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A MOLA PDCA Bia Simonassi 2013


Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.


O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.


“Que seja eterno enquanto dure.� Vinicius_de_Moraes Poeta brasileiro


Todo projeto nasce, produz resultados conforme previsto e acaba, na data marcada.


Todo projeto comeรงa a partir de uma ideia.


Todo projeto nasce oficialmente com a sinopse.


Todo projeto exige controle e correção dos desvios durante sua execução.


Todo projeto termina quando entrega os produtos prometidos, na data marcada.


As fases do projeto formam um ciclo conhecido como PDCA.


O ciclo PDCA foi inventado por Deming, no Jap茫o, ap贸s a Segunda Grande Guerra.


Deming foi consultor de Ford e participou da reconstrução do Japão pós-guerra.


O PDCA é um conceito universal para geração de conhecimento voltado para a ação prática.


O ciclo PDCA é um instrumento de Gestão aplicado à projetos e processos (SDCA).


O ciclo PDCA forma uma espiral positiva, de baixo para cima, toda vez que se completa.


Esta espiral Ê uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke.


É esta força potencial orgânica que está por trás do ciclo PDCA e que provoca a melhoria contínua.


É este mecanismo que produz a inovação e a mudança de patamar prometidas pelos projetos.


DESEMPENHO

TEMPO

Toda vez que o ciclo PDCA completa um giro, a curva de desempenho da organização sobe.


PDCA ĂŠ a sigla para Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir (corretiva ou preventivamente).


Planejar, em poucas palavras, significa estabelecer objetivo e metas.


Desenvolver, em poucas palavras, significa executar o que foi planejado.


Controlar, checar ou acompanhar significa comparar o que foi planejado com o que foi executado.


Agir significa tomar providĂŞncias para corrigir ou prevenir os desvios (im)previstos.


O ideal é que a próxima fase ocorra somente quando a anterior já finalizou.


Mas, na prática, as fases do PDCA apresentam áreas de sobreposição.


Sobrepor as fases do projeto é uma técnica para ganhar tempo e antecipar sua conclusão.


Durante a fase de planejamento, os custos são baixos porque a execução ainda não começou.


Os custos tambĂŠm diminuem quando o projeto vai chegando ao fim.


O mesmo raciocínio vale para a contratação de pessoas que trabalham no projeto.


Já os riscos são elevados durante o planejamento e diminuem com o início da execução do projeto.


A influência dos stakeholders é alta durante o planejamento e diminui durante a execução.


As chances de sucesso são baixas durante o planejamento mas aumentam com a execução.


Reconhecer a fase em que o projeto se encontra ĂŠ fundamental para tomar as decisĂľes corretas.


Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Crescimento

Estratégias de Manutenção

Estratégias de Sobrevivência

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS A escolha da estratégia vai depender da análise do ambiente interno e externo da empresa.


A matriz SWOT relaciona as forças e as fraquezas internas da organização.


E as oportunidades e as ameaรงas do ambiente externo em que ela estรก inserida.


Crescimento

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS Nas Estratégias de Crescimento, o ambiente externo é propício apesar das fraquezas internas.


Desenvol vimento

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS Nas Estratégias de Desenvolvimento, o ambiente é propício e vem associado a forças internas.


Manutenção

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS Nas Estratégias de Manutenção, o ambiente é ameaçador mas a empresa tem forças internas.


Sobre vivência

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS Nas Estratégias de Sobrevivência, o ambiente é ameaçador e associado às fraquezas internas.


Estratégias de Crescimento (Cr), Desenvolvimento (De), Manutenção (Ma) e Sobrevivência (So).


Estratégias de Crescimento e Desenvolvimento não são sinônimos: ambas ocorrem em...


...um ambiente externo favorĂĄvel, fĂŠrtil, repleto de oportunidades.


Mas nas estratégias de Crescimento, o ambiente interno é suscetível e vulnerável (fraco).


E nas estratÊgias de Desenvolvimento, o ambiente interno Ê cheio de forças.


Estratégias de Manutenção e Sobrevivência também não são sinônimos: ambas ocorrem em...


...um ambiente ameaçador, de poucas oportunidades, estéril, pouco fértil.


Mas enquanto nas estratégias de Manutenção, o ambiente interno apresenta forças,...


...nas estratégias de Sobrevivência, o ambiente interno é fraco, vulnerável, suscetível.


JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

CRESCIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

de CAPA CIDADES

DESENVOLVIMENTO

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

MANUTENÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

Portanto, existem 16 subtipos de estratégias possíveis organizadas nestes 4 grupos:

SOBREVIVÊNCIA

INOVAÇÃO


JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

CRESCIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

de CAPA CIDADES

DESENVOLVIMENTO

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

MANUTENÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

SOBREVIVÊNCIA

INOVAÇÃO

Estratégias de Crescimento: inovação, Joint Venture, internacionalização e expansão.


CRESCIMENTO INOVAÇÃO

A organização procura se antecipar aos concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos. Pressupõe um ambiente de incertezas onde a crise pode ser fator gerador de inovação.

JOINT VENTURE

Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas organizações se associam para produzir um produto. Normalmente, uma das organizações entra no negócio com o capital e a outra com a tecnologia.

INTERNACIO NALIZAÇÃO

A organização amplia suas atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para organizações de grande porte.

EXPANSÃO

Venda ou a associação com outras empresas. A decisão por investir em expansão é mais comum que investir em diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos.


JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

CRESCIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

de CAPA CIDADES

DESENVOLVIMENTO

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

MANUTENÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

SOBREVIVÊNCIA

INOVAÇÃO

Desenvolvimento: de mercado, produto, financeiro, capacidades, uniformidades ou diversificação.


DESENVOLVIMENTO de MERCADO

Ocorre quando a organização aumenta suas vendas, lançando seus produtos em novos mercados.

de PRODUTO

Ocorre quando a organização aumenta suas vendas com o desenvolvimento de melhores produtos para seu mercado atual. Este desenvolvimento pode ocorrer em novas características do produto, nas variações de qualidade e em diferentes modelos e tamanhos (linhas de produtos).

FINANCEIRO

União de duas ou mais organizações através de associação ou fusão para a formação de uma nova organização fortalecida. Ocorre quando uma das organizações apresenta poucos recursos financeiros em um ambiente de muitas oportunidades, enquanto a outra apresenta um quadro inverso.


DESENVOLVIMENTO de CAPA CIDADES

Ocorre quando a associação é realizada entre uma organização cujo ponto fraco é tecnologia, mas está inserida em um ambiente de oportunidades, e outra, cujo ponto forte é tecnologia, ainda que esteja inserida em um ambiente de poucas oportunidades.

de UNIFOR MIDADE

Corresponde a uma associação ou fusão de organizações que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

DIVERSI FICAÇÃO

Estratégia de desenvolvimento mais poderosa. Pode ser horizontal (compra ou associação com similares), vertical (novo produto entre o mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica ), concêntrica (da linha de produtos), conglomerada (diversificação de negócios), interna (gerada por fatores internos), mista (combinação de vários tipos de diversificação contemporaneamente).


JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

CRESCIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

de CAPA CIDADES

DESENVOLVIMENTO

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

MANUTENÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

Estratégias de Manutenção: estabilidade, especialização e de nicho.

SOBREVIVÊNCIA

INOVAÇÃO


MANUTENÇÃO de ESTABI CAPA CIDADES LIDADE

Procura, principalmente, manter um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, voltar a este estado de equilíbrio, caso ele tenha sido perdido.

deESPECIA UNIFOR LIZAÇÃO MIDADE

Funciona para dominar um segmento de mercado onde já se atua, concentrando esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. A organização não procura se expandir geograficamente e segue a estratégia do menor risco, dedicando-se a um único produto, mercado ou tecnologia.

DIVERSI NICHO FICAÇÃO

Útil para conquistar ou manter a liderança no mercado pela concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades. A vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência.


JOINT VENTURE

INTERNACIO NALIZAÇÃO

EXPANSÃO

CRESCIMENTO

de MERCADO

de PRODUTO

FINANCEIRO

de CAPA CIDADES

DESENVOLVIMENTO

de UNIFOR MIDADE

DIVERSI FICAÇÃO

ESTABI LIDADE

ESPECIA LIZAÇÃO

MANUTENÇÃO

NICHO

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVES TIMENTO

LIQUIDAÇÃO DO NEGÓCIO

SOBREVIVÊNCIA

INOVAÇÃO

Estratégias de Sobrevivência: redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio.


SOBREVIVÊNCIA REDUÇÃO de ESTABI CAPA DE CIDADES LIDADE CUSTOS

Utilizada momentaneamente durante períodos de recessão. Consiste na redução temporária de todos os custos possíveis para que a organização possa sobreviver.

de DESINVES ESPECIA UNIFOR TIMENTO LIZAÇÃO MIDADE

Funciona quando a organização se encontra em conflito com linhas de produtos que perderam participação de mercado e não têm perspectiva de crescimento. Neste caso é melhor cessar os investimentos do que comprometer toda a saúde organizacional.

LIQUIDAÇÃO DIVERSI NICHO DOFICAÇÃO NEGÓCIO

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, a organização parte para a estratégia de liquidação do negócio, utilizada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser “fechar as portas”.


Os produtos tambĂŠm seguem um ciclo de vida semelhante ao ciclo PDCA dos projetos.


A Matriz BCG ĂŠ um instrumento de anĂĄlise dos produtos para determinar a estratĂŠgia a seguir.


Os produtos Estrela e Interrogação têm alto potencial de crescimento e investimento.


Os produtos Estrela e Petróleo têm alta participação de mercado.


ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ESTRELA

INTERROGAÇÃO

PETRÓLEO

ABACAXI

INTERROGAÇÃO: alto potencial de crescimento e investimento e baixa participação de mercado.


Necessita de investimento pois é típico do início das operações da empresa.


TambĂŠm ĂŠ comum em empresas que investem pesado em pesquisa e desenvolvimento (P&D).


Se houver investimento, pode virar ESTRELA. Caso contrรกrio, vai virar um ABACAXI.


ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ESTRELA

INTERROGAÇÃO

PETRÓLEO

ABACAXI

ESTRELA: alto potencial de crescimento e investimento e alta participação de mercado.


SĂŁo comuns em carteiras mais maduras, geram auto-suficiĂŞncia em fluxo de caixa,


...e têm grande potencial de geração de novos negócios.


Quando se torna maduro e o crescimento desacelera, pode virar POÇO DE PETRÓLEO.


Mas se a participação de mercado cair, pode virar um ABACAXI.


ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ESTRELA

INTERROGAÇÃO

PETRÓLEO

ABACAXI

PETRÓLEO: baixo potencial de crescimento e investimento e alta participação de mercado.


Também conhecido como “vaca leiteira”, é o carrochefe pois gera lucro sem grandes investimentos.


Pode ocorrer em situaçþes de demanda reprimida ou em mercados cartelizados...


...onde a organização gera muito mais do que consegue reinvestir.


Com o tempo, tende a perder participação para produtos substitutos e vira ABACAXI.


Mas, em geral, um poรงo de PETRร“LEO, foi um ESTRELA, no passado.


ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO E INVESTIMENTO

ESTRELA

INTERROGAÇÃO

PETRÓLEO

ABACAXI

ABACAXI: baixo potencial de crescimento e investimento e baixa participação de mercado.


Pode ter sido um ESTRELA, um PETRÓLEO ou um PONTO de INTERROGAÇÃO.


Por isso, pode suscitar algum tipo de “plano de recuperação” (inútil) mas deve ser eliminado.


O caminho natural do ciclo de vida dos produtos pode pegar um desvio indesejado.


Um dos desafios da gestão estratégica é equilibrar a carteira de produtos.


Juntando a matriz SWOT com a matriz BCG obtemos a “Química da Estratégia”.


Carteira concentrada em produtos Ponto de Interrogação pede estratÊgias de Crescimento.


Carteira concentrada em produtos Estrela pede estratĂŠgias de Desenvolvimento.


Carteira concentrada em produtos Poço de Petróleo pede estratégias de Manutenção.


Carteira concentrada em produtos Abacaxi pede estratĂŠgias de SobrevivĂŞncia.


A “Química da Estratégia” é uma ferramenta de Planejamento cujas fases se sobrepõem.


Há estratégias complementares e conflitantes na Química da Estratégia.


Fim


3 a mola