Strategia generală
Cerinţe legate de calificări şi de resurse
Cerinţe organizatorice
Dominaţia prin intermediul costurilor totale
• Investiţii semnificative de capital şi acces la capital • Cunoştinţe tehnologice • Supravegherea intensivă a muncii • Proiectarea produselor trebuie să permită derularea cât mai uşoară a procesului de producţie • Sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse
• • • •
Diferenţiere
Aptitudini solide de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Reputaţia firmei din punctul de vedere al calităţii sau al tehnologiei • O tradiţie îndelungată în respectivul sector de activitate sau o combinaţie unică de calificări obţinută ca urmare a operării în alte sectoare de activitate • O cooperare puternică din partea canalelor de distribuţie
• Coordonare strânsă între funcţii în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea, dezvoltarea produsului şi marketingul • Stimulente şi aprecieri subiective în detrimentul unor aprecieri cantitative • Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de
• O combinaţie între politicile prezentate mai sus, cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse
• Combinaţie între politicile prezentate mai sus, cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse
Focalizare
• • • •
Un control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente, detaliate Organizare şi responsabilităţi structurate Stimulente bazate pe îndeplinirea strictă a obiectivelor cantitative
ştiinţă sau a celor creatori
(Sursa: adaptare după M. Porter – „Competitive Strategy”, The Free Press, New York, 1980)
pieţe întregi, ea va conduce la îndeplinirea unuia dintre cele două obiective sau chiar a amândurora pe o piaţă-ţintă. O firmă care adoptă strategia de focalizare poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, deoarece acest lucru presupune ca firma să aibă o poziţie caracterizată prin costuri reduse pe piaţa respectivă, să se diferenţieze sau să realizeze ambele aspecte. Focalizarea permite, de asemenea, deţinerea unei poziţii prin care firma să se apere de forţele concurenţiale. Ea ar putea fi utilizată pentru selectarea pieţelor-ţintă care se dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile în raport cu produsele substituente sau a pieţelor-ţintă față de care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni. Automobilele de lux Rolls Royce sunt un exemplu de strategie de focalizare care are drept obiectiv diferenţierea.
Ce abordare este de succes?
Strategiile generice pe care le poate adopta o firmă diferă atât din punc-
tul de vedere al aspectelor funcţionale, cât şi din cel al resurselor şi calificărilor diferite pe care le presupune implementarea cu succes a acestora. Astfel, fiecare dintre ele necesită structuri organizatorice, sisteme, procese şi proceduri diferite de la o unitate de afaceri la alta. Porter consideră că succesul poate fi garantat în măsura în care o unitate de afaceri se concentrează asupra uneia dintre cele trei strategii. Acestea pot impune stiluri diferite de management şi se pot implementa în culturi de firmă diferite. Şi oamenii care vor fi implicaţi în acest proces vor fi diferiţi. În tabelul de mai sus, sunt prezentate cele mai importante cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească strategiile generice. Concluzie: atât specializarea îngustă, cât şi diversificarea portofoliului pot aduce succesul unei corporaţii, însă nici una nu-l garantează. Cheia succesului constă în abilitatea firmei de a crea şi susţine avantajul competitiv, recunoscut de către clienţi.
Manager Express / Iulie-August 2013 / 33