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Ausgabe 2 / 2011 Preis 3,- €

G e n e r at i o n „ S m a rt p h o n e “ Wir haben heute in den Unternehmen jüngere Mitarbeiter, die man gelegentlich die „Digital Natives“ nennt. Sie sind eine Nutzergruppe, die nicht mehr zwischen Online- und OfflineIdentität unterscheidet, die sich Nachrichten über Facebook zusendet statt E-Mails und für die YouTube zum täglichen Leben gehört wie für Ältere die abendliche Tagesschau. Die „Digital Natives“ sind mit den digitalen Medien aufgewachsen und bewegen sich seit ihren Kindertagen im World Wide Web. Sie veränderten mit Hilfe des Web ihre Einstellungen bezüglich Identität und Privatheit, ihr Lernverhalten und nicht zuletzt ihre Vorstellungen über die Arbeitswelt. Bis vor kurzem brauchte das aber niemanden zu stören. Die alten Regeln gelten in den Unternehmen auch weiterhin, weil hinter dem Personaleingang immer noch das Recht des Stärkeren gilt: Organisationsanweisungen, Aufgaben- oder Stellenbeschreibungen, Betriebsvereinbarungen und allerhand weitere Gebote und Verbote. Die ursprünglichen „Digital Natives“ haben ihre Notebooks und Desktops wenigstens zuhause gelassen, und die Computer im Betrieb sind bekanntlich nur zum Arbeiten da und zu sonst nichts. Aufwändige Sicherheitsvorkehrungen schließen private Aktivitäten nahezu aus. Zur Sicherheit wird zusätzlich noch geklärt, dass wer privat im Internet surft, mit einer fristlosen Kündigung zu rechnen habe. Es scheint, dass diese Mitarbeiter auf eine neue und überall verwendbare Technologie umgestiegen sind, die sogenannten Smartphones. Selbst wenn man damit das Haus verlässt, hat man heute immer alles dabei: Telefon, Computer, Musik, Fotos, Dateien jeglicher Art sowie den privaten und geschäftlichen Zeitplaner. Und hier fängt genau die neue Qualität an. Dieses Smartphone ist oft ein privates Gerät und für alles Mögliche gibt es eine Flatrate. Die monatlichen Kosten sind also fix. Der Mitarbeiter ist rund um die Uhr online und die Trennung zwischen Betrieb und Freizeit nahezu aufgehoben. Da Kosten keine Rolle spielen und Familienangehörige, Freunde und Bekannte, die in anderen Unternehmen arbeiten, auch das Bewusstsein für die Trennung zwischen Arbeit und Freizeit allmählich verlieren, haben wir eine schleichende Erosion des Hoheitsgebietes des Unternehmens. Privatsphäre und Arbeitsleben fließen immer mehr ineinander.

In dieser Ausgabe Generation „Smartphone“

Das ist aber keine einseitige Entwicklung, sondern auch Vorgesetzte schätzen es gelegentlich, wenn sie einen Mitarbeiter noch auf der Heimfahrt oder einer Dienstreise um einen Gefallen bitten können. Klammheimlich verändert sich so die Arbeitswelt. Ganz praktisch besehen kann es beispielsweise dazu kommen, dass ein Kunde eine Frage hat, die der Mitarbeiter mit seinem privaten Smartphone in der Hand beantworten kann. Er sucht im Internet so lange bis er eine Lösung gefunden hat. Unzählige Applikationen helfen ihm bei allen möglichen Fragen und Problemen. „Barcode Scanner“ beispielsweise verraten nicht nur den Preis, sondern auch, welcher Wettbewerber diesen Artikel zu einem günstigeren Preis anbietet. Kunden surfen im Web und auch die Verkäufer zeigen, was sie gefunden haben. Wissen, Problemlösungen und Informationen wechseln so die Seiten, ganz unkompliziert und ohne zusätzliche Kosten. Mitarbeiter und Kunden etablieren somit eine ganz neue Kultur der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Die Anzahl der Smartphonebesitzer wächst rasant und ist vermutlich nicht mehr aufzuhalten. Warum auch?  weiter auf Seite 2

Impressum 1/2

Geprufte/r Handelsfachwirt/in als duale Fortbildung 2 Radikale Strategie - Wege zur Selbstorganisation

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Forum Europrofession 2011

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Herausgeber TOP GmbH BDU, Pestelstraße 2, 66119 Saarbrucken, Tel.: 0681-9 54 54 0 www.top-saarbruecken.de • info@top-saarbruecken.de Inhalt Rolf Karges Layout Sabine Büch Redaktion Rolf Karges, Sabine Büch ISSN 1439-510X


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Ausgabe 2 / 2011, Seite 2

 Fortsetzung von Seite 1

Im Arbeitsalltag kann der Mitarbeiter auch mal rasch überprüfen, ob das, was der Vorgesetzte da behauptet hat, auch stimmt. Rechtsvorschriften, Zahlen, Daten oder Fakten werden ohne jeglichen Aufwand im Internet sofort recherchiert. Gerade bei jüngeren Mitarbeitern und Führungskräften wäre zudem das Verbot einer Nutzung eines Smartphones durchaus vergleichbar mit dem Verbot aus dem Fenster zu schauen, so fest ist das schon bei vielen im Alltagshabitus verankert.

Was kann dagegen getan werden? 

Bauen Sie eine Vertrauenskultur auf.

Bleiben oder werden Sie ein Unternehmen zu dem Menschen gerne gehören wollen und somit gar nicht auf „dumme Gedanken“ kommen.

Bieten Sie jedem Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten.

Bieten Sie eine attraktive Weiterbildung an.

Helfen Sie Mitarbeitern über sich hinaus zu wachsen.

Integrieren Sie neue Technologien – auch die der Mitarbeiter, die oftmals zeitaktueller sind als Ihre.

Gehen Sie mit Mitarbeitern respektvoll um, auf Augenhöhe, wie man heute oft sagt.

Wo liegen aber die Gefahren? Früher musste man schon auf raffinierte Weise Betriebsgeheimnisse, Papiere oder gar Ordner am Pförtner vorbeischleusen. Heute gibt es „Apps“ für Smartphones, mit denen man unbegrenzte Mengen an Informationen einscannen kann, unmerklich und nahezu unsichtbar. Versendet werden sie dann online, und zwar an Ort und Stelle. Spezielles Wissen oder betriebsinternes Wissen lässt sich demzufolge immer schwerer schützen.

 Rolf Karges

Geprüfte/r Handelsfachwirt/in im Blended-Learning-Szenario als „duale Fortbildung“ im Groß- und Einzelhandel Die kaufmännische Aufstiegsfortbildung zur/m „Geprüften Handelsfachwirt/in“ bietet seit ihrer Neuordnung im Jahre 2006 neben einem „Grundstudium“ die Möglichkeit einer Spezialisierung in vier Wahlbereichen.

Grundstudium  Unternehmensführung und -steuerung  Handelsmarketing  Führung und Personalmanagement  Volkswirtschaft in der Handelspraxis  Beschaffung und Logistik

Spezialisierung  Handelsmarketing  Handelslogistik  Außenhandel  Mitarbeiterführung und Qualifizierung

So können die Lerner unter Abwägung der eigenen und der Unternehmensinteressen die Fortbildung zielgerichteter absolvieren als bisher. Durch den Einsatz eines Blended-Learning-Szenarios kann die Fortbildung im Rahmen der geforderten 540 Lernstunden sogar zum „dualen Fortbildungsgang“ aufgewertet werden. Zusätzlich zum prüfungsorientierten Lernen der Studieninhalte können in begleitenden – tutoriell betreuten – Projekten die unmittelbare Umsetzung der Lerninhalte schon während der Maßnahme „on the job“ trainiert werden. Die Attraktivität der Aufstiegsfortbildung ist durch den Beschluss der Kultusministerkonferenz deutlich gesteigert worden.

Nach dem Beschluss der Kultusministerkonferenz „Hochschulzugang für beruflich qualifizierte Bewerber ohne schulische Hochschulzugangsberechtigung“ vom 06.03.2009 erwerben erfolgreiche Absolventen des IHK-Abschlusses zur/m „Geprüften Handelsfachwirt/in“ die Berechtigung zum Hochschulstudium. Dies eröffnet die Möglichkeit, an einer Uni oder FH zu studieren – prinzipiell jedes Fach, denn der Abschluss „Geprüfte/r Handelsfachwirt/in“ wird der allgemeinen Hochschulreife gleich gestellt. Handelsfachwirtinnen und Handelsfachwirte besitzen neben den Möglichkeiten der Karriere in Handelsunternehmen als Abteilungs-, Filial- oder Verkaufsleiter, im Sales Marketing oder als Key Account Manager auch die Optionen Bachelor-Studiengänge in BWL oder Lehramtsstudiengänge für Berufsschulen zu starten. In der Praxis muss berücksichtigt werden, dass die Bundesländer … „weitergehende Regelungen“ für den Hochschulzugang treffen und „insbesondere den Katalog der Fortbildungsabschlüsse … entsprechend den jeweiligen Landesregelungen erweitern“ [Quelle: Hochschulzugang für beruflich qualifizierte Bewerber ohne schulische Hochschulzugangsberechtigung (Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 06.03.2009)].

Für weitere Informationen zur Fortbildung sprechen Sie uns gerne an. Start der nächsten Maßnahme: Frühjahr 2012!  Edmund Wolf


Ausgabe 2 / 2011, Seite 3

Radikale Strategie – Wege zur konsequenten Selbstorganisation Eine bekannte Übung läuft wie folgt: Schreiben Sie Ihre aktuellen Ziele auf. Diese können sich gleichermaßen auf Ihr Unternehmen, eine Abteilung oder ein Sachgebiet wie auch auf den persönlichen oder familiären Bereich beziehen. Was ist Ihnen wichtig? Wo wollen Sie hin? Was genau wollen Sie erreichen und in welchem Zeitraum? Woran werden Sie konkret bemessen können, dass Sie das Ziel auch tatsächlich erreicht haben? Auf diese Weise werden Sie gewiss ein Sammelsurium an Zielgrößen definieren, die sich jeweils einem der Bereiche persönliche Entwicklung, Arbeit und Familie zuordnen lassen.

Schreiben Sie in einem zweiten Schritt diejenigen Tätigkeiten auf, die Sie in den vergangenen Wochen verrichtet haben. Womit sind Sie im Betrieb im Schwerpunkt beschäftigt? Was wurde von Ihnen konkret erledigt? Welche Aufgaben haben Sie erfüllt? An welchen Sitzungen haben Sie teilgenommen? Welche Dienstreisen haben Sie absolviert? Was stand im Privaten auf dem Plan?

Ordnen Sie schließlich im dritten Schritt die festgestellten Aufgaben den zuvor definierten Zielen zu. An welchen Zielen haben Sie tatsächlich gearbeitet? Welchem Ihrer Ziele sind Sie durch die Arbeit der vergangenen Wochen tatsächlich näher gekommen?

Gleich wie ermutigend oder desaströs die jeweilige Bilanz ausfallen mag, die zentrale Frage bleibt: Was lässt uns handeln wie wir handeln? Welche impliziten Mechanismen liegen unserem Tun zugrunde? Welche Werte und Wertmaßstäbe legen wir bei unseren Entscheidungen an? Entscheidungen treffen wir immer. Und auch derjenige von uns, der nur aus äußeren Zwängen heraus handelt, trifft die letztendliche Entscheidung, sich dem äußeren Zwang zu unterwerfen. Die Motive gleichwohl mögen unterschiedlich sein. Pflichtgefühl und Gehorsam, die uns daran hindern, sich gegen erkannte Irrationalität aufzulehnen, Ohnmacht, die uns den Blick auf mögliche Alternativen verstellt bis hin zu Angst, die uns im gewohnten Trott erstarren lässt: Angst vor Versagen, Abstieg, Ausgrenzung. Damit schaden wir aber all jenen, denen wir eigentlich dienen wollen: unserem Unternehmen, unserer Familie, uns selbst. Ein möglicher Ausweg liegt im Erkennen und Durchbrechen der unserem Automatismus zugrunde liegenden Handlungsmuster. Unser alltägliches Tun gehorcht vielerorts der vermeintlichen Logik und Rationalität unseres Systems. Allerorten wird an der Systemrationalität gefeilt, nicht allein durch den Einzug von IT-Intelligenz, die vor allem dazu beiträgt, Prozesse zu standardisieren, ihre Frequenz zu erhöhen und das Denken und Handeln der Mitarbeiter, Stakeholder und sogar Kunden stur auf ein vor allem quantitatives „Mehr“ hin auszurichten. Auch wir selbst haben diese Logik der Systemrationalität längst zum entscheidenden, wenn nicht alleinigen Gradmesser unseres Tuns erhoben. Dabei herrscht die Meinung vor, dass die Antwort auf die allerorten erkennbaren Grenzen dieser Rationalität wiederum in einem „Mehr“ an dieser Rationalität liege. Das Rationalitätsparadigma hält uns nach wie vor gefangen. Es ist unbestritten, dass die moderne Organisationsforschung die Grenzen dieser mechanistischen Vorstellung von Organisationen seit langem schon erkannt hat und alternative Metaphern ins Spiel brachte, angefangen vom Unternehmen als Organismus bis hin zur systemischen Betrachtung von Organisationen.

All diese Schulen vermochten es jedoch nicht, den Rationalitätsdruck in den Unternehmen zu mindern und seine Folgen für die in den Unternehmen lebenden und arbeitenden Menschen zu lindern. Spätestens mit den kapitalistischen Krisen der jüngeren Vergangenheit wurden alte Reflexe bedient. Auf die Grenzen der Rationalität folgte stets als Antwort das gewohnte „Mehr“ an scheinbarer Systemlogik. Änderungen erfolgen im Regelfall nur als inkrementelle Änderung, nicht jedoch im Sinne einer „radikalen Innovation“, die gezielt den Ausweg in einer bewusst gegensätzlich zur Vergangenheit angelegten Handlungsstrategie sucht. Mit Blick auf die Herausforderungen, vor denen Wirtschaft und Gesellschaft stehen, scheint jedoch genau diese radikale Umkehr geboten. Ansatzpunkt dieser Umkehr müssen unsere ursprünglichen Ziele sein. Welche Wertmaßstäbe legen wir für uns, unsere Familie und unser Unternehmen an und welche konkreten Ziele wollen wir davon ausgehend jeweils erreichen? Welche unserer tatsächlichen Aufgaben unterstützen uns bei der Erreichung dieser Ziele, und welche behindern uns? Hier muss die Radikalität unseres eigenen Innovationsverhaltens sichtbar werden, indem wir uns denjenigen Aufgaben verweigern, die unseren tatsächlichen Zielen entgegenstehen, sei es im Unternehmen, in der Familie oder bezogen auf uns selbst. Eine solche Radikalität, die bewussten Wertmaßstäben und daraus abgeleiteten, klaren Zielen verpflichtet ist, legitimiert sich über seine faszinierende Wirkung, so wie wir sie z.B. beim radikalen Aufräumen unseres Schreibtisches erleben, indem wir eine „inkrementelle“ Anpassung an die alte Systemlogik ausschließen. Sofern Sie überprüfen wollen, inwieweit diese Strategie der „radikalen Innovation“ auch bei Ihnen wirkt, überprüfen Sie in einigen Wochen noch einmal die eingangs beschriebenen Schritte 1 bis 3.  Oliver Zimmermann


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Ausgabe 2 / 2011, Seite 4

Forum Europrofession 2011 Innovative Personalqualifizierung in Unternehmen

Qualifiziertes Personal gilt als ein wesentlicher Faktor für Produktivität, Leistungsfähigkeit und Erfolg jeder Institution. Doch wie wird Personal qualifiziert? Welche innovativen Konzepte und aktuelle Umsetzungsszenarien gibt es, und welche Rolle spielen dabei Online-Netzwerke und Social-Media-Angebote? Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigte sich das 17. Forum Europrofession, das am 25. und 26. Oktober 2011 im Europäischen Bildungszentrum Otzenhausen stattfand. Referenten aus Unternehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen präsentierten dabei aktuelle Erkenntnisse aus Theorie und Praxis und diskutierten Zukunftsszenarien für die Entwicklung der Personalqualifizierung.

Anwendungen und Erfahrungen aus der Praxis stellten Vertreter von Unternehmen vor, etwa von Cisco Systems, Hager, Festo Lernzentrum und IMC AG. Dabei ging es unter anderem um technologiebasierte Personalentwicklung und Kundenqualifizierung sowie um das Thema „Human Resource Development aus Sicht eines Global Players“, das Alexander Uelsberg von Microsoft Deutschland vorstellte.

Das Forum wurde von der Stiftung Europrofession und der Universität des Saarlandes veranstaltet. Webbasierte Qualifizierung war eines der Hauptthemen des Forum Europrofession, bei dem sich die Teilnehmer in der Reihe „Wirtschaft und Wissenschaft im Dialog“ in diesem Jahr mit der innovativen Personalqualifizierung in Unternehmen beschäftigten – nach den Themen Consulting in 2009 und Personalauswahl im vergangenen Jahr. „Die Stiftung Europrofession fokussiert ihre Aktivitäten bereits seit ihrer Errichtung im Jahr 2000 in besonderem Maße auf einen der drei in ihrer Satzung verankerten Förderschwerpunkte, die Förderung beruflicher Bildung. Das jährlich einmal stattfindende Forum Europrofession ist Ausdruck dieser Fokussierung. Bereits das Forum im Jahr 2000 stand unter dem Thema ‘Neue Medien in der Personalentwicklung: Web-Based-Training im Einzelhandel’ und gab erste Hinweise auf Entwicklungen, deren Konsequenzen im Blickpunkt der Präsentationen im Forum 2011 stehen werden“, erläutert Rudolf Schäfer, Vorsitzender des Kuratoriums der Stiftung Europrofession und Initiator des Forums „Wirtschaft und Wissenschaft im Dialog“. Zu den Referenten über webbasiertes Lernen gehörten unter anderem Professor Jörg Siekmann, Wissenschaftlicher Direktor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz, der über „Innovationstechnologien für Bildungsprozesse“ sprach, und die Professorin Andrea Back von der Universität St. Gallen, die in ihrem Vortrag vorstellte, „Wie Social Media und Web 2.0-Werte auf das Bildungsmanagement wirken“. Weitere Themen aus der Wissenschaft waren lebenslanges Lernen, die Weiterbildung und Medienkompetenz von Lehrern sowie die Weiterbildung in Hochschulen.

„Die Zahl der Unternehmen und öffentlichen Institutionen, die Innovationstechnologien zu Personalauswahl und Personalentwicklung nutzen, wächst stetig. Kaum ein Mitarbeiter verzichtet auf die immensen Wissensquellen des Internets, weder beruflich noch privat“, sagt Christoph Igel, Managing Director des Centre for e-Learning Technology (CeLTech), dem Kompetenzzentrum für Innovationstechnologien in der Bildung der Saar-Uni, der Hochschule für Technik und Wirtschaft und des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI). So würden Mitarbeiter im Idealfall künftig nicht mehr nur von Bildungsanbietern lernen, sondern auch durch selbstgesteuerte und eigenverantwortliche Kommunikation und Interaktion mit Kunden, Kollegen und themenbasierten Communities aus aller Welt.

Weitere Informationen, Fotos und eine Video-Dokumentation finden Sie unter: www.europrofession.de und www.forum.celtech.de/


TOP News - Ausgabe 2/2011