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Bia Simonassi 2014

PROJETOS NA PRÁTICA


Este eBook faz parte do material didático da XXII Oficina de Planejamento e Projetos da disciplina “Teoria Geral da Administração” do curso de pós graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo CEUB, em Brasília, DF, nos dias 28 e 29 de março e 11 e 12 de abril de 2014.

AULA 3 de 5 Tópicos abordados durante esta aula: Planejamento de projeto Sinopse de Projeto: escopo, objetivo, produtos, clientes, metas, justificativa, stakeholders, equipe, orçamento, período, nome do projeto, gerente... Relação entre objetivo, metas e produtos Miopia de objetivo de projeto Acompanhamento físico de projetos Situação de projeto e Gráfico de Gantt O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios do Project Management Institute (PMBOK).


PROGRAMA Sexta 28 de março 19 às 22h30 Sábado 29 de março 9 às 12h30

Sexta 11 de abril 19 às 22h30 Sábado 12 de abril 9 às 12h30 14 às 17h30

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BIBLIOGRAFIA

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RECEITA PARA PASSAR NOTA FINAL = PTS EXERCÍCIOS + PTS TRABALHO 2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vir a todas as aulas Chegar na hora combinada Participar com perguntas e comentários Consultar a teoria publicada no blog Fazer todos os exercícios Entregar os exercícios dentro dos prazos Entregar o trabalho final dentro do prazo

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A principal ferramenta do Gerente de Projetos ĂŠ sua competĂŞncia.


Competência é um conjunto de habilidades, que forma um perfil específico.


Ferramenta 茅 um acess贸rio (tecnologia) que auxilia o Homem a fazer algo.


O Homem inventa ferramentas para tudo e depois as confunde com suas pr贸prias habilidades.


Por definição, projetos exigem muito planejamento. Do contrário, seriam processos (rotina).


O mais importante, porém, é saber que não se depende de software algum para fazer projetos.


Projetos são feitos por cabeças pensantes. Softwares são apenas ferramentas facilitadoras.


Todo projeto nasce, produz resultados, conforme previsto, e acaba na data marcada.


As fases do projeto formam um ciclo conhecido como PDCA.


PDCA ĂŠ a sigla para Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir (corretiva ou preventivamente).


O ciclo PDCA forma uma espiral positiva, de baixo para cima, toda vez que se completa.


Esta espiral Ê uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke.


É esta força potencial orgânica que está por trás do ciclo PDCA e que provoca a melhoria contínua.


É este mecanismo que produz a inovação e a mudança de patamar prometidas pelos projetos.


Toda vez que o ciclo PDCA completa um giro, a curva de desempenho da organização sobe.


A sinopse ou “project chart” é a certidão de nascimento do projeto.


Uma vez aprovada, a sinopse vira referencial: tudo deve ser feito conforme pactuado.


Portanto, se houver dúvidas durante a execução do projeto, consulte a sinopse aprovada.


Mas, atenção! Depois de aprovada, a sinopse não pode mais ser alterada.


É a sinopse que dá o sinal verde para a execução do projeto.


A sinopse precisa ser avaliada tecnicamente e aprovada formalmente, antes de sua execução.


Um formulĂĄrio de sinopse ĂŠ composto por campos (partes) que descrevem o projeto.


Todo projeto comeรงa com um alvo (objetivo) bem definido.


O objetivo ĂŠ o que o projeto pretende fazer, dito de forma objetiva, clara e cirĂşrgica.


O objetivo sempre começa com um verbo, no infinitivo, que indica ação:


criar, lanรงar, mudar, aperfeiรงoar, desenvolver, alcanรงar, descobrir, ultrapassar, conquistar...


A definição do objetivo é a parte crítica do planejamento do projeto.


Seguir adiante sem definir com clareza e precisão o objetivo do projeto é lançar mão da sorte!


Se o objetivo for mal definido, todo o planejamento do projeto fica comprometido.


O objetivo do projeto Apollo era direto e preciso: “Levar o Homem à Lua (e trazê-lo de volta vivo)”.


Enxergar direito o que vai ser feito, antes de iniciar o projeto, ĂŠ fator crĂ­tico de sucesso!


Se o objetivo n達o for claro, direto e preciso, o projeto pode sofrer de miopia.


Definir um objetivo mĂ­ope significa perder o foco do projeto e arriscar o insucesso.


Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaรงo sideral.


Uma delas inventou uma super caneta que escrevia em gravidade zero para equipar a tripulação.


A outra tribo usou lรกpis, economizou recursos e manteve o foco na conquista do espaรงo.


Para atingir um objetivo, ĂŠ preciso manter o foco no alvo do projeto.


Se houver desvios, o projeto pode não alcançar seu objetivo e não gerar os resultados esperados.


Objetivo mal definido ou mal compreendido ĂŠ meio caminho andado para o fracasso do projeto.


A partir do objetivo ĂŠ possĂ­vel definir os produtos que devem ser quantificados e detalhados.


Produto é algo tangível que será entregue ao cliente, caso o projeto alcance seu objetivo.


Produto é algo mensurável e quantificável que comprova que o objetivo do projeto foi atingido.


Para cada produto prometido determine uma meta, pelo menos.


As metas sĂŁo as paradas intermediĂĄrias para se chegar a um destino (objetivo) final.


Portanto, o cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do objetivo.


Objetivo, produtos e metas são as informações críticas do planejamento de projetos.


EXERCÍCIO EM GRUPO


MODO DE USAR:

1. Forme grupos de atĂŠ 4 pessoas. Batize o grupo com um nome. Anote os nomes dos participantes. 2. Verifique os objetivos de projetos propostos a seguir. 3. Defina produtos ou resultados tangĂ­veis que comprovem que o objetivo foi atingido. 4. Entregue as respostas do grupo para a professora, dentro do prazo acordado. 5. Vale 2 pontos.


1

Lançar o site da organização


2

Desenvolver um novo produto ou serviรงo


3

Elaborar o TCC da p贸s


INTERVALO


A sinopse ĂŠ um contrato que finaliza com assinaturas para selar um compromisso.


A aprovação da sinopse inaugura a fase de desenvolvimento (execução) do projeto.


Desenvolver ou executar o projeto significa fazer o que foi planejado e acordado. É o “D” do PDCA.


O Plano de Ação é elaborado conforme método 5W2H, a partir das metas do projeto.


5W2H ĂŠ a sigla para What, Why, Who, When, Where, How e How much.


Quando o projeto começa a ser executado, começam também o controle e a ação corretiva.


Controlar o desenvolvimento do projeto significa medir seu desempenho e comparรก-lo ao plano.


Medir o desempenho significa verificar o status quo das metas e quais produtos jรก foram entregues.


Significa comparar o percentual do tempo que jรก passou versus o tempo que ainda resta.


Significa acompanhar o percentual dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados.


Controlar o projeto significa verificar se as coisas est達o sendo feitas...


PRAZO

ESCOPO

CUSTO

... dentro do escopo, da qualidade, dos prazos e dos custos previamente concordados.


Se houver desvios, ĂŠ preciso agir preventiva ou corretivamente.


Controlar o projeto significa verificar periodicamente os resultados parciais,...


...corrigir os desvios e manter os stakeholders informados do progresso da empreitada.


Enquanto cada membro se ocupa da execução das ações que compõem as metas,...


...o gerente mantĂŠm o foco nas metas para garantir que o plano estĂĄ sendo seguido.


Se ocorrerem erros, desvios, defeitos, atrasos ou problemas, ĂŠ preciso agir (corrigir).


Agir significa reconhecer um desvio no plano e corrigi-lo a tempo.


A ação pode ser preventiva ou corretiva e visa recolocar os planos “nos trilhos”.


A principal ferramenta de controle ĂŠ o grĂĄfico de Gantt que compara planejado x realizado.


METAS Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4

Meta N

PERÍODO DO PROJETO PERÍODO PLANEJADO PERÍODO REALIZADO

HOJE

TEMPO

Cada meta aparece representada por uma barra na linha do tempo.


Ă€ medida que a meta vai sendo executada, um percentual reflete o seu progresso.


Quando todas as metas são atingidas, o objetivo do projeto é alcançado automaticamente.


E quando o objetivo do projeto Ê alcançado, a empreitada chega ao fim.


Em outras palavras, o projeto acaba quando cumpre seu objetivo e entrega os produtos ao cliente.


Os produtos devem estar dentro do prazo, do custo, do escopo e dos par창metros de qualidade.


É preciso confirmar com o cliente se os produtos satisfazem suas necessidades (validação).


Afinal, o projeto s贸 foi executado para satisfazer necessidades e resolver problemas do cliente.


É preciso verificar a conformidade dos produtos, antes do fim do projeto.


Se as falhas forem detectadas a tempo, ĂŠ possĂ­vel corrigi-las e salvar o projeto.


Por isso ĂŠ que o projeto deve ser controlado periodicamente: para identificar falhas, a tempo.


Com o fim do projeto, o time se desfaz e as liçþes aprendidas são registradas e compartilhadas.


As últimas pendências são concluídas e os relatórios físicos e financeiros apresentados.


Assim, a memória do projeto é presevada para ocasiões futuras.


Projetos podem deixar processos como heranรงa e devem encerrar suas atividades na data final.


O encerramento do projeto ĂŠ um ritual para celebrar o sucesso da empreitada e o fim do ciclo PDCA.


AlĂŠm de concluĂ­do com sucesso, o projeto pode ser cancelado ou paralisado temporariamente.


Paralizaçþes e cancelamentos afetam o orçamento e o prazo e comprometem o escopo do projeto.


Então o ideal é encerrar o projeto dentro do prazo e entregar os produtos dentro das especificações.


Para poder comemorar e divulgar o sucesso do projeto!


EXERCÍCIO EM GRUPO


MODO DE USAR: Forme grupos de até 4 pessoas. Analise as situações a seguir, conforme modelo. Entregue as resposta do grupo para a professora, dentro do prazo combinado. Vale 2 pontos.

1.

2. 3. 4.

Observe o percentual de progresso de cada meta do projeto. Este percentual é definido com base nas informações prestadas durante o cumprimento das atividades que compõem cada meta. Normalmente, usase 100% para representar as atividades concluídas, 0% para as atividades não iniciadas e 25, 50 ou 75% para as atividades parcialmente concluídas. Preencha as barras do gráfico de Gantt, considerando a data de hoje e os percentuais de progresso das metas. Identifique as metas concluídas, adiantadas e atrasadas para propor ações corretivas e/ou preventivas. Finalmente, estabeleça o percentual de progresso do projeto e comente sua situação (em andamento, adiantado, atrasado...)


EXEMPLO INÍCIO

PROJETO

A

FIM

%

M1

100

M2

25

M3

0

M4

75

M5

0

M6

0

HOJE


EXEMPLO INÍCIO

PROJETO

A

FIM

%

M1

Meta concluída

100

M2

Atrasada

25

M3

Não iniciada

0

M4

Adiantada

75

M5

Não iniciada

0

M6

Não iniciada

0

HOJE


EXEMPLO INÍCIO

PROJETO

A

FIM

%

O projeto está atrasado!

33

M1

Meta concluída

100

M2

Atrasada

25

M3

Não iniciada

0

M4

Adiantada

75

M5

Não iniciada

0

M6

Não iniciada

0

HOJE


INÍCIO

PROJETO

B

FIM

%

M1

50

M2

0

M3

50

M4

75

M5

0

HOJE


INÍCIO

PROJETO

C

FIM

%

M1

25

M2

25

M3

25

M4

25

M5

25

HOJE


INÍCIO

PROJETO

D

FIM

%

M1

50

M2

25

M3

25

M4

25

M5

0

HOJE


INÍCIO

PROJETO

E

FIM

%

M1

100

M2

100

M3

75

M4

0

M5

0

HOJE


OBRIGADA!

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FIM


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