Page 1

anul II | nr. 1 | februarie 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Talentele. Unde le găsim? CEI MAI PUTERNICI TREI COMPETITORI DINTR-O VÂNZARE Astăzi, mai mult ca niciodată, clienții au diverse variante atunci când vor să facă o achiziție, își pot alege modalitățile de cumpărare și pot selecta dintr-un număr mult mai mare de furnizori. De cele mai multe ori, profesioniștii în vânzări cred că luptă pentru o vânzare doar împotriva companiilor ce reprezintă competiția directă. Totuși, acest tip de competiție nu este întotdeauna și cel mai puternic.


EDITORIAL

CEO-ul şi Peştişorul de aur

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Cum a aflat că s-a ridicat prohibiţia la pescuit, un CEO, descumpănit de evoluţia proastă a companiei, şi-a luat undiţa şi s-a dus pe malul lacului, să se adune. Avea doar o idee clară: îi trebuiau oameni, dar nu oricare, ci cei mai buni... Ziua a trecut fără vreo captură demnă de menţionat şi fără să-i vină vreo soluţie în minte. Pe înserat, a muşcat! Era Peştişorul de aur. „Ştii povestea. Cred că nu trebuie să ţi-o repet. Ai dreptul la trei dorinţe. Spune-o pe prima!” Trezit de o rază de speranţă, CEO-ul i-a cerut un om-cheie, un om providenţial care să aşeze compania pe direcţia „succes”. La dispoziţia Peştişorului, talentul s-a prezentat la post. Dar, în scurtă vreme, CEO-ul a revenit cu undiţa pe lac. De cum a apărut Peştişorul de aur, i-a povestit că are nevoie de o a doua dorinţă îndeplinită, pentru că prima încercare eşuase: directorul numit prin puteri pescăreşti trăgea bine, în sus, dar era singur şi restul oamenilor din firmă îi puneau frâne. Aşa încât nu reuşise să mişte nici un metru mai la deal afacerea. „Ce vrei de data asta?” „M-am gândit să-i schimb pe toţi. Dă-mi o echipă de oameni valoroşi, complet nouă, şi sunt sigur că vom reuşi”. Nici această a doua variantă nu rezolvă însă problemele companiei. Cei noi, necunoscuţi între ei şi nefamiliarizaţi cu specificul locului, au destrămat mai mult decât să repare şi să construiască. Trăgea fiecare în alt sens, cu altă viteză şi alte obiective. La cea de-a treia întâlnire, CEO-ul s-a dus cu o nouă dorinţă, ultima speranţă îndreptată spre Peştişor: „N-a fost bine că i-am schimbat pe toţi, oricât ar fi fost de buni. Îmi trebuie doar câţiva, de calibru. Du-te şi adu-mi-i de la concurenţă! Adu-mi talentele lor şi o să mut munţii din loc!”. Peştişorul de aur s-a achitat şi de această din urmă solicitare şi a dispărut în adâncul apei. Din nefericire pentru CEO, nici scenariul acesta n-a funcţionat. Cei „vânaţi” de la concurenţă s-au dovedit a fi, de fapt, nişte „vânători de joburi”, gata oricând să abandoneze barca pentru o ofertă mai bună. Egoişti şi interesaţi, n-au adus companiei succesul dorit. Chiar dacă soldate cu eşec, cele trei încercări ale CEO-ului l-au făcut să reconsidere situaţia. S-a dus din nou pe malul lacului şi a stat de vorbă cu Peştişorul, care nu-i mai putea îndeplini nici o dorinţă. „Ştii ceva, tot mi-au folosit darurile tale. Am înţeles câteva lucruri: • că talentele pot fi şi în echipa actuală, nu trebuie căutate neapărat în curtea altora; • că numărul lor mare în companie nu garantează succesul; • că, fără o strategie asumată şi o viziune împărtăşită, nici cei mai «vânaţi» dintre pământeni nu pot face minuni”. „Vezi că ştii?!”, spuse Peştişorul de aur şi dispăru pentru totdeauna din viaţa CEO-ului.

Manager Express / Februarie 2014 / 3


SUMAR FEBRUARIE 2014

AVEM NEVOIE DE TALENTE! DE UNDE LE LUĂM? 8

Dacă furtuna a trecut sau începe să se îndepărteze, e timpul să ne uităm în jur şi să evaluăm daunele. Printre ele, un echipaj slăbit şi împuţinat. De unde şi cum ne aducem la bord oamenii-cheie pentru a ne continua călătoria?

14

3   EDITORIAL

BUSINESS 6 UPDATE 8 STORY Avem nevoie de talente! De unde le luăm?

16

14 SERVICII 9 idei care ne ajută să fim cei mai buni parteneri din lume 16 INTERVIU Pasiunea pentru business este contagioasă 22 DOSAR Unde găsim talentele şi cum le atragem?

32

COMPANIE 28 STRATEGIE Practica ne omoară 30 VÂNZĂRI Cei mai puternici trei competitori dintr-o vânzare

34

32  BUSINESS PSYCHOLOGY Va creşte compania cu oameni mai buni 34 CONTEXT Tichetele de masă – şi în format electronic, din 2014 HR 38 Minciunile din CV-uri vor avea picioare tot mai scurte 40 Ascendenţa talentului

4 / Februarie 2014 / Manager Express


42 WELLNESS Învăţarea pentru dezvoltare la L’Oreal România

KNOWLEDGE LEARNING 44 Ce ne învaţă despre talent generaţia Y? 48 Cum s-a schimbat procesul de învăţare? 50 COACHING Ce provocări te aşteaptă când eşti promovat ca manager? 52 NEUROLEADERSHIP Patru moduri de a te exprima (eficient) ENGLISH CORNER 54 Improving internal collaboration 57 4 Ways to Assert Yourself (Effectively)

42 52

44

58 WEBSOURCE 60 INSPIRAȚIE Nuntă la căminul cultural 62 AGENDĂ 66 BOOKSHELF

60

Manager Express / Februarie 2014 / 5


UPDATE

Ciclu de forumuri economice sub egida Camerei de Comerţ a României în Italia În 2014, continuă ciclul forumurilor economice Italia-România regionale, organizate de Camera de Comerţ a României în Italia (Cciro Italia). Primele patru forumuri economice vor avea loc în Toscana (Florența) – 31 ianuarie 2014, Veneto (Verona) – 7 februarie 2014, Friuli-Venezia Giulia (Trieste) – 8 februarie 2014 și Lombardia (Milano) – 1 martie 2014. Prima misiune economică în România va avea loc în perioada 20-25 februarie 2014. „În perioada ianuarie-februarie 2014, Cciro Italia va semna un contract de colaborare cu patronatul Confartigianato, prin care se vor dezvolta mai multe proiecte şi servicii de interes naţional atât pentru Italia, cât şi pentru România. Prin acest protocol de colaborare, Cciro Italia va deschide mai multe birouri în cele peste 100 de filiale Confartigianato în Italia. Primele două birouri au fost deschise la Roma la sfârşitul lunii ianuarie", anunţă preşedintele Cciro Italia, Eugen Terteleac.

Mihai Tudor este noul Vicepreşedinte Comercial al Siveco Siveco România îşi consolidează echipa de vânzări prin cooptarea în fruntea diviziei sale comerciale a lui Mihai Tudor, în calitate de Vicepreşedinte al companiei. Mihai (53 de ani) este de profesie inginer electrotehnist şi are o experienţă de peste 25 de ani în industria locală şi internaţională de IT&C. El a fost Director de Vânzări al companiei IBM România în perioada 1998-2001, manager cu responsabilităţi regionale pe linie de business pentru Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa la sediul IBM din Viena, în perioada 2001-2006, iar între 2006 şi 2010 a condus IBM România în calitate de Director General, fiind ulterior promovat Director General al IBM pentru sud-estul Europei. În perioada 2012-2013, a fost Directorul Executiv Comercial pentru segmentul de business Romtelecom.

6 / Februarie 2014 / Manager Express

Doi noi profesionişti în echipa D&B David şi Baias Amelia Teis, avocat specializat în litigii, şi Lucian Bozian, specialist în dreptul concurenţei, s-au alăturat echipei D&B David şi Baias. Amelia Teis a condus echipa de litigii şi arbitraj a unei firme de avocatură din România, fiind implicată şi în zona de achiziţii publice. În perioada 2010-2013, a asistat clienţii în peste 60 de dispute referitoare la licitaţiile publice aduse în faţa Consiliului Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor şi a diferitelor instanţe de judecată. Printre dosarele de referinţă în care a fost implicată se numără asistenţa juridică oferită unei federaţii din România în legătură cu corecţii financiare de peste 17 milioane de euro suferite pentru proiectele finanţate prin POSDRU, precum şi asistenţa juridică oferită unei companii de construcţii din România în contestarea atribuirii unor tronsoane de autostradă. Lucian Bozian a fost inspector principal de concurenţă în cadrul Consiliului Concurenţei timp de peste șase ani, desfăşurându-şi activitatea în direcţii precum cercetare – analiză economică, industrie şi energie, carteluri. A fost implicat în numeroase inspecţii inopinate (dawn raids) şi a participat în calitate de raportor sau membru în numeroase investigaţii cu privire la înţelegeri verticale sau orizontale, în industrii precum vopsele, auto, distribuţia de gaz şi LPG, cereale. Lucian a urmat numeroase programe de training în concurenţă, printre care şi unul organizat de Comisia Europeană, precum şi un program de tehnici de investigare derulat de Departamentul de Justiţie al Statelor Unite şi FBI.

Răzvan Antonescu – în top managementul Garanti Bank Începând cu 3 ianuarie 2014, Răzvan Antonescu a preluat conducerea Departamentului de Achiziţii din cadrul Garanti Bank. În calitate de Sourcing Manager, el va coordona activitatea de achiziţii a băncii şi a companiilor din grup. Răzvan a lucrat din 2009 la UniCredit Consumer Financing, în poziţia de Head of Commercial Management and Development Function. Are o experiență de 15 ani în companii multinaționale precum Connex/Vodafone, Raiffeisen Bank, UniCredit Consumer Financing, dintre care mai mult de 12 ani în poziții de People Management.


Un nou Preşedinte şi un nou Consiliu Director la ANEVAR Adrian Vascu a preluat mandatul de Preşedinte al Asociaţiei Naţionale a Evaluatorilor Autorizaţi din România, pentru o perioadă de doi ani, începând cu 1 ianuarie 2014. El l-a înlocuit astfel pe Marian Petre, Preşedintele ANEVAR în perioada 2010-2011. Cu o experiență de 19 ani în evaluare, acreditat în evaluarea afacerilor şi în evaluarea proprietăţilor imobiliare (MAA), Adrian Vascu a coordonat şi executat până în prezent sute de lucrări de evaluare de companii, active şi proprietăţi imobiliare sau planuri de afaceri. Licenţiat al Universităţii Tehnice şi al Facultății de Ştiinţe Economice din cadrul Universității Babeș-Bolyai, din Cluj, Adrian Vascu deține şi un doctorat în evaluare din anul 2012. Începând cu anul 2008, este membru în boardul TEGOVA (Grupul European al Asociațiilor de Evaluatori). Continuitatea în conducerea operativă a asociației va fi asigurată de Directorul general al ANEVAR, funcție preluată, începând cu luna ianuarie, de Bianca Cătinean. De profesie jurist, Bianca Cătinean a lucrat anterior, timp de 15 ani, în cadrul Ministerului Transporturilor, unde a ocupat funcții precum consilier juridic și auditor de securitate a aviației civile sau Director al Departamentului Juridic și Resurse Umane.

Schimbare la vârful Caussade Semences Jean-Baptiste Jurbert, (40 ani) este noul Director General al Caussade Semences Est Europa din ianuarie 2014. El l-a înlocuit în funcţie pe Ştefan Gheorghiţă. Jean-Baptiste Jurbert lucrează în cadrul Grupului Caussade Semences de 17 ani, unde s-a angajat imediat după terminarea studiilor. Între 1996-2013 a ocupat poziţiile de reprezentant vânzări , Area Sales Manager pentru zona de sud şi Market Manager Porumb şi Cereale în cadrul Caussade Semences Franţa.

Talentul și sustenabilitatea – dominante pe agenda de business a anului 2014 În pregătirea Forumului Economic Mondial de la Davos, la care a participat, ManpowerGroup a lansat raportul intitulat „Simplifică pentru a câștiga în Era Resurselor Umane.” Acesta conține un set de concluzii și recomandări adresate liderilor de companii, centrate pe căile de a crește agilitatea organizației. În urma chestionării a 18.773 de angajatori din 42 de țări și teritorii, compania a ajuns la concluzia că agilitatea este considerată importantă de peste 82% dintre aceștia. Cei mai preocupați de problema agilității s-au arătat angajatorii din Costa Rica (88%), Ungaria (85%) și România (82%). La polul opus, s-au situat angajatorii din Slovenia (41%), Hong Kong (32%) și India (23%). În ultimul an, subiectul agilității organizaționale a preocupat, în mai mică sau mai mare măsură, 71% dintre respondenții studiului.

Schimbări în top managementul Flanco Retail şi eMAG Flanco Retail şi eMAG anunţă schimbări în structurile lor de conducere. Astfel, începând cu luna februarie 2014, Violeta Luca devine Vicepreşedinte, Director Executiv eMAG, păstrându-şi şi poziţia de Preşedinte al Consiliului de Administraţie Flanco Retail, iar Dragoş Sîrbu, Product Management Director la Flanco Retail, a fost promovat în funcţia de CEO al companiei. Violeta Luca va face parte din consiliul de conducere al companiei şi va coordona activităţile comerciale – de achiziţii, vânzări, marketplace, logistică, showroomuri şi category management –, rămânând implicată în conducerea companiei la nivel strategic. Luca s-a alăturat managementului Flanco Retail în august 2011, ca Marketing Director. Anterior, a lucrat timp de opt ani în cadrul Whirlpool România, ocupând, începând cu iunie 2007, funcţia de Director Comercial. Absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a numeroase cursuri de management, ea are o experienţă de 13 ani în domeniul electro-IT. Cu o experienţă de 15 ani în retailul electro-IT, Dragoş Sîrbu a evoluat de la consultant de vânzări la director de magazin, Director de Retail şi Director de Achiziţii. Din 2012, s-a alăturat echipei Flanco, ca Director de Vânzări, iar din luna februarie 2013 a preluat conducerea departamentului de Product Management. Sîrbu este absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori.

Manager Express / Februarie 2014 / 7


STORY

Avem nevoie de talente! De unde le luăm? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Dacă furtuna a trecut sau începe să se îndepărteze, e timpul să ne uităm în jur şi să evaluăm daunele. Printre ele, un echipaj slăbit şi împuţinat. De unde şi cum ne aducem la bord oamenii-cheie cu care să continuăm călătoria? Aceasta a fost, metaforic vorbind, discuţia pe care am propus-o pentru această ediţie a revistei. N-am ales subiectul întâmplător. Suntem, încă, la început de an, iar oamenii reprezintă principala resursă şi grijă pentru orice căpitan de vas responsabil.

Unde?

De la această primă chestiune am pornit, iar răspunsurile primite au avut câteva puncte comune. În primul rând, căutarea se face chiar în interiorul organizaţiei, ceea ce reprezintă o veste bună pentru angajaţii loiali, cărora le-a venit vremea să-şi pună în valoare calităţile neexploatate până

8 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

acum. Apoi, cercetările se extind pe teren, către zone inedite, cum ar fi punctele de producţie sau competiţiile sportive.

Cum?

Preponderentă printre metodele de descoperire a talentelor este recomandarea. Angajatorii nu-şi mai pot permite încercări şi reveniri, vor să meargă la sigur. Iar cea mai bună garanţie pare să fie cuvântul celor în care au încredere. Pe locurile următoare, ca modalităţi de atragere a oamenilor-cheie, se află rotaţia pe posturi, redefinirea job description-urilor, dar şi firmele de recrutare specializate, ca şi până acum.


Ce?

Nu în ultimul rând, am vrut să aflăm ce se caută, de fapt, la un talent, care sunt trăsăturile şi abilităţile care-l diferenţiază. Aproape unanim, angajatorii îşi doresc

Căutăm atitudine optimistă, spirit antreprenorial şi pasiune

Andreea Toloacă Marketing Manager, Orkla Foods România

În mod normal, ne căutăm talentele în cadrul companiei, dar şi extern, în mediul de business. Ceea ce căutăm în mod deosebit la oameni sunt atitudinea optimistă, spiritul antreprenorial, pasiunea pusă în ceea ce fac, felul în care comunică. În fiecare etapă, organizaţia are nevoie de anumite trăsături şi abilităţi ale oamenilor. Pentru a le acoperi, plecăm de la strategia şi obiectivele companiei, declinate în diverse proiecte. Mai departe, în funcţie de natura şi anvergura proiectelor ce se vor implementa, căutăm competenţele necesare, în interiorul sau în exteriorul organizaţiei.

Omul potrivit, la locul şi momentul potrivit

Laura Mistodinis Coordonator Marketing, Coilprofil

Pentru a ajunge la rezultate performante, avem nevoie de persoane cu competenţe potrivite, la locul şi momentul potrivit. Deci, avem nevoie de talente. La nivel internaţional, se vorbeşte atât despre nevoia de talente în companii, cât şi despre un deficit al talentelor în această perioadă, specialiştii fiind în căutarea unor răspunsuri legate de cauza acestui deficit. În acest context, managerul de HR este determinat să atragă talentele în organizaţia lui. Prima linie de căutare a talentelor este în planul intern al organizaţiei. Se începe cu un plan de audit al talentelor care ne poate da o imagine clară a resurselor actuale şi ne poate ajuta în stabilirea unui plan de succesiune dinamic. Există situaţii în care resursele interne de talente sunt reduse în comparaţie cu provocările la care este expusă organizaţia. Mai ales dacă avem în vedere o

atitudine pozitivă, curaj, loialitate, spirit creativ şi pasiune. Dar vă las în compania managerilor pe care i-am avut drept interlocutori să vă împărtăşească din experienţa lor legată de descoperirea talentelor.

Ni s-a întâmplat, în timp, să dăm peste talente în împrejurări aparte. În cadrul unei agenţii de publicitate, am descoperit un copywriter cu multe idei, dornic să le vadă puse şi în practică. În teren, am găsit oameni capabili să rezoneze şi la nivel macro, nu doar micro; în fabrici – oameni de linie, foarte capabili şi dornici de inovaţie de produs. Important e să fii atent la nevoile oamenilor şi ale businessului, să le calibrezi şi potenţezi reciproc. Oamenii sunt resursa cea mai importantă a unei afaceri. Când identificăm şi plasăm pe post un talent, avem grijă să-i ajustăm job description-ul la potenţialul şi competenţele sale. În teorie e greşit, dar în practică a dat rezultate.

companie mijlocie sau mică, este destul de dificil să găsim o pepinieră de talente sau un plan de succesiune bine definit. În aceste situaţii, putem fi ajutaţi de o strategie de recrutare corectă, care să atragă din start candidaţii talentaţi. A doua linie de recrutare a talentelor este în afara companiei. Noi căutăm talente în mediul universitar. Tinerii absolvenţi care vor să-şi consolideze cunoştinţele într-un anumit domeniu sau îşi caută încă drumul sunt în vizorul nostru dacă, pe lângă profilul prestabilit, dovedesc că au capacitatea de a se adapta culturii organizaţionale. Prin urmare, nu este suficient să fie potrivit pentru funcţia sau postul propus. Candidatul trebuie să aibă şi premisele de integrare în companie, în echipă. Avem nevoie de talente la toate nivelurile organizaţiei, dar la nivel managerial existenţa unui plan de succesiune este obligatorie. În recrutarea talentelor, avem în vedere trăsăturile şi abilităţile

Manager Express / Februarie 2014 / 9


STORY corespunzătoare postului, pe baza unor criterii stabilite anterior, dar şi tipul de personalitate, care trebuie să fie în acord cu valorile companiei. Pentru a numi câteva trăsături importante pentru noi (subordonate cunoştinţelor profesionale necesare postului), aş aminti: flexibilitate, iniţiativă, spirit de echipă, stimă de sine şi încredere, pasiune şi disciplină. Căutăm oameni comunicativi şi implicaţi. Nu sunt des întâlnite, dar au fost şi cazuri în care am angajat pe cineva fără să fi avut un post liber, doar pentru că s-a dovedit a fi o persoană de valoare. Acestea sunt nişte întâmplări fericite. Îmi place sentimentul pe care îl trăiesc atunci când, în timpul interviului, simt că am în faţa mea o „perlă rară”. Încrederea pe care ţi-o dă hotărârea de a-l avea în organizaţie este determinantă şi pentru perioada în care îi găseşti locul. Foarte important însă este să-i găseşti poziţia în care şi el să se simtă bine, care să-l valorizeze şi să-l motiveze. Organizaţia are nevoi diferite de la un moment la altul. Cu toate acestea, există

Contează mult imaginea pe care candidatul reuşeşte să şi-o construiască

Iulia Grădinaru

Director Marketing, Caussade Semences Est Europe

De obicei, ne dezvoltăm talentele chiar în interiorul organizaţiei, le căutăm pe site-urile cu specific ori în parteneriat cu marile companii de recrutare din România. Un aspect foarte important al procesului decizional de angajare îl reprezintă „talentul” candidatului de a-şi creio-

Chimia dintre un candidat şi organizaţie este foarte importantă

Adrian Stanciu Chief Executive Officer, Smartree România

Pentru a ne găsi talentele de care avem nevoie, pe lângă canalele clasice de recrutare pe care încă le utilizăm (anunţuri de recrutare, LinkedIn, reţele de socializare, internship-uri), apelăm, totuşi, şi la Executive Search şi recomandări, mai ales în cazul unor poziţii de specialişti, care necesită o cunoaştere temeinică a domeniului de către

10 / Februarie 2014 / Manager Express

şi un numitor comun, care reiese din valorile companiei şi din obiective. În măsura în care apar modificări la aceste niveluri, trebuie luate în considerare şi unele abilităţi noi, la nivel general. Evaluarea organizaţiei prin assessment poate să aducă răspunsurile corecte în acest sens. Noi am utilizat acest instrument şi suntem mulţumiţi de rezultate. Să menţii un talent în organizaţie este o provocare. Mirajul străinătăţii, al marilor companii atrage ca un magnet talentele. Dacă am fi dispuşi să le acordăm un tratament special? Eu cred că le-am acorda, în primul rând, încredere şi şansa să-şi exprime iniţiativele. Important este să luăm în considerare motivele pentru care talentele părăsesc compania: lipsa evaluării performanţei, remunerarea neadecvată, atmosfera neplăcută în mediul de lucru. De asemenea, am stabili un plan de carieră şi participarea la programe care să le asigure dezvoltarea continuă. Nu în ultimul rând, am asigura desfăşurarea activităţii sub îndrumarea unui mentor puternic.

na o imagine completă atât pe latura profesională, cât şi pe cea personală, imagine pe care ulterior să reuşească să ne-o „vândă” nouă, angajatorului. La modul general, fără să discutăm despre un profil specific, vizăm persoane cu foarte mult potenţial şi o bună capacitate de învăţare, cu o abordare „out of the box” a mediului în care activăm şi, bineînţeles, a jobului pe care urmează să îl ocupe.

recrutor (dezvoltare software, IT etc.). Când căutăm un talent, noi punem accentul pe motivaţie, potenţial, atitudine şi, implicit, pe compatibilitatea profilului candidatului cu organizaţia, din punctul de vedere al culturii organizaţionale. Totodată, apreciem în mod deosebit responsabilitatea şi spiritul de camaraderie, adică acel sentiment de încredere şi legătură puternică, astfel încât să ne bazăm unii pe ceilalţi în orice situaţie. Drept urmare, şi acum, când suntem în


căutarea unui candidat cu background tehnic, cu iniţiativă şi entuziasm pentru a învăţa lucruri noi, ne dorim să arate un nivel ridicat de responsabilitate. Au apărut şi situaţii în care, deşi nu aveam un anumit post deschis, am recrutat un om, doar pentru că era prea bun ca să-l ratăm. În momentul în care am descoperit că obiectivele de carieră ale acelei persoane corespundeau cu obiectivele organizaţiei, am ştiut că va aduce valoare adăugată. De foarte multe ori, chimia dintre un candidat şi organizaţie este mai importantă decât alte aspecte legate de experienţa sau educaţia sa. De aceea, trebuie să cunoşti foarte bine cultura organizaţională, specificul businessului şi direcţia în care acesta merge. Fiecare manager cunoaşte în detaliu atât necesităţile propriului departament, cât şi pe ale celorlalte. Cultura organizaţională se construieşte prin împărtăşirea tuturor aspectelor legate de viaţa companiei. În plus,

fiecare poziţie din echipă va presupune caracteristici care acoperă necesităţile organizaţiei – financiare, de dezvoltare, coordonare, promovare şi așa mai departe –, de unde reies şi profilurile căutate. Totodată, în Smartree România, dezvoltăm talentele interne prin organizarea de traininguri formale şi informale, şedinţe de mentoring şi coaching, încurajarea iniţiativei. În istoria companiei, există, desigur, situaţii atipice în care am întâlnit şi am început colaborarea cu oameni speciali, iar aceste situaţii ţin mai ales de descoperirea unor abilităţi dincolo de aparenţe, de locul sau scopul întâlnirii. Spre exemplu: prin potrivirea cuiva pentru altă poziţie decât cea pentru care a fost selectat; prin dovedirea unei maturităţi şi responsabilităţi ieşite din comun ale omului respectiv; descoperirea unei minţi sclipitoare despre care ştiam că poate aduce plusvaloare. Fiecare angajat Smartree este special atât pentru echipa din care face parte, cât

Manager Express / Februarie 2014 / 11


STORY şi pentru celelalte. Fiecare este important pentru funcţionarea ­businessului, iar interacţiunea dintre management şi angajaţi este permanentă. Nu există „tratamente” speciale, însă

Talent înseamnă şi abilitatea de a transforma minusurile în plusuri

Ileana Petrache Director financiar, Xerox România

Avem mai multe canale/surse unde ne căutăm oamenii valoroşi pentru companie. Cele mai des folosite sunt recomandările de la persoane cu care am colaborat şi mai colaborăm, firmele de recrutare cu care am avut succes, orice sursă credibilă şi capabilă să ne furnizeze un talent, cursurile la care participă angajaţii, comunităţile pe care le frecventează, feedback-ul colegilor din regiune (prin împărtăşirea unor poveşti de succes), programele de training. În momentul în care cineva consideră că a descoperit un talent, prin acţiunile pe care le întreprinde, mai devreme sau mai târziu, creează şi cererea pentru respectivele competenţe, dacă aceasta nu există deja. Trăsăturile cele mai importante pe care le căutăm la un talent sunt atitudinea, perseverenţa şi loialitatea; ne interesează persoanele orientate către rezultate şi oameni, cu potenţial şi cu abilitatea de a se adapta cât mai uşor la schimbări, situaţii şi oameni diverşi; cu o abordare proactivă, cu automotivare, încredere în sine şi cu abilitatea de a transforma minusurile în plusuri. Dacă ar trebui să caracterizez pe scurt talentul de care avem oricând nevoie, acesta ar fi un om cu atitudine de învingător, o persoană care să abordeze cu curaj realizarea obiectivelor, automotivată şi perseverentă. Fără să avem neapărat un post anunţat ca vacant, ni s-a întâmplat să angajăm un om doar pentru că era foarte bun: la încheierea unui program MBA, mai mulţi colegi s-au întors de la cursurile respective menţionând entuziasmaţi aceeaşi persoană, considerând-o un talent care ar trebui să facă parte din echipa noastră. Am creat o oportunitate şi am adus acea persoană în compania noastră.

12 / Februarie 2014 / Manager Express

persoanele care îşi dovedesc implicarea şi responsabilitatea primesc recunoaştere, atât prin feedback direct, cât şi prin alte forme de recompensare financiară sau non-financiară.

Pentru a realiza ce nevoi de trăsături sau abilităţi are organizaţia noastră, în fiecare etapă, considerăm un profil general plecând de la cultura companiei, de la viziune şi misiune. Ulterior, în funcţie de faza în care ne aflăm şi de particularităţile rolului respectiv, luăm în calcul trăsăturile specifice. Acestea pot fi diferite în funcţie de rol, dar şi de etapa în care se află punctual echipa din care va face parte şi compania, per ansamblu. De exemplu, într-o echipă de specialişti, dacă ai persoane cu experienţă şi bagajul tehnic necesar, poţi lua în considerare o persoană cu o experienţă medie, dar care are potenţial şi alte caracteristici care lipsesc echipei, pentru a obţine un echilibru de „ingrediente” şi pentru a face ca echipa respectivă să progreseze. De asemenea, sunt luate în calcul obiectivele pe termen scurt şi mediu ale companiei şi se ţine seama că, din punct de vedere tactic, abordarea potrivită se reflectă în anumite trăsături. În urma analizei ariilor de îmbunătăţit, considerăm şi ceea ce ne lipseşte. Cea mai inedită împrejurare în care am descoperit un talent pentru compania noastră au fost competiţiile sportive. Şi nu mă refer la un talent sportiv, ci la un om în care s-a văzut pe durata competiţiei determinarea, dorinţa de a fi cel mai bun; un lider, o atitudine interesantă în faţa unui eşec, regruparea şi înregistrarea succesului, împărţirea acestuia cu echipa. „Tratamentul” dedicat de noi oamenilorcheie este cel pe care îl acordă companiile oamenilor pe care îi consideră valoroşi. Adică, un pachet competitiv, în linie cu obiectivele companiei pe termen scurt şi lung, investiţii în dezvoltarea profesională, precum şi proiectarea unei cariere viitoare, în funcţie de aspirațiile persoanelor în cauză şi de nevoile companiei, compensaţii suplimentare, în funcţie de performanţă, şi scheme de loialitate.


Manager Express / Februarie 2014 / 13


9 SERVICII

idei care ne ajută să fim cei mai buni parteneri din lume

de Elena Călin, Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus

Oferirea de servicii nu se rezumă doar la relaţia client-furnizor, ci se aplică tuturor relaţiilor care se creează într-o tranzacţie.

Dimensiunea pe care aş vrea să o scot la lumină de data aceasta este cea a parteneriatului în antreprenoriat. Am observat de-a lungul timpului, şi la mine şi la clienţii cu care lucrez, că sunt anumite elemente foarte importante care pot să ajute partenerii să obţină rezultate foarte bune împreună şi să rămână alături pe toată durata contractului dintre ei. Dacă doi sau mai mulţi oameni se apreciază reciproc şi doresc să obţină rezultate împreună, într-o afacere sau într-un proiect, este foarte bine să stabilească de la început că fiecare va avea rolul de client pentru celălalt şi că se vor servi impecabil pe toată durata colaborării lor. Parteneriatul este asemănător cu o poveste de iubire, urmată de mariaj: începutul este întotdeauna plin de energie şi pozitiv. Pe măsură ce trece timpul şi apar copiii (angajaţii), partenerii sunt provocaţi, iar atenţia le este distrasă uneori de la ceea ce şi-au propus iniţial. Dacă orgoliile sunt puternice, poate interveni despărţirea. Cine suferă? Toată lumea şi mai ales copiii (angajaţii). În parteneriatele de afaceri, sunt câteva elemente care îi pot ajuta pe parteneri să rămână împreună şi să obţină cele mai bune rezultate. 1. Durata asocierii Atunci când vrei să pui bazele unei afaceri împreună cu alţi parteneri, trebuie să fie foarte clar pentru toţi dacă este doar o oportunitate sau dacă este o construcţie pe termen lung. Uneori, partenerii se entuziasmează de o oportunitate nouă, se asociază, nu stabilesc foarte clar dacă asocierea este doar punctuală sau pe termen mai lung şi se lasă atraşi de alte oportunităţi. Dacă toţi înţeleg şi acceptă factorul timp în asociere, vor decide împreună ce se întâmplă după ce contractul iniţial s-a încheiat. 2. Exit-ul partenerilor Exit-ul ar trebui să fie punctul de start în discuţia de asociere.

14 / Februarie 2014 / Manager Express

În general, oamenii se feresc să pună acest subiect pe masă deoarece cred că generează suspiciune şi neîncredere între parteneri. Motivele de exit ale partenerilor sunt diverse şi, uneori, neaşteptate. Cel mai bun exemplu de discuţie pe care partenerii nu obişnuiesc să o aibă este cea despre exit-ul suprem: „Ce se întâmplă cu ceilalţi dacă unul dintre noi moare?”. Moartea unui partener este exit-ul necondiţionat, neplanificat şi poate atrage după sine chiar dezintegrarea afacerii. Avocaţii şi companiile de asigurări pot fi un bun sfătuitor în această situaţie. Ştiu, nu este un subiect chiar plăcut, dar este util. 3. Rolurile partenerilor O afacere cu mai mulţi parteneri nu este o afacere cu mai mulţi directori. Rolurile sunt stabilite foarte clar între parteneri. Întrebarea este: „Dacă toţi au părţi egale, cine se subordonează şi cui?”. Când nu se stabileşte în mod clar acest lucru, iar relaţiile şi orgoliile sunt mai importante decât rezultatele, iau naştere companiile multicefale, cele cu mai mulţi şefi. Când toţi au putere de decizie egală, angajaţii vor începe să-l prefere pe cel mai blând, mai simpatic sau mai neatent. Ce nu vor obţine de la unul, vor obţine, cu siguranţă, de la celălalt. Sunt situaţii şi mai complicate, în care nici unul nu ia decizii fără celălalt. În astfel de cazuri, trebuie să alergi să-i prinzi pe toţi şi să aştepţi o decizie. Pe termen lung, partenerii vor intra în competiţie sau chiar în conflict, iar compania se va mişca greoi. Cea mai potrivită formulă este aceea în care fiecare partener are un rol clar stabilit (unul este CFO, altul este CEO… etc.). O altă

Rubrică susținută de


soluţie este angajarea unui manager care să conducă organizaţia. 4. Munca în echipă a partenerilor Fiecare partener aduce o energie în relaţie. Fie aduc toţi energia banilor, fie aduce unul banii, iar celălalt – ideea şi execuţia. Oricare ar fi combinaţia, se respectă regulile muncii în echipă: viziune comună, colaborare, comunicare constructivă, respect, obţinerea de rezultate. Cel mai mare duşman al partenerilor este competiţia, iar cel mai bun prieten – orientarea către rezultate. Uneori, partenerii uită de ce au plecat la drum împreună pentru că sunt orbiţi de diverse orgolii sau temeri. Cea mai bună soluţie este ca ei să îşi stabilească de la bun început un set de valori comune şi o misiune a organizaţiei, iar apoi să îşi conducă firma conform lor. 5. Etica Este un subiect peste care se trece uşor cu vederea. Nu ştiu cum se întâmplă în alte ţări, dar observ că la noi există multe cazuri în care etica este încălcată brutal sau subtil. Sunt situaţii în care partenerii se pot suspecta între ei pentru nimicuri. Am auzit oameni care spuneau: „Nu am încredere în nimeni, pentru că nimeni nu îmi vrea binele în afară de părinţii şi copiii mei”. Odată eliberat şarpele suspiciunii, scade încrederea şi apar imediat manifestările de neîncredere, care erodează relaţia. Cea mai bună soluţie este să îşi stabilească un cod de etică pe care să îl aplice în întreaga companie şi pe care să îl respecte. 6. Toleranţa Nimeni nu încearcă să schimbe pe nimeni. Nimeni nu este judecător pentru ceilalţi. Fiecare poate face greşeli, pentru că nu este perfect, iar ceilalţi trebuie să-l sprijine să repare şi să-l ajute să nu se simtă vinovat. Sentimentul de vinovăţie este distructiv pentru cel care-l poartă. Uneori, intoleranţa şi vinovăţia sunt părinţii manipulării. Dacă cei care au înfiinţat firma se acuză sau se simt vinovaţi ori se manipulează unul pe celălalt, oare cum vor lucra angajaţii din subordinea lor? 7. Comunicarea dintre parteneri Modul în care comunică partenerii se răsfrânge asupra întregii

organizaţii. Nimeni nu s-a născut expert în comunicare. Cel mai important pentru parteneri este să-şi stabilească o regulă de bază: dacă simţim că ceva nu merge bine, spunem imediat; dacă simţim că ceva merge extraordinar, spunem imediat. Pentru toate celelalte cazuri, există şedinţele. 8. Schimbarea priorităţilor personale Nici un partener nu trebuie să poarte responsabilitatea pentru schimbarea priorităţilor celorlalţi parteneri. Fiecare are sistemul şi priorităţile proprii, pe care trebuie să le ţină la distanţă de ceilalţi parteneri. Dacă decide la un moment dat să se pensioneze sau să plece din ţară, trebuie să găsească o cale de a ieşi din afacere, fără să-i destabilizeze pe cei care rămân. Cea mai bună soluţie pentru astfel de situaţii este să se prevadă în contractul de asociere reguli cu privire la exit. 9. Managementul riscului Companiile sunt create de om şi, prin urmare, au o evoluţie asemănătoare cu a celor care le-au creat. Companiile pot fi supuse uneori unor riscuri necalculate. Sunt situaţii mai puţin plăcute, în care se pot pierde foarte mulţi bani, reputaţie sau amândouă. Modul în care partenerii gestionează tabloul de riscuri este foarte important. În situaţii mai puţin plăcute, deciziile luate cu calm pot asigura supravieţuirea şi redresarea companiei. Sunt convinsă că nu există reţete şi reguli care să te ferească de toate relele, dar cred că asocierea bazată pe oferirea de servicii superioare, valori şi obiective comune este cea mai importantă. Drept urmare, m-am gândit ca în contractele mele de parteneriat prezente şi viitoare să scriu aşa: Am înfiinţat împreună această firmă cu scopul de a produce rezultate. Modul în care noi acţionăm şi lucrăm se va răsfrânge asupra organizaţiei noastre. Plecăm de la ideea că suntem clienţi unul pentru celălalt şi ne vom servi impecabil pe toată durata colaborării noastre. Plecăm de la ideea că toţi cei pe care îi vom angaja sunt clienţii noştri şi îi vom servi impecabil. Atragem lângă noi oameni pozitivi şi competenţi, dornici să înveţe şi să servească clienţii. Ne respectăm şi suntem cei mai buni parteneri din lume.

Express / Februarie 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed withManager their customers.


INTERVIU

Pasiunea pentru business este contagioasă de Rodica Nicolae, Redactor-șef

A adus în România conceptul „Black Friday”, iar numele său este asociat cu una dintre cele mai de succes afaceri online – eMAG. Dar Iulian Stanciu nu este doar Director General la eMAG, ci şi acţionar şi fondator al câtorva companii. Un profil complex, pe care am încercat să-l creionăm într-o discuţie captivantă. Îi place să construiască afacerea cărămidă cu cărămidă. Se consideră doar o bucăţică din tot angrenajul, un facilitator pentru ceea ce oamenii din echipa sa trebuie şi ştiu să facă. Unde şi cum a început cariera dvs. de antreprenor? Cam din liceu mi-am format un mod structurat de gândire. Cred că acesta a fost cel mai bun lucru pe care l-am luat de la școală. Am fost tot timpul un om al extremelor. De exemplu, până prin clasa a VII-a, am fost pasionat de matematică şi m-am dus la olimpiada națională de matematică. După care, din clasa a VIII-a, a început să îmi placă fizica şi am participat la olimpiada națională de fizică. Apoi, din clasa a IX-a, am descoperit calculatorul, zona de programare și jocurile. Drept urmare, m-am dus şi la olimpiada națională de informatică, în trei ani consecutivi. Puneam foarte multă pasiune în ceea ce făceam. Mergeam într-o singură direcție, dar până la capăt, cât se putea de mult. În timpul facultăţii, m-am apucat de muncă, pentru că ceea ce primeam de acasă, de la ai mei, nu-mi ajungea. Am fost agent comercial, am vândut calculatoare prin Regie, am făcut un program de gestiune, în FoxPro, pentru un magazin de mobilă, şi tot felul de alte lucruri din care mai câștigam ceva bani. Din anul 4, am renunțat la facultate. Mi se părea că îmi pierdeam timpul și că nu câștigam absolut nimic... Mi-am dat seama că trebuia să mă apuc să construiesc ceva. Atunci am avut viziunea de vânzare a produselor către clientul final. Având în vedere că eram pasionat de tehnologie, am început să vând calculatoare, împreună cu fratele meu. La vremea aceea, prin 98, nu existau lanțuri de retail. Am închiriat un mic apartament, pe Magheru, de unde a început totul.

16 / Februarie 2014 / Manager Express

Deci, ați reușit să vă câștigați foarte repede, singur, existența? Da, da, din prima lună. Nevoia de calculatoare exista, iar mie mi-a plăcut întotdeauna să vând. La început, făceam tot: eu mă duceam și le cumpăram, le aduceam la firmă. Când n-aveam mașina de la tata, mai mergeam și cu autobuzul. Îmi făcusem chiar un algoritm, cu gândirea structurată de la programare, prin care prevedeam toate nevoile pe care clientul le putea avea. De exemplu, reușisem ca la unul din două calculatoare pe care le vindeam pentru acasă să atașăm o imprimantă. Îi învățam pe oameni până și cum se încarcă cartușele... La unul


din patru calculatoare vindeam un UPS, le vindeam ideea de protecție împotriva căderilor de tensiune etc. Practic, făceam o vânzare completă. Nu câștigam atât din vânzarea produsului de bază, cât din atașarea diverselor lucruri și servicii conexe. Cam cât a durat perioada aceasta de pionierat? Am făcut lucrul acesta aproximativ doi ani, dar pot să spun că am câștigat din prima lună. La două zile de când am început să împărțim fluturași promoţionali, am și vândut primul calculator, chiar unui profesor de la ASE. După care, mi-am dat seama că, dacă vreau să merg mai departe, ori îmi construiesc mai multe puncte de vânzare, în București și în țară, ori merg un pas în sus, în zona de distribuție, ceea ce presupunea să aduc produsele din afară, într-un centru logistic, și să le distribui în țară, către magazinele mai mari care apăruseră, gen Flamingo, UltraPro, Depozitul de Calculatoare, Best Computers. Toate s-au închis între timp, pentru

că produsul dintr-o tehnologie avansată, cum era calculatorul atunci, pentru care era nevoie de o asistență specializată la vânzare, a devenit comodity. Adică, îl iei de pe raft, de la supermarket, şi îl pui în cărucior, lângă iaurturi și alte lucruri. Am făcut pasul în sus și am deschis firma de distribuție: cumpăram de la cei mari şi vindeam cu margini foarte mici, pentru a câștiga clienți și încredere. Atuul nostru erau serviciile foarte bune: nu doar mutam niște cutii de colo-colo, ci îi şi ajutam pe oameni cu diverse lucruri, le rezolvam orice problemă foarte rapid, îi consiliam pe probleme tehnice. În zona respectivă, am fost primii care am oferit transport gratuit.

Manager Express / Februarie 2014 / 17


INTERVIU Câți erați, la ora aceea, în echipă? Tot timpul l-am avut pe fratele meu alături, în zona tehnică, deşi mă pricepeam şi eu. De asemenea, am avut foarte mulți prieteni și colegi. Eu chiar am crezut și cred în continuare că businessurile se pot face cu prieteni, doar că rolurile trebuie corect împărțite. În momentul când am început businessul de distribuție, deci prin 2000, cred că aveam vreo 10-12 oameni în echipă, dar foarte, foarte eficienți. La vremea aceea, firma se chema Asesoft Distribution. Acum doi ani, după ce a ieşit Sebastian Ghiţă din acționariat, i-am schimbat numele în NOD, Network One Distribution. Întotdeauna m-am poziționat în locul care aducea o creștere foarte rapidă. De asemenea, am păstrat un control foarte bun asupra fluxurilor și businessului. Asta înseamnă că nu am făcut pași mai repede decât trebuia. Adică ați dat fiecărei etape şansa să se consolideze, înainte să treceți mai departe? Exact. Pe urmă, am pus întotdeauna accent pe eficiență. Făcând lucrurile astea, am reușit să fim și profitabili. Cifrele nu au fost un obiectiv în sine, ci un rezultat al execuției şi al viziunii noastre. Făcând lucrurile bine, am reușit să creștem și să facem profit în fiecare etapă: am avut în fiecare an cel puțin un milion de euro profit net. Şi cum, pentru mine, plăcerea este în business, 90% din profit am lăsat întotdeauna în companie. De-asta am și reușit să cresc, de-asta și băncile au fost alături de mine, pentru că au simțit că îmi pasă. În ce relaţie sunteţi cu oamenii din echipa eMAG? Întotdeauna am avut încredere în oameni și mi-au plăcut. Am preferat să văd partea lor bună, până când îmi demonstrează contrariul. Asta se traduce în faptul că, în momentul în care firma a crescut, am avut curajul să deleg și i-am lăsat pe alții să facă lucrurile. Chiar dacă au făcut și greșeli, au avut de învățat. Tolerați greșeala? Da. Dar după ce se produce, o explic. De-asta am şi rămas în relații bune cu toți cei cu care am lucrat. Foarte rar s-a întâmplat să plece cineva de lângă mine. Au fost câteva cazuri, dar foarte, foarte rare. Fratele meu, de exemplu, este în continuare director, directorul de logistică este unul dintre primii cinci oameni angajaţi și se află în continuare în firmă, directorul de depozit are vreo 12 ani vechime la noi. Acum, câți oameni aveți în subordine, în total? Dacă adunăm eMAG, Flanco, Nod, Servskils și Conversion, ultimele două deținute de eMAG, suntem aproape 2.200 de oameni. Cum sunteți perceput de către ei, ca manager? Comunic direct, transparent. Una dintre valorile pe care le-am cultivat a fost adevărul, deoarece pot lua decizii corecte doar dacă am datele corecte. Pentru asta, trebuie să-i încurajez pe oameni să îmi spună datele corecte, să nu le fie frică să îmi spună când au greşit. Dacă la prima greșeală îi pedepsesc, pe viitor, vor încerca să omită. E important să treacă peste frica de a-mi spune

18 / Februarie 2014 / Manager Express

lucruri delicate, pentru că toți greșim, iar greşeala este o parte a procesului de învățare, de creștere și de progres. Spuneți „Toți greșim”. Înseamnă că acceptați că ați greșit și dvs.? Am greșit, cu siguranță. De pildă, la început, nu am luat suficient de mulţi oameni, mai devreme. Am făcut foarte multe lucruri de unul singur, şi din cauza asta e posibil să fi ratat niște oportunități. Am realizat asta mai târziu. Pe urmă, poate că, dacă aș fi urmat o școală mai orientată către business, aș fi ştiut niște lucruri și nu ar fi trebuit să le învăț prin încercare și greșeală. Așadar, credeți totuși în educația formală? Cred în educația formală şi mai cred că ea trebuie combinată cu experiența și făcută corect. De aceea am şi creat Fundaţia eMAG, unde dezvoltăm proiecte pe mai multe niveluri educaţionale. La ce traininguri îi trimiteţi pe oamenii de la eMAG? Fiind în zona de vârf, ca model de ­business, noi suntem obligaţi să ne adaptăm şi să implementăm tehnologii noi. Nu putem spune „am dezvoltat tehnologia asta, gata, stăm liniştiţi 10 ani de-acum încolo”. Oricând poate veni cineva din urmă foarte rapid şi ne poate lovi puternic. Să vă dau exemplul comerţului la distanţă. În zona de electronice, electrocasnice şi IT, e-commerce-ul reprezenta 4-5% în 2008. Acum, a ajuns la 25%. La eMAG, cifra de afaceri pe care o realizam în 2009 într-o lună astăzi o facem într-o zi. Iar asta vine de la învăţare şi implementarea unor tehnologii în business. Cum s-a petrecut preluarea eMAG-ului? Înainte de preluare, mi-am crescut ­businessul. Mi-am urmărit ideea de a realiza fluxul complet de la producător şi produs până la client acasă, adică distribuţie. Dar, la un moment dat, mi-am dat seama că businessul de distribuţie este o verigă slabă în tot lanţul acesta, cu ameninţări destul de mari, venite de la producători care se duc direct către clientul final, către retaileri sau


De unde v-au venit toate aceste idei? Am fost pe la târguri, pe afară, am citit. Târgurile sunt o zonă foarte bună de învăţare, mult mai practică. Când am fost prima dată în străinătate, la un târg, acum vreo 14-15 ani, m-am dus din prima zi, când s-a deschis, şi am plecat în ultima zi, la ultima oră. Ţinea o săptămână. Am făcut febră musculară, dar am bătut cu piciorul tot târgul, toate standurile, am vorbit cu toţi, de la chinezi până la americani. M-am întors de acolo cu o grămadă de idei şi cu experienţa de a povesti lucruri despre ceea ce faci. Să ştiţi că sunteţi primul – şi am luat multe interviuri – care a menţionat târgurile ca fiind o sursă de învăţare... Dacă aş avea 20-25 de ani şi aş vrea să fac o afacere, m-aş gândi la zona de tehnologie, internet, new media, e-commerce şi aş lua primul avion către primul târg din China să învăţ. Noi nu avem foarte dezvoltată cultura antreprenoriatului, dar cred că acum suntem într-un moment extrem de favorabil. Ca securitate – suntem în NATO, ca uniune economică – suntem în UE, cu deschidere foarte mare, fonduri, bani. Avem şi investiţii venite din China şi Rusia, avem şi relaţii bune cu ţările arabe. Adică suntem într-o poziţie contextuală foarte bună.

integratori care vând clientului final şi sar peste ea. Mi-am dat seama că zona de retail online are un potenţial foarte mare de creştere şi am văzut eMAG ca posibilitate de concretizare a acestei viziuni. Pe vremea aceea, cei de acolo aveau semnat un contract de exclusivitate cu un fond de investiţii. Urmau să vândă. M-am dus la ei, am discutat vreo săptămână şi m-am decis: am plătit eu tot, inclusiv penalitatea pentru exclusivitate. Aveaţi banii necesari? Aveam, aveam... În plus, 2009, faţă de 2008, a avut un impact negativ pentru eMAG. Businessul a scăzut, ceea ce a reprezentat şansa mea de a intra în afacere. Iar la eMAG am văzut posibilitatea de a creşte exponenţial, posibilitate care într-un business de distribuţie e oarecum limitată: eşti restricţionat de capital, de spaţiu, de timpul pe care îl poţi petrece discutând cu nişte parteneri. Fiind online şi producând foarte mult soft şi tehnologie, eMAG-ul poate fi scalat. Se întâmplă foarte multe lucruri automat. De aceea am şi investit, pentru a-l face foarte flexibil. Şi am crescut la eMAG: când am venit, erau şase oameni la IT şi dezvoltare soft. Acum sunt 130. Asta înseamnă, de fapt, tehnologia care asigură posibilitatea de scalare a businessului.

Ce domenii vedeţi câştigătoare? Aş paria pe educaţie foarte mult, pentru că tot contextul acesta ne dă acces la resurse şi la foarte multe oportunităţi. Agricultura este foarte puternică, energia, de asemenea, dar, mai ales, tehnologia şi tot ce are legătură cu internetul. Criza n-a avut efect asupra businessului dvs.? Nu, n-a avut. Pentru noi nu a existat criză. Totul a fost doar o oportunitate. Cum reuşiţi să vă faceţi planuri pentru următorii 10 ani? Am plecat întotdeauna de la cifre. Ele sunt un rezultat al lucrurilor pe care le facem în business. Avem nişte ingrediente care trebuie mixate şi puse în forma corectă. De asemenea, avem capital, după ce am făcut deal-ul cu cei de la Naspers. N-avem absolut nici o problemă. Dacă decidem mâine că trebuie să cheltuim 100 de milioane

Manager Express / Februarie 2014 / 19


INTERVIU pentru expansiune în regiune, în Turcia sau oriunde altundeva, n-avem absolut nici o problemă. Pe urmă, sunt oamenii, cei care construiesc businessul. Apoi, avem un know-how acumulat în timp, foarte valoros. Nu în cele din urmă, avem viziune, adică vedem unde putem să ajungem, şi avem curaj, care e important. Ingredientele astea trebuie mixate foarte bine într-o organizare foarte bună. În sensul acesta, la începutul anului, am şters toată organigrama și am refăcut-o. Devenise destul de stufoasă, pentru că, de-a lungul timpului, din 2009, am crescut şi am tot adăugat. Aşa am ajuns, la un moment dat, să am vreo 15 oameni în subordine. Am refăcut-o, fără să ţin cont de oameni, funcţională, pentru că fluxurile trebuie să fie foarte clar definite. Cum gestionaţi tensiunile create de un astfel de proces? Foarte simplu, prin transparenţă. Oamenii ţin la firmă pentru că toată pasiunea mea s-a transmis mai departe. Sunt ataşaţi, astfel încât, în momentul în care le explic situaţia, apar două posibilităţi: unii trebuie îndrumaţi, alții nu mai vor. Aceştia din urmă sau cei care nu au atitudinea corectă, după o şansă, pleacă acasă. Lucrurile sunt foarte transparente. Trebuie spuse. Compromisurile nu ajută nici în relaţia de prietenie, dacă există vreuna, nici în business. Cum luaţi, în general, deciziile? Pe unele le iau singur. În ultima vreme, am preferat să rămân la zona de strategie şi să mă implic cât mai puţin în zona de execuţie, ca să văd lucrurile mai clar. Dar îi încurajez şi pe oamenii mei să ia decizii, le dau autoritate şi responsabilitate. „Dacă ai luat o decizie bună, ţi-o asumi. Dacă ai luat o decizie greşită, vei fi întrebat de ce ai luat-o.” Reveniţi, vă răzgândiţi asupra vreunei decizii luate? Nu repede, cu siguranţă. Dacă văd că nu merge, după ce am încercat toate variantele, admit că am făcut o greşeală. Revin, nu e nici o ruşine. Sunteţi acţionar unic la Flanco şi la NOD, acţionar la eMAG cu 21,4%, acţionar la viitoarea cea mai mare berărie, cea de la Pavilionul H, şi CEO la eMAG. Deci, pe de o parte, sunteţi antreprenor, iar pe de altă parte, sunteţi manager. Cum se dispută procentele între aceste două roluri? Îmi plac ambele, dar cred că aloc peste 90% din timp managementului, în sensul în care îmi place să fac lucruri. Partea de antreprenoriat se rezumă acum la o întâlnire lunară în care, împreună cu managerii de la NOD sau Flanco, mă uit la rezultate şi, o dată pe an, la bugete. Le ascult planurile şi le aprob sau le comentez. Dar cea mai mare parte a timpului mi-o petrec la eMAG, pentru că îmi aduce cel mai mare nivel de adrenalină, dintre toate companiile, având în vedere viteza cu care se mişcă şi valoarea acţiunilor pe care le deţin aici (22%), care face mult mai mult decât 100% la celelalte. Eu cred că eMAG va putea ajunge rapid la o valoare de peste miliard, ceea ce înseamnă, din punct de vedere antreprenorial, un return al timpului investit mult mai bun.

20 / Februarie 2014 / Manager Express

Vorbiţi despre viteză, acţionaţi în viteză, tehnologia înseamnă viteză. Timpul liber vi-l consumaţi tot în viteză? În timpul liber, alerg. Mă ajută să intru în contact cu aerul, cu natura. Mă încarc cu energie. Şi stau cu copiii. Este un „must” care, de asemenea, mă încarcă şi mă echilibrează. Sunt şanse ca businessul dvs. să devină un model? Se întâmplă deja. Lucruri pe care noi le facem le-am văzut preluate. Am făcut, la un moment dat, o promoţie în care, prin tragere la sorţi, 20 de clienţi au avut şansa să participe la un circuit de Formula 1, în Anglia. Conceptul a fost preluat de o companie de ţigări şi de un lanţ de benzinării. Pe urmă, când a crescut TVA-ul, am venit și am spus: „Îți dăm diferența de TVA înapoi”, concept replicat şi de alţii, în varii forme. A urmat o explozie de astfel de vouchere în România. După care, am adus „Black Friday“, care a devenit un fenomen, la nivel național. Pe partea de servicii, spre exemplu, noi am venit primii și am spus: „Îți dăm înapoi banii, fără nici o întrebare, dacă vrei să returnezi produsul în 30 de zile”. La scurt timp, am văzut extinsă ideea în foarte multe zone și businessuri. Deci, se întâmplă lucruri. Dar asta înseamnă şi că se pune o presiune pe noi... Ați ridicat standardele... Am ridicat niște standarde și ceilalți au venit după noi. În businessul de e ­ -commerce din România există mitul că trebuie să ajungem din urmă Germania sau SUA. Ei bine, realitatea este nu că batem noi o companie de e-commerce din Germania, dar o bat și următorii după noi, ca nivel de servicii. Uitați-vă în SUA, de exemplu: dacă vrei să primești marfa a doua zi, plătești destul de mult. În România, nu numai că este gratuit, dar livrarea se face în aceeaşi zi! Este o bătălie pe zona de stat cu fața la client, pe servicii, inclusiv pe „after sales”. Lucrurile acestea vor face clienții mult mai conștienți de drepturile pe care le au. Eu cred că e obligatoriu să vină o schimbare și de sus în jos, iar asta este treaba politicului, dar este, iarăși, obligatoriu, să vină și de jos în sus o schimbare, și asta vine de la societate și de la oameni ca noi.


Zilnic, cineva are nevoie de produsele şi serviciile tale, DAR câţi clienţi te caută în fiecare zi? Care este piaţa ta? Care este cota ta de piaţă, dar a concurenţilor tăi? Care sunt obiectivele businessului tău? Care sunt cifrele care îţi conduc bilanţul? Multe întrebări şi un singur şi simplu răspuns: New Call Concept. Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi ai acum în portofoliu! Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi au concurenţii tăi! Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii tradiţionali ai produselor şi serviciilor tale! Ce faci tu pentru clienţii actuali şi pentru cei care ar putea fi ai tăi? Dacă le oferi ceea ce au nevoie, e foarte bine, dar nu este suficient deoarece clienţii caută valoare și nu simple produse sau servicii. Ştiai că în fiecare zi ai putea să te extinzi, iar piaţa pentru afacerea ta să crească? Cum poţi beneficia de această extindere și bugetul tău lunar acordat activităţii de prospectare a pieţii şi de atragere de noi clienţi, respectiv de fidelizare a celor actuali, să fie redus cu până la 40%? Simplu! Prin serviciile de contact center (telemarketing, teleselling, programare întâlniri, confirmare participare evenimente, customer care etc.), business process outsourcing (gestionare cereri de achiziţii / activare servicii, gestionare şi validare baze de date clienţi, preluare mesajelor şi comenzilor (pentru produse şi / sau servicii)

companiilor ce activează pe pieţe multiple, prospectarea pieţei, servicii administrative), studii de marketing și de piață. Ştiai că 80% dintre vânzări au loc după contactarea prospectului de cel puțin 5 ori? Serviciile de contact center și business process outsourcing New Call Concept vor contribui la maximizarea câştigurilor tale şi la eficiența investițiilor în marketing. Tu câţi clienţi pierzi lunar pentru că nu ai reuşit să îi (re)contactezi şi cât te costă fiecare client pierdut? Dar 10, 100 sau mai mulți? Cât te costă să câştigi un nou client? Știai că firmele care aleg să implementeze studii de piață ating cifre de afaceri și de profit, mai mari, în medie cu 42%, comparativ cu cele care ignoră aceste oportunități de analiză aprofundată a informațiilor din piață? New Call Concept înseamnă acţiune în timp real, flexibilitate, experienţă, performanţă. Începe chiar acum o discuţie cu noi, telefonic, la 0332.408.784, sau pe e-mail, la office@newcallconcept.ro, și vei afla toate avantajele de care poți beneficia printr-o colaborare cu noi. Ce vei pierde dacă nu ne contactezi? Clienţi! Ce vei câştiga dacă ne contactezi? Clienţi. Notorietate. Reputaţie. Încredere. Informație.

Put yourself in your customer's place

Manager Express / Februarie 2014 / 21


DOSAR

22 / Februarie 2014 / Manager Express


Unde găsim talentele şi cum le atragem? de Matei Dobrovie, Redactor

Edward Prescott, laureat Nobel pentru economie, spunea într-un interviu că viitorul este al companiilor care vor miza pe fidelizarea angajaţilor înalt-calificaţi. Până să-i fidelizezi însă, trebuie să-i atragi. Oamenii de bază, cu abilităţi deosebite şi greu de înlocuit, pot fi găsiţi la concurenţă, în alte domenii sau chiar în propria companie. În recrutarea lor, contează mai puţin diplomele, şi mai mult personalitatea lor, afirmă specialiştii. Auzim des „refrenul“ repetat de către manageri că nici un angajat nu este de neînlocuit şi că există viaţă şi după plecarea lui din companie. Nu este însă chiar aşa. Oamenii de bază fac diferenţa prin creativitatea de care dau dovadă, prin experienţa acumulată şi prin ataşamentul lor faţă de companie şi valorile acesteia. Ei constituie una dintre piesele principale ale unui angrenaj viu, ce nu poate fi înlocuită peste noapte, fără să apară defecţiuni. Mai mult chiar, succesul unei companii poate depinde de calitatea muncii şi de nivelul de implicare a acestor oameni. John Younger, CEO la serviciul de căutare şi recrutare HireMojo, susţine că există şase paşi pentru a atrage oamenii talentaţi. În primul rând, angajatorul trebuie să-şi definească criteriile de selecţie. Cu alte cuvinte, se precizează ce înseamnă talentul de care compania are nevoie în relaţie cu task-urile pe care persoana respectivă va trebui să le realizeze într-o anumită perioadă de timp. De asemenea, trebuie să existe o unitate de măsură pentru ca recrutorul

să poată evalua calităţile viitorului angajat. O soluţie în acest sens o reprezintă stabilirea atributelor comune ale oamenilor de bază deja angajaţi în companie, în ceea ce priveşte abilităţile şi personalitatea. Al doilea pas este dezvoltarea unui plan riguros de recrutare. În opinia lui Younger, acesta ar trebui să conţină nu doar job description-ul şi întrebările de interviu, ci şi un titlu de post atrăgător şi creativ. De exemplu, în loc de „Caut inginer Java”, să fie scris „ Caut inginer Java căruia îi place să dezvolte software pentru jocuri”. Astfel, se pune accent pe personalitatea pe care o cauţi, nu doar pe setul de abilităţi cerute. De asemenea, este indicat ca anunţul de angajare să conţină un mesaj personalizat către potenţialul candidat, care să-l determine pe acesta să aplice la job. La fel, micul chestionar (online sau face to face) ar trebui să se concentreze mai mult pe manifestarea talentului decât pe anii de experienţă. Exemple de formulare greşită a întrebărilor: Care este punctul tău forte?

Manager Express / Februarie 2014 / 23


DOSAR Cum defineşti termenul leadership? Exemple de formulări corecte: Prezintă-mi, te rog, pe scurt, cel mai recent proiect de dezvoltare Java pe care l-ai făcut! sau De ce te-ai specializat în Java, şi nu în alt limbaj de programare? După realizarea acestui plan de recrutare, Younger recomandă ca actualii oameni de bază din companie să citească job description-ul şi să răspundă ei înşişi la întrebări, pentru ca managerul

şi stabili internship-uri sau alte forme de colaborare. Astfel, firmele mici şi mijlocii pot să-şi mărească singure plaja de candidaţi buni, deoarece, investind în formarea lor, aceştia câştigă experienţă şi sunt fidelizaţi. Un al patrulea secret este să-i tratezi pe aplicanţi/candidaţi ca pe nişte clienţi, nu ca pe nişte oameni aflaţi în inferioritate. Altfel, dacă vor fi trataţi cu aroganţă, indiferent dacă îi angajezi sau nu, ei vor face o publicitate proastă com-

Oamenii de bază fac diferenţa prin creativitatea de care dau dovadă, experienţa acumulată şi ataşamentul lor faţă de companie şi valorile acesteia. Ei constituie una dintre piesele principale ale unui angrenaj viu, ce nu poate fi înlocuită peste noapte, fără să apară defecţiuni. să se asigure că acestea sunt bune. Pasul trei este difuzarea anunţului de angajare pe diferite canale spre cei interesaţi: de la postarea pe site-uri de joburi, până la consultarea profilurilor profesionale de pe reţelele sociale; de la cele mai ieftine metode, până la angajarea unor firme de recrutare şi de headhunting. LinkedIn, reţeaua profesională online, poate să fie şi ea un instrument util de căutare activă a celor mai buni angajaţi de către manageri, pentru că are 175 de milioane de membri din 200 de ţări. Ca urmare, poţi căuta acolo după anumite cerinţe de abilităţi şi experienţă şi poţi afla astfel mai multe informaţii din profilul potenţialului candidat. O modalitate bună de recrutare pentru companiile mici care nu dispun de fonduri mari pentru acest proces o reprezintă sistemul de referinţe şi reţele de încredere pentru a găsi oameni buni. Pe lângă apelarea la contacte personale – prieteni, anturaj –, pentru identificarea acestora, se recurge la evenimente de networking. Unele start-up-uri mizează pe folosirea angajaţilor lor ca recrutori, care să vorbească prietenilor şi contactelor lor despre companie. Aceştia pot fi motivaţi prin bonusuri pentru atragerea unor noi angajaţi buni. Mai există şi varianta de a căuta în universităţi, în cadrul târgurilor de carieră, unde angajatorii şi studenţii pot lua contact

24 / Februarie 2014 / Manager Express

paniei în cercul lor de prieteni şi colegi. În al cincelea rând, Younger recomandă ca la interviurile de angajare să nu participe mai mulţi recrutori, pentru că eficienţa scade, iar aplicantul se simte intimidat. Odată găsită persoana potrivită pentru un post, compania nu trebuie să mai întârzie procesul de angajare, audiind alţi candidaţi, pentru că riscă să-l piardă pe cel ales.

Recrutarea din interior

Pe lângă atragerea de outsideri sclipitori, prin metode diferite de recrutare, managerii pot căuta talentul de care au nevoie în propria „ogradă”. Se vor găsi cu siguranţă oameni din companie pe care să-i poată valorifica, de exemplu, mutându-i pe altă poziţie. Mai ales pentru că managerul va avea de delegat sarcini importante unor oameni de încredere. Este adevărat că unii dintre angajaţi şi-au atins un maximum de potenţial pe o poziţie şi se simt bine în ea, în timp ce alţii se consideră foarte calificaţi pentru un post nou, deşi poate nu sunt. Samuel Bacharach, profesor de managementul muncii la Cornell University şi director la Cornell's Institute for Workplace Studies, descrie într-o analiză pentru Inc.com cinci trăsături ale oamenilor de bază pentru o companie, care trebuie luate în calcul de către manageri atunci când aleg un insider pentru un nou post-cheie:


1 Cunoaşterea businessului. Angajaţii de

neînlocuit şi cu mare potenţial sunt cei care au o experienţă importantă, dar care continuă să înveţe. Fie că sunt generalişti sau specialişti, fie că au un knowhow tehnic sau instituţional, aceştia sunt de nepreţuit pentru organizaţie. Cel mai mult contează că ei înţeleg legătura dintre activităţile lor, sectorul de activitate al firmei şi obiectivele acesteia. 2 Respectul de care se bucură din partea altora. Şi ceilalţi membri ai managementului, şi colegii lor trebuie să fie convinşi de abilităţile respectivului angajat. 3 Ambiţia. Angajaţii cu potenţial înalt nu trebuie să fie doar carierişti, ci şi ambiţioşi şi focusaţi. Managerii trebuie să le evalueze dorinţa de a primi noi responsabilităţi, de a obţine noi succese, de a învăţa lucruri noi. 4 Spiritul de echipă. Angajaţii trebuie să fie capabili să colaboreze cu colegii lor. 5 Curajul. Trebuie să fie în stare să-şi asume riscuri, pentru că, indiferent câte cercetări şi analize cost-beneficiu se fac, deciziile sunt luate în incertitudine, iar riscul face parte din antreprenoriat. Până la urmă, managerul are interesul ca angajaţii săi cheie să poată lua decizii grele şi să le poată delega sarcini importante, pe care să le gestioneze bine. Dincolo de trăsăturile pe care trebuie să le aibă insiderul talentat, omul-cheie este motivat să rămână în companie şi de modul în care este tratat de superiori, de perspectivele de avansare şi de investiţiile managementului în pregătirea sa continuă. Angajaţii cu potenţial mare vor şefi care să le lase o marjă mare de manevră în asumarea de riscuri şi în explorarea de soluţii noi şi care să aibă încredere în ei, nu să le aplice micromanagementul. Pe de altă parte, specialiştii în management recomandă ca oamenii cei mai dotaţi, care aduc plusvaloare companiei, să nu fie împovăraţi cu sarcini minore, care nu aduc satisfacţii profesionale şi care i-ar putea determina să plece din companie. De asemenea, ei nu trebuie supraîncărcaţi cu task-uri pe care să le execute

simultan, pentru că astfel le diminuează creativitatea şi capacitatea mentală.

Importanţa personalităţii

Ce contează cel mai mult în procesul de selecţie a oamenilor-cheie, fie din exteriorul fie din interiorul companiei, este personalitatea acestora. Pe aceasta trebuie pus accentul mai mult decât pe numărul de diplome şi certificate care le atestă anumite abilităţi. O spun chiar directori executivi ai unor mari companii de succes, precum Richard Branson de la Virgin, care recomandă ca, mai întâi, angajatorii să se uite la personalitatea candidatului şi abia apoi la calificări. „Dacă eşti mulţumit de personalitate, analizează experienţa şi expertiza. Găseşte oameni cu capacităţi transferabile. Ai nevoie de jucători în echipă care pot face faţă la tot felul de sarcini”, susţine el într-un interviu acordat „Business Insider“.

Anatomia talentelor

Douglas A. Ready, profesor la London ­Business School, Jay A. Conger, profesor de studii de leadership la Claremont McKenna College, şi Linda A. Hill, profesoară de administrare a afacerilor, au realizat o cercetare pe un eşantion de 45 de companii din toată lumea în legătură cu identificarea şi dezvoltarea angajaţilor cu potenţial mare. Ei au intervievat managerii departamentelor de HR pentru a vedea care sunt criteriile pentru înscrierea acestora pe lista celor mai dotaţi. 98% din companiile cercetate au raportat că se ocupă deliberat cu identificarea acestora. Mai ales în perioadele de criză în care resursele financiare sunt mai reduse, companiile pun mai mult accent pe găsirea celor mai buni oameni, arată autorii într-un articol pentru „Harvard Business Review“. Ei diferenţiază aceşti angajaţi de colegii lor prin faptul că au constant performanţe profesionale mai bune şi comportamente care reflectă exemplar cultura şi valorile companiei. Intrarea pe lista elitelor se face pe baza rezultatelor bune, a competenţelor şi a credibilităţii în rândul colegilor. Pentru asta este nevoie de indicatori, criterii cât mai


DOSAR

Cum „furi” talentele de la concurenţă Există o tentaţie puternică de a angaja pe cineva din tabăra adversă, pe cineva care cunoaşte industria, afacerea şi care îţi poate aduce know-how şi clienţi. Dar, pentru firmă, apare şi riscul să-şi strice reputaţia pentru că se ocupă cu racolările. Ea poate fi dată şi în judecată pentru că a încălcat un acord de neconcurenţă. Hillary Johnson, într-un articol pentru Inc.com, face câteva recomandări pe care un manager ar trebui să le respecte pentru a atrage fără probleme un om de bază de la concurenţă: 1 Construieşte-ţi o abordare subtilă. Angajarea unei firme de recrutare te poate ajuta să-ţi păstrezi mâinile curate. Aceasta le poate vorbi candidaţilor vizaţi despre „o oportunitate” în termeni vagi, până li se trezeşte interesul. Pentru angajatorii care n-au bani să plătească o firmă de recrutare, o soluţie este folosirea reţelei

profesionale proprii şi întâlnirea pe un teren neutru cu respectivii candidaţi, de exemplu, la o conferinţă. 2 Uită-te bine înainte să te arunci. Este foarte important să evaluezi dacă omul „vânat” chiar merită efortul. Pentru a evita să te încurci cu oameni care nu sunt calificaţi pentru job, fă o cercetare amănunţită a referinţelor şi a background-ului lor pentru a vedea ce îi motivează. Mai mult, trebuie evaluată compatibilitatea lor cu cultura companiei, pentru ca aceștia să se poată aclimatiza, recomandă experţii. 3 Ia în considerare problemele legale. Este important să ştii dacă angajatul pe care-l vizezi a semnat vreo clauză contractuală care-i interzice să lucreze la concurenţă, ceea ce ar putea să te coste. 4 Vinde-ţi povestea bine. Dacă după

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU „UNDE GĂSEȘTI TALENTELE DE CARE AI NEVOIE“ FINDING THE NEXT STEVE JOBS: HOW TO FIND, KEEP, AND NURTURE TALENT Nolan Bushnell, Gene Stone, ed. Simon & Schuster, 2013 www.amazon.com HIGH PERFORMERS: HOW THE BEST COMPANIES FIND AND KEEP THEM Leon Martel, ed. Jossey-Bass Business & Management, 2002 www.amazon.com

obiective şi testări. Un bun exemplu sunt programele de mentoring prin care un director executiv dezvoltă o relaţie cu unul sau mai mulţi angajaţi cu mare potențial din organizaţie. O altă metodă este rotirea sarcinilor astfel încât angajaţii cu potențial mare să-şi încerce mâna şi să fie expuşi la mai multe funcţii şi roluri. Pe lângă dezvoltarea şi trainingul oamenilor de bază, angajaţii valoroşi trebuie să fie recompensaţi prin beneficii salariale, funcţii de răspundere, avansări şi alte stimulente pozitive pentru a fi fidelizaţi şi a rămâne

26 / Februarie 2014 / Manager Express

studierea referinţelor, a personalităţii angajatului şi realizarea analizei cost-beneficiu, candidatul de la firma rivală rămâne atractiv, trebuie să-i „vinzi” ce ai tu şi compania ta de oferit, astfel încât să-l motivezi să părăsească concurenţa. Motivarea nu înseamnă doar bani, ci şi recunoaştere, perspective de carieră şi alte stimulente. Experţii în HR consideră că pentru a atrage este nevoie şi de o poveste convingătoare nu atât legată de bani, cât de oportunităţi, industrie sau leadership. 5 Asigură-te de satisfacţia propriilor angajaţi. Competitorii ar putea juca acelaşi joc. Ca urmare, managerul trebuie să-şi trateze bine angajaţii-cheie şi să le ofere beneficiile şi motivaţia necesare pentru a evita riscul ca aceştia să fie la rândul lor racolaţi de concurenţă.

dedicaţi şi eficienţi în slujba companiei. Unele organizații merg chiar mai departe şi dezvoltă un plan individual de dezvoltare pentru fiecare angajat în cadrul companiei, scrie „Forbes“. În concluzie, ambele părţi au de câştigat din alinierea intereselor companiei şi ale angajatului. Oamenii de bază vor lucra cu şi mai mult drag şi spor dacă văd că angajatorul se preocupă de întrebări care-l macină, precum: Unde vrei să ajungi în carieră? Ce poate face organizaţia pentru a îmbunătăţi raportul dintre muncă şi viaţa privată? De ce training ai nevoie? Nu este suficientă o motivare prin bani şi prin alte investiţii, ci este nevoie şi de o relaţie umană între manager şi angajaţii de top. Dacă în procesul de recrutare contează foarte mult personalitatea angajaţilor, mai mult chiar decât diplomele, după angajare, se adaugă personalitatea managerului şi modul său de a relaţiona cu oamenii sclipitori. Dacă acesta îşi valorizează şi valorifică oamenii cei mai buni, ei vor aduce plusvaloare, iar compania va creşte. Dacă nu, nu.


Chief Financial Officers Forum

www.mhconferences.ro

Ediţia a IV-a

Marți, 25 martie 2014 București, Hotel InterContinental

Sponsor

Parteneri media

021 202 82 39 conferences@ medienholdi ng.ro ____________ _________ www.mhcon ferences.ro


STRATEGIE

Practica ne omoară de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Moda descoperirii și creșterii talentelor din companie revine în multinaționale după câțiva ani de zburat pe sub radar sau de tras pe dreapta, de-a dreptul. Citesc în mai toate publicațiile de business, chiar și în cele autohtone, despre români incluși în proiecte complexe de management al talentelor și îmi dau seama că este mai mult decât o cascadorie de PR. Lumea chiar s-a pus pe treabă!

Flashback

Organizația își definește cine sunt talentele ei în funcție de nevoile viitoare de performanță sau de consolidare a avantajului competitiv, desenând profilul angajatului ideal pentru fiecare poziție-cheie. Sau așa ar fi normal. În anii veseli, de dinainte de criză, se investeau bani grei în grupuri de oameni considerați ca având potențial excepțional pe criterii întâmplătoare și fără relevanță pentru dezvoltarea companiei, care creștea oricum într-un an cât suratele ei din piețe mai ordonate în zece. Odată cu apariția vremurilor economice câinoase, destui directori de resurse umane dădeau din colț în colț, nu numai pentru că nu puteau onora promisiunile de avansare în carieră făcute talentelor, dar și pentru că erau sub presiunea CEO-ului să scape de ei definitiv. Costurile mari cu programul de dezvoltare, frustrările generate angajaților care nu erau incluși în el și așteptările complet nerealiste ale unora dintre superstaruri tocmai transformaseră proiectul cu care toată lumea se mândrea în principala îngrijorare a „conducătorului suprem” și în coșmarul executivului de HR. Astăzi, când știm mai multe despre cum funcționează organizațiile, înțelegem că orice program de creștere a oamenilor cu potențial este legat de felul în care ne-am definit strategia și de cât de precis vizualizăm cum arată, concret, succesul companiei noastre.

28 / Februarie 2014 / Manager Express

Care-i legătura dintre strategie și talente?

În lipsa existenței unei strategii pe termen mediu și lung, nu ai cum să știi care vor fi pozițiile-cheie pentru care ar trebui să crești succesori și cu atât mai puțin rolurile pe care ei vor trebui să le joace sau responsabilitățile pe care ar trebui să și le asume. Stilul de leadership care va asigura succesul este o necunoscută completă, la fel și cultura companiei sau comportamentele dezirabile. Pe scurt, dacă nu ești fie Casandra, fie Mama Omida, nu ai cum să-ți reprezinți conceptual sau practic profilul oamenilor care pot să conducă firma spre rezultate excepționale. Asta nu a împiedicat pe vremuri nici una dintre organizațiile care și-au permis costurile ridicate ale unui program de susținere al talentelor să genereze și să implementeze inițiative în această direcție, indiferent cât de clară sau cețoasă le-a fost viziunea, pentru că era la modă, dădea bine la PR, la brandul de angajator și la imaginea de companie cu procese complexe, preocupată de bunăstarea angajaților ei.

Cum recunoști un talent, unde-l găsești și cine se ocupă de traiectoria lui?

Omul care reunește amestecul de cunoștințe, abilități, capacitate de învățare, valori, preferințe și idei fixe, care poate să livreze rezultatele dorite repede și la un preț acceptabil este un talent. Compania tipică are 10% dintre angajați cu potențial ridicat de a deveni manageri eficienți sau lideri de succes și încă 15-20% oameni care au performanțe semnificativ peste medie, fiind greu și extrem de scump de înlocuit la nevoie. Acesta este rezervorul ei de talente, de unde se aleg cei în a căror


specialiști din business și executivii de succes din afara companiei este tot în mâna executivilor funcționali.

Ce are de câștigat compania care decide să se preocupe de talente?

dezvoltare se va investi. De foarte multe ori, tot ce ține de identificarea talentelor, stabilirea direcției lor de carieră, evaluarea progreselor pe care le fac, programul de învățare și dezvoltare, pachetele salariale și de beneficii sau planurile de succesiune ajunge, prin grija directorilor care au altceva mai important de făcut, preocuparea exclusivă a celor din departamentul de resurse umane, care nu pot gestiona această sarcină extrem de complexă.

Limitele HR-ului în relația cu talentele

Nu reaua voință sau lipsa de calificare și anvergură îi împiedică pe lucrătorii de resurse umane să gestioneze eficace talentele, ci chestiuni mult mai pragmatice, precum: • HR-ul nu cunoaște strategia până la nivelul necesar de detalii tehnice; • Rolul de model de atitudine și comportament pentru oameni îl joacă managerii de linie și, în general, executivii cu roluri funcționale, nu cei cu roluri administrative; • Influența majoră asupra definirii culturii și implementării inițiativelor de aliniere a ei cu strategia este a managerilor funcționali; • Obiectivele omului cu potențial și felul în care i se măsoară succesul sunt stabilite tot din zona funcțională. La fel și evaluarea performanțelor și a comportamentelor; • Mentorii și coach-ii talentelor sunt șefii lor; • Protecția, necesară uneori, împotriva unui manager direct care agresează sau judecă nedrept nu vine de la HR; • Transferul relațiilor utile cu alți

Companiile care au libertatea să aleagă dacă se bagă sau nu în dezvoltarea unui program de creștere și gestionare a talentelor s-ar putea întreba la ce le folosește acesta, având în vedere că este extrem de complicat de pus în practică, costă mult, nu există rezultate imediate, iar cele de parcurs sunt discutabile, și riscul ca entuziasmul directorilor importanți să dispară în două-trei luni este imens. Câteva dintre beneficiile acestui mod de abordare a dezvoltării oamenilor foarte buni din propria grădină ar fi: • Creșterea semnificativă a șanselor de atingere a obiectivelor strategice; • Un mediu de lucru care încurajează și răsplătește performanța, implicarea și dăruirea; • O cultură a învățării și dezvoltării, comunicare deschisă, colaborare, relații calde și apropiate care transcend nivelurile ierarhice; • Un leadership cu față umană, deschis spre ascultarea și analizarea punctelor de vedere utile, indiferent de la cine vin ele; • O retenție net superioară atât la nivelul celor mai buni oameni, cât și în general; • O imagine mai bună a companiei pe piață și un brand de angajator solid, care scade costurile și mărește viteza recrutării. Să însemne ceea ce am menţionat până aici un semnal că e bine să ne aruncăm cu „arme și bagaje” în trenul făuritorilor de talente? Nu neapărat! Înainte să ne apucăm de un astfel de program care costă, durează și doare, ar fi bine să luăm în calcul că dintre cei care performează peste medie: • 30% cred că își vor schimba locul de muncă în următoarele 12 luni; • 50% nu împărtășesc valorile companiei la care lucrează și nu au pic de respect pentru managerul direct; • 70% simt că nu sunt apreciați la justa lor valoare. (Sursa: „Hacking Leadership Business Secrets Closing”)

Spor la treabă! Și nu uitaţi că, oricât de bine arată teoria, „practica ne omoară”.

Manager Express / Februarie 2014 / 29


VÂNZĂRI

Cei mai puternici trei competitori dintr-o vânzare de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult

Astăzi, mai mult ca niciodată, clienții au diverse variante atunci când vor să facă o achiziție, își pot alege modalitățile de cumpărare și pot selecta dintr-un număr mult mai mare de furnizori. De cele mai multe ori, profesioniștii în vânzări cred că luptă pentru o vânzare doar împotriva companiilor ce reprezintă competiția directă. Totuși, acest tip de competiție nu este întotdeauna și cel mai puternic. Haideți să privim situația din perspectiva clientului. În ochii lui, prima opțiune pentru a-și rezolva problemele nu o reprezintă neapărat soluția ta sau a competitorului tău direct. În orice vânzare, clienții vor lua în considerare cel puțin una dintre următoarele variante: 1 Clientul decide să rezolve problema ape-

lând la resurse interne. Această abordare de tipul „o pot face și eu” este de multe ori mult mai ieftină sau, cel puțin, așa pare la prima vedere. După ce a cerut mai multe oferte și a evaluat o serie de furnizori, clientul analizează costurile și beneficiile externalizării ­respectivului serviciu și decide că, de data aceasta, îl poate realiza – la fel de bine sau destul de bine – intern, cel mai des, la costuri reduse. 2 Clientul decide să nu mai abordeze respectiva problemă. Opțiunea „de a nu face nimic” este prezentă mereu și, adesea, constituie cel mai mare obstacol de depășit. Se poate baza pe factori precum: • Clientul a perceput nevoia unei schimbări în interiorul companiei, însă o răsturnare de situație provocată de cauze interne sau externe îl face să amâne sau să oprească întreaga inițiativă. • Clientul doar a tatonat terenul, fără

30 / Februarie 2014 / Manager Express

să aibă cu adevărat intenția de a face o achiziție externă. Totuși, a căutat posibile alternative, pentru a-și valida soluția găsită deja intern. 3 Clientul renunță la inițiativă. Problema pentru care oferta ta reprezenta o soluție nu mai este de actualitate sau scade în lista de priorități a clientului.

Ce poți să faci?

Ia în considerare acești factori ce pot influența decizia încă de la început, atunci când îți construiești strategia de vânzare. Când intri în contact cu clientul și începi să discuți despre provocările cărora vrea să le facă faţă, întreabă-te dacă poate rezolva situația într-unul dintre aceste feluri. Îți poți întreba coach-ul dacă există aceste opțiuni în organizația-client. Dacă ele există, încearcă să direcționezi discuția cu cei care evaluează și decid achiziția: • întrebându-i direct dacă iau în considerare aceste opțiuni; • insistând pe acele puncte tari ale soluției tale, pe care aceste opțiuni nu le au; • evaluând raportul de cost-beneficiu al continuării discuției pe această oportunitate; • căutând alte oportunități în cadrul aceleiași companii, cu mai multe șanse de reușită.


Cum îl poți găsi?

Un coach care te poate ajuta într-o oportunitate poate fi cineva care: • Lucrează la compania-client. Poate fi una dintre persoanele cu influență în achiziție, unul dintre cei implicați în proces, care poate doar cunoaște parametrii oportunității, sau poate fi unul dintre apropiații celor care iau decizia; • A lucrat în compania-client și este încă în legătură cu cei din interior; • Lucrează pentru compania ta și are cunoștințe despre compania-client și politicile sale interne; • Cheia este să identifici o persoană care are informații interne referitoare la situația clientului și la persoanele implicate în decizie pentru oportunitatea țintită. Profesioniștii și managerii în vânzări identifică modalități de răspuns la aceste opțiuni, de multe ori uitate. Astfel, ei își lărgesc terenul de intervenție și obțin o înțelegere mai profundă a situației clientului, mărindu-și șansele de succes.

Jucătorul intern care te ajută să câștigi

În câștigarea unei vânzări complexe, ai nevoie de o strategie care să scoată în evidență cât mai multe avantaje competitive. Îți poți diferenția soluția și înclina decizia de cumpărare în favoarea ta prin atragerea unui coach (o persoană care are informații interne din compania-client) care te va ghida pe parcursul procesului.

Cine te poate ghida?

Un coach este o persoană care pledează în favoarea ta. Nu face vânzări, dar îți poate oferi informațiile de care ai nevoie pentru a construi o propunere convingătoare. Această persoană te poate ajuta să înțelegi procesul de luare a deciziei și îți poate explica politicile interne. El îți poate furniza informații esențiale. Restul ține de tine. Pentru a se califica pentru acest rol, o persoană trebuie să fie: • cineva care are încredere în tine și în compania ta; • cineva care se bucură de încredere în interiorul organizației-client; • cineva care își dorește ca, dintre toate opțiunile, tu să faci vânzarea.

Factorul de credibilitate

Este important ca respectiva persoană să aibă credibilitate în fața clientului și, deopotrivă, să aibă încredere în tine, astfel încât susținerea pe care ți-o oferă să te ajute să obții informații necesare pentru a-ți construi o soluție mai bună decât competitorii.

Câștigul lor

Când apelezi la o persoană pentru informații și susținere, asigură-te că îi explici de la început ce va avea de câștigat dacă te va ajuta. Dacă lucrează pentru client, câștigul lui poate fi creșterea în ochii șefului. Pentru un coleg, câștigul poate fi identificarea unor viitoare oportunități. Procesele de cumpărare actuale implică mai mulți indivizi, fiecare dintre ei analizând mai mulți factori, atât profesionali, cât și personali pentru a alege soluția cea mai potrivită. Cu cât ai mai multe informații, cu atât mai bine poți să-ți personalizezi soluția pentru a acoperi nevoile acestei unice oportunități. Coach-ul este cel care îți oferă elementele necesare pentru a face diferența dintre o ofertă bună și una perfect croită pe nevoile clientului din acel moment. Conceptele prezentate în cadrul acestui articol fac parte din cursul Strategic Selling®, livrat în România de către Trend Consult Group, sub licență Miller Heiman.

Manager Express / Februarie 2014 / 31


BUSINESS PSYCHOLOGY

Va creşte compania cu oameni mai buni de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Războiul talentelor continuă, indiferent de trendurile pieţei, de raportul de forţe dintre cererea şi oferta de forţă de muncă. Deşi în piaţă există un număr mare de specialişti, profesionişti și manageri, organizaţiile se luptă încă acerb pentru cel mai de preţ atu: talentul.

32 / Februarie 2014 / Manager Express

Ce putem face pentru a asigura o cultură bazată pe atragerea, dezvoltarea, retenţia şi promovarea talentelor în organizaţie? De unde începe această cultură?

Iată în continuare câteva sfaturi practice: • Asigurarea unui pool de manageri eficienţi şi performanţi, cu valori comune şi angajament real în a crea o cultură


• •

bazată pe identificarea şi promovarea talentelor; Identificarea comportamentelor contraproductive care pot altera cultura (de exemplu: aroganţa, care poate bloca dezvoltarea şi evoluţia); Asigurarea unei pepiniere de succesori şi talente în organizaţie, riguros selectaţi. Este crucial să înlocuim definiţiile intuitive, izvorâte din tradiţia „lăutarilor”, ale noţiunii de talent cu unele bazate pe cercetare şi dovezi ştiinţifice, predictive şi să utilizăm instrumente verificate, care prezic potenţialul înalt al unei persoane; Realizarea unui traseu de carieră bine definit, pornind de la evaluarea motivaţiilor, a performanţei actuale şi a potenţialului de evoluţie ale fiecărui angajat; Crearea unor planuri de dezvoltare personale şi urmărirea acestora împreună cu managerul direct; Implicarea managerului direct în susţinerea şi formarea echipelor şi, mai ales, a celor cu potenţial înalt, prin punerea la punct a unor programe de mentoring, coaching şi training în linie cu nevoile de dezvoltare reale; Măsurarea impactului acţiunilor de dezvoltare, pentru a închide bucla şi a putea identifica schimbările care s-au produs; Comunicarea acestor planuri şi implicarea angajatului în asumarea acestora, pentru a avea o viziune evolutivă, dinamică, asupra zilei de mâine în respectiva companie şi pentru a creşte retenţia; Comunicarea clară a obiectivelor individuale şi agrearea acestora împreună cu cei care trebuie să le îndeplinească; Măsurarea şi recompensarea adecvată a îndeplinirii şi depăşirii acestor obiective; Crearea unui climat de muncă deschis, echitabil, dar şi competitiv.

Pregătiţi organizaţia de mâine prin asigurarea unui program de succesiune coerent:

• Stabiliţi care sunt posturile-cheie care vor necesita succesori; • Definiţi ce competenţe esențiale sunt necesare şi ce nivel de performanţă aşteptaţi pentru fiecare post; • Grupaţi în „familii” poziţiile ce nece-

sită experienţe, performanţe şi competenţe similare. Astfel, veţi putea identifica mai multe trasee de carieră posibile pentru potenţialii succesori. Un angajat cu experienţă consistentă în marketing, cu bună performanţă în acest rol şi cu înalt potenţial de leadership, poate fi un candidat eligibil pentru un post de Director de Vânzări, Director Comercial, Director de Marketing; • Stabilirea posturilor-cheie care necesită succesori şi a setului de comportamente/competenţe necesare pentru acestea trebuie să ţină cont de felul cum se proiectează compania în viitor, de viziunea şi strategia acesteia; • Selecţia candidaţilor pentru programul de succesiune trebuie să aibă la bază echilibrul între performanţele obţinute în trecut (rezultate) şi comportamentele/competenţele necesare în rolul viitor. Un foarte bun vânzător nu va fi obligatoriu şi cel mai bun director de vânzări: pe lângă performanţa în vânzări, este important să existe şi potenţial în leadership, abilităţi de organizare şi planificare etc.; • Dezvoltarea celor din pepiniera de succesori trebuie să fie o responsabilitate şi o preocupare comună a echipei de top management dintr-o organizaţie; • Planificarea succesiunii şi gestionarea celor cu potenţial înalt trebuie să fie susţinute de CEO-ul companiei. Este important ca responsabilitatea proceselor să fie asumată de toţi membrii echipei de top; • Aceste procese strategice nu sunt doar o chestiune pe agenda „HR-ului”. Numărul din 5 octombrie 2006 al „The Economist“ a conţinut un supliment despre „Bătălia pentru puterea minţii". Încă de atunci, la nivel internaţional, se discuta despre un război pentru talente. Comitetul Corporativ Executiv a efectuat o anchetă internaţională a managerilor de HR, iar 75% au semnalat faptul că „atragerea şi păstrarea” talentelor în organizaţii este prioritatea lor numărul unu. Organizaţiile şi-au dat seama că nu mai este posibilă creşterea provenită de la automatizare şi re-inginerie. Viitoarea creştere trebuie să provină de la oameni mai buni!

Manager Express / Februarie 2014 / 33


CONTEXT

Tichetele de masă – și în format electronic, din 2014 de Av. Irina Petrescu, Head of Legal Department, Gi Group

În Monitorul Oficial nr. 701 din 15 noiembrie 2013, a fost publicată Legea nr. 291 din 13 noiembrie 2013 pentru modificarea Legii nr. 142/1998 privind acordarea tichetelor de masă, prin care se reglementează acordarea tichetelor de masă angajaților și în format electronic, nu numai pe suport de hârtie, astfel că angajatorul are două opțiuni. Prevederile acestei legi intră în vigoare în 90 de zile de la publicare în Monitorul Oficial, Partea I, respectiv din data de 7 februarie 2014. La 150 de zile de la publicarea legii în Monitorul Oficial al României, Partea I, Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice şi Ministerul Finanţelor Publice vor modifica în mod corespunzător Normele de aplicare a Legii nr. 142/1998 privind acordarea tichetelor de masă, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 5/1999, cu modificările ulterioare, respectiv până la data de 8 aprilie 2014.

Decizia se ia în urma consultării

Potrivit acestei legi, salariaţii din cadrul societăţilor comerciale, regiilor autonome şi din sectorul bugetar şi din cadrul unităţilor cooperatiste, precum şi celelalte persoane juridice sau fizice care încadrează personal prin încheierea unui contract individual de muncă, denumite în continuare angajator, pot primi o alocaţie individuală de hrană, acordată sub forma tichetelor de masă. Tichetele de masă sunt emise fie pe suport de hârtie, fie pe suport electronic, fiind

34 / Februarie 2014 / Manager Express

destinate exclusiv alocaţiei individuale de hrană reglementate de prezenta lege şi suportate integral pe costuri de angajator. Tichetele de masă în format electronic reprezintă bonuri de valoare pe suport electronic şi sunt destinate exclusiv acordării alocaţiei individuale de hrană a salariaţilor. Angajatorul are libertatea de a decide dacă acordă tichete de masă şi sub ce formă, în urma consultării cu salariaţii, prin organizaţiile sindicale legal constituite sau prin reprezentanţii salariaţilor, după caz. Tichetele de masă, pe suport hârtie sau pe suport electronic, se emit numai de către unităţile autorizate de Ministerul Finanţelor Publice, denumite în continuare unităţi emitente, sau de către angajatorii care au organizate cantine-restaurant ori bufete.

Ce informaţii trebuie să conţină tichetele?

Fiecare tichet de masă pe suport de hârtie este valabil numai dacă are înscris numărul sub care a fost înseriat de către unitatea emitentă şi cuprinde, cel puţin, următoarele menţiuni: a numele şi adresa emitentului;


b valoarea nominală a tichetului de masă; c date referitoare la perioada de valabili-

tate; d interdicţia de a fi utilizat pentru

achiziţionarea de ţigări sau de produse alcoolice; e spaţiu pentru înscrierea numelui şi a prenumelui salariatului care este în drept să utilizeze tichetul de masă; f spaţiu destinat înscrierii datei şi aplicării ştampilei unităţii la care tichetul de masă a fost utilizat. Fiecare tichet de masă pe suport electronic este valabil numai dacă cuprinde, cel puţin, următoarele menţiuni: a numele şi adresa emitentului; b date referitoare la perioada de valabilitate; c interdicţia de a fi utilizat pentru achiziţionarea de ţigări sau de produse alcoolice; d numele şi prenumele salariatului care este în drept să utilizeze tichetul de masă.

Tichetele de masă emise pe suport electronic pot fi alimentate exclusiv cu valoarea nominală a tichetelor de masă acordate de către angajator şi pot fi utilizate doar pentru achitarea mesei sau pentru achiziţionarea de produse alimentare. Tichetele de masă emise pe suport electronic nu permit efectuarea de operaţiuni de retragere de numerar.

Obligaţiile unităţilor emitente

Unităţile emitente de tichete de masă pe suport de hârtie şi/sau pe suport electronic sunt obligate să deschidă conturi sau subconturi de plăţi distincte, prin care se vor derula sumele reprezentând încasările şi plăţile aferente valorii nominale a tichetelor de masă, astfel încât să permită o evidenţă clară a sumelor utilizate în temeiul contractelor încheiate cu angajatorii şi unităţile de alimentaţie publică, magazinele alimentare, cantinele-restaurant şi bufetele.

Manager Express / Februarie 2014 / 35


CONTEXT Unităţile emitente de tichete de masă pe suport electronic pot organiza platforme pentru emiterea tichetelor de masă sau pot încheia contracte cu organizaţii care administrează scheme/aranjamente de plată ori cu alte organizaţii specializate, după caz. Angajatorul care achiziţionează direct de la o unitate emitentă necesarul de tichete de masă pe suport de hârtie achită atât contravaloarea nominală a tichetelor de masă, cât şi costul imprimatului reprezentând tichetul de masă. Angajatorul care contractează cu o unitate emitentă de tichete de masă serviciul de emitere a tichetelor de masă pe suport electronic achită contravaloarea nominală a tichetelor de masă distribuite angajaţilor, precum şi costul emiterii tichetelor de masă pe suport electronic. Valoarea nominală a tichetelor de masă acordată angajaţilor, fie pe suport de hârtie, fie pe suport electronic, nu poate să fie diminuată în nici un mod. Tichetele de masă pe suport de hârtie se distribuie de către angajator, lunar, în ultima decadă a fiecărei luni pentru luna următoare, salariatul primind un număr de tichete de masă corespunzător numărului de zile lucrătoare din luna pentru care se face distribuirea. Valoarea tichetelor de masă pe suport electronic este transferată lunar salariaţilor, în ultima decadă a fiecărei luni pentru luna următoare, de către unitatea emitentă de tichete de masă pe suport electronic, corespunzător numărului de zile lucrătoare din luna pentru care se face transferul, conform contractului încheiat de unitatea emitentă cu angajatorul. Tichetele de masă pe suport de hârtie nu pot fi distribuite de angajatori dacă aceştia, la data stabilită pentru distribuire, nu au achitat unităţii emitente, integral, contravaloarea nominală a tichetelor de masă achiziţionate, inclusiv costul imprimatelor reprezentând tichetele de masă. Valoarea tichetelor de masă pe suport electronic nu poate fi transferată salariaţilor pe suportul electronic dacă, la data stabilită pentru transfer, angajatorii nu au achitat unităţii emitente, integral, contravaloarea nominală a tichetelor de masă în format electronic achiziţionate, inclusiv

36 / Februarie 2014 / Manager Express

costurile aferente emiterii tichetelor de masă pe suport electronic achiziţionate. Salariatul poate utiliza, lunar, un număr de tichete de masă cel mult egal cu numărul de zile în care este prezent la lucru în unitate și le poate utiliza numai pentru achitarea mesei sau pentru achiziţionarea de produse alimentare.

Unde şi cum se pot utiliza tichetele?

Tichetele de masă pe suport de hârtie pot fi utilizate în unităţi de alimentaţie publică, magazine alimentare, cantine-restaurant, bufete cu care unităţile emitente de tichete de masă pe suport de hârtie au contractat prestarea serviciilor respective. Tichetele de masă pe suport electronic pot fi utilizate doar în unităţi de alimentaţie publică, magazine alimentare, cantine-restaurant, bufete care au încheiat contracte de prestare a serviciilor reglementate de prezenta lege cu unităţile emitente de tichete de masă pe suport electronic şi trebuie să permită utilizarea, în mod exclusiv, în scopul folosirii alocaţiei individuale de hrană. În cazul în care suma corespunzătoare produselor alimentare solicitate de salariat este mai mică decât valoarea nominală a tichetelor de masă pe suport de hârtie, utilizarea acestora este considerată integrală. Se interzice acordarea unui rest de bani la tichetul de masă pe suport de hârtie. Debitarea sumelor corespunzătoare produselor alimentare solicitate de salariat, în cazul tichetelor de masă pe suport electronic, se realizează la valoarea respectivelor produse alimentare. Unităţile emitente au obligaţia de a transmite angajatorilor lista unităţilor de alimentaţie publică, a magazinelor alimentare, cantinelor-restaurant, bufetelor, corespunzătoare reţelei utilizate, la care salariaţii pot folosi tichete de masă. Salariatul are obligaţia să restituie angajatorului, la finele fiecărei luni, precum şi la încetarea contractului individual de muncă, tichetele de masă neutilizate, în cazul tichetelor de masă pe suport de hârtie, sau valoarea corespunzătoare tichetelor de masă neutilizate, în cazul tichetelor de masă pe suport electronic. Amenzile contravenționale se vor plăti la jumătate în termen de 48 de ore de la aplicarea acestora.


Manager Express / Februarie 2014 / 37


HR

Minciunile din CV-uri vor avea picioare tot mai scurte de Matei Dobrovie, redactor

Prin „background screening”, angajatorii au posibilitatea să verifice dacă angajaţii lor n-au minţit în privinţa experienţei profesionale, a diplomelor obţinute de la diferite instituţii de învăţământ superior şi a altor certificări. Candidatul aflat în pragul angajării trebuie să-şi dea acordul pentru ca o firmă specializată, cu drept de operator de date personale, să-i ia la puricat CV-ul şi să-i verifice autenticitatea punct cu punct. Acest business, cu tradiţie în SUA, Marea Britanie şi alte ţări, a fost adus şi în România de o tânără femeie de afaceri, care a fondat Mindit, prima companie de ­background screening din țara noastră. Invitată la conferinţa „Etică în HR”, Irina Arsene, CEO Mindit, explică într-un interviu acordat Manager Express cum şi de ce funcţionează acest business. Cum de v-aţi gândit să începeţi o afacere în domeniul acesta? Am vrut să fac ceva ce-mi place. Nu m-a atras atât zona de HR, cât ideea de a face ceva complet nou şi de a crea o piaţă nouă, cea de „background ­screening”, deoarece chiar cred că ea poate avea efecte foarte bune asupra societăţii româneşti, pe termen lung. Aşa a apărut Mindit, acum un an şi ceva. Până acum, doar am investit bani şi timp în companie. Nu am ajuns încă la profit. Dar cred că o să aibă atunci când lumea o să se mai familiarizeze cu această practică şi n-o să mai trebuiască să sunăm de 10 ori pentru a obţine o referinţă. Deocamdată, o facem doar pentru că suntem convinşi că aşa se vor schimba lucrurile în bine. Care e importanţa screening-ului? În momentul în care „background ­screening-ul” va deveni un standard şi în România, aşa cum este afară, va

38 / Februarie 2014 / Manager Express

creşte nivelul de onestitate în mediul de business. Dacă ştii că cineva se uită pe CV-ul tău şi verifică, te gândeşti de două ori înainte să minţi. Este o chestiune de educare. Dacă lucrurile merg bine, peste 10 ani ar trebui să nu mai existe piaţă pentru noi. Aş vrea să am problema asta. Cât de deschise sunt organizațiile să vă dea informaţiile de care aveţi nevoie? Sunt mult mai deschise decât mă aşteptam. Oamenii încep să înţeleagă şi să susţină acest demers. Există însă şi excepţii cu care ne consumăm mult timp şi energie. Noi nu putem garanta că în cele două săptămâni până la predarea raportului de screening adunăm toate datele. Suntem afiliaţi la ­National Association of Professional Background Screeners din SUA, iar standardele acesteia spun că trebuie să suni de cel puţin trei ori înainte de a spune că nu poţi obţine o anumită informaţie. Noi sunăm şi de mai mult de 10 ori, pentru că vrem să atragem clienţi prin furnizarea de rapoarte cât mai complete. În acest moment, efortul este foarte mare, dar sperăm ca în timp lucrurile să se îmbunătăţească. Sunt facultăţi în


România care n-au baze de date cu studenţii şi trebuie să se ducă o doamnă secretară undeva la subsol şi să caute nişte arhive. Sper ca, într-un interval de timp scurt, să avem şi noi baze de date şi informaţia sistematizată. În SUA, industria face 5 miliarde de dolari pe an. Sunt firme cu mii de angajaţi care fac treaba asta. Noi, în schimb, avem nouă angajaţi. În Anglia, această afacere este foarte dezvoltată. Sunt foarte multe firme care fac background screening pentru Anglia şi toată lumea. Există şi-n România companii străine care angajează firme de background screening din SUA şi Marea Britanie, ceea ce, din punctul meu de vedere, n-are nici un sens. Diferenţa de limbă şi de cultură scade calitatea raportului faţă de cel făcut de localnici. Ce anume verificaţi din CV-urile candidaţilor şi cum funcţionează procesul de screening? Clientul îi explică candidatului care a ajuns pe lista scurtă şi a trecut de teste şi interviuri că, înainte de a-l angaja, vrea să vadă dacă informaţiile oferite despre el sunt adevărate. Dacă acesta este de acord cu verificarea, semnează o declaraţie. Aceasta ne împuterniceşte pe noi, reprezentantul clientului, să facem verificările, menţionează atribuţiile şi obligaţiile noastre ca operator de date cu caracter personal. În funcţie de pachetul pe care-l contractează clientul, poate fi doar o verificare a studiilor şi a foştilor angajatori pe ultimii cinci ani sau una extinsă, care include reputaţia online şi cazierul. Cum folosiţi şi preluaţi datele de pe Facebook ale unui candidat? Noi avem un cont de FB Mindit care nu are nici un prieten şi nu vom cere prietenia nimănui. Prin el, vedem doar informaţiile publice, nu şi pe cele date către grupuri de prieteni. Nu suntem în nici un fel invazivi sau intruzivi. Facem o scanare şi, doar dacă găsim informaţii care ar putea să fie de interes în vreun fel pentru poziţie, industrie sau angajator, le trecem în raport fără nici o judecată şi le recomandăm clienţilor noştri să discute aceste aspecte cu candidatul. Deocamdată, românii nu-şi dau seama şi nu-şi asumă responsabilitatea pentru ceea ce declară public. Mulţi postează public pe Facebook, având impresia că, fiind contul

lor personal, rămâne informaţie privată. S-a întâmplat, însă, în egală măsură, să descoperim şi lucruri bune. Dacă găsim că un candidat programator este activ pe forumuri sau că este om de vânzări şi speaker la evenimente, acesta devine un atu mai ales pentru candidaţii mai timizi sau care nu ştiu să se „vândă” foarte bine. Cum luaţi feedback de la foştii angajatori? Se lucrează pe trei niveluri. În primul, fostul angajator trebuie să ne confirme perioada şi poziţia pe care a lucrat candidatul. Al doilea este un formular scurt, cu întrebări legate de nivelul de performanţă, de motivul plecării şi de intenția de a-l mai angaja. Acesta este trimis la toţi foştii angajatori pentru a se vedea dacă se repetă unele tipuri de comportamente. Dacă, de exemplu, candidatul nu respecta programul. Aceste aspecte trebuie discutate ulterior de către angajator cu candidatul, pentru a preveni riscurile. Ce facem noi este prevenţie, pentru ca angajatorul să cunoască cât mai bine candidatul şi să ştie dacă îşi asumă nişte riscuri. Al treilea nivel sunt referinţele direct de la sursă, nu de la candidat. Obiectivitatea acestora este mai mare decât cea a candidatului care îţi va da ca referinţă pe managerul cu care s-a înţeles cel mai bine. Un astfel de raport nu-ţi reduce frauda de la 5% la 0%, nici nu-ţi garantează că viitorul angajat va avea performanţele dorite, dar îţi măreşte gradul de informare/cunoaştere. Care sunt cazurile de discrepanţe din CV cu care vă întâlniţi frecvent? Cele mai multe sunt legate de perioada angajării. Noi, românii, avem o problemă să spunem unui nou angajator că trei luni n-am avut job. Ni se pare că atunci primim din start o bilă neagră, nu ştim cum să explicăm şi ne simţim vulnerabili. Nu ar trebui să fie aşa, dar e important să afli motivele pentru ca acest tipar să nu se repete. Eu încurajez toleranţa şi spun: „Nu căuta candidatul perfect, ci pe cel potrivit pentru tine. Cunoaşte candidatul şi dă-i a treia, a cincea şansă, dar poartă cu el o discuţie onestă”. Cât costă un astfel de raport de screening? Un raport integral de screening durează două săptămâni şi costă 100-200 de euro.

Manager Express / Februarie 2014 / 39


HR

Ascendenţa talentului de Sorin Faur, Director for Balkans, Human Resources & Outsourcing Services BDO

Trăim într-o lume diferită de la o lună la alta, de la o zi la alta. De unele schimbări ne dăm seama, de altele, nu. Dar una dintre marile tendinţe care începe să prindă contur astăzi şi care abia de curând a fost conceptualizată poate avea un impact uriaş asupra societăţii, şi anume managementul talentelor. este şi va rămâne proprietatea exclusivă a oamenilor! Creativitatea este non-liniară şi, adesea, disruptivă, ceea ce reprezintă o veste bună pentru HR, pentru că astfel căutarea şi formarea de talente devin principalele sale misiuni. Să găseşti oameni este uşor, să găseşti talente… este mai greu! Dar adevărata provocare este să creşti talente.

Un nou profil ideal

Potrivit acestuia, pentru economia curentă şi mai ales pentru cea imediat viitoare, mai important decât capitalul financiar este capitalul uman. În fapt, s-au produs schimbări în „mentalul” marilor corporaţii, care nu mai caută profit imediat, ci crearea de valoare pe termen lung prin preocuparea pentru comunitate, mediu şi valori. Oricât de incredibil ar părea într-o lume dependentă de bănci, nu este greu să înţelegem de ce această tendinţă, nu în totalitate manifestă, este credibilă şi realistă atunci când vedem că un singur om poate face diferenţa. Este de ajuns să ne gândim la companii precum Apple sau Dell. Creativitatea este o caracteristică profund umană care, din fericire, nu poate fi automatizată:

40 / Februarie 2014 / Manager Express

Sub această nouă paradigmă, abordarea în căutarea de personal se schimbă radical: accentul pus mai demult pe cunoaştere şi cunoştinţe s-a mutat pe adaptabilitate şi inovaţie. Nu mai contează atât de mult ce ştii (nu că nu ar fi o valoare de preţuit), cât ce poţi să faci şi ce poţi să înveţi. Schimbările acestea au dus treptat la conturarea unui nou profil al angajatului ideal, punctul de plecare al oricărei recrutări: în loc să evaluăm trecutul, ne propunem să evaluăm viitorul şi să descoperim oameni cu potential, oameni care cred în ei, care gândesc optimist şi care au o minte neîncătuşată.

Căutători de perle

Tot mai mulţi oameni au astăzi şansa să îşi atingă potenţialul, dacă şi compania în care lucrează îi ajută. Talentul, însă, şi potenţialul nu sunt imediat vizibile. Munca de recrutare devine, din acest punct de vedere, mult mai provocatoare. Internetul a făcut ca aplicarea pentru un post să devină automatism, mai ales din 2008, astfel încât orice anunţ generează astăzi, la propriu, sute de aplicaţii. Abundenţa de aplicaţii complică selecţia, făcând şi mai dificilă identificarea celor realmente interesante. În plus, site-urile de recrutare au standar-


dizat CV-urile, anulând astfel unul dintre indicatorii care permiteau unui recruiter atent să diferenţieze aplicaţiile. Site-urile de joburi rămân o sursă importantă de aplicaţii, dar ele nu oferă decât bazinul de recrutare la nivel elementar. Căutarea de talente diferă de recrutarea „obişnuită”: din perspectiva talentelor, recrutarea trebuie reinventată! Pentru că talentele sunt comori bine îngropate, trebuie să acţionăm ca nişte căutători de perle. Ca recruiter, este important să depăşeşti bariera electronică şi să te întâlnești pe cât posibil direct cu potenţialii candidaţi.

Căutăm personalităţi şi oameni de impact

La BDO, în general, angajăm la baza piramidei, deoarece suntem o companie care preţuieşte loialitatea şi încurajează evoluţia profesională. Deci, recrutăm, încă de pe băncile facultăţii, tineri masteranzi sau cu diploma de master proaspăt obţinută. Pentru a înlătura hazardul şi pentru a avea certitudini mai mari decât oferă intuiţia, folosim teste de evaluare şi instrumente psihologice pentru a ne selecta personalul: căutăm acel potenţial creativ de care avem nevoie pentru a inova. Căutăm personalităţi şi oameni de impact. Fiind o firmă de servicii, mereu în contact cu clienţii, angajaţii noştri sunt şi agenţi de imagine şi, nu de puţine ori, vânzători. Îţi trebuie imaginaţie pentru aceasta, pe lângă bazele contabilităţii! Ca firmă de audit, încercăm să ţinem legătura cu facultăţile de profil economic şi să fim mereu la curent cu ceea ce se întâmplă acolo. Avem două-trei prezentări pe an, pe care le susţinem în faţa studenţilor: încercăm astfel să ne facem cunoscut brandul şi să ne facem cunoscuţi ca oameni, în primul rând, pentru că acesta este unul dintre argumentele noastre importante: calitatea oamenilor din companie. Dincolo de prezentări, aducem viitorii candidaţi în companie iniţiind diverse programe de internship sau proiecte de shadowing. În 2013, de exemplu, prin programul Junior Achievement, am oferit unor tineri şansa să vadă exact cum funcţionează o firmă de audit şi consultanţă. Au petrecut o zi cu noi, au ajutat şi au muncit alături de noi în condiţii reale. Astfel, ne-am cunoscut mai bine.

Canale de recrutare

Unul dintre cele mai importante canale de recrutare de talente pe care îl folosim este zona de Social Media. Suntem prezenţi pe LinkedIn şi pe Facebook şi ne ţinem comunitatea de followers informată şi interesată. Prin aceste mijloace, poţi cunoaşte puţin din personalitatea omului: vezi la ce grupuri aderă şi ce gânduri/postări are. Într-un CV, nu este uşor să vezi talentul. Poţi vedea evoluţia profesională, nivelul de studii sau aspecte ce ţin de anumite opţiuni, dar cam atât. Platformele de Social Media sunt mult mai generoase ca informaţie, interactive și permit comunicarea bidirecţională. Recomandările interne reprezintă o altă sursă valoroasă de talente, deoarece sunt trecute prin filtrul experienţei directe: angajaţii recomandă, în general, oameni buni, pentru că nu vor să se facă de râs şi pentru că ţin la imaginea lor. Teoretic, nu ratăm nici una dintre modalităţile de sourcing cunoscute: postăm pe propriul site, participăm la târguri de carieră, colaborăm cu asociaţiile studenţeşti, organizăm evenimente etc. Accesarea unei baze largi de selecţie nu mai este azi o problemă, Internetul făcând posibilă răspândirea virală a mesajelor. Problema este cum foloseşti această bază de date, cum faci ca din 100 de candidaţi să îl alegi pe cel potrivit. Încercăm atunci să fim creativi şi să ţinem cont de personalitate: cu cât mai creativ este un test, cu atât mai relevant este talentul descoperit! Dialogul direct şi contactul direct au, până la urmă, rolul decisiv în fundamentarea unei decizii de recrutare. Eu cred că talentul este universal: fiecare dintre noi este o valoare în sine şi, date fiind condiţiile propice, mult mai mulţi oameni ar putea revoluţiona cunoaşterea sau un domeniu oarecare. Nu talentul lipseşte, ci oportunităţile de recunoaştere şi valorificare a acestuia!

Manager Express / Februarie 2014 / 41


WELLNESS

Învățare pentru dezvoltare la L’Oréal România de Mirela Nemţanu, Corporate Communication & Public Affairs Manager, L’Oréal România

Marea complexitate a portofoliului și nevoia de adaptare la cerințele consumatorilor și ale pieței locale reprezintă o continuă provocare pentru L’Oréal, pentru că ne dorim ca toți angajații să dețină cunoștințele necesare și să li se ofere suport și pregătire în a-și îndeplini responsabilitățile. 5 6 7 8

Pornind de la această provocare, departamentul de Resurse Umane al companiei a venit cu un concept inovator, neimplementat până acum în nici o filială L’Oréal. Concret, plecând de la valoarea adăugată pe care trainingurile și pregătirea suplimentară le aduc angajaților, L’Oréal a organizat o zi întreagă dedicată trainingurilor – Training Day. A fost o zi în care, în locul traseului cotidian spre birourile L’Oréal România, angajații au fost invitaţi într-o locație externă, deschisă și primitoare, într-o zi de vară perfectă, pentru a interacționa unii cu alții și pentru a învăța lucruri noi, utile la nivel profesional şi personal. Training Day a reprezentat ziua în care toți angajații L’Oréal România au putut participa la ateliere de formare profesională și personală, structurate în jurul a opt tematici diferite: 1 comportamentul consumatorului; 2 ultimele tendințe în modă și beauty și cum se generează acestea; 3 time management; 4 trenduri în spațiul on-line;

42 / Februarie 2014 / Manager Express

legislația cosmeticelor; un stil de viață sănătos, la birou; peisajul media românesc; echilibrul în viața personală și profesională. Organizarea acestei zile a presupus să fie avute în vedere o serie de aspecte organizatorice, astfel încât să servească atât scopului de formare a angajaților, cât și unei bune interacțiuni între aceștia, contribuind la creșterea sentimentului de apropiere. Prima decizie a fost aceea ca toți angajații L’Oréal România să participe la trainingurile zilei (ceea ce a făcut ca numărul participanților să fie de peste 140), cu un beneficiu semnificativ pentru dezvoltarea lor. Apoi, am avut în vedere să răspundem unui număr cât mai mare de subiecte de interes profesional, dar și personal – ceea ce s-a transpus î­ntr-un număr de opt sesiuni de formare. De asemenea, s-a dorit interacțiune între participanți și mai ales interacțiune cu trainerul, în timpul sesiunilor de formare. Având în vedere acest lucru, s-a decis organizarea unor grupuri de dimensiuni medii – de unde au rezultat opt echipe de maximum 18 persoane, cu componența prestabilită și eterogenă (colegi din departamente și divizii cât mai diferite). Toate cele opt grupuri trebuiau să participe la toate cele opt sesiuni de formare – ceea ce a presupus crearea unui flow de desfășurare a sesiunilor foarte bine pus la punct și a unui desfășurător clar explicat fiecărui participant. Pentru a se putea realiza și urmări acest lucru, fiecare


Avem mereu în vedere să le oferim angajaților noștri oportunități de dezvoltare, dublate de programe de carieră personalizate și planuri susținute de traininguri.

Magdalena Crîng, Director Resurse Umane, L’Oréal România

grup a avut un team leader, însărcinat să-şi consilieze colegii și să urmărească buna desfășurare a programului echipei sale. Fiecare atelier de formare a avut o durată prestabilită, de unde şi nevoia de a exista o fluidizare a mutării echipelor de participanți de la o sesiune la altă și de a respecta timpul liber alocat între acestea. Locația care ne-a permis implementarea acestui concept a fost un hotel din centrul Bucureștiului, care dispune de o amplasare relativ circulară a sălilor de training, astfel încât grupele de participanți la traininguri să treacă foarte ușor dintr-o sală în alta. Un alt avantaj a fost faptul că majoritatea sălilor comunicau cu grădina interioară, ceea ce a permis schimburi de idei în pauze și a contribuit la atmosfera destinsă. Ziua s-a încheiat cu o cină și o seară destinată relaxării, organizată în aceeași locație.

Pentru a analiza obiectiv valoarea reală a acestei zile pentru participanți, imediat după terminarea sesiunilor de formare, toți colegii au fost rugați să completeze un chestionar și să-și exprime impresiile, recomandările și feedback-ul. Rezultatele au fost impresionante, certificându-ne faptul că Training Day a fost într-adevăr o zi de succes. 98% dintre angajați au spus că vor ca această experiență să se repete, iar pe o scală de la 1 la 5, nota generală acordată a fost de 4,8. În loc de concluzie, Training Day a fost o experiență unică, dinamică, inedită, bazată pe învățare interactivă și concentrată. Într-un ritm susținut și bine coordonat, a fost experimentată participarea la cursuri multiple, prezentate de specialiști externi, care cu siguranță le-au făcut tuturor ziua mai frumoasă și bagajul informațional mai atractiv.

Manager Express / Februarie 2014 / 43


LEARNING

Ce ne învață despre talent generația Y? de Alina Chirvase, trainer, Interact

44 / Februarie 2014 / Manager Express


Acum câteva luni, am participat la un eveniment organizat de un client, unde am avut privilegiul să văd talentul în formă pură. La evenimentul respectiv, a fost prezent un violonist de 15 ani, un băiat negricios, modest, vizibil intimidat când a pășit pe scenă, strângându-și la piept vioara. Asta, până când și-a potrivit-o sub bărbie.

A acordat-o, iar din momentul în care a lăsat să-i curgă printre degete șuvoiul de dantelării muzicale, a devenit una cu ea. Lumea din jurul lui a părut că dispare și ne-a vrăjit pe toți. Am aflat apoi că provine dintr-o familie cu posibilități materiale reduse, că a avut șansa ca un profesor să îi descopere urechea muzicală la o vârstă fragedă, că a studiat vioara cu străbunicul lui, că bunica lui, pe jumătate țigancă, este cel mai înfocat susținător al lui, că are deja la activ nenumărate premii internaționale și că este curtat de marile școli de muzică ale Europei.

De la talentul artistic, la cel de business

Sigur, povestea lui este într-o oarecare măsură povestea talentului, așa cum îl înțelegem în mod obișnuit: o scânteie de geniu, un context favorabil și extrem de multă muncă. Povestea lui însă m-a făcut să mă gândesc la o altă zonă în care se vorbește foarte mult despre talent – zona de business –, unde acesta pare să devină unul dintre factorii-cheie care fac diferența între succesul şi eșecul unei organizații. Și m-am întrebat dacă, astăzi, nu avem cumva și rolul acelor profesori răbdători și inspirați care descoperă talentul, îl cresc și îi oferă rampa de lansare pentru a face lumea din jur mai bună (ceea ce, în limbaj corporatist, se mai numește și a crea valoare). Fără îndoială, talentul se află în centrul lumii artistice. Acolo, aproape totul este determinat de acesta. Lumea afacerilor funcționează după alte mecanisme, dar mă întreb dacă nu cumva există niște lecții valoroase, care, odată învățate, ne ajută să navigăm cu mai multă iscusință prin realitatea curentă (complexă, provocatoare, în continuă schimbare, știți voi). Iar asta mă duce în continuare cu gândul la talent în cadrul diverselor generații și, în special, la starul momentului, generația Y. Zilele trecute, povestind

cu un prieten, recrutor și membru al generației Millennials, cum mai sunt ei numiți, l-am întrebat dacă n-a observat niște lucruri comune la ei. Mi-a confirmat ceea ce au observat și studiile care s-au făcut în ultima vreme despre generația Y, mai ales în comparație cu generația X și cea numită în America „Baby Boomers”: • deschid drumuri ce nu au fost accesate anterior; fiind prima generație de după comunism, ei văd de timpuriu cariera ca pe o menire prin care fac ceea ce le place, indiferent dacă lucrează într-o corporație, în antreprenoriat sau într-un ONG; • apreciază mult mai mult decât generațiile anterioare flexibilitatea; conceptul de work-life balance este de la sine înțeles pentru ei; caută provocări și în afara locului de muncă formal, în comunități în care pot crea liberi, fără a fi constrânși de limitele organizației angajatorului. Toate aceste caracteristici, împreună cu apetența lor pentru munca independentă și lipsa de încredere manifestă față de proceduri și birocrație, îi fac pentru organizațiile cu structuri și culturi mai tradiționale niște angajați mai degrabă incomozi. În cadrul unei organizații mai rigide – și, ca să fim onești, în ciuda lăudabilelor inițiative de tipul „big and nimble”–, multe companii suferă de un grad destul de mare de rigiditate – ei pot părea nealiniați. Acest lucru nu va fi o problemă până în 2020, când generația Y îi va depăși numeric pe cei de 45-65 de ani din rândul forței de muncă. O organizație care face radiografia acestei generații, în căutarea talentului (iar asta nu mai este de mult un „nice to have” scornit de departamentul de resurse umane), poate să vadă cu ușurință și care sunt plusurile aduse de exponenții acesteia la locul de muncă. Caracteristicile lor pozitive sunt bine cunoscute – au

Manager Express / Februarie 2014 / 45


LEARNING tehnologia la degetul mic, pentru că au crescut cu ea (câți dintre ei știu să o folosească lucrativ sau cel puțin eficient, este însă o altă discuție), sunt creativi, asertivi, dau și cer mult feedback și sunt motivați de natura și conținutul jobului mai mult decât de salariu. Aceste calități ar trebui să pună managerii și specialiștii în resurse umane pe gânduri și să îi ajute să reevalueze gradul de adecvare a mediului organizațional la realitățile curente.

Congruenţa valorilor

Într-un articol Forbes, a apărut recent un studiu realizat de Universitatea Bentley despre nivelul de pregătire al proaspeților angajați în „câmpul muncii”. Conform acestuia, 6 din 10 studenți nu se gândesc la o carieră în mediul de afaceri. De partea cealaltă, 68% dintre angajatori îi consideră pe millennials „dificil de gestionat”. Datele par să conducă spre o concluzie alarmantă, dar poate că lucrurile sunt mai simple, de fapt. De ce spun asta? O altă caracteristică a celor din generația Y este aceea că sunt mult mai atenți la cât de congruente sunt valorile organizației cu ale lor. Acest lucru nu ar trebui să ne surprindă: ei s-au născut într-o lume în care se vorbea deja obsesiv despre corectitudine politică, egalitate de șanse, protecția mediului.

Millennials deschid drumuri ce nu au fost accesate anterior și apreciază mult mai mult decât generațiile anterioare flexibilitatea. Tendința respectivă se vede, de altfel, și în comportamentele de consum, ceea ce înseamnă încă și mai mult că se conturează treptat o „poliție etică” sui generis, care pe termen lung nu poate fi decât benefică organizațiilor. Mai degrabă decât să ne sperie, trendul ar trebui să ne bucure. După cum spunea un manager: „Astăzi, trebuie să definim mai bine ­businessul”. Poate că noile generații nu resping organizațiile și mediul de afaceri în sine, ci un anumit spirit – și de ce nu ar f­ ace-o?

46 / Februarie 2014 / Manager Express

Încă traversăm o criză în mare parte creată de presiunea nenaturală de a face profit pe termen scurt și de un set de valori care s-au dovedit cel puțin îndoielnice. Așa că poate nu este vorba despre o criză veritabilă a talentului, ci doar de o criză de angajați dispuși să lucreze în companii retrograde. Pentru a-și găsi talentele – în cadrul și în afara lor –, nu cred că organizațiile au de făcut niște eforturi inimaginabile. Trebuie doar să fie dispuse să renunțe la anumite modele și prejudecăți și să își trăiască mai consecvent și mai tangibil valorile (luați ca exemplu flexibilitatea). Același studiu menționa că mai bine de jumătate dintre manageri dau tinerilor angajați un calificativ mediu sau scăzut în ce privește gradul lor de pregătire pentru realitățile locului de muncă. Poate că implicarea mai mare a companiilor, alături de universități, în programe care le oferă studenților un set de competențe de business relevante va rezolva măcar parțial această problemă.

Maturitatea și echilibrul generaţiei Y

Prin natura meseriei mele, am avut ocazia să interacționez și să lucrez mult cu tineri între 16 și 30 de ani. Majoritatea mi s-au părut entuziaști, plini de idei și deschiși. Până aici, nimic surprinzător, o să ziceți. Așa sunt tinerii în general. Adevărat! Am mai găsit însă la mulți dintre ei un grad de maturitate și un echilibru care m-au surprins plăcut și m-au făcut să privesc viitorul cu optimism. Ei știu ce vor și au, din fericire, și instrumentele necesare, fiind în același timp preocupați de impactul lor în societate. Revin la vorbele amicului meu recrutor: „Ce îmi place foarte mult este nevoia acestor oameni de a se coagula în comunități cu o voce comună. Ei au un potențial ridicat de a infuza plusvaloare în societate, prin faptul că sunt o bună sursă de idei inovatoare și veritabile „think tanks“ de practici, ale căror efecte pot fi observate și, de ce nu, adoptate de către mediul de business”. Așa că poate o întrebare mai utilă decât „unde se mai găsește talentul în ziua de azi?” este „cum ne raportăm noi, ca specialiști în resurse umane, la talent?” Și, desigur, „cum creăm cadrul pentru ca acesta să se manifeste?“.


LEARNING

Cum s-a schimbat procesul de învăţare? de Bianca Ioan, Director Marketing, ASEBUSS

„Nu se ştie cine dă şi cine primeşte”, spunea Leon Bloy, poet şi scriitor francez, cu referire la procesul ideal de educaţie.

Acest mod de a vedea lucrurile devine definitoriu în special pentru programele MBA, în care selecţia participanţilor ţine cont de experienţa managerială sau antreprenorială a fiecăruia. Unul dintre absolvenţi, director IT, povestea la final de program Orientarea spre că, în faza de început, fiecare dintre practică ei „vedea” soluţia strategică ideală Astfel, una dintre ca venind din experienţa personală: directorul financiar propunea o reducere de întrebările la care costuri, cel de marketing găsea rezolvarea în viitorii studenţi promovarea şi atragerea mai multor clienţi, sunt invitaţi iar cel din operaţiuni identifica îmbunătăţiri la să răspundă nivel de procese. De fiecare dată, era necesară în interviul de armonizarea tuturor opiniilor, mai dificil de admitere se realizat în contextul unor echipe eterogene, cu oameni din industrii şi companii diferite. Însă, referă la contripe măsură ce majoritatea începeau să asculte buţia personală şi să înţeleagă cum se influenţează în practică în procesul de deciziile luate în departamente diferite, învăţare, pe durata învăţarea în grupe de studiu devenea cursurilor. Motivul? una dintre modalităţile preferate de Cursurile au o puternică studenţi. orientare spre practică, iar

48 / Februarie 2014 / Manager Express

accentul cade mai puţin pe teorie şi pe expunerea profesorului și mai mult pe conectarea conceptelor şi a exemplelor de la clasă cu realitatea, pe care fiecare manager le întâlnește în propria companie. Profesorii vin cu exemple reprezentative pentru fiecare sesiune de curs, însă îi încurajează pe managerii prezenţi să îşi aducă propria contribuţie, să descrie situaţiile concrete pe care le-au întâlnit în activitatea zilnică, dilemele pe care au fost nevoiţi să le rezolve şi deciziile luate de compania fiecăruia, în final. Motiv pentru care, aceeaşi sesiune de curs în care au loc dezbateri şi confruntări de idei pe baza experienţelor personale capătă, de fiecare dată, forme diferite.

Interferenţa domeniilor

De altfel, majoritatea studenţilor MBA sunt interesaţi să afle cât mai multe despre activitatea colegilor de clasă, industriile din care aceştia provin sau în care au lucrat


Estimez că în fiecare dintre cele 19 serii de absolvenţi există cel puţin două proiecte de afaceri noi, lansate prin colaborarea a doi-trei studenţi sau absolvenţi.

anterior, atât pentru a găsi puncte „Cu doi ani înainte de deschiderea IKEA, când totul comune, cât şi pentru a valoera doar pe hârtie, urmăream o prezentare despre rifica pe durata programului fundamentele logistice în companie. Se întâmpla în experienţele diferite. În felul Suedia şi fusesem prevenit că este o prezentare extrem acesta, ei pot beneficia de idei de dificilă – se referea la sistemele de ordering. După şi rezolvări out-of-box, care au primele două minute, am realizat că era vorba despre modelul Economic Order Quantity. La sfârşitul întâlnirii, fost aplicate într-un anumit când interlocutorii m-au întrebat cu o timiditate tipic domeniu cu rezultate bune şi suedeză dacă am înţeles ceva din ceea ce tocmai pot fi adaptate în strategia unei prezentaseră, le-am vorbit, la rândul meu, despre companii din altă industrie. bazele teoretice ale modelului EOO, aşa cum îl Diversitatea are un rol special în studiasem în EMBA. Surpriza lor a fost totală.” procesul de învăţare. De exemplu, în Cornel Oprişan, GM Ikea România cadrul programelor de MBA pe care le organizăm (fie că e vorba despre programul Executive, fie despre cel dedicat să propună în actuala companie sau ce antreprenorilor), participanţii se întâloportunităţi de a-şi schimba industria în nesc în afara cursurilor în echipe mai care activează poate să aibă în vedere. mici, numite grupe de studiu, iar fiecare reprezintă o altă industrie. Obiectivul Recuperarea investiţiei este acela de a învăţa împreună şi de Aş menţiona şi faptul că, în ultima vrea rezolva tema pentru viitorul curs, ce me, se simte o schimbare de atitudine, constă, de regulă, în găsirea unei soludar şi de aşteptări în ceea ce îşi propun ţii comune pentru un studiu de caz. să obţină managerii la final de program. În plus, discuţiile din cadrul grupeDacă în urmă cu câţiva ani accentul cădea lor de studiu, care se adaugă celor de la pe ascensiunea în carieră, acum se pune clasă, conduc la o mai bună cunoaştere mai mult problema consolidării experieno oamenilor din spatele unui anumit ţei profesionale, a dorinţei de dezvoltare job, la dezvoltarea încrederii, la afinităţi personală, a găsirii de noi proiecte în care şi parteneriate în cadrul proiectelor de se pot implica împreună. La acestea, se şcoală, extinse ulterior în viaţa reală. adaugă însă şi întrebări concrete despre Interes pentru studiile de caz perioada de recuperare a investiţiei, dat româneşti fiind faptul că tot mai mulţi particiStudiile de caz de la Harvard, cele despre panţi îşi plătesc singuri taxele de curs. companii din Europa, precum şi cele româCe s-a schimbat? neşti sunt o altă modalitate de învăţare Printre schimbările care se simt la ore, în cadrul unui program MBA. În cazul punctez două întrebări care apar mai nostru, studenţii şi-au exprimat constant frecvent: un interes în creştere pentru studiile de • „cum se aplică acest instrument sau caz din ţară, ca fiind mai reprezentaticoncept în compania în care lucrez?”, ve pentru mediul economic local. Prin la care studenţii doresc un răspuns urmare, actualmente, există un număr în concret în cadrul cursurilor, împingând creştere de studii de caz, care prezintă pe uneori discuţiile în zona consultanţei. larg companii româneşti aflate la momentul luării unei decizii strategice, în domenii • „ce alte instrumente, pe lângă ceea ce ne-aţi prezentat, sunt utile în luarea ca telecom, retail, IT, bancar sau medical. unei decizii?”, în ideea că nici unul Un participant cu experienţă profesiodintre instrumente nu poate fi perfect nală extinsă şi cu responsabilităţi manaîntr-un mediu economic care se schimgeriale, care a fost implicat în deciziile bă rapid, iar cunoaşterea mai multor strategice din companiile în care a lucrat, opţiuni de analiză este un avantaj suare întotdeauna o atitudine proactivă în plimentar în identificarea răspunsului procesul de învăţare, îşi doreşte să înţepotrivit într-o anumită situaţie pe care leagă care sunt lucrurile pe care le poate compania încearcă să o rezolve. aplica imediat în firmă, ce idei noi poate

Manager Express / Februarie 2014 / 49


COACHING

Ce provocări te aşteaptă când eşti promovat ca manager? de Romeo Crețu, coach, Dezvoltator de oameni

A fi promovat reprezintă un lucru minunat în viața unui om care își dorește acest lucru. Iar a fi promovat de la specialist la manager este un lucru extraordinar și plin de provocări. Alin este specialistul numărul 1 al companiei. Este de 10 ani în firmă și cunoaște tot procesul de fabricație al produselor. A pornit de jos, cu mătura în mână. Și nu i-a fost rușine. A fost, însă, și este curios. De aceea, a devenit foarte bun în ceea ce face. Astfel că a fost promovat în funcția de Director de Producție. În subordinea lui sunt 100 de oameni. Nu are studii superioare, dar are un simț practic ieșit din comun. Viorel este manager de site. Are o experiență vastă în domeniu, dobândită în multele companii în care a lucrat. Datorită experienței și personalității sale, i s-a oferit postul de Manager Național. A acceptat. Are două facultăți absolvite („Nu am putut alege doar una dintre ele, așa că le-am făcut pe amândouă”) și prinde din zbor

50 / Februarie 2014 / Manager Express

ideile. Îl ajută mult ambiția în ceea ce face. Cristi este om de vânzări. Unul foarte bun, cu rezultate extraordinare. 60% din cifra de afaceri a companiei este adusă de el, restul – de către ceilalți 10 oameni de vânzări. Are metodele lui prin care face lucrurile să meargă. Deși a avut îndoieli, a acceptat postul de Director Regional de Vânzări. Este unul dintre cei mai inteligenți oameni pe care i-am întâlnit (și întâlnesc foarte mulți oameni inteligenți).

Ce au în comun toți trei?

1 Toți au trecut printr-o promovare de la

specialist la manager, fără a fi realizată o evaluare în acest sens. 2 Am derulat un program de coaching de şase luni cu fiecare dintre ei pentru a


facilita tranziția de la specialist la manager. „Întâmplarea” a făcut să lucrez cu toți trei în intervalul 2011-2013. 3 Toți au avut provocări comune și provocări diferite în acest proces de tranziție.

Care au fost provocările comune?

1 Teama de necunoscut – Deși siguri pe

ei datorită cunoașterii domeniului, toți au avut temeri referitoare la modul în care se vor descurca în rolul de manageri. Vorba unuia dintre ei: „Până acum, trebuia să am grijă doar de mine și de munca mea. Acum, trebuie să am grijă de toți!”. 2 Tendința de a privi lucrurile din perspectiva de specialist – În sesiunile de coaching, cei trei aveau de multe ori tendința să creadă că multe dintre aspectele noi ale muncii lor se vor rezolva prin ceea ce știau deja. În momentul în care conștientizau că nu se poate așa, apărea un sentiment de frustrare, generat de faptul că era necesar să învețe lucruri noi. Țin minte că Viorel a și spus la un moment dat: „Credeam că școala s-a terminat de mult!”. 3 Reticența de a lucra cu un coach – Deși coachingul este la modă în România, sunt puțini manageri care au o imagine clară despre ceea ce înseamnă el cu adevărat. Și este normal să fie așa, pentru că moda este încă la început. Ca om de vânzări, Cristi mi-a spus direct la întâlnirea de discutare a programului: „Ți se pare că am probleme?”. Într-adevăr, nu avea. Avea vânzări foarte bune și știa foarte bine ceea ce este de făcut. Ca om de vânzări însă, nu ca manager de vânzări. Așa că i-am spus: „Nu cred că ai probleme. Cred doar că vei avea în cazul în care nu te pregătești din timp pentru ceea ce urmează”. Nu a trebuit să stau să îi explic mai multe. A înțeles din prima. 4 Neîncrederea în capacitățile lor – Deși în proporții diferite, cei trei au avut dificultăți în a accepta faptul că răspunsurile la întrebările lor se află în interiorul lor. Tindeau să se raporteze la mine ca la un consultant, aşteptau să le spun ce au de făcut. În momentul în care puneam întrebări prin care ei să descopere ce au de făcut, tindeau să in-

tre în zona de confort. Și-au dat repede seama că nu merge așa și au început să vadă cum pot lucra cu ei înșiși. Cred că i-a ajutat mult și faptul că am fost sincer cu ei: „Rolul meu este să îți ofer suport să devii autonom, să nu mai ai nevoie de mine după şase luni, atunci când se încheie programul”. 5 Tendința de a renunța – Pe parcursul sesiunilor de coaching, toți trei au avut tendința de a renunța la noul post și la programul de coaching. Considerau că era prea mult pentru ei și că nu și-au dat seama în ce se bagă. Voiau să se întoarcă la rolul de specialist. A coordona și a organiza oameni li se părea prea mult pentru ei. La fel și a lucra cu bugete.

Ce s-a întâmplat cu Alin, Viorel și Cristi la şase luni după programul de coaching? Alin s-a întors la rolul de specialist. Și-a dat seama că a acceptat rolul de manager din ambiție, nu din viziune. Compania a acceptat acest lucru și a angajat un director de producție. Alin este mâna lui dreaptă și face de minune ceea ce se pricepe din plin să facă: produse extraordinare. Viorel este în continuare manager de site. Șefii lui se felicită pentru decizia luată acum un an și jumătate. Este bun în ceea ce face și îi place. Vrea să dovedească faptul că poate face lucruri remarcabile. Și le face. Cristi este consultant de vânzări în cadrul unei alte companii. Poate fructifica din plin experiența de vânzări, fără să fie nevoit să fie manager. Consideră că poate fi manager, dar peste câțiva ani. „Mai am de învățat la capitolul lucrul cu oamenii”, spune el. De aceea, intenționează, anul acesta, să se înscrie la cursuri în care să învețe cum se face treaba asta. Fiecare a pornit de la rolul de specialist și a ajuns în locul potrivit personalității sale. Și fiecare a reușit să treacă peste provocări și să ia din programul de coaching ceea ce îi este de folos. Ne mai întâlnim din când în când la o cafea și mai povestim. Învăț și eu alături de ei despre ce înseamnă să evoluezi, să îți pui în valoare talentul și să îți exprimi individualitatea.

Manager Express / Februarie 2014 / 51


NEUROLEADERSHIP

Patru moduri de a te exprima (eficient) de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Vei obține rezultate mai bune dacă îți înțelegi tipul de asertivitate și îl adaptezi la situație. Iată al șaselea articol dintr-o serie de șapte pe tema puterii comunicării în leadership. De curând, am stat de vorbă cu Eric, un manager care lucrează la o companie mare din Vestul Mijlociu. În mod normal, o persoană foarte prietenoasă și împăciuitoare, el mi-a povestit că, din momentul în care a devenit manager, a ținut morțiș să își facă ideile cunoscute. Mai târziu, a constatat cu surpriză că echipa nu producea rezultatele scontate. Sigur, poate părea că leadership-ul puternic înseamnă să fii mereu la cârmă și să miști lucrurile prin propriile forțe, că liderii au cel mai mare succes dacă se află la capătul mai agresiv și mai dominant al spectrului pe care eu îl numesc „al asertivității”. Dar asertivitatea, după părerea mea, înseamnă mai mult decât atât. În articolul de față, al șaselea dintr-o serie pe tema comunicării în leadership, mă voi ocupa de asertivitate. Pentru o imagine de ansamblu, puteți să citiți articolele mele anterioare, unde vorbesc despre celelalte abordări care vă ajută să comunicați mai eficient cu echipa – ­respectiv despre dimensiunile: analitică, structurală, socială, conceptuală și expresivă.

Ia-ți în stăpânire propriul tip de asertivitate!

În primul rând, dați-mi voie să descriu cele două capete ale acestui spectru. Înainte de orice, este bine să înțelegeți unde vă încadrați. Managerii aflați la capătul dominant al spectrului își folosesc de obicei propria influență – sunt

52 / Februarie 2014 / Manager Express

orientați spre rezultate, hotărâți și au o abordare mai degrabă autoritară. Cei aflați la capătul pacifist, pe de altă parte, sunt, de obicei, mai abordabili și au o prezență liniștitoare, sunt buni ascultători și își formulează opiniile și ideile cu grijă. Cunoașterea de sine este unul dintre factorii care vă ajută să vă calibrați asertivitatea. Celălalt este modul în care înțelegeți să interacționați cu cei din jur. Uneori, asertivitatea voastră naturală va fi exact stilul de care este nevoie, dar în alte situații va trebui să faceți apel la flexibilitate și să împrumutați comportamente de la celălalt capăt al spectrului, pentru a face față provocărilor și a avea cele mai bune rezultate cu oamenii voștri. În continuare, iată patru idei despre cum puteți să vă exprimați cât mai eficient, indiferent de poziția în care vă aflați pe spectrul asertivității:


1 Cunoaște-ți echipa.

O echipă de oameni echilibrați și cordiali are nevoie de un lider care să îi asculte ideile și să colaboreze. Pe de altă parte, angajaților care au tendința să facă lucrurile să se întâmple trebuie să le arăți că ești stăpân pe situație – dă-le direcția, stabilește termenele și lasă-le loc să facă și ei același lucru. 2 Asertiv nu este același lucru cu agresiv. Să fii orientat spre rezultate și hotărât, să ai așteptări înalte de la cei din jur este una; să ridici tonul și să dai cu pumnul în masă este cu totul altceva și afectează atmosfera în consecință. 3 Pacifiștii sunt periculos de aproape de molateci. Să comunici întotdeauna și să obții rezultate numai printr-o manieră noncombativă și afabilă nu înseamnă să ai o atmosferă de armonie constantă

în cadrul grupului. Acest lucru poate reduce autoritatea. 4 „Citește” grupul. Dacă ești deja foarte conștient de tine și de echipa ta, poți cu adevărat să îți adaptezi nivelul de asertivitate în funcție de situație. Dă-ți singur seama când un pic de limbaj mai apăsat impulsionează grupul să se încadreze într-un deadline strâns sau când oamenii au nevoie de un ton împăciuitor pentru a traversa o perioadă mai stresantă. Lui Eric, managerul companiei din Vestul Mijlociu, i-am spus că cea mai eficientă strategie este să fie autentic și să adopte stilul de asertivitate care îl caracterizează cel mai bine. Fie că ești genul mai autoritar, fie cel care caută consensul într-un grup, cheia este să știi cum să folosești reglajul fin al abordării tale.

Manager Express / Februarie 2014 / 53


ENGLISH CORNER

Improving internal collaboration One of the most frequent concerns top managers share is the difficulty to achieve good coordination between departments, areas or functions. They are concerned about the rather deficient collaboration between the people who manage the business on a day-to-day basis and the negative impact that this has on the evolution of results.

For different reasons – the absence of organizational stimuli, the personal profiles of the managers, metrics and incentives that do not favour collaboration – it seems that a significant number of managers put more interest in achieving objectives “their way” than in achieving their objectives and those of the company in a harmonious way and with respect to the rest of their colleagues. In fact, the variable that most influences the improvement of service quality, and the subsequent satisfaction of clients and their retainment, is the existence of a culture of collaboration within a company. In the worst cases, a blockage exists between certain areas, motivated by a personal conflict between managers of the respective areas. In the best of cases, we can find an extraordinary capacity to resolve complex problems between areas that is based on a very high degree of collaboration existent amongst the respective areas. The difference in the rhythm of problem resolution between one case and another is determinant to the sound operation of a business. The lack of confidence as well as the lack of good protocols of collaboration will deteriorate interfunctional communication. The final result is an impediment of decision making within the company. Conversely, coordination plus confidence results in collaboration and resolution of complex problems. The problem of collaboration between

54 / Februarie 2014 / Manager Express

areas is important because without it, there will be a difficulty in the execution of strategic projects which consequently has a negative effect in the market. Moreover, the synergies required for cost reduction or the improvement of revenues, which are so necessary during these current moments of crisis, will come with more difficulty without the existence of good lateral coordination and a good level of confidence between departments, functions and areas of responsibility. The following paragraphs will mention several initiatives that will help improve lateral coordination and the degree of confidence within companies.

Points to focus on that develop lateral coordination and confidence 1 Develop horizontal careers in which a

number of managers rotate from one department to another. The objectives are not only to acquire more experience of the business, but also to develop a network of human relationships in the departments one has worked which will in turn favour the resolution of problems between the areas. The rotation will help ensure that the directors of respective areas do not design and manage these areas tailored to their own personalities, but rather to the strategy the company has at that moment. Moreover, a manager who has had the same function for a period of time and who believes he is the director of that area because he knows the most of that

Luis Huete

Speaker & Management Thinker


2

3

4

5

6

7

area, can unconsciously kill new forms of knowledge within his area. Who ­would dare to contradict their boss! Develop the careers of managers with a more cooperative attitude towards their colleagues. It would make sense to create a program for „high potential” managers in which career paths are „designed” in different departments and whereby the importance of creating bridges across various areas of the company is underscored. Plan more and better „fun-communicational” events between departments throughout the course of the year. This will help develop informal relationships amongst the people of the company. These events will reinforce personal relationships, relax the atmosphere and allow getting to know other facets of people. Relocate the canteen/cafeteria, meeting rooms, restrooms, and even offices of people so that it becomes inevitable to meet people in the corridor and to “run into” them throughout the day. This relocation is especially important for functions which are the most emotionally distant from one another but whose improved coordination is important to the company. Design a symmetrical organizational chart of functions, areas and departments. This chart is to favour people within the organization that have intermediate responsibilities, so that they know who their counterparts are in other areas, functions or departments. The idea is that the parity and symmetry develop communication and coordination without having to raise all issues to higher levels. Create metrics of performance and incentives that develop coordinated work and common objectives. It is important to ensure that there are no objectives, performance metrics or rewards in different departments that are not consistent or create conflict between them. Invest in information systems that integrate the whole company so that people can obtain real time information from other areas. That way a collective knowledge can be created rather than

smokestacks of knowledge. For example, the intranet should ease the access of information from other areas and „selfservice” should be possible without the need to ask for „favours.” Tied to this is the need to integrate databases in order to develop the analytical capacity that further develops the „intelligence” of business and the capacity to respond to stakeholder requests. 8 Accustom the organization to work in interdepartmental groups for the majority of important projects of the future. Make people feel that their ­performance within these teams has almost the same amount of importance as their regular work. In order to achieve this, it is important that the teams have an efficient methodology and that the teams’ output has a real impact in the running of the company. 9 Encourage top management to respond to problems with templates for resolution in order to avoid that the same problems are always brought to them by members of their teams. The objective here is to stop the organization from getting used to the idea that in order to solve problems, they must always be raised with superiors. 10 Empower those managers who ­coordinate work amongst people who are not hierarchically dependant. In organizations with vertical structures by product, these coordinating managers are usually responsible for geographic regions or segments. The work of these managers can be difficult if they are not given tools that grant them a certain formal power. An example of such could be to have the power to decide the percentage of bonus allocated to the people they coordinate. If a matrix structure is used, keep trying to achieve more symmetry amongst managers so that they have a similar weight when defining objectives and the mediation of work. The lack of coordination amongst managers of a matrix will make the people’s work who have reporting lines to several managers impossible. 11 Remove „Alpha Males” from the organization. Despite the fact that they achieve good short-term results, managers

Manager Express / Februarie 2014 / 55


ENGLISH CORNER

with the „alpha male” syndrome will release information bit by bit and will hinder, for personal reasons, the creation of teams that share information and create a common sentiment of the future. The idea these individuals have is that they gain power by having everything passed by them and only them, making them indispensable. The challenge of lateral collaboration requires brave answers. Lateral collaboration together with confidence, corporate culture, and the internalization of a common project of the future, all form part of the cohesion of the company. This

56 / Februarie 2014 / Manager Express

cohesion adds sustainability to business results. This cohesion also helps „hold the lines” during more difficult market conditions. Cohesion is always a product of good leadership; of a leadership that is not only thinking of the next quarter, but the next quarter century. Luis Huete is one of the greatest thinkers on international management. He is considered by every 3 out of 4 Spanish executives as „the best management thinker in Spain”, according to information from the Institute for International Research (2008).


4 Ways to Assert Yourself (Effectively) by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

You'll get better results if you understand and calibrate your assertiveness style. The sixth in a multi-part series on leadership communication. TI recently had a conversation with Eric, a manager at a large manufacturing company in the Midwest. Normally a very peacekeeping, congenial person, he told me how, upon becoming the manager for his group, he had made a point to be forceful to push through his ideas. He was then perplexed when his team did not produce the results he had anticipated. Sure, it may seem like strong leadership is all about driving ahead and commandeering the situation that leaders are most successful when they are on the more aggressive and forceful end of what I call the „assertiveness" spectrum. But assertiveness is more complex than that. In this column, my sixth in a multipart series on how to best communicate as a leader, I'll cover assertiveness. You can check out my previous columns on how other approaches will help you get through to your team: analytical, structural, social, conceptual, and expressive.

Own Your Assertiveness Style

First, let me describe the two ends of the assertiveness spectrum. Before anything else, you need to understand where you fall. Managers who are on the driving end of the assertiveness spectrum tend to lead by influence; they're task-oriented, decisive, and have a hard-charging approach. Managers who are on the easy going end of the assertiveness spectrum, on the other hand, tend to be more approachable and have a calming presence, take the time to listen, and carefully phrase thoughts and opinions. That self-awareness is only one factor in calibrating your assertiveness. The other is your way of then understanding your interaction with others. Sometimes

your natural assertiveness style will work perfectly, but other times you'll need to flex your character to meet challenges and get the most out of employees. Here are four tips to assert yourself in the right way, no matter where you personally fall on the spectrum: 1. Know your team. A group of people who are even-keeled and amiable need you to take time to listen to their ideas and collaborate. On the other hand, employees who tend to drive things forward, need you to show that you're in control; give them directions, set deadlines, and empower them to do the same. 2. Assertive doesn't mean aggressive. Being task-oriented and decisive, and having high expectations for others, is one thing. Raising your voice and beating your fists on the table will set a different tone altogether. 3. Peacekeepers can be dangerously close to pushovers. Always communicating and getting things done by being non-confrontational and genial does not equate to continual harmony within your group. It can lessen influence and imperatives. 4. Read the room. If you are keenly aware of yourself and your team, you can truly flex your assertiveness to your situation. Figure out when a little fiery language will stir the crowd to meet a tough deadline, or when people need even-toned conciliation to get through a stressful time. Getting back to Eric, the Midwest manufacturing manager. I told him his most effective strategy is to be authentic, and embody his most natural assertiveness style. Then, whether you are driving ideas or bringing consensus to a group, the trick is to know how to fine-tune your approach.

Manager Express / Februarie 2014 / 57


WEBSOURCE SĂ ÎNVĂȚĂM SĂ NE FOLOSIM TALENTUL

instructables.com

PROVOACĂ-ȚI CREIERUL

lumosity.com

Site-ul Instructables este un mijloc potrivit pentru a ne pune mai mult în valoare talentele sau pentru a ne descoperi efectiv talentele respective. Vrei să înveți să gătești o rețetă anume? Vrei să confecționezi ceva? Pe Instructables, doar dai o căutare după ceea ce vrei să realizezi, și îţi apar zeci de sugestii și de explicații despre cum ai putea să-ți pui în practică ideea.

Creierul este ca un mușchi, trebuie antrenat în permanență. Pentru astfel de antrenamente, există Lumosity. Site-ul pune la dispoziție o serie de exerciții pentru creier menite să îți dezvolte atenția, memoria sau capacitatea de a rezolva probleme. Poți, inclusiv, să îți creezi un program de antrenament personalizat și să urmărești ce progrese ai făcut.

CASA TALENTELOR

talenthouse.com

URMĂTOAREA MARE IDEE

bigthink.com

Între sute sau mii de informații care circulă zi de zi, este destul de greu să le filtrezi pe cele mai importante dintre ele. Big Think și-a propus, însă, să facă întocmai acest lucru: să selecteze cele mai relevante informații și opinii ale unor experți din întreaga lume. Big Think oferă, în plus, o platformă de mentorat pentru dezvoltare profesională. Ai, de asemenea, acces la o serie de clipuri video în care profesioniști, câștigători ai Premiului Nobel ori inventatori își exprimă propria viziune asupra ideii de carieră.

58 / Februarie 2014 / Manager Express

Așa cum îi spune și numele, The Talent House (Casa talentelor) îi adună pe platforma sa pe toți cei care vor să își dezvolte talentul în domenii precum muzica, filmul, fotografia. Vrei să faci un scurtmetraj pentru un festival faimos din Londra? Vrei să faci poze pentru Reuters? Pe The Talent House, ai oportunitatea de a-ți face cunoscut talentul. Nu doar că ai ocazia să îți prezinți operele de artă, dar platforma îți permite să colaborezi cu artiști cunoscuți din întreaga lume.


Rețea de talente see.me

Just Delete Me justdelete.me

See.me este un fel de rețea de socializare dedicată oamenilor talentați, care au nevoie să-şi mărească vizibilitatea operelor. Rețeaua le permite utilizatorilor să își urce creațiile (muzicale, literare etc.) și să intre în contact cu alți artiști, cu scopul de a-și promova reciproc operele de artă. Site-ul își propune, astfel, să creeze comunități de artiști. Fiecare membru al comunității își poate construi propriul portofoliu.

Ai un cont pe care vrei neapărat să îl ștergi? Just Delete Me are tocmai acest scop, să îți ușureze munca de ștergere a unor conturi pe care nu vrei să mai figurezi. Just Delete Me îți arată inclusiv gradul de dificultate a ștergerii de conturi și îți semnalează pentru care dintre ele ai nevoie de serviciu de asistență sau care sunt imposibil de șters.

CUM NE PUTEM FACE ZIUA DE MÂINE MAI FRUMOASĂ?

xknowhow.com/5_good_things_i_like_ about_criticisms.htm

PROVOCAREA DE 100 DE ZILE

100happydays.com

Nu este o provocare pe care toată lumea o poate duce până la capăt. Așa cum cei de la 100happydays.com spun în descrirerea site-ului, avem din ce în ce mai puțin timp liber și ajungem să uităm acele lucruri mici, care ne aduc fericirea. Prin urmare, ei le propun utilizatorilor ca timp de 100 de zile să facă fotografii cu acele lucruri care îi fac fericiți în fiecare zi, pe care să le posteze pe rețelele de socializare sau pe un cont special creat pe site. Scopul este acela de a ne face să fim mai optimiști și mai conștienți de tot ceea ce ne bucură.

Site-ul lui Raymond Fohjem îi găzduieşte articolele, care constituie tot atâtea idei pentru dezvoltarea personală. Majoritatea textelor sunt gratuite. Platforma pune la dispoziţia cititorilor săi cunoştinţe şi sfaturi de urmat pentru a face din fiecare zi una luminoasă. De exemplu, în lupta cu teama de critică, Fohjem evidenţiază cinci aspecte pozitive ale acesteia: • critica reflectă ceea ce realmente ai greşit şi trebuie corectat; • critica relevă felul de a gândi al criticului; • critica te ajută să înţelegi cât de bună a fost intenţia criticului; • critica te testează; • critica îţi arată cum trebuie să continui.

Manager Express / Februarie 2014 / 59


INSPIRAŢIE

Nuntă la căminul cultural de Răzvan Antonescu, Sourcing Manager, Garanti Bank

Am fost la nunta unui nepot de-al meu de la ţară, băiatul vărului meu din partea mamei. Îl ştiu de când avea patru-cinci ani sau, mai precis, atunci l-am văzut ultima dată. Am plecat la nuntă ca reprezentant al familiei, pentru că la nunta cuiva din familie întotdeauna trebuie să se ducă cineva (observaţi noţiunea oarecum extinsă de familie, care pe aici, prin Bucureşti, se întinde până la mama, tata şi…, eventual, fraţii/surorile, dacă nu cumva ne-am certat cu ei...). Pentru că eu eram cel mai liber şi, probabil, cel mai apropiat de ei din punct de vedere afectiv, iată-mă în drum spre locul faptei. Am ajuns după cununia civilă, direct la biserică, şi ne-am apucat de pupat. Întotdeauna când m-am dus în partea aceea de ţară, m-a debusolat numărul mare de rude pe care le am şi pe care trebuie să le pup. Îmi amintesc încă de pe vremea când eram copil că, din momentul în care intram în sat, toţi ne salutau. Şi eu îi întrebam pe ai mei: „Cine e ăsta?”. „E vărul tău, Radu, băiatul lui Ion al lui Vasile, cumnatul verişoarei mele”. „Dar doamna care ne face cu mâna?”. „A, e mătuşa de-a doua, e măritată cu Dragoş al lui Domnica, aia de are casa în deal de bunică-ta!”. Până şi animalele din ogradă se uitau la mine oarecum familiar şi îmi zâmbeau. Am trecut de pupături, am stat la slujbă, apoi din nou pupături, transmitere de mesaje de la restul familiei, cadouri şi hai la petrecere! Locul petrecerii, căminul cultural. Cel vechi. Pentru că cel nou tocmai a fost renovat din fonduri europene şi nu se fac nunţi și alte petreceri timp de cinci ani. Se ţin doar simpozioane şi seri culturale, cu coana Leana, Maricica, moş Grigorie şi Gelu tractoristul, ascultând „Simfonia fantastică” a lui Berlioz (compozitorul, nu pisoiul), pentru propăşirea spirituală a băştinaşilor din Valea Lungă. Nu glumesc, programul era afişat pe uşa de la intrarea în cămin.

60 / Februarie 2014 / Manager Express

Aici m-a lovit şocul cultural. Nu pentru că nu mă aşteptam, nu pentru că aş fi avut standarde prea ridicate pentru o nuntă la ţară, ci pentru că oricâtă teorie ai şti şi ori de câte ori ai fi fost pe acolo în vacanţe de câte o săptămână-două, realitatea e mai tare şi micile amănunte fac diferenţa. Căminul cultural vechi este, aşa cum îi spune şi numele, vechi. O clădire care poate adăposti cam 300 de persoane înghesuite (deci, cam toată populaţia cu abilităţi locomotorii din sat), cu vreo opt pereţi (da, este şi partiţionată) şi trei uşi. În curte, trona un pavilion sub care erau puse patru mese lungi de lemn, fiecare cu câte două bănci de lemn fără spătar, de o parte şi de alta. La intrare, două guriste, un pian de piept şi două boxe imense. Imense, pentru că, dacă e nuntă, trebuie să se audă cel puţin până în al treilea sat mai încolo, chiar dacă transformi nunta într-o conferinţă a Asociaţiei Profesionale a Mimilor. Noi, pentru că eram din familia „apropiată”, am avut locuri înăuntru. Diferenţa faţă de afară era aceea că exista un acoperiş din lemn şi că pe o parte a meselor erau scaune de cinematograf vechi. Scaune de lemn, rabatabile, sprijinite de perete, unde, prin tradiţie, stau femeile. Ne-am aşezat şi am fost invitaţi să bem ceva. Un șpriţ ar fi fost numai bun pe căldură, dar e o provocare să faci șpriţ în pahare de plastic de 100 ml. Nu ştiu dacă ştiţi paharele de 100 ml, sunt un fel de degetare mai mari. Sunt acele pahare în care se face cafeaua la automate. Cafeaua mică. Şi doar asta aveam pe masă. Deci, pentru început nu am făcut un șpriţ, ci şase. La șpriţ, mergea o ţigară. Deci, ne-am aprins ţigările şi ne-am uitat după scrumi-


ere. Nu aveam nici una în câmpul vizual, aşa că m-am dus la socrul mare (vărul meu) şi l-am întrebat ce facem. Simplu, dăm pe jos şi le stingem tot acolo. Curăţă ei de dimineaţă, când se termină nunta. Şi a început distracţia. Lăutarii îi cheamă pe toţi la dans. O horă mare în curtea căminului cultural, iar în jur restul satului, care stă pe garduri să se uite. Nu e chiar genul meu de distracţie, dar șpriţul de mai devreme ajută. În plus, cică e Nuneasca şi, dacă nu ai dansat Nuneasca, nu ai fost la nuntă, se consideră absenţă nemotivată. Dansăm noi vreo 10 minute, veselie mare, chiuituri şi, în sfârşit, se termină melodia. Taman la timp. Plămânii şi muşchii mei antrenaţi zilnic opt-nouă ore pe scaun la birou începeau deja să dea semne vădite de epuizare. Când să ne desprindem din horă, zice gurista: „Şi acum, Nuneascaaaa!”. Ha!? Păi ce am dansat până acum? A, altceva, era melodia dinainte de Nuneasca. Dă-i înainte, că te vede lumea şi vorbeşte după aia de se aude până la Bucureşti că nu ai dansat Nuneasca... Şi, uite-aşa, am ţinut-o până dimineaţă. Cu muzica urlându-ne neîntrerupt în urechi (nici măcar la masă nu se opreau şi nu dădeau volumul mai încet), cu stratul de chiştocuri formând un covor din ce în ce mai gros, cu șpriţurile băute ca pe s­ hot-uri, cu „toaleta” din fundul curţii (pentru că nu există canalizare), de care nu m-am putut apropia fără să mă ia cu ameţeală, cu urlete în urechile celorlalţi şi gesturi hilare ca să putem comunica, cu mii de paiete pe haine, cu sclipici în loc de machiaj.

Pe scurt... a fost nunta la care m-am simţit cel mai bine de când mă ştiu.

Am fost la nunţi la Marriott, la Hanul lui Manuc, la Clubul Diplomaţilor, am băut şampanii fine, am degustat mâncăruri exotice, am văzut focuri de artificii la care Michael Jackson ar fi rămas cu gura căscată (şi nu din cauza operaţiilor estetice care îl împiedicau să îşi mai mişte muşchii feţei). Nicăieri nu m-am simţit ca la căminul cultural. Diferenţa au făcut-o oamenii. Oamenii aceia simpli, nu prin lipsa aptitudinilor intelectuale sau a vizitelor regulate la mall, ci prin felul direct şi sincer de a vorbi, gândi şi acţiona, prin bucuria lor neprefăcută că te afli acolo, că împărtăşeşti cu ei momentul acela important. Oamenii

aceia care nu întreabă „de ce eu?” când trebuie să aducă cineva vin sau să monteze o masă în plus pentru că au venit mai mulţi invitaţi decât era prevăzut. Oamenii aceia pentru care nu contează că beau din pahare de plastic şi că stau pe bănci de lemn, ci că prietenul, colegul, vărul, consăteanul lor îşi sărbătoreşte nunta. Oamenii aceia care se comportă aşa cum ar vrea să se comporte alţii cu ei. Care sar să ajute, nu aşteaptă să fie rugaţi, şi care nu se întreabă, amintindu-şi parţial şi pseudointelectual că undeva, într-un curs, unde i-a trimis compania, era ceva cu „what’s in it for me?”. Mă gândesc că, poate, dacă am încerca fiecare, puţin câte puţin, azi cu un gest, mâine cu o vorbă, să ieşim din carapacea groasă şi tot mai opacă pe care o creştem în jurul nostru, hrănind-o cu frustrări şi aşteptări nerealiste de la ceilalţi, dacă am încerca să facem mai întâi şi să aşteptăm răsplata după, fie că o primim, fie că nu, cu alte cuvinte, dacă am induce comportamente în loc să le aşteptăm de la ceilalţi ca să ştim că „merită” să reacţionăm, poate am putea încinge toţi o Nunească istovitoare în curte la căminul cultural. Şi ne-am simţi mai bine decât ne-am simţit vreodată.

Manager Express / Februarie 2014 / 61


AGENDĂ

Dezvoltarea competenţelor de lider cursuri organizate de EXEC-EDU București, 25 februarie-3 iunie 2014 1140 de euro*, taxa examinare: 50 de euro* (*Pentru cursurile autorizate de CNFPA nu se aplică TVA la taxa de înscriere, conform OG 129/2000 şi L163/2005)

Programul, derulat pe durata a cinci luni, dezvoltă cel puţin 10 competenţe necesare unui lider de succes, prin angrenarea într-un proces intens de schimbare şi dezvoltare a competenţelor-cheie: dezvoltarea inteligenţei emoţionale, motivarea echipei prin coaching şi mentoring, perfecţionarea aptitudinilor de comunicare şi negociere, înţelegerea felului cum poţi deveni mai eficient în relaţiile interpersonale, cu ajutorul analizei tranzacţionale, şi gestionarea schimbării în organizaţie. 5 beneficii • Înlăturarea barierelor de comunicare; • Stăpânirea tehnicilor şi a strategiilor de negociere; • Adaptarea facilă la schimbare; • Formarea şi dezvoltarea de echipe eficiente; • Motivarea şi inspirarea celor din jur. Tematica • Leadership. Liderul şi organizaţia; • Stiluri de leadership; • Tehnici de comunicare şi negociere; • Inteligenţa emoţională; • Leadership şi schimbare organizaţională; • Formarea şi conducerea echipelor; • Coaching, mentoring, consiliere; • Analiza tranzacţională; • Cele 5 practici ale liderului exemplar; • Plan individual de dezvoltare a competenţelor emoţionale. Profesori/traineri/experți: Simona Podgoreanu (coordonator curs), Prof. Dr. Lavinia Raşcă, Gabriel Petrescu EMBA, Monica Minoiu EMBA, Psiholog Diana Deaconu, Alin Gherman EMBA. În urma absolvirii programului, se primesc două certificate: un certificat de absolvire recunoscut naţional şi un certificat EXEC-EDU. Metode de predare: prezentări individuale, dezbateri şi aplicaţii.

62 / Februarie 2014 / Manager Express

Certificare în metodologia Hogan Assessments curs organizat de Hart Consulting Bucureşti, 20-21 februarie 2014

facilitator: Mădălina Bălan 5.580 de lei

Cele două zile ale workshopului de certificare în metodologia Hogan Assessments oferă o înţelegere profundă a instrumentelor Hogan, precum şi a modului în care acestea pot eficientiza procesele de talent management. Seminarul asigură o vedere cuprinzătoare asupra a trei dintre profilurile de evaluare: Profilul de personalitate Hogan (HPI), Profilul de dezvoltare Hogan (HDS) şi Profilul motivaţiilor, valorilor şi preferinţelor (MVPI). Cursul dezvoltă abilităţile interpretative ale participanţilor prin intermediul studiilor de caz, sesiunilor de feedback şi coaching. Participanții vor: • întreprinde analize şi interpretări de detaliu ale rezultatelor evaluărilor; • oferi feedback asupra profilurilor HPI, HDS şi MVPI în sesiuni individuale şi de grup; • deprinde cele mai bune practici privitoare la interpretarea şi utilizarea evaluărilor; • vor fi certificaţi în metodologia de evaluare Hogan, dacă vor fi prezenţi în ambele zile şi vor finaliza tema post-seminar. Cursul se adresează: • Managerilor şi team leaderilor; • Managerilor şi profesioniştilor de resurse umane; • Consultanţilor HR; • Psihologilor activi în sfera afacerilor. Beneficii • Participanții vor deprinde cele mai bune practici privitoare la interpretarea în detaliu şi utilizarea instrumentelor prin intermediul studiilor de caz; • Participanţii vor beneficia de feedback individual asupra profilurilor personale Hogan; • Participarea la această sesiune oferă acces la comunitatea Hogan Elite Club, care cuprinde în România peste 200 de membri.


Training open de public speaking curs organizat de Human Performance Development International București, 20 februarie 2014 120 de euro (+ TVA) trainer: Andrei Văcaru

Ţinem discursuri în fiecare zi, în faţa prietenilor, a familiei. Cu toate acestea, ni se pare extrem de greu să facem acelaşi lucru în faţa unor străini sau a mai multor colegi. Teama, emoţiile, lipsa de experienţă ne împiedică să facem un lucru pentru care avem toate calităţile necesare: vorbitul. Cursul se adresează tuturor celor care doresc să îşi descopere sau să îşi îmbunătăţească abilităţile de comunicare în faţa unui auditoriu. Scop: Învăţarea şi stăpânirea tehnicilor de public speaking (discurs de informare, inspiraţie, argumentare etc.)

Obiective curs: La finalul cursului, participanţii vor: 1. învăţa cum să pregătească un discurs eficient; 2. şti să identifice şi să depăşească stările de teamă; 3. cunoaşte metode de a se relaxa şi de a transmite publicului siguranţa de sine; 4. învăţa trucuri menite să menţină captivă atenţia audienţei; 5. cunoaşte capcanele unui discurs în public; 6. şti să îşi adapteze discursul în funcţie de audienţă şi circumstanţe.

Strategic Selling curs organizat de Trend Consult Group București, 26-27 februarie 2014 950 de euro (+ TVA) trainer: Marius Decuseară-Brandenburg

Strategic Selling ajută organizațiile să dezvolte strategii coerente pentru a câștiga oportunități de vânzări. Programul propune un proces de vânzare și un plan de acțiune pentru a vinde cu succes soluții care necesită aprobare din partea mai multor decidenți din organizația-client. În implementarea procesului de vânzări ar trebui să fie implicat orice membru al organizației care are legătură cu vânzarea, de la oamenii de teren până la management și sales suport. Folosirea unui proces de vânzare comun este un mod eficient de a colabora pentru cei aflați în roluri de vânzări directe sau indirecte, cu scopul de a îmbunătăți viteza și acuratețea comunicării legate de oportunitățile de vânzări. Strategic Selling oferă vizibilitate asupra oportunităților de vânzări, documentând planurile cu instrumentele practice incluse în program. Primul pas constă în descoperirea tuturor persoanelor-cheie din

organizația-client, înțelegerea motivației și a gradului de influență asupra deciziei de cumpărare. Oamenii de vânzări și organizațiile vor fi pregătiți pentru a-și evalua poziția în raport cu competiția, pentru a se adresa motivelor de ­business și personale ale fiecărui decident din organizația-client și pentru a-și diferenția compania prin valorificarea punctelor tari. Programul îmbunătățește semnificativ șansele de a câștiga oportunități complexe de vânzări, oferind organizațiilor un proces și un limbaj comun pentru a fructifica oportunitățile de vânzări. De asemenea, definește criterii pentru alocarea resurselor, astfel încât să se poată decide ieșirea din proiecte care consumă mult, dar au șanse reduse de reușită. Cheia succesului constă în a învăța cum să-ți concentrezi timpul și energia pe acele oportunități cu cele mai mari șanse de a genera clienți profitabili pe termen lung.

Manager Express / Februarie 2014 / 63


AGENDĂ

Tehnici de Negocierea de evaluare a elită... pas cu pas capitalului uman în organizaţii curs organizat de Medien Conferences Cluj-Napoca, 27-28 martie 2014

trainer: Eugen Mihai 249 de euro (+ TVA)/participant

curs organizat de Dynamic Learning Bucureşti, 27-28 februarie 2014

trainer: Loredana Vlădăreanu 320 de euro (+ TVA)/participant

Cursul răspunde întrebărilor: de ce evaluăm?, când evaluăm?, cum evaluăm?, reluate pe parcursul fiecărei etape din agenda programului: • evaluarea capitalului uman; • recrutarea – profil şi competenţe; profilul candidatului ideal înseamnă o suită extrem de specifică de competenţe profesionale şi personale. Ele se operaţionalizează prin indicatori comportamentali. • evaluarea şi selecţia; • evaluarea prin interviu; • evaluarea prin alte metode; specialiștii spun că utilizarea unei singure metode de evaluare se poate solda cu un rezultat neconcludent, insuficient de obiectiv sau incomplet. Cele mai indicate metode suplimentare de evaluare sunt testele. • evaluarea performanţelor; • assessment center; gradul său de obiectivitate este foarte ridicat prin aceea că pot fi evaluate mai multe competenţe ale mai multor candidaţi concomitent, de către mai mulţi evaluatori, prin mai multe metode de evaluare. Fiecare etapă se finalizează cu activitate practică.

64 / Februarie 2014 / Manager Express

contact: ramona.saplacan@medienholding.ro

Bazat pe o experienţă de peste 15 ani în complexe negocieri internaţionale, acest curs doreşte să vă prezinte o metodă simplu de aplicat, dar extrem de eficientă în obţinerea unor rezultate „de elită” în orice negociere – fie de mai mică anvergură, fie care implică milioane de euro. Eugen Mihai a dezvoltat aceste materiale pornind de la experienţa căpătată „în linia de foc a negocierilor”, însă ţinând cont şi de feedback-ul primit de la toate grupele de participanţi la versiuni anterioare ale acestui curs. Cursul se desfăşoară în stil „workshop”, extrem de interactiv, astfel încât toţi participanţii au oportunitatea să înveţe în mod activ. Informaţia este prezentată într-un mod simplu de înţeles, cu exemplificări şi cu aplicabilitate practică imediată. Multiplele exerciţii au dificultăţi diferite şi le dau ocazia participanţilor să exerseze în mod activ cunoştinţele prezentate. Etapele unei negocieri de elită: • pregătirea – etapă cu etapă; • negocierea propriu-zisă; • implementarea contractului. Câteva dintre modulele cursului: – Cele mai importante şi eficiente 75 de strategii şi tactici pentru un câştig garantat; – Cele mai grave greşeli într-o negociere și cum pot fi ele evitate; – Principalele profiluri de negociatori; – Arta concesiilor şi a maximizării rezultatului obţinut; – Psihologia persuasiunii; – Negocierea la telefon – pericole şi oportunităţi; – Etica în negocierea de elită; – Cele mai performante tactici de a debloca impasul în negociere; – Sugestii de lecturi suplimentare pentru sedimentarea şi aprofundarea cunoştinţelor.


Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Matei Dobrovie

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Colaboratori Alina Chirvase, Bianca Ioan, Călin Cavaleru, Elena Călin, Geil Browning, Irina Petrescu, Luis Huete, Marius Decuseară Brandenburg, Mădălina Bălan, Mirela Nemţanu, Răzvan Antonescu, Romeo Creţu, Sorin Faur

Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

Prelucrare imagine Toni Kiss

___________________________________________________________ FUNCŢIE ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

TELEFON ___________________________________________________ E-MAIL ____________________________________________________ STRADĂ ___________________________________________________ NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

DATA

SEMNĂTURA

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tipărit la Qual Media Group

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale. Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Februarie 2014 / 65


BOOKSHELF

Mitul talentului

Arta de a-ți gestiona viața

Matthew Syed

Randi B. Noyes

The Talent Management Handbook

The Sports Gene David Epstein

Lance Berger

În „Mitul talentului“,

Pentru a reuși în viață,

Matthew Syed și-a

Randi Noyes este de

propus să demitizeze

părere că trebuie să

conceptele de talent,

ne folosim mai mult

performanță, mediocritate. inteligența emoțională. El pornește de la exemple Randi consideră că, concrete (Mozart, surorile

în momentul în care

Williams, Picasso) și

reușim să ne înțelegem

analizează, pe baza unor

mai bine emoțiile şi date științifice, care au fost temerile, vom avea condițiile care le-au permis un mai mare control acestor personalități să

asupra vieții și vom

își dezvolte talentele. Un

putea depăși cu o

prim aspect pe care îl

mai mare ușurință

evidențiază Syed este

obstacolele pe care le

acela că toți au avut

întâlnim pe parcurs.

un mentor, un coach

Învățând să ne

care i-a sprijinit în a-și

folosim inteligența

valorifica potențialul.

emoțională, vom putea să îi motivăm și pe cei din jurul nostru, să formăm relații trainice și să devenim

Cartea se vrea a fi un manual pentru executivi, pentru cei care lucrează în departamentele de resurse umane, pentru toți cei care au în subordine oameni talentați pe care trebuie să îi ajute să își atingă adevăratul potențial. Fiecare capitol pregătește liderii pentru a ști cum să își inspire angajații, cum să descopere talentele, dar și cum să reușească să le păstreze în companie. „The Talent Management Handbook“ include și exemple de bune practici, modele de companii care au știut cum să își gestioneze oamenii talentați.

lideri adevărați.

How to Discover Your Talents and Passions... Ken Robinson

Bestseller-ul „The

Autorul este cunoscut

Sports Gene:

pentru celebra sa

Inside the Science

lucrare „The Element“,

of Extraordinary

o carte care vorbește

Athletic Performance“

despre cum putem să

analizează cheia

ne simțim împliniți

succesului în cazul

dacă îmbinăm talentul

unor atleți extrem

cu pasiunea. „Finding

de talentați, precum

Your Element: How to

Usain Bolt sau Michael

Discover Your Talents

Phelps.

and Passions and

Epstein pornește de

Transform Your Life“

la dihotomia natură-

este o continuare, un

educație și analizează

ghid pentru a ne găsi

cât de mult cântărește

talentul și pasiunile,

talentul înnăscut și

dar și echilibrul

cât antrenamentul în

dintre cele două.

performanța atleților.

Robinson este de părere

Cartea aduce mai mult

că, în zilele noastre, a

o abordare științifică

ne găsi „elementul”

asupra talentului și

este crucial, iar cartea

evidențiază importanța

sa își propune tocmai

geneticii în problema

să ne ușureze munca

excelenței în sport.

de „cercetare”.

Editura Paralela 45 2013 206 pagini română 21.60 lei

Editura Amaltea 2013 192 pagini română 30 lei

Editura McGraw-Hill 2010 576 pagini engleză 49 dolari

Editura Portfolio Hardcover 2013 320 pagini engleză 17 lei

Editura Penguin Books Ltd 2013 288 pagini engleză 104 lei

librarie.carturesti.ro

amaltea.ro

amazon.com

amazon.com

librarie.carturesti.ro

66 / Februarie 2014 / Manager Express


Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Ab

oneaz

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

! e t ă

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).


Manager Express februarie 2014  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you