Issuu on Google+

2 (19) styczeń - czerwiec 2013

ISSN 2299-2987

SZKOLENIA KONSULTACJE WDROŻENIA Analiza FMEA dla procesów logistycznych PersonAll ® Teoria ograniczeń Zintegrowane projektowanie wyrobów

Magazyn redagowany przez:

TQMsoft

ISO 9001:2008

www.TQMsoft.com


W numerze 3 4 5 7 8 12 13 15 17 20 21

Słowo wstępu

31 32 34 35

Szkolenia proponowane w formie zamkniętej

Teoria Ograniczeń jako metoda systemowego budowania organizacji Miękkie podejście z twardym rezultatem Zintegrowane projektowanie wyrobów, procesów wytwarzania i montażu Analiza FMEA dla procesów logistycznych O czym mówi audyt procesu i audyt wyrobu? Laboratorium akredytowane- laboratorium kompetentne Wzorcowanie Tematyczne zestawienie szkoleń Uwagi organizacyjne Harmonogram szkoleń

Nasza kadra: Statystyka - rzeczywistość - jakość Indeks pojęć Mobilna kontrola produkcji


Kult cargo i rozw贸j organizacji


Teoria Ograniczeń jako metoda systemowego budowania organizacji

Jarosław Okoń Trener TQMsoft

Teoria Ograniczeń (ang. Theory of Constraint) to metoda zarządzania nastawiona na osiąganie długotrwałych zysków poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w firmie ograniczeniami. Twórca Teorii Ograniczeń jest jednym z najznakomitszych myślicieli tego wieku Eliyahu M. Goldratt.

W obecnym świecie funkcjonują dwa typy przedsiębiorstw,

którym można sterować, rozwijać i doskonalić. Jest to ściktóre ze względu na sposób zarządzania i działania możemy śle powiązane z koncepcją podnoszenia jakości poprzez podzielić na organizacje rzemieślnicze i systemowe. Cechą cha- rozwijanie i doskonalenie systemu. Widać tu dużą anarakterystyczną organizacji rzemieślniczych jest uczenie się przez logię Teorii Ograniczeń z Total Quality Management. doświadczenie nabywane z upływem czasu przez członków organizacji oraz funkcjonowanie dzięki kierownikom- aktywi- Problemem w podejściu systemowym jest określanie celów stom oraz prezesom lub dyrektorom generalnym pełniącymi i zachowań, a następnie dopasowaniu ich do funkcjonowafunkcje dyspozytorów. Organizacje typu systemowego funkcjo- nia organizacji. Podejście rzemieślnicze bowiem skupia się na nują na podstawie założenia o budowaniu i rozwijaniu syste- ludziach - rzemieślnikach tworzących efekty funkcjonowania mu, a ludzie są szkoleni jak podtrzymywać ten system przez co systemu, a systemowe na kliencie, który jest ostatecznym odto założenie oferuje niezmienność. biorcą. Podejście prezentowaTen system klienci cenią za niezaTeoria Ograniczeń skupia się ne w Teorii Ograniczeń skupia wodność, konsekwencję i w końcu na dostarczeniu produkna poszukiwaniu oraz elimi- się za szybkość działania. Jest to typ tów klientom, a firmie wyników. nacji ograniczeń, co pociąga Dla kontroli wyników niezbędorganizacji, które posiadają powtarzalny systemem zarządzania. Teoza sobą wdrażanie efektyw- ne są jasno określone wyniria Ograniczeń skupia się właśnie ki, które mają za zadanie kontronych procedur. na podejściu systemowym zarząlowanie celów. Tworzą one wspólny jędzania organizacją, co jest najszybzyk w organizacji do komunikowania szą metodą do osiągnięcia przez organizację funkcjono- się i przekazywania priorytetów. Każdy członek organizacji jest wania opartego o system. To podejście przede wszystkim świadomy, że to co jest wewnętrznie mierzone jest najważniejsze oparte jest na podejmowaniu decyzji i ustalaniu priorytetów dla funkcjonowania całej organizacji. Mierniki pomimo, że dotyprzez kadrę zarządzającą mając na względzie całą organizację czą systemu zawsze mierzą członków organizacji i ich działania. i jej funkcjonowanie. Teoria Ograniczeń skupia się na poszukiwaniu oraz eliminacji ograniczeń, co pociąga za sobą wdrażanie Dobrze określone cele i misja mierzonego systemu, który funkefektywnych procedur. W firmach cjonuje dla zysku, jest jednym z kluczowych przesłań Teorii produkcyjnych cały proces Ograniczeń. Eli Goldratt mówił: „...zarabiać więcej pieniędzy wytwarzania powinien dziś i w przyszłości.” Organizacje z systemem to maszyny probyć systemem, dukujące pieniądze i takie jest założenie ich działania. Maszyna posiada mechanizm, do którego wchodzą i wychodzą pieniądze. Dla mierzenia przepływu pieniędzy przez mechanizm, Teoria Ograniczeń wprowadza trzy główne wskaźniki: przerób, zapas i koszt operacyjny. Te trzy mierniki pozwalają na częściową ocenę sytuacji w celu podejmowania decyzji. Jednakże poza pomiarem systemu, nieodzownym elementem podejmowania decyzji, jest także zrozumienie zasad funkcjonowania firmy jako systemu. Bez tej wiedzy podejmowana decyzja przez kadrę zarządzającą może nieść ryzyko, że zmiany nie następują tam gdzie rzeczywiście powinny, co w efekcie daje spadek wyników lub często brak jakiejkolwiek widocznej zmiany w funkcjonowaniu systemu. 4


Można stwierdzić, że bez zrozumienia funkcjonowania i zależności sterujących systemem produkcyjnym, nie można podejmować efektywnych decyzji. Dlatego też, Teoria Ograniczeń kładzie tak duży nacisk na zrozumienie zależności przyczynowo-skutkowych występujących w organizacji. Podstawowe założenie Eli Goldratta w Teorii Ograniczeń to „najgorzej i najsłabiej funkcjonujący element będzie determinował działanie całej organizacji”. Wzorując się na zakładzie produkcyjnym można powiedzieć, że Produkcja jest łańcuchem, gdzie wszystkie funkcje i zasoby są ze sobą połączone. Jeżeli tylko jeden z elementów łańcucha ulegnie awarii, wówczas cały system przestaje działać. Goldratt definiuje ograniczenia systemu jako to wszystko co limituje lub ogranicza wzrost efektywności systemu, porównując działanie systemu do wcześniej założonych celów. Dlatego tak ważne jest zrozumienie

tego co nas otacza i wokół nas się dzieje, aby móc szybko diagnozować ograniczenie w systemie organizacji. Dlatego też Teoria Ograniczeń jest dla nas drogowskazem dla rozwiązań, które dość szybko pozwolą na zdiagnozowanie i zarządzanie ograniczeniami. W przeciwnym razie to ograniczenia zaczną zarządzać nami. Terminy szkolenia: 18.02.2013 - 19.02.2013 10.06.2013 – 11.06.2013

Więcej na szkolenia.tqmsoft.com/waskie-gardla-teoria-organiczen

PersonAll® - Job Oriented Soft-skills Trainings

Miękkie podejście z twardym rezultatem

Marcin Liro Manager rozwoju szkoleń TQMsoft

Wyjazdowi na szkolenie miękkie przeważnie towarzyszy niewielki entuzjazm delegowanych na nie pracowników. Działa zasada: „pan każe sługa musi” - szef wymyślił, trzeba jechać i odsiedzieć. Może będzie miło i śmiesznie, ale w pracy to na pewno nie pomoże, a zadania czekają, zaległości rosną… Uprzedzenie pracowników do szkoleń miękkich jest wypadkową działań firm i trenerów branżowych, którzy w pogoni za zyskiem stworzyli nowy synonim: miękki = bez treści.

Moda i konieczność

Efekt biznesowy

Bez wątpienia istniejące trendy rynkowe narzucają pewnego rodzaju modę na wprowadzanie szkoleń z zakresu np.: komunikacji, budowania i utrzymywania pozytywnych relacji interpersonalnych, negocjacji czy samodoskonalenia. Na szczęście, niezależnie od trendów, właściciele i menadżerowie firm samodzielnie dostrzegają pozytywne aspekty rozwoju kompetencji miękkich swoich kadr. Kompetencji, bez których nawet najlepiej zorganizowana proceduralnie organizacja, nie może sprawnie i efektywnie funkcjonować.

Podstawowym problemem w projektowaniu i ewaluacji szkoleń miękkich jest określanie ich finalnego efektu biznesowego. Wiedza i umiejętności pozyskane przez uczestników szkolenia zwracają się bowiem w dłuższej perspektywie czasowej. W niektórych przypadkach wymagają również wzmocnienia w postaci dodatkowego treningu. Z tego względu wpływ szkolenia na uczestnika (np.: jego umiejętności pracy w grupie) jest rozłożony w czasie. To nie zawsze pozostaje w zgodzie z percepcją rzeczywistości osoby zarządzającej, która zwyczajowo pracuje

Struktura kosztów programu szkoleniowego Koszty przygotowania

Koszty przeprowadzenia

Koszty oceny efektywności

wstępna analiza potrzeb i określenie celów, opracowanie szkolenia, przygotowanie pomocy szkoleniowych, zatrudnienie ekspertów, przygotowanie materiałów szkoleniowych i post-szkoleniowych dla uczestników, koszty operacyjne – biurowe (komunikacja, druk, etc.).

wynagrodzenie trenerów, konsultantów i proporcjonalnie płaca personelu stałego w części rocznej, koszty transportu, sal szkoleniowych, zakwaterowania i wyżywienia, wypożyczenie lub naprawa i konserwacja sprzętu własnego, pozostałe wydatki biurowe.

opracowanie kwestionariuszy, testów, przeprowadzenie wywiadów, zebranie danych, ich obróbka i analiza, opracowanie raportu, koszt transportu, zakwaterowania i wyżywienia, koszty operacyjne – biurowe (komunikacja, druk, etc).

Źródło: Opracowanie własne za: [Bramley, 2001]

5


na danych liczbowych. Wydatkując określoną sumę z budżetu, oczekuje konkretnego wskaźnika ROI (Return on Investment). W przypadku szkoleń z grupy twardych, efekt często widać „gołym okiem”. Szkolenia miękkie nie dają tak szybkiego i jasnego obrazu statystycznego. To oczywiście nie oznacza, że nie istnieją metody pomiaru ich efektywności, jak chociażby najbardziej popularna metoda J. Philipsa, stanowiąca rozbudowaną koncepcję Kirkpatricka. W uproszczeniu jej metodologia polega na badaniu porównawczym wybranych elementów przed i po zakończeniu szkolenia. Oceny dokonuje się na czterech poziomach: reakcji, uczenia się, zmian i efektów. Dodany przez Philipsa piąty poziom umożliwia obliczenie wspomnianego już wskaźnika ROI, a także BCR (Benefits/Costs Ratio). W chwili obecnej ROI jest najczęściej stosowaną metodą obliczeniową rentowności inwestycji w kapitał ludzki. Dzięki niemu możemy wykazać, że kwota zainwestowana w szkolenia personelu, zwraca się w określonym czasie i przynosi firmie zysk.

Z innej perspektywy Czy można na zagadnienie szkoleń miękkich spojrzeć z innej perspektywy? Tak, jeśli za nadrzędny cel przyjmiemy wartość użytkową treningu dla konkretnej grupy uczestników i zrobimy to rzetelnie. Konieczne jest jednak nieco inne podejście do zagadnienia. Żeby motywować swoich pracowników przełożony nie potrzebuje akademickiej wiedzy na temat teorii motywacji. Potrzebuje konkretnych umiejętności. Dlatego zasadne wydaje się pytanie, jaki sens z punktu widzenia wykonywanej pracy (np.: kierow-

nika działu obsługi klienta detalicznego banku) ma dwudniowy pobyt w hotelu, poświęcony temu zagadnieniu? Czy w istocie nie jest być może tak, że część przekazywanych w czasie szkolenia informacji na ten temat jest po prostu zbędna i pełni raczej rolę „wypełniaczy czasu”? Niestety, ryzyko takiej sytuacji istnieje i jest trudne do przewidzenia dla uczestnika szkolenia. Sposób doboru grupy docelowej jest kluczowym elementem procesu projektowania szkolenia. Jeżeli za podstawowe kryterium przyjmiemy zajmowane stanowisko, salę wypełnimy de facto osobami zupełnie przypadkowymi, bez żadnych powiązań biznesowych. Wynika to z faktu, iż już w obrębie samego nazewnictwa stanowisk w firmach istnieją duże rozbieżności znaczeniowe. Dotyczą one zarówno charakteru wykonywanej pracy, jak i zakresu odpowiedzialności, decyzyjności, sposobów raportowania, etc. Zdecydowanie lepszy efekt zostanie osiągnięty, jeśli w pomieszczeniu zgromadzimy osoby bazując głównie na opisie stanowiskowym (czyli realnie wykonywanych czynnościach), nazwę stanowiska przyjmując raczej jako klucz do systematyzacji. Jeśli dodatkowo będą to przedstawiciele tej samej branży, uzyskamy szczególną wartość dodaną. W ramach projektowanego szkolenia możliwa będzie bowiem dyskusja i wymiana doświadczeń w grupie osób będących specjalistami w jednej, konkretnej dziedzinie. Podsumowując, zmiana podejścia polega na holistycznym przygotowaniu programu szkolenia ze względu na treść i jego ukierunkowaniu na jednorodną grupę odbiorców.

Szkolenie X

Rozwiązanie TQMsoft Propozycja TQMsoft oparta jest o autorski program PersonAll®, który zakłada konstruowanie produktu szkoleniowego w zakresie umiejętności miękkich w oparciu o dwa podstawowe kryteria: tematyka (zbiór kompetencji) i grupa docelowa.

Temat A

Temat B

Temat C

Temat D

Składniki A1, A2, A3, A4

Składniki B1, B2, B3, B4, B5

Składniki C1, C2, C3, C4

Składniki D1, D2, D3, D4

W warstwie programowej proponujemy łączenie tematów, a następnie określanie ich udziału w szkoleniu. Przykładowo, projektując dwudniowe szkolenie dla stanowiska i branży X, zakładamy, że niezbędne jest wprowadzenie umiejętności z czterech kompetencji miękkich (A,B,C,D,) w odpowiedniej kolejności i proporcjach (np.: 20%C, 30%A, 40%B, 10%D). Taka konfiguracja ma być najbardziej efektywnym i holistycznym zbiorem wiedzy i umiejętności dla stanowiska i branży X. Jeśli jesteście Państwo zainteresowani dokładniejszą specyfikacją programu PersonAll® zapraszam do kontaktu: m.liro@tqmsoft.eu Natomiast w I półroczu 2013 zapraszamy do regularnego odwiedzania naszej strony internetowej http://PersonAll.info na której znajdziecie Państwo nową ofertę szkoleń miękkich, opracowanych zgodnie z programem PersonAll®. 6

C1, C2 (20%)

Szkolenie X, Stanowisko X, dobór treści programowych

A1, A2, A3 (30%)

B1, B2, B3, B4 (40%)

D4 (10%)

Więcej na personall.info


Zintegrowane projektowanie wyrobów, procesów wytwarzania i montażu Rafał Dawidowicz Kierownik ds. procesu i jakości w międzynarodowym przedsiębiorstwie przemysłowym

Dzisiejsze wymagania rynku narzucają na przedsiębiorstwa konieczność kreatywnego i elastycznego zachowania w obliczu aktywnej i wszechobecnej konkurencji. Oferowane produkty muszą dokładnie trafiać w potrzeby danego segmentu odbiorców, być innowacyjne, zadowalające jakościowo i wytwarzane przy takim nakładzie środków, aby zyski ze sprzedaży pozwalały także na dalszy rozwój.

Iwanie stotną rolę w ekonomicznym wytwarzaniu odgrywa projektowyrobów i procesów przemysłowych. Produkty są opracowywane do zapewnienia powierzonych im funkcji, przełożonych na określającą je specyfikację. Biorąc pod uwagę uwarunkowania techniczne, produkt może być jednak zaprojektowany na wiele różnych sposobów i z różnych materiałów.

DFA jasno określa kryteria, dzięki którym można zweryfikować czy wyrób faktycznie jest już zaplanowany w sposób najbardziej optymalny.

Po ustaleniu finalnego kształtu wyrobów, kolej na procesy wytwarzania, którymi można przetwarzać wybrany materiał. Ideałem byłoby uzyskanie maksymalnych wydajności, z wzorową Istotnym zagadnieniem dla projektanta jest dążenie do zopty- stabilnością procesu i odpornością na błędy, minimalnym odmalizowania projektu wyrobu z punktu widzenia systemu pro- padzie. Dążeniem byłoby także ograniczanie takiego rodzaju dukcyjnego. Obejmuje on dwa, najczęściej występujące etapy: pracy ludzkiej, która niesie ze sobą ryzyko błędów. Jednocześnie wytwarzanie komponentów i montaż. Nie bez znaczenia są też wymaganiem jest zachowanie elastyczności produkcji, a tą elementy pośrednie procesów, takie jak: dostarczanie, magazy- z koleji zapewniają jednak operatorzy. Znając przybliżony czas nowanie, transport wewnętrzny, pobieranie do procesu i odbie- życia produktu i szacunkową wielkość sprzedaży, można myśleć o inwestycjach w automatyzację, która zapewnia odpowiednią ranie półwyrobów po realizacji danego kroku w procesie. stabilność i powtarzalność procesu, zarówno w odniesieniu do procesów wytwaW każdym z tych etapów, projekt W każdym z tych etapów, projekt rzania jak i montażu. Do dyspozycji stoją poszczególnych komponentów wyrobu odgrywa znaczącą rolę, poszczególnych komponentów wyrobu różnego poziomu automatyzacje, począwodgrywa znaczącą rolę, wpływając na szy od wykonywania operacji za pomowpływając na zwiększanie lub cą zmechanizowanych narzędzi, poprzez obniżanie kosztów. Praktyka pozwiększanie lub obniżanie kosztów. automatyzację całego stanowiska pracy, kazuje, ��e decyzje podejmowane a skończywszy na w pełni zautomatyzowaw okresie projektowania określają 70% kosztów produktu. To wskazuje, jak wielki potencjał tkwi nej lini produkcyjnej. Wybór rozwiązania jest balansowaniem w technikach projektowania zorientowanych na wytwarzanie - pomiędzy zapotrzebowaniem, wynikającymi z niego wymagaDFM (ang. Design for Manufacturability) i montaż – DFA (ang. niami wydajności, kosztami produkcji, jakością i możliwościami Design for Assembly). Mają więc one bezpośredni wpływ na suk- finansowymi. Trudne warunki środowiskowe, wymagana precyzja, np. przy montażu urządzeń elektronicznych lub monotonna, ces firmy i rentowność. Warto sobie uzmysłowić, że każdy krok podczas produkcji jest niebezpieczna praca, także mogą ograniczyć ten wybór i wręcz kosztem, ale nie wszystkie wnoszą do produktu wartość dodaną. uniemożliwić stosowanie innych rozwiązań niż automatyzacja Przykładowo: magazynowanie, transport międzystanowiskowy, bez udziału człowieka. zmiana położenia podczas obróbki, wymiany narzędzi do wykonania poszczególnych operacji, itp. Jeśli nie przynoszą zysku, Po zakończeniu etapu projektowania wyrobu i wyborze rodzaju zatem są elementami nieproduktywnymi i należy je ograniczać. maszyn, zaczyna się dokładne projektowanie layoutu urządzeń produkcyjnych, przepływu materiałów, poJak to robić? trzebnych instalacji pomocnicznych, rodzaOdpowiednio przeprowadzone i zapotrzebowania na media, niezbędne Już sam wybór materiału deterkalkulacje czasów wytwarzania dla jów do realizacji. Odpowiednio przeprowadzone minuje technologię wytwarzaposzczególnych etapów produkcji, kalkulacje czasów wytwarzania dla poszczenia wyrobu i ilość potrzebnych gólnych etapów produkcji, obciążenia stanoetapów procesu. Należy zrobić obciążenia stanowisk pracy, wisk pracy, pozwalają odnaleźć wąskie gardła rozeznanie rynku i myśleć inpozwalają odnaleźć wąskie gardła w procesie i stworzyć dla nich przemyślane nowacyjnie, sprawdzając, co rozwiązania także na etapie projektowym. oferuje współczesna inżynieria w procesie i stworzyć dla nich materiałowa, a nie skupiać się przemyślane rozwiązania także na W końcu przychodzi jednak pora na koszwyłącznie na technologiach etapie projektowym. towną część realizacji projektu wdrożenioweaktualnie dostępnych w przedgo - inwestycje. Zakup urządzeń i ich montaż siębiorstwie. Trzeba dokładnie i metodycznie określić kryteria wykonania danego wyrobu. Wte- musi odbywać się wg określonego haromonogramu. Znaczenie dy uniknie się „przewymiarowania” charakterystyk produktu, ma nie tylko czas, ale także kolejność montażu tych urządzeń. czyli będzie on wytwarzany przy optymalnym nakładzie kosztów Bardzo ważną rolę odgrywa specyfikacja zakupu dla maszyn i procedury ich odbioru. Wszelkie błędy lub niedopowiedzenia i zminimalizowanym odpadzie. mogą być bardzo kosztowne, lub wręcz niemożliwe do wproKiedy istnieje już wstępny projekt powinno się także ocenić go wadzenia po wykonaniu i dostarczeniu linii na docelowe miejpod kątem uproszczenia wykonania i  optymalizacji montażu. sce. Zakres tego typu specyfikacji obejmuje wiele zagadnień,

7


począwszy od parametrów produkcji, wydajności, prawidłowe dopasowanie do planowanego layoutu, wymagania jakościowe zwiazane z dokładnością i powtarzalnością, kwestie bezpieczeństwa, przepływu materiałów, aż po specyfikacje dotyczące sposobu obsługi. Działy utrzymania ruchu także są zainteresowane, aby interfejs serwisowy i sposób wykonania urządzenia pozwalał na szybką diagnostykę i usuwanie awarii. Sprawa serwisu po sprzedaży, plany konserwacji, odnajdywania przyczyn awarii, to kolejne elementy, które muszą być zawarte w specyfikacji na urządzenia. Jeśli mamy do czynienia z maszynami używanymi, ważnymi sprawami są sprawdzenie zgodności z  minimalnymi wymaganiami bezpieczeństwa, możliwość uzyskania odbioru technicznego przez takie organy jak Urząd Dozoru Technicznego, np. jeśli w urządzeniu zainstalowane są zbiorniki ciśnieniowe. Inne, istotne czynniki to panel obsługi w języku polskim lub przynajmniej - angielskim. Warto również pamiętać, że sprowadzając urządzenia z innych krajów, mogą być one zasilane innym napięciem. Niespodzianki pojawiające się w momencie instalacji i wydatki rzędu kilkudziesięciu tysięcy złotych na dodatkowe transformatory bywają bardzo nieprzyjemne. Skoro mowa już o  urządzeniach zza oceanu, sprawdźmy również, w jakich jednostkach urządzenia operują, bo może się okazać, że parametry pracy trzeba będzie ustawiać np. w calach, a temperatury – w Farenheitach.

Taką ocenę, jak również analizę zdolności pracy maszyny, zarząd techniczny powinnien powierzyć kompetentnym inżynierom swojego przedsiębiorstwa, kierując ich na odbiór techniczny. Najlepiej, aby byli to ci pracownicy, którzy będą finalnie odpowiadać za uruchomienie linii w zakładzie, a później nadzorować tą produkcję. Tego typu podejście sprzyja motywacji, skłania do zadawania pytań i dbania o szczegóły. Nic tak nie zachęca jak świadomość, że jeśli nie rozwiążę danego problemu u wytwórcy, to później będę borykał się z nim sam i to pod presją czasu. Szczegółowa analiza nowej linii wymaga zazwyczaj kilku dni, dostarczenia materiałów do testowej produkcji, dodatkowych finansów na delegacje pracowników. Należy, więc uwzględnić te środki sporządzając budżet i harmonogram wdrożenia projektu. Spośród wielu zagadnień, które wiążą się z projektowaniem procesów wytwarzania wymienione zostały tu tylko te podstawowe, ale jakże istotne, od których zaczyna się nowe wdrożenia. Ze względu na ograniczoną objętość tego tekstu nie sposób napisać o wszystkich elementach, a przecież istnieją również tak ważne kwestie jak: planowanie jakości wyrobów, zabezpieczanie procesów przed wystąpieniem błędów poprzez działania typu „poka-yoke”, czy sposoby zatwierdzania detali do produkcji seryjnej. Standaryzacja operacji, przygotowanie technicznej dokumentacji produkcyjnej i jej rodzaje są także składnikami projektowania procesów wytwarzania oraz montażu. Wreszcie sprawy związane z ergonomią pracy i zarządzaniem środowiskowym. Każdy nowy proces generuje aspekty środowiskowe, nawet, jeśli ogranicza się poziom odpadów przez odpowiednie projektowanie procesów. Najczęściej niesie to ze sobą konieczność wprowadzenia zmian do pozwolenia na wytwarzanie odpadów i emisje. Wymierne korzyści finansowe i skrócenie czasu wdrożenia projektu, wynikające z metodycznego podejścia do projektowania wyrobów i procesów skłaniają do bliższego i bardziej dogłębnego zapoznania się z wymienionymi tu zagadnieniami. Terminy szkolenia: 28.01.2013 – 29.01.2013 14.03.2013 – 15.03.2013 20.06.2013 – 21.06.2013 Więcej na szkolenia.tqmsoft.com/zintegrowane-projektowanie

Analiza FMEA dla procesów logistycznych Jan Rewilak Trener wiodący, Pełnomocnik TQMsoft

Jw którym uż około 2500 lat temu Heraklit z Efezu stwierdził, że świat, żyjemy to wielki problem logistyczny. Jego słynne „pan-

ta rhei kai ouden menei” – wszystko płynie, nic nie stoi w miejscu – trafnie po dziś dzień diagnozuje, że świat i życie to procesy, to ruch powodujący zmiany (aczkolwiek wg pl.wikipedia.org/wiki/ Heraklit prawdziwym autorem tej tezy jest Symplicjusz z Cylicji). Co ta teza o ciągłym ruchu oznacza w przedsiębiorstwie każdy z nas na co dzień doświadcza jako uczestnik, dostawca lub klient jakiegoś procesu. Co płynie w przedsiębiorstwie i między przedsiębiorstwami? Co Heraklit z Efezu przewidział? Słynnemu filozofowi nawet w najśmielszych snach zapewne się nie śniło, jak wiele przepły8

wów doda człowiek do tych już obecnych w przyrodzie. Płyną ludzie, płyną towary, płyną informacje, płyną dokumenty, płyną środki finansowe. Płyną coraz gęściej, coraz szybciej, w coraz bardziej uzależniony od siebie sposób. Mimo wszechobecnej informatyzacji i automatyzacji nadal miliony osób codziennie pilnują, aby przepływy odbywały się na czas, w odpowiednie miejsce, z jak najmniejszą stratą jakości, energii, wartości. Mało tego, często przepływ musi być tak skoordynowany z innymi czynnościami, aby następował wzrost wartości i jakości tego, co płynie. Typowym przykładem takiej sytuacji jest proces produkcyjny, którego optymalny przepływ jest celem wielu działań i metod (np. mapowanie strumienia wartości – Value Stream Mapping - VSM). Dobrym przykładem jest także zwykła wycieczka krajoznawcza z zaplanowanym harmonogramem realizującym cele wypoczynkowo-poznawcze. Doświadczenia życiowe uczą, że zapewnienie stabilnego przepływu nie jest zadaniem łatwym. Rzeki wylewają, pociągi się spóź-


Analiza ryzyka jest zatem niezbędna, aby mądrze zaprojektować proces logistyczny lub wprowadzić mądre zmiany w funkcjonującym już procesie. niają, paczki docierają pod zły adres, procesy produkcyjne mają przestoje, wycieczki się nie odbywają. Jednak wszystko w jakiś sposób płynie. Poprawiamy, zmieniamy plany, cofamy, ponawiamy, naprawiamy, przepraszamy, dopłacamy – znowu płynie. Czy nie można inaczej ? Przecież przepływ niezrealizowany dobrze za pierwszym razem tyle dodatkowo kosztuje. Jeden niezgodny z planem przepływ powoduje problemy w kolejnych, powiązanych z nim przepływach. Dlaczego przepływ był niezgodny? Może plan był nierealny, a może człowiek źle wpisał informacje do dokumentu wysyłkowego, a może inny człowiek odłożył wyroby do wysyłki w nietypowym miejscu z powodu niewysłania poprzedniej partii z typowego miejsca z powodu niestawienia się na czas środka transportowego zbyt późno zamówionego z powodu chwilowej przerwy w łączności internetowej z kwalifikowanym dostawcą usług transportowych. A może przyczyny były jeszcze inne ? Po zaistnieniu problemu logistycznego rozsądek każe wszystkie przyczyny zidentyfikować i usunąć, aby problem nie powrócił. Rozsądek każe, procedury działań korygujących zapewne też (jeśli są i działają), ale czas nie pozwala. Kto i kiedy ma identyfikować przyczyny problemów, projektować, wykonywać i oceniać działania zmierzające do ich eliminacji, skoro mamy tyle problemów… Koło się zamyka, pętla się zaciska na szyjach osób odpowiedzialnych za przepływy, za logistykę. Gasimy pożary, ręcznie korygujemy przepływy, ludzi, dokumenty, dostawy. Jak tylko skończymy usuwanie problemu z poniedziałku, zabieramy się za dwa nowe problemy z wtorku, przed nami trzy problemy ze środy, jest czwartek, więc jeszcze nie wiemy, że już nam powstały cztery problemy, o których się dowiemy w piątek... Przepływy... Byle dopłynąć do weekendu i wyłączyć komórkę! Można inaczej. Ale trzeba zainwestować w dobre zaprojektowanie przepływu, czyli procesu logistycznego. Dobre zaprojektowanie procesu to takie, które zapewni, aby przepływy odbywały się na czas, w odpowiednie miejsce, z jak najmniejszą stratą jakości, energii, wartości. Projektowanie musi zatem brać pod uwagę ryzyko powstania problemu w czasie realizacji przepływu. A jeśli przepływy już funkcjonują, procesy zostały już uruchomione, a problemy występują (to aksjomat), to może warto procesy ponownie przemyśleć i ewentualnie przeprojektować, aby zmniejszyć ryzyko problemów. Nie czekając, aż powstanie odpowiednio „krytyczna” i przekonywująca ich ilość, liczona kosztami strat. Analiza ryzyka jest zatem niezbędna, aby mądrze zaprojektować proces logistyczny lub wprowadzić mądre zmiany w funkcjonującym już procesie. Najbardziej popularną metodą analizy ryzyka jest bez wątpienia FMEA, mająca swe początki w armii amerykańskiej (koniec lat czterdziestych XX w.) oraz w NASA (lata sześćdziesiąte - projekty „Apollo”). Obecnie wykorzystywana jest w bardzo wielu branżach (astronautyka, lotnictwo, motoryzacja, medycyna, elektronika, mechatronika, chemia, budownictwo, usługi, np. logistyczne), w Polsce metodę stosuje głównie branża motoryzacyjna oraz nieliczne firmy reprezentujące przemysł maszynowy, chemiczny, produkcję AGD, wyposażenia wnętrz, elektronikę czy elektrotechnikę. Motywacją do stosowania metody FMEA w naszym kraju jest częściej wymóg klienta

niż wewnętrzne przekonanie firmy o opłacalności poważnego, systemowego, prewencyjnego podejścia do projektowania wyrobów (w tym usług) i procesów. Na czym polegałoby wykonanie analizy ryzyka metodą FMEA dla procesu logistycznego ? Typowy przebieg działań wyglądałby następująco: 1. Zdefiniowanie procesu logistycznego. Typowa metoda: schemat blokowy. 2. Określenie celów (np. w postaci funkcji i wymagań) dla każdego kroku zdefiniowanego procesu logistycznego. 3. Określenie zagrożeń dla poszczególnych celów oraz ocena wskaźnikowa ich krytyczności i szans wystąpienia. 4. Identyfikacja planowanych (FMEA dla projektowanego procesu logistycznego) lub stosowanych (FMEA dla funkcjonującego procesu logistycznego) zabezpieczeń prewencyjnych i detekcyjnych. 5. Wskaźnikowa ocena ich skuteczności. 6. Określenie rankingu zagrożeń w celu identyfikacji potrzeb w zakresie dodatkowych działań w kierunku redukcji ryzyka. W przypadku projektowania nowego procesu logistycznego będą to zmiany jego projektu. W przypadku funkcjonującego procesu logistycznego będą to zmiany zasad jego funkcjonowania (metod, organizacji, dokumentacji, odpowiedzialności, itp.). 7. Planowanie działań zapobiegawczych (dla projektowanego procesu) lub korygujących i zapobiegawczych (dla funkcjonującego procesu). 8. Wdrożenie (zatwierdzenie planu, realizacja działań, walidacja działań, ponowna ocena ryzyka). 9. W przypadku projektowanego procesu logistycznego: powrót do pkt. 6 do momentu uzyskania akceptowalnego ryzyka przed uruchomieniem projektowanego procesu logistycznego. W przypadku funkcjonującego procesu logistycznego: nieustanny powrót do pkt. 6 w ramach ciągłego doskonalenia funkcjonującego procesu. Oczywiście każdy projektowany nowy proces logistyczny po jego uruchomieniu staje się funkcjonującym procesem logistycznym, do którego stosować można zasadę ciągłego doskonalenia. Wynika z tego ważny wniosek: analiza i redukcja ryzyka w procesie logistycznym trwać może (i powinna) dopóki funkcjonuje analizowany proces logistyczny. Jest to proces iteracyjny, znany jako ciągłe doskonalenie. Warto zauważyć, iż nie do przecenienia jest wartość dokumentu FMEA opracowanego dla dojrzałego już procesu logistycznego, mającego za sobą już kilka iteracji doskonalenia. Staje się on podstawą projektowania i wdrażania ewentualnego nowego procesu logistycznego ponieważ zawiera opis większości ryzyk dotyczących także nowego procesu oraz opis działań i zabezpieczeń, dzięki którym te ryzyka opanowano, czyli sprowadzono do poziomu akceptowalnego. Student nazwałby taki dokument terminem „gotowcem”, osoba odpowiedzialna za nowy projekt wdrożeniowy powiedziałaby zapewne „baza wiedzy”, którą należy nadzorować, rozwijać i udostępniać ewentualnym kolejnym projektom. Projektowanie nowych wyrobów i nowych procesów produkcyjnych stosuje powyższe zasady z sukcesem od wielu lat (pod warunkiem wszelako, że jedyną motywacją do FMEA nie jest wymóg formalny klienta, bo jeśli tak jest – FMEA stanowi wtedy w firmie wyłącznie dodatkowy, niechciany obowiązek raportowy, nieprzekładający się na żadne działania redukujące ryzyko, czyli 9


doskonalące wyroby i procesy). nych, ukrytych jest w czynnościach realizowanych przez osoZastosowanie FMEA do by uczestniczące w procesach logistycznych, gdzie nierzadko procesów logistycznych na jedynym zabezpieczeniem jest instrukcja i zaradność pracowświecie ma miejsce od wielu nika. Analiza LFMEA ujawnia takie ryzyka i pozwala na czas lat (tzw. LFMEA – logistics się przed nimi prewencyjnie zabezpieczyć. Próby wykonania FMEA). W Polsce zastosowa- analizy LFMEA nierzadko odsłaniają ponadto problem znacznie jest w chwili obecnej śla- nie bardzie podstawowy – brak zdefiniowanej sekwencji działań dowe. Nie jest bowiem analizą w ramach rozpatrywanego procesu logistycznego, aż do stanu LFMEA wzięcie pod uwagę całkowitej samoorganizacji (lub improwizacji) wykonawców operacji transportu wewnętrz- procesu włącznie (np. wysyłki). Rodzi to ogromne ryzyka, trudnego międzyoperacyjnego ne do identyfikacji. Uniemożliwia też sprawne sterowanie prow ramach FMEA procesu produkcyjnego ponieważ transportów cesem pod kątem realizacji stawianych mu celów. należy do procesu produkcji. Analizą LFMEA byłoby natomiast rozpracowanie pod kątem ryzyka procesów takich jak np.: Dla ilustracji metodologii LFMEA poniżej przedstawiono fra• odbiór dostawy, gment przykładowej analizy. Kierunek tekstu zmieniono na • magazynowanie, pionowy dla lepszej czytelności wielokolumnowej tabeli. Prze• planowanie produkcji, ciętny proces logistyczny, rzetelnie • zamawianie, Wiele ryzyk ukrytych jest przeanalizowany, może zawierać • wysyłka, co najmniej kilkadziesiąt, a na• transport do klienta, itp. w czynnościach realizowanych przez osoby uczestniczące w procesach logistycznych, wet kilkaset tak opisanych ryzyk Analizy LFMEA, w których autor tego tekstu miał oka- gdzie nierzadko jedynym zabezpieczeniem (wierszy). Przykład przedstawia zaledwie jedną wadę dla jednego zję pomagać przy okazji szkojest instrukcja i zaradność wymagania i funkcji wybranego leń, pokazują jak wiele ryzyk, pracownika. kroku procesu. w tym potencjalnie krytycz-

Zastosowanie FMEA do procesów logistycznych na świecie ma miejsce od wielu lat (tzw. LFMEA – logistics FMEA). W Polsce zastosowanie jest w chwili obecnej śladowe.

Kroki procesu

Zamawianie usługi podwykonawczej

Funkcje

Wypełnienie druku zamówienia

Wymagania

Wpisanie nr podwykonawcy

Wady

Niewypełnienie nr podwykonawcy

Skutki

Brak wygenerowania zapotrzebowania na materiał bazowy w SAP, niedołączenie receptury do zamówienia – zwrot zamówienia, ponowne wypełnianie i wysyłka druku zamówienia, duże opóźnienie w realizacji zamówienia u podwykonawcy, brak zapasów - opóźnienie lub zatrzymanie linii produkcyjnej, opóźnienie dostawy do klienta, poważna reklamacja, kary umowne, utrata klasy dostawcy kwalifikowanego , utrata części zamówień do czasu odzyskania klasy d.k.

Sev

8

Klasa Przyczyny

S Przeoczenie nr podwykonawcy z powodu wpisywania mechanicznego (rutyna) polegającego na szybkim wypełnianiu i przechodzeniu kolejnych pól klawiszem Tab (Tab pomija pole „Nr pwk”)

Occ

4

8

Obecna prewencja

Szkolenie wstępne obowiązkowe - obsługa systemu MRP2 dla wszystkich planistów materiałowych

Brak

Obecna detekcja

Samokontrola wzrokowa po wypełnieniu formularza

Samokontrola wzrokowa po wypełnieniu formularza

Det

7

9

RPN

224

576

Plan działań

Analiza możliwości zmiany funkcji oprogramowania (nieomijanie pola „Nr pwk” przez Tab)

Wprowadzenie matrycy kompetencji – możliwość planowania zastępstw z planistami uprawnionymi do danej grupy materiałowej

Odp., termin

T.Abulator, 15.01.2013

K.Kompetencja, 1.12.2012

Wykonane działania

10

L-4 planisty materiałowego odpowiedzialnego za daną grupę mat. zastępstwa z udziałem planistów odpowiedzialnych za inne grupy, nie posiadających doświadczenia w danej grupie – brak wiedzy o konieczności wpisania nr podwykonawcy.

Zmiana w procedurze P-Z2 (planowanie zastępstw wg matrycy kompetencji,), zmiana w procedurze P-Z8 (zmiana wymagań dot. planowania szkoleń – rozwój kwalifikacji planistów wg matrycy kompetencji)

Sev

8

Occ

3

Det

7

RPN

168


Należy się liczyć z tym, że przeciętny proces zawiera od kilku do kilkunastu kroków, z których każdy zawierać może od kilku do kilkunastu funkcji oraz wymagań, dla których zidentyfikować można kilka wad (niezgodności) dla każdej funkcji i wymagania. Przemnożywszy to przez kilka (nierzadko kilkanaście) przyczyn, można szacować, iż w jednym, przeciętnym procesie logistycznym docelowo zidentyfikowanych może być w czasie analizy FMEA wykonywanej przez sprawny zespół od kilkuset (150 ÷ 200) do kilku tysięcy (!) zagrożeń (wierszy). Na ich bazie można racjonalnie zaplanować działania zapobiegawcze, eliminujące zagrożenia najbardziej kosztowne i prawdopodobne, a nie zagrożenia najłatwiejsze (najtańsze, najszybsze) do wyeliminowania. Strategia ta spotyka się nierzadko z oporem, ale nie wchodząc w szczegółową argumentację wystarczy przypomnieć stary dowcip o jaśnie panie, który prosząc wiele razy lokaja o przyniesienie kolejnej szklanki wody, na pytanie, czy może przynieść cały baniak odpowiada „Janie, nie czas na żarty, gdy biblioteka płonie!”. Niekoniecznie zatem działania najtańsze i najszybsze są optymalne z punktu widzenia eliminacji zagrożeń.

Zasada Pareto przekonuje, iż ok. 20% zidentyfikowanych ryzyk może wygenerować ok. 80% możliwych strat w procesie. Wiele osób krytykuje metodę argumentując, iż nikt nie jest w stanie zapobiec takiej liczbie ryzyk. Nikt jednak nie twierdzi, że celem jest eliminacja wszystkich zagrożeń. Metoda FMEA nie konfabuluje, nie fantazjuje. Identyfikuje realne ryzyka, namawiając na zapobieganie tym kluczowym. Zasada Pareto przekonuje ponadto, iż ok. 20% zidentyfikowanych ryzyk może wygenerować ok. 80% możliwych strat w procesie po jego uruchomieniu. Czy lepiej zatem płacić za wszystkie owe straty przez cały czas życia procesu, czy lepiej zapłacić za uniknięcie większości strat już na etapie projektowania i wdrażania procesu ? Czy lepiej w sposób zaplanowany zainwestować w zapobieganie 20% ryzyk przed uruchomieniem i mieć tylko 20% możliwych strat po uruchomieniu, czy lepiej nie płacić nic za działania zapobiegawcze przed uruchomieniem i permanentnie płacić za 100% ryzyk i strat po uruchomieniu nieprzewidywalnymi „ratami”? Odpowiedzi na powyższe pytania są oczywiste. Nie odpowiada nam strategia „jakoś to będzie”. Każdy przepływ lepiej regulować,

zanim wystąpią problemy. Wbrew narodowym tradycjom powodziowym (i niestety nie tylko) nie bądźmy mądrymi po szkodzie. Analiza ryzyka dla procesu logistycznego wykonywana sprawdzoną w innych procesach metodą FMEA opłaci się. Opłaci się działania zapobiegawcze planować, wdrażać, oceniać po wdrożeniu i nieustannie tą drogą procesy logistyczne doskonalić, wyznaczając coraz ambitniejsze cele w zakresie redukcji ryzyka, przeznaczając na to z premedytacją określone zasoby.

Nie odpowiada nam strategia „jakoś to będzie”. Każdy przepływ lepiej regulować, zanim wystąpią problemy. A wtedy to już nie będzie tylko analiza ryzyka – zaczynamy bowiem zarządzanie ryzykiem! Praktyka pokazuje , że zarządzanie ryzykiem opłaca się już dla funkcjonujących procesów, a co dopiero dla projektowanych. Opcje dla każdego procesu (logistycznego i nie tylko) są bowiem dwie: albo my zarządzamy ryzykiem, albo ryzyko zarządza nami! Terminy szkoleń: 14.02.2013 – 15.02.2013 04.04.2013 - 05.04.2013 Więcej na: szkolenia.tqmsoft.com/LFMEA-procesow-logistycznych 11


O czym mówi audyt procesu i audyt wyrobu?

Andrzej Gołata Trener TQMsoft

Audyt procesów wg VDA 6.3 nie koncentruje się wyłącznie na audytowaniu procesów produkcyjnych, a audyt wyrobu wg VDA 6.5 nie mówi tylko o kontroli produktów…

W firmie produkującej części na rynek motoryzacyjny, realizacja audytów wewnętrznych - systemu zarządzania, procesów

produkcyjnych i wyrobów - jest typowym i wymaganym mechanizmem doskonalenia. Audyty u dostawców nie są obligatoryjne, ale często stosowane w celu wyboru dostawców części i usług a także ich dalszego nadzoru i wspólnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Podręczniki niemieckiego zrzeszenia przemysłu samochodowego VDA ( Verband der Automobilindustrie e.V.) podają zasady audytowania. Szczególnie podręcznik VDA 6.3 „Audit Procesu” w najnowszym wydaniu 2 z 2010r stał się popularny. Ta popularność wynika z wielu powodów: • na rynku brak jest czytelnych przewodników audytowania w firmie produkcyjnej w branży motoryzacyjnej, • VDA 6.3 podaje zasady audytowania w różnych obszarach firmy, • podręcznik zawiera Katalog Pytań, który jest dużym ułatwieniem dla audytora, • pytania są skonstruowane z uwzględnieniem Podejścia Procesowego, biorąc pod uwagę wszystkie obszary istotne dla działania audytowanego procesu. Nie ma więc możliwości pominięcia tej ważnej kwestii, • mówi się o wymaganiach, typowych wejściach do audytu, kryteriach i dokumentach - co jest istotnym elementem pomocy dla audytorów trenowanych oraz usystematyzowaniem dla doświadczonych, • VDA 6.3 zawiera konkretne wytyczne dla oceny audytu, • dzięki standardowemu zakresu pytań wynikających z „Katalogu Pytań” - poszczególne audyty są porównywalne. Przy audytach u dostawców daje to też możliwość ich porównania.

12

Podręcznik „VDA 6.3 - Audyt Procesu” - wbrew typowej interpretacji tytułu - nie mówi tylko, ani nawet głównie o audytach procesów produkcyjnych w firmie. Mówi o: • audytowaniu dostawców w celu ich zatwierdzenia. Jest to tzw. Analiza Potencjałów - proces nr 1 • audytowaniu realizacji projektu APQP - przygotowania nowego wyrobu do produkcji seryjnej i dokumentacji PPAP • wreszcie - audytowaniu wszystkich procesów produkcyjnych VDA 6.3 ma zastosowanie: • dla zatwierdzania potencjalnych dostawców- na zasadzie realizacji audytu „Analizy Potencjałów”, • podczas realizacji audytów „klientowskich” u bieżących dostawców, • przy audytach wewnętrznych,

dla realizacji audytów u dostawców usług okołoprodukcyjnych (np. lakierowanie, obróbka termiczna, cięcie itp.), chociaż dostawcom usług jest też dedykowany podręcznik VDA 6.2.

Audyty w/g VDA 6.3 dzięki wyjątkowo szerokiemu zastosowaniu oraz czytelnej klasyfikacji zasad zdobywają popularność w różnych branżach poza Automotive. Podobnie do innych narzędzi jakości, które miały swój początek w motoryzacji z powodu zauważalnego znaczenia bezpieczeństwa użytkowników pojazdu a następnie zostały wykorzystane powszechnie dla poprawy jakości i wizerunku biznesowego firmy- m.in.: APQP, FMEA, Mistake-Proofing, 6 Sigma, Kaizen, SPC, MSA, 8D, Root Cause Analysis - audyty w/g VDA 6.3 stosowane są m.in. w firmach AGD, przy produkcji lotniczej, dla kolejnictwa. Jeśli chodzi o audytowanie wyrobów - zamiennie mówi się o produktach, co jest równoznaczne - VDA 6.5 odnosi się do normy ISO 19011. Audyt wyrobu nie jest tylko powtórzeniem kontroli jakości wyrobu- jak się czasem mylnie uważa. Tutaj standardem jest Podejście Procesowe oraz odniesienie przy audytowaniu do dokumentacji PPAP wyrobu i jej zatwierdzenia przez klienta. Wytyczne j/w są w szczegółach omówione w podręczniku VDA 6.3 wraz z Katalogiem Pytań, w tym również do Planów Kontroli- tak istotnych przy audycie wyrobu. Wiele zakładek i wspólnych zasad- stąd też pomysł połączenia szkolenia audytorów procesów i wyrobów. Uczestnicy 2-dniowych szkoleń otwartych realizowanych w TQMsoft w Krakowie poznają zasady audytowania, aby po jego ukończeniu mogli samodzielnie realizować audyty różnych typów. Oprócz zasad korzystania z podręczników VDA omawiane są m.in.: zasady planowania, realizacji, dokumenty dotyczące audytu. Uczestnicy 3-dniowych szkoleń zamkniętych, organizowanych u konkretnych klientów nabywają dodatkowego doświadczenia dzięki audytom szkoleniowym realizowanym 3-go dnia szkolenia. Szkolenia zawierają ćwiczenia/warsztaty przeprowadzane w grupach i kończą się testem potwierdzającym przyswojenie wiadomości przez uczestników, co jest warunkiem akceptacji certyfikatów ukończenia szkolenia w/g zasad VDA. Terminy szkolenia: 21.02.2013 – 22.02.2013 09.05.2013 - 10.05.2013 Więcej na: szkolenia.tqmsoft.com/auditor-wyrobu-i-procesu


Laboratorium akredytowane – laboratorium kompetentne

Robert Stolarczyk Trener TQMsoft

Laboratoria, choćby i te działające w ramach macierzystych zakładów przemysłowych, różnią się w działaniu od realiów codziennych zmagań z produkcją i sprzedażą. „Proces produkcyjny” w laboratorium to realizowanie metody pomiarowej czy badawczej, a „produkt” to sprawozdanie z badań lub świadectwo wzorcowania. Podczas gdy w przemyśle do działania motywują nas zasady Lean Manufacturing, tu w laboratoriach skupiamy się na tym aby kompetentny personel dostarczył miarodajne wyniki.

Akredytacja podnosi prestiż laboratorium i generuje motywa-

cję personelu, który jest w pełni świadomy swoich kompetencji. Przy ciągle rosnących wymaganiach płynących z rynku jak np. sektor samochodowy, czy wymagań prawnych jak ochrona środowiska i bezpieczeństwo pracy, brak akredytacji ogranicza znaczenie laboratorium i marginalizuje jego możliwości zdobywania środków finansowych na dalszą działalność. Finał tego procesu jest łatwy do przewidzenia – odpływ kluczowego personelu, którego kompetencje stanowią podstawę sukcesu działania laboratorium. Kiedy nie możemy realizować naszych

Kiedy nie możemy realizować naszych zaplanowanych działań, nasz system zarządzania nie może być skuteczny. zaplanowanych działań, nasz system zarządzania nie może być skuteczny. Znamy więc zagrożenia, trzeba teraz podjąć działanie zapobiegawcze, działania w kierunku akredytacji. Jest tu jeszcze jeden argument. Laboratorium, które w swoich działaniach przestrzega wymagań normy ISO 17025, ma większe szanse aby w pełni wykorzystywać swoje zasoby i osiągać lepsze wyniki niż laboratoria, pracujące poza tym standardem, a działające w podobnym obszarze. Laboratorium kompetentne wg zasad 17025, ma szanse być bardziej konkurencyjne i efektywne. Uznane drogi do potwierdzenia kompetencji, to badanie biegłości (Proficiency Testing PT) oraz porównanie międzylaboratoryjne ( Inter-laboratory comparison ILC). Trzeba jednak pamiętać, że są to jedynie narzędzia, które uzupełniają procesy realizowane w ramach działania akredytowanego laboratorium. Takie laboratorium funkcjonuje w oparciu o zasady TQM Total Quality Management. Cechuje je orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podejście procesowe, systemowe podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji w oparciu o fakty, obustronnie korzystne relacje z dostawcami. Te zasady to solidne podstawy skutecznego działania laboratorium. Norma ISO 17025 zebrała w sobie doświadczenia olbrzymiej rzeszy laboratoriów i podaje rozwiązania, które są uniwersalne i możliwe do zastosowania niezależnie od wielkości, struktury

organizacyjnej czy też stosowanej metody pomiarowej, badawczej czy realizowanego wzorcowania.

Najwyższe kierownictwo jest zaangażowane w tworzenie, wdrożenie i doskonalenie systemu zarządzania, określa cele i zapewnia zasoby. Kluczowe zasady na jakich opiera się norma to podejście procesowe, zaangażowanie najwyższego kierownictwa, ciągłe doskonalenie oraz satysfakcja klienta. Trzeba podkreślić szczególną rolę Najwyższego kierownictwa – NK. Najwyższe kierownictwo jest zaangażowane w tworzenie, wdrożenie i doskonalenie systemu zarządzania, określa cele i zapewnia zasoby. Unika działań podważających wiarygodność (bezstronność, niezależność i rzetelność) laboratorium. Dba o dobrą komunikację wewnętrzną obejmującą skuteczność systemu zarządzania. Stosując zaś podejście procesowe zyskujemy: zachętę do zaangażowania pracowników i ich jasną odpowiedzialność. Prowadzi to do niższych kosztów dzięki efektywnemu korzystaniu z zasobów i zgodne z przewidywaniami daje poprawne wyniki. Bez ciągłego doskonalenia, raz osiągnięty sukces byłby raczej zbiegiem okoliczności niż trwałą rzeczywistością. Ciągłe doskonalenie objawia się w podejmowaniu działań zapobiegawczych. Określane są potencjalne niezgodności i ich przyczyny. W oparciu o ocenę ryzyka, podejmowane są decyzje o podjęciu działań, wdrożenie, analiza wyników i ocena skuteczności, zgodnie z zasadą PDCA Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj. System zarządzania będzie dobrze funkcjonował kiedy zbudujemy go na solidnych podstawach poprzez sformułowanie Polityki Jakości, określenie kto jest klientem i jakie cele jakościowe będą realizowane oraz opracowanie procedur badawczych i dokumentacji systemowej. Dokumentację systemu warto stworzyć w oparciu o aktualnie stosowane rozwiązania w laboratorium, wprowadzając tylko niezbędne zmiany, tak by spełnić szczegółowe wymagania normy. Unikamy niepotrzebnych „rewolucji” w działaniu Laboratorium! 13


dostarczany w takiej jakości do klienta w sposób ciągły. Analogicznie zapewnienie jakości wyników badań i/lub wzorcowań jest gwarantem, że raz zwalidowana metoda jako przydatna do danego zastosowania, była tak realizowana aby jej niepewność była porównywalna do tej początkowej. Wiele laboratoriów zakładowych stara się potwierdzić swoją zgodność w określonym zakresie działania, poprzez uczestnictwo w procesie certyfikacji ISO 9001 macierzystej Organizacji. Wówczas laboratorium musi zawrzeć ten zakres w dokumentacji systemu zarządzania jakością i wykazać m. in. zdolność do wykonywania badań i/lub wzorcowań prawidłowo w powiązaniu z odpowiednią normą EN, ASTM itd. Jakkolwiek zostanie wykazana zgodność działań laboratorium z ISO 9001, będzie brakować wykazania kompetencji technicznych, które to szczegółowo opisuje ISO 17025. Wymagania dotyczące systemu zarządzania, są w obu normach bardzo zbliżone, natomiast wymagania techniczne, specyficzne dla 17025, są często już w pełni wdrożone. Te brakujące należałoby wdrożyć jako element ciągłego doskonalenia. Zatem decyzja wydaje się oczywista.

Strażnikiem systemu zarządzania jest Kierownik ds. Jakości, który zapewnia że system zarządzania dotyczący jakości jest wdrożony i stale stosowany. Planuje on i organizuje audity zgodnie z ustalonym programem i adresuje formułowane wymagania kierownictwa. Do realizacji auditów, potrzebujemy grupy kompetentnych pracowników, którzy będą pełnić funkcję auditorów wewnętrznych. Konieczne są mechanizmy aby audytorzy, chętnie brali na siebie taką współodpowiedzialność za system i laboratorium samo w sobie – budowanie motywacji i Empowerment. Wśród wielu procesów opisujących wymagania odnośnie zarządzania należy wyróżnić przegląd zamówień Zanim potwierdzimy klientowi warunki i podpiszemy umowę czy przyjmiemy zlecenie, musimy upewnić się, że możemy spełnić wymagania. Weryfikujemy czy mamy niezbędne zasoby materialne, personalne i informacje. Sprawdzamy, czy nasz personel ma umiejętności i doświadczenie konieczne do realizacji badań i/lub wzorcowań. Wreszcie potwierdzamy kompetencje wynikające z uczestnictwa w porównaniach między laboratoryjnych oraz badaniach biegłości. W zapewnieniu jakości wyrobów określonym w ISO 9001, chodzi o to aby wyrób zaakceptowany przez klienta, był następnie 14

Wdrażając ISO 17025 możemy oczekiwać wielu korzyści. Kilka z nich to: • wiarygodne i precyzyjne wyniki pomiarów analiz i badań przeprowadzanych zgodnie z najlepszą praktyką laboratoryjną, • zapewnienie powtarzalności prowadzonych pomiarów i badań udokumentowanie zachowania spójności pomiarowej. Na drugiej szali jako niedogodność możemy położyć audit nadzoru przeprowadzany nie rzadziej niż raz na 12 miesięcy. Zatem decyzja wydaje się oczywista. Terminy szkolenia Zarządzanie laboratorium: 22.04.2013 – 24.04.2013

Więcej na : szkolenia.tqmsoft.com/zarzadzania-w-laboratorium Terminy szkolenia Norma laboratoryjna 1725: 04.02.2013 – 05.02.2013 06.05.2013 – 07.05.2013

Więcej na: szkolenia.tqmsoft.com/norma-laboratoryjna


Wzorcowanie Wzorcowanie, czym tak naprawdę jest wzorcowanie? Na to pytanie można odpowiedzieć jednym zdaniem, a mianowicie, wzorcowanie jest najdoskonalszą formą sprawdzenia przyrządu pomiarowego. Karol Jędrusiak Trener TQMsoft

Jest to oczywiście duże uproszczenie, ale w pełni oddające zna-

czenie czynności wzorcowania w całym procesie pomiarowym. Mówiąc o wzorcowaniu powinniśmy wyjść od definicji pomiaru. Pomiar jest procesem porównania danej wielkości z wzorcem, czyli wielkością przyjętą za jednostkę miary. Nie bez znaczenia pozostaje kojeność, która pokazuje co z czym jest porównywane. Przy wzorcowaniu porównujemy wartość realizowaną przez przyrząd pomiarowy (mam tu na myśli wartość wskazaną przez przyrząd pomiarowy lub wartość przypisaną do miary materialnej), a wartością realizowaną przez wzorzec jednostki miary. Tak naprawdę powinniśmy użyć terminu, nie wzorzec jednostki miary, ale wzorzec pomiarowy (patrz. ISO/IEC Guide 99 „Międzynarodowy słownik metrologii”). Wnikając głębiej w termin wzorcowanie dochodzimy do wniosku, że wzorcowanie i pomiar, które to czynności są nieodzownie powiązane ze sobą, są elementami Systemu Zarządzania Pomiarami, który to z kolei jest elementem Systemu Zarządzania Jakością. Można nawet stwierdzić z pełną odpowiedzialnością że jednym z procesów Systemu Zarządzania Jakością jest System Zarządzania Pomiarami. System Zarządzania Pomiarami jakże ważny element mający istony wpływ na jakość wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług. Z pomiarami spotykamy się na każdym etapie „wytwarzania wyrobu”.

żeby przeprowadzać wzorcowanie i/lub sprawdzenie wyposażenia pomiarowego. Jako przykład wymienię kilka z nich: •

norma PN-EN ISO 9001 System zarządzania jakością „7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów”,

specyfikacja techniczna ISO/TS 16949 „7.6 Control of monitoring and measuring devices”,

PN-EN ISO 14001 System zarządzania środowiskowego “4.5 Sprawdzanie”,

PN-EN ISO 22000 System zarządzania bezpieczeństwem żywności „8.3 Nadzorowanie monitorowania i pomiarów”.

W dużym stopniu jakość wytwarzanych wyrobów zależy od wiarygodności i niezawodności przyrządów pomiarowych stosowanych w systemach pomiarowych. Tylko wiarygodne wyninki pomiarów umożliwiają podjęcie prawidłowch decyzji o zgodności lub niezgodności wyrobu z określonymi wymaganiami. Wzorcowanie jest pierwszym etapem procesu potwierdzenia metrologicznego. Na podstawie wzorcowania, podczas weryfikacji metrologicznej, podejmujemy decyzję co do przyrządu pomiarowego. Jeżeli jego kondycja metrologiczna na to pozwala to zwalniamy przyrząd, pozwalamy na jego używanie. Jeżeli jego dokładność nie jest wystarczająca to próbujemy przyrząd przeklasyfikować, zmienić jego zastosowanie, a jeżeli nie ma takich możliwości to wycofujemy go z użytkowania.

System Zarządzania Pomiarami jakże ważny element mający istony wpływ na jakość wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług. Z pomiarami spotykamy się na każdym etapie „wytwarzania wyrobu”.

Począwszy od projektowania, badań (testów) krótko i długoterminowych, projektowania i doskonalenia procesu produkcyjnego, kontroli wejściowej, kontroli w procesie i jego sterowania, poprzez kontrole wyrobu gotowego. Tak więc nie da się „uciec” od pomiarów, zgodzi się chyba z tym każdy. Jeżeli nie da się „uciec” od pomiarów to nie „uciekniemy” również od wzorcowania. Jeżeli wyposażenie pomiarowe nie jest wzorcowane to raczej trudno mówić o pomiarze (wynika to wprost z definicji pomiaru). Wiele norm jakościowych i dokumentów technicznych wymaga,

Mówiąc o dokładności przyrządu pomiarowego mam na myśli relację zachodzącą pomiędzy wartością wielkości mierzonej, a mezurandem, czyli wartością wielkości prawdziwej. Pojęciu dokładność pomiaru nie przypisujemy wartości liczbowych wielkości, a o pomiarze możemy powiedzieć że jest bardziej lub mniej dokładny jeżeli charakteryzuje się mniejszym lub więk15


szym błędem. Należy tu zaznaczyć, że wzorcowanie oznacza to samo co powszechnie używany termin kalibracja. Natomiast często spotyka się że osoba mówiąc: „przyrząd został skalibrowany i teraz należy poddać go wzorcowaniu” ma po prostu na myśli że przyrząd został poddany adiustacji, a następnie musimy na podstawie wzorcowania stwierdzić czy spełnia postawione mu wymagania metrologiczne. Oczywiście nie należy mylić terminu kalibracji z adiustacją i pamiętać że kalibracja jest tym samym co wzorcowanie.

rwanego łańcucha porównań, z których wszystkie mają określoną niepewność. Dodam, że zachowanie spójności pomiarowej jest warunkiem jednoznaczności wyników pomiarów, umożliwiającym ich wzajemne porównanie! Spójność pomiarową uzyskujemy poprzez godne zaufania laboratoria wzorcujące, mające swoje własne powiązania z państwowymi wzorcami jednostek miar. Do godnych zaufania laboratoriów wzorcujących można na pewno zaliczyć laboratoria spełniające wymagania ISO/IEC 17025.

Teraz możemy podać pełną definicję wzorcowania. Wzorcowanie to zbiór operacji ustalających w określonych warunkach, relację między wartościami wielkości mierzonej wskazanymi przez przyrząd pomiarowy, wzorzec miary lub materiał odniesienia (przyrząd wzorcowany), a odpowiednimi wartościami wielkości realizowanej przez wzorzec jednostki miary. Wzorcowanie kończy się świadectwem wzorcowania. Jednym z ważniejszych elementów wzorcowania jest zachowanie spójności pomiarowej. Ubiegając pytanie, co to takiego jest ta spójność i czy ona jest nam do czegoś potrzebna?, odpowiem: spójność pomiarowa jest najważniejszym elementem podczas wzorcowania. Bez spójności nie ma wzorcowania, bez którego to, nie możemy mówić o pomiarze.

Punktem wyjściowym do etepu weryfikacji metrologicznej jest informacja o błędzie wskazania danego przyrządu, która to informacja znajduje się na świadectwie wzorcowania. Błąd wskazania może mieć postać błędu bezwględnego (wyrażonego w jednostkach wielkości mierzonej), postać błędu względnego, wyrażanego najczęściej w procentach i odniesiony jest do wartości poprawnej, lub wynik wzorcowania może być podany w formie poprawki. Poprawka jest wartością jaką należy dodać do wyniku pomiarowego, aby uzyskać wartość poprawną wielkości mierzonej. Podczas stwierdzania o zgodności lub niezgodności, należy wziąć pod uwagę niepewność pomiaru. O niepewności wspomniałem podczas tłumaczenia pojęcia spójności pomiarowej. Powiem tak: jeżeli nie mamy informacji o niepewności pomiaru, lub ją pomijamy, to nie możemy mówić o spojności pomiarowej, z kolei wtedy nie możemy mówić o wzorcowaniu, a zatem i o pomiarze. Po wzorcowaniu przyrząd pomiarowy musi posiadać identyfikację statusu wzorcowania, który to status zostaje często zastąpiony statusem potwierdzenia metrologicznego.

Tajemnicza spójność pomiarowa jest właściwością pomiaru lub wzorca jednostki miary polegającą na tym, że można go powiązać z określonymi odniesieniami, za pośrednictwem nieprze-

Reasumując, przedstawiam to co daje nam wzorcowanie. Poprzez wzorcowanie możemy: • uzyskać informację o dokładności poprzez wyznaczony błąd wskazań, • ustalić czy przyrząd pomiarowy spełnia wyspecyfikowane wymagania, • potwierdzić zdolność przyrządu pomiarowego do określonego zastosowania, • podjąć decyzję o: adiustacji, naprawie, przeklasyfikowaniu (lub) czy wycofaniu przyrządu z użytkowania, • określić stabilność i dryft przyrządu (na podstawie wyników kolejnych wzorcowań), a to z kolei jest podstawą do zmniejszenia lub zwiększenia odstępów czasu pomiędzy kolejnymi wzorcowaniami, czy potwierdzeniami metrologicznymi. Terminy szkolenia: 31.01.2013 – 01.02.2013 14.03.2013 – 15.03.2013 16.05.2013 – 17.05.2013 Więcej na: szkolenia.tqmsoft.com/wzorcowanie-przyrzadow-do-pomiaru

16


Tematyczne zestawienie szkoleń TQMsoft Temat:

Str.

Termin szkolenia: I

II

III

Audit jakości u dostawcy

AD-P

21

Audit wewnętrzny w laboratoriach badawczych

AW-L

21

Auditor dostawcy motoryzacyjnego

AD-M

21

11-12

Auditor procesu wg wymagań VDA 6.3 i 6.5

VDA 6.3 6.5

21

21-22

Auditor usług wg wymagań VDA 6.2 - wymagania dla dostawców usług w branży motoryzacyjnej wg VDA - 6.2

VDA 6.2

21

Auditor wewnętrzny jakości

AW-P

21

7-8

Auditor wewnętrzny REACH

AW -REACH

21

21-22

Auditor wewnętrzny wg ISO TS 16949:2009

AW-TS

21

Auditor wewnętrzny zintegrowanego systemu zarządzania zgodnego z normami ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001

AW-ZSZJ

21

Analiza drzewa błędów FTA

FTA

21

Analiza FMEA konstrukcji

DFMEA

21

Analiza FMEA maszyn

MFMEA

21

Analiza FMEA procesów logistycznych

LFMEA

22

Analiza FMEA procesów produkcyjnych

PFMEA-P

22

Analiza FMEA procesów produkcyjnych - warsztaty doskonalące

PFMEA-W

22

Analiza FMEA procesów produkcyjnych według wymagań VDA

PFMEA-VDA

22

7-8

Analiza FMEA procesów z wykorzystaniem programu IQ - RM firmy APIS

PFMEAAPIS

22

25-26

Analiza przyczyn źródłowych - Root Cause Analysis

RCA

22

Analiza systemów pomiarowych - metoda Kappa

MSAKAP

22

Analiza systemów pomiarowych - metoda R&R

MSARR

22

Analiza systemów pomiarowych - metoda R&R dla pomiarów niepowtarzalnych

MSARR-N

22

Koszty jakości- ujęcie praktyczne

COQ-PW

22

04-05

Mapowanie procesów

MPROC

22

04-05

Szef Jakości w firmie produkcyjnej. Poziom 1: „Odpowiedzialności Szefa Jakości”

QM

22

Metoda global 8 D

G8D

Plany kontroli

PK

Praktyczne aspekty badania satysfakcji Klienta

ZKW

23

Proces zatwierdzania części do produkcji - PPAP + PSW

PPAP +PSW

23

18-19

Quality Tools - narzędzia jakości

CNQT

23

19-20

Supplier Quality Assurance - zapewnienie jakości dostaw

SQA-D

23

TRIZ - podstawy metodologii

TRIZ

23

TRIZ - podstawy metodologii - warsztaty

TRIZ-W

23

IV

24-25

10-11 3-4 09-10

21-22

17-18

20-21 11-12

20-21 3-4

11-12

16-17

07-08

6-7

28-01.03

16-17 13-15

5-7 4-5

14-15 14-15

14-15

4-5 21-22

22-23

10-11 23-24

31-01.02

13-14

18-19 7-8

20-21 18-19

31-01.02

11-12 21-22

13-14 09-10 17-18 27-28

04-05 21-22

25-26 5-6

24-25

14-15 13-14 16-17

19-20 25-26

29-31

24-25

04-05

28-01.03

06-08

11-12 07-08

22-23

24-25

24

26

23

Współpraca z dostawcami w branży motoryzacyjnej PPAP od dostawców

PPAP-D

23

07-08

11-12

Zarządzanie reklamacjami

ZR

23

05-06

18-19

Analiza niezawodności zakres podstawowy

NZW

23

Metody statystyczne w kontroli dostaw

STAT-KD

Minitab dla początkujących

MTB-P

24-26

Minitab dla zaawansowanych

MTB-D

24

Planowanie eksperymentu - DOE

DOE

24

22-24

26-28

18-19

24 28-01.03

19-20

4-5

24

VI

27-28 4-5

Wdrażanie wyrobów do produkcji seryjnej wg APQP oraz APQP-PPAP proces zatwierdzania części do produkcji wg PPAP

Procedury kontroli wyrywkowej dla właściwości mierzal- AQL-K nych

V

4-5

27-28 9-10

11-13

15-17 14-15

03-05


Temat:

Str.

Termin szkolenia: I

II

Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną plany wg AQL i LQ

AQL-P

24

SPC w branży motoryzacyjnej

SPC-QS

24

SPC z wykorzystaniem programu MS EXCEL

SPC-E

24

Statystyczne narzędzia w zarządzaniu jakością - przegląd

STAT-PW

24

6-8

Statystyczne Sterowanie Procesem SPC - szkolenie podstawowe

SPC-P

24

11-12

Statystyczne Sterowanie Procesem SPC - szkolenie zaawansowane

SPC-ZA

24

Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC) z Analizą Systemów Pomiarowych (MSA)

SPC-RR

24

Wykorzystanie programu MINITAB w zakresie prowadzenia statystycznego sterowania procesem z elementami MSA

SPC-MTB

Wyznaczanie zdolności procesu i maszyn

SPC-Z

Analiza ryzyka zgodnie z normą ISO 14971

ISO14971

25

ISO 22716 - Wymagania dla branży kosmetycznej

ISO22716

25

Norma laboratoryjna 17025

NL

25

Przygotowanie do inspekcji FDA

FDA-I

25

Systemy zarządzania jakością w branży medycznej wg ISO 13485

ISO13485-P

25

Walidacja metod analitycznych

WMA-P

25

Walidacja metod analitycznych dla laboratoriów farmaceutycznych

WMA-F

25

11-12

Wprowadzenie do zagadnień normy ISO/TS 16949:2009

ISO TS

25

04-05

Wstęp do CMMI

CMMI-P

25

25-26

Zarządzanie projektami zgodne z CMMI

CMMI-ZP

26

Wymagania GMP dla dostawców branży farmaceutycznej

GMP-D

25

Wymagania UE dla maszyn

MA-UE

25

Zarządzanie laboratorium

ZL-P

Zarządzanie personelem w branży motoryzacyjnej i lotniczej

PER-TS

26

Metrologia długości i kąta

MDK

26

Nadzorowanie wyposażenia kontrolno-pomiarowego

NWP

26

Niepewność pomiaru - metodyka szacowania

UG-P

26

Projektowanie, wykonanie i walidacja wyposażenia po- PWPNP miarowego dla nowych projektów

III

IV

V

18-19

13-14 6-7

22-23 10-11 3-5 18-19

17-18 8

16-18

20-22

31-01.02

15-17

24-26

25-26

4

12 22

18

27

04-05

06-07 08-09 11-12

14-15

17-18 22-23 10-11 15-16

06-07

08-10 18

22 25-26

24-25

22-24 10

10-11

18-19 18-19

11-12

23-24

11-12

26

20-21

28-01.03

27-28

UP-P

Szacowanie niepewności w laboratorium fizykochemicznym

UG-F

26

Użytkowanie podstawowych przyrządów pomiarowych

PPW

26

Wymiarowanie i tolerowanie geometryczne dla branży motoryzacyjnej

GDT-M

26

Wymiarowanie i tolerowanie geometryczne wg normy ISO oraz ASME

GDT

26

28-29

21-22

9-10

Wzorcowanie przyrządów do pomiaru długości i kąta

WZC

26

31-01.02

14-15

16-17

17-18

15-16 21-22 7-8

zjazd I 20-22

CSJ

27-28 20-21

25-26

Sprawdzanie i wzorcowanie uniwersalnych przyrządów pomiarowych

Certyfikowany Specjalista ds. Jakości

VI

13-14 4-5

zjazd II 20-22

Menedżer Jakości

MJ

27

Pełnomocnik ds. systemów zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2008

PESZJ-P

27

18-19

Six Sigma - poziom Black Belt

6S-BB

27

zjazd I 6-8

6-7

zjazd I 24-26

08-09

zjazd II 05-07

07-08 13-14 zjazd II 10-12

zjazd III 22-24

zjazd IV 19-21


Temat:

Str.

Termin szkolenia: I

II

III

IV

V

VI

I zjazd 23-25

II zjazd 27-01.03

I zjazd 13-15

II zjazd 17-19

I zjazd 15-17

II zjazd 12-14

Six Sigma - poziom Green Belt

6S-GB

27

Efektywne zarządzanie zapasami

LZZ

27

07-08

Gospodarka magazynowa jako element efektywnego zarządzania logistyką w firmie

LGM

27

21-22

23-24

Lean Logistic

LLG

27

04-05

08-09

Logistyczna obsługa klienta

LOK

27

Balansowanie linii produkcyjnych

BLP

27

Eliminacja wąskich gardeł procesów z wykorzystaniem Teorii Ograniczeń

TOC-P

27

Japońskie techniki 5S

5S

28

Kanban - warsztaty

KAN

28

Kompleksowe utrzymanie maszyn - TPM w praktyce

TPM

28

Lean Manufacturing w praktyce

LM

28

11-13

Mapowanie strumienia wartości

VSM

28

25-26

Normowanie czasu pracy

NCP

28

Wspomaganie komputerowe metod normowania czasu pracy

NCP-W

29

1

Optymalne wykorzystanie maszyn - metoda SMED i wskaźnik OEE

SMED

28

04-05

Planowanie i organizowanie produkcji - organizacja przepływu w liniach i gniazdach produkcyjnych

ORP-P

28

21-22

15-16

Podstawy GMP i audit wewnętrzny GMP dla branży farmaceutycznej

GMP-P

28

28-29

15-16

Projektowanie procesów wytwarzania i montażu

DFM_A

28

28-29

Rozwiązywanie problemów Analizą Punktu Przetwarzania

PPA

29

Stabilizacja i ciągłe doskonalenie procesu

BSP-P

29

Symulacja Lean Office

LOF

29

System Produkcyjny Toyoty - warsztaty

TPS-W

29

Walidacja procesów produkcyjnych w branży medycznej

WPM-P

29

Koordynator Kaizen

KAIZ-K

29

Lider Kaizen

KAIZ-L

29

Lider transformacji

LTR-M

29

25-26

Lider zespołu produkcyjnego

ZZP

29

14-15

Menadżer produkcji

MPROD

29

Doskonalenie kompetencji osobistych auditora

DKO-A

30

21-22

Excel dla Analityków

EXL-A

30

14-15

Metody prognozowania statystycznego - zakres podstawowy

MPS

30

08-09

Programowanie neorolingwistyczne (NLP) jako narzędzie NLP pracy menadżera

30

15-16

Skuteczny Trener wewnętrzny

STW

30

Zarządzanie reklamacjami- aspekty prawne

ZR-AP

30

18-19

Zarządzanie projektami

ZP

30

25-26

Zarządzanie ryzykiem w projekcie

ZP-ZR

30

Zarządzanie sobą w czasie

ZSC

30

Kompleksowe rozwiązania CAQ

CAQ

30

Pomiary momentów dokręceń - miniszkolenie i prezen- DYN tacja rozwiązań

30

Wspomaganie APQP - Process Flow, FMEA, Control Plans, PPAP

QDA

31

Wspomaganie służb kontroli jakości

WSKJ

31

10-11

11-12 07-08

23-24

18-19 14-15

10-11 25-26

27-28

18-19 28-29

17-18

24-25

22-24

17-19 20-21

30-31

03-04

26-27

5

28 06-07

14-15

20-21

14-15 11-12

05-06

19-20

7-8 11-12

03-04

25-26 09-11

20-21

27-01.03

26-27 26-28

23-25

10-11 13-14

27-28

08-10 16-17 10-11

21-22

9-10 13-14 17-18

4-5 17-18

20-21

20-21 25-26 17

20 13 3


Uwagi organizacyjne


Harmonogram szkoleń TQMsoft Szkolenie:

Termin:

Wykonywanie auditów jakości u dostawców posiadających i nie posiadających systemu zarządzania jakością wg ISO 9001. Zasady audytowania, zarządzanie programem auditów, działania auditowe, kompetencje i ocena auditów zgodnie z wytycznymi auditowania zawartymi w ISO 19011. Planowanie i nadzorowanie działań poauditowych. Prezentacja dobrych praktyk, przykłady, ćwiczenia. Szkolenie po pozytywnej walidacji i zatwierdzone przez międzynarodową jednostkę certyfikującą IMQ-CSQ. Uczestnicy po zaliczeniu testu końcowego otrzymają zaświadczenia uczestnictwa wydane przez IMQ S.p.A. oraz TQMsoft.

24-25.01 27-28.05

AD-P

Audit jakości u dostawcy

Audit wewnętrzny w laboratoriach badawczych Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z wymaganiami normy PN-EN ISO 19011:2003 w zakresie auditów wewnętrznych w laboratoriach badawczych, które wdrożyły system zarządzania jakością według normy PN-EN ISO/IEC 17025:2005. Auditor dostawcy motoryzacyjnego Celem szkolenia jest przekazanie praktycznej wiedzy i umiejętności w zakresie przygotowania i przeprowadzenia audytu jakości dostawcy w kontekście systemu jakości oraz procesu. Auditor procesów wg wymagań VDA 6.3 i 6.5 Szkolenie przedstawia zasady i metody zatwierdzania dostawców oraz audyty procesów przygotowania do produkcji (APQP) oraz zatwierdzania wyrobów (PPAP) a następnie audyty procesów produkcyjnych zawarte w podręczniku VDA 6.3 v.2 z czerwca 2010 r. Audit usług wg wymagań VDA 6.2 - Wymagania dla dostawców usług w branży motoryzacyjnej wg VDA - 6.2 Główne wymagania w łańcuchu dostaw dla branży motoryzacyjnej, CSR- Customer Specific Requirements- specyficzne wymagania klientów - z uwypukleniem firm niemieckich. Wymagania dla dostawców usług - wymagania w/g podręcznika VDA 6.2 v.2 vs ISO 16949:2009. W szczególności: zarządzanie firmą i projektem, system zarządzania jakością, środowiskiem, BHiP, zasoby, zatwierdzanie dostaw, ofertowanie, procesy związane z klientem, wymagania prawne, realizacja usług, pomiary, analiza, doskonalenie, program audytów u dostawców usług (w/g: ISO/TS 16949, VDA 6.2, ISO 19011).

Cena netto: 1050,-

AW-L 4-5.03 10-11.06

1150,-

AD-M 11-12.02 3-4.06

1150,-

VDA 6.3 6.5 21-22.02 09-10.05 NOWOŚĆ

1250,-

VDA 6.2 21-22.03 20-21.06

1250,-

7-8.02 11-12.04 20-21.06

950,-

Auditor wewnętrzny jakości Uzyskanie podstawowej wiedzy o strukturze i wymaganiach normy ISO 9001:2008. Nabycie podstawowych kompetencji w zakresie wykonywania auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością. Zasady auditowania, zarządzanie programem auditów, działania auditowe, kompetencje i ocena auditorów zgodnie z wytycznymi auditowania zawartymi w ISO 19011:2002. Przygotowanie raportu z auditu. Planowanie i nadzorowanie opcjonalnych działań poauditowych. Prezentacja dobrych praktyk, przykłady, ćwiczenia, scenki. Szkolenie po pozytywnej walidacji i zatwierdzone przez międzynarodową jednostkę certyfikującą IMQ-CSQ. Uczestnicy po zaliczeniu testu końcowego otrzymają zaświadczenia uczestnictwa wydane przez IMQ S.p.A. oraz TQMsoft. Auditor wewnętrzny REACH Uczestnicy szkolenia zostają przygotowani do pełnienia obowiązków auditora wewnętrznego w odniesieniu do wymagań nałożonych rozporządzeniem REACH (1907/2006). Rozporządzeniem w sprawie rejestracji, oceny, udzielania zezwoleń i stosowanych ograniczeń w zakresie chemikaliów. Omówione zostaną wymagania zawarte w rozporządzeniu REACH wraz z licznymi przykładami oraz metody auditowania zgodnie z ISO 19011. Auditor wewnętrzny wg ISO TS 16949:2009 Charakterystyka wymagań ISO/TS 16949:2009 „Systemy zarządzania jakością – szczegółowe wymagania do stosowania ISO 9001:2008 w przemyśle motoryzacyjnym w produkcji seryjnej oraz produkcji części zamiennych” pod kątem auditów wewnętrznych. Specyficzne narzędzia stosowane w motoryzacji (FMEA, PPAP, APQP, SPC) w kontekście auditu. Planowanie, realizacja i raportowanie auditów wewnętrznych. Audit wyrobu, procesu, systemu. Działania poauditowe. Analiza wyników auditów pod kątem ciągłego doskonalenia procesów/wyrobów. Audit wewnętrzny zintegrowanego systemu zarządzania zgodnego z normami ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N 18001 AW-ZSZJ Nabycie i poszerzenie podstawowych kompetencji (wiedzy i umiejętności) w zakresie wykonywania audytów wewnętrznych zintegrowanego systemu zarządzania w obszarze systemu i obszarze komunikowania się w trakcie auditu. Zasady audytowania, zarządzanie programem auditów, działania auditowe (w tym między innymi przygotowanie raportu, przeprowadzenie działań poauditowych), kompetencje i ocena auditorów zgodnie z wytycznymi auditowania zawartymi w ISO 19011. Prezentacja dobrych praktyk, przykłady, ćwiczenia, warsztaty – symulacja sytuacji auditowych.

AW-RECH 21-22.02 3-4.06

AW-TS 17-18.01 11-12.03 16-17.05

Analiza FMEA konstrukcji Metodologia skutecznego prowadzenia Analizy Przyczyn i Skutków Wad konstrukcji wyrobu (Design Failure Mode and Effects Analysis – DFMEA) wg wytycznych AIAG (FMEA 4th Edition 2008). Organizacja analizy. Przygotowanie do FMEA – analiza funkcjonalna i dekompozycja systemu. Zasady formułowania zapisów w arkuszu FMEA, narzędzia pomocnicze. Skale ocen zagrożeń, planowanie i ocena działań doskonalących. Wspomaganie komputerowe FMEA. Przykłady, ćwiczenia indywidualne i grupowe. Analiza FMEA maszyn Metodologia skutecznego prowadzenia Analizy Przyczyn i Skutków Wad (FMEA) dla wyposażenia produkcyjnego – maszyn, narzędzi i oprzyrządowania (Machine Failure Mode and Effects Analysis– MFMEA) wg wytycznych AIAG (MFMEA 1st Edition 2001). Organizacja i zasoby. Zasady formułowania zapisów w arkuszu FMEA, narzędzia pomocnicze, powiązania z procesami utrzymania ruchu oraz koncepcją RCM (Reliability Centered Maintenence). Skale ocen zagrożeń. Planowanie i ocena skuteczności działań doskonalących. Przykłady i ćwiczenia.

1250,-

AW-ZSZJ 7-8.03 6-7.06

990,-

FTA

Analiza drzewa błędów FTA Cele i zasady przeprowadzania analizy FTA (Fault Tree Analysis). Budowanie drzewa błędów, stosowanie operatorów logicznych i algebry Boole’a. Analiza jakościowa i ilościowa drzewa zdarzeń. Drzewo błędów a drzewo funkcji. Wykorzystanie FTA do oceny niezawodności i doskonalenia wyrobu. Powiązanie z FMEA. Przykłady i ćwiczenia zespołowe i indywidualne. Szacunkowy udział części praktycznej szkolenia: ok. 80%.

1250,-

20-21.09 15-16.11

1250,-

DFMEA 13-15.03 05-07.06

1800,-

MFMEA 4-5.04

1400,-


Analiza FMEA procesów logistycznych Metodologia skutecznego prowadzenia Analizy Przyczyn i Skutków Wad (FMEA) dla procesów logistycznych (Logistic Failure Mode and Effects Analysis) na podstawie ogólnych wytycznych AIAG (FMEA 4th Edition 2008) dotyczących wykonywania analizy FMEA procesu (PFMEA). Organizacja i zasoby. Zasady formułowania zapisów w arkuszu FMEA, narzędzia pomocnicze. Powiązania zagrożeń logistycznych z procesami produkcyjnymi. Skale ocen zagrożeń. Projektowanie i ocena skuteczności działań doskonalących. Przykłady i ćwiczenia. Analiza FMEA procesów produkcyjnych Metodologia skutecznego prowadzenia Analizy Przyczyn i Skutków Wad procesu (Process Failure Mode and Effects Analysis – PFMEA) wg wytycznych AIAG (FMEA 4th Edition 2008) dla procesów produkcyjnych. Organizacja analizy, zasady formułowania zapisów w arkuszu FMEA, narzędzia pomocnicze, powiązanie z SPC. Skale ocen zagrożeń, planowanie i ocena działań doskonalących. Wspomaganie komputerowe FMEA. Przykłady, ćwiczenia indywidualne i grupowe. Analiza FMEA procesów produkcyjnych według wymagań VDA Metodologia skutecznego prowadzenia Analizy FMEA procesu wg wytycznych VDA 4.2. Organizacja analizy, fazy FMEA. Etapy prowadzenia analizy: Struktura, Funkcje, Wady, Analiza Ryzyka, Optymalizacja. Zasady formułowania zapisów w arkuszu FMEA, skale ocen zagrożeń. Optymalizacja - planowanie i ocena działań doskonalących. Porównanie z metodologią AIAG. Analiza przykładów, ćwiczenia indywidualne i grupowe, także w oparciu o tematy zgłoszone przez Uczestników. Analiza FMEA procesów produkcyjnych - warsztaty doskonalące Warsztaty doskonalące w zakresie prowadzenia Analizy Przyczyn i Skutków Wad procesu produkcyjnego (Process Failure Mode and Effects Analysis - PFMEA) wg wytycznych QS-9000 (3rd Edition). Powtórka zasad formułowania zapisów w arkuszu FMEA. Powiązanie PFMEA z DFMEA (FMEA konstrukcji), schematem blokowym, Planem Kontroli i KJ/SPC. Charakterystyki specjalne w PFMEA. Analiza PFMEA dla operacji nietechnologicznych/pomocniczych - ustawienia, pobrania, przemieszczenia, odbioru, kontroli, oznaczenia, zapisu, itp. Strategie redukcji ryzyka. Analiza i prezentacja graficzna przebiegu i wyników PFMEA. Przykłady, zadania indywidualne i zespołowe. FMEA-APIS_ Analiza FMEA procesów z wykorzystaniem programu IQ-RM firmy APIS Wykonywanie analizy FMEA procesu (PFMEA) wg wytycznych VDA 4.2 za pomocą programu  APIS IQ-RM. Fazy FMEA (Definicja, Analiza, Decyzje dot. Działań, Wdrażanie, Komunikacja). Etapy analizy: Struktura, Sieć Funkcji, Sieć Wad, Ocena Ryzyka, Optymalizacja. Generowanie FMEA dla elementów Struktury. Podstawowe raporty FMEA i analizy optymalizacyjne. Wprowadzenie teoretyczne, warsztaty na bazie wybranego procesu. Analiza przyczyn źródłowych - Root Cause Analysis Analiza pierwotnych przyczyn niezgodności (Root Cause Analysis–RCA). Działania korygujące i zapobiegawcze w doskonaleniu. Wymagania ISO/TS 16949. Powiązanie z metodologią 8D. Narzędzia, koncepcje i metody wspomagające identyfikację przyczyn pierwotnych oraz wspomagające poszukiwanie rozwiązań Analogie w Six Sigma. Analiza systemów pomiarowych - metoda Kappa Metoda badania zdolności systemu pomiarowego stosowanego do oceny alternatywnej wyrobów (ocena: dobry/zły): test zgodności ocen („metoda Kappa”). Wprowadzenie teoretyczne, ćwiczenia praktyczne z wykorzystaniem wspomagania komputerowego. Ćwiczenia na przykładzie próbki wyrobów Klienta. Analiza systemów pomiarowych - metoda R&R Metody określania zdolności systemów pomiarowych wg wymagań AIAG (MSA-4, 2010). Analiza powtarzalności i odtwarzalności R&R, poprawność, współczynniki zdolności Cg, Cgk, rozdzielczość. Analiza graficzna. Wspomaganie komputerowe. Ćwiczenia (metrologia wielkości geometrycznych). Analiza systemów pomiarowych - metoda R&R dla pomiarów niepowtarzalnych Metody oceny zdolności systemów pomiarowych (MSA) w przypadku pomiarów niepowtarzalnych (np. niszczących lub zmieniających wielkość mierzoną) wg wytycznych branży motoryzacyjnej AIAG (MSA-4, 2010). Przegląd i powtórka metod MSA dla pomiarów powtarzalnych. Monitorowanie stabilności systemów pomiarowych w przypadku pomiarów niepowtarzalnych, analiza „R&R” dla pomiarów niepowtarzalnych – ARM, RM, ANOVA. Przykłady, ćwiczenia z wykorzystaniem prostego sprzętu pomiarowego i arkuszy obliczeniowych. Koszty jakości - ujęcie praktyczne Podstawy metodyki prowadzenia rachunku kosztów. Szacowanie i dekretacja. Model PAF (Prewencja, Ocena, Wada), model procesowy PC (wg ISO oraz BS).Optymalizacja kosztów jakości. Case decyzyjnego rachunku kosztów jakości. Przykłady rachunku kosztów jakości. Ćwiczenia. Mapowanie procesów Szkolenie poświęcone rejestracji procesów na potrzeby ich przyszłego doskonalenia (diagnoza i modelowanie), obejmuje stosowanie współczesnych metod mapowania procesów. Ponadto omawiane są następujące kwestie: kryteria wyboru właściwej metody mapowania procesów, sposoby tworzenia wskaźników monitoringu procesów, przesłanki doskonalenia procesów oraz uzasadnienie szczegółowości zapisu. SZKOLENIE SZCZEGÓLNIE POLECANE W FORMIE ZAMKNIĘTEJ Szef Jakości w firmie produkcyjnej. Poziom 1: „Odpowiedzialności Szefa Jakości” Szkolenie z elementami warsztatów. Typowe obowiązki Szefa Jakości w firmie produkcyjnej ze szczególnym uwzględnieniem branży motoryzacyjnej. Analiza danych, znajomość i raportowanie wskaźników jakości,  prezentacja wskaźników i celów dla załogi, przygotowanie danych na Przegląd Zarządzania, relacje z Zarządem i podwładnymi, kreowanie relacji jakościowych z klientami i z dostawcami, przygotowanie PPAP dla klientów, zatwierdzenia PPAP od dostawców, kontrola jakości produkcji, obsługa reklamacji klientów, działania doskonalące, zarządzanie dokumentacją, realizacja audytów wewnętrznych i u dostawców.  Podstawowe informacje na temat narzędzi i metod zarządzania jakością. Ćwiczenia/warsztaty. Metoda global 8 D The Global 8 Disciplines (G8D) proces rozwiązywania problemów używany od lat w przemyśle motoryzacyjnym do ustalenia źródeł problemu i zdefiniowania efektywnych działań korygujących i zapobiegawczych. Uczestnicy zostaną poprowadzeni przez proces G8D na przykładzie praktycznych zadań, dzięki którym posiądą umiejętność i wiedzę do prowadzenia zespołów doskonalących wewnątrz własnych organizacji. Plany kontroli Tworzenie i stosowanie planów kontroli (planów nadzoru). Wytyczne motoryzacji dotyczące opracowywania „Control Plans” na przykładzie wymagań QS 9000. Wprowadzenie teoretyczne, przykłady, ćwiczenia w zespołach. Wspomaganie komputerowe tworzenia i zarządzania planami kontroli.

LFMEA 14-15.02 04-05.04

1400,-

PFMEA-P 14-15.01 14-15.02 21-22.03 22-23.04 10-11.06

1200,-

PFMEA-VDA 7-8.03 13-14.05

1400,-

PFMEA-W 24-25.05

1400,-

Uwaga: wymagane wcześniejsze odbycie szkolenia PFMEA. PFMEA- APIS 25-26.03

1600,-

RCA 31.01-01.02 18-19.03 20-21.05

1100,-

MSAKAP 7-8.02 18-19.04

1250,-

MSARR 31.01-01.02 11-12.04 13-14.06

1150,-

MSARR-N 21-22.02 9-10.05

1400,-

COQ-PW 4-5.03 17-18.06

1150,-

MPROC 4-5.03 27-28.05

1150,-

QM 4-5.04 24-25.06

1350,-

G8D 21-22.02 04-05.04

1050,-

PK 28.02-01.03 25-26.04

1250,-


ZKW

Praktyczne aspekty badania satysfakcji Klienta Praktyczne aspekty planowania, realizacji i oceny procesu badania satysfakcji klienta. Cele, zasady, metody wykorzystywane w procesie badania satysfakcji klienta, standaryzacja w ramach metod badania satysfakcji klienta (metody CSI i SERVQUAL) oraz praktyczne wykorzystanie informacji dotyczącej satysfakcji klienta (procedura). Proces zatwierdzania części do produkcji - PPAP, PSW Zasady zatwierdzania wyrobów do produkcji. Wymagania dotyczące powiadamiania klienta o zmianach. Przebieg procesu zatwierdzania. Wymagane w procesie PPAP dokumenty i analizy. Wymagania branży motoryzacyjnej. Quality Tools - Narzędzia jakości Praktyczne zastosowanie klasycznych i nowych narzędzi jakości Praktyczne cele i sposoby zastosowania narzędzi jakości, w tym 7 klasycznych i 7 nowych narzędzi jakości. Zbiór 7 klasycznych narzędzi jakości zaprezentowany zostanie jako skuteczne narzędzie ciągłego doskonalenia. Narzędzia z tego zbioru ukazane zostaną jako metody i techniki pomocnicze w ramach realizacji zasady KAIZEN i przy wykorzystaniu cyklu PDCA. Zestaw 7 nowych narzędzi TQM przedstawiony zostanie jako kompleksowy mechanizm rozwiązywania problemów w organizacji. Supplier Quality Assurance - zapewnienie jakości dostaw Jakość dostaw jest kluczowym elementem firmy produkcyjnej. Odpowiedzialność spoczywa tu - w zależności od organizacji - na osobach z Działu Jakości, Zakupów, Logistyki lub - po prostu - SQA. Uczestnicy szkolenia dowiadują się o najważniejszych aspektach wymagań norm i klientów dotyczących wyboru, zatwierdzania, oceny dostawców. Omawiana jest współpraca z dostawcami: zamówienia, PPAP od dostawców, zakupy, kontrola dostaw, reklamacje. Ćwiczenia pozwalają przyswoić wiedzę i dobre praktyki, następnie po ukończeniu szkolenia - samodzielnie prowadzić tematy SQA w przedsiębiorstwie.

5-6.03 14-15.05 PPAP+PSW 13-14.05 18-19.02

TRIZ - podstawy metodologii - warsztaty Warsztaty - samodzielne rozwiązywanie wybranych przykładów w zakresie metodyki TRIZ. Po skończeniu 2 dniowego szkolenia wraz z warsztatami uczestnicy powinni samodzielnie stosować niektóre techniki i metody TRIZ, w przyszłości mogą zostać członkami zespołów TRIZ w przedsiębiorstwach. Wdrażanie wyrobów do produkcji seryjnej wg APQP oraz proces zatwierdzania części do produkcji wg PPA Zaawansowane zarządzanie projektami wdrożeniowymi wyrobów do produkcji w firmie branży motoryzacyjnej wg wymagań IATF, ISO/TS 16949 i podręcznika APQP (Advanced Product Quality Planning). Zasady współpracy z klientami i dostawcami w zakresie zatwierdzania dostaw wg podręcznika PPAP (Production Part Approval Process). Specyficzne wymagania klientów branży motoryzacyjnej (CSR Customer Specific Requirements). Współpraca z firmami niemieckimi wg standardów VDA. Współpraca z dostawcami w branży motoryzacyjnej i PPAP od dostawców Organizacja procesu zakupów materiałów i usług wg ISO/TS 16949:2009, IATF oraz VDA 6.2. Wybór i ocena dostawców materiałów i usług. System zarządzania jakością u dostawców. Zasady zatwierdzania części wg podręcznika PPAP (Production Part Approval Process). Współpraca z dostawcami usług. Poziom i status przedłożenia PPAP, komunikacja, ustalanie zasad kontroli, nadzorowania i raportowania jakości dostaw. Procedura APQP (Advanced Product Quality Planning) a współpraca z dostawcami. Audyty jakości u dostawcy. Wymagania standardów, dobre praktyki w światowych firmach, warsztaty - ćwiczenia w grupach.

19-20.02 16-17.04

SQA-D

Metody statystyczne w kontroli dostaw Warsztaty w zakresie stosowania metod statystycznych w kontroli dostaw. Powtórka podstaw statystyki. Planowanie kontroli - metodyka, normy, dokumenty związane. Miary poziomu jakości dostaw. Pobieranie i analiza próbek. Statystyczne plany odbiorcze według oceny alternatywnej oraz dla właściwości mierzalnych. Sekwencyjne plany odbiorcze. Konstrukcja statystycznych planów odbiorczych z zadanymi parametrami. Wizualizacja wyników kontroli dostaw. Elementy statystycznego sterowania procesem (SPC) w kontroli dostaw. Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania sprzętem pomiarowym. Komputerowe wsparcie kontroli dostaw. Miniwykład, prezentacja przykładów, ćwiczenia. Minitab dla początkujących Podstawy obsługi programu Minitab. Wprowadzenie do statystyki w zastosowaniach technicznych. Prezentowanie danych w tabelach i na wykresach. Podstawy testowania hipotez, analizy korelacji i regresji. Badanie powtarzalności i odtwarzalności systemów pomiarowych dla właściwości mierzalnych oraz dla kontroli alternatywnej (Gage R&R). Podstawy prowadzenia kart kontrolnych Shewharta (SPC). Wprowadzenie do planowania eksperymentów (DOE). Wprowadzenie teoretyczne, analizy przykładów, ćwiczenia indywidualne z użyciem programu Minitab.

1250,-

TRIZ 25-26.02 22-23.04 24-25.06

1200,-

TRIZ-W 24.04 26.06

850,-

APQP-PPAP 29-31.01 06-08.03 24-26.04 22-24.05 26-28.06

1600,-

PPAP-D 7-8.02 11-12.04

1150,-

ZR 05-06.02 18-19.04 18-19.05

1100,-

NZW

Analiza niezawodności zakres podstawowy Niezawodność w technice. Problematyka niezawodności w normach PN-ISO. Niezawodność obiektów prostych, złożonych. Prognozowanie niezawodności w fazie projektowania. Podstawowe pojęcia związane z niezawodnością (ryzyko, naprawialność, gotowość, itp.). Rozkłady prawdopodobieństwa stosowane do opisu niezawodności: normalny, logarytmo-normalny, wykładniczy, Weibulla, Poissona itp. Metody analizy rozkładów niezawodności. Funkcja niezawodności, funkcja ryzyka, krzywa wannowa. Charakterystyki liczbowe niezawodności - wybór i estymacja wskaźników niezawodności. Niezawodność obiektów prostych i złożonych. Opracowanie danych nt. niezawodności - procedury rachunkowe z wykorzystaniem programu Minitab. Przykładowe analizy.

1050,-

24-25.01 19-20.03 07-08.03

Zarządzanie reklamacjami Wymagania norm jakości w zakresie reklamacji klientów: ISO 9001, ISO 9004, ISO/TS 16949, ISO 10002. Typowe procedury zarządzania reklamacjami - metodologia 8D i inne. Analiza zgłoszonej reklamacji – zasadność, przyczyny, koszty. Zasadność reklamacji w świetle umowy z klientem i wymagań prawnych. Planowanie i nadzorowanie działań korekcyjnych i korygujących. Analiza historii reklamacji - raporty, dane do doskonalenia, analiza Pareto. Prezentacja dobrych praktyk, przykłady, ćwiczenia.

1150,-

CNQT

TRIZ - podstawy metodologii Przedstawienie podstawowych metod inwentyki naturalnej: kruszenia, gry ze słowami, techniki superpozycji. Analiza wepolowa. Algorytm rozwiązywania problemów technicznych Ariz-56 i Ariz-86c. Tabela typowych sprzeczności technologicznych, 40 podstawowych zasad usuwania sprzeczności technicznych.

1050,-

24.04

1350,-

STAT-KD 28.02 01.03 19-20.06

1250,-

MTB-P 04-05..02 04-05.04 27-28.06

1250,-


Minitab dla zaawansowanych Zaawansowana obsługa programu Minitab. Zarządzanie danymi, tworzenie aplikacji. Prezentacja wybranych metod analiz statyst. w zastosowaniach techn. na bazie programu Minitab: interpretacja rozkładów innych niż normalny (Poisson’a, dwumianowego). Analiza wariancji (ANOVA). Regresja wieloraka. Testy nieparametr. i test chi-kwadrat. Transformacja Box-Cox i Johnson’a. Specjalne karty kontr.: EWMA, CUSUM, MA. Zaawans. metody planowania eksperymentów (DOE): 2k, full facto rial, factional factorial. Wprowadzenie teor., analizy przykładów, ćwiczenia indywid. z użyciem programu Minitab. Uwaga: Zalecane wcześniejsze ukończenie szkolenia: MTB-P.

MTB-D 09-10.05

DOE

Planowanie eksperymentu – DOE Podstawy statystycznej analizy wyników pomiarów i badań. Przygotowanie danych. Statystyki opisowe. Przedziały ufności parametrów. Szacowanie niezbędnej liczebności próby. Parametryczne testy istotności. Analiza wariancji. Regresja i korelacja. Nieparametryczne testy istotności. Przykłady przemysłowe dopasowywane do grupy w zakresie planów czynnikowych, powierzchni odpowiedzi, optymalnych, dla mieszanin, regresji logistycznych oraz metody Taguchi. Ćwiczenia indywidualne z wykorzystaniem programu Minitab.

11-13.02 15-17.04 03-05.06

14-15.03

18-19.02 13-14.06

SPC w branży motoryzacyjnej Zapewnienie jakości w motoryzacji: ISO/TS 16949, QS-9000, VDA 6.1 itp. Wymagania QS-9000 w zakresie statystycznego sterowania procesem (SPC). Szczegółowe omówienie i interpretacja wytycznych zawartych w podręczniku referencyjnym Statistical Process Control (Ford, Chrysler, GM) Statystyczne narzędzia w zarządzaniu jakością - przegląd Prezentacja metod statystycznych wykorzystywanych w zapewnieniu jakości: metody statystyczne w opisie, nadzorowaniu procesu, jego doskonaleniu, kontroli odbiorczej i niezawodności. Przedstawienie i interpretacja treści zawartych w przewodniku nt. metod statystycznych PN ISO/TR10017 Guidance for statictical techniques. Teoria, przykłady zastosowań, ćwiczenia praktyczne.

10-11.04

Statystyczne sterowanie procesem SPC - szkolenie zaawansowane Wykorzystanie metod SPC w monitorowaniu, ocenie zachowania oraz doskonaleniu procesów produkcyjnych. Wyznaczanie współczynników zdolności procesu - rozkład inny od normalnego, niesymetryczne granice specyfikacji, zdolność w przypadku oceny alternatywnej, dokładność oceny współczynników zdolności. Zakładanie i prowadzenie kart kontrolnych innych od kart Shewharta – karty EWMA, CUSUM, z poszerzonymi liniami, odbiorcze. Karty kontrolne w przypadku krótkich serii. Analiza czułości kart kontrolnych. Wzajemne relacje pomiędzy SPC i MSA. Przykłady, studium przypadków, ćwiczenia. Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC) z Analizą Systemów Pomiarowych (MSA) Podstawy SPC (Statystycznego Sterowania Procesem) w zastosowaniu do monitorowania procesów produkcyjnych i pomiarowych. Źródła zmienności procesu produkcyjnego i procesu pomiarowego. Rola jakości systemu pomiarowego w kontroli jakości i w sterowaniu procesem produkcyjnym. Ocena zdolności i stabilności procesu produkcji i procesu pomiaru. Karty kontrolne Shawharta. Wskaźniki zdolności procesu produkcji - Cp, Cpk, Pp, Ppk. Wskaźniki zdolności systemu pomiarowego - Cg, Cgk, wyniki analizy R&R. Liczne przykłady i ćwiczenia.

6-7.03 22-23.05

Wykorzystanie programu MINITAB w zakresie prowadzenia statystycznego sterowania procesem z elementami MSA Ogólna charakterystyka programu Minitab. Podstawowe analizy statystyczne (Basic Statistics). Statystyczne sterowanie procesem (SPC) – ocena zdolności procesu (Cp, Cpk, Pp, Ppk), karty kontrolne dla właściwości mierzalnych (Xśr-R, Xśr-S, X-mR) oraz wg oceny alternatywnej (p, np, c, u). Analiza systemów pomiarowych (MSA). Metody statystyczne w doskonaleniu procesów – testowanie hipotez, regresja, analiza wariancji ANOVA. Przykłady analiz statystycznych w Minitabie. Ćwiczenia indywidualne na stanowiskach komputerowych – Minitab.

1450,-

SPC-P 11-12.02 18-19.04 17-18.06

1250,-

SPC-ZA 8.05

1150,-

SPC-RR 16-18.01 20-22.03 15-17.05 24-24.06

1500,-

UP-P 28.02-1.03 27-28.05

950,-

SPC-MTB 31.01 01.02 25-26.04

1450,-

SPC-Z

Wyznaczanie zdolności procesu i maszyn Metody wyznaczania i interpretacja wskaźników zdolności procesów/maszyn Cp, Cpk, Pp, Ppk. Dokładność szacowania. Zdolność a wadliwość. Ocena zdolności procesu w przypadku rozkładów innych od normalnego (asymetrycznych). Inne współczynniki zdolności.

1250,-

STAT-PW 06-08.02 03-05.06

Sprawdzanie i wzorcowanie uniwersalnych przyrządów pomiarowych Zasady, metody i warunki wykonywania wzorcowania uniwersalnych przyrządów do pomiarów geometrycznych oraz twardościomierzy. Wzorce, talony, materiały odniesienia. Interpretacja układów sprawdzeń. Modele matematyczne i procedury wzorcowań. Zasady walidacji metod wzorcowania. Powiązanie wzorcowania z innymi czynnościami z zakresu metrologii prawnej. Sprawdzanie a wzorcowanie wyposażenia pomiarowego. Powiązania z ISO 9001, ISO 10012, ISO 17025, ISO/TS 16949. Kompetencje techniczne laboratoriów wzorcujących. Prezentacja wymagań, ćwiczenia z wykorzystaniem wybranych przyrządów do pomiarów geometrycznych.

1050,-

SPC-QS

Statystyczne Sterowanie Procesem SPC - szkolenie podstawowe Zadania i techniki SPC. Ocena zdolności procesu - wyznaczanie i interpretacja współczynników Cp, Cpk, Pp, Ppk i in. Karty kontrolne wg wytycznych PN-ISO 8258 Karty kontrolne Shewarta. Zakładanie, prowadzenie i interpretacja kart dla cech mierzalnych i według oceny alternatywnej. Implementacja metod SPC.

1100,-

SPC-E

SPC z wykorzystaniem programu Excel Wykorzystanie arkusza kalkulacyjnego EXCEL w zagadnieniach statystycznego sterowania procesem - statystyczna analiza danych (obliczanie parametrów opisowych, konstrukcja rozkładu empirycznego), ocena wadliwości, obliczanie współczynników zdolności procesu Cp, Cpk, zakładanie i prowadzenie kart kontrolnych Shewharta. Przykładowe aplikacje z zakresu SPC w Excelu.

1100,-

AQL-P

Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną - plany wg AQL i LQ Zasady stosowania statystycznych planów odbiorczych do badania jakości produkcji gotowej według: PN-ISO 2859-1 + AC1 „Plany badania na podstawie akceptowanego poziomu jakości (AQL) stosowane podczas kontroli partia za partią”, PN-ISO 2859-2 „Plany badania na podstawie jakości granicznej (LQ) stosowane podczas kontroli partii izolowanych”, PN-ISO 2859-3 „Procedury kontroli skokowej”. Teoria, zasady, przykłady, ćwiczenia

1950,-

AQL-K

Procedury kontroli wyrywkowej dla właściwości mierzalnych Statystyczna kontrola odbiorcza według właściwości liczbowych – dobór planu, ocena właściwości statystycznych. Szczegółowe omówienie i interpretacja normy PN-ISO 3951 „Kontrola wyrywkowa procentu jednostek niezgodnych na podstawie liczbowej oceny właściwości: procedury i nomogramy”.

1450,-

4.03 12.06

850,-


Analiza ryzyka zgodnie z normą ISO 14971 Omówienie postępowania w ocenie ryzyka związanego z wytwarzaniem wyrobów medycznych zgodnie z normą PN-EN ISO 14971:2007. Wyroby medyczne - zastosowanie zarządzania ryzykiem do wyrobów medycznych. Omówienie wymagań, przykłady praktyczne. ISO 22716 - Wymagania dla branży kosmetycznej Szkolenie ma na celu zapoznanie przedstawicieli firm wytwarzających produkty kosmetyczne z nowymi wytycznymi w zakresie produkcji, kontroli, magazynowania i wysyłki produktów kosmetycznych. Odniesienie do innych branż, w których funkcjonują Dobre Praktyki Produkcji.

ISO 14971 22.04

1250,-

ISO 22716 18.03 27.05

750,NL

Norma laboratoryjna 17025 Po akcesji Polski do struktur Unii Europejskiej istotnym elementem konkurencji w badaniach laboratoryjnych stanie się wdrożony system jakości. Elementy systemu w głównej mierze określają działalność merytoryczną laboratoriów, lecz obejmują również zarządzanie, administrowanie i obsługę techniczną. Osiągnięcie przez uczestników sukcesu w projektowaniu, wdrożeniu i utrzymaniu systemu jakości stanowi cel proponowanego kursu.

04-05.02 06-07.05 FDA-I

Przygotowanie do inspekcji FDA Aktualne wymagania FDA QSR (Food and Drug Administration Quality System Requirements). Technika inspekcji FDA QSIT (Quality Systems Inspection Technique). Typowe niezgodności w inspekcjach FDA. Obszary krytyczne. Zasady komunikowania się z inspektorami FDA. Podstawy teoretyczne, studia przypadków, ćwiczenia. Systemy zarządzania jakością w branży medycznej wg ISO 13485 Systemy zarządzania jakością (SZJ) w przemyśle medycznym. Wymagania PN-EN ISO 13485:2005 oraz jej uzupełnień. Podejście procesowe. Wymagania organizacyjne - rola kierownictwa. Struktura systemu dokumentacji. Proces projektowania. Procesy związane z realizacją wyrobu. Komunikacja z Klientem. Doskonalenie. Powiązania z wymaganiami prawnymi i innymi normami. Wdrażanie i certyfikacja SZJ. Wykład, dyskusja przypadków, ćwiczenia w interpretacji wymagań normy. Walidacja metod analitycznych Walidacja metod analitycznych dla laboratoriów funkcjonujących zgodnie z normą ISO/IEC 17025:2005 „Ogólne wymagania dotyczące kompetencji laboratoriów badawczych i wzorcujących”. Identyfikacja i specyfikowanie wymagań dla metod analitycznych. Charakterystyka i ocena metod analitycznych - parametry walidacji: specyficzność, selektywność, stabilność, zakres, dokładność, odzysk, precyzja, wykrywalność, oznaczalność, czułość i in. Wytyczne przewodnika Eurachem (1998) „A Laboratory Guide to Method Validation and Related Topics”. Dokonywanie oceny przydatności metod dla określonych zadań. Wprowadzenie teoretyczne, przykłady, ćwiczenia. Walidacja metod analitycznych dla laboratoriów farmaceutycznych Identyfikacja i specyfikowanie wymagań dla metod analitycznych. Charakterystyka i ocena metod analitycznych. Parametry walidacji wg ICH, Ph.Eur, Ph.Am, FDA, GLP i GMP: specyficzność, selektywność (z uwzględnieniem „stress testów”), stabilność, zakres, dokładność, odzysk, precyzja, wykrywalność, oznaczalność, czułość. Dokonywanie oceny przydatności metod analitycznych dla określonych zadań. Rozwiązywanie problemów. Rewalidacja metod. Przykłady protokołów i raportów walidacyjnych. Prezentacja przykładów, ćwiczenia, tworzenie arkuszy kalkulacyjnych dla wybranych parametrów. Wprowadzenie do zagadnień normy ISO/TS 16949:2009 Charakterystyka standardów motoryzacyjnych. Specyficzne narzędzia stosowane w motoryzacji (FMEA, PPAP, APQP, SPC) w kontekście auditu. Charakterystyka i omówienie standardu ISO/TS 16 949:2009. W czasie szkolenia podawane są przykłady interpretacji standardu jak również specyficznych wymagań klienta. Wstęp do CMMI Szkolenie wprowadzające w metodykę CMMI for Develompment powstałej w celu ułatwienia zarządzania w firmach wytwarzających oprogramowanie poprzez opis kluczowych procesów. Podstawowe informacje o metodyce, historia, zastosowanie. Konstrukcja i wyjaśnienie sposobu opisu wymagań. Prezentacja podejść Staged i Continous. Auditowanie i weryfikacja stopnia spełniania wymagań. Sposób wdrożenia. Prezentacja siedmiu procesów wchodzących w skład CMMI Level 2: Requirements Management, Project Planning, Project Monitoring and Control, Supplier Agreement Management, Measurement and Analysis, Process and Product Quality Assurance, Configuration Management. Zarządzanie projektami zgodnie z CMMI Szkolenie przedstawiające wymagania i sposób wdrożenia w przedsiębiorstwie procesów metodyki CMMI for Develompment Level 2 dotyczących zarządzania projektami. Podstawowe informacje o metodyce, historia, zastosowanie. Konstrukcja i wyjaśnienie sposobu opisu wymagań. Auditowanie i weryfikacja stopnia spełniania wymagań. Sposób wdrożenia. Szczegółowe przedstawienie wszystkich wymagań procesów: Project Planning, Project Monitoring and Control, Process and Product Quality Assurance. Wymagania UE dla maszyn Metody systemu oceny zgodności i analizy ryzyka dla maszyn i urządzeń technicznych oraz wyposażenia produkcyjnego wg dyrektyw UE oraz polskich aktów prawnych. Bezpieczeństwo produktu w UE. Oznakowanie zgodności CE. Kryteria skutecznej oceny zgodności prowadzonej samodzielnie przez producenta oraz z udziałem strony trzeciej. Zasady oceny, powiązania z odpowiednimi aktami prawnymi RP i dyrektywami UE. Domniemanie zgodności z wymaganiami zasadniczymi. Przykłady, panel dyskusyjny i ćwiczenia. Wymagania GMP dla dostawców branży farmaceutycznej Wprowadzenie do zasad GMP oraz przypomnienie terminologii i prawa farmaceutycznego wraz z aktami wykonawczymi. Wprowadzenie do zasad GMP. Standardy międzynarodowe dla dostawców branży farmaceutycznej. Sposoby oceny dostawcy przez firmy farmaceutyczne. Audyt II strony (klienta), metody pracy audytorów w branży farmaceutycznej. Typowe niezgodności i ich usuwanie. Wprowadzenie teoretyczne, studia przypadków, ćwiczenia praktyczne, w tym w oparciu o sytuacje audytowe. Zarządzanie laboratorium zgodnie z normą 17025 Określenie celów jakościowych. Zastosowanie podejścia procesowego PDCA. Świadomość istoty i ważności działań pracowników oraz ich wpływu na cele systemu zarządzania. Rozwój kompetencji kluczowego personelu. Ustanowienie właściwych procesów komunikacyjnych , obejmujących skuteczność systemu zarządzania. Udokumentowany proces działań zapobiegawczych. Informacje źródłowe dla działań zapobiegawczych i ich wykorzystanie. Wykrywanie i korygowanie słabych ogniw w systemie zarządzania jakością i realizowanych procesach. Postępowanie w sytuacji kiedy problemy się powtarzają. Wiarygodność wyników wzorcowań  jako element efektywności systemu zarządzania jakością  w laboratorium. Samoocena jako środek do budowania świadomości i wzrostu motywacji personelu.

1200,-

08-09.04

1400,-

ISO 13485 11-12.03 17-18.06

1200,-

WMA-P 14-15.01 22-23.04

1250,-

WMA-F 11-12.02 10-11.06

1450,-

ISO TS 4-5.02 15-16.04 06-07.06

1150,-

CMMI-P 25-26.02

1250,-

CMMI-ZP 08-10.04

1500,-

MA-UE 25-26.03 24-25.06

1150,-

GMP-D 18.02 22.05

950,-

ZL-P 22-24.04

1600,-


Zarządzanie personelem w branży motoryzacyjnej i lotniczej Zarządzanie personelem w nowoczesnych firmach branży motoryzacyjnej i lotniczej. Wymagania związane z zasobami ludzkimi w systemach zarządzania ISO 9001, ISO/TS 16949:2009, AS-9100. Rekrutacja, kwalifikacje, dobór do stanowisk, szkolenia, systemy motywacyjne, praca zespołowa, współzawodnictwo, ocena. Procesy zarządzania zasobami ludzkimi: procedury i dobre praktyki, cele i wskaźniki.  Współpraca z innymi działami. Przykłady, ćwiczenia. Metrologia długości i kąta Szkolenie warsztatowe dla prowadzących pomiary geometryczne. Podstawy prawne, zasady i techniki pomiarów długości i kąta. Wytyczne do zastosowań. Przykłady, ćwiczenia praktyczne. Nadzorowanie wyposażenia kontrolno - pomiarowego Wymagania norm ISO 9001:2008 oraz ISO/TS 16949:2009 w zakresie nadzorowania wyposażenia pomiarowego. Proces potwierdzenia metrologicznego. Podstawowe procedury w zakresie nadzorowania. Identyfikowanie wyposażenia. Identyfikowalność i prowadzenie zapisów. Wytyczne dotyczące wyposażenia wg ISO 10012:2004. Wybrane metody ustalania czasookresów między potwierdzeniami. Przegląd metod i wskaźników oceny zdolności przyrządów i systemów pomiarowych. Organizacyjne problemy w nadzorowaniu wyposażenia pomiarowego. Komputerowe wspomaganie nadzorowania na wybranych przykładach. Ćwiczenia w zespołach. Niepewność pomiaru - metodyka szacowania Podstawy metodyki wyznaczania błędów i niepewności pomiarów zgodnie z wytycznymi przewodnika: „Wyrażanie niepewności pomiaru - GUM 1999” (odpowiednik Guide to the Expression of Uncertainty in Measurement, ISO 1995). Kalibracja (wzorcowanie) i jej niepewność. Podstawy zarządzania niepewnością - metoda PUMA. Zakres: pomiary wielkości geometrycznych (długość, kąt) i innych mechanicznych. Liczne przykłady, ćwiczenia. Projektowanie, wykonanie i walidacja wyposażenia pomiarowego dla nowych projektów Zasady projektowania, wykonania i walidacji wyposażenia pomiarowego dla nowych projektów z uwzględnieniem wymagań klienta, wytycznych ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 10012 oraz zasad racjonalnego doboru wyposażenia pomiarowego dla pomiarów długości i kąta. Konstruowanie, pozyskiwanie (wykonanie, zakup) i walidacja wyposażenia pomiarowego. Koszty pozyskania i eksploatacji wyposażenia pomiarowego. Organizacja stanowiska pracy i stanowiska kontroli. Oprogramowanie komputerowe wspomagające procesy pomiarowe. Szacowanie niepewności w laboratorium fizykochemicznym Metody szacowania niepewności pomiarów oraz badań wykonywanych w laboratoriach fizykochemicznych. Sposoby zmniejszania niepewności poprzez właściwy dobór wyposażenia, odczynników, wzorców. Tworzenie budżetów niepewności z wykorzystaniem diagramów przyczynowo-skutkowych. Wytyczne European cooperation for Accreditation (EA) dotyczące wyrażania niepewności w badaniach ilościowych. Typy szacowania niepewności, stosowane rozkłady, zasady wyrażania niepewności. Liczne przykłady szacowania niepewności. Oczekiwania auditorów w odniesieniu do niepewności. Użytkowanie podstawowych przyrządów pomiarowych Warsztaty nadające kwalifikacje do posługiwania się podstawowymi przyrządami pomiarowymi. Szkolenie zakończone praktycznym testem potwierdzającym nabytą wiedzę i umiejętności w zakresie podstaw prawnych, zasad i technik pomiarów geometrycznych. Wytyczne do zastosowań. Przykłady, ćwiczenia praktyczne, wykorzystanie: przyrządów suwmiarkowych, przyrządów mikrometrycznych, czujników pomiarowych, wysokościomierzy cyfrowych, sprawdzianów do wałków i odporów, płytek wzorcowych. Wymiarowanie i tolerowanie geometryczne wg normy ISO oraz ASME Podstawowe zasady tolerowania wymiarowego i geometrycznego (GD&T): zasada niezależności i zasada powłoki. Modele geometryczne wyrobów i ich struktura. Rodzaje wymiarów i sposobów ich tolerowania. Charakterystyka tolerancji kształtu, kierunku, położenia i bicia. Reguły interpretacji wymagań tolerancji geometrycznych. Warunek montowalności części. Znaczenie i materializacja baz. Warunki maksimum i minimum materiału. Wymaganie wzajemności i stanu swobodnego. Tolerowanie zarysów i powierzchni swobodnych. Specyfikowanie wymagań w dokumentacji technicznej. Obliczanie dopuszczalnych tolerancji geometrycznych. Wstęp do określenia łańcuchów wymiarowych z tolerancjami geometrycznymi. Wytyczne do pomiarów odchyłek geometrycznych. Interpretacja wg norm ISO i ASME. Wymiarowanie i tolerowanie geometryczne dla branży motoryzacyjnej Zasady wymiarowania i tolerowania geometrycznego wg norm ISO. Interpretacja rysunku technicznego pod kątem wymagań dotyczących geometrii wyrobów w odniesieniu do specyficznych wymagań branży motoryzacyjnej. Odchyłki i tolerancje kształtu, kierunku, położenia oraz bicia. Prawidłowy dobór narzędzi i metod pomiarowych do określonych zapisów tolerancji. Zastosowanie współrzędnościowych technik pomiarowych w branży motoryzacyjnej. Niepewność pomiaru i jego wpływ na ocenę zgodności wyrobów. Bazy wymiarowe. Zapisy tolerancji dotyczące funkcjonalności/montowalności wyrobów, studium problemów i przypadków przemysłowych, ćwiczenia rachunkowe oraz rozwiązywanie problemów. Wzorcowanie przyrządów do pomiaru długości i kąta Praktyczne zagadnienia wzorcowania przyrządów suwmiarkowych, mikrometrycznych, czujnikowych, głębokościomierzy mikrometrycznych, kątomierzy, sprawdzianów tłoczkowych potwierdzone testem końcowym. Szkolenie wchodzi w skład pakietu dla Certyfikowanego Specjalisty ds. Kalibracji potwierdzającego kwalifikacje w tym zakresie odpowiednim dyplomem. Certyfikowany Specjalista ds. Jakości Poznanie podstaw zarządzania i sterowania jakością w stopniu pozwalającym na wybór i praktyczne zastosowanie w warunkach przedsiębiorstwa różnych metod doskonalenia jakości produktów i procesów lub przy rozwiązywaniu problemów jakościowych. Szkolenie obejmuje usystematyzowaną wiedzę i metody: TQM, APQP, PPAP, KAIZEN, G8D, SPC, kontroli odbiorczej, testowania hipotez statystycznych, DOE. W ćwiczeniach wykorzystywany jest dodatkowo specjalistyczny pakiet statystyczny Minitab. Kontroler jakości Szkolenie pozwalające uczestnikom uzyskać kwalifikacje do pracy na stanowisku kontrolera jakości, zapoznać się z zakresem obowiązków, oczekiwań pracodawców. Ważnym aspektem poruszanym na szkoleniu jest również radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych oraz prowadzenie szkoleń dla pracowników. Nowoczesny kontroler jakości powinien być postrzegany w firmie jako pracownik aktywny i reagujący na problemy, a przez to przydatny w firmie.

PER-TS 10.04

850,-

MDK 10-11.01 18-19.04

950,-

NWP 18-19.02 11-12.04 23-24.05 27-28.06

950,-

UG-P 11-12.03 20-21.06

1050,-

PWPNP 25-26.02 20-21.05

1250,-

UG-F 17-18.01 15-16.04

1250,-

PPW 21-22.03 13-14.06

950,-

GDT 28-29.01 21-22.03 09-10.05

1150,-

GDT-M 7-8.02 04-05.04 06-07.06

1250,-

WZC 31.01-01.02 14-15.03 16-17.05

1050,-

CSJ 20-22.02 zjazd I 24-26.04 zjazd I

3200,-

20-22.03 zjazd II 05-07.06 zjazd II KTJ 13-14.02 08-09.04 24-25.06

1050,-


Kierownik kontroli jakości Organizacja służb kontroli jakości w praktyce przemysłowej (wytwórczej). Podstawowe zadania służb kontroli jakości. Miejsce komórek kontroli jakości w schemacie organizacyjnym z uwzględnieniem centralizacji i decentralizacji. Struktura i zasady organizacji procesów kontroli jakości procesu produkcyjnego (wytwórczego). Omówienie aspektu odpowiedzialności za wyrób w odniesieniu do wymagań prawnych. Zadania jakości w projektowaniu, rozwiązywanie sytuacji kryzysowych.

KKJ 27-28.02 23-24.04 13-14.06

MJ

Menadżer jakości Koncepcje dalszego funkcjonalnego rozwoju jakości po wdrożeniu systemu zarządzania jakością opartego na rodzinie norm ISO 9000 i ISO/TS: TQM (filozofia, zasady, metody), koncepcje doskonalenia procesów (Reengineering, Benchmarking), jakość w zarządzaniu strategicznym - Hoshin Kanri oraz Balanced Scorecard, rozwiązywanie problemów jakościowych (G8D, PDCA). Pełnomocnik ds. SZJ wg ISO 9001:2008 Praktyczna interpretacja wymagań normy ISO 9001:2008. Główne zadania Pełnomocnika ds. SZJ w przedsiębiorstwie. Realizacja Polityki Jakości, ciągłe doskonalenie wyrobów i procesów. Współpraca z klientami, dostawcami i jednostką certyfikującą. Prezentacja dobrych praktyk, ćwiczenia indywidualne i zespołowe. Six Sigma - poziom Black Belt Realizacja projektów doskonalących wg metodyki Six Sigma zgodnie z algorytmem DMAIC na poziomie Black Belt. Zarządzanie zespołem Six Sigma. Fazy projektu Six Sigma oraz związane z nimi narzędzia. Liczne przykłady i ćwiczenia z wykorzystaniem programu Minitab. Cztery sesje szkoleniowe - konsultacje między sesjami, przeglądy postępów projektów Uczestników, certyfikacja Black Belt wg wymagań TQMsoft. Six Sigma - poziom Green Belt Warsztaty, których celem jest nauczenie uczestników jak realizować projekty doskonalące w oparciu o metodykę Six Sigma. Zaprezentowana jest: organizacja „infrastruktury Six Sigma” w przedsiębiorstwie, metodyka prowadzenia projektów wg sprawdzonej na świecie metodyki DMAIC, narzędzia „miękkie” i statystyczne wykorzystywane na poszczególnych etapach projektów. Dwie 3-dniowe sesje szkoleniowe oddzielone są 3-tygodniowym odstępem w trakcie którego uczestnicy rozpoczną realizację własnych, prostych projektów doskonalenia, na których praktycznie przećwiczą poznane techniki.

08-09.01 07-08.05

Gospodarka magazynowa jako element efektywnego zarządzania logistyką w firmie Szkolenie obejmuje tematykę magazynowania rozumianego jako proces logistyczny w przedsiębiorstwie. Część wykładowa (30%) ma na celu wsparcie uczestnika w zrozumieniu roli magazynowania w logistyce firmy, a następnie objaśnienie procesów magazynowych oraz technik magazynowania i infrastruktury magazynowej. Akcent w części praktycznej położono na metody organizacji prac magazynowych, analizę istotnych parametrów i wskaźników magazynowych oraz analizę ekonomiczną związaną z decyzjami podejmowanymi w tym obszarze. Oprócz wykładu szkolenie opiera się na wykorzystaniu takich metod, jak gra symulacyjna, ćwiczenia w grupach i indywidualne (analizy przypadków firm oraz zadania liczbowe), ćwiczenie projektowe i dyskusje w grupach. Lean Logistic Doskonalenie procesów logistycznych w oparciu o metodę KAIZEN. Zaprezentowanie zasad filozofii Lean w zarządzaniu procesami logistycznymi. Narzędzia i techniki stosowane w celu poprawy efektywności i produktywności w obszarze logistyki. Nabycie przez uczestników umiejętności zastosowania prezentowanych narządzi i technik w ciągłym doskonaleniu. Zaznajomienie z metodologią Kaizen zarządzania wprowadzaniem nieustannych usprawnień przez pracowników. Sposoby opracowywania wniosków usprawniających. Warsztaty, przykłady wprowadzanych usprawnień dla obszarów logistycznych. Logistyczna obsługa klienta Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z logistyczną obsługą klienta wraz z niezbędnymi elementami marketingowymi. Akcent położono na metody i narzędzia pozwalające z jednej strony zapewnić zdolność systemu logistycznego do zapewnienia odpowiedniego poziomu obsługi, a z drugiej strony zweryfikować skuteczność systemu logistycznego w tej mierze zarówno z punktu widzenia klienta, jak i firmy. Oprócz wykładu teoretycznego (30%) szkolenie składa się z części warsztatowej realizowanej za pomocą takich metod, jak dyskusje grupowe, ćwiczenia w grupach i indywidualne (analiza przypadków firm, zadania) i gra symulacyjna. Balansowanie linii produkcyjnych Metody wyrównoważenia linii produkcyjnych z zastosowaniem algorytmów dokładnych i heurystycznych. Ćwiczenia z wykorzystaniem oprogramowania wspomagającego balansowanie linii montażowych. Eliminacja wąskich gardeł procesów z wykorzystaniem Teorii Ograniczeń Zastosowanie narzędzi Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) wg Dr Eliyahu M. Goldratt’a do identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł w procesach produkcyjnych i logistycznych - wewnętrznych i zewnętrznych. Wprowadzenie teoretyczne, analiza przykładów, ćwiczenia.

1100,-

PESZJ-P 18-19.03 13-14.06

1190,-

6S-BB 06-08.03 zjazd I 10-12.04 zjazd II 22-24.05 zjazd III

7800,-

19-21.06 zjazd IV

6S-GB 23-25.01 zjazd I 27.02-01.03 zjazd II 13-15.03 zjazd I 17-19.04 zjazd II 15-17.05 zjazd I 12-14.06 zjazd II

3900,-

LZZ

Efektywne zarządzanie zapasami Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie jako istotny element zarządzania logistycznego. Powiązanie zarządzania zapasami z procesem zaopatrzenia i dystrybucji. Część wykładowa (do 25% czasu): funkcje gospodarki zapasami w logistyce firmy, znaczenie i koszty zapasów w firmie, metody sterowania zapasem, kalkulacja kosztów zapasów. Część praktyczna - metody i narzędzia efektywnego sterowania zapasem, wycena zapasów. Przykłady, prezentacja filmów, gra symulacyjna, ćwiczenia w grupach i indywidualne - analizy przypadków firm oraz zadania liczbowe, dyskusje w grupach.

1150,-

7-8.03

1050,-

LGM 21-22.03 23-24.05

1050,-

LLG 04-05.03 08-09.05

1150,-

LOK 10-11.01 11-12.04

1050,-

BLP 07-08.03 23-24.05

1100,-

TOC-P 17-18.09 26-27.11 SYMULACJA

1250,-


5S

Japońskie techniki 5S Warsztaty i wizualizacja miejsca pracy. Szczegółowe przedstawienie japońskich technik 5S jako nowoczesnych systemów zarządzania, stosowanych jako wstęp do poprawy wydajności i organizacji pracy. Przykłady praktycznego zastosowania, procedura wdrożeniowa (plan, zasady postępowania, wdrażanie, ocena, nagradzanie, ustanawianie standardów pracy, rozpowszechnianie), narzędzia wspomagające, ćwiczenia.

14-15.01 25-26.03 27-28.05 SYMULACJA KAN

Kanban - warsztaty Cele i zasady funkcjonowania systemu Kanban w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Straty w procesie produkcji i magazynowania, możliwości ich redukcji. Zarządzanie przepływem materiałów i wyrobów wg zasady „pchaj” lub „ciągnij”. Kanban a dostawy w cyklu „Just In Time”. Projekt wdrożenia systemu Kanban - plan działań, możliwe ograniczenia i przeszkody, dokumentacja. Zalety i wady systemu, doskonalenie systemu. Wprowadzenie teoretyczne, przykłady, ćwiczenia.

18-19.03

TPM 28-29.01 17-18.04 24-25.06

1050,-

LM

Lean Manufacturing w praktyce Założenia koncepcji Lean, rodzaje strat w procesie wytwarzania, narzędzia i metody używane przy odchudzaniu wytwarzania, ćwiczenia praktyczne. Szkolenie wspomagane symulacją procesu produkcyjnego i wizualizacją wyników w oparciu o tablicę ANDON.

1250,-

SYMULACJA

Kompleksowe utrzymanie maszyn - TPM w praktyce Symulacje dotyczące wykrywania błędów, warsztaty. Wykorzystanie TPM w praktyce, relacje między TPM a TQM, 6 głównych strat - sposób kalkulacji, SMED (Single Minute Exchange of Die). Program 5S, Kaizen - ciągłe usprawnianie. Wdrażanie TPM w przedsiębiorstwie. Ćwiczenia praktyczne z metod pozwalających na osiągnięcie: maksymalizacji całkowitej efektywności wyposażenia (kalkulacja OEE), redukcji awarii i redukcji defektów wynikających z pracy maszyn, zaangażowania wszystkich pracowników w proces doskonalenia wytwarzania.

1050,-

11-12.02 22-24.04 17-19.06

1490,-

SYMULACJA VSM

Mapowanie strumienia wartości Cele i zasady Mapowania Strumienia Wartości (VSM - Value Stream Mapping) w procesie produkcyjnym. Identyfikacja i redukcja marnotrawstwa w procesie produkcyjnym, straty 8 „Muda”. Tworzenie, weryfikacja i doskonalenie mapy strumienia wartości w procesie produkcyjnym. Wybrane metody i narzędzia „Lean Manufacturing” służące do optymalizacji przepływów materiałów i informacji w procesach. Analiza przykładów, ćwiczenia indywidualne i grupowe, gry symulacyjne.

25-26.02 20-21.05 SYMULACJA NCP

Normowanie czasu pracy Metodologia normowania pracy, podstawy metodyczne. Metody i techniki normowania czasu pracy. Komputerowo wspomagane ustalanie norm czasu pracy. Wspomaganie komputerowe metod normowania czasu pracy Wspomagane komputerowo metody normowania czasu pracy. Przegląd i wdrażanie programów i systemów komputerowych ustalania norm czasu pracy. Optymalne wykorzystanie maszyn - metoda SMED i wskaźnik OEE Prezentacja i przykłady przedstawiające metodę prowadzenia szybkich przezbrojeń. Ćwiczenia w zakresie liczenia współczynnika wykorzystania linii/maszyny (OEE). SMED jest grupą technik i narzędzi pozwalających na szybkie przystosowanie maszyn do nowych warunków pracy, a przez to polepszenia ich poziomu wykorzystania, co bezpośrednio wpływa na poziom zadowolenia Klienta. Prowadzona w trakcie szkolenia analiza uniwersalnego przykładu usprawnienia przezbrajania wybranej maszyny pozwoli zrozumieć ideę metody SMED. Planowanie i organizacja produkcji - organizacja przepływu w liniach i gniazdach produkcyjnych Zadaniem warsztatów jest zaprojektowanie przez uczestników efektywnych linii i gniazd produkcyjnych zgodnie z zasadami ciągłego przepływu. Ciągły przepływ - przetwarzanie i przekazywanie wyrobów w małej ilości w sposób stały, wykorzystamy także jako narzędzie doskonalące poziom jakości, redukcje kosztów zapasów. Dzięki zastosowaniu metody ciągłego przepływu do zorganizowania linii i gniazda produkcyjnego zwiększymy efektywność naszych procesów, usprawnimy procesy, wprowadzimy standaryzacje, co w efekcie pozwoli nam na efektywniejszy rozwój organizacji. Podstawy GMP i audit wewnętrzny GMP dla branży farmaceutycznej Przegląd terminologii i prawa farmaceutycznego wraz z aktami wykonawczymi. Przypomnienie zasad GMP. Rodzaje auditów w branży farmaceutycznej, stosowana terminologia. Specyfika auditu wewnętrznego w farmacji. Kwalifikacje auditorów. Planowanie, przygotowanie i realizacja auditu wewnętrznego GMP. Typowa dokumentacja auditu. Techniki zbierania informacji i pozyskiwania obiektywnych dowodów z auditu. Identyfikacja niezgodności i ich usuwanie. Studia przypadków, ćwiczenia praktyczne, w tym w oparciu o sytuacje audytowe. Test sprawdzający. Projektowanie procesów wytwarzania dla montażu Design for Assembly (DFA) - zasady teoretyczne projektowania procesów montażowych zestawiane z przykładami podanymi przez klienta lub ze zbliżonej branży. Wybrane zagadnienia ilustrowane materiałem filmowym. Zagadnienia związane z Kalkulacją i ograniczaniem kosztów procesów montażowych, bezpieczeństwa pracy oraz ergonomią. Kurs opisuje aspekty, które muszą być brane pod uwagę przy projektowaniu procesu montażu, źródła i potrzebne rodzaje danych oraz warunki brzegowe, ograniczające swobodę decyzji.

1050,-

30-31.01 03-04.04 26-27.05

1150,-

NCP-W 01.02 05.04 28.06

850,-

SMED 04-05.02 06-07.05

1050,-

SYMULACJA ORP-P 21-22.01 15-16.04

1250,-

NOWOŚĆ SYMULACJA GMP-P 28-29.01 15-16.04

1400,-

DFM_A 28-29.01 14-15.03 20-21.06

1600,-


Rozwiązywanie problemów Analizą Punktu Przetwarzania Metoda Analizy Punktu Przetwarzania jest szczególnym narzędziem stosowanym do rozwiązywania problemów, wyodrębnianym jako element World Class Manufacturing. Jej istotną właściwością jest sposób podejścia do badania warunków operacyjnych wytwarzania produktów i towarzyszącemu im otoczeniu. Rezultatami tej analizy jest stworzenie macierzy QM dla określenia prawidłowych warunków procesu oraz matrycy QX - narzędzia wskazującego źródła powstawania błędów na gnieździe produkcyjnym i sposobów ich usuwania. Przejrzysty sposób prezentacji tych danych pozwala, po ich utworzeniu, na rozwiązywanie większości problemów produkcyjnych w sposób natychmiastowy, nawet przez personel niższego szczebla, co znacznie skraca czasy przestojów, wpływając na obniżenie kosztów. Jednocześnie jest skutecznym narzędziem do korygowania problemów jakościowych. Stabilizacja i ciągłe doskonalenie procesu Zasada budowania stabilności procesów począwszy od organizacji pracy na stanowisku poprzez opisanie standardów wykonywania pracy i przebiegu procesu do rozwiązywania rzeczywistych problemów pojawiających się podczas realizacji procesów. Zależność pomiędzy pracą standaryzowaną a ciągłym doskonaleniem. Przykłady, warsztaty. Symulacja Lean Office Szkolenie ma na celu nie tylko zapoznanie uczestników z koncepcją metodologii Lean Management i narzędzi, które można wykorzystać do usprawnienia i zwiększenia efektywności procesów w przedsiębiorstwach lub działach usługowych/administracyjnych/biurowych. Główny nacisk przy realizacji tego szkolenia kładziony jest na przekazanie uczestnikom umiejętności wykorzystania narzędzi Lean w praktyce w taki sposób, by realizowane przez nich później zmiany nie były odizolowane, ale wpisywały się w cele i strategię biznesu. Dlatego oprócz przedstawienia koncepcji i narzędzi Lean (np. mapowanie strumienia wartości, 5S, diagramu Ishikawy etc.), prezentacji przykładów, dyskusji, ćwiczeń i symulacji uczestnicy szkolenia omawiają, jak dobrać narzędzia i przeprowadzić zmianę. System Produkcyjny Toyoty - warsztaty Filozofia zarządzania produkcją wg koncepcji firmy Toyota (Toyota Production System - TPS). Wartość dodana a czas cyklu/realizacji zamówienia. Narzędzia wspierające tworzenie wartości dodanej: Andon, Przepływ Jednej Sztuki (One Piece Flow), Kaizen, Kanban, Poka-Yoke, Judoka, standaryzacja, 6S, i in. Metody identyfikacji i redukcji strat. Wdrażanie elementów TPS. Przejście od produkcji gniazdowej opartej na „Push System” do produkcji liniowej opartej o „Pull System”. Miniwykład i analiza przykładów, ćwiczenia symulacyjne na prostym procesie produkcji/montażu zaaranżowanym w warunkach szkoleniowych. Walidacja procesów produkcyjnych w branży medycznej Procedury walidacji procesów wytwarzania wyrobów medycznych. Zalecenia FDA (1987), GHTF (2004) oraz GMP. Cele walidacji, etapy walidacji, wymagania dotyczące przygotowania dokumentacji i jej zatwierdzania. Miniwykład, ćwiczenia w formie studiów przypadków. Koordynator Kaizen Przygotowanie uczestników do wdrożenia i rozwoju systemu Kaizen w przedsiębiorstwie, wyboru i praktycznego zastosowanie metod Kaizen. Po ukończeniu szkolenia Uczestnicy powinni nabyć umiejętności: bycia ambasadorami Kaizen, przejrzystego komunikowania kluczowych treści Kaizen, prowadzenia mini-szkoleń, przemawiania w sposób perswazyjny, angażujący i motywujący, prowadzenia burzy mózgów/grupowej sesji rozwiązywania problemów/ grupowej kreatywności, negocjowania i mediowania powstałych konfliktów, moderowania dynamiki zespołowej, wdrażania wybranych metodyk i metod systemu Kaizen, organizacji prac warsztatu Kaizen Blitz, stosowania zasad i technik analizy procesów (Value Stream Map) , zastosowania zasad i technik przeglądu systemu Kaizen, formułowania strategii oraz programu dalszego rozwoju systemu Kaizen. Lider Kaizen Zaznajomienie managerów z metodologią zarządzania we wprowadzaniu nieustannych usprawnień przez pracowników i udoskonalania na każdym polu działalności pracownika. Kaizen to w praktyce małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo, angażujące wszystkie szczeble przedsiębiorstwa przy stosunkowo niewielkich nakładach finansowych. Lider transformacji Przedstawienie i przećwiczenie najważniejszych technik miękkich potrzebnych osobom pracującym jako liderzy zmian/ liderzy transformacji takich jak: wzbudzanie zaufania, zachowania ułatwiające bycie postrzeganym jako lider, zachowania budujące pozycję lidera w procesie komunikacji na zebraniach, budowanie relacji w trakcie rozmowy, delegowanie zadań, budowanie poczucia wspólnoty w trakcie rozmowy, rozwijanie relacji indywidualnych, motywowanie i budowanie zaangażowania, umiejętność komunikowania idei zmiany, szkolenie pracowników, rozwiązywanie konfliktów, język perswazji, przekazywanie informacji zwrotnych, zrozumienie procesów grupowych oraz przejawów indywidualizmu. Lider zespołu produkcyjnego Szkolenie warsztatowe z zakresu: kierowania i motywowania zespołu produkcyjnego, delegowania uprawnień, przekazywania informacji, polecenia służbowego. Zasady efektywnej organizacji pracy i prowadzenia zespołu produkcyjnego. Dobór zespołu, rola lidera w zespole produkcyjnym. Komunikacja wewnętrzna, przezwyciężanie sytuacji konfliktowych. Zespołowe wypracowywanie usprawnień. Przykłady, ćwiczenia zespołowe i indywidualne. Menadżer produkcji Podstawą sukcesu Firmy jest efektywne zarządzanie właściwie dobranym zespołem pracowników. W ramach prezentowanego szkolenia, będziecie Państwo mieli okazję zapoznać się z praktycznymi aspektami pracy w grupie, zarządzania zespołem pracowników oraz funkcjonowania w roli lidera. W razie zainteresowania z Państwa strony zaprezentowana zostanie także problematyka rozwiązywania konfliktów w Firmie. Szkolenie ma charakter interaktywny (ćwiczenia grupowe i indywidualne) z elementami wykładu i dyskusji.

PPA 14-15.03

1450,-

BSP-P 11-12.03 05-06.06

1250,-

LOF 19-20.02 07-08.05

1250,-

NOWOŚĆ

TPS-P 11-12.03 03-04.06

1250,-

SYMULACJA WPM-P 25-26.02 20-21.05

1600,-

KAIZ-K 09-11.01 27.02-01.03 26-27.06

1550,-

KAIZ-L 26-28.06

1400,-

LTR-M 25-26.03 10-11.06

1250,-

NOWOŚĆ

ZZP 14-15.03 13-14.05 27-28.06

1100,-

MPROD 23-25.01 08-10.04

1250,-


Doskonalenie kompetencji osobistych auditora Doskonalenie kompetencji osobistych auditora w kontekście wybranych wytycznych dotyczących auditowania wg normy ISO 19011:2002. Aspekty komunikacji interpersonalnej w pracy auditora. Ćwiczenia, scenki, dyskusja, analiza zachowań z uwzględnieniem możliwości doskonalenia warsztatu uczestników. Exel dla analityków Przetwarzanie danych - listy, filtry, sortowanie, sumy pośrednie, funkcje bazodanowe. Praca ze scenariuszem, analiza wariantowa, optymalizacja z wykorzystaniem dodatku Solver. Tworzenie i wykorzystywanie tabeli przestawnych. Statystyczna analiza danych z wykorzystaniem dodatku Analysis Toolpak. Graficzna prezentacja danych - standardowe i niestandardowe typy wykresów i ich zabezpieczanie. Korzystanie z danych zewnętrznych, współużytkowanie, ochrona danych. Wykorzystanie funkcji tablicowych. Makrodefinicje - procedury makr, rejestrowanie i korzystanie. Środowisko języka Visual Basic dla Aplikacji (VBA). Definiowanie i wykorzystywanie funkcji własnych użytkownika z wykorzystaniem VBA. Przykładowa aplikacja w Excelu. Przykłady, ćwiczenia. Metody prognozowania statystycznego - zakres podstawowy Prognozowanie – podstawowe pojęcia i definicje, metody, możliwości wykorzystania, przygotowanie danych do analizy. Charakterystyka i funkcjonowanie statystycznych modeli prognozowania - szeregi czasowe (badanie trendu, wygładzanie danych, wahania sezonowe). Dobór i praktyczne wykorzystanie modelu prognozowania - technika rachunkowa, możliwości wykorzystania programów Excel i Minitab, weryfikacja poprawności modelu, szacowanie dokładności prognozy. Praktyczne wykorzystanie metod prognozowania w zakresie projektowania popytu, analizy rynku i planowania produkcji - ćwiczenia i przykłady rachunkowe z wykorzystaniem programu Excel, szczegółowa interpretacja i dyskusja wyników. Zarządzanie reklamacjami – aspekty prawne Akty prawne  o ochronie praw konsumentów oraz o odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną przez produkt niebezpieczny oraz szczególnych warunkach sprzedaży konsumenckiej. Reklamacje przedsiębiorca – przedsiębiorca oraz przedsiębiorca – konsument. Reklamacje klientów kupujących na odległość oraz zakupy poza siedzibą przedsiębiorstwa. Ważne terminy w sytuacjach reklamacyjnych oraz pisma reklamacyjne. Programowanie neurolingwistyczne (NLP) jako narzędzie pracy menadżera Kluczowe zasady, na których oparte jest NLP; podstawowe zasady myślenia i zachowania jako podstawa rozwoju umiejętności osobistych; narzędzia, metody i umiejętności potrzebne do przeprowadzania szybkich i skutecznych zmian; modelowanie doskonałości czyli zwiększanie efektywności i skuteczności swojego działania. Wprowadzenie do pracy trenera wewnętrznego Szkolenie skupia się na przygotowaniu osób odpowiedzialnych za szkolenia wewnętrzne, za kompleksową realizację szkoleń, tj. analizę potrzeb szkolenia, przygotowanie programu i materiałów szkoleniowych, przeprowadzenie szkoleń i jego ewolucję. W trakcie szkolenia omawiane i ćwiczone są najważniejsze aspekty efektywnego przekazywania wiedzy i umiejętności.

DKO-A 21-22.02 16-17.05 EXL-A 14-15.02 10-11.06

Zarządzanie ryzykiem w projekcie Zarządzanie ryzykiem w projekcie jako narzędzie zwiększające bezpieczeństwo przedsięwzięcia. Podejście procesowe do zarządzania ryzykiem w projekcie. Zarządzanie ryzykiem na tle zarządzania organizacją - zarządzanie strategiczne, programem, projektem i operacyjne. Źródła ryzyka. Planowanie zarządzania ryzykiem, identyfikacja zagrożeń, ocena zagrożeń, planowanie działań zapobiegawczych oraz monitorowanie ryzyka. Sposoby określania prawdopodobieństwa. Model racjonalnego podejmowania decyzji. Najczęściej popełniane błędy szacowania i błędy podejmowania decyzji. Grupowy proces decyzyjny - techniki i zagrożenia. Trudne decyzje - presja czasu i stres w sytuacji decyzyjnej. Mini wykłady, przykłady i ćwiczenia - studia przypadków. Zarządzanie sobą w czasie Umiejętności gospodarowania czasem, radzenia sobie ze stresem i obrony własnej koncepcji życia są skutecznym narzędziem służącym do osiągania założonych celów i spójności osobistej. Umiejętności te są bardzo ważne dla kadry kierowniczej i każdego pracownika firmy, chcących równomiernie realizować się w obszarach zawodowym oraz osobistym. Zarządzanie sobą w czasie umożliwia skupienie się na pielęgnowaniu i wzmacnianiu relacji oraz na osiąganiu oczekiwanych rezultatów, a nie jedynie na wydajności i harmonogramach.

1150,-

MPS 08-09.04

1250,-

ZR-AP 18-19.03 13-14.05 NOWOŚĆ

1250,-

NLP 15-16.04 20-21.05

1150,-

STW 21-22.02 09-10.05

1400,-

ZP

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami (Project Management) stanowi jedną z form organizacji przedsiębiorstw do rozwiązywania złożonych problemów i realizacji planu działania. Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami dotyczącymi zarządzania projektami oraz zasadami i prawami obowiązującymi przy ich konstruowaniu. Ponadto zostaną przedstawione metody i techniki pomocnicze wspomagające pracę zespołu projektowego.

950,-

25-26.03 17-18.06

1150,-

ZP-ZR 04-05.02 20-21.05

1150,-

ZSC 17-18.01 25-26.04

Kompleksowe rozwiązania CAQ

CAQ

Prezentacja komputerowego wspomagania jakości (CAQ) w oparciu o oprogramowanie QDA w zakresie planowania jakości APQP PPAP, Process Flow, FMEA, planów kontroli i instrukcji kontroli, dostaw i oceny dostawców, kontroli produkcji w toku, zarządzania reklamacjami i raportów 8D, raportowania dla kierownictwa, nadzorowania przyrządów kontrolnych, wspomagania pracy laboratorium, obsługi CMM. Czas trwania ok. 3 godz. Prezentacja dostępna również w wersji on-line - 1-2 godz.

17.04

950,-

Prezentacja bezpłatna

Pomiary momentów dokreceń - miniszkolenie i prezentacja rozwiązań

DYN

Podstawy teoretyczne połączeń skręcanych oraz prowadzenia pomiarów dynamometrycznych (krzywa momentu dokręcenia, punkty przełamania, wznowienia, wartość szczytowa). Prezentacja rozwiązań ASI DataMyte w zakresie pomiarów dynamometrycznych w trakcie dokręcania oraz podczas auditu połączenia (algorytmy pomiarowe: Residual Torque, Break Away, Restart, Peak Value). Ćwiczenia na połączeniach z rejestracją krzywej momentu dokręcenia. Czas trwania ok. 3 godz. Prezentacja dostępna również w wersji on-line - 1-2 godz.

20.04 Prezentacja bezpłatna


Wspomaganie APQP - Process Flow, FMEA, Control Plans, PPAP

QDA

Prezentacja możliwości oprogramowania i sprzętu dla usprawnienia pracy służb kontroli jakości. Nowoczesne metody prowadzenia inspekcji i rejestrowania jej wyników. Wprowadzanie i analizowanie danych atrybutywnych i dla cech mierzalnych. Kontrola wzrokowa, pomiary momentów dokręceń, pomiary optyczne kształtu, długości, średnic, pomiary na sprawdzianach, pomiary precyzyjne. Analiza danych pod kątem jakościowym - przedstawienie bieżących analiz pozwalających na szybką reakcję na pojawiający się problem w procesie produkcji - SPC. Zapobieganie powstawania defektów. Prezentacja dostępna również w wersji on-line - 1-2 godz.

13.05 Prezentacja bezpłatna

Wspomaganie służb kontroli jakości

WSKJ

Prezentacja możliwości oprogramowania i sprzętu dla usprawnienia pracy służb kontroli jakości. Nowoczesne metody prowadzenia inspekcji i rejestrowania jej wyników. Wprowadzanie i analizowanie danych atrybutywnych i dla cech mierzalnych. Kontrola wzrokowa, pomiary momentów dokręceń, pomiary optyczne kształtu, długości, średnic, pomiary na sprawdzianach, pomiary precyzyjne. Analiza danych pod kątem jakościowym - przedstawienie bieżących analiz pozwalających na szybką reakcję na pojawiający się problem w procesie produkcji - SPC. Zapobieganie powstawania defektów. Prezentacja dostępna również w wersji on-line - 1-2 godz.

03.06 Prezentacja bezpłatna

Szkolenia proponowane w formie zamkniętej Symbol

Temat

STATYSTYCZNE NARZĘDZIA JAKOŚCI

Symbol

Temat

ISO27

System zarządzania bezpieczeństwem informacji wg normy ISO 27001:2005 System HACCP - wymagania i wdrożenie

NZW

Analiza niezawodności - zakres podstawowy

SPC-Z

Wyznaczanie zdolności procesu i maszyn

HC-P

SPC-K

SPC w przypadku krótkich serii

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

SPC-QSTAT

SPC z wykorzystaniem programu qs-STAT

ABL

Identyfikacja i eliminacja błędów pracowników

DFM

Projektowanie procesów wytwarzania

SPC-QDA

SPC z wykorzystaniem programu QDA

DFA

Projektowanie procesów wytwarzania dla montażu

ONP

Opracowanie wyników pomiarów i obserwacji - ocena niepewności pomiarowej

MBOP-W

Doskonalenie organizacji pracy - warsztaty

KWTP

Kontrola odbiorcza towarów paczkowanych

AM

Samodzielne zarządzanie stanowiskiem pracy przez operatora Autonomous Maintenance

TSAR_ MINITAB

Testy statystyczne, ANOVA, analiza regresji w MINITABIE

DOE-PO

Planowanie eksperymentu - etap II plany optymalne

DOE-PS

Planowanie eksperymentu - etap II plany statyczne

DOE-ET

Planowanie eksperymentu -etap II metoda EVOP i Taguchi

METROLOGIA POM-TW

Pomiary twardości

MPPU

Metrologia w procesach produkcyjnych

KOL-OSP

Oświetlenie stanowisk pracy- obróbki, montażu i kontroli wzrokowej

DOE-PM Planowanie eksperymentu II etap plany dla mieszanin

POM-KL

Podstawy pomiarów kolorymetrycznych

UNIWERSALNE NARZĘDZIA JAKOŚCI

LOGISTYKA W FIRMIE

LPA-W

Audit warstwowy procesu – szkolenie podstawowe

LPE

AW-W

Auditor wewnętrzny jakości - warsztaty doskonalące

Pomiar efektywności i sprawności procesów logistycznych firmy i jej łańcucha dostaw

AW-I

Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg normy 27001

LZD

Rola logistyki w zarządzaniu łańcuchem dostaw

VDA 6.5

Audyt wyrobu wg wymagań VDA 6.5

EKW

Efektywna komunikacja wewnętrzna

APQP-DVP

Weryfikacja projektu wyrobu w APQP

OWZ

Team Work - organizacja i współpraca w zespole

COQ-W

Koszty jakości - warsztaty

BPS-P

Balanced Scorecard - Strategiczna karta wyników

PDCA

PDCA w praktyce - warsztaty

QFD

Rozwinięcie funkcji jakości QFD

TQM

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

SIX SIGMA 6S-WB

Six Sigma - poziom White Belt dla pracowników produkcyjnych

Narzędzia TQM - wprowadzenie

SS-BB

Metody statystyczne w Six Sigma - poziom Balck Belt

TQM-U

Zapewnienie jakości w działalności usługowej

SS-GB

Metody statystyczne w Six Sigma - poziom Green Belt

TQM-PR

Wstęp do jakości - szkolenie dla pracowników produkcyjnych

UMIEJĘTNOŚCI OSOBISTE

NORMY I WYMAGANIA ISO22

Norma ISO 22000

ISO 9k2k

Normy serii ISO 9000 wersja 2008

BP-UE

Bezpieczeństwo produktu w UE - odpowiedzialność za produkt

ISO9K-Z

Doskonalenie zarządzania firmą wg normy ISO 9001:2008 opłacalną inwestycją?

STW

Skuteczny Trener wewnętrzny

ZR-O

Obsługa reklamacji - zagadnienia miękkie

STYCZNE NARZĘDZIA JAKOŚCI


STATYSTYKA - RZECZYWISTOŚĆ – JAKOŚĆ Z dr inż. Andrzejem Czarskim, konsultantem i trenerem TQMsoft rozmawia Kinga Papciak.

O statystyce

i ostatecznie wykreować informację. Statystyka jest zatem po to żeby nadać sens i znaczenie danym.

W jaki najprostszy sposób można opisać termin „statystyka”?

Statystyka w zarządzaniu jakością

Statystyka to temat niełatwy. Czasem wzbudza emocje, często towarzyszy jej niedowierzanie, traktuje się ją lekceważąco, zdarza się, że jest przedmiotem żartów. Niemniej – chcemy, czy nie – ze statystyki korzystamy, w statystykę wierzymy i sami na co dzień statystykę uprawiamy. Można powiedzieć, że statystyką „oddychamy” i nie tylko dlatego, że sami – jak mówią – jesteśmy bytem przypadkowym, ale przede wszystkim dlatego, że statystyka pozwala nam lepiej świat widzieć i rozumieć. Jednym słowem statystyka jest w nas i wokół nas. Mówi się, że przyroda jest matematyczna, bowiem żeby ją opisać potrzebna jest matematyka. Mówi się także, że tyle jest prawdy w jakichkolwiek badaniach i analizach ile jest w nich matematyki. W tym samym duchu możemy także powiedzieć, że świat jest statystyczny - wielu zjawiskom, procesom które w świecie obserwujemy, w których sami uczestniczymy towarzyszy zmienność. Oprócz tych czynników (parametrów) poprzez które możemy oddziaływać na wynik (efekt) procesu, czyli oprócz parametrów którymi możemy sterować, które można zadawać, istnieje również szereg najprzeróżniejszych przyczyn losowych generujących zmienność (jest to tzw. szum). Ten szum sprawia, że nie da się w sposób zdeterminowany, jednoznaczny powiązać efektu z parametrami którymi możemy sterować. Ten szum pomiędzy sterowalnymi parametrami na wejściu (sterowalnymi wejściami) i interesującym nas parametrem na wyjściu powoduje, że jedynym sposobem opisu takich zjawisk i procesów jest statystyka. Statystyka jest zatem jedynym sposobem opisu zjawisk i procesów w warunkach zmienności. Dlaczego pojęcie „statystyki” jest tak ważnym elementem we współczesnym świecie? Statystykę można także przedstawić jako szczególny sposób pomiaru całości (populacji, procesu) na podstawie fragmentu tej całości czyli próbki. Skoro to pomiar to – tak jak każdy pomiar – cechuje się niepewnością i nie ma na to rady, ale bez pomiaru się nie da bowiem – jak powiedział R.S. Kaplan: „Jeżeli nie potrafisz czegoś zmierzyć, nie potrafisz tym zarządzać”. Statystyka jest po to, żeby zjawiska, procesy które nas otaczają widzieć ilościowo (w liczbach), a nie jakościowo. Opis liczbowy, jest pewniejszy, obiektywny , prawdziwszy. Jest jeszcze jeden bardzo ważny aspekt posługiwania się metodami statystycznymi. Jest nim jakość danych – bez dobrych danych, bez dobrego pomiaru nie ma dobrej analizy statystycznej. Dane do analizy to tak jak „litery”, natomiast analiza statystyczna to sposób na to, żeby z tych liter złożyć „słowa”, nadać im znaczenie 32

Fot. A.Czarska

Nasza kadra – przemyślenia trenera

Do czego wykorzystuje się metody i procesy statystyczne? Metody statystyczne – razem z metodami pracy zespołowej (burza mózgów, metoda za i przeciw, koła jakości, itd.) i metodami rozwiązywania problemów (diagram przyczynowo-skutkowy, analiza Pareto, itd.) – tworzą kanon podstawowych, najważniejszych narzędzi jakości. Formalny wymóg stosowania metod statystycznych mieści się w każdym współczesnym systemie zarządzania jakością tj. zarówno w normach ISO serii 9000, normach branżowych wywodzących się z norm ISO 9000 (np. ISO/ TS 16949), a także w każdej innej kulturze generującej jakość (np. Six Sigma). Metody statystyczne w zarządzaniu jakością – poza wspomnianym kontekstem formalnym – mają za zadanie dostarczać pewnych (bo w postaci liczbowej) informacji o procesach pojmowanych szeroko jako przetwarzanie wejść w wyjścia (zgodnie z PN-EN ISO 9000:2001, punkt 3,4.1). Mogą to zatem być procesy produkcyjne, pomiarowe, transakcyjne, usługowe itd. Każdemu z tych procesów towarzyszy na wejściu – oprócz parametrów sterowanych – szereg najprzeróżniejszych czynników generujących zmienność, jest to wspomniany już wcześniej szum. Żeby opisać proces w warunkach zmienności potrzebna jest jako metoda statystyka matematyczna. Cytowana już norma PN-EN ISO 9000:2001 w punkcie 2.10 mówi, że „Metody statystyczne mogą pomóc w mierzeniu, opisaniu, analizie, interpretowaniu i modelowaniu zmienności, nawet przy stosunkowo ograniczonej ilości danych. Analizy statystyczne takich danych mogą pomóc w lepszym zrozumieniu charakteru, zakresu i przyczyn zmienności, pomagając w ten sposób w rozwiązywaniu problemów, które mogą wynikać z takiej zmienności, a nawet w zapobieżeniu tym problemom oraz mogą pomóc w promowaniu ciągłego doskonalenia”. Jeden z prekursorów filozofii zarządzania jakością, pomysłodawca kart kontrolnych W.A. Shewhart powiedział: „Podstawowa różnica między techniką bez statystyki i techniką korzystającą ze statystyki sprowadza się do różnicy między posługiwaniem się metodą naukową opartą na założeniu, że prawa natury wykluczają przypadkowość lub niepewność, i metodą naukową opartą na założeniu, że zjawiska występujące w naturze podlegają prawom prawdopodobieństwa.” Praktyczne stosowanie metod statystycznych, również w zarządzaniu jakością, obejmuje stronę rachunkową i znaczeniową. Żyjemy w czasach ogromnych możliwości rachunkowych i rachunkowa strona statystyki nie przedstawia większego problemu. Istnieje szereg, często


o podobnych możliwościach, aplikacji które pozwalają na sprawne i poprawne rachowanie (Excel, Minitab, qs-stat, Quantum, QDA itd.) . Zatem z rachunkową stroną statystyki nie ma problemu. Niemniej, niezależnie od tego co liczymy i jaką aplikację w tym celu wykorzystujemy, to my jesteśmy odpowiedzialni za możliwie najpełniejszą i najbardziej wyczerpującą interpretację. Do tej interpretacji potrzebna jest znajomość procesu od strony technicznej, technologicznej itd.. Ta znajomo��ć bierze się z wykształcenia, doświadczenia, zaangażowania... Jednym słowem metody statystyczne w zarządzaniu jakością nie zastępują wiedzy merytorycznej o procesie, one tą wiedzę i doświadczenie uzupełniają i wzbogacają. Dla kogo przeznaczona jest naukowa forma statystyki, czy przeciętny człowiek jest w stanie wykorzystać dla siebie sposób tą dziedzinę wiedzy? Cytowaliśmy już W.E. Shewharta, teraz zacytujmy innego, pewnie największego z prekursorów zarządzania jakością, a mianowicie W.E. Deminga, który powiedział: „Nie trzeba być statystykiem-matematykiem, aby dobrze posługiwać się w swojej pracy statystyką. Sposób jednak posługiwania się nią musi wytyczać statystyk-matematyk. Zapoznanie się z metodami statystycznymi nie zastąpi innych posiadanych wiadomości, lecz przyczyni się do rozszerzenia wiedzy w dziedzinie techniki, ekonomii lub chemii, a także – do lepszego korzystania z tej wiedzy”.

Edukacja statystyczna Czy statystyka jest docenianą sferą w polskiej edukacji? Już w gimnazjum na lekcjach matematyki przedstawia się pewne elementy statystyki – uczniowie liczą średnią, nawet odchylenie standardowe. Potem jest jej więcej, w liceum, na studiach. Praktyczne na każdym kierunku studiów wykładana jest statystyka – jest statystyka dla ekonomistów, studentów kierunków technicznych, w fizyce, w naukach medycznych itd. Zainteresowanie statystyką ze strony uczniów i studentów – wiem to z własnego doświadczenia – jest umiarkowane, często przedmiot uważany jest za trudny, czasem za niepotrzebny. Zwykły kurs statystyki na studiach obejmuje najpierw elementy rachunku prawdopodobieństwa, potem są podstawy statystyki matematycznej (próbka mała, próbka duża), zarys teorii szacowania (estymacja punktowa, estymacja przedziałowa), wprowadzenie do teorii testów statystycznych ... i na tym zwykle się kończy. Oczywiście zdarzają się kursy programowo obszerniejsze obejmujące także analizę wariancji (ANOVA), regresję i korelację, planowanie eksperymentu (DOE). Uczniowie, studenci ucząc się statystyki poprzestają często na opanowaniu definicji i nabyciu pewnych umiejętności rachunkowych. Rzadko się niestety zdarza żeby udało się przekonać słuchaczy do statystyki, a statystykę przedstawić jako uniwersalne narzędzie wnioskowania o całości poprzez jej fragment czyli próbkę. Konsekwencją tego jest, że ze szkoły, ze studiów wynosi się niestety przekonanie, że statystyka to jest coś nie do końca określonego, niezrozumiałego i nie bardzo wiadomo do czego potrzebnego. To znaczy, że statystykę zaczynamy doceniać dopiero w pracy zawodowej? Tak. Sytuacja ulega zmianie gdy absolwenci rozpoczynają swoje kariery zawodowe. Okazuje się, że ta często niedoceniana statystyka jest im potrzebna i to zapotrzebowanie na statystykę ma już bardzo konkretny praktyczny wymiar. Wtedy rozpoczyna się świadome nabywanie – jakby od początku – wiedzy i umiejętności z zakresu statystyki. W powrocie do statystyki bardzo pomocne

i potrzebne są wyprofilowane, trafiające w konkretne zapotrzebowanie szkolenia.

Szkolenia z zakresu metod statystycz nych w zarządzaniu jakością w TQM Soft Czy elementy statystyki pojawiają się właściwie we wszystkich sferach technologicznych i naukowych, zwłaszcza w aspekcie prowadzonych szkoleń? Metody statystyczne w zarządzaniu jakością to przede wszystkim: statystyczne sterowanie procesem (SPC), analiza systemów pomiarowych (MSA), statystyczna kontrola odbiorcza (statystyczne plany odbiorcze), metody statystyczne w doskonaleniu procesów (analiza wariancji tj. ANOVA, badanie związków przyczynowo-skutkowych w warunkach niepewności tj. teoria regresji i korelacji, planowanie eksperymentu tj. DOE), analiza niezawodności, ocena niepewności pomiarowej, a także prognozowanie itd. Elementy statystyki pojawiają się również w procesie zatwierdzania części do produkcji (PPAP), zaawansowanym planowaniu jakości (APQP) itp. Firma TQMsoft oferuje szeroką gamę szkoleń z zakresu metod statystycznych w zarządzaniu jakością. Czy jest Pan współautorem powyższych szkoleń? Firma TQMsoft dysponuje kompletną ofertę szkoleń z przedstawionego wyżej zakresu wykorzystania metod statystycznych w zarządzaniu jakością. Tą podstawową ofertę wspierają również szkolenia związane z wykorzystaniem aplikacji komputerowych w odniesieniu do przedstawionych metod statystycznych (Excel, Minitab, Qs-stat, Quantum, QDA). Wiele szkoleń z wymienionego zakresu mam przyjemność – na przestrzeni kilkunastoletniej współpracy z Firmą – prowadzić. Jeszcze jedna bardzo osobista refleksja. Na przestrzeni kilkunastu lat współpracy z TQMSoft wiele się sam nauczyłem, spotkałem wielu wspaniałych ludzi, doświadczałem w Firmie zawsze wspaniałałej atmosfery i życzliwości od ludzi – którzy podobnie jak ja – podzielają potrzebę i entuzjazm zajmowania się statystyką w zarządzaniu jakością. Za to wszystko całemu– Zespołowi TQMsoft i Uczestnikom moich szkoleń - składam serdeczne podziękowania, dziękuję Wam. Pana relacje z uczestnikami szkolenia na pewno zacieśniają się w miarę zaangażowania w każdy nowy projekt, proszę określić z jaką formą odbioru spotyka się Pan jako trener czy szkoleniowiec? Prowadząc szkolenia z zakresu metod statystycznych obserwuję zwykle bardzo duże zainteresowanie Uczestników. Najczęściej nie trzeba im przedstawiać rzeczy podstawowych, oni o tym już słyszeli i wiedzą, trzeba natomiast uczulić ich i pokazać jakiej metody w odniesieniu do konkretnego zagadnienia użyć, jakie założenia odnośnie poprawności stosowania metody należy sprawdzić, w jaki sposób można z danej metody skorzystać, jak należy poprawnie i możliwie jak najpełniej zinterpretować wyniki. Czy tylko wiedza merytoryczna ma znaczenie w przekazie szkoleniowym z zakresu statystyki, a może większy nacisk należy kłaść na praktykę? Staram się Uczestnikom przekazać, że najpierw jest szacowanie, potem rachowanie (od tego jest najczęściej komputer, ale czasem warto, choć raz w życiu, policzyć coś „na piechotę” żeby lepiej ją zrozumieć), a potem, na zakończenie wnioskowanie, wnioskowanie i jeszcze raz wnioskowanie... Tak jak dobry warsztatowiec 33


wie bez wykonania pomiaru jaką wartość analizowany parametr powinien mniej więcej przyjąć, a jak już robi pomiar to po to żeby się przekonać , że dobrze myślał , tak w analizach statystycznych liczy się także „czucie” metody i wstępne szacowanie wyniku. Potem jest liczenie, ale niezależnie od tego czy liczymy „na piechotę” czy korzystamy z komputera to my „czując” metodę panujemy nad rachunkami, a nie rachunki rządzą nami. W jaki sposób moje starania odbierają Uczestnicy?– Ocena należy do nich. Ja ze swojej strony staram się ich oczekiwaniom sprostać. Mam nadzieję, że choć czasem mi się to udaje. Czy statystykę można jednoznacznie zdefiniować w jakimkolwiek kontekście? Myślę, że dobrze oddają to słowa Galileusza: „Policz co można policzyć, zmierz co można zmierzyć, a to co niemierzalne uczyń mierzalnym”. To przesłanie pasuje jak ulał do statystyki, w szczególności do metod statystycznych w zarządzaniu jakością. Jeśli chcemy zobaczyć nasze procesy, których immanentną właściwością jest zmienność, w liczbach to musimy użyć statystyki, jako metody. Wybór metody, posługiwanie się wybraną metodą wymaga jej znajomości. Im lepiej będziemy znać metodę, tym lepiej i pełniej potrafimy ją wykorzystać. W.E. Deming wyraził to tak: „Każda technika jest stosowna, pod warunkiem, że znamy ograniczenia jakim podlega”. Jakie słowa skierowałby Pan do osób, które nie mają na co dzień do czynienia z typową, naukową statystyką , lecz jej pobieżnymi formami ? Do opanowania i stosowania metod statystycznych potrzebny jest pewien wysiłek ale także motywacja wewnętrzna; nie ma takiej rzeczy której byśmy nie potrafili jeśli tylko bardzo chcemy – należy w to wierzyć. Znany coach footballu amerykańskiego V.T.”Vince” Lombardi powiedział: ”Mocno wierzę, że najlepsza chwila w życiu każdego człowieka, najwyższe spełnienie przy-

chodzi wtedy, gdy utrudzony w słusznej sprawie, w którą włożył całe swoje serce, leży na polu walki – wyczerpany, ale zwycięski”. Sukcesów i zwycięstw w statystycznym opisie procesów życzę wszystkim Czytelnikom.

Andrzej Czarski Absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie (1979), specjalność – Fizyka Metali i Metaloznawstwo. Doktor nauk technicznych (1986), praca doktorska z zakresu symulacji komputerowej i stereologii (stereologia – wykorzystania statystyki matematycznej w trójwymiarowym, ilościowym opisie struktur metali, stopów, minerałów, tkanek biologicznych itd.) Studia podyplomowe z zakresu informatyki i matematyki (1990-1992). Od 1986 adiunkt w AGH, Pracownia Statystycznej Kontroli Jakości i Metalografii Ilościowej (metalografia ilościowa zajmuje się wykorzystaniem stereologii w opisie struktur metali i stopów). Działalność dydaktyczna – wykłady, ćwiczenia: metody statystyczne w technice, metody statystyczne w zarządzaniu jakością, metrologia i opracowanie danych, metalografia ilościowa, gromadzenie i przetwarzanie danych, bazy danych. Członek-założyciel Polskiego Towarzystwa Stereologicznego (PTS). Autor/współautor około 100 publikacji, głównie z zakresu wykorzystania metod statystycznych w materiałoznawstwie i zarządzaniu jakością, współautor dwóch publikacji książkowych. Szeroka współpraca z przemysłem: staż, autor/współautor około 50 ekspertyz i opracowań dla przemysłu, wieloletni konsultant w firmach branży metalurgicznej, metalowej i chemicznej. Od 1997 trener w TQMsoft – cje w zakresie wykorzystania w zarządzaniu jakością.

szkolenie i konsultametod statystycznych

Indeks pojęć

5S................................................................................................................................5,28 APQP........................................................................................................................23,31 AQL...............................................................................................................................24 Audyt procesów.....................................................................................................12, 21 Audyt u dostawcy.........................................................................................................21 Audyt wewnętrzny.......................................................................................................21 Balansowanie lini produkcyjnych..............................................................................28 CAQ...............................................................................................................................30 CMMI...........................................................................................................................25 DFA...........................................................................................................................7, 28 DFM..........................................................................................................................7, 28 DOE...............................................................................................................................24 FDA...............................................................................................................................25 FMEA .................................................................................................................8, 21, 31 FMEA maszyn..............................................................................................................21 FMEA procesów logistycznych...............................................................................8,21 FTA................................................................................................................................21 Global 8 D................................................................................................................... 23 GMP .............................................................................................................................28 ISO 13485.....................................................................................................................25 ISO 14971.....................................................................................................................25 ISO 17025...............................................................................................................14, 25 ISO 22716 ....................................................................................................................25 ISO 9001.................................................................................................................14, 27 ISO/TS 16949...............................................................................................................25 Kanban...........................................................................................................................28 Kaizen.............................................................................................................................29 Kappa............................................................................................................................22 Kontrola dostaw...................................................................................................... ....24 Kontrola procesu.........................................................................................................35 Koszty jakości............................................................................................................. 22 Laboratorium.........................................................................................................13, 26 Lean Logistic.................................................................................................................27 Lean Manufacturing....................................................................................................28

34

LFMEA ....................................................................................................................8, 22 Mapowanie procesów................................................................................................. 22 Mapowanie strumienia wartości................................................................................28 Metrologia.....................................................................................................................26 MFMEA........................................................................................................................21 Minitab..........................................................................................................................24 Niepewność pomiaru..................................................................................................26 Normowanie czasu pracy............................................................................................28 OEE...............................................................................................................................28 Planowanie eksperymentu ........................................................................................24 Plany kontroli.............................................................................................................. 23 Projektowanie wyrobów.........................................................................................7, 28 R&R.............................................................................................................................. 22 RCA...............................................................................................................................22 Reklamacje................................................................................................................. .23 Six Sigma.......................................................................................................................27 SMED............................................................................................................................28 SPC................................................................................................................................24 SQA.............................................................................................................................. 23 TRIZ..............................................................................................................................23 PPAP.........................................................................................................................23,31 Statystyczne sterowanie procesem.............................................................................24 System Produkcyjny Toyoty........................................................................................29 System Zarządzania Pomiarami..........................................................................15, 26 Teoria ograniczeń......................................................................................................4,28 Umiejętności miękkie ............................................................................................5, 30 VDA........................................................................................................................12, 21 Walidacja metod analitycznych..................................................................................25 Wymiarowanie i tolerowanie geometryczne............................................................26 Wzorcowanie...........................................................................................................15,26 Zarządzanie zapasami.................................................................................................27


Mobilna kontrola produkcji Obecne wymagania stawiane produkcji wymagają zapewnienie wysokiego poziomu jakości, oznacza to kontrolowania setek parametrów produktu i procesu. Szybka i sprawna kontrola jest możliwa dzięki aplikacji do rejestracji i analiz danych, co jednak zrobić kiedy struktura procesu czy lokalizacja punktów kontrolnych uniemożliwia montaż przemysłowych komupterów do prowadzenia zapisów z kontroli? Marcin Herod Kieronik projektów IT TQMsoft Dla zapewnienia optymalnej kontroli TQMsoft proponuje dedykowane rejestratory danych, które w pełni realizują zadania stawiane np. przez ISO TS lub VDA • pracują na planach kontroli stosowanych przez firmę • obsługują narzędzia statystycznej kontroli (np. Karty X-R, Cp/Cpk, rejestracje działań korekcyjnych) • posiadają pełną identyfikację kontroli (proces/miejsce kontroli/pracownik itp.) Rozwiązanie składające się z rejestratora DM600 i aplikacji TranSend II lub QDA Direct aplikację zapewniają archiwizacje danych i możliwość kreowania analiz oraz raportów. Zależnie od wersji rejestratora możemy wyróżnić trzy typowe zastosowania: a) audyt połączeń skręcanych i/lub wkrętarek wraz z kluczami LightStar, rozwiązanie to daje jedną z najlepszych na świecie powtarzalność odczytów przy kontroli wykonanych połączeń b) kontrolę wymiarów z wykorzystaniem standardowych przyrządów cyfrowych (np. Suwiarka, Mikrometr) oraz możliwość prowadzenia kontroli dla parametrów atrybutywnych typu OK./NOK i stosowanie check lists c) kontrola geometrii i pasowań na różnego typu sprawdzianach z wykorzystaniem przemysłowych czujników LMI. Graficzny interfejs Możliwość zapisania całego planu kontroli i instrukcji graficznych powoduje że kontrolę może prowadzić dowolna osoba z wydziału produkcji po krótkim przeszkoleniu.

Rejestrator DM600 zostazaprojektowany do pracy w przemyśle: • tak, by obsługa była szybka i ergonomiczna (obsługa jedną ręką, mała masa), • konstrukcja wyróżnia się solidną obudową i elktroniką odporną na pracę w zanieczyszczonym środowisku, • graficzny wyświetlacz jest odporny na pęknięcia, z dodatkowym ekranem ochronnym, • gniazda interfejsów są przystosowane do dużych obciążeń mechanicznych, • produkt dla przemysłu gwarantuje wsparcie techniczne i serwisowe przez min 5 lat. Powyższe cechy wyróżniają pozytywie DM600 na tle zwykłych palmtopów czy przenośnych. Komu szczególnie można polecić to rozwiązanie? Wszystkim firmom, gdzie część kontroli odbywa się na zasadzie „lotnej”, tzn. kontroler sprawdza parametry w wielu punktach zakładu, raz lub kilka razy na zmianę.

Wiecej informacji znajdą Państwo na quality.tqmsoft.com, lub kontaktując się ze specjalistą: tel.: 12 397 18 80, e-mail: oprogramowanie@tqmsoft.com.pl

Nasi Partnerzy

35


Rys. M. Sojka, pomysły: J. Rewilak

Magazyn wydawany przez

www.TQMsoft.com


TQ&M - czasopismo wydawane przez TQMsoft 2(19) styczeń - czerwiec 2013