Issuu on Google+

De transformatie De zelfbewuste organisatie verkent haar toekomst

Elisabeth Kroon | Stijn van Diemen TOTAL IDENTITY


Over de auteurs Elisabeth Kroon (1976) studeerde Informatie- en Communicatiemanagement aan de Haagse Hogeschool. Sinds 2007 werkt zij als senior onderzoeker bij Total Identity, waar zij middels het in kaart brengen van de toekomstige context richting geeft aan het bepalen van de positionering en profilering van organisaties. Daarvoor is zij ondermeer werkzaam geweest bij KPN Research en TNO waar ze zich bezig hield met de toekomstige mogelijkheden van ICT vanuit de maatschappelijke context. Dit deed zij onder meer aan de hand van toekomstverkenningen trend- en behoefteonderzoek. Stijn van Diemen (Laren (NL), 1963) studeerde Nederlands en Filosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in Den Haag en was twee jaar woon- en werkzaam in Spanje. Vanaf 2003 leidde hij de Haagse vestiging van Total Identity, gericht op het begeleiden van corporate-identity opdrachten voor een brede markt. Sinds 2007 is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam en richt hij zich met name op de internationale markt.


De transformatie De zelfbewuste organisatie verkent haar toekomst Elisabeth Kroon | Stijn van Diemen

2008 TOTAL IDENTITY Amsterdam


Grip op de toekomst? Iedereen zal het er over eens zijn dat een gezonde organisatie klaar moet zijn voor de toekomst. De antwoorden van vandaag zijn niet afdoende voor de vragen van morgen, eenvoudigweg omdat ze andere vragen beantwoorden. Het toekomstperspectief van organisaties is onderdeel van de strategie ervan en speelt daarin zelfs een sturende rol. Maar hoe grip te krijgen op de toekomst? Wat zal ze brengen, welke invloed heeft dat op de organisatie en welke issues zullen relevant blijken? Om deze vragen te beantwoorden, heeft Total Identity een model ontwikkeld, dat organisaties in staat stelt de relevante issues op de (middel)lange termijn te identificeren, te prioriteren en uiteindelijk strategische keuzes te kunnen maken. Over noodzaak en werking van dat model gaat deze brochure. Kennen organisaties hun eigen rol? Veel organisaties voelen een toenemende drang om zich te ontwikkelen. Businessprocessen zijn voldoende op orde en de organisatie heeft ruimte om open te staan voor nieuwe uitdagingen. Het zijn organisaties in de ‘opwaartse spiraal’. Ze zijn zich bewust van wat ze doen en van wat ze betekenen voor de klant en de samenleving, en zijn voortdurend op zoek naar hoe ze aan zichzelf meer relevantie in de markt kunnen geven en dus meer waarde kunnen toevoegen. Feitelijk wordt hun markt te klein en moeten ze op zoek naar nieuwe mogelijkheden en aanverwante domeinen. Daarbij speelt het toekomstperspectief een belangrijke rol. Er is een noodzaak voor en wil van organisaties om aansluiting te vinden op de toekomstige markt. Bestaande groeiformules bereiken in een dynamische markt steeds weer hun grenzen. Dit maakt herdefiniëren van het

3


eigen businessmodel noodzakelijk. Op basis van vraagcreatie moeten nieuwe businessmodellen ontwikkeld worden. Dit kan alleen als er zicht is op toekomstige markten. Ook vanuit hun maatschappelijke context zijn organisaties steeds genoodzaakt zich door te ontwikkelen en te transformeren naar een organisatie die optimaal aansluit op de vraag vanuit de markt. Als organisaties zich verder willen ontwikkelen, zich openstellen, nieuwe dingen willen leren, ervaringen opdoen en deze met elkaar willen delen, dan kan dat alleen als een organisatie zich bewust is van de omgeving waarin zij zich bevindt. De populariteit van de trendwatcher in het bedrijfsleven is hier een voorbeeld van. Van organisaties vereist dit niet een incidentele maar een permanente verbinding met de zakelijke omgeving en de samenleving, zodat ze niet alleen vroegtijdig kunnen anticiperen op veranderingen, maar ook zelf invloed kunnen uitoefenen. De in de organisatie aanwezige energie kan een rol spelen voor de context ervan. Zulke organisaties zijn geen resultaat maar vooral een bron. Daarom moet iedere organisatie de basis kennen waarop ze zich kan doorontwikkelen en een transformatie kan bewerkstelligen, bij zichzelf en in haar omgeving. Het gaat dus over de identiteit, het zelfbegrip van organisaties: wat betekenen de veranderingen in kwestie voor de betekenis van de organisatie in haar omgeving? En hoe kan de organisatie in die zelfde omgeving een invloedrijke rol verkrijgen? Door ontwikkelingen in de maatschappij bevinden organisaties zich dus in een permanente dynamiek van interne transities en externe uitdagingen. Organisaties zijn daardoor vaker zoekende naar hun identiteit. Vragen als ‘Waarom zijn we eigenlijk op deze wereld?’, ‘Waar lever ik

4


een bijdrage aan?’ komen steeds regelmatiger terug. Voor organisaties betekent dat, dat ze een duidelijke missie en strategie met een bijbehorend profiel moeten hebben. Deze strategie moet op tactisch niveau een groot aanpassend vermogen hebben – snel anticiperend op de veranderingen in de omgeving. Belangrijkste aspect daarvan is het stellen van prioriteiten: wat gaat ons aan, wat niet, wat heeft veel invloed, wat minder, wat is onze eigen invloed? Op procesniveau bestaat voor het stellen van deze prioriteiten een aantal instrumenten, zoals de Blue Ocean Strategy-methodiek van Chan Kim en Mauborgne, voornamelijk analytisch en diagnostisch van aard, die inzicht kunnen creÍren in de problematiek waar de organisatie zich voor gesteld ziet en deze hanteerbaar maakt. Daarbij wordt echter uitgegaan van actuele problematiek en is de toekomst niet als sturend element aanwezig. Anders gezegd: de instrumenten kunnen duidelijk en hanteerbaar maken wat vandaag aan de hand is, maar niet de antwoorden formuleren op de uitdagingen die de toekomst stelt. Ze zijn daarvoor te instrumenteel, genereren weliswaar inhoudelijke prioriteiten, maar verbinden deze onvoldoende aan de toekomst. Algemeen wordt gesteld dat toekomst alleen maar onzekerheden met zich meebrengt. Een blik naar het verleden en controle op de actualiteit worden vaak als middel gebruikt om deze onzekerheid te beheersen. Maar onzekerheden kunnen ook beheersbaar worden gemaakt door te anticiperen op de toekomst. Dit wordt gedaan door het bepalen van de impact van trends op de organisatie en de mate waarin trends een onzekerheid zijn voor de organisatie.

5


Ontwikkelingen in de maatschappij die van invloed zijn op organisaties. Terug naar de essentie Organisaties transformeren gewild en ongewild om te anticiperen op de toekomst. Om daaruit voortvloeiende onzekerheden te kunnen hanteren, grijpen veel organisaties terug op hun ontstaansredenen en hun successen. Dit betekent dat organisaties zich intern steeds meer gaan richten op vertrouwde, eenduidige onderwerpen. Dit soort zelfbetrokkenheid leidt door de verschillen in de interne realiteit van organisaties tot soms irrelevante productdifferentiatie in de markt. Van productpropositie naar meerwaarde Producten verouderen steeds sneller door de toenemende, elkaar snel opvolgende keuzemogelijkheden, verhoogde concurrentie door globalisering en de consument die in toenemende mate zijn wensen kenbaar maakt. Organisaties strijden om de klant door hun meerwaarde steeds scherper in beeld te krijgen en de processen steeds beter hierop af te stemmen (operational excellence). Van afwachten naar actieve domeinbepaling De samenleving vraagt steeds meer een pro-actieve houding van de organisatie. Waar staat men voor, welke normen en waarden horen daarbij, hoe wordt daar vorm aangegeven?. De organisatie wordt geacht ‘ongevraagd’ een mening te hebben en een bijdrage te leveren aan haar omgeving. Van product leadership naar service leadership Het product als zodanig zal steeds minder centraal komen te staan in de relatie van producent en consument. Het gaat veeleer om wederzijdse verbinding tussen dienstverlener en klant, om identificerende aspecten, om werkelijke dienstbaarheid en status die voortvloeit uit deze relatie. Dat vereist een andere benadering op alle fronten (secundaire werkprocessen die primaire processen worden, veelvuldige verbindingen met de omgeving als bron van kwaliteit en strategische positionering tussen alle stakeholders). Toenemende focus op future market excellence Er moet niet alleen aandacht worden gegeven aan het optimaal vormgeven van de huidige behoefte (= operational excellence), maar ook een toenemende aandacht zijn voor de toekomstige behoefte. Door deze in kaart te brengen, kan de vraag van de klant gevormd worden en door ketenintegratie en sourcing te implementeren kunnen de eigen processen en de propositie efficiĂŤnt en relevant worden gemaakt.

6


De toekomst als leidraad voor koersbepaling – het model van Total Identity Door het in kaart brengen van de impact van de trends en de mate van (on)zekerheid kan een verkenning gedaan worden op de toekomst. Het toekomstscenariomodel van Total Identity is bedoeld om niet alleen te verkennen, maar ook om strategische beleidskeuzes te faciliteren. De toekomstverkenningen gaan in op de toekomstige omgeving van de organisatie en weegt deze. Door inzicht te krijgen in toekomstige dynamieken en te bepalen welke relevant zijn, welke stimulerend, welke bedreigend enzovoort, kan de koers bepaald worden en de organisatie op den duur relatief makkelijk meebewegen met de markt. Het toekomstscenariomodel van Total Identity vangt aan met het in kaart brengen van trends die de organisatie in meer of mindere mate relevant acht voor zichzelf. Maatschappelijke trends, tendensen in de professie, de eigen ontwikkelingsgang van de organisatie, de beweging van de directe omgeving, alles wordt geïnventariseerd. Veldonderzoek

Total Identity trendbox ƒ

ƒ

Trends te onderscheiden voor onder andere: – Klanten – Eigen organisatie – Stakeholders

Hypes

Macrotrends

Maatschappelijke trends

7


Daarbij wordt onderscheid gemaakt in ‘hypes’ (ontwikkelingen die maximaal 5 jaar duren), ‘macrotrends’ (5 tot 10 jaar) en ‘maatschappelijke trends’ (langer dan 10 jaar). Deze invloeden worden stuk voor stuk beschreven en uitgezet in een matrix om zicht te krijgen op het karakter en het bereik ervan:

Hypes (< 5 jaar)

Individueel

Organisatie

Maatschappij

Hype 1

Hype I

Hype A

Hype 2

Hype II

Hype B

Hype 3

Hype III

Hype C

Macrotrends

Macrotrend 1

Macrotrend I

Macrotrend A

(5 – 10 jaar)

Macrotrend 2

Macrotrend II

Macrotrend B

Macrotrend 3

Macrotrend III

Macrotrend C

Maatschappelijke

Maatsch. trend 1

Maatsch. trend I

Maatsch. trend A

trends (> 10 jaar)

Maatsch. trend 2

Maatsch. trend II

Maatsch. trend B

Maatsch. trend 3

Maatsch. trend III maatsch. trend C

De tweede stap bestaat uit het ‘plotten’ van deze trends in een assen- stelsel, dat strekt van ‘lage impact op de organisatie’ tot ‘hoge impact’ en van ‘voorspelbaar’ tot ‘minder voorspelbaar’. Trends met een hoge impact en hoge mate van zekerheid (voorspelbare trends) karakteriseren het domein waarin een organisatie actief is en waardoor ze primair haar geloofwaardigheid kan vinden. In dit kwadrant vindt de organisatie haar positie. Trends met een hoge impact en een hoge mate van onzekerheid zullen

8


Voorspelbaar minder onzekerheid

Basis voor domeinbepaling Hype 1

Hype A Macrotrend 2

Maatschappelijke trend 1

Lage impact

Maatschappelijke trend I

Macrotrend B

minder belangrijk

Hoge impact Macrotrend 1

zeer belangrijk

Hype 2 Macrotrend II

Hype III Maatschappelijke trend 2 Hype 3

Maatschappelijke trend C

Basis voor profilering Minder voorspelbaar hoge mate van onzekerheid

bepalend zijn voor hoe de organisatie zich verder kan en zal ontwikkelen (het onderscheidend vermogen). Mogelijkheden tot profilering van de organisatie zijn te vinden in dit kwadrant. In dit deel van het beeld dient houding te worden getoond. Op basis van de gewenste ontwikkeling zal de strategische koers bepaald worden, kunnen nieuwe ideeĂŤn in de markt gelanceerd worden en de daarbijbehorende profilering ontwikkeld worden.

9


Goede toekomstverkenningen zorgen niet alleen dat organisaties weten dat de omgeving doorlopend verandert, maar ook de consequenties daarvan beseffen en hierop leren te anticiperen. Dit vergroot het zelfbewustzijn, en daarmee de toekomstvastheid van organisaties. Het stelt hen in staat de vraag in de markt te creëren door te anticiperen op de toekomstige context. Daarvoor is nodig dat keuzes worden gemaakt op basis van uit het assenstelsel af te leiden toekomstscenario’s. Van groot belang is, duidelijk voor ogen te houden dat trends in zichzelf geen waarde vertegenwoordigen. Ze zijn als het ware ‘onschuldig’. Betekenis ontstaat pas door hoe de organisatie met deze trends omgaat, hoe ze bepalend worden geacht voor het eigen handelen en de ontwikkeling van de organisatie, hoe de houding van de organisatie jegens de trends is. Een trend als ‘individualisering’ heeft in laatste instantie effect op onze mobiliteit. Een trend als ‘liberalisering’ draagt een kwaliteitsvraag in zich voor bijvoorbeeld de zorgsector. Een trend als ‘verantwoording’ heeft invloed op de logistieke goederenstroom in de wereld. Enzovoort. Anders gezegd: niet de trend zelf is relevant, maar datgene wat te verwachten valt aan maatschappelijke ontwikkeling onder invloed van de trend. Daar zijn de aanknopingspunten te vinden voor de organisatie. Daarbij is onderscheid te maken in soorten invloed op de organisatie. Er zijn maatschappelijke trends, die de ‘grote waarheden’ bevatten, middellange trends (macrotrends) waarvan de impact op de organisatie beter te voorspellen valt omdat ze concretere zaken beschrijven en hypes die zich werkelijk alleen maar op vandaag en misschien op morgen betrekken. En in laatste instantie maakt de organisatie ook haar eigen keuzes in de vorm van haar eigen toekomstscenario, keuzes tussen ontwikkelingsrichtingen

10


Zelfbetrokken

De inventieve organisatie

Beleidsmatig Essentie Vernieuwing

Individualisering

Snel Flexibel Aandacht

De innovatieve organisatie

Bewust van de mogelijkheden

Reactief

Ontdekken van je capaciteiten

Pro-actief

Maatschappelijke betrokkenheid

De open organisatie

De intelligente organisatie

Experimenteren is leren

Creëren is profiteren

Slim Efficiënt Meerwaarde

Samenwerkend Strategisch Toevoegend

Lid van verschillende ‘communities’ NB: dit is een voorbeeld van een mogelijke invulling van het assenstelsel

.

die op de organisatie zelf én op de omgeving daarvan invloed zullen uitoefenen. De dynamiek van de organisatie is dus ook zelf een trend. Toekomstscenario’s ontstaan door de twee meest relevante trends voor de organisatie tegen elkaar uit te zetten in een tweede assenstelsel. Daarbij wordt gekozen voor een domeingebonden trend (een trend uit het kwadrant rechtsboven), die wordt uitgezet tegen een profileringsgebonden trend (uit het kwadrant rechtsonder). Op die wijze ontstaat een helder

11


inzicht in zowel de uitgangspunten als de dynamiek waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet. Hier dreigt het gevaar van zelfcensuur: trends die door de organisatie als bedreigend worden ervaren, zouden buiten beschouwing kunnen worden gelaten of weggeredeneerd. Het is van groot belang, nogmaals, om zich te realiseren dat niet de trend zelf, maar de keuzes van de organisatie op basis van de trend er de betekenis aan geven. Een trend die als bedreigend wordt ervaren kan ook de grootste kansen op ontwikkeling bieden. In de zorgsector is ‘liberalisering’ zo’n trend: afhankelijk van de houding die de organisatie daarover inneemt, is het een bedreiging of een kans. Dat zien we ook aan de wisselende successen die door de diverse zorginstellingen in deze ontwikkeling worden geboekt. Als voorbeeld nemen we de trends ‘maatschappelijke betrokkenheid’ en ‘individualisering’. De eerste trend is een trend met grote voorspelbaarheid, uit het kwadrant rechtsboven dus, die positionerend werkt. De tweede trend is ook een trend, die onvoorspelbaarder is maar een profilerende keuze van de organisatie kan tonen. Uit deze opstelling ontstaan vier mogelijke toekomstbeelden van de organisatie, die in verbeeldende vorm communicatief worden gemaakt. De opwaartse spiraal De toekomstbeelden geven vier mogelijkheden van toekomstig zelfbegrip weer. In de beelden is een transitiespiraal te identificeren, een ontwikkelingsscenario. Eén van de geschetste toekomstbeelden ligt vaak het dichtst bij de predominante situatie van de organisatie, maar alle vier de beelden beschrijven een opvatting waarin de organisatie zich kan

12


Zelfbetrokken

De inventieve organisatie

Beleidsmatig Essentie Vernieuwing

Individualisering

Snel Flexibel Aandacht

De innovatieve organisatie

Bewust van de mogelijkheden

Reactief

Ontdekken van je capaciteiten

Pro-actief

Maatschappelijke betrokkenheid

De open organisatie

De intelligente organisatie

Experimenteren is leren

Creëren is profiteren

Slim Efficiënt Meerwaarde

Samenwerkend Strategisch Toevoegend

Lid van verschillende ‘communities’ Vier toekomstbeelden, één toekomstscenario

herkennen. Door de eigen mogelijkheden en aanknopingspunten te erkennen en de dynamiek van de beelden die zijn geschetst toe te laten in de organisatie, kan de ontwikkeling van de organisatie worden gestuurd. Anders gezegd: als alle vier de toekomstbeelden een kern van werkelijkheid bevatten, maar één ervan dominant is, dan is het horizontaal of verticaal aanpalende beeld de volgende stap die de organisatie moet maken. Het scenario dat zich diagonaal bevindt van het huidige scenario is de daaropvolgende transitie. De scenario’s kunnen daarom gezien

13


Zelfbetrokken

De inventieve organisatie

Beleidsmatig Essentie Vernieuwing

Individualisering

Snel Flexibel Aandacht

De innovatieve organisatie

Bewust van de mogelijkheden

Reactief

Ontdekken van je capaciteiten

Pro-actief

Maatschappelijke betrokkenheid

De open organisatie

De intelligente organisatie

Experimenteren is leren

Creëren is profiteren

Slim Efficiënt Meerwaarde

Samenwerkend Strategisch Toevoegend

Lid van verschillende ‘communities’ predominant relevant

worden als een opwaartse cyclus of spiraal, omdat de organisatie door het nemen van deze stappen zich steeds hoger in de waardeketen zal bevinden. Organisaties in een transitiefase willen een overgang realiseren van het ene toekomstbeeld naar het andere omdat ze merken dat hun

14


omgeving daar om vraagt en ze er zelf aan toe zijn. De beelden kunnen daarom gezien worden als een levenscyclus van een organisatie rond een onderwerp. In de beelden die als voorbeeld worden genomen is dit identiteitsontwikkeling. Nu moeten er twee dingen gebeuren: ten eerste dient de organisatie de beschreven dynamiek een rol te laten spelen in de ontwikkeling van de organisatie, deze als het ware te ‘accepteren’. Maar naast deze min of meer reactieve benadering dient de organisatie ook de consequenties van de dynamiek te identificeren en te instrumenteren. Geen van de beelden in het assenstelsel is op welk moment dan ook het unieke beeld van de organisatie, het is eerder predominant op een bepaald punt in de ontwikkeling. Dat betekent dat aspecten uit de andere beelden wel degelijk een

Toekomst ƒ

Herinnering

Begrip Motivatie

Heden ƒ Onderbouwing

Verleden ƒ

rol spelen op ieder moment en als zodanig onderscheiden en geïmplementeerd moeten worden. Delen van de organisatie richten zich op andere beelden dan het op dit moment predominante en vormen als het ware daarin de voorhoede of borgstelling van de compleetheid van de organisatie-ontwikkeling.

15


Het model beschrijft dus een permanente, interactieve dynamiek: verwachtingen van de omgeving worden gekoppeld aan de eigen ambities van de organisatie en aan de impact die ze zelf wil hebben. De organisatie is nooit áf, omdat ze zelf ook weer dynamiek veroorzaakt en andere maatschappelijke krachten datzelfde doen. Van belang is hier, de eigen oorspronkelijke legitimatie (de reden voor oprichting van de organisatie) niet los te laten, maar deze steeds opnieuw te laten transformeren in een relevante vorm. Als wij ooit begonnen als een fabriek van balpennen, definiëren wij ons in het digitale tijdperk wellicht als een producent van schrijfbehoeften en creëren daarmee opnieuw een relevant terrein voor onszelf. De corporate story van de organisatie dient een logische ontwikkeling te kennen en uit te gaan van de oorspronkelijke gedachte, bezien vanuit de toekomst zoals die beschreven in de vier beelden en het scenario, en de stand van zaken in de actualiteit. Daarbij is belangrijk dat de kennis die wordt opgedaan tijdens en volgend op iedere transitie, wordt vastgehouden en geïmplementeerd in de breedst mogelijke zin. Door de kennis en ervaring als het ware op te nemen in het primaire proces ontstaat een daadwerkelijke progressie. In deze zin is er veel overeenkomst met de opwaartse spiraal van Mathieu Weggeman, zoals hij die schetst in Kennismanagement (1997). Het opnemen van de strategische fundamenten van de organisatie (visie, missie en profiel) in de kennisketen fundeert de kennis als onderdeel van de organisatie en laat deze groeien in waarde.

16


Afsluiting Door via deze methode de toekomst in kaart te brengen en daarin keuzes te maken, wordt de zelfbewustheid en de rol van organisaties vergroot. Het dwingt organisaties om van buiten naar binnen te redeneren. Om niet het verleden te herhalen en uit te gaan van wat je als organisatie goed kunt omdat je het altijd gekund hebt, maar dit verleden te activeren in een nieuwe vorm. De scenario-methode zorgt ervoor dat de focus van de organisatie op de toekomst is gericht, waardoor de organisatie een optimale aansluiting vindt op toekomstige markten. De zelfbewuste organisatie weet waar haar omgeving mee bezig is. Zij weet welke rol zij hierin moet spelen. Vandaag en morgen.

17


Trends te onderscheiden voor onder andere: – Klanten – Eigen organisatie – Stakeholders

Hypes

Web gedreven handel

Macrotrends

Co-creatie Regie door de consument Opkomst van de virtuele wereld

Maatschappelijke trends

Trendsbeschrijving

Individualisering – Technologisering Duurzaamheid en verantwoording

Hypes (<5) Macrotrends (5 < 10) Maatschapelijke trends (>10)

De trends worden geplot naar rato van relevantie en voorspelbaarheid. Op basis hiervan worden twee trends gekozen die het assenstelsel van de organisatie gaan vormen. Eén as komt uit het kwadrant rechtsboven en bevat het domein, één as komt uit het kwadrant rechtsonder en omschrijft de mogelijkheden voor profilering.

Total Identity trendbox ƒ

De trends worden geordend in tijd en bereik. Dit leidt tot een visiedocument.

Veldonderzoek ƒ

Op basis van veldonderzoek en de Total Identity Trendbox worden de ter zake doende trends bepaald. Deze worden vastgelegd in een beschrijving.

Individu Organisatie Maatschappij hype 1 hype I hype A hype II hype B hype 2 hype 3 hype III hype C macrotrend 1 macrotrend I macrotrend A macrotrend 2 macrotrend II macrotrend B macrotrend 3 macrotrend III macrotrend C maatsch. trend 1 maatsch. trend I maatsch. trend A maatsch. trend 2 maatsch. trend II maatsch. trend B maatsch. trend 3 maatsch. trend III maatsch. trend C

Visiedocument

Voorspelbaar minder onzekerheid

Basis voor domeinbepaling Hype 1

Hype A Macrotrend 2

Maatschappelijke trend 1

Lage impact

Maatschappelijke trend I

Macrotrend B

minder belangrijk

Hoge impact Macrotrend 1

zeer belangrijk

Hype 2 Macrotrend II

Hype III Maatschappelijke trend 2 Hype 3

Maatschappelijke trend C

Basis voor profilering Minder voorspelbaar hoge mate van onzekerheid

18

Bepaling basis domein en profilering


Op basis van het resulterende assenstelsel worden vier toekomstbeelden en één toekomstscenario gedefinieerd.

Zelfbetrokken

De inventieve organisatie

Beleidsmatig Essentie Vernieuwing

Individualisering

Snel Flexibel Aandacht

De innovatieve organisatie

Bewust van de mogelijkheden

Reactief

Toekomstbeelden en toekomstscenario

Ontdekken van je capaciteiten

Pro-actief

Maatschappelijke betrokkenheid

De open organisatie

De intelligente organisatie

Experimenteren is leren

Creëren is profiteren

Slim Efficiënt Meerwaarde

Samenwerkend Strategisch Toevoegend

Lid van verschillende ‘communities’

De toekomstbeelden en het toekomstscenario vormen de basis voor de corporate story en de communicatiestrategie.

Toekomst ƒ

Herinnering

Begrip Motivatie

Heden ƒ Verleden ƒ

Onderbouwing

19

Corporate story en communicatiestrategie


Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product retail branding Marconistraat 13 6372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB Heerlen Telefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.eu info@vermeulen.eu TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS België www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 BANDKE+KLANK Hans-Henny-Jahnn-Weg D-22085 Hamburg Telefoon +49 40 220 16 16 Italië www.totalidentity.it info@totalidentity.it TOTAL IDENTITY ITALY Piazza Gries, Grieserplatz 6 I-39100 Bolzano Bozen Telefoon +39 348 1421 381 Portugal www.marketingdepeso.com inovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com MARKETINGDEPESO Rua Francisco Metrass, 81, 1º 1350-140 Lisboa Telefoon +351 967 816 422 Spanje www.metacc.es info@metacc.es META CONSULTORES CREATIVOS Calle del Pintor Velázquez, 18, 4º, Izda. 28100 Alcobendas (Madrid) Telefoon +34 659 333 982 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943


DE TRANSFORMATIE