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MANAGEMENT HUMAN RESOURCES

Personalmanagement im Umbruch Demografischer Wandel, War for Talents und Abwanderungen aus ländlichen Regionen stellen Personalverantwortliche bei der Personalgewinnung vor große Herausforderungen. Zudem werden sie mit neuen Erwartungen der Mitarbeiter konfrontiert: Der Job muss eine ausgeglichene Work-Life-Balance ermöglichen, sonst droht ein Wechsel. Ein Plädoyer für ein strategisches Personalmanagement von PROF. ARMIN A. BRYSCH

In den vergangenen zehn Jahren hat die Hotellerie die Social-Media-Welle erlebt, neue Marketing- und Vertriebskonzepte eingeführt und mehr internationale Gästewünsche erfüllt. Viel Dynamik in einer Branche, die sich im Vergleich zu anderen Dienstleistungsbereichen schneller und vielfältiger entwickelt. Ist nun eine Stabilisierung oder gar Konsolidierung zu erwarten, wird das Fahrwasser ruhiger? Das Gegenteil ist der Fall. Neue Produkte für Übernachtungsgäste wie beispielsweise spektakuläre Hotelbauten in Dubai, innovative Kreuzfahrtschiffe oder der » ffline- rlaub« im nachhaltig betriebenen Landhotel zeugen von der Innovationskraft der Tourismusbranche. Allen Investitionen in die Infrastruktur und Technik ist jedoch eines gemeinsam: Sie haben ohne das richtige Personal keinen langfristigen Erfolg! Um Kurs zu halten, müssen nachhaltige HR-Maßnahmen im Rahmen einer strategischen Personalarbeit durchgeführt werden. Innovative, vernetzte oder spezialisierte Dienstleistungen in der Hotellerie bringen neue Anforderungen mit sich – sowohl an die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter als auch an die Führung und Steuerung durch 36 TOPHOTEL | 6 / 2014

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Personalmanager und die Geschäftsführung selbst. Die Relevanz der Unternehmensressource Personal für die Differenzierung vom Wettbewerber und den eigenen betriebswirtschaftlichen Erfolg gewinnt weiter an Relevanz. e o ra

das Personalmanagement von der Gewinnung über die Entwicklung bis hin zur Bindung des Personals die zentralen influssfaktoren genau anal sieren muss. Modernes Personalmanagement vereint daher die ie

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Rahmenbedingungen des Personalmanagements im Tourismus; Quelle: Marco A. Gardini, Armin A Brysch: Personalmanagement im Tourismus (S. 1)

Die traditionelle, operative Personalverwaltung – oftmals nur auf eine Saison ausgerichtet – entwickelt sich zu einer übergreifenden und auf das Individuum ausgerichteten Aufgabenstellung, die für langfristige Erfolge des Unternehmens garantieren soll. Mit wachsender strategischer edeutung werden die Lösungen im HR-Bereich komplexer und anspruchsvoller, sodass

funktionsorientierte Sichtweise auf die unterschiedlichen Prozesse im Hotel (z.B. Personalentwicklung im F&BBereich) mit der verhaltensorientierten Sichtweise auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z. . WorkLife-Balance von erfahrenem Stammpersonal). Dieses neue Verständnis schärft auch den Blick auf die grundlegenden inflüsse von au en, die auf

das Personalmanagement in der Hotellerie einwirken. So führen beispielsweise die Auswirkungen des demografischen Wandels oder die innovativen Entwicklungen im Bereich Onlinemarketing durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu besonderen Herausforderungen für die HR-Verantwortlichen. Diese sind nicht durch Adhoc-Maßnahmen zu beherrschen, sondern verlangen ein mittelfristig ausgelegtes Personalkonzept.

Faktor Demografie

Die Treiber des demografischen Wandels sind unstrittig. Zwei Aspekte bestimmen ma geblich die evölkerungsentwicklung: Der Rückgang der Geburtenrate unter die kritische Schwelle von 2,1 Kindern pro Frau (aktuell in Deutschland: 1,36 Kinder) sowie die kontinuierlich gestiegene Lebenserwartung (aktuell 83 Jahre bei Frauen, 78 Jahre bei Männern) und damit der wachsende Anteil älterer Menschen. Überlagert werden diese Entwicklungen in einigen Bundesländern durch innerdeutsche Wanderungen von st nach West sowie von strukturschwachen in prosperierende Regionen, was zu regionalen Ungleich-

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