Anham o mesmo objeAvo: “aumentar a produAvidade”.


FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

AGREGAR

Quem são as pessoas que vão trabalhar com a organização

APLICAR

O que as pessoas deverão fazer

MONITORAR

Como o desempenho das pessoas deve ser medido e avaliado

FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO & MAXIMINIANO.

RECOMPENSAR

Como recompensar o desempenho das pessoas

DESENVOLVER

Como aperfeiçoar as habilidades e competências das pessoas

MANTER

Como manter um relacionamento relevante e duradouro com as pessoas

A Gestão Operacional de Pessoas envolve 6 processos básicos.


FATOR HUMANO

AMBIENTE

OU COMPORTAMENTAL

INTERNO

AAtude Biografia Personalidade Percepção Inteligência Emoções

Hierarquia Organizacional Arquitetura Organizacional Processos e Governança Clima Organizacional

MOTIVAÇÃO

CULTURA

Pirâmide de Maslow Necessidades Diferentes Relevância > Engajamento Punição x Recompensa MKT de Relacionamento

ORGANIZACIONAL Componentes Invisíveis Valores Códigos de Éica

ÉTICA

LIDERANÇA

RESPONSABILIDADE Eficiência x Eficácia PolíAcas Organizacionais Sustentabilidade Indicadores de RSA Balanço Social

Líder x Chefe Tipos de Liderança CaracterísAcas do Líder Liderança 360 graus

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

A Gestão TáAca de Pessoas engloba 6 principais elementos.


Somos todos semelhantes e diferentes ao mesmo tempo.


Todo ser humano possui caracterĂ­sAcas individuais.


ATITUDES APTIDÕES PERCEPÇÃO INTELIGÊNCIA BIOGRAFIA

O seu entendimento contribui para um clima organizacional saudável.


As aAtudes são estados mentais de predisposição em forma de opinião.


A percepção afeta a tomada de decisão.


A VW foi rejeitada pelos EUA e UK como indenização de guerra.


A Xerox nĂŁo enxergou o potencial do que a Apple chamou de McIntosh.


ApAdão é o potencial de realização: cogniAva (intelectual), tsica, social.


Somos 60% de apAdĂľes natas e podemos desenvolver os outros 40%.


As apAdĂľes podem ser transformadas em habilidades.


QI FATOR G

APTIDÕES

APTIDÃO

NUMÉRICAS

VERBAL

APTIDÃO

LÓGICA

HABILIDADES ESPECÍFICAS

A inteligência, capacidade de lidar com complexidade, já foi medida pelo QI.


LINGUÍSTICA

CORPORAL

CINESTÉSICA

PESSOAIS

LÓGICO

MATEMÁTICA

MUSICAL

ESPACIAL

NATURALISTA

EXISTENCIAL

Hoje, sabemos que a inteligência é múlApla e o QI tem valor relaAvo.


Capacidade de reconhecer as próprias emoções (senVmentos) Gestão das emoções (senVmentos) com base no autoconhecimento

AUTO CONHE CIMENTO

Impulso interior (orgânico e intrínseco) para realização

AUTO CONTROLE

AUTO MOTIVAÇÃO

EMPATIA

HABILIDADES INTER PESSOAIS E SOCIAIS

Capacidade de reconhecer as emoções (senVmentos) alheios

Capacidade de se relacionar posiVvamente com as pessoas

A inteligência emocional é uma apAdão que deve ser desenvolvida.


Aceitação, amizade, atração, confiança, afinidade, dedicação, devoção, doação, deslumbramento, paixão, adoração. Raiva, fúria, ódio, ressenVmento, exasperação, indignação, animosidade, irritação, irritabilidade, hosVlidade, violência.

AMOR

IRA

Felicidade, alívio, contentamento, prazer, júbilo, diverVmento, graVficação, saVsfação, euforia, êxtase, obsessão.

ALEGRIA

TRISTEZA

REJEIÇÃO

Lamentação, melancolia, autocomiseração, solidão, desalento, consternação, desespero, depressão.

Desprezo, desdém, anVpaVa, aversão, repulsa, repugnância.

MEDO

VERGONHA Culpa, desgosto, aflição, embaraço, remorso, humilhação.

SURPRESA

Ansiedade, temor, apreensão, nervosismo, inquitação, susto, preocupação, terror, fobia, pânico.

Choque, espanto, assombro, admiração, maravilhamento.

São 8 as principais emoções ou senAmentos dos indivíduos.


Preferência por informação concreta e detalhes

INTUIÇÃO

Preferência por informação abstrata e visão de conjunto

EXTROVERSÃO

INTROVERSÃO

Foco no mundo exterior

Foco no mundo interior

PENSAMENTO

Considerações de ordem racional

SENTIMENTO

Considerações de ordem pessoal

JULGAMENTO

PERCEPÇÃO

Prefere tomar decisões

Prefer buscar informações em vez de decidir

A personalidade explica como e porque as pessoas funcionam.

DIMENSÕES DA PERSONALIDADE

SENSAÇÃO


As variáveis biográficas (experiência, gênero, etc) afetam o desempenho.


INTELIGÊNCIA

PERSONALIDADE ATITUDE

PERCEPÇÃO EMOÇÕES

BIOGRAFIA

Os indivíduos são o resultado da combinação de vários fatores.


As palavras “emoção” e “moAvação” possuem a mesma raiz: movimento.


MoAvação é uma força que move o ser humano.


PREMIAÇÃO

PUNIÇÃO

As organizações tratam a moAvação em um dos dois extremos.


A moAvação é orientada (também) pelas necessidades humanas.


Maslow estudou a moAvação e formulou uma famosa teoria.


5 AUTORREALIZAÇÃO UVlizar o potencial de apVdões e habilidades, auto desenvolvimento e realização pessoal...

4 3 2 1

ESTIMA

Presngio, poder e senVmento de realização...

SOCIAIS

Amizade, laços familiares, aceitação e integração social...

SEGURANÇA

Proteção, defesa, tranquilidade, estabilidade, despreocupação...

FISIOLÓGICAS

O2, H2O, alimento, higiene, homeostase, repouso, aVvidade msica, sexo, etc... FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Ele hierarquizou as necessidades humanas em 5 Apos.


Necessidade atendida perde sua forรงa moAvadora e deixa de ser relevante.


Todas as pessoas tĂŞm quanAdades diferentes das 5 necessidades.


NECESSIDADES DE MASLOW NO UNIVERSO ORGANIZACIONAL

1 FISIOLÓGICAS INSTALAÇÕES CONDIÇÕES DE ILUMINAÇÃO E TEMPERATURA HORÁRIO DE TRABALHO INTERVALOS DE DESCANSO ACESSO E LOCALIZAÇÃO ESTAÇÃO DE TRABALHO BANHEIROS LANCHONETE RESTAURANTE

2 SEGURANÇA SALÁRIO JUSTO BENEFÍCIOS 13o SALÁRIO ESTABILIDADE DE EMPREGO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS MERITOCRACIA

3 SOCIAIS CLIMA ORGANIZACION AL RELACIONAME NTO COM COLEGAS, CHEFES E STAKEHOLDERS PROCESSO DE FEEDBACK SISTEMÁTICO ANIVERSARIAN TES DO MÊS AMIGO OCULTO PARTICIPAÇÃO EM COMITÊS E CLUBES

4 ESTIMA PREMIAÇÕES, BONIFICAÇÕES E PROMOÇÕES PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS FUNCIONÁRIO DO MÊS OPERÁRIO PADRÃO CESTA NATALINA CURSOS E CONGRESSOS

5 AUTORRE ALIZAÇÃO GESTÃO DE CARREIRA PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES SENSAÇÃO DE TRABALHO DESAFIADOR ACESSO À DIVERSIDADE DE TAREFAS GRAU DE AUTONOMIA

FONTE: Adaptado de FERREIRA

Elas variam de pessoa para pessoa e também variam com o tempo.


TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

CONTEÚDO

Foco nas Necessidades Humanas

PROCESSO Foco Além das Necessidades

FONTE: Adaptado de FERREIRA & MAXIMIANO

Outros psicólogos também estudaram a moAvação humana.


PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES: Abraham MASLOW FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTORREA LIZAÇÃO

TEORIA ERC: Clayton ALDERFER EXISTENCIAIS

CRESCIMENT O

RELACIONAMENTO

TEORIA DAS NECESSIDADES: David McCLELLAND AFILIAÇÃO

PODER

REALIZAÇÃO

TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick HERZBERG HIGIÊNICOS

MOTIVADORES FONTE: Adaptado de FERREIRA

Alguns defendem que a moAvação depende das necessidades.


FONTE: Adaptado de FERREIRA

TEORIA DA EXPECTATIVA: VROOM

EXPECTÂNCIA

VALÊNCIA

“Se eu bater a meta, o que eu ganho?”

“Esse prêmio me interessa?”

INSTRUMENTALIDAD E

“Meu desempenho me promove? Sim? Vou me esforçar. Não? Vou enrolar…”

TEORIA DA EQUIDADE: John Stacey ADAMS

MEU ESFORÇO

VERSUS

ESFORÇO ALHEIO

RECOMPENSA JUSTA TEORIA DOS OBJETIVOS: Edwin LOCKE objeVvos

feedback

Para outros, as necessidades são apenas um elemento da moAvação.


Dinheiro ĂŠ bom mas nĂŁo moAva todo mundo o tempo todo.


INTELIGÊNCIA

PERSONALIDADE ATITUDE

PERCEPÇÃO EMOÇÕES

BIOGRAFIA

Ninguém moAva ninguém porque a moAvação é intrínseca (de dentro).


A organização deve entender quais eskmulos desencadeiam moAvação.


A relação entre moAvação e clima organizacional é inegável!


CAPACIDADE PRODUTIVA

60%

8%

FUNCIONÁRIO DESMOTIVADO

FUNCIONÁRIO MOTIVADO

FONTE: Adaptado de KAHALE, Flávia. A Pesquisa de Clima Organizacional. InsAtuto MVC. 2004

Funcionário desmoAvado usa apenas 8% da sua capacidade produAva!


O clima organizacional reete o estado de espírito predominante.


IdenAďŹ car o clima organizacional ajuda a aumentar a produAvidade.


ROTATIVIDADE

PROGRAMAS DE

ABSENTEÍSMO

SUGESTÕES

DEPREDAÇÃO DO

AVALIAÇÃO DE

PATRIMÔNIO

DESEMPENHO

GREVES

CONFIANÇA

CONFLITOS

CREDIBILIDADE

DESPERDÍCIO

RESPEITO

QUEIXAS NO

IMPARCIALIDADE

SERVIÇO MÉDICO

PRODUTIVIDADE

FONTE: Adaptado de FERREIRA

O clima organizacional pode ser medido por indicadores específicos.


CLIMA CULTURA

O clima é consequência da cultura. A cultura é uma das causas do clima.


QUAL DELAS MUDA MAIS?

CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é a personalidade. O clima é o humor.


A cultura organizacional ĂŠ um sistema de valores que dĂĄ idenAdade.


DIFERENÇAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

OCIDENTAL

ORIENTAL

Linha de montagem com trabalhadores especializados

Grupos de trabalho autogeridos

VerVcalização, controle de todas as fontes de suprimentos, adm de estoques, mentalidade just in case

Parcerias com fornecedores, produção enxuta, mentalidade just in Vme

Tamanho é documento

Guerra ao desperdício

Máquinas e equipamentos dedicados

Produção flexível

Estruturas organizacionais fixas e hierarquizadas

Administração enxuta, empresa enxuta

Controle da qualidade

Círculos da qualidade, aprimoramento connnuo, ciclo PDCA

Ford, GM, GE

TOYOTA, MITSUBISH, NISSAN FONTE: Adaptado MAXIMIANO

A cultura organizacional ocidental difere da oriental, por exemplo.


A cultura contribui para o surgimento de arquĂŠApos organizacionais.


ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

A cultura é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível.


A cultura organizacional ĂŠ como uma cebola cheia de camadas.


LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS

HISTÓRIAS MITOS HERÓIS RITUAIS CERIMÔNIAS

VALORES

CRENÇAS PRECONCEITOS JULGAMENTOS ATITUDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Aspectos latentes são mais ditceis de mudar do que aspectos patentes.


Clima e cultura afetam a Qualidade de Vida no Trabalho.


“PAGAMENTO”

TRABALHO

QVT é a avaliação do relacionamento entre as pessoas e a organização.


INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO SATISFEITO

A Qualidade de Vida no Trabalho é medida pela saAsfação do funcionário.


Onde há interação entre indivíduo e ambiente pode surgir algum estresse.


O estresse é uma reação psicofisiológica para a qual...


...o organismo apela a fim de lidar com algo que ameaça seu equilíbrio.


Em excesso, o estresse causa doenças e prejudica a percepção de QVT.


CURVA DO ESTRESSE SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO (SAG)

FONTE: Adaptado de CHAMON

PRODUTIVIDADE

ESTRESSE FASE DE ALERTA

FASE DE RESISTÊNCIA

FASE DE EXAUSTÃO

O estresse não é ruim, já que propicia adaptação do organismo.


FASE DE ALERTA

Ocorre quando a pessoa se depara com o agente estressor (perigo, ameaça). É uma fase rápida de orientação e idenAficação da ameaça, com muitos sintomas tsicos e psicológicos, que preparam o organismo para a próxima fase.

FASE DE RESISTÊNCIA

É uma tentaAva de recuperar a homeostase (equilíbrio) perdido na fase anterior. É a maneira pela qual o organismo tenta se adequar à nova situação, podendo ocorrer aceitação (modo sintóxico) ou não (modo catóxico). Caso o equilíbrio não seja reestabelecido, o estresse pode evoluir para a terceira fase.

FASE DE QUASE EXAUSTÃO

Ocorre quando a pessoa não consegue mais resisAr, nem se adaptar ao estressor, o que propicia o aparecimento de patologias, devido ao enfraquecimento do organismo. A produAvidade cai. Não tanto quanto na próxima fase, mas o indivíduo, visivelmente, não produz mais como antes.

FASE DE EXAUSTÃO

Fase patológica que ocorre quando o estresse não conseguiu ser solucionado, manifestando-se como depressão, ansiedade, hipertensão, úlcera, gastrite, fadiga crônica, ateração do sono, etc, podendo ocorrer, inclusive, burnout. FONTE: Adaptado de SEYLE apud CHAMON

Os cienAstas descobriram que o estresse é um processo de 4 fases.


A empresa prefere manter a equipe “acordada”, mas perde a mão.


Estresse visto como RESPOSTA AMBIENTE INTERNO

(AGENTES ESTRESSORES) Cognições da pessoa, sua maneira de interagir com o mundo, valores, crenças, ideais, caracterísAcas pessoais, padrão de comportamento, senAmentos em geral, carências, frustrações, (des)moAvação, etc

Estresse visto como ESTÍMULO AMBIENTE EXTERNO

(AGENTES ESTRESSORES) Fatores ambientais, condições tsicas e familiares, dificuldades financeiras, acidentes, mortes, doenças, conflitos, questões políAcas e econômicas, trajetória profissional, (des)emprego, problemas de relacionamento, escolha e local de trabalho, tarefas, roAna, etc

ESTRESSE

As causas do estresse podem vir tanto do ambiente externo quanto interno.


CASA

TRABALHO

Os problemas do trabalho afetam mais as famĂ­lias do que vice-versa.


O estresse pode ocorrer tanto no setor pĂşblico, quanto no privado.


TEMPERATURA AMBIENTE

FOME e SEDE

DOR

Porém há 3 coisas consideradas intrinsicamente estressantes.


Quanto mais contato com gente, maior a possibilidade de estresse.


Quanto mais pressĂŁo, mais emergĂŞncia e mais riscos, maior o estresse.


Quanto mais horas de trabalho ininterrupto e prazos, mais estresse.


Quanto mais estresse, mais erros e mais acidentes de trabalho.


Média Nacional

ESTRESSE GLOBAL

Manifestações simultâneas de estresse tsico, psicológico, psicofisiológico e de temporalidade.

77%

ESTRESSE PSICOLÓGICO

ApaAa, desânimo, depressão, sensação de desalento, ansiedade, tensão, angúsAa, alienação, dúvidas e preocupação excessiva, falta de concentração, 27% dificuldade para relaxar, ira, hipersensibilidade, solidão, senAmento de isolamento, incompreensão, cansaço mental, senAmento de impotência, surtos psicóAcos, etc…

ESTRESSE FÍSICO

Sudorese, tensão muscular, taquicardia, hipertensão, insônia, hiperacidez gástrica, bruxismo, inapetência, cefaleia, náuseas, dores de barriga, tremores, problemas intesAnais, choro sem moAvo, boca seca, dificuldade de respirar, etc…

ESTRESSE DE TEMPORALIDADE

Esquecimento em geral, dificuldade para se organizar ou planejar, principalmente o próprio tempo.

ESTRESSE PSICOFISIOLÓGICO

PsicossomaAzação: transferência dos sintomas da mente ao tsico.

23%

14%

13%

FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

O estresse pode se manifestar de várias formas no organismo.


ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO (COPING)

63%

CONTROLE ( + ) média nacional = 63%

A pessoa procura manter o controle, não toma decisões apressadas, procura refleAr, assimilar a situação e as circunstâncias, buscando informações que permitam compreender o contexto e alcançar fórmulas de solução para o problema.

RECUSA ( - ) média nacional = 39%

A pessoa usa subterfúgios como distração, ignorando o problema (criação de tabus). Muitas vezes, a pessoa recorre a táAcas de compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).

APOIO SOCIAL ( + ) média nacional = 38%

A pessoa solicita ajuda, que pode vir em forma de conselhos, informações, apoio moral, emocional, tsico e financeiro, diálogos e tratamentos médicos.

ISOLAMENTO ( - ) média nacional = 31%

A pessoa foge da situação (isolamento social e comportamental), podendo até refugiar-se em uma realidade arAficial (sonhos e fantasias), criando inclusive isolamento mental. Muitas vezes, a pessoa recorre a táAcas de compensação compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc). FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

Cada um enfrenta o estresse do jeito que dá, naquela situação.


INDIVIDUAIS

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE BAIXO NÍVEL DE ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO QUEDA DE EFICIÊNCIA AUSÊNCIAS REPETIDAS INSEGURANÇA NAS DECISÕES ADIAMENTO DE DECISÕES SOBRECARGA VOLUNTÁRIA DE TABALHO USO ABUSIVO DE MEDICAMENTOS IRRITABILIDADE CONSTANTE EXPLOSÃO EMOCIONAL FÁCIL GRANDE NÍVEL DE TENSÃO FRUSTRAÇÃO AMPLIFICADA ONIPOTÊNCIA AMPLIFICADA DESCONFIANÇA GERAL ECLOSÃO E AGRAVAMENTO DE DOENÇAS

COLETIVOS

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE COMPETIÇÃO POLITICAGEM COMPORTAMENTO HOSTIL DISCUSSÕES INÚTEIS PERDA DE TEMPO RETRABALHO MUITO TRABALHO ISOLADO POUCO TRABALHO EM GRUPO PROBLEMAS COMUNS NÃO COMPARTILHADOS ALTO NÍVEL DE INSEGURANÇA DEPENDÊNCIA DO LÍDER LIDERANÇA INEFICIENTE CLIMA DESFAVORÁVEL PANELINHAS E FEUDOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAIS DESEMPENHO DECADENTE PRODUTOS DE BAIXA QUALIDADE MUITAS GREVES ATRASOS CONSTANTES NOS PRAZOS ALTOS ÍNDICES DE RECLAMAÇÕES E ACIDENTES DE TRABALHO OCIOSIDADE SABOTAGEM ABSENTEÍSMO ALTA ROTATIVIDADE GRANDE OCORRÊNCIA DE DOENÇAS BAIXA PERCEPÇÃO DA QVT VÍNCULOS FRÁGEIS DESRESPEITO DESQUALIFICAÇÃO VALORES NÃO PRATICADOS IMAGEM NEGATIVA

FONTE: Adaptado de CHAMON

É preciso acompanhar os indicadores de estresse e agir de acordo.


SAÚDE ESTRESSE DOENÇA

O estresse é um estado intermediário entre a saúde e a doença.


Saúde é bem-estar tsico, mental e social. Não é “ausência de doença”.


Gestão de equipes pressupõe algum Apo de liderança.


Liderar Ê a capacidade de inuenciar eAcamente o comportamento alheio.


Liderança e autoridade não são sinônimos. Chefes não são líderes.


A autoridade formal pode não exercer liderança alguma.


E nem toda liderança tem autoridade formal.


Todo líder possui 3 caracterísAcas: comunicação, empaAa e delegação .


Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).


EmpaAa é a capacidade de se colocar no lugar do outro (não é simpaAa).


Delegar é criar condições para que alguém faça algo (não é empurrar).


LÍDER

EQUIPE DE TRABALHO

CLIENTE

FORNECEDORES

PATROCINADOR

OUTROS STAKEHOLDERS sobre os quais o líder não tem nem controle, nem influência

ESFERA DE CONTROLE: Membros da equipe sobre os quais o gerente de projetos tem controle ESFERA DE INFLUÊNCIA: Membros da equipe sobre os quais o gerente de projetos não tem comando sobre a agenda, mas exerce influência

O líder atua dentro de sua esfera de controle e influência.


LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

Pode-se subsAtuir a liderança sobre os subordinados pela liderança 360 graus.


O líder é visto e julgado por seus resultados práAcos...


...mas ĂŠ seu comportamento o principal indicador de desempenho.


Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.


A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.


ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.


Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.


Strategos General Stratégema Ardil de Guerra StraVá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua eAmologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.


General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).


O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.


Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.


O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.


E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de táAca.


Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.


FATALISTA

Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Influencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.


Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).


Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempesAvo.


Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.


Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compeAAva.


Planejar já foi diferencial compeAAvo. Hoje é commodity. Sobrevivência!


ESCOLA CLÁSSICA

EFICIÊNCIA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

COMPETITIVIDADE

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

FUNCIONÁRIOS

ENFOQUE

SISTÊMICO

SISTEMAS (todo) Eficiência Eficácia Vantagem compeAAva Responsabilidade Sustentabilidade Funcionários Clientes Stakeholders

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.


1841 - 1925

Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.


I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO

Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.


1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, tsica e material para realizar a Missão.

3 COMANDO commander COORDENAÇÃO coordenner 4

Manter o pessoal em aAvidade em toda a organização.

Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.

5 CONTROLE contrôler

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO

Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).


Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.


Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.


Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...


...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.


O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de MarkeAng” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais

O Planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.


ESTRATÉGIAS INOVADORAS

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por‹ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

ProaAvidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

IdenAficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas PerspecAva do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.


O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).


Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄAco e constante.


Que pode ser traduzido em um procedimento formal.


FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exisAr da organização e traduz o moAvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenAdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coAdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praAcados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não praAcados geram desvantagem compeAAva e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Benetcio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moAvadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

IniciaAvas temporárias e inovadoras que concreAzam os objeAvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeAvos quanAficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.

Composto de 7 elementos fundamentais interligados.


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

Para ser estratégica, a Gestão de Pessoas deve agir como tal.


A Gestão Estratégica de Pessoas considera “pessoas = stakeholders”.


ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários InvesAdores

FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados

GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes

FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Stakeholders incluem funcionários, clientes, fornecedores, gerentes...


SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários InvesAdores

RESULTADOS (LUCRO), VALOR AGREGADO, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE FINANCEIRA, FIDELIDADE

FORNECEDORES Prest. Serviço Parceiros Terceirizados

RESULTADOS (LUCRO), FIDELIDADE, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

GERENTES

PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS, NOVOS NEGÓCIOS, RECONHECIMENTO, PLANO DE CARREIRA, FIDELIDADE

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

RECONHECIMENTO, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, RESPONSABILIDADE SOCIAL

FUNCIONÁRIOS Clientes internos

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS, BENEFÍCIOS, RECONHECIMENTO, RECOMPENSAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL

SOCIEDADE Comunidade Form. Opinião Mercado Concorrentes

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL, TRANSPARÊNCIA, VALOR AGREGADO

CLIENTES Atuais e Futuros

VALOR AGREGADO QUALIDADE, PREÇO, CUSTO-BENFÍCIO, EXPERIÊNCIA POSITIVA, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

GOVERNO LEGISLADORES

IMPOSTOS E TAXAS, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, TRANSPARÊNCIA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

Stakeholders apoiam ou empatam porque têm necessidades diferentes.


FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Os Stakeholders estĂŁo organizados em redes.


1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

A Gestão Estratégica de Pessoas pode contribuir na análise dos ambientes.


Agenda: TRANSFORMAR

RESULTADOS

PESSOAS TALENTOS K HUMANO K INTELECTUAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + conAnente (arquitetura, cultura…) PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + aAtude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A palavra-chave da Nova Agenda da Gestão de Pessoas é “transformar”.


MACROTENDÊNCIAS FOCO NA CRIAÇÃO DE VALOR E NA VISÃO SISTÊMICA

CONTÍNUA PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA FUTURO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA INTERNA (COACHING)

ATUAÇÃO COMO IMPULSIONADORA DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

DIMINUIÇÃO DA EQUIPE TÁTICOOPERACIONAL PARTICIPAÇÃO SISTEMÁTICA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE “PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO” (STAKEHOLDERS)

AMPLIAÇÃO DO AMBIENTE DE ATUAÇÃO EFETIVA (INTERNO + EXTRENO)

TERCEIRIZAÇÃO DE PARTE DAS TAREFAS OPERACIONAIS

ARTICULAÇÃO DA NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Tanto na na avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças).


FORÇA: Ambiente Interno

AMEAÇA: Ambiente Externo

S

T

O W

OPORTUNIDADE: Ambiente Externo

FRAQUEZA: Ambiente Interno

Quanto na idenAficação de forças e fraquezas (ambiente interno).


2 NEGÓCIO

Benetcio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.


“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”


NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis

Prazer em Dirigir

Motocicleta

EsVlo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

CosméVcos

Beleza

Negócios

Ideias

Publicações

Informação

Perfumes

Presentes

A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.


3 MISSÃO

Razão de exisAr da organização e traduz o moAvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenAdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

A Missão é a razão de exisAr da organização, sua uAlidade social.


A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.


A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.


Que Apo de solução ela traz para seus problemas e necessidades.


A Missão é a carteira de idenAdade. Se for genérica não é Missão.


MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.


MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.


MISSÃO

Promover a melhoria connnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.


MISSÃO

Transformar informação em conhecimento, dar senVdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.


MISSĂƒO

Alegrar as pessoas.


MISSĂƒO

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaVa, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.


4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moAvadora e desafio estratégico.

A Visão de Futuro é o motor que coloca a organização em movimento.


Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.


Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.


NĂŁo ter uma VisĂŁo faz com que as pessoas operem na zona de conforto.


A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.


A inovação não acontece por decreto, mas por influência da Visão de Futuro.


VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuVvos do mundo.


VISÃO

Tornar-se a insVtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisVu.


VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.


VISĂƒO

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.


VISรƒO

Criar um mundo onde todos possam se senVr crianรงas.


VISĂƒO

Matar a sede do mundo.


MISSÃO É o ponto de parVda

VISÃO É para onde vamos

Carteira de idenVdade

Passaporte para o futuro

IdenVfica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

MoVva a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios

A GEP pode auxiliar na divulgação e na adesão dos stakeholders.


5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coAdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praAcados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não praAcados geram desvantagem compeAAva e esquizofrenia organizacional.

Valores servem de balizamento para o processo decisório.


E podem atĂŠ virar vantagem compeAAva no mercado.


Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.


Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.


Valores comparAlhados compĂľem o cerne da cultura organizacional.


Valores sĂŁo julgamentos que se transformam em comportamento.


Valores podem ser traduzidos em cĂłdigos de ĂŠAca.


ComparAlhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.


VALORES

Valores comparAlhados criam sinergia que nenhuma norma promove.


Valores divulgados e nĂŁo praAcados geram esquizofrenia empresarial.


A GEP pode auxiliar a organização na elaboração de códigos de éAca.


DISCIPLINA

DEDICAÇÃO

ZELO

LEGALIDADE

URBANIDADE

LEALDADE

PROBIDADE

Como as normas de conduta do Banco do Brasil, por exemplo.


Responsabilidade com médicos, enfermeiros e pacientes, mães e todos que usam nossos produtos. Esforço connnuo para conVnuar a diminuir custos e manter nossos preços razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exaVdão. Nossos fornecedores e distribuires devem lucrar.

Responsabilidae em relação aos nossos empregados.

Ou o credo da Johnson and Johnson.


VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser úAl • No senAmento de urgência • Em você


VALORES

•  •  •  • 

Qualidade Serviço Limpeza Valor


VALORES

•  Respeito pelo indivíduo •  Melhor atendimento •  Busca da excelência


VALORES

•  •  •  •  •  • 

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações


VALORES

•  Não ceAcismo •  CriaAvidade, sonhos e imaginação •  Atenção fanáAca à consistência e aos detalhes •  Preservação e controle da magia Disney


6 OBJETIVOS

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeAvos quanAficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.

ObjeAvos tangibilizam os resultados e o desempenho organizacional.


ObjeAvos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.


Verbo que indica ação Tipo de ObjeVvo Indicador Prazo

AVngir PRODUTIVIDADE de z% em 2016 Ser cerVficado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016 Melhorar em Y% o CLIMA ORGANIZACIONAL em 2016 Diminuir o TURN OVER em x% em 2016

A GEP deve apoiar a definição de ObjeAvos com indicadores específicos.


Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.


AGREGAR

AUMENTO DO K HUMANO | MENOR ROTATIVIDADE | MENOR ABSENTEÍSMO

APLICAR

MELHOR DESEMEPENHO | MAIOR PRODUTIVIDADE | MELHOR QUALIDADE

MONITORAR

RETROAÇÃO | AUTONOMIA E LIBERDADE

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

RECOMPENSAR

SATISFAÇÃO | MOTIVAÇÃO | COMPROMETIMENTO

DESENVOLVER

AUMENTO DO K HUMANO | MAIOR PRODUTIVIDADE

MANTER

SATISFAÇÃO | ENGAJAMENTO | COMPROMETIMENTO

Os anAgos indicadores operacionais não são mais suficientes.


VALORES, TRANSPARÊNCIA E GOVERNANÇA

PÚBLICO INTERNO

MEIO AMBIENTE FORNECEDORES

CLIENTES

COMUNIDADE

GOVERNO E SOCIEDADE

É preciso adotar indicadores que envolvam todos os stakeholders.


A adoção de indicadores Ethos de RSA podem ser uma boa opção.


Sustentabilidade ĂŠ o principal paradigma da gestĂŁo vanguardista.


Onde a organização se percebe como parte de um sistema maior (planeta).


E se comporta como tal, reavaliando constantemente suas açþes e conduta.


Sustentabilidade signiďŹ ca saAsfazer as necessidades do presente...


...sem comprometer a saAsfação das necessidades das próximas gerações.


Sustentabilidade Ê um processo conknuo de mudança de aAtude.


Resgata o papel da gestão: assegurar a eficácia e a eficiência da organização.


Eficácia significa que a organização cumpre seus objeAvos.


Eficiência significa que ela uAliza, de forma éAca, seus recursos.


EfeAvidade signiďŹ ca que ela faz essas coisas tambĂŠm em longo prazo.


EFICÁCIA (o que) EFETIVIDADE (quando) EFICIÊNCIA (como)

Portanto a sustentabilidade surge do equilíbrio entre 3 dimensões.


Nove entre dez “Visões de Futuro” almejam a “sustentabilidade”.


RECURSOS ECONÔMICOS

A sustentabilidade é representada por um triângulo equilátero.


RECURSOS AMBIENTAIS

RECURSOS SOCIAIS

Até 1953, o foco estava somente no ângulo financeiro-econômico.


E o papel das empresas se restringia a gerar empregos,...


...pagar impostos e apoiar o desenvolvimento econĂ´mico do paĂ­s.


O lançamento de um livro, nos EUA, em 1953, marca o início da mudança.


O autor do livro, Howard R. Bowen, ĂŠ considerado o pai da RSA.


Nos anos 60, Drucker insiste nas “responsabilidades� das empresas.


Nos anos 70, a RSA ganha fĂ´lego e vira tendĂŞncia nos anos 80/90.


Sustentabilidade nĂŁo ĂŠ uma moda, mas uma tendĂŞncia no mundo todo.


Sustentabilidade jĂĄ gerou vantagem compeAAva. Hoje ĂŠ commodity.


7 PROJETOS

IniciaAvas temporárias e inovadoras que concreAzam os objeAvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Um Plano Estratégico práAco termina com um por‹ólio de projetos.


Incluindo projetos estratĂŠgicos de GestĂŁo de Pessoas (Stakeholders).


DESEMPENHO

PROJETO

“MELHOR”

PROCESSO

“PIOR” TEMPO

Projetos são esforços temporários que aproximam as organizações do futuro.


São os projetos estratégicos que aperfeiçoam a organização.


Plano Estratégico sem ObjeAvos, Indicadores e Projetos é só “filosofia”.


A GEP deve influenciar a definição de objeAvos e indicadores adequados.


AlĂŠm de projetos que contribuam para o aumento do K intelectual.


1 2 3 4 5 6 7

Análise dos ambientes: macrotendências da nova GP; SWOT: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, do ponto de vista das pessoas (stakeholders). Entendimento das necessidades das pessoas (stakeholders). Construção da Missão, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Tradução da Missão em ObjeVvos com indicadores específicos; Sensibilização e adesão à Missão. Construção da Visão de Futuro, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Sensibilização e adesão à Visão de Futuro. IdenVficação dos Valores das pessoas (stakeholders); Elaboração de Códigos de ÉVca. Definição de ObjeVvos CorporaAvos, do ponto de vista das pessoas (stakeholders), com indicadores específicos de Gestão Estratégica de Pessoas. Proposição de Projetos Estratégicos específicos para GP. FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Para ser estratégica, a GEP deve fazer parte do planejamento estratégico.


As organizações são SISTEMAS vivos. Enfoque Sistêmico da Administração

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS. Enfoque Comportamental da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes, Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Alvin Toffler & Peter Drucker

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, TOFFLER & DRUCKER

A Gestão Estratégica de Pessoas é sustentada por 5 pilares mestres.


FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

A organização que pensa e age estrategicamente tem um perfil.


FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.


FASE 5 Impulsionadora de Negócios

IMPACTO NO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS | CONSTRUIR A FUNÇÃO DE GP COMO PARTE DO NEGÓCIO | CUMPRIR A NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS | SERVIR DE BASE PARA NOVOS NEGÓCIOS

FASE 4 Parceira nos Negócios da Organização IDENTIFICAR TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS | INTEGRAR O CAPITAL HUMANO COMO NEGÓCIO | AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO

FASE 3 Parceira da Organização

ATENDER A TODOS OS CLIENTES INTERNOS (360 GRAUS) | OFERECER CONSULTORIA INTERNA E ESTRATÉGICA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GLOBAL

FASE 2 Parceira dos Gerentes

FUNCIONAR COMO DEPARTAMENTO (STAFF) | PREPARAR OS GERENTES FUNCIONAIS PARA SEREM GESTORES DE PESSOAS | OFERECER-LHES CONSULTORIA INTERNA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

FASE 1 Provedora de Serviços

GERENCIAR PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS | ATENDER ÀS DEMANDAS DE RH | PREPARAR RELATÓRIOS DE DESEMPENHO MENSAL | MANTER BANCO DE DADOS DE PESSOAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

TEMPO

São 5 os estágios de maturidade da Gestão Estratégica de Pessoas.


Time ELTON MAYO

Time ABRAHAM MASLOW

12 PERGUNTAS


PERGUNTA 1 Nome da Escola de Administração que adotou o fator humano como referencial.


PERGUNTA 2 Experimento realizado por Elton Mayo, em Chicago, que mudou a forma de administrar as organizaçþes.


PERGUNTA 3 Intersecção entre conhecimento, habilidade e aAtude.


PERGUNTA 4 Experimento realizado por Elton Mayo, em Chicago, que mudou a forma de administrar as organizaçþes.


PERGUNTA 5 Figura geomĂŠtrica que resume as necessidadades humanas em 5 Apos.


PERGUNTA 6 Aquilo que move o ser humano, força intrínseca, objeto de estudo de Maslow e outros cienAstas.


PERGUNTA 7 Reação psicofisiológica desencadeada para lidar com ameaças. Pode ser esAmulante ou destruidor.


PERGUNTA 8 Aquele que pode influenciar negaAva ou posiAvamente a organização e seus negócios.


PERGUNTA 9 Obrigação de todo líder ou gerente. Primeiro passo do ciclo PDCA.


PERGUNTA 10 Resultado do planejamento. Traduz a maneira de agir da organização. Deve ser revisada constantemente.


PERGUNTA 11 Patrimônio invisível e intangível da organização que não pode ser copiado pela concorrência.


PERGUNTA 12

Sua matéria-prima são os stakeholders. Seu alvo o fomento do capital intelectual da organização.


OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com


bia.simonassi@gmail.com

Google: issuu bia simonassi


BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, MAXIMIANO, MINTZBERG & PAGNONCELLI


INDICAÇÃO DE VÍDEOS 1. TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO): 1h23m09 h‘ps://www.youtube.com/watch?Ame_conAnue=218&v=ieJ1_5y7fT8 2. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE [COMPORTAMENTO HUMANO]: 9m31 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=-HqmFGQT8Bc&index=203&list=WL 3. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s 4. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO : 14m58 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s 6. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=–8f3y-wfMU


INDICAÇÃO DE VÍDEOS 7. O QUE É DP, RH, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS? | RH ACADEMY: 14m58 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=KLW5wNCPGcw 8. O NOVO GESTOR DE PESSOAS: 4m14 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg 9. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0 10. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 h‘ps://www.youtube.com/watch?Ame_conAnue=4&v=e5xTBm9NfIw 11. MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: “GESTÃO, LIDERANÇA E ÉTICA”: 1h20m49 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=KNj69XWxOnA 12. CORTELLA, COMO ENGAJAR PESSOAS NAS EMPRESAS?: 1m20 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=817P4xu-5N8


INDICAÇÃO DE VÍDEOS 13. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ 14. CONVERSA ENTRE NAVIO DA MARINHA DOS ESTADOS UNIDOS E O NOROESTE DA ESPANHA: 3m17 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=nxscB5ZIcV4 15. EMPATIA E SIMPATIA: 3m01 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE 16. CAFÉ FILOSÓFICO : VIVER COM QUALIDADE NO MUNDO CONTEMPORÂNEO EDIÇÃO ESPECIAL: 47m20 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=TgjY2Ea-j7M 17. 9 - CLIMA ORGANIZACIONAL: 21m05 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=uC3ClKwqXtM 18. ESCOLA DE LÍDERES - CLIMA ORGANIZACIONAL: 2m21 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=CQt-oh_wbjM


INDICAÇÃO DE VÍDEOS 19. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: 8m20 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=k9HQyAO-P-0 20. CULTURA ORGANIZACIONAL: 8m34 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=g8LBDULEnvg 21. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ 22. E-TALKS | CULTURA ORGANIZACIONAL ALAVANCANDO NEGÓCIOS - PATRÍCIA TAVARES [NEX-US]: 27m24 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA 23. 281 A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: 5m54 h‘ps://www.youtube.com/watch?v=sGpRd67oyQk


INDICAÇÃO DE LINKS 5 FRASES TÍPICAS DE UM CHEFE FRACO E INSEGURO: h‘p://geracaodevalor.com/blog/5-frases-Apicas-de-um-chefe-fraco-einseguro/ 10 PROFISSÕES MAIS ESTRESSANTES | 10 MAIORES FONTES DE ESTRESSE h‘p://saude.terra.com.br/profissoes-estressantes/ TESTE DE PERSONALIDADE: h‘p://www.16personaliAes.com/br/teste-de-personalidade CÁLCULO DA PEGADA ECOLÓGICA: www.pegadaecologica.org.br CÁLCULO DO SALÁRIO: h‘ps://www.nexojornal.com.br/interaAvo/2016/01/11/O-seu-sal %C3%A1rio-diante-da-realidade-brasileira

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - GEP 3a. edição  

Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina “Estratégia Empresarial de Recursos Humanos”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE...

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - GEP 3a. edição  

Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina “Estratégia Empresarial de Recursos Humanos”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE...

Advertisement