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CAIXA DE FERRAMENTAS

Bia Simonassi 2013


Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.


O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.


“CÉREBRO: UM APARELHO COM O QUAL PENSAMOS QUE PENSAMOS.” Ambrose Bierce


A principal ferramenta do Gerente de Projetos ĂŠ sua competĂŞncia.


Competência é um conjunto de habilidades que forma um perfil específico.


Ferramenta 茅 um acess贸rio (tecnologia) que auxilia o Homem a fazer algo.


O Homem inventa ferramentas para tudo e depois as confunde com suas pr贸prias habilidades.


Período do Projeto Planejado Realizado

METAS Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4

Meta 5

TEMPO

A segunda ferramenta fundamental para gerenciar projetos é o famoso Gráfico de Gantt.


Henry Gantt (1861 – 1919) foi engenheiro e consultor industrial nascido em Maryland (EUA).


Foi assistente de Taylor e, como ele, era obcecado pelo aumento da eficiĂŞncia e da produtividade.


Desenvolveu o Gráfico de Gantt que hoje é ferramenta básica de gerenciamento.


Mas foi um conceito radical, inovador e revolucionĂĄrio, na ĂŠpoca em que foi proposto.


O Gráfico de Gantt é uma ferramenta de visualização do progresso do projeto.


O Gráfico de Gantt é uma vitrine, um mapa panorâmico da situação atual do projeto.


Inicialmente foi utilizado em grandes construçþes como a Represa Hoover, no Arizona (EUA).


O gråfico sofreu evoluçþes com o tempo e tornou-se essencial para o gerenciamento de projetos.


O gráfico de Gantt é baseado na unidade básica de medida dos projetos: o tempo.


O gráfico de Gantt basicamente mostra uma foto da situação atual do projeto.


E destaca o que estรก em dia, o que estรก atrasado e o que estรก adiantado!


O gráfico de Gantt é uma espécie de calendário dinâmico.


No grĂĄfico, o tempo ĂŠ organizado em uma sequĂŞncia linear de atividades...


...onde a data de hoje ĂŠ sempre a referĂŞncia.


PLANEJADO

REALIZADO

O diagrama mostra o que foi planejado e compara com o que foi efetivamente realizado.


Com Gantt é possível (pre)ver atrasos e tomar providências (ações preventivas e corretivas).


Todo sistema de gestão de projetos é baseado no Gráfico de Gantt.


O Gantt pode ser feito no Excel ou no MSProject: ambos mostram uma panor창mica do projeto.


Até aqui, falamos sempre de planejamento do projeto. O “P” do ciclo PDCA.


Por definição, projetos exigem muito planejamento. Do contrário, seriam processos (rotina).


Uma vez que hรก um objetivo bem definido para ser cumprido dentro de um determinado prazo.


Uma vez que este objetivo foi confirmado na sinopse que foi aprovada e assinada.


Uma vez que as metas foram detalhadas, com prazos e responsåveis, no plano de ação.


Uma vez que todos os prazos foram negociados e acordados com os responsรกveis.


Ou seja, todos sabem o que, como e quando fazer. Todos sabem o que entregar para quem.


Todos sabem por que fazer e est達o motivados. Resta colocar a m達o na massa e executar o plano.


Desenvolver ou executar o projeto significa fazer o que foi planejado e acordado. É o “D” do PDCA.


Quando o projeto começa a ser executado, começam também o controle e a ação corretiva.


Ou seja, o “DCA” do ciclo PDCA começa praticamente ao mesmo tempo.


Controlar o desenvolvimento do projeto significa medir seu desempenho e comparรก-lo ao plano.


Medir o desempenho significa verificar o status quo das metas e quais produtos jรก foram entregues.


Significa comparar o percentual do tempo que jรก passou versus o tempo que ainda resta.


Significa acompanhar o percentual dos recursos planejados e efetivamente utilizados.


Controlar o projeto significa verificar se as coisas est達o sendo feitas...


...dentro do escopo, da qualidade, dos prazos e dos custos previamente concordados.


Se houver desvios, ĂŠ preciso agir preventiva ou corretivamente.


Controlar o projeto significa verificar periodicamente os resultados parciais,...


...corrigir os desvios e manter os stakeholders informados do progresso da empreitada.


Quanto mais experiente e entrosada for a equipe, menor será a intervenção do gerente do projeto.


Enquanto cada membro se ocupa da execução das ações que compõem as metas,...


...o gerente mantém o foco nas metas para garantir que o plano de ação está sendo seguido.


O gerente do projeto pode assumir (também) responsabilidades específicas no plano de ação,...


...desde que ele consiga conciliar estas atividades com suas responsabilidades de gerente.


Se ocorrerem erros, desvios, defeitos, atrasos ou problemas, ĂŠ preciso agir (corrigir).


Agir significa reconhecer um desvio no plano e corrigi-lo a tempo.


A ação pode ser preventiva ou corretiva e visa recolocar os planos “nos trilhos”.


Se a sinopse é um farol imóvel, o plano de ação é flexível e pode ser manipulado...


PRAZO

ESCOPO

CUSTO

...para garantir que o objetivo do projeto serรก cumprido dentro do prazo, escopo e custo.


A principal ferramenta de controle ĂŠ o grĂĄfico de Gantt que compara planejado x realizado.


Cada meta e suas respectivas açþes aparecem representadas por barras na linha do tempo.


Ă€ medida que o tempo passa e a tarefa vai sendo executada, um percentual reflete o progresso.


Quando todas as ações estiverem 100% completadas, as metas também estarão.


Quando todas as metas são atingidas, o objetivo do projeto é alcançado automaticamente.


E quando o objetivo do projeto Ê alcançado, a empreitada chega ao fim.


Em outras palavras, o projeto acaba quando cumpre seu objetivo e entrega seus produtos ao cliente.


Os produtos devem estar dentro do prazo, do custo, do escopo e dos par창metros de qualidade.


É preciso confirmar com o cliente se os produtos satisfazem suas necessidades (validação).


Afinal, o projeto s贸 foi executado para satisfazer necessidades e resolver problemas do cliente.


O problema acontece quando os produtos nĂŁo atendem Ă s expectativas do cliente.


Se as falhas forem detectadas a tempo, ĂŠ possĂ­vel corrigĂ­-las e salvar o projeto.


Por isso ĂŠ que o projeto deve ser controlado periodicamente: para identificar falhas, a tempo.


Com o fim do projeto, o time se desfaz e as liçþes aprendidas são registradas e compartilhadas.


As últimas pendências são concluídas e os relatórios físicos e financeiros apresentados.


Assim, a memória do projeto é preservada para ocasiões futuras.


Projetos podem deixar processos como heranรงamas devem encerrar suas atividades na data final.


O encerramento do projeto ĂŠ um ritual para celebrar o sucesso da empreitada e o fim do ciclo PDCA.


AlĂŠm de concluĂ­do com sucesso, o projeto pode ser cancelado ou paralisado temporariamente.


Paralizaçþes e cancelamentos afetam o orçamento e o prazo e comprometem o escopo do projeto.


Então o ideal é encerrar o projeto dentro do prazo e entregar os produtos dentro das especificações.


Para poder comemorar e divulgar o sucesso da empreitada!


Todo software de projetos usa o Gantt como ponto de partida e agrega indicadores a ele.


A principal vantagem de fazer um software de projetos sob medida ĂŠ que...


...ele atende quase que perfeitamente a todas as necessidades dos usuรกrios.


A desvantagem de fazer o pr贸prio SW de projetos 茅 que ele pode acabar virando um Frankenstein.


Comprar um SW pronto pode trazer a ilusĂŁo do uso imediato, mas a necessidade do treinamento...


...e a resistência a tudo que é novo e externo pode acabar atravancando a implementação.


Com o tempo, um software comprado pronto perde a aderĂŞncia Ă s necessidades internas.


E, em geral, tem limites claros e rígidos para customizações e adaptações.


EntĂŁo, o ideal ĂŠ construir o SW de projetos de acordo com a maturidade crescente da empresa.


O mais importante, porém, é saber que não se depende de software algum para fazer projetos.


Projetos são feitos por cabeças pensantes. Softwares são apenas ferramentas facilitadoras.


Mapa mental é a representação gráfica de uma ideia.


Mapas mentais sĂŁo muito Ăşteis na fase de planejamento dos projetos.


Principalmente, quando ainda não está claro “o que será feito”, a partir da ideia inicial.


Ou a qualquer momento, para se ter uma panorâmica memor(iz)åvel do projeto.


Com mapas mentais, pode-se limitar o foco de ação e definir mais facilmente escopo e não escopo.


Com mapas mentais, pode-se planejar o conteĂşdo do projeto para definir metas, posteriormente.


O princípio do mapa mental é a associação de ideias que é um fenômeno natural do cérebro humano.


De acordo com este fen么meno, estimular a mente sobre um tema, com cores, palavras e imagens...


...pode gerar ideias novas, diferentes e inesperadas relacionadas (in)diretamente com o tema.


A conexão das ideias é pessoal, não é um ato racional e vai depender de muitas coisas:


...da bagagem cultural da pessoa, das suas experiências, da sua formação e educação,...


...do grau de conhecimento ou intimidade com o assunto, da qualidade da mem贸ria de cada um..


Para fazer um mapa mental, pode-se usar papel em branco e canetinhas coloridas ou um software.


De qualquer forma, uma vez que você tenha um cérebro, você pode escolher outra ferramenta...


...de acordo com suas preferĂŞncias e habilidades pessoais.


A principal regra para fazer um mapa mental ĂŠ nĂŁo julgar as ideias que surgem. Deixe-as fluir...


Deixe as ideias relativas ao tema central virem para o papel do jeito que elas surgem na sua mente.


Mais tarde, haverรก tempo suficiente para julgamento, racionalismo e ordenamento.


O mapa mental não é um raciocínio linear ao qual estamos acostumados.


Ele funciona com base na associação de ideias que é um fenômeno não-linear da mente humana.


VocĂŞ pode criar mapas mentais sobre qualquer coisa, sozinho ou em grupo.


Você está pronto para criar um mapa mental, desde o início, agora mesmo?


Comece escrevendo ou desenhando a ideia principal no centro da pรกgina em branco.


Se não for no centro da página, você corre o risco de fazer algo linear e não um mapa mental.


A partir da ideia central, desenhe braços coloridos onde vc vai colocar as ideias relativas à central.


Cada ideia relativa à ideia central vai em um dos braços coloridos, atÊ esgotarem todas as ideias.


Se os braços não forem coloridos, o mapa vai sair tambÊm, mas vai ficar limitado e incompleto...


...porque as cores ajudam seu cĂŠrebro a ampliar a capacidade de associar as ideias.


Pergunte à ideia central o que ela faz você lembrar e anote em um dos braços coloridos. Não Julgue!


Repita este processo atĂŠ vocĂŞ sentir que esgotou a primeira rodada.


Você pode repetir essas rodadas até sentir que esgotou a inspiração.


Quando os braรงos coloridos estiverem completos, pode-se repetir o mesmo processo nos sub-braรงos.


Somente entĂŁo, vocĂŞ pode editar, organizar e ordenar as ideias que surgiram.


Quanto mais imagens, em vez de palavras, melhor para o entendimento e a memorização do mapa.


A EAP (ou WBS) é a representação gráfica de um projeto.


Ao contrĂĄrio do mapa mental, a EAP ĂŠ um estrutura linear que funciona bem para detalhar...


...o objetivo do projeto em metas e as metas em tarefas menores atĂŠ que o trabalho fique claro.


MĂŠtodo cartesiano: dividir o todo em partes menores, e assim por diante,...


...até que as partes fiquem de um tamanho perfeitamente executável e controlável.


EntĂŁo, para fazer a EAP, toma-se o objetivo do projeto que ocupa o primeiro nĂ­vel da EAP.


Desmembra-se o objetivo em metas que, somadas, d茫o como resultado o pr贸prio objetivo.


Em seguida, desmembram-se as metas em tarefas menores, facilmente executรกveis.


Este sistema cartesiano de desmembramento pode ser feito atĂŠ o sexto nĂ­vel, sem susto.


Mas, em geral, basta desmembrar o objetivo em metas e as metas em tarefas (3 nĂ­veis).


O importante ĂŠ lembrar que a soma de todos os elementos do nĂ­vel de baixo deve ser igual...


...ao elemento do nĂ­vel exatamente acima, de forma que a soma das partes seja igual ao todo.


Fim


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