Page 1

ВЫПУСК №1

АВАНТЮРИСТЫ: Шокирующая история одного полёта. Рассказывает Вадим Мальчиков

Организующая схема: Теория и практика роста бизнеса. Статьи А.Тельбуха и А.Высоцкого.

ПодсчЁт дохода на потолке? Елена Репа и ее команда

сканируйте, чтобы читать электронную версию


СОДЕРЖАНИЕ

TIME ВЫПУСК №1

6 Источник технологии

Л. Рон Хаббард, Стабильность

8

Инструменты контроля: как сбываются мечты

Феномен роста

12 Новые выпуски

«Организация», глава из книги «функции владельца бизнеса»

14 Составляющие успеха

От любви до крови… Может ли бумага спасти бизнес?

18 Моя история

Владимир Кусакин

22 Разработчик технологии

Авантюристы

28 Ценные строчки 30 НАШИ ЛЮДИ

Елена Репа

32 Сила команды

Мечта. Цель. Команда.

35 Изучение технологии

Первый студент Рижского ХаббардКолледжа

36 Составляющие успеха

Сибирское административное чудо

40 Бизнес против семьи?

Семья и бизнес: как найти баланс?

44 Сила системы: феномены технологии 46 СЛОВАРИК 3


При поддержке офиса WISE СНГ www.wise.ru

Команда WISE TIME Руководитель проекта: Людмила Пикок (Бабина) Художественный и литературный редактор: Евгения Терюкова Дизайн, верстка: Дмитрий Исправник, Виктория Зорина, Елена Бабичева Допечатная подготовка: Студия рекламы «Павлин-Арт» Фотографы: Кирилл Кочеров, Сергей Петров Мобильный сайт журнала: Энтони Пикок Юридеская поддержка: компания «Jurvest» www.wisetime.ru

В издании используются специальные термины. Для того, чтобы написанное было вам полностью понятно, мы сделали вам словарик на стр. 46. Присылайте ваши отзывы, комментарии и пожелания на электронный адрес wisetimecis@gmail.com Отпечатано в типографии: «Традиция и стиль». Тираж 950 экземпляров © 2013 WISE СНГ. Все права защищены. Выражаем признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Хаббард является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC (Центру религиозной технологии), и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения. Напечатано в России. WISE CIS IA#130207127

www.wise.ru

Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ

Дорогой читатель! Добро пожаловать в мир WISE TIME! Для нашей Ассоциации WISE  — это в  некотором роде поворотный момент. Почему? Меня всегда привлекала таинственная магия, заключённая в известной фразе: «время разбрасывать камни, и время собирать камни…». Я оптимист и  поэтому считаю, что помимо идеи перемен и  их неотвратимости, там всё-таки заложена идея созидания, улучшения, достижения: «…время врачевать, … время строить, … время молчать, и время говорить… и время всякой вещи под небом, … всему своё время». И сейчас, как вы уже поняли, пришло Время WISE TIME — время быть мудрыми, поскольку обычное значение английского слова WISE — это «мудрый». Хотя на самом деле члены Международной ассоциации WISE не являются назидательно мудрыми старцами. Это активные, успешные и позитивно настроенные люди, которые хотят, чтобы мы жили в хорошее время, которое мы создаём сами. Чтобы мы жили в лучшем месте, которое мы сами усовершенствуем своими ежедневными действиями. Чтобы нас окружали люди, которым мы можем помочь и которые становятся успешнее, счастливее, наслаждаются тем временем, в котором живут. У нас есть технология, которая помогает нам в  этом, у  нас есть Ассоциация WISE, которая объединяет единомышленников, и  у  нас есть цель — сделать технологию, которая в этом нам помогает (Систему управления Хаббарда), известной и доступной для всех, кто хочет ей воспользоваться. И поскольку явно пришло правильное время — пришла идея WISE TIME! Я с удовольствием представляю творческий проект активных и целеустремлённых членов нашей Ассоциации WISE, которые захотели, чтобы мы сами создавали «наше время», нашу эпоху, чтобы в нём была магия успеха, чтобы в нём могли жить люди, которые воплощают свои мечты в жизнь. Чтобы узнать, как вы можете стать частью этого, читайте наш выпуск.


TIME ВЫПУСК №1

Людмила Пикок, Руководитель проекта

Хочу рассказать об этом издании и о том, как оно появилось. Я знакома со  многими консультантами WISE и  членами нашей ассоциации. Как к  специалисту по  маркетингу, ко  мне постоянно стекаются истории о  разных ситуациях, достижениях, необычайных успехах и  невероятных происшествиях, и  я  много раз рассказывала о них Евгении Сухаревой, Президенту WISE СНГ.  И  каждый раз очень хотелось сделать их известными не тольков нашем узком кругу, но и другим членам WISE и, возможно, тем бизнесменам, которые ещё даже и не знают о технологии. В то же время, я очень давно планировала создать эталонный журнал для компании, на который могли бы равняться организации при выпуске своих изданий. Дело в том, что моя компания выпускает подобный журнал уже седьмой год. Каждый месяц, как часы, он отправляется к  адресатам. В  2009  г., в разгар кризиса, было «не до него», 5 месяцев он не  выходил. И, знаете, читатели (наши клиенты) начали буквально требовать «вернуть журнал на место!» Я была поражена, что это настолько важно для них! В  результате мы восстановили выпуск. Для того, чтобы выпустить этот журнал я  вновь изучила данные технологии

управления Хаббарда о журнале компании и  мечтала издать этакий «идеальный образец». Я проводила опросы членов нашей Ассоциации, делилась идеями… И  вот, наконец, звёзды встали правильным образом, я  в  очередной раз поговорила с  Е. Сухаревой и РЕШИЛАСЬ. Это было 29 января. В этот день я не знала, что этот «журнал компании» будет больше 16  страниц. Не  подозревала, что его нужно будет сдать в типографию всего через 10  дней. Понятия не  имела, со  сколькими людьми мне придется связаться и  чья помощь понадобится… Короче говоря, именно отсутствие идеи о том, какое количество барьеров нужно будет преодолеть и  стало, видимо, базой, на  которой выросло это издание. Сейчас я  уже знаю, что мне пришлось связаться более, чем с  70‑ю людьми. Что нам помогали самые разные профессионалы  — каждый в  своей области, а  также во  всём, что потребуется. Что материалов будет намного больше 40  страниц и  часть, причем очень интересную, придется перенести в другой выпуск. И что вообще-то подобные издания делаются минимум месяц… (О, как хорошо, что мы совершенно не знали этого последнего пункта!). При этом я  точно знала, что тяжело только в  первый раз, а потом уже точно знаешь, что и как делать, выпуск занимает гораздо меньше времени, внимания и других ресурсов, поскольку идет по отлаженной схеме. На самом деле, журнал компании должен быть гораздо меньше по объему, он делается за несколько дней даже непрофессионалами, которые понимаю, что именно нужно сделать, и  он очень помогает общаться с  клиентами и  расширять компанию. Такой журнал делает вашу компанию намного реальнее и «роднее» для тех, кто его получает. Поэтому не бойтесь, дерзайте и используйте этот инструмент. А уж что получилось у нас — то получилось! В процессе работы над журналом я  поняла, какая сила наша Ассоциация и  как здорово, что у нас есть технология управления Хаббарда, позволяющая ставить невероятные цели и, главное, достигать их. Результат трудов нашей команды  — перед вами. Открывайте!

5


Источник технологии

6


TIME ВЫПУСК №1

СТАБИЛЬНОСТЬ О компании, обществе и правительстве можно сказать следующее: АДМИНИСТРАТИВНЫЕ НАВЫКИ ЯВЛЯЮТСЯ НАИЛУЧШЕЙ ГАРАНТИЕЙ ИХ СТАБИЛЬНОСТИ. В тех областях, где отсутствуют способности, которые составляют административные навыки, организация или страна терпят неудачу.

Д

аже такие детали, как ведение файлов, бухгалтерского учёта и назначение персонала на  посты, в  итоге влияют на  продолжительность жизни организации. Важным фактором в  администрировании является личная целостность штатных сотрудников. А отсутствие навыков, с помощью которых можно выявить ложные доклады, неисполнение приказов или невыполнение работы, а  также справиться со  всем этим, само по себе может развалить систему управления и саму группу. Не имеет значения, в чём состоит намерение тех, кто наверху; не  имеет значения, насколько они сообразительны и  честны — всё равно, если их административные линии организованы так, что ими неудобно пользоваться, или оказываются в  чём-то недоработаны, если их не  поддерживают хорошо обученные руководители-профессионалы, то всё, что они делают, может пойти насмарку. Планы и  приказы, спущенные

«по линиям», крайне редко (если такое вообще бывает) доходят до  уровня простого служащего или человека с улицы. Девяносто процентов всей лавины законов и  директив, которые были выпущены законодателями или даже советами директоров, стали необходимы лишь потому, что законы и  директивы, принятые ранее, не были введены в действие. Плохое администрирование, недостаток ноу-хау, нехватка обученных служащих и руководителей могут полностью уничтожить план или программу, какими  бы необходимыми или выгодными они ни были. Можно сказать, что срок жизни организации и  длительность пребывания её руководителей на  посту целиком и  полностью зависят от  навыков, уровня обучения и  личной целостности тех, кто работает с  административными линиями этой группы, занимается её контактами и различными деталями. Л. Рон Хаббард

7


Инструменты контроля: как сбываются мечты

8


TIME ВЫПУСК №1

ФЕНОМЕН РОСТА

Анатолий Тельбух, учредитель компании ТСО, Харьков

Я

хочу поделиться тем, как работают мощные и эффективные инструменты управления, на примере только одного из них — организующей схемы. Для начала скажу, что моя компания с  момента внедрения всех инструментов управления на  уровне стандартов WISE выросла за три с половиной года в 15 раз. И  это при том, что компании одиннадцать с  лишним лет, и  мы не  новички на  своем рынке. Этот рост совпал с  окончанием моего обучения в  Школе владельцев бизнеса и  внедрением инструментов управления WISE и, как ни странно, с началом мирового финансового кризиса. Он продолжается до сих пор. Недавно один наш конкурент в  телефонном разговоре с  менеджером нашей компании в  сердцах сказал: «Я  понимаю, что вы первые на рынке!!! Я понял почему — вы слишком “борзые”…». Он подобрал такое слово, чтобы самому себе объяснить положение вещей. Он не  знает, что мы применяем в  своей работе мощные инструменты администрирования. И  из  его уст весьма эмоционально прозвучало признание ведущей роли моей Компании на  рынке Украины среди производителей продукции для школ Украины. Наши конкуренты не  понимают, что происходит! Как такое может быть, когда у  многих компаний спад, а  у  нас  — рост? Как такое может быть, что мы каждый год вырастаем в 1,5–2,3 раза? И это на протяжении трёх лет подряд?! Я  хочу написать об  этом феномене роста (не побоюсь этого слова) с точки зрения одного из  инструментов администрирования — организующей схемы. Для начала хочу привести цитату из  Толкового словаря под ред. Д. Н. Ушакова, что такое ОРГАНИЗУЮЩИЙ: Организую, организуешь (греч. organizo), сов. и  несов. (в  прош. вр. только сов., несов. также организовывать), кого-что. 1. Объединить (объединять), сплотить (сплачивать) для какой-н. цели. 2. Упорядочить (упорядочивать) что-н., придать (придавать) чему-н. планомерность.

Так вот, оргсхема. Организующая схема. Это целая система построения организации и процессов в  ней. Она гениально проста и  помогает организовать эффективный поток производства продукта компании. С  её помощью легко добиться упорядоченного развития, расширения организации. По  ней можно смотреть на  организацию как на  единый слаженно работающий организм, все функции которого сбалансированы и  подчинены целям развития организации. Она наглядно показывает цикл работы как с  каждым клиентом, так и с группой клиентов. Величина разных частей оргсхемы показывает, какой этап жизненного цикла развития организации сейчас переживает компания. Кроме того, можно усиливать какую-либо важную часть оргсхемы, добиваясь развития именно этой области деятельности организации по  отношению к  рынку. Отдельно можно рассказать, как с  помощью оргсхемы измерять основные показатели деятельности компании в  целом и  вклад каждого без исключения сотрудника в деятельность компании. С  помощью оргсхемы просто построить систему показателей работы сотрудников, их взаимосвязь с показателями их коллег, а  так  же построить командный стиль работы и  увидеть, как работа команды зависит от  вклада каждого. Когда смотришь на  свою деятельность сквозь призму организующей схемы, то  просто начинаешь мыслить определенными категориями: категориями Продукта, Целей в своей деятельности, Статистиками, Командным стилем работы, Продуктивностью и Компетентностью. И всё это только один из мощных инструментов управления жизнедеятельностью и  эффективностью организации. Можно сказать, что организующая схема — это основа жизнедеятельности организации. Вообще, я считаю, что эта система администрирования  — одна из самых лучших в мире. И это только начало. Ведь если компетентно внедрить все инструменты управления WISE, то  ваша компания просто обречена на успех и процветание. Процветайте и  преуспевайте! Чего я вам искренне желаю!

Александр Бондарь, Генеральный директор страховой компании «Мега-Полис», Киев: «Как-то раз в офис к одному из членов ВАЙС, «зашли» пожарники с идеей проверить противопожарное состояние. Они подошли к секретарю и сказали: «Нам к директору», показали свои «корочки». Секретарь спокойно подвела их к организующей схеме, которая висела в коридоре, и со словами «Давайте посмотрим, кто в нашей компании отвечает за это вопрос» назвала им должность и имя сотрудника, в обязанности которого и входили вопросы общения с подобными проверяющими, и сказала, что пригласит его. Секретарь оставила проверяющих возле организующей схемы и позвонила ответственному сотруднику, объяснила ему суть проблемы. Когда ответственный сотрудник поднялся и подошел к проверяющим, прошло минут 7. Проверяющие с нескрываемым удивлением рассматривали организующую схему. Сотрудник подошел, представился, уверенным голосом попросил показать направление на проверку и предъявить удостоверения. Проверяющие посмотрели на сотрудника и сказали: «Если у вас в компании висит такая схема, где указано, кто за что отвечает и кто что делает, то чётко видно, что в компании существует порядок! Мы уверены, что в вашей компании с вопросом пожарной безопасности всё в порядке и мы, наверное, не будем зря терять своё и ваше время». После этого они ушли!»

9


ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА «КОМПАНИЯ ТСО»

СЕКЦИЯ РАЗРАБОТКИ СЕКЦИЯ ПОТОКОВ И И ВНЕДРЕНИЯ БИЗНЕС КОММУНИКАЦИЙ ПРОЦЕССОВ

СЕКЦИЯ СБОРА И АНАЛИЗА СТАТИСТИК

В И СБОРОВ Е ДС ТВ

СЛУЖБА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ НАБОРАПОДГОТОВКИ, сектор внешнего сектор сбора ОФОРМЛЕНИЯ СЕКЦИЯ ПЕРСОНАЛА потока коммуникаций статистик СЛУЖБА ПО СВЯЗЯМ И РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ ПРОВЕРКИ МАРКЕТИНГА И ВВЕДЕНИЯ В С ОФИЦИАЛЬНЫМИ ФИНАНСОВОГО СОВЕТ ДОЛЖНОСТЬ ОРГАНАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ (ФП)

охода

сектор подготовки СЕКЦИЯ сектор составления сектор внутреннего сектор оформления справки директивы

РАЗРАБОТКИ и размещения потока коммуникаций ИЦО МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ объявлений о найме ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ сектор коррекции ПРОДВИЖЕНИЯ СОВЕТ директивы сектор проверки ПЗП сектор обработки СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ ИНСПЕКЦИЙ СЕКЦИЯ и роз.ЗП анкет и резюме ОБСЛУЖИВАНИЯ ЭЛЕКТРОННЫХ СЕКЦИЯ ПЛА кандидатов ЭЛЕКТРОНИКИТЕЖНЫХ И РАССЫЛОК ВЕ ДОМОСКОМПЬЮТЕРНОЙ ТЕЙ (ЗП) сектор создания ТЕХНИКИ СОВЕТ ПО платежных ведомостей сектор создания ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ сектор проведения СЕКЦИЯ сектор инспекций макетов сектор выплат по собеседования ОБЕСПЕЧЕНИЯ бизнес­процессов платежным сектор тех. ОФИСА ведомостям компании

олгов СЕКЦИЯ РАЗРАБОТКИ СЕКЦИЯ ПРОГРАММ ЮРИДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ругогоСТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

ной

СЛУЖБА СЕКЦИЯ ОХРАНЫ ационных ров ПОСТРОЕНИЯ ТРУДА по

отделу ОРГАНИЗАЦИИ

Е ЛА:

справок кадровой работы на постах сектор документации СОВЕТ ПО КАЧЕСТВУ СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ

ОШЛЯПЛИВАНИЯ

сектор компаниюпроверки И НАГРАД СЕКЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ к оплате

ПРОГРАММ СЕКЦИЯ ОПЛАТЫ сектор постановки ЗАЯВКАМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО на пост

МАРКЕТИНГА сектор

сектор анализа

сектор

рассылки

сайте

по

ЦКП 21 ОТДЕЛА:

ЦКП 20 ОТДЕЛА:

1. Сформированные цели, замыслы оргполитика и ноу­ хау компании и ее продукты. 2. Процветающая и жизнеспособная компания, где выплаты в резервный фонд растут и персонал получает высокую зарплату. 3. Ценное имущество компании.

1. Деятельность компании, соответствующая действующему законодательству. 2. Содействие официальных органов деятельности компании.

ЦКП 1 ОТДЕЛА:

и роз.ЗП

и печатей

СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО сектор сохранности сектор первичной СЕКЦИЯ ПЛАТЕЖНЫХ сектор сохранности МЕХАНИКА ПРОДАЖ активов документации ВЕДОМОСТЕЙ (ЗП) активов

подсектор страховани сектор сектор создания подсектор страхования сектор производств СЕКЦИЯ ТЕНДЕРОВ внутриорганизационных платежных ведомостей базы (хоз.сектор) денежных сборов сектор механизма и сектор документации сектор отчетов по отделу сектор выплат по сектор документации инструмента по активам дохода платежным ведомостям по активам сектор транспорта СЕКЦИЯ ЗАПАСОВ сектор отчетов по СЕКЦИЯ ЗАПАСОВ платежным ведомостям сектор получения сектор кадровой сектор получения и хранения документации запасов хранения запасов

и

СЕКЦИЯ СНАБЖЕНИ сектор обеспечения СЕКЦИЯ ПРИОБРЕТЕНИЯ сектор обеспечения запасами запасами сектор закупок подсектор формы для сектор информации и цен подсектор формы для материалов оптом персонала на материалы персонала

сектор документации сектор проверки счетов сектор документации сектор закупок по запасам к оплате по запасам материалов в розни СЕКЦИЯ АУ ДИТ А И СЕКЦИЯ ОПЛАТЫ ПО СЕКЦИЯ АУДИТА И ОТЧЕТОВ ЗАЯВКАМ ОТЧЕТОВ

РАССЫЛОК

отделу

ЦКП 2 ОТДЕЛА:

СЕКЦИЯ печатей дохода ПАРТНЕРСКИХ

и

ПО

СОВЕТ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ

ЦКП 19 ОТДЕЛА:

сектор

СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВА СЕКЦИЯ БАНКОВСКИХ СЕКЦИЯ СЧЕТОВ И СБОРОВ СЕКЦИЯ ПОДГОТОВКИ, СЕКЦИЯ БАНКОВСКИХ ПРОИЗВОДСТВА СЧЕТОВ ДЕНЕЖНЫЙ СРЕДСТВ ОФОРМЛЕНИЯ СЧЕТОВ СЕКЦИЯ И ПРОВЕРКИ РОЗНИЧНЫХ ФИНАНСОВОГО ПРОДАЖ ПЛАНИРОВАНИЯ (ФП) СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО СЕКЦИЯ ТИВОВ сектор подготовки СЕКЦИЯ АКТИВОВ СЕКЦИЯ ОПТОВЫХ сектор учета доходаАК ТЕХНОЛОГА И МАТЕРИА ЛЬНОЙ справки директивы И МАТЕРИАЛЬНОЙ ПРОДАЖ ЧАС ТИ ЧАСТИ сектор нормативной документации сектор сектор сбораинвентаризаци долгов сектор коррекции сектор инвентаризации директивы сектор технической документации сектор лючей сектор учетак другого сектор проверки ПЗП сектор ключей

счетов ПОЧТОВЫХ публикаций

сектор валютных операций

СЕКЦИЯ ОХРАНЫ ТРУДА

ход за с луги

цен

выплат

отчетов

СЛУЖБА НЕДВИЖИМОСТИ

сектор продвижения

рассылки

СЕКЦИЯ КАДРОВОГО сектор документации и ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА

СЛУЖБА НЕДВИЖИМОСТИ

сектор наполнения и коррекции сайта

СЕКЦИЯ ЭТИКИ ПРИОБРЕТЕНИЯ эффективности публикаций на

сектор информации и на материалы СЕКЦИЯ сектор введения в СЕКЦИЯ ПООЩРЕНИЙ

ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА

СЕКЦИЯ САЙТА

СЕКЦИЯ ПУБЛИКАЦИЙ О КОМПАНИИ

сектор отчетов по Осуществления сектор наведения сектор инспекций платежным ведомостям

СЛУЖБА сектор пожарной СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ безопасности ПРОДУКТА

СЕКЦИЯ ВЫСТАВОЧНОГО ЗАЛА

ЦКП 3 ОТДЕЛА:

ЦКП 4 ОТДЕЛА:

1. Жизнеспособная Эффективно работающие 1. Легко принимаемые Этичные , продуктивные 1. Завершенные марке­ расширяющаяся штатные сотрудники, и быстро доставляемые и находящиеся тинговые кампании, кото­ компания, производящая назначенные на посты и сообщения. в безопасности рые привлекают огром­ свои продукты. обученные шляпам. сотрудники организации, ный поток обращений 2. Бесперебойно производящие свой клиентов в организацию. 2. Разработанные и работающие средства продукт. реализованные коммуникации стратегические планы и компьютерное компании. оборудование. 3. Эффективная маркетинговая стратегия и деятельность компании, следующая ей. 4. Эффективная система заработной ЦКП 8 ОТДЕ ЛА: платы персонала, Довольные кредиторы. соответствующая вкладу каждого сотрудника в дело компании.

в СМИ

сектор технических публикаций

подсектор поиска поставщиков сектор проверки всей сектор выплат сектор проверки всей текущей документации текущей документации подсектор планиров сектор налоговых сектор документации и сектор налоговых и заказа доставки отчетовм отчетов по отделу отчетовм сектор ВЭД сектор балансовых сектор валютных сектор балансовых СЕКЦИЯ ДОСТАВКИ М отчетов операций отчетов НА СКЛАД сектор бухгалтерских сектор бухгалтерских сектор доставки сыр программ программ материалов по Укра СЕКЦИЯ КОНТРОЛЯ СЕКЦИЯ КОНТРОЛЯ сектор доставки имп ДОК УМЕНТАЦИИ ДОКУМЕНТАЦИИ ного сырья и матери сектор сбора сектор сбора СЕКЦИЯ СКЛАДСКОГ документации документации ХОЗЯЙСТВА И ЦКП 5 ОТДЕЛА: сектор ЦКП 6 ОТДЕЛА: архивов сектор архивов КОМПЛЕКТАЦИИ МТ 1.Потребители, хорошо документации Доход минус расход документации понимающие продукт плюс резервы. сектор приема СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ компании. ДОК УМЕНТАЦИИ ДОКУМЕНТАЦИИ сектор комплектаци УЧАС ТНИКОВ УЧАСТНИКОВ сектор выдачи ТОВАРИЩЕС ТВА ТОВАРИЩЕСТВА сектор учета сектор регистрации сектор регистрации

сектор перерегистраци сектор перерегистрации ЦКП 10 ОТДЕЛА сектор

снятия сектор с учета снятия с учета Полностью подготов ленное и обеспечен всем необходимым

производство. ЦКП ЦКП 9 7 ОТДЕЛА: ОТ ЦКП 8 ОТДЕЛА: ДЕ ЦКП ЛА: 9 ОТДЕЛА:

Безупречно офор Безупречномленны оформленные Собранный доход за Довольные кредиторы. документы по финансов документы по финансовым продукцию и услуги операциям, проверенны операциям, проверенные компании. и доступные в полном и доступные в полном объеме и в любое объеме и в любое время время. Ликвидные активы, Ликвидные активы, на­ на­ дежно размещенные дежно размещенные и и отраженные в отчетах. отраженные в отчетах. Учтенные, обладающие Учтенные, обладающие ценностью и в пол­ ценностью и в пол­ ной сохранности ной сохранности материальные активы. материальные активы.

ЦКП: УДОБНЫЕ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ ШКОЛЬНИКОВ УЧЕБНЫЕ ДОСКИ И МЕБЕЛЬ


ЦИЯ БАНКОВСКИХ ТОВ

ЦИЯ АКТИВОВ АТЕРИАЛЬНОЙ СТИ

ии тор инвентаризации

тор ключей ечатей

тор сохранности ивов

ия сектор страхования

тор документации активам

ЦИЯ ЗАПАСОВ

тор получения и нения запасов

тор обеспечения асами

сектор формы для сонала

тор документации запасам

ЦИЯ АУДИТА И ЧЕТОВ

тор проверки всей и ущей документации

тор налоговых

СЕКЦИЯ ИДЕАЛЬНОЙ СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ ПРОГРАММ КАРТИНЫ ПРОДУКТА ПОВЫШЕНИЯ ПО КАЧЕСТВУ КОМПАНИИ (ИК) КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННО­ СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СЕКЦИЯ ПРОИЗВОДС ТВА ПРОИЗВОДСТВА ДИСПЕТЧЕРСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СЕКЦИЯ ОТДЕЛА (СКЛАДСКОГО ДВИЖЕНИЯ, ДОСТАВОК БАЗЫ ДАННІХ И МОНТАЖЕЙ) КОНТАКТОВ СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО СЕКЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННО­ СЕКЦИЯ СКЛАДА ГЛАВНОГО ПОТЕНЦИАЛЬНІХ ТЕХНОЛОГ А ТЕХНОЛОГА ТЕХНИЧЕСКАЯ СЕКЦИЯ ПОЛУФАБРИКАТОВ сектор опросов СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО СЕКЦИЯ КЛИЕНТОВ нормативной сектор нормативнойсектор сектор производства СЕКЦИЯ СКЛАДА ОБУЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ сектор БД средних документации документации школьных досок ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПРОГРАММ ПО учебных заведений техническойСОВЕРШЕНСТВО­ сектор технической сектор подсектор заготовки СЕКЦИЯ ДОСТАВКИ

И ВНС­МИ

ПРОИЗВОДС ТВЕННО­ ТЕХНИЧЕСКАЯ СЕКЦИЯ сектор производства сектор внешнего СЕКЦИЯ школьных досок вида сотрудников ПО РАБОТЕ подсектор заготовки

С ДИЛЕРАМИ документации ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ВАНИЮ КАЧЕСТВА (ГП) ЗАКАЗЧИКУ сектор БД сектор внешнего сектор ГЛАВНОГО подсектор сборки СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО СЕКЦИЯ подсектор сборки сектор планирования дошкольных вида офиса активизации МЕХАНИКА МЕХАНИКА доставки готовой учреждений дилеров продукции (ГП) сектор производственной подсектор комплектации сектор производственной подсектор комплектации сектор доставки ГП (хоз.сектор) и упаковки базы (хоз.сектор) базы и упаковки межгород сектор БД вузов (пту, сектор сектор внешнего сектор механизма и сектор механизма и сектор сектор сектор доставки ГП инструмента металлообработки инструмента металлообработки Харьков техникумы) вида цеха обслуживания СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ МАНХ транспорта подсектор заготовки сектор транспорта сектор подсектор заготовки сектор производства дилеров УЛАЖИВАНИЙ СОСТАВЛЕНИЯ монтажа или сборки ОТКЛОНЕНИЙ ОТ ИК ИНДИВИДУАЛЬНЫХ продукции Компании у (РЕКЛАМАЦИЙ) ПРОГРАММ сектор БД ОБЛОНО СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ Заказчика ОБУЧЕНИЯ (ГОРОНО) ВНУТРЕННИХ СО С подсектор сборки СЕКЦИЯ СНАБЖЕНИЯСЕКЦИЯ подсектор сборки сектор контроля СНАБЖЕНИЯ доставки ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ сектор закупок подсектор с лесарной сектор закупок подсектор слесарной сектор БД офисов обработки сектор журнала СЕКЦИЯ оптом металло­ материалов оптом материалов обработки металло­ компании РАСШИРЕНИЯ конструкций пос ле сварки конструкций после сварки РАЙОНА сектор закупок подсектор организа ции  сектор закупок подсектор организации  материалов в розницу покраски металлокон­ материалов в розницу покраски металлокон­ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ струк ций по кооперации струкций по кооперации СЕКЦИЯ ОТЗЫВОВ СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ ПРОГРАММ сектор сектор СЕКЦИЯ поиска производства подсектор поиска подсектор сектор производства КЛИЕНТОВ СОСТАВЛЕНИЯ ПО ВВОДНЫМ корпоративных СОБСТВЕННЫХ поставщиков нестандартных изделий поставщиков нестандартных изделий КУРСОВ И и приспособлений и приспособлений УСЛУГАМ мероприятий ФИЛИАЛОВ МАТЕРИАЛОВ подсектор планирования подсектор заготовки подсектор планирования подсектор заготовки КОМПАНИИ и заказа доставки и заказа доставки СЕКЦИЯ УСТАНОВКИ подсектор СЕКЦИЯ сектор ВЭД сборки сектор ВЭД подсектор сборки СОЦИАЛЬНЫХ СЕКЦИЯ ДОС ТАВКИ МТЦ КОНТАКТА подсектор комплектации СЕКЦИЯ ДОСТАВКИ МТЦ подсектор комплектации С ПУБЛИКОЙ ПРОЕКТОВ НА и упаковки НА СКЛАД и упаковки СК ЛА Д сектор доставки сырья и сектор производства сектор доставки сырья и сектор производства сектор выставок материалов по Украине мебели материалов по Украине мебели СЕКЦИЯ КОНТРОЛЯ СЕКЦИЯ импорт­ сектор доставки подсектор заготовки сектор доставки импорт­ подсектор заготовки ного сырья и материалов ного сырья и материалов СЕРТИФИКАЦИИ БИБЛИОТЕКИ сектор каталогов СК ЛА ДСКОГО подсектор сборки СЕКЦИЯ СКЛАДСКОГОСЕКЦИЯ подсектор сборки И БАЗЫ ЗНАНИЙ ХОЗЯЙС ТВА И ХОЗЯЙСТВА И КОМПЛЕКТАЦИИ МТЦКОМПЛЕК ТАЦИИ МТЦ сектор приема подсектор комплектации сектор приема подсектор комплектации сектор образцов и упаковки и упаковки сектор комплектациисектор комплектации сектор выдачи сектор выдачи ЦКП 16А ОТДЕЛА: ЦКП 17 ОТДЕЛА: ЦКП 16А ОТДЕЛА: сектор учета сектор учета 1. Активные партнеры, Довольные новые клиен­ Широкая известность влияющие на известность ты компании, получившиеЦКП и благоприятное 10 ДЕ ЛА: 11 ОТДЕ ЛА: ЦКП 10 ОТДЕЛА:ЦКП ЦКП 11 ОТДЕЛА: ЦКП 12 ОТДЕЛА: ОТ ЦКП 13 ОТДЕЛА: ЦКП 14 ОТДЕЛА: ЦКП 15 ОТДЕЛА: и признание компании вводную услугу, мнение о компании 1. Своевременная отгрузка квалифицированные Произведенное и ее деятельности 2. Активные дилеры, 1. Эффективно разра­ Полностью подготов­ в срок Полностью подготов­ Произведенное в срок Своевременно обнару­ Продуктивные и доставка продукции как потенциальный внутри компании продающие продукцию ботанные, одобренные ленное и обеспеченное необходимое количество ленное и обеспеченное необходимое количество заказчику. женные и улаженные сотрудники, обученные клиент, ознакомленные спродукции и среди широкой компании в регионах и выполненные про­ компании всем необходимым всем продукции компании необходимым отклонения в качестве и эффективно выпол­ 2. Своевременные и продукцией компании и требуемого общественности. граммы по коррекции производство. качества. производство. требуемого качества. 3. Активные представи­ продукта компании няющие свою работу качественные монтажи. имеющие о ней хорошее и совершенствованию тели, направляющие 3. Созданное желание у кли­ мнение, имена которых продуктов компании, и её новых клиентов в ента продолжать сотруд­ введены в базу данных деятельности; компанию ничество с компанией и ре­ для предложения им комендации своим знакомым 2. Внедреные программы 4. Расширяющаяся компании как надежного и основных продуктов манх в соответствии с территория влияния ответственного партнера. компании. проверочным списком. компании документации

етовм КЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ тор балансовых ЯТЕЛЬНОСТИ етов тор бухгалтерских ДЕЛА (СКЛАДСКОГО грамм ЦИЯ КОНТРОЛЯ ДОСТАВОК ИЖЕНИЯ, КУМЕНТАЦИИ МОНТАЖЕЙ) тор сбора ументации КЦИЯ СКЛАДА тор архивов ументации ЛУФАБРИКАТОВ ЦИЯ

КУМЕНТАЦИИ

ПРОИЗВОДС ТВЕННО­ СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ ДИСПЕТЧЕРСКАЯ СЕКЦИЯ ВИДА С ПАРТНЕРАМИ

АСТНИКОВ КЦИЯ СКЛАДА ВАРИЩЕСТВА тор регистрации ТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ии тор перерегистрации КЦИЯ тор снятияДОСТАВКИ с учета ТОВОЙ ПРОДУКЦИИ П 9 ОТДЕЛА: )пречно ЗАКАЗЧИКУ ые оформленные вым ументы по финансовым ые рациям, проверенные тор планирования ступные в полном я. еме и в любое время. ставки готовой видные активы, на­ но размещенные и одукции (ГП) женные в отчетах. нные, обладающие ностью и в пол­ тор доставки ГП сохранности риальные активы. жгород тор доставки ГП рьков тор производства нтажа или сборки одукции Компании у азчика тор контроля ставки

СЕКЦИЯ ИДЕАЛЬНОЙ СЕКЦИЯ КАРТИНЫ ПРОДУКТА ПОВЫШЕНИЯ КОМПАНИИ (ИК) КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

СЕКЦИЯ ПРОГРАММ ПО КАЧЕСТВУ

сектор опросов

СЕКЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ ПО СОВЕРШЕНСТВО­ ВАНИЮ КАЧЕСТВА

СЕКЦИЯ УЛАЖИВАНИЙ ОТКЛОНЕНИЙ ОТ ИК (РЕКЛАМАЦИЙ)

СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ

СЕКЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БАЗЫ ДАННІХ КОНТАКТОВ ПОТЕНЦИАЛЬНІХ КЛИЕНТОВ

СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО ВИДА

СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ПАРТНЕРАМИ И ВНС­МИ

сектор БД средних учебных заведений

сектор внешнего вида сотрудников

СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ДИЛЕРАМИ

сектор БД дошкольных учреждений

сектор внешнего вида офиса

сектор активизации дилеров

сектор БД вузов (пту, сектор внешнего вида цеха СЕКЦИЯ СЕКЦИЯ МАНХ Реальная рабочая оргсхематехникумы) конкретной компании СОСТАВЛЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРОГРАММ сектор БД ОБЛОНО СЕКЦИЯ ОБУЧЕНИЯ (ГОРОНО) ВНУТРЕННИХ СО сектор БД офисов

сектор журнала

сектор обслуживания дилеров СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ СЕКЦИЯ

С Д О Д И С П

С Г С Г ( с д п с м с Х с м п З с д

Ц

1 и з 2 к 3 е н к к о


Новые выпуски

«Организация» глава из книги «функции владельца бизнеса».

Александр Высоцкий, основатель компании «Высоцкий консалтинг»: «Время от времени от предпринимателей я слышу идею о том, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости, но с моей точки зрения, это преимущество — ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией».

* ЦКП: ценный конечный продукт. Завершённый результат труда, обладающий обменной ценностью. Например, ЦКП дворника – чистый двор.

12

Организация в своей основе — набор определённых специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом взаимодействие. Функция — это определённый вид деятельности, обязанность сотрудника или подразделения. Встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к специалистам — одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат — функция продавца. Каждая функция направлена на производство определенного ЦКП*. Секретарь встречает клиентов в приемной, его ЦКП — «быстро направленные к специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца — «заключённая сделка» или «оплата». Там, где нет определённого и  понятного всем сотрудникам разделения функций, организация отсутствует. А  понимание разделения включает как собственные функции, так и остальные. Для того, чтобы полноценно понимать собственные функции, сотрудник также должен хорошо знать, за что отвечают остальные и за что он не несет ответственность. Я хотел бы упомянуть крошечную бруклинскую пиццерию Di Fara Pizza**, которая собрала кучу призов за качество еды и стала известна во всем мире, но как бизнес не развивается с 1964 года. Деятельность этого бизнеса не имеет ничего общего с понятием организации. Причина этого в том, что ее основатель — талантливейший итальянский повар Доминико ДиМарко сосредоточил ключевые функции этого бизнеса в своих руках. Там практически отсутствует разделение функций, а основатель компании пытается удержать все в собственных руках. Увлекаясь собственноручным изготовлением блюд, он оставляет без внимания уход за рестораном и многие другие функции. Не удивительно, что в результате его заведение неоднократно закрывала служба контроля за санитарными условиями, а само заведение выглядит просто ужасно. Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых умеет делать ремонт автомобиля. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с клиентами, другой  — ремонтировал ходовую, третий исправлял электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация отсутствует полностью. Основа деятельности любой организации  — поток частиц, который идет от одной функции к другой, что позволяет в результате создать ЦКП всей компании, и, конечно, успешно осуществить обмен этого продукта с  клиентами. Когда функции точно определены, руководитель получает возможность рассматривать всю деятельность компании как последовательность относительно простых действий. Представьте организацию, в которой есть человек, отвечающий за рекламу и привлечение клиентов, не важно, работает ли он полный день в компании, либо это сторонний специалист на контракте. Пусть там также есть тот, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, есть тот, кто делает предварительный осмотр автомобилей и  составляет список необходимых ремонтных работ. Затем ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку, а механик делает ремонт и передает автомобиль клиенту, завершая последовательность действий по  производству продукта. Если функции распределены подобным образом, даже несмотря на небольшие размеры этой организации, появляется возможность наблюдать за этим потоком производства.


TIME ВЫПУСК №1

Даже такая простая схема позволяет рассмотреть нечто важное в отношении процесса управления организацией — любая отдельная функция может остановить весь поток производства. Секретарь, встречающий посетителей, может просто покинуть свое рабочее место и не отвечать на звонки. В этом случае все усилия специалиста по продвижению пропадут даром, и поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто, также может напортачить и остальные сотрудники останутся без работы. Очевидно, что общая производительность организации будет зависеть не от самого продуктивного сотрудника, а, к сожалению, она будет ограничена способностями самого непродуктивного. Это выглядит несправедливо, но  это факт: организация успешна только когда каждая из функций работает хорошо. Самый продуктивный сотрудник может остаться без работы и не создать результат, если кто-то, кто находится раньше в потоке производства продукта, не сделает свою работу. И ещё одно наблюдение — если руководитель не способен видеть, где в данный момент времени в организации самое узкое место, он с  большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если в действительности самое узкое место — это человек, который заказывает запчасти, то  расширение отдела, занимающегося продвижением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов. Одна из самых распространённых причин отсутствия расширения в том, что руководители сначала неверно определяют то, какое подразделение необходимо расширять. Затем туда нанимают людей, общие результаты не  растут, прибыль падает, в конце концов, руководитель приходит к “выводу”, что расширяться не имеет смысла. Причина в том, что он неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, тратит силы и деньги на это, усилия идут вверх, а прибыль — вниз, ну а потом он разочаровывается в самой идее расширения компании и придумывает глупые оправдания вроде: «для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти всё в порядке, почти, за одним исключением — руководитель не  видит свою компанию как последовательность функций и  поэтому не понимает, где в этой последовательности самое слабое звено. Описанная последовательность функций автосервиса  — сознательно упрощенный пример, в ней упущена работа бухгалтерии, юридические функции и множество других. Как мы указали выше, руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая необходимая для производства функция, которую не поручили кому-то из сотрудников, станет функцией руководителя. Вот что об этом пишет в своей статье “Урезания оргсхем***” Л. Рон Хаббард: «Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Всё это ляжет на плечи человека, несущего ответственность». Такая ситуация является основной причиной перегрузки руководителей, а  также причиной, по  которой управлять компанией из  нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на  себя десятки разнородных функций, что создает перегрузку. Впервые я смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда у меня работало больше 100 человек. Когда в организации появляются люди, отвечающие за разные функции, появляется возможность планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП всей компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, сложно нанимать и обучать таких людей, сложно контролировать и  оценивать их работу. И  в  добавок к  этому, производительность человека, совмещающего множество функций, гораздо меньше, чем узкого специалиста. По этой причине малые компании на самом деле делают гораздо меньше прибыли на одного работающего, чем большие, при этом малой компанией очень сложно управлять. Поэтому малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и получить шанс вырасти в большой. (Продолжение — в следующем номере.)

Di Fara Pizza — пицерия, расположенная в Бруклине, одном из районов Нью-Йорка. Заведение открыл в 1964 Доменико ДиМарко. Журнал The New York Times назвал назвал этот ресторан так: «один из наиболее популярных и пользующихся спросом магазинов пиццы в городе Нью-Йорке». Кроме того, в своих публикациях журнал «New York» и Интернет-издание «Serious Eats» неоднократно называли продукцию Di Fara Pizza «лучшая пицца в НьюЙорке». Известный шеф-повар Антони Бурдейн назвал пиццу этого ресторана «лучшей из лучших», а в 2011 году компания «Zagat», специализирующаяся на ресторанных рейтингах, и в 2013 издательство путеводителей Frommer’s назвали её «лучшая сделанная вручную пицца города Нью-Йорк». Но, несмотря на выдающиеся вкусовые качества пиццы и очереди желающих её попробовать, это заведение выделяется более чем заурядным внешним видом и сервисом. **

*** Статья от 26.09.1970, «Урезания оргсхем»

13


Составляющие успеха

14


TIME ВЫПУСК №1

ОТ ЛЮБВИ ДО КРОВИ…

может ли бумага спасти бизнес?

АВТОР: Евгения Терюкова, кандидат юридических наук.

Ж

или-были два товарища. И решили они создать совместный бизнес или просто организовать что-то вместе, или договорились о  сотрудничестве своих компаний, и стали работать вместе до седьмого пота… Знакомая картина? Начинается всё обычно очень хорошо, с энтузиазмом! А вот затем… Затем уже возможны варианты. И, к  сожалению, очень распространённым является негативный сценарий. Зачастую не просто «развод и девичья фамилия», а нападки, порой до стремления уничтожить бывшего друга, ставшего закадычным врагом. Тоже знакомая картина? Даже самый спокойный из  негативных вариантов развития событий связан, как правило, со  взаимными обвинениями, упрёками в несоблюдении договоренностей и  т. д. Но  как  же так? Ведь всё так хорошо начиналось?! И тут очень часто всплывает: «Мы  же тогда обо всём договорились! А вот ты…» Опыт нашей компании показывает, что абсолютное большинство проблем с  договорами возникает совсем не из-за того, что одна сторона намеренно и зловредно что-то нарушает. Напротив, самые большие и  болезненные проблемы (по  нашим подсчетам — около 90% от всех подобных случаев) возникают из-за того, что обе стороны считают себя правыми! Но каждый — в чём-то своём. Как такое может быть? Может… Более того, бывает с  завидной регулярностью. Причем особенно часто среди тех, кто изначально был в  отличных отношениях и доверял друг другу. А в чём же здесь проблема? По нашим наблюдениям, причин у  возникновения таких ситуаций всего две:

1. Договорились о чём-то, но так, что одна сторона поняла что-то своё, а вторая — тоже своё, но  совсем другое! Или, как вариант: не поняли друг друга. То есть, по существу — не  договорились вообще, хотя думали, что договорились и каждый теперь имеет в виду что-то своё. Или кто-то совершенно добросовестно, без всякой задней мысли, не  услышал, не отметил, не запомнил… 2. Вообще не договорились о чём-то, о чём нужно было договориться с самого начала. Вот как это бывает на практике. Несколько лет назад нам пришлось помогать клиенту решить вопрос с  его соучредителями. Проблема возникла в  связи с  выплатами каждому из  троих владельцев бизнеса. Один из них (наш клиент) являлся все годы после учреждения компании фактическим руководителем предприятия. Два других принимали участие в делах компании время от времени: первый «вроде бы» отвечал за сбыт продукции, второй — за привлечение финансов в случае потребности в дополнительных средствах. Фактически ежедневно на  предприятии был только наш клиент, а двое других появлялись там время от времени. Однако, выяснив по  итогам очередного года, что выплаты учредителю-руководителю должны быть больше, чем остальным совладельцам, они начали возмущаться, и  возник конфликт. По большому счёту — на ровном месте. При прояснении ситуации выяснилось, что на самом деле проблема была не в том, что наш клиент должен был получить сумму, превышающую выплаты остальным учредителям (с  этим как раз никто не  спорил!), а  с  тем, почему он получал больше и  как должна рассчитываться сумма. Оказалось, что при первоначальных переговорах относительно бизнеса, на которых эти соучредители «обо всём договорились»,

Иван Беляев, владелец компании «Иваджио», Москва: «Письменные договорённости должны присутствовать всегда без исключений!!! Когда мы договариваемся устно, то воспроизведение, как правило, страдает у обеих сторон. И потом вспомнить, кто что сказал и что имел ввиду, невозможно! Особенно это касается самых близких и, как кажется, проверенных людей. Вспомните случай, как вы с кем-нибудь договаривались о чем-то (с женой/мужем, ребенком, мамой и т. д.) и в итоге оказывалось, что каждый понял то, о чём договорились, по-своему, да ещё как-то с подвывертом. Круто? И я об этом. И ещё, когда читаешь написанные договорённости, то они (как правило) звучат по-другому!»

15


Составляющие успеха

Наталия Мороз, Консультант WISE в области маркетинга и рекламы, владелец и главный консультант консалтинговой группы «Effective promo»: «Деловые договорённости должны быть записаны на бумаге ВСЕГДА. Я неоднократно встречалась с ситуацией, когда даже записанные договорённости понимались сторонами по-разному, что уж говорить об устных договорённостях? Их практически невозможно восстановить в первоначальном виде. Каждый может восстановить только то, как он сам это понимал, а это не всегда или почти никогда не совпадает с точкой зрения противоположной стороны. В результате куча нервов и ругани. Одно то, что договорённость записывается на бумаге, помогает посмотреть на неё со стороны и решить, нужна ли вообще такая договорённость. И не забывайте, что каких бы радужных надежд вы ни строили вначале, если вы не запишете на бумаге, что вы будете делать в случае неудачи, вы эту самую неудачу и получите. А с ней еще и кучу проблем..»

Татьяна Лескова, Исполнительный директор компании «Бьюти Бутик», Москва: «Договорённости должны быть на бумаге. Особенно важно, если партнёров несколько. Это важно — закрепить идею на бумаге так, чтобы можно было её увидеть, даёт чувство стабильности и защищённости, а также создаёт общую точку зрения. Главное, всё правильно прописать и быть честной. А еще предусмотреть все возможные варианты. Я лично считаю, что всё должно быть на бумаге. Это память компании и это стабильность.»

16

произошло следующее. Один поднял вопрос о том, что те, кто начнёт «работать» в  компании, будут получать отдельные деньги за  работу. Все покивали головами, и  этим закончилось. В результате наш клиент добавил к своим «учредительским» выплатам сумму, равную зарплате директора, и  представил это как единственно возможный, «абсолютно очевидный» вариант (исходя из  того, как он понял договоренности). Оба других соучредителя подумали, что если работаешь  — надо заключать отдельное соглашение с  компанией или становиться её сотрудником и получать деньги на подобном основании. А  к  «учредительским» деньгам такие выплаты не должны иметь отношения. По большому счёту, все были правы. Речь у них изначально шла о распределении прибыли и начислении денег учредителям в зависимости от вклада и участия в делах компании, а, с  другой стороны  — заключение отдельных договоров является намного более логичным, да и юридически корректным оформлением сложившихся отношений. Тем не менее, конфликт учредителей уже грозил разрушить бизнес. В результате в  процессе переговоров было достигнуто согласие по всем пунктам, и  мы сделали так, чтобы подобные проблемы не  возникали в  будущем. Содержательная сторона вопроса сейчас значения не  имеет. Здесь хотелось  бы обратить внимание на  то, каково  же самое действенное решение для подобных случаев. Как ни смешно звучит — оно совершенно элементарно: записывать все договорённости. Просто записывать на бумаге то, о чём договорись. Не  обязательно оформлять целый договор, протокол решения учредителей или официальное соглашение (что, разумеется, было  бы наилучшим решением). В  абсолютном большинстве подобных ситуаций достаточно будет всего-навсего написать пункты, которые обсуждались, и собственно итог обсуждения — то, к чему пришли и с чем согласились все участники встречи (переговоров). Такой способ позволит убить несколько зайцев: 1. Устранить из  отношений элемент «а я этого не помню» и «разве мы это обсуждали?» 2. Сформулировать то, о  чём договорились, и, при необходимости, сразу устранить несогласия, поскольку каждый может прочитать итоговое выработанное правило и  высказать свои предложения и  коммен-

тарии. Это, в свою очередь, поможет выработать то, с чем каждый участник будет действительно согласен. 3. Записанные договоренности всегда более чёткие. Само письменное оформление дисциплинирует и  позволяет охватить предмет соглашения более полно и  прописать всё, о чём договорились, максимально ясно. Иными словами, оно позволяет устранить пробелы, которые случаются в  обычном устном общении. 4. Ну и, разумеется, письменные договорённости дают гораздо большую гарантию от  возможных недобросовестных действий — с бумагой не поспоришь! Мы всегда рекомендуем подписывать такую «бумагу» — даже если это будет про-


TIME ВЫПУСК №1

Елена Репа, Председатель Совета Учредителей «СлавтрейдБраво», Славянск Украина: «Конечно, у нас в компании работает очень грамотный юрист, и с его стороны все бумаги и договоры оформляются правильно, но есть много моментов, когда я даже не смотрю в договоры: и с поставщиками, и с клиентами работаем на “честное слово”. Юрист, конечно, ворчит и говорит, что бизнес так не делается, что потом ему все разгребать. Но со многими мы вместе уже до 10 лет, и ты все равно чувствуешь с какими желаниями и предложениями пришли. Интуиция говорит: давай, рискуй, все будет ОК. Но понимаешь, что это всё-таки риск».

сто слово «согласен» с указанием фамилии, а  также копировать и  раздавать её всем сторонам, чтобы у  каждой был свой экземпляр — в письменном, бумажном виде. Совсем не  зря в  Кодексе члена WISE, например, есть специальный пункт: «Я обещаю брать на  себя ответственность за  соглашения, которые я  заключаю с  другими, и  следить за  тем, чтобы эти соглашения были честными, правильными и  полностью понятыми всеми сторонами и  были оформлены в  письменном виде». Наверняка это правило было результатом большого опыта как ошибок, так и успешных действий. Конечно, необходимо отметить, что кроме всего прочего, нужно знать, в каких случаях и  по  каким пунктам важно достигать

соглашения в каждом отдельном случае, чтобы не осталось «слепых пятен» — но для этого нужен опыт и  специальные знания, в рамках статьи описать все варианты просто невозможно. Тем не  менее, совет остается прежним: записывайте договоренности, с  кем и  о  чём  бы вы ни  договаривались, какими бы близкими и доверительными ни были отношения, как бы хорошо вы ни понимали друг друга. Это просто и очень действенно. Рекомендуем учитывать, что проблему всегда лучше предотвратить, чем долго и мучительно решать, когда она возникнет. А история в  этом случае сможет закончиться так: «И  сотрудничали они долго и счастливо»…

Лилиана Бойчук, Генеральный директор, Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань: «Деловые договоренности ДОЛЖНЫ быть на бумаге. Способность вспоминать и воспроизводить точно без искажения — редкое качество в этом мире. Люди склонны забывать то, о чем договариваются. Порой им кажется, что именно то, что они помнят — и есть истинный факт, и даже спорят по этому поводу. В результате у вас портятся отношение с хорошими, в общем-то, людьми. Оно вам надо?».

17


Моя история

18


TIME ВЫПУСК №1

Рассказывает консультант WISE и предприниматель

Владимир Кусакин учредитель компании «BusinessForward»

Ч

то мне дала система управления Л.  Рона Хаббарда? Начнем по порядку. Если не  полениться и  посмотреть в Википедии, можно обнаружить, что управление — это действия, направленные на достижение цели. Система — набор связанных упорядоченных данных. Представьте себе, если бы у вас был набор связанных упорядоченных данных о том, как достигать цели. Более того, вы бы лично проверили, что это работает. Наверное, вы смогли  бы охарактеризовать это как свободу. Свобода выбора цели и  способность её достичь. Свободу жить той жизнью, которой тебе хочется! Безо всяких «а если…», «а если нет денег?» Хорошо, ты знаешь, как их получить без кредита в  банке. А  если нет времени? А  если меня никто не  поддержит? А что делать с силовиками или бандитами? А  конкуренты? Что делать, если персонал ворует? А вдруг кризис? Приятно узнать ответы на всевозможные вопросы от человека, который в этом разобрался, включая: «Как найти свою цель?», «Как и правда захотеть её достичь?», Как мотивировать себя и других?» Конечно  же, мне повезло. Я  родился в деревне и обладаю здравым смыслом, хорошей смекалкой и чувством юмора, свойственным простым русским людям. У  меня неплохое образование. Я обучался системному мышлению под руководством академика Богомолова, создателя противовоздушной обороны СССР. Успел поработать в  институте общей физики под руководством Академика Прохорова, нобелевского лауреата, который вместе с  Басовым изобрел лазер. У  меня даже получилось сделать что-то полезное для советской науки. Однажды ночью мне приснилась схема, как можно по-другому собрать лазер, чтобы получить ещё более тонкий луч. В  сотни раз тоньше. И  потом реализовать это. Поэтому мне нравится точный научный и  позитивный подход. Ладно, я  немного отвлекся, чтобы лишний раз подчеркнуть народную мудрость:

везёт тем, кто сам везет! Наверное и вам много раз говорили, что вам «во как повезло»! А у вас перед этим везением было много отчаяния и пахота, пахота, пахота. В девяностых я  ушел из  науки, с  одной стороны, достигнув своих первоначальных целей, а  с  другой, поняв для себя простую мысль, что если хочешь нормально жить в  нашей стране, причем сейчас, то  надо заниматься тем, что нужно людям именно в нашей стране и в наше время. Для меня тогда это было как прыжок в пропасть: и страшно, и интересно. Мне жутко не  хватало данных. С  чего начать? Где найти людей? Как делать рекламу? Как разобраться в этой запутанной бухгалтерии? Как правильно работать с деньгами? Одним из  первых прорывов в  нашем бизнесе было то, что вместе с  другом мы придумали систему поощрения — чем больше человек продаёт, тем больше зарабатывает. Эта идея позволила с 7 тысяч, которые я заработал сам в течении трех лет, вырасти до  18  миллионов долларов США годового оборота. И  вот тут мне по-настоящему повезло — я познакомился с работами Л. Рона Хаббарда по управлению. Читаю один из открытых им законов: мы получаем то, что поощряем. Приятно получить от  мудрого человека подтверждение своим собственным находкам. А дальше просто огромное количество бесценных данных, которые я так давно искал. Ответы на самые наболевшие вопросы о  рекламе, о  людях, о  системе контроля и, наконец, законы расширения деятельности. Как строить жизнеспособные организации. Как масштабировать успешные действия. Как управлять на расстоянии. Как правиль-

19


Моя история

но управлять финансами. И написано всё простым языком с  потрясающей точностью определений и формулировок. Легко применять на  практике с  неизменно ожидаемым или превосходящим ожидания результатом. Конечно же, мне стало легче! Так что же мне дала система управления Л. Рона Хаббарда? Я научился строить бизнесы как корабли. Два раза создавал компании, ставшие лидерами рынка. Я создал ассоциацию предприятий индустрии климата (АПИК). Объединил вместе с друзьями лидеров климатического рынка.

20

Помог разработать простые работающие правила взаимовыгодного сотрудничества. До сих пор, на  мой взгляд, это один из  самых цивилизованных рынков в России. Они, кстати, до сих пор на своём сайте обсуждают — я единственный создатель рынка или они тоже принимали участие. Конечно  же, принимали! Компании, которые я  создавал, могут года полтора продержаться за  счёт собственных средств, не имея никакого дохода. При этом производят доход еженедельно, в том числе и в «не сезон», и в кризис. Научился лучше разбираться в  людях.


TIME ВЫПУСК №1

У меня это было слабое место. Самые большие ошибки были под лозунгом — а что бы я делал на месте этого человека? Люди разные. Гораздо точнее видишь будущее, когда ты можешь понять, что ожидать от этого конкретного человека в  конкретной ситуации. Ценно знать, как правильно действовать, чтобы не получать удары в спину и не создавать в своём окружении предателей. Я знаю, что могу заработать столько, сколько захочу, в любой точке планеты, где есть люди. При этом у меня нет одержимости деньгами. Жажда денег  — забавная штука. Это как если ты в пустыне и рядом нет воды. Возникает жажда. Но если ты вышел к озеру и вдоволь напился, этой жажды нет. Можно построить дом. Любоваться озером. Кататься на  лодке. Совершено другие интересы. Даже странно, когда видишь очередного человека из  пустыни, одержимого жаждой. Эта способность больше и ценнее, чем счёт в банке. Хотя, конечно же, и счета в банках у меня есть. У меня настоящая команда, с  которой приятно двигаться к большой цели. Мне нравится наша цель, над достижением которой мы упорно работаем: «Процветающая Россия и  страны Евразии, вносящие достойный вклад в мировую цивилизацию». Мы в  нашей компании уверены, что если помочь достичь стабильного процветания огромному количеству полезных бизнесов  — жизнь наладится. В  прошлом году наша компания «БизнесФорвард» провела 311  семинаров для более чем 20  тысяч владельцев и  руководителей. Мы помогли увеличить доход нескольким тысячам компаний. Мне это нравится! Я могу себе позволить платить налоги. И  не  давать взяток даже гаишникам. Кстати, мне это приятно делать. Это так  же как приносить деньги в семью. Это моя страна, она мне нравится, и на мои деньги строятся детские садики, дороги и аэропорты. Конечно  же, кто-то может буркнуть: что маловато строят и много разбитых дорог. Это ничего, я  буду стараться для своей страны заработать больше. Конечно, я могу добавить ко всему этому, что я живу в своём доме, у меня очень дружная и  любимая семья. Моя жизнь захватывающе интересна и я увлечён игрой в неё. И я  признателен Л.  Рону Хаббарду за  разработанную и  описанную им систему управления. Она помогает достичь мечту! Это круто. И это настоящая свобода.

Владимир Кусакин — создатель успешных бизнесов, консультант-практик. Один из основателей климатического рынка России. Построил и вы‑ вел на лидирующий уровень несколько компаний: Консорциум «Се‑ верная империя» (ставший лидером на рынке продаж кондиционеров и обогревателей ещё в 2003‑м году), Торговый дом «Белая Гвар‑ дия» — «монстры» рынка климатического оборудования, витамин‑ ную компанию «Формула жизни», международную консалтинговую компанию BusinessForward и др. Корпорация Toshiba даже прислала Владимиру сертификат из чистого листового золота в знак призна‑ тельности за заслуги в области рекламы и маркетинга, поскольку соз‑ данная им реклама помогала продвижению продукции корпорации во многих странах мира. Также Владимир добился 12‑кратного увели‑ чения объёмов продаж продукции корпорации в России за 8 месяцев, при условии, что руководство корпорации считало невозможным даже 10‑кратное увеличение продаж в течение года. Это стало возможно после того, как Владимир выстроил в своей компании единую схему взаимодействия отделов и, самое главное, добился, чтобы они работали. Приобретя практический опыт админи‑ стрирования и передав его сотням своих сотрудников, Владимир по‑ ставил перед собой цель создать консалтинговую компанию, которая поможет улучшать страну, бизнес и, конечно, — людей, работающих в бизнесе. За последние годы компания «BusinessForward», которая поставила для себя цель: «Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию», провела семинары в 75 городах России и стран СНГ; в 2012 году лекторы компании ежемесячно предоставля‑ ли более двух десятков семинаров. До того как посвятить себя предпринимательской деятельности Вла‑ димир занимался физикой в институте. Создал самые короткие на тот момент световые импульсы в истории человечества, благодаря чему сотни предметов цифровой техники стали доступны людям. Несколько лет назад по заказу Правительства Москвы снял серию обучающих передач для детей по предпринимательской деятель‑ ности. Эти передачи были отмечены благодарностью Департамента Образования Правительства Москвы. Владимир Кусакин является автором рассылки для бизнесменов, где он делится своим опытом ведения бизнеса и данными из технологии управления; на рассылку подписаны около 60000 владельцев бизнеса.

21


Разработчик технологии

М

ногие мои друзья — неисправимые авантюристы, из  которых раскалённым металлом не  выжечь страсть к  экстриму и  «любому кипишу, кроме голодовки». Как правило эти ребята состоялись в жизни, или по крайней мере сами так про себя считают. Например, мой одноклассник и  друг детства Петька Козырев. Когда-то в  школе мы с ним облазили самые интересные крыши сталинских домов в  Самаре, стремясь сделать фотки покруче и  пострашнее. Это было в  начале 80‑х, тогда не  было фотошопа. Не  было даже цифрового фото (да, да  — были и  такие времена). Чёрно-белые негативы, увеличитель в  ванной, в  воздухе волшебный запах проявителя и  ощущение таинства. Поэтому наши снимки того периода, где мы балансируем на краю высоченного карниза или сидим по очереди на каждой букве огро-о‑омной надписи «Наша цель  — коммунизм!» на  крыше сталинской громадины, в которой я жил, впечатляли не  только девочек, но  и  бывалых альпинистов. Когда мы выросли, Петька открыл в Питере фирму «Peter’s walking tours», которая устраивала пешие экскурсии по крышам Санкт-Петербурга для иностранцев. У него были разработаны целые маршруты, как обойти тот или иной район, передвигаясь исключительно по крышам, работал сайт и  штат таких  же как он безбашенных экскурсоводов. Когда же правительство города решило, что не знает, как сертифицировать такую деятельность, и грубые дядьки повесили суровые засовы на пожарные выходы основных Петькиных маршрутов, он просто переориентировался на  более спокойный бизнес, чем взаимодействие с  Питерскими чиновниками. Его сотрудники проводят простые пешие экскурсии по  городу, а  сам он организует вояжи на  джипах в  нетуристических, диких районах Центральной Африки. «Посмотрите направо: вот прайд  львов в  естественной среде обитания. А  налево деревня племени Мурси. Не  высовывайтесь, пожалуйста, из  окна, их стрелы могут быть отравлены…» Другой мой друг  — владелец крупного бизнеса по  продаже стройматериалов. Он работает по совместительству инструктором

Авантюристы 22


АВТОР: Вадим Мальчиков, консультант WISE

TIME ВЫПУСК №1

ДОСААФ по высшему пилотажу, летая по  4–5  дней в  неделю. Ему принадлежит несколько самолётов и недавно он прикупил себе ни  много ни  мало… небольшой аэродром в пригороде Самары. Его вкрадчивые слова «хочешь, покатаю?» обычно предваряют забаву, вызывающую приступы тошноты даже у тех, кто на неё смотрит с земли. Авантюристы! Когда я показываю подобным моим друзьям книги Л. Рона Хаббарда по философии, они не  всегда сразу понимают, зачем им читать сочинения «философа». Так как для любителя приключений слово «философ» зачастую эквивалентно ярлыку «ботаник». Джентльмены, в  ХХ  веке было мало людей, которые пережили столько настоящих, подлинных приключений, как этот парень, известный современному поколению по своим книгам и по созданной им религии. Среди моих друзей есть лётчики-испытатели, яхтсмены-покорители Атлантики, альпинисты и спелеологи. Но я даже не слышал ни об одном современнике, имеющем за  плечами столько приключений, как Рон. Приключений, каждое из которых достойно захватывающего романа или фильма в стиле экшн. Позвольте  же для вашего удовольствия представить вам следующий том энциклопе-

дической (и биографической) серии «Л. Рон Хаббард», носящий название «Дальние странствия. Исследования и  отважные дела». В  нём собран отчёт лишь о  некоторых из  них, но  даже читая эту небольшую часть хроники восклицаешь периодически «ни фига себе!». Как писал сам Л. Рон Хаббард в  статье «Моя философия»: «Я  прожил отнюдь не  отшельническую жизнь и  питаю презрение к  мудрецам, которые не жили по-настоящему, и к учёным, которые не делятся добытым знанием. Было много людей мудрее меня, но немногие прошли столько дорог. Я видел жизнь во  всех её проявлениях, я изучил её вдоль и поперёк. Я знаю, как она выглядит наверху и как она выглядит внизу. И я знаю, что существует мудрость и существует надежда». Будучи профессиональным писателем, он часто основывал свои произведения на  том, что произошло с  ним в  действительности. Однажды он заметил, что после прочтения достоверного описания его приключений люди считали, что он сильно оторвался от  реальности в  своих фантазиях. Поэтому он «научился преуменьшать их в своих рассказах». Для того, чтобы в полной

Полная энциклопедия жиз‑ неописания Лафайета Рона Хаббарда.

23


Разработчик технологии

Лицензия планериста США номер 358

* дю Понт, дик: Ричард Чичестер дю Понт (1911–1943), американский бизнесмен и авиатор, один из первых энтузиастов полётов на планере. **о’Миара, джек: Джон K. (Джек) О’Миара (ок. 1909–1941), один из лучших американских пилотов‑планеристов 1930‑х годов, установивший множество рекордов в планеризме.

24

мере осознать, что именно вложено в эти слова, я  привожу один из  его достоверных рассказов, включенных в  книгу «Дальние странствия. Исследования и  отважные дела», написанный на  основе реальных событий. Он называется «В  штопоре», написан от  первого лица и  был опубликован в  профессиональном журнале лётчиков «Пилот-спортсмен». Просто отчёт о небольшом приключении без прикрас. В качестве вступления следует пояснить, что Л. Рон Хаббард был пилотом безмоторных планеров, водил винтовые самолёты, занимался аэрофотосъемкой прямо с  крыла летящего биплана (чем заслужил широкую известность среди лётчиков того времени), занимался спелеологией, геологией и  киносъёмкой отдалённых мест нашей планеты. Он был яхтсменом и  капитаном дальнего плавания с  лицензией на  право вождения любых судов в  любых морях и  океанах. На  его теле были шрамы от японского меча, он изучил лично 21 примитивную народность и долго учился в Азии самым основам мудрости этой планеты, что включало изучение Вед. Этот перечень можно продолжать и продолжать, но я передаю слово самому Рону:

«Вы, вероятно, слышали, что планеризм — это не тот вид спорта, который можно не принимать всерьёз. Если кому-то хватает глупости хотя бы взглянуть на безмоторный самолёт, за этим немедленно следует отмена страховки. Спросите Дика дю Понта* или Джека О’Миара**. Или дочитайте эту статью. Я довольно много летал на  бесшумных крыльях, используя автомобиль в  качестве

буксира: высоту набираешь с помощью верёвки, один конец которой привязан к задней части автомобиля, а  другой  — к  планеру, и  потом открепляешь её, поднявшись на шестьдесят, сто пятьдесят, сто восемьдесят метров. Там очень тихо и  очень жутко: ты сидишь среди облаков без единого звука, слышен только шёпот ветра в распорках и, быть может, «хлоп, хлоп, хлоп» ремешка шлема, бьющего по переднему краю крыла. Мне был присвоен первый класс — лицензия 385  на  управление безмоторными самолётами, выданная Министерством торговли, если вам нужно документальное подтверждение, — и  я  привык к  планерам, которые выглядят как моторный самолёт с  закрытой кабиной, но  не  имеют мотора. Однажды мне пришлось немного поволноваться, когда восходящий поток, который ревел как десять тысяч тигров, ударил по  одному крылу, задрал нос, когда я почти потерял скорость, и перевернул меня на  высоте 120  метров. Падая, я  мог сосчитать каждую травинку, глядя прямо перед собой. Весь мир описал большой круг, будто я  смотрел сверху вниз на  волчок, который нёсся на  меня, покрывая несколько десятков метров одним прыжком. Я  не  мог заставить планер слушаться руля, пока не  оказался где-то в  девяти метрах от  земли. И  тогда я  выровнял его благодаря какому-то везению, за  которое по-прежнему в долгу, и помчался горизонтально со  скоростью около ста пятидесяти километров в  час, тогда как при обычном полёте скорость планера составляет около тридцати километров в час. Помимо парочки небольших царапин, это было единственное, что случилось со мной за пару сотен полётов, а некоторые из  них были довольно долгими  — до  двух часов  — без мотора и  весла, ты просто летишь вперёд вместе с ветерком. Вот почему я  решил, что я  тот парень, которому всегда благоволит госпожа Удача, и  подумал, что мне сойдёт с рук почти что угодно. Будучи молодым и  глупым, я  позаимствовал ещё немного времени у  лукавого джентльмена и отправился в штат Мичиган, в  город Порт-Гурон, если быть точным. Там за  восемнадцать месяцев до  моего прибытия парни организовали клуб планеристов. У  них был планер, но  они допустили одну ошибку. Почти любой пилот моторных самолётов скажет вам, что кто угодно может летать на одном из этих коробчатых воздушных змеев и остаться невредимым, и эти ребята считали так же. Но после двух попыток


TIME ВЫПУСК №1

подняться в воздух у  них сдали нервы, так что они убрали этот летающий гроб в амбар и решили, что они слишком ценны для своих жён и детей. Там эта развалюха и лежала, вся покрытая пылью и соломой, с наполовину проржавевшей рояльной проволокой и  потрескавшимся лаком на древнем перкале***. Любой, у кого есть хоть немного ума, сразу  же понял бы, что перед ним летающее деревянное кимоно****. Но  я  полагал, что удача мне никогда не изменит, хвала Аллаху. Я сказал этим парням, что научу их летать на этой штуке за такую-то сумму с полёта, и они все сказали, что согласны, но сначала я должен был посмотреть, летает ли эта штука вообще, поскольку она ещё никогда не отрывалась от земли. Ничтоже сумняшеся, мы быстренько вытащили рассохшуюся, потрёпанную развалину из  тёплой, уютной соломы и  собрали её. Этот аппарат был не  из  тех, к  которым я  привык. Он не  был одним из  тех блестящих демонов, которым всё нипочём и  которые, не  дрогнув, бороздят синеву неба. Это был так называемый простейший планер. Я никогда не летал на таких. Это было то, что осталось от  повального увлечения, которое пришло в  эту страну из  Германии в 1927 году. Как я позже обнаружил, ни один из  этих самолётов не  мог летать, и  всё  же люди покупали их и  говорили: «Вот что нужно знать о  планеризме: этому вообще не нужно обучаться». Ну что ж, быть может, кому-то из них нравится служить удобрением для ромашек. По округе прошёл слух, что один малый собирается поднять эту штуковину в  воздух и  носиться в  ней туда-сюда без мотора. Поскольку это было совершенно невозможно, все воскресные любители прокатиться с  ветерком собрались на  покрытом комьями земли поле, чтобы посмотреть на  это. Там было около пятисот человек, и, поскольку я никогда не отличался скромностью, я  выбрал себе паренька с  «Фордом» модели А  и  объяснил ему, как буксировать планеры. Он помчался вперёд, но  планер остался на  земле. Ветер дул со  скоростью километров пятьдесят в час, и при следующей попытке парень попытался разогнаться до  семидесяти километров в  час, несмотря на визжащие амортизаторы. Хорошо, на этот раз я  оторвался от  земли. Полёт по  прямой, хотя органы управления реагировали неохотно, и всё было хорошо. В следующий раз я поднялся где-то на шестьдесят метров и приземлился прямо против ветра. Отлично. Теперь я проверю, на что способен этот

паршивый кусок хлама. Я попробую сделать полный разворот по  ветру на  высоте ста двадцати метров. Теперь я  должен объяснить, что у  этого простейшего планера не было кабины. Я сидел на  тонкой доске и  видел землю у  себя между коленями. Мои ступни были привязаны ремешками к  рулям направления, а  ремень безопасности прижимал меня к  раме. Я  был открыт всем ветрам, совершенно ничем не защищённый, и проволока расходилась во все стороны от меня. Мне сошли с рук несколько следующих поворотов, и всё было хорошо. Скорость планера складывалась из  скорости ветра и  скорости автомобиля, то  есть где-то сто двадцать километров в час — ровно в три раза быстрее, чем нужно. Затем пришло время последнего полёта этой доски для небесного сёрфинга. Я  подождал, пока верёвка не  натянулась полностью, и  открепил её. Планер задрал нос, ничем не  сдерживаемый, и  взбрыкнул, как мустанг. Я резко опустил нос вниз, а он снова поднялся. Сто двадцать метров над землёй, я услышал звук, будто дробинки ударялись в колокол. Планер мгновенно дал крен на сорок пять градусов. Органы управления свободно болтались и не действовали. Внизу, в ста двадцати метрах, была земля… почти четыре пятых высоты мемориала Джорджа Вашингтона. А я  утратил всякий контроль над этим обезумевшим конём. Крылья сложились: несущая расчалка*****, уже проржавевшая, не  выдержала последнего рывка. Без крыльев, и уже почти ангел.

Пилоты из авиаспортивного клуба Университета Джорджа Вашингтона (Л. Рон Хаббард крайний слева), 1931 год

***перкаль: тонкая хлопчатобумажная техническая ткань из некрученой пряжи. ****деревянное кимоно (сленг): гроб. ***** расчалка: стальная проволока, которая используется для укрепления конструкции летальных аппаратов, чтобы во время полёта не оторвались крылья.

25


Разработчик технологии

Как выразился один парень с фермы в Огайо: «Вот кого мы называем сорвиголовами!»

****** Кетчер: — игрок в бейсболе, который ловит мяч во время игры.

26

Под моим весом нос внезапно опустился. Самолёт превратился в авиабомбу, а  я  должен был стать её осколками. Я  вотвот должен был взорваться и  разлететься на несколько акров мичиганского пастбища. Поскольку я  был привязан и  не  мог даже подтянуть ступни, после удара весь самолёт превратился  бы в  молот и  вогнал  бы меня в землю. Брр! Набирая скорость, мы с  самолётом начали издавать свист. Земля всё ещё была далеко-далеко внизу. Я  начал проявлять нетерпение. Я  падаю с  ускорением 9,8  метров в секунду, согласно Ньютону, и при этом я никуда не двигаюсь со скоростью сто километров или больше. Мир наклонялся и раскачивался, словно перчатка-ловушка кетчера******, пытаясь поймать меня — мяч.

Побелевшие лица поднялись вверх и обратились ко  мне, я  мог заглянуть прямо в  глотки. Но  я  не  упал  бы на  них. Нет, сказал я себе, просто замечательно. Я упаду на  единственное неподвижное место внизу  — прямо на  колею  — твёрже места не найти. К этому времени я  уже едва мог дышать — так быстро я летел. Меня это довольно сильно беспокоило, как будто это имело значение. Каким же долгим был путь вниз! Я осторожно потрогал ручки управления. Рули высоты всё ещё работали, и я позабавился, двигая ими туда-сюда. Если я  лечу достаточно быстро, быть может, я смогу вывести старушку из  штопора за  долю секунды до  столкновения с  землёй. Быть может, мне в конце концов удастся не сломать себе шею. Сидя ровно… точнее, горизонтально, поскольку моё лицо было обращено вертикально вниз, я  попробовал сделать это снова. Я  действительно мог  бы выровнять самолёт, если бы захотел, в последнее мгновенье. Прекрасно! А земля всё приближалась, приближалась, приближалась, и  я  мог  бы классифицировать каждый полевой цветок подо мной  — так отчётливо я  их видел. Полевые цветы! Это когда я должен был вот-вот врезаться в землю со скоростью в три раза больше, чем у самого современного скорого поезда. Внезапно я  понял, что это бесполезно. Слишком много людей смотрели вверх. Двое детей лет десяти хотели рассмотреть всё снизу получше. Прежде, чем я  успел крикнуть… было так тихо, что я слышал напряжённые вздохи… эти двое пострелят были прямо там, где я  ударился  бы в  землю, если бы выровнял самолёт в последнее мгновенье. Огромная масса самолёта раздавила бы их в лепёшку. Ни за что. Мне придётся позволить самолёту врезаться в  землю, причём врезаться ужасно жёстко, и на этом придёт конец планеристу 385. Я услышал, как кто-то удивлённо вскрикнул: «Класс!» Это был  я. Это всё, что я  мог сказать о смерти. Последние три метра закончились, раздался звук, словно кто-то хлопнул бумажный пакет, и  осколки планера разлетелись по всей округе. Отключился? Нет, я осознавал всё с болью и удивлением. Оба мои тазобедренных сустава были вывихнуты, и я не мог шевельнуться. Мои руки… ну и ну, должно быть, их


TIME ВЫПУСК №1

нет или они раздавлены. Ими я тоже не мог пошевелить. Я даже не мог поднять голову, и всё становилось темнее и темнее. «Истечь кровью до смерти», — уныло подумал  я. Ужасный конец  — истечь кровью до смерти. Наконец вокруг собрались люди, и я слышал, как они кричат всякие глупости среди обломков, но я не мог крикнуть им в ответ. Затем я услышал «чик, чик, чик». Чьи-то руки схватили меня и  положили на  землю, и  я  почувствовал, как мои тазобедренные суставы встали на место. А затем кто-то другой просунул мне что-то между зубов и задушил меня огнём. Я сел и, как говорят, сказал: «Ну  вот, приземлился». Думаю, это просто везение, что я остался цел. Пара сломанных рёбер, разбитая коленная чашечка, но  в  остальном я  был в  полном порядке и  уже на  следующий день отправился демонстрировать искусство вождения самолёта в  провинции и, не  переставая, летал следующие шесть недель, так что это не могло быть настолько серьёзно. Но загадка того, почему я  не  погиб, никогда не  будет разгадана. Разве что всё дело было в  рояльной проволоке. Понимаете, многие метры этой проволоки тянулись во все стороны от меня, и когда я врезался в  землю, проволока оторвалась на  другом конце и, сматываясь, стала накручиваться, накручиваться и  накручиваться на  меня, как ноты, летящие сквозь трубу, пока я уже

не мог ни двигаться, ни дышать, ни видеть. Я  ощутил на  себе результат этой порки и не хочу, чтобы меня ещё когда-нибудь хлестали. Нет уж, больше не надо. Быть может, я  выжил потому, что воскликнул: «Класс!» Не знаю. Когда я читаю биографию этого человека, мне всё интереснее и интереснее становится его философия. Так как я  сам никогда не  был ботаником. Ровно как и  лучшие из моих друзей. В объявлении, которое опубликовал в  газете двадцатилетний капитан дальнего плавания Л. Рон Хаббард, набирая экипаж на  четырёхмачтовую шхуну в  экспедицию по  Карибскому морю и  бермудскому треугольнику (целью экспедиции была киносъемка быта и  обычаев отдалённых народностей а также мест пиратской истории), были следующие слова: «Туристов и  маменькиных сынков просьба не беспокоиться». Что ж, то же самое можно было написать эпиграфом и  к  созданной им впоследствии философии. Она не  для маменькиных сынков. Она для джентльменов удачи, флибустьеров, искателей приключений и  сорвиголов нашего времени. Для отважных и  любознательных, не  боящихся что-то изменить в своей жизни. А я  по-прежнему рекомендую вам прочитать увлекательную биографию этого неординарного философа, который прошел столько дорог, сколько и не снилось обычному человеку.

27


Ценные строчки ЛИЛИАНА БОЙЧУК Генеральный директор, Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань Я очень «Кодекс чести» люблю, он у меня и дома, и на работе на видном месте. Он как индикатор: если что-то неоптимальное происходит  — сразу видно, какой пункт был нарушен. И  как-то решение после этого быстрее находится! А  из  книг  — влюбляюсь в  то, что читаю в данный момент — вот сейчас изучаю материалы «Шляпы студента», посвященной обучению, там такие кладези зарыты! У Хаббарда что не читаешь, каждый раз как в первый раз! Ты меняешься, начинаешь смотреть с другой точки зрения — все время что-то новое находишь и думаешь — как я это в прошлый раз не увидела? Волшебство!

ЕВГЕНИЙ ЖАРКИН Директор агентства «Жаркин и Партнёры», Санкт-Петербург Мне больше всего нравится цитата из «Филосовской теории позиционирования»: «Человека можно быстро ознакомить с чем-то неизвестным или сообщить ему идею об этом, если сравнить это неизвестное с чем-то известным». И хотя это данное связывают с рекламой, оно применимо и к жизни в целом. Ведь сравнение — это ключ к разумности, к «способности видеть различия, сходства и тождества». Когда вы даёте человеку возможность сравнивать, он становится способным делать правильный выбор. А когда людям не дают такой возможности, они с лёгкостью попадают в замешательство. Таким образом, выживание общества и каждого отдельного человека в высокой степени связано с обладанием правильными данными для сравнения. И когда вы используете сравнения в общении, вы быстрее налаживаете АРО и добиваетесь понимания за рекордно быстрое время. Например, вы говорите, что что-то не сложнее, чем сварить суп, и человек принимает правильное решение. Или вы говорите, что технология управления Хаббарда, в сравнении с другими технологиями администрирования — это также как локомотив в сравнении с телегой. Главное — это правильно её применять, а не продолжать махать возжами. И ему становится любопытно.

ТАТЬЯНА ЛУЖБИНА Уредитель компании Shishi, Москва Мне особенно нравится одно наблюдение Рона Хаббарда о жизни. Он говорит, что когда человек включает намерение и идёт на полном ходу к своей цели, не оставляя промежутка во времени между собой и своей целью, он быстро её достигает. Или же он начинает смотреть на барьеры (а барьеры – у него в голове), не видит решений и останавливается. Вот как Хаббард про это написал: «Свобода находится за барьерами. И как только вы начинаете движение по направлению к свободе, вы обнаруживаете какое-то количество барьеров. И хитрость в том, чтобы не останавливаться и не начинать рассматривать все эти замечательные барьеры внутри головы». Л. Рон Хаббард. «Конгресс Объединения».

28


TIME ВЫПУСК №1

ЛАРИСА ЛОБОВА Консультант по управлению финансами Master of Science in Finance (USA), Москва Мне очень нравится одно описание, которое дается в  технологии управления Хаббарда — из зеленой брошюры «Наиболее важные сведения о продвижении. Основополагающие принципы продвижения»: «Поэтому теперь вы можете узнавать своих врагов в  тех, кто стремится нанести урон хотя бы части: а) власти; б) авторитета; в) персонала; г) состояния; д) собственности — которые есть у вас». В обычной жизни мы не привыкли называть это «врагами». Но вот кто-то сжег чайник на кухне, где питается персонал. Кто-то взял у вас в долг и якобы забыл, что он вам должен. Кто-то взял у вас напрокат, на один вечер, вечернее платье и уже пять лет не возвращает его. Или в  договоре были четко прописаны штрафные санкции, а  вы стесняетесь заявить о них, думая что это испортит отношения между вами… Это те люди (или компании) кто потихоньку «отщипывал» у вас ваше внимание и когда таких «мелочей» становится много, они накапливаются — это может вызвать взрыв негодования. В такой момент очень важно назвать это своими именами — это враги. С этим нужно что-то делать. Именно поэтому я люблю эту цитату Л. Рона Хаббарда.

МАРАТ САИД-ГАЛИЕВ Компания Profit-Systems Group (PSG), учредитель, Москва Любимое место из Хаббарда: «Руководитель не должен думать, что знает, если не провёл тщательную инспекцию». Потому что цитата (вернее данный принцип) постоянно выручает. Могу сказать, что когда в  компании есть проблемы, руководителю никогда не  придёт в голову, что на самом деле начудили сотрудники. Они могут придумать такое, до чего руководитель никогда не додумается, потому что он пытается мыслить логически. Он искренне считает, что «вот так вот» точно делать не будут, потому что это ну слишком глупо или просто потому, что «так не может быть, потому что не может быть вообще». Приведу такой курьезный случай из практики одной моей знакомой. В компании решили открыть тарный склад. Понадобился персонал: грузчики кладовщики, зав. складом… Нанять надо было быстро, поэтому поручили сотруднице, которая всегда хорошо и  быстро нанимала людей. Тут необходимо заметить, что девушка картавила (это важно для нашего рассказа). Прошло разумное время, а она никого не наняла. В голову приходили разные версии, но моя знакомая, руководствуясь данным принципом, пошла делать инспекцию. И вот что она обнаружила. Я уже упоминал, что девушка картавила. Так вот, общаясь с  соискателями, она произносила: «Я предлагаю вам работу на ТАЙНОМ (!) складе. Представляете, что подумали соискатели? Скажите, сколько людей согласятся пойти работать на ТАЙНОМ складе? А теперь скажите, кто догадался бы о такой причине без инспекции?

29


НАШИ ЛЮДИ

ЕЛЕНА РЕПА член WISE с 2007 года

30


TIME ВЫПУСК №1

ЕЛЕНА РЕПА Председатель Совета Учредителей «СлавтрейдБраво» Донецкая область, Украина

О

на часто говорит, что благодарна главе налоговой полиции города Славянска, Донецкой области, что тот в начале её деятельности «учил» её работать в  белую: опечатывались её магазины и  кафе, вечно арестовывались счета. Ей это надоело, и она взяла и стала вести бизнес «в белую». В  результате она единственная среди подобных бизнесов региона вышла на совершенно новый уровень: все конкуренты, применявшие нелегальные расчеты, потеряли в  приросте пропорционально размеру их теневой составляющей. Она подружилась с  главой налоговой полиции, который стал гордиться ею и приводить в пример другим. Позже, став членом WISE, в  материалах технологии управления Хаббарда она нашла подтверждение правильности своих действий в  этой сфере и  увидела, что полная легальность — это не только защита бизнеса, но и путь к расширению. Следующим этапом развития стало обучение тому, как быть владельцем бизнеса. По  образованию Елена педагог-логопед, а сейчас — собственник торговой компании, которая активно растет. На подходе ещё два новых бизнеса: без эффективной технологии управления в  такой ситуации обойтись невозможно. В 2012  году она закончила Киевскую Школу владельцев бизнеса и  сразу внедрила ВСЕ инструменты управления, предусмотренные Моделью Административного Ноу-Хау. За  это достижение она получила награду от Международного Офиса WISE. Став «профессиональным владельцем», она назначает Исполнительным директором своего сотрудника Максима Перепелицу и  доверяет молодому человеку управление всем своим бизнесом. Он быстро проходит обучение в Киевской Школе Топ-Менджеров по  технологии WISE.  Теперь оба первых лица стали разговаривать на  одном языке. Для начала они чётко раздели функции владельца и  директора, а  также назначили Рекомендательный Совет (совет руководителей основных подразделений организа-

ции). Больше всего её восхитило, как сами сотрудники на Совете правильно планируют доход компании и  распоряжаются финансами. Иногда она зажмуривает глаза от количества полномочий, которые передала сотрудникам, но успокаивает себя: «Раз это по технологии, то будем делать по технологии». После обучения и внедрения инструментов управления любимое занятие — писать стратегии по развитию бизнесов. Когда все построено и работает как часы, можно себе позволить быть владельцем и наслаждаться функциями владельца!

Когда статистика дохода компании полезла на потолок, глава местной налоговой полиции лично приехал поздравить её с такими достижениями. 31


Сила команды

Мечта. Цель. Команда. 32


TIME ВЫПУСК №1

АВТОР: Владислав Мусатов, консультант WISE

М

еня зовут Владислав Мусатов, я президент и  соучредитель компании ATManagement Group. С  2004  года я являюсь консультантом WISE, а в 2006 году мы с партнерами создали нашу компанию. В прошлом у  меня был собственный бизнес в  Новосибирске. Мы продавали электродвигатели и  насосы промышленного назначения. И  когда-то давно я  приобрёл большую зелёную книгу, в которой была описана технология управления, разработанная Хаббардом. На  тот момент я  применял данные из  этой книги в  своем бизнесе как мог. Мы добились больших результатов, были очень успешной компанией в  своей сфере. А  потом так сложились обстоятельства, что в 2001 году я со своей семьёй переехал в  Санкт-Петербург.  В  Питере я  продолжил изучение технологии управления Хаббарда и результатов других его исследований. И  в  какой-то момент я  вдруг понял, куда катится этот мир! Всем нам очевидно, что сейчас в средствах массовой информации распространяются в  большей степени негативные новости, реклама пропагандирует таблетки как средство от всех проблем… Я захотел изменить это. И осознал, насколько важно, чтобы люди узнавали про технологию, разработанную Хаббардом, и  становились успешными. Для себя в  тот момент я  решил, что технология Хаббарда  — это единственное, с чем я бы хотел связать свою жизнь. И я это сделал. Я решил стать консультантом, потому что очень хотел распространять именно технологию управления среди бизнесменов и таким образом помогать успешным людям. Я сам применял её в своём бизнесе и много раз убеждался, как сильно она помогает достигать поставленных целей, как облегчает работу руководителей бизнеса. С тех пор как мы создали нашу компанию, мы провели большое количество семинаров, выездных тренингов, консалтинговых проектов — несколько сотен. В самом начале нашей деятельности мы с  нашими партнерами были и  консультантами, и  продавцами, и  директорами… Сейчас эта проблема уже не стоит. После создания отличной команды единомышленников у  нас, владельцев, появилась возможность заниматься новыми проектами и бо` льшую часть времени находиться в США. На самом деле я  понял, что большая часть успеха — это люди с которыми ты работаешь, и нам удалось создать команду молодых ребят, которые поддерживают наши цели. Сейчас каждый раз, когда я  возвра-

щаюсь из США, меня радует, что я в Питере уже не нужен, а моя команда справляется сама. Самое успешное действие при создании команды  — это собрать основной костяк, на котором все держится. Я отбирал самоотверженных людей с сумасшедшими, огромными целями. И  вместе с  ними мы делали консалтинговые проекты, на  которых каждый из  нас проходил огонь, воду и  медные

33


Сила команды

трубы. На проектах люди закалялись. Лишний раз убедился в  том, что, как говорил Хаббард, «вы не  увидите сплоченной организации до  тех пор, пока она не  пройдёт через суровые испытания, и после этого вы увидите сплочённую организацию». Получив колоссальный опыт на сложных проектах, мы смогли разработать систему удаленного консультирования и  передать весь наш огромный успешный опыт подрастающему поколению  — молодым ребятам, которые стали работать вместе с нами. Мы же сами в нашем бизнесе полностью используем ту технологию, которую внедряем у клиентов! И тут мы применили её в полной мере. Когда меня спрашивают: «А  какие результаты от  применения технологии управления вы сами получили в своей компании, я без колебаний отвечаю, что главный — это наша команда! Желание всегда добиваться наилучших результатов и  невероятная работоспособность, огромное взаимопонимание и  скоординированность, высокие цели и уверенность друг в друге — это основа, при которой эффективным будет любой производственный процесс и станет возможно достичь любой цели. Мы просто сами приме-

34

нили все элементы технологии управления Хаббарда и в итоге — вот такие результаты. Главное наше достижение — это команда, та среда, в которой мы живем каждый рабочий день, достигаем своих целей и помогаем нашим клиентам. Доверие клиентов — это то, что мы легко и  сразу завоевываем просто после того, как они знакомятся с  нашими ребятами. Сейчас все консультанты, которые работают в нашей команде — это профи! Мы специализируемся на  вопросах финансового планирования, но каждый из консультантов в то же самое время является специалистом во всех инструментах управления. Мы добились этого, применяя, в частности, правильную технологию систематизации и  передачи опыта и  успешных действий в  бизнесе (часть технологии управления Хаббарда). Меня восхищает то, насколько каждый из  сотрудников компании предан своему делу и болеет за результаты клиентов. Работать в нашей команде непросто, но искреннее желание помочь и продвигать технологию управления Хаббарда, а также гордость за наши собственные достижения от её применения — это основа нашего успеха!


Изучение технологии

TIME ВЫПУСК №1

Первый студент Рижского Хаббард-Колледжа Ч уть больше года прошло со дня открытия Первого Балтийского Хаббардколледжа по  управлению в  Риге. Это событие стало поворотной точкой в  развитии движения WISE в  регионе. Каждую среду в колледже проходят вводные лекции по технологии управления Хаббарда, на которые приходят не только предприниматели, но  и  специалисты в  тех областях, которым посвящена тема семинара. Риге стали проводиться собрания членов WISE. В мае 2012  года в  Москве состоялась ежегодная весенняя конференция WISE СНГ для консультантов и  лидеров бизнеса. Я  участвовал в  ней вместе со  своими партнёрами из Латвии. Конференция зажгла нас так, что мы решили расширить деятельность WISE и  провести региональную конференцию стран Балтии на  базе Первого Балтийского Хаббард-колледжа по управлению. Приняв это решение, мы засучили рукава, и в августе в Риге на Первую Балтийскую конференцию WISE собрались как наиболее активные члены WISE из балтийских стран, так и гости из ещё пяти государств. Это мероприятие продолжалось три дня и  было насыщено интереснейшими семинарами, встречами с консультантами по технологии управления Хаббарда, общением, знакомствами, установлением партнерских отношений. Событие настолько понравилось участникам и прошло с таким успехом, что теперь Балтийская конференция WISE, проводимая при активной поддержке Хаббард-колледжа, станет ежегодной. Сейчас с  Первым Балтийским Хаббардколледжем постоянно сотрудничает Чартерный комитет, созданный осенью после юбилейной конференции WISE СНГ. Новинкой для Европы стало регулярное проведение в Риге двухдневных бизнес-практикумов. Их ведут специально приглашаемые спикеры, профессионалы международного уровня, в  том числе, исполнительный директор Международного Хаббард-колледжа Ник Терензи. Это бизнес-практикумы, полностью основанные на  технологии управления Л. Рона Хаббарда: «Искусство продаж», «Секреты

В

продуктивности и командная работа» и другие. Следующий шаг расширения, непосредственно связанный с Рижским Хаббард-колледжем — открытие издательства «Хаббардколледж пресс Балтия». На государственной выставке по образованию, которая состоится в  столице Латвии в  начале марта, будут представлены сразу два стенда — «Первый Балтийский Хаббард-колледж» и «Хаббардколледж пресс Балтия». Я сотрудничаю с сетью Хаббард-колледжей уже много лет, провел множество лекций и  семинаров в  разных странах Европы и Азии. Возможности по  постоянному изучению различных аспектов технологии управления Хаббарда для первых лиц компаний, для владельцев бизнеса, предоставляемые Хаббард-колледжами, а  также полное внедрение всех стандартов WISE в  них самих, тот эффект, который эти организации оказывают на развитие сообщества бизнесменов, на активизацию деятельности WISE в своих регионах — всё это неизменно меня восхищало. Я рад, что могу оказывать поддержку этому движению и продолжать сотрудничать с сетью Хаббард-колледжей в различных странах.

Андрей Круглов, Президент Ассоциации Профессиональных Консультантов России и СНГ. Главный консультант консалтинговой группы «Биз-Эксперт». Специалист в области управления предприятиями и персоналом.

35


Составляющие успеха

СИБИРСКОЕ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ЧУДО

36


TIME ВЫПУСК №1

– А

Вы не могли  бы приехать к  нам в Юргу с семинаром? — напротив меня сидели две очень приятные девушки — как я мог им отказать?! — Конечно! «Юрга»  — это ведь татарское название? — Да — в переводе с татарского это означает «яма». Но вы не подумайте — город очень хороший, хоть и небольшой! Я подумал, что в  Татарии вообще очень приятные города. Почему я подумал, что это в Татарии, мне до сих пор не понятно. Но через неделю прозвучал отрезвляющий звонок. Звонила Наташа — та самая симпатичная девушка, пригласившая меня в Юргу: — Мы берём вам билеты. — Не стоит! Я  на  машине к  вам доеду. Для меня 300—350  км  — не  расстояние! Я не раз бывал в Татарии. — Так мы же не в Татарии! — Да?.. А где же вы находитесь? — Между Кемерово и Новосибирском… Так, благодаря моему невежеству («Надо лучше было в  школе географию учить!»,  — припечатала меня супруга), самарская компания «РосБизнесРесурс» начала увлекательнейший контракт в  небольшом, но  очаровательном сибирском городке Юрга, в компании «Снегири». Компания «Снегири»  — это сеть супермаркетов, ресторанов и  кофеен. Основной проблемой, сформулированной нам владельцем и  руководителем компании Александром Леоновым, являлась неподготовленность кадров. Поэтому перед нами была поставлена задача создать такую систему обучения, чтобы любой человек с  улицы, пройдя курс по своей шляпе, становился бы суперспециалистом. Как всегда, на помощь пришла административная технология, разработанная американским философом Л. Роном Хаббардом. Эта технология хорошо изложена в пособии «Модель административного ноу-хау. Рабочая тетрадь» (являющимся преимуществом членства в  Ассоциации WISE). И  мы стали внедрять в «Снегирях» Модель административного управления (сокращённо МАНХ). Мы пересмотрели организующую схему предприятия, выполнив шаг за  шагом программу «Как организовать ваш бизнес. Организующая схема», которая содержится в  вышеупомянутом пособии. Мы помогли расписать подробнейшим образом подпродукты каждого отдела организации, а  затем и  подпродукты каждого поста. Однако, пункт 7  рабочих задач программы гласил: «Разработайте, какие действия нужно вы-

Роман Вишневецкий, Консултант WISE.  Владелец и директор консалтинговой компании «РосБизнесРесурс»

полнить для получения каждого продукта». А как описать действия, таким образом, чтобы они были понятны и  легко воспроизводимы? И  тут случилось то  самое озарение, которое позволило когда-то Архимеду крикнуть: «Эврика!», а компании Снегири выйти на совершенно другой уровень. Пришло понимание, что у  организации не  было чётко описанной стандартной технологии работы супермаркета. Технология была только в  головах сотрудников! А  что может быть более ненадёжным хранилищем информации, чем чья-то голова? Человек может что-то забыть, что-то неправильно запомнить, а  что-то вообще упустить. Другими словами, технологию надо было «вытащить» из  голов сотрудников и  описать, причём сделать это так, чтобы человек со  средними способностями мог легко её понять и воспроизвести. И это было сделано! Мы решили описывать технологию в  виде чётких алгоритмов действия сотрудников на  их постах (один из них можно посмотреть на странице 39). И работа закипела! Когда один из  моих друзей-бизнесменов увидел алгоритм работы на весах, он воскликнул: «Да это же написано для круглых идиотов!» Действительно, алгоритмы составлены так, что не понять их невозможно. Основной критерий был таким: когда сотрудникам нашей консалтинговой компании после чтения алгоритма хотелось пойти и выполнить этот алгоритм — мы считали данный алгоритм завершённым. В итоге было описано более 700 алгоритмов. Но это было даже не  50  процентов работы. Алгоритмы стали основой, на которой были составлены специальные программы повышения квалификации и  описание функций сотрудников (их сленговое назва-

Лилиана Бойчук, Генеральный директор, Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань: «Шляпы и бизнес-процессы описывать надо. Это эликсир молодости для учредителя: и мимические морщины не заработаешь (сто раз повторяя одно и то же), и людей больше любить будешь, т. к. хороший сотрудник способен понять то, что прочитал, а плохой — нет. При условии, что шляпа и инструкция хорошо написана, конечно. И вообще, со шляпами потоки в производстве ускоряются и жизнь налаживается — сама испробовала!»

Максим Обуховский, генеральный директор ОАО «Тольяттимолоко», Тольятти: «Когда в организации есть шляпы, разу становится ясно, кто и что обязан сделать. Выявляются задвоенности в распределений зон ответственности, а у семи нянек дитя без глаза. Упрощаются процессы и нет возможности все усложнять и бездействовать. Всё просто, как на ладони. Более того, всё это прописано и доведено под роспись. Как в нормальном деловом договоре. Инструкции, к которым мы привыкли, обычно расплывчаты: об о всём и ни о чем. Если есть шляпы, это даёт великолепные возможности к улучшению. Сотрудники начинают видеть свою работу, предлагают улучшения. Введение шляп позволило увеличить объём продаж в нашей компании в два с половиной раза».

37


Составляющие успеха

Елена Репа, Председатель Совета Учредителей «СлавтрейдБраво», Славянск Украина: «Что говорить про шляпы и бизнес процессы: если все прописано и понятно, то это просто мечта. Бизнес становится проще и понятней для всех, нет перегруза и перекосов, люди точно знают, что от них хотят, что именно им нужно сделать. Мы стремимся в этом году закончить описывать все наши процессы, т. к. это очень помогает развивать своё дело.»

Алгоритмы работы продавцаконсультанта

38

ние «шляпы»), которые сотрудники стали изучать по специальной технологии «внутренней академии», внедрённой как часть МАНХ. Термин «Шляпа» обозначает «круг обязанностей, которые человек должен выполнять на своём посту или сам этот пост». Термин был введён намеренно, чтобы уйти от  казённого термина «Должностные инструкции», которые во многих организациях либо скачаны из Интернета «для прокуратуры», либо написаны так, что для того, чтобы её понять, уборщице надо окончить как минимум факультет лингвистики МГУ. «Внутренняя академия» стала настоящим центром повышения квалификации для всей организации. Самое главное заключалось в  том, что здесь помогали изучить именно то, что реально должен делать сотрудник на своём рабочем месте. Причём в материалах были не какие-то общие фразы, написанные сухим, казённым языком. Курсы были написаны так, что любой человек, открывая их, чувствовал себя необыкновенно умным (ведь для круглых идиотов написано, а он-то не идиот!). Результаты не  заставили долго ждать. Сотрудники почувствовали себя компетентными профессионалами, статистики пошли вверх  — теперь-то каждый точно знал, как сделать так, чтобы статистики росли, ведь всё это стало частью их шляп, которые они изучили в рамках «курса повышения квалификации без отрыва от производства». Узнав о  «каких-то волшебных курсах» в  «Снегири» стали приезжать владельцы и директора аналогичных сетей. Их потрясла работа продавцов‑консультантов. «Они всё время улыбаются! Они работают с энтузиазмом! Как вы этого добились?» Очень просто! Ко всем материалам прилагаются специально разработанные упражнения, которые стали неотъемлемой частью подготовки сотрудников. Ведь голая теория, не подкреплённая практикой, скучна и  бесполезна. А  в  подготовленных буклетах есть специальные упражнения, чтобы научиться искренне улыбаться, даже когда не хочется, а  также упражнения на  то, как самому поднимать себе настроение! Вот, что говорят владелец бизнеса и сотрудники: Леонов Александр Николаевич (владелец): «Работая с  компанией «РосБизнеРесурс», описывая алгоритмы, прорабатывая подпродукты, оргполитику, я стал намного глубже понимать собственный бизнес, а внедрение МАНХ вышло на принципиально новый уровень. Этот год

был очень тяжёлым для владельцев супермаркетов в нашем городе — на рынок зашла крупная федеральная сеть, которая стала себя вести очень агрессивно. Напротив почти каждого нашего магазина они поставили по  2  своих и  серьёзно снизили цены. Но, благодаря внедрённой МАНХ и  изучению продавцами наших алгоритмов и шляп, созданных на их основе, мы продолжили наше стабильное поступательное развитие, наши покупатели не ушли к конкурентам, поскольку благодаря новым шляпам вырос уровень обслуживания. Более того, нашим опытом стали интересоваться владельцы аналогичных супермаркетов в  других городах, и  теперь мы не  только стабилизировали свой бизнес, но  и  успешно продаём франшизы, и наш бренд вышел за пределы Юрги!». Татьяна Леонова (старший товаровед): «Я  давно хотела делегировать часть своей работы другому товароведу и  быстро сообразила, что теперь, имея алгоритмы, это становится возможным. В  это время из  декретного отпуска вышла сотрудница, и  мы решили её обучить. Поскольку до этого она никогда товароведом не  работала, то  я  думала, что мне придётся с  ней “повозиться” с  полгодика, пока она не  “окрепнет” как специалист. Мы отправили её изучать свои алгоритмы. После завершения курса (что заняло около недели) она пришла и начала работать. Спустя неделю я вдруг поняла, что она мне не задаёт никаких вопросов. Меня это удивило. Я  спросила её, почему она не задаёт мне вопросов. А в ответ услышала: “А у меня нет вопросов! Я просто делаю то, что написано в  алгоритмах. У  вас есть замечания к моей работе?” У меня не было замечаний. Более того, через месяц она уже работала как полноценный товаровед!» Л. Рон Хаббард писал: «Причина, по которой в  жизни, в  организации, в  группе, в нации или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп. Причина, по  которой дела в  организации идут как надо, когда это действительно происходит, заключается в  наличии шляп». В  компании «Снегири» на  своём опыте поняли, что правильно составленные шляпные курсы по каждому посту действительно изменяют ситуацию в организации. Если вы в этом сомневаетесь  — приезжайте в  уютный сибирский городок «Юрга» в  гостеприимную компанию «Снегири», и, когда вы увидите, чего может добиться организация благодаря правильному повышению квалификации сотрудников, у вас не останется никаких сомнений.


TIME ВЫПУСК №1

В шляпу фасовщика 05.09.2011 АЛГОРИТМЫ РАБОТЫ НА ВЕСАХ ТИПА «METTLER TOLEDO» Фасовщик Подходит к весам, нажимает на кнопку включения весов, которая располагается на левой боковой панели весов. При этом загорается лампочка возле кнопки включения. ↓ На весах нажимает клавишу «С». При этом на экране весов должны появиться нули во всех строках.

↓ На панели весов справа набирает код взвешиваемого товара. При этом на экране на лицевой панели весов и на экране выносной стойки весов в строке «Цена» появятся цифры, обозначающие цену товара, а в нижней строке появится наименование товара (например: «ЛУК РЕПКА).

Иван Беляев, владелец компании «Иваджио», Москва: «Опи‑ сание шляп и бизнес-процессов в организации создаёт порядок, отсутствие хаоса и удовольствие от работы! Как людям нравится правильный контроль! И каж‑ дый из нас не исключение! Я много раз видел как новичок, только что пришедший в ком‑ панию и получивший чёткое описание функций в виде под‑ робной инструкции («шляпы»), становился профессионалом. В детстве наши шляпы были четко прописаны в саду, школе и институте, да и конечно в Ар‑ мии. Человек знал куда идти и что делать! А когда пришед‑ ший не получает шляпу (описа‑ ние своих действий на посту), то получается полная ж…)))»

↓ Берёт одну единицу взвешиваемого товара (штуку, упаковку и т.д.) и кладёт её на платформу весов. Через несколько секунд из весов выходит напечатанная наклейка-ценник.

↓ Берёт выходящую из весов наклейку-ценник и аккуратно наклеивает её на взвешиваемый товар Ценник должен быть наклеен таким образом, чтобы на нём был полностью виден весь штрих-код и цена. ↓ После завершения работы нажимает на кнопку включения/выключения весов на левой боковой панели весов и выключает их. ↓ Берёт тряпку, которая лежит на рабочем столе возле весов и протирает платформу весов. Платформа должна иметь металлический блеск, на ней не должно быть мусора, разводов, пятен, следов от взвешенного товара.

Наталия Мороз, Консультант WISE в области маркетинга и рекламы, владелец и главный консультант консалтинговой группы «Effective promo»: «Описанные правила в организации создают согласие. Причем, не важно, плохо они описаны или хорошо. По моему мнению, главное, чтобы они были написаны понятно. И всё, вы получаете организацию — упорядоченное целое, а не толпу индивидуумов, где каждый делает то, что считает нужным, а цели компании при этом не достигаются.»

ЦКП: ВЗВЕШЕННЫЕ ТОВАРЫ С НАКЛЕЙКОЙ-ЦЕННИКОМ

39


Бизнес против семьи?

Семья и бизнес: как найти баланс?

П

роблемы, связанные с семьёй, встают всё острее с  того времени, когда и женщина, и мужчина смогли управлять бизнесом на  равных условиях. Если мы посмотрим, то можем увидеть, что женщины являются руководителями высокого ранга в  больших, преуспевающих компаниях, многие стали владельцами в бизнесе и  управляют им не  хуже мужчин. Это сломало исторически сложившийся принцип: мужчина  — добытчик и  глава семьи, женщина ведёт хозяйство, воспитывает детей.

40

В наше экономически нестабильное время позволить себе такое могут далеко не  все семьи. Нехватка денег, желание женщин реализовать свой потенциал привели также к более глубоким проблемам в семье: недостаток времени на общение между супругами, родителями и  детьми, на  ведение хозяйства. Возникает всё больше непонимания, которое, в  конце концов, охлаждает чувства. Семейная жизнь превращается в рутину, любовь «иссякает» и супруги становятся одной из несчастливых пар. Люди


АВТОР: Галина Смолякова, консультант WISE

TIME ВЫПУСК №1

всё больше уходят в бизнес, думая, что работа принесет успокоение. На какое-то время приносит, но мысли в любом случае всё чаще возвращаются к  желанию восстановить или создать семью. А прошлые неудачи в отношениях останавливают эти идеи. Мой 31‑летний опыт семейной жизни не  всегда был безоблачным и  полным любви, было много черных и  белых полос, неоднократно отношения были на  грани развода, но что-то не давало нам привести отношения к окончанию, и я не жалею, что мы остались вместе и смогли вывести нашу любовь на новый уровень. Я делала ошибки, и  на  них училась, бизнес мешал моей личной жизни, но  также и  многому учил, с годами я становилась мудрее и хочу поделиться своим опытом. Хочу сказать, что женщинам свойственно искать идеалы. Я  знаю женщин, которые теряли на поиски идеального спутника годы и даже целую жизнь, и многие из них так и  остались одинокими. Однажды соединив в  воображении характер, качества и внешние данные желанного избранника, я  осталась верна своим убеждениям и  сумела найти своё счастье. Выходя замуж, я ещё не думала об этом. Но время показало, что семейная жизнь — это тоже работа или, как заметила одна моя знакомая — искусство. Ждать, что счастье и  успех упадут с неба, бессмысленно, поэтому я шаг за шагом строила собственную жизнь, воплощая мечту. Так родился семейный бизнес. Все члены семьи сплотились вокруг общего дела, зажглись идеей, и воцарилось доверие и взаимопонимание, приведшие наши компании к  значительным успехам. Наш бизнес сегодня состоит из  трех направлений. Это салоны элитных итальянских дверей Bellissimo, консалтинговая компания Executive Formula  Int, студия изучения английского языка EnglishForward. Успех в  бизнесе, как правило, становится серьёзным испытанием прочности семейных уз. Мужчины привыкли быть лидерами, так сложилось в  истории. Физическая сила дала им право быть главами семейств и бизнеса. Но в чём истинная сила мужчины? И  как сохранить семью, если мужчина чувствует, что успехи любимой в  бизнесе превзошли все ожидания? Я  и  мой супруг вместе уже более 31  год. Каждый, конечно, стремился к успеху, и мы столкнулись с проблемой соперничества. Нужно помнить, что соперничество может разрушить семью. Мы вовремя поняли это и  вместе нашли решение. Между партнё-

рами не должно быть соревнований, только поддержка. Любая игра строится на  свободах, барьерах и целях. Лучше выбрать конкурента вовне, объединиться и вместе идти к победе. Моя семья, все её члены объединились в поддержку друг друга вокруг общей идеи. Мы нашли в себе силы всегда смело заявлять о том, чего именно хотим, а не ждать, что другой член семьи догадается или поймёт без слов. Всегда и во всём нужно уходить от  невысказанных несогласий. Если есть проблема или вам что-то не нравится, нужно говорить об  этом, привлекая к  обсуждению близких людей. Семья  — это не та область, где можно «играть в бизнес». Зайти в  тупик легко, а  сохранить отношения — непросто. Отношения между партнёрами, состоящими в  браке, считаются довольно сложными. Женщина, занимая руководящую должность, часто переносит деловую модель поведения в семью. Чтобы сохранить отношения, потребуется гибкость и  работа над собой. Здесь помогут чётко описанные обязанности не  только как мужа и  жены, но  и  как партнёров. Главой семьи должен оставаться мужчина. Именно мужчина способен ставить семейные цели, которые будут способствовать достижению личных целей каждого члена семьи. Мой муж был и остаётся сильным человеком. Моё дело — помогать ему во  всём. Мужчина  — это голова, а  женщина  — шея. Умная женщина не  будет претендовать на  роль сильного мужчины, она знает, что её сила  — в  слабости. Каким бы высоким начальником она ни  была, настоящий мужчина ждёт дома нежную, заботливую, ласковую женщину. Женщина, как муза, вдохновляет мужчину на  подвиги и  делает его сильнее. Если разделить жизнь на  несколько составляющих, то мы увидим, что человек живёт для себя, для семьи, для группы людей и  т. д. Семью не  выкинешь из  жизни. Женщина не должна воспитывать ребёнка одна. Правильно, когда мальчик получает мужское воспитание, значит, так и должно быть. Семья  — это ячейка общества. Полноценная семья — это ячейка здорового общества. Мужчины и  женщины  — это идеальная команда, где каждый прекрасно дополняет друг друга. Мужчины видят шире, обобщённей. Женщины  — глубже и  тоньше. Смесь мужского рационализма и  женской интуиции особенно важна в  современном бизнесе. Женщины приходят на  руководящие должности не  потому, что они женщины,

Галина Смолякова

Мария Кусакина, специалист по продвижению в Интернете, Троицк: «Я живу за городом и у меня сыновья-подростки, которых надо постоянно отвозить в школу и на разные кружки. Поэтому речи о полном рабочем дне в офисе для меня никогда не стояло. Но жить только для себя и семьи тоже было скучно и как-то мелковато. Да и «в люди» выходить хоть иногда очень хотелось. Я решила для себя эту проблему следующим образом. Зарегистрировав ИП, я стала заниматься редакторской деятельностью сразу для нескольких сайтов. Кроме этого, я освоила различные способы продвижения этих компаний в Интернете. Самым успешным оказался выпуск рассылок по тематике, соответствующей профилю компаний, на «Subscribe.ru» и «Mail.ru». Основным моим клиентом, конечно же, является наша «семейная» консалтинговая компания BusinessForward. Кстати, участие в её работе помогает также и нашим семейным отношениям. Общие цели сплачивают. Очень приятно, когда клиенты БизнесФорварда особо тепло отзываются о наших рассылках, притчах, цитатах и т. п. Сейчас я запускаю отдельный проект детской тематики в Интернете, и моя семья меня в этом всячески поддерживает. Так что семья и бизнес у меня вообще что-то такое целое и неделимое!»

41


Бизнес против семьи?

Анастасия Мельникова, руководитель службы стратегического маркетинга «Высоцкий консалтинг», Киев: «В том, что касается сочетания бизнеса и семьи, мой секрет заключается в том, что я чётко соблюдаю предназначение жен‑ щины — вдохновлять мужчину на победу. Мужчина в нашей семье царь и бог, и я всё время восхищаюсь его победами и по‑ стоянно об этом ему напоминаю. Мы с мужем договорились об общих целях, целях семьи, и даже прописали их. Каждый раз, когда мы долго не видимся, скучаем или у нас мало времени на общение, то мы оба вспо‑ минаем о целях и о стратегии нашей семьи — это помогает справиться с напряженной работой и ощущать друг друга семьёй, не «потерять» друг друга. Также, очень помогает в семье и в работе, да и в вос‑ питании детей, правильное пла‑ нирование времени. И, главное, нужно всегда помнить о том, что самое важное для нас — это наши цели и наши решения, и что будущее работает на нас, а не мы на будущее. Будущее будет именно таким, каким мы сами его создаём».

Евгений Жаркин, Директор агентства «Жаркин и Партнёры», Санкт-Петербург: «Мы оба бизнесмены. И главное правило здесь: не смешивать работу и семейную жизнь. Несмотря ни на какую загрузку периодически выделять время для семейного времяпрепро‑ вождения, и в эти периоды не говорить о работе».

42

а потому, что они хотят этих должностей, заслуживают их и  им соответствуют. Мужчины относятся к  женскому карьерному росту неоднозначно, и  многое здесь зависит от  отношений, связывающих мужчину с успешной женщиной. Но успех и зависть всегда идут вместе. И либо вы вместе переживёте это, либо потеряете семью. Природа заложила в нас глубокий интерес одного пола к  другому, и  гармония в  этой сфере помогает нам быть и  успешными, и  счастливыми. Бесспорно одно: в  бизнес идут женщины с  психологией победителя. Так и я пришла в бизнес, зная, что смогу победить в борьбе за свое место под солнцем… Любовь и деньги — ещё одна тема, заслуживающая внимания. Деньги играют немаловажную роль в современной жизни, но купить чувства или любовь нельзя. Есть мнение, что деньги идут женщине на пользу, ведь деньги — это не только успех в бизнесе, но и серьёзная проверка чувств. Став финансово независимой, женщина непременно проявит истинное отношение к мужчине. Сердцу не  прикажешь, а  кошелёк не выкинешь. Семья будет крепкой только тогда, когда вы будете воспринимать близкого человека отдельно от  обстоятельств. Важно понять, восхищаетесь вы им самим или влюблены в его положение в обществе и  состоятельность. Я  склонна думать, что существуют типы любви, которые связывают вместе всё человечество и  только два вида любви между мужчиной и женщиной: — любовь, состоящая из  восхищения и сочувствия; — любовь, включающая в  себя только восхищение. Первый вид любви преобладает в  обществе и  ведёт к  жизненным проблемам, так как сочувствие искажает истинное чувство любви и  вообще стоит в  ряду эмоций очень низкого порядка. Это ситуация, когда женщина влюбляется в  мужчину, которого бросила семья, который потерял работу или имеет пагубную привычку, с которой он не может справиться. Стоит задуматься, а  не  чувство  ли жалости подтолкнуло её к  нему? То  же самое касается и  мужчин. Мужчина может жениться на  женщине, которую он пожалел, но вряд ли он сделает её счастливой и будет счастлив сам. Такая любовь, основанная на сочувствии, как правило, проходит. А  вот любовь-восхищение можно пронести через всю жизнь. Любовь-восхищение начинается с того, что в  человеке есть что-то, что тебя вос-

хищает. Это может быть жизненная позиция, таланты человека, качества личности. Если восхищение становится всё сильнее, то любовь приводит, как правило, к счастливой совместной жизни. Сильным мужчинам нравятся сильные, ищущие женщины, чтобы мужчине не  было с  ней скучно. Я  всегда ищу передовые технологии, которые не  только полезны в  жизни, но  и  делают ее интересной, открывают в себе новые способности. Недавно я узнала, что в Индии, прежде чем женщина могла приступить к  изучению «Камасутры», она должна была получить навыки в  64  специальностях  — это инженерное дело, умение делать ювелирные украшения, военное искусство, риторика и  т. д. Женщинам не  стоит забывать, что они женщины. Что может помочь каждой из  нас найти себя и  обрести гармонию? Уделите время себе, и придёт вдохновение, так необходимое мужчине. Когда я прошла профессиональную консультацию стилиста и  нашла свой индивидуальный стиль, то  почувствовала себя ещё более гармоничной и счастливой. Аксессуары, одежда, причёска  — всё это часть вашего и  только вашего стиля. Правильно подобранный стиль одухотворяет, влияет на  внутренний мир и даёт понимание, почему нам нравится или не нравится что-либо. Я предложила и мужу пройти консультацию у стилиста. Он согласился. Как следствие  — улучшение микроклимата в  семье, гармонизация взаимоотношений. Красота тела и души — залог процветания. И именно женщине нужно перекраивать себя, уметь создавать свой образ, чтобы всегда быть желанной для своего мужчины. В 18 лет я поставила себе цель — иметь деньги и  возможность путешествовать по  миру вместе с  семьёй. К  33‑м годам я  достигла желаемого. Человеку до  определённого момента кажется, что он понимает свои потребности, и  я, казалось бы, должна была быть счастлива. Но  очень скоро из  счастливого тот памятный день превратился в  самый несчастный в  моей жизни, поскольку со временем стало ясно, что цель нужно иметь постоянно, в  этом смысл и предназначение жизни. Мы с мужем прописали цель нашей семьи, мы разобрались, куда мы стремимся и  что в  итоге хотим получить и  как семья, и  как личности, что хочет наш ребенок, внук. После этого стало очень легко помогать друг другу, стало видно, какие действия уводят, а какие приводят к целям.


TIME ВЫПУСК №1

Светлана Позова, Заместитель Генерального директора Издательско-консалтинговой компании «Баланс-Клуб», Днепропетровск: «Мои главные правила: - когда я не в командировке, выходные всегда принадлежат семье; - организовать в рабочие дни всё для того, чтобы вечером дома ужин был всегда и быстро; - никогда не верить никому, кто пытается сказать мне, что дети или муж, с которыми мы все вместе работаем, что-то делают на работе не так, как надо».

Планирование в семье так же важно, как и  в  бизнесе. Это и  постановка долгосрочных целей, и  планирование бюджета, и  распределение обязанностей. Судьба каждой супружеской четы по-своему уникальна, обязанности и цели распределяются, исходя из  индивидуальности каждого. В моей семье, например, в основном, готовит муж, потому что ему это нравится. Он также занимается обустройством дома, как и положено мужчине. Он любит побаловать меня вкусненьким, создавать комфорт и, таким образом, проявляет заботу, а я вдохновляю его новыми идеями и  даю то  внимание, которое ему необходимо. Если Вы спросите меня, кто, по  моему мнению, может добиться больших успехов — мужчина или женщина, я отвечу, что у каждого человека свой конёк. Если у одного из  супругов есть способности к  руководству, то абсолютно неважно, мужчина он или женщина. Мой муж не  любит руководить, а  у  меня способности к  этому от  Бога. Мне удаётся любая деятельность по связям с об-

щественностью, ему нравится включённость в рабочий процесс. Каждый занимается любимым делом. А поскольку сильный мужчина хочет иметь рядом с собой умную женщину, общение становится лёгким и  дома, и на работе. Многие мужчины уже не усложняют (стараются не  усложнять) отношений только потому, что женщина добилась успеха, а научились мириться с таким положением. Тот факт, что периодически роль добытчика денег переходит от  одного к  другому, никогда не беспокоил нас. С годами пришла мудрость, и мы поняли, что двигаемся в правильном направлении. Жизнь  — это лестница, каждое достижение  — восхождение вверх по  ступеням. Не  останавливайтесь, чтобы не остановилась жизнь, делайте шаги вверх, чтобы подавать руку и  подтягивать других за собой. Дорогие друзья! Помните, что нужно находить ту информацию, те знания, которые, расширяя горизонты, помогут жить в  гармонии и  наладить прекрасные отношения с вашим спутником.

Андрей Медведик, «Medvedik Production», владелец, Москва: «Находить время для обще‑ ния каждый день. Это и есть правило. Можно сказать экс‑ тремальное. Не имеет значения, насколько вы «суперзаняты» в бизнесе – если хотите под‑ держивать хорошие семейные отношения, то найдите время для общения и восхищения друг другом. Иначе… зачем вам такой бизнес?»

43


Сила системы: феномены технологии ЛАРИСА ЛОБОВА Консультант по управлению финансами Master of Science in Finance (USA), Москва «Заметила закономерность: из раза в раз повторяется одно и то же. Я налаживаю линии финансов в компаниях. Один из первых шагов — общение с теми, кто непосредственно занимается этой областью и бухгалтерией. Чудеса начинаются сразу же, как только поговорю с теми людьми, которые делают вид, что постоянно очень сильно заняты. Владельцы привыкают к этому и “не суют свой нос в чужой вопрос”, хотя это вовсе не чужой, а именно свой вопрос — почему это они слишком заняты в бухгалтерии? Часто, после первого же разговора, такие люди могут исчезать из  компании. Совершенно разными способами (отпуск с  последующим увольнением, сломал ногу и не вернулся с больничного, уволилась на следующий день сославшись на “северный стаж”), но результат один: как только подобные “сотрудники” исчезали, в компании появлялись деньги, иногда из самых неожиданных источников. Я, как консультант, понимаю, что они блокировали финансовые потоки, и когда препятствие пропадало, деньги появлялись. Но всё равно каждый раз это как чудо, ведь ничего другого я ещё не успевала сделать!!!»

ИРИНА НАРЧЕМАШВИЛИ Финансовый директор, ATManagement, Санкт-Петербург «Один из наших клиентов, который изучал технологию управления в  период кризиса 2008–2009  годов, оказался в  ситуации, когда основной поставщик его торговой компании (международная корпорация мирового уровня), на которого приходилось около 90 процентов оборота клиента, внезапно в корне изменил систему поставок и оплаты. Теперь товар надо было выкупать заранее и только после крупной предоплаты поставки могли быть возобновлены. В связи с этим изменением и с тем, что компания задолжала слишком много денег этому поставщику за товар, отгруженный ранее по старым правилам, она оказалась в сложной финансовой ситуации. Впору было закрываться и объявлять себя банкротом. Наш клиент, как это часто бывает, в самой сложной ситуации обратился к нам за советом. В  результате, было подготовлено и  отправлено в  офис поставщика в  Швейцарии письмо, в котором были применены два принципа из технологии управления Хаббарда: 1. Форма ЗРС. 2. Оплата счетов по установленную дату. Наш клиент не  верил в  эффект от  письма, хотел сам поехать и  провести переговоры в Швейцарии… Что же было результатом? Товар от поставщика в адрес нашего клиента вышел на следующий день (до этого момента его месяц не выпускали), его компания заработала и успешно работает до сих пор! Более того, после внедрения в бизнесе нашего клиента стандартной технологии финансового планирования его организация полностью вышла из нежизнеспособного состояния! Сейчас наш клиент планирует получить к концу года свой первый миллиард оборота, а это — пятикратный прирост за те 3 года, которые прошли с начала внедрения инструментов технологии управления!»

44


TIME ВЫПУСК №1

АНДРЕЙ МЕДВЕДИК «Medvedik Production» владелец, Москва «К нам на заседание Клуба расширения бизнеса как-то пришёл начинающий член WISE. Он внимательно послушал вступительную часть про то, как определять, чем занимаются и должны заниматься сотрудники, про этику, про такие вот правильные вещи. И когда я спросил, какой у него бизнес, он сказал что-то вроде: «До сегодняшнего дня был бизнес “грузоперевозки”. Но сегодня я понял, что я его закрою, т.к. он не легализуем, и внедрить все эти правильные инструменты в него невозможно, буду заниматься другим». То есть человек смог освободиться от потенциально потерянных нескольких лет жизни и принять решение всего за полтора часа. Только потому, что получил очень простые, но правильные данные и смог посмотреть на бизнес под новым углом зрения!».

ЕВГЕНИЙ ЖАРКИН Директор агентства «Жаркин и Партнёры»

ЛЮДМИЛА ПИКОК (БАБИНА) Консультант WISE «Осенью 2012 года мы предоставили одной компании очередной маркетинговый аудит, основанный на технологии управления Хаббарда. С нашим клиентом мы работали по проверочному списку WISE № 5 «Как вернуть утраченное Изобилие». Благодаря его применению были выявлены внутренние причины, которые привели компанию к падению объёмов продаж в 2012 году в несколько раз — и это после очень хорошего роста! Мы не можем озвучить детали проекта по причине конфиденциальности этой информации, но даже нас самих поразил результат. За ТРИ НЕДЕЛИ после завершения нашей услуги (и тут нужно отдать должное владельцу бизнеса за его действия с невероятным намерением восстановить рост компании и за чёткое применение инструментов управления), так вот, доход компании за  эти ТРИ НЕДЕЛИ составил 110% дохода за все вместе взятые предыдущие 9 месяцев 2012 года! Мы часто наблюдаем вроде бы невозможные, можно сказать, волшебные успехи после внедрения технологии управления Хаббарда, но, думаем, такой результат всё же заслуживает внимания! Да, это было нелегко. Да, в компании нужно было много изменить. Но это было сделано! И, главное, все необходимые действия по проверочному списку и в соответствии с технологией WISE были основаны на совершенно понятных и логичных принципах, которые дали в итоге такой мощный, даже, казалось бы, невероятный эффект!»

45


Словарик

словарик Админшкала: см. Административная шкала. Административная шкала: инструмент управления, который представляет собой последовательность (и  относительный приоритет) элементов управления организацией, имеющих отношение к  планированию. Этими элементами являются цели, замыслы, оргполитика (внутренние правила и процедуры, по которым работает организация), планы, программы, проекты, приказы, идеальные картины, статистики и  ценные конечные продукты. Все они должны быть согласованы между собой, что приводит к  скоординированной деятельности всех подразделений организации и  достижению поставленных целей. Процесс описания этих понятий и согласования между собой составляет отдельный раздел Системы управления Хаббарда. академия: в данном случае имеется в виду помещение в коммерческой организации, где проходят занятия по повышению квалификации сотрудников. делегировать: передать кому-то функции, права или обязанности, уполномочив представлять свои интересы. ЗРС: завершённая работа сотрудника  — подаваемая руководителю подборка информации относительно того или иного положения дел, плана или чрезвычайной ситуации с  предлагаемым решением проблемы, достаточно полная, чтобы от руководителя требовалась только виза (специальная пометка или подпись) «одобрено» или «не  одобрено». В завершённой работе сотрудника: 1) излагается ситуация; 2) предоставляются все данные, необходимые для её решения; 3) предлагается решение; 4) имеется строчка, где руководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение. МАНХ: программы «Модель административного ноу-хау». Программы внедрения основных инструментов управления из технологии управления Хаббарда. Программы вместе с дополнительными информационными и поясняющими материалами собраны в так называемой «Рабочей тетради МАНХ», которая является преимуществом членства WISE. Программы позволяют внедрить такие ключевые элементы из  Системы управления Хаббарда как организующая схема, управление на основе статистик, финансовое планирование, коммуникационная система, система повышения квалификации и подготовки персонала. После завершения программ и подтверждения предоставленных отчётов офисом WISE, компания может получить награду за достижение стандарта качества управления «Модель административного ноу-хау» на любой из международных конференций WISE, включая ежегодную конференцию WISE СНГ или Всеукраинскую конференцию WISE. оргсхема: организующая схема  — схема, на  которой обозначены функции, обязанности, коммуникационные маршруты, последовательность действий и полномочия в организации. Она отражает структурную модель организации, необходимую, чтобы получить продукт. подпродукт: под- обозначает часть целого или подчинённость чему-то. Поскольку продукт  — высококачественная вещь или услуга в  законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на  что-либо ценное, то  подпродукт  — часть общего продукта, которую необходимо сделать, чтобы производство итогового продукта было завершено.

46

Проверочный список: полное название «Проверочный список для улаживания проблем в бизнесе»  — преимущество членства WISE. Набор из 14 списков, получает каждый член WISE. Каждый список даёт пошаговые инструкции (с цитатами из технологии управления Хаббарда), как справляться с какими-то распространёнными ситуациями и проблемами, например, «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил» и т. д. продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. Иначе говоря, что-то вообще не  является продуктом, если оно не было обменено. статистика: количество или объём чего-либо в сравнении с более ранним количеством или объёмом того же самого. Статистика относится к количеству сделанной работы или к её денежной стоимости. ЦКП: ценный конечный продукт. Это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка — это обычно пища, одежда, жильё, деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). Вот точное определение ЦКП: ЦКП — это то, что должно быть ценным (т. е. может быть обменено на  что-то вне области его производства), должно быть законченным (т. е. не  требующим дальнейших доделок, заботы или внимания и  уже находящимся за пределами области производства) и должно быть продуктом (т. е. тем, что действительно было произведено). Конечно  же, ЦКП  — это, как правило, какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея становится ЦКП только тогда, когда она воплощается в конкретную материальную форму, и обменять её можно лишь в том случае, если вы сумеете передать её кому-либо, и он сможет дать вам что-нибудь взамен. Чартерный комитет: группа членов WISE в каком-либо городе или регионе, которые взяли на себя обязанности представлять WISE на данной территории. Они организуют и проводят мероприятия для членов WISE данного региона, а также семинары, конференции, заседания клубов. Могут выступать посредниками при разрешении деловых споров между членами WISE. частица: что угодно, что передаётся от одного человека, организации или её части к другому человеку, организации или её части. Частицей может быть предмет (в частности, изделие), письменное сообщение, произнесённое слово или идея. шляпа: (управленческий сленг) наименование должности и работа, которая к ней относится, а также подборка материалов, относящихся работе, должности, обязанностям, функциям. Такое употребление слова «шляпа» объясняется тем, что у представителей многих профессий тип головного убора — например, фуражки у железнодорожников — является символом выполняемой работы. Часто используется производный от этого слова глагол «ошляпливание», который означает введение в должность, повышение квалификации сотрудника таким образом, чтобы он полностью знал и успешно выполнял все функции, правила и успешные действия, относящиеся к его посту (должности).


ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE – это Международная ассоциация предпринимателей, применяющих Систему управления Хаббарда (Hubbard Management System)

ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE: 0. ВОЗМОЖНОСТЬ НАХОДИТЬСЯ В ГРУППЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ.

Благодаря вашей поддержке WISE и вашему членству в WISE другие люди узнают о технологии, которая помогает строить и расширять бизнесы, а иногда и спасает их! 1. ЕЖЕДНЕВНИК WISE. Специальный инструмент планирования для бизнесменов, который содержит данные из технологии управления Хаббарда, применимые ежедневно. 2. ПРОГРАММЫ «МОДЕЛЬ АДМИНИСТРАТИВНОГО НОУ-ХАУ» (главное преимущество членства). Программы «Модель административного ноу-хау» изданы в виде руководства из 260 страниц и называются «рабочей тетрадью». Эта рабочая тетрадь была разработана таким образом, чтобы человек, не имеющий опыта применения технологии управления Хаббарда, мог достаточно быстро ознакомиться с основными принципами этой технологии и начал их применять в своём бизнесе. 3. ПРОВЕРОЧНЫЕ СПИСКИ. Проверочные списки для улаживания проблем в отдельных областях бизнеса или в отдельных ситуациях, например, «Как помочь перегруженному руководителю» или «Как создать рекламное объявление или материал по продвижению». 4. КАТАЛОГ ЧЛЕНОВ WISE СНГ. Когда человек становится членом WISE, он становится частью Международного сообщества WISE, что отражается в каталоге членов WISE. Это огромное преимущество – быть в такой группы! 5. ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ПО ПОЧТЕ ЗЕЛЁНОЙ БРОШЮРЫ. Каждый месяц член WISE получает по почте зелёную брошюру со статьёй Л. Рона Хаббарда. Это рассказ о каком-либо инструменте из технологии управления. ДРУГИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE СМОТРИТЕ В СЛЕДУЮЩЕМ ВЫПУСКЕ.

Если вы хотите больше узнать об Ассоциации WISE, членстве WISE и получить больше данных о Системе управления Хаббарда, обращайтесь в офис WISE СНГ Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23 Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д. 8 к.4, оф. 510 Посетите наш сайт: www.wise.ru Пишите нам: info@wise.ru

ПАТРИК ВАЛТЕН ЧИТАЙТЕ В СЛЕДУЩЕМ НОМЕРЕ

О том, как заниматься бизнесом и не умереть на работе.

ЕВГЕНИЙ СОТНИКОВ Ночной дозор против вампиров в бизнесе.

ВЛАДИМИР СИДОРЕНКО Страсти по финансам.

АЛЕКСАНДР ВЫСОЦКИЙ Продолжение статьи о технологии расширения компаний.


БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ В ПАРЕ

В технологии управления Хаббарда содержатся великолепные данные – это принципы, которые применимы в конкретных ситуациях и которые помогут справиться с любой «плохой экономической ситуацией». WISE представляет серию материалов для коротких бизнес-тренингов «Процветание для жизни», которые позволяют самостоятельно освоить простые, практические инструменты из технологии управления Л. Рона Хаббарда и дают возможность добиться финансовой стабильности даже в условиях непростой экономической ситуации. Материалы построены таким образом, что за период времени от двух до четырёх часов (в зависимости от темы), вы сможете получить очень большое понимание и уверенность в применении данных, принципов или инструментов. А то, насколько большого успеха и процветания вы сможете добиться, применяя эти принципы в бизнесе и жизни, зависит только от вас.

СЕЙЧАС ИЗДАНО 23 ПОСОБИЯ НА АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ. ПОСТЕПЕННО МЫ ПЕРЕВОДИМ ИХ НА РУССКИЙ ЯЗЫК. УЗНАЙТЕ, КАКИЕ ИЗ НИХ УЖЕ ВЫПУЩЕНЫ В РОССИИ.

УЗНАЙТЕ БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ И ЗАКАЖИТЕ МАТЕРИАЛЫ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ СЕГОДНЯ! Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23 Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д.8 к.4, оф.510 Пишите нам на info@wise.ru

www.wise.ru

WISE TIME - Issue 1  

This is first issue of WISE TIME created for the benefit of WISE members throughout Russia and the former Soviet Union.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you