Issuu on Google+

anul I | nr. 1 | februarie 2013 | 10 lei

Manager Express

Ieșirea din zona de confort

despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

Piaţa muncii în 2013

Evoluţia – antidotul rutinei

Pentru a se angaja în 2013, un profesionist ar trebui să beneficieze de un nivel foarte avansat de specializare.

Ieşirea din zona de confort ne revine în mod esenţial nouă, indiferent de piedici; la fel şi gloria reuşitei. managerexpress.ro


2 / februarie 2013 / manager express / eDITORIAL


EDITORIAL

Aceiaşi, dar altfel!

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Celor care acum, întâia oară, citiţi Manager Express vă spun bun venit în rândurile cititorilor noştri! Sper ca între voi şi revista noastră să fie dragoste la prima vedere şi să vă placă să facem lucruri împreună. Celorlalţi însă, vechi prieteni ai AIDA, cărora cu siguranţă vă facem o surpriză apărând sub o nouă înfăţişare, vă doresc tot atâta bucurie de lectură ca şi până acum şi să rămâneţi alături de noi în aventura managerială comună. Aşadar, de-acum încolo, AIDA se va numi Manager ­Express. Sub acest nume, veţi regăsi lunar, ca şi până acum, informaţii, analize şi comentarii utile oricărui manager. Oferta noastră editorială se adresează deopotrivă dezvoltării voastre personale, dar şi muncii cu oamenii şi cu echipele pe care le conduceţi. Faţă de formula anterioară, Manager Express apare ­întrun format mai mare şi, mai ales, cu câteva rubrici noi, lărgind astfel spaţiul de discuţie (Servicii, English Corner etc.). Poate sunt printre voi nostalgici, care ne vor întreba de ce ne-am rebotezat. Răspunsul constă în aceea că vrem să definim chiar de pe copertă, de la primul contact vizual, segmentul pe care ne-am aşezat şi unde ne puteţi regăsi. Ne-am făcut un obiectiv prioritar din a susţine construcţia şi consolidarea clasei antreprenoriale şi manageriale româneşti, pentru că, în accepţiunea noastră, la voi se află cheia economiei sănătoase pe care ne-o dorim pentru România. Nu sunt cuvinte goale, nici propagandă ieftină. Dacă ne-aţi mai vizitat articolele, v-aţi putut convinge că ne luăm subiectele din agenda voastră de activităţi, că ne interesează să găsim soluţii la ceea ce vă preocupă şi că vă dăm cuvântul ori de câte ori aveţi ceva să ne împărtăşiţi nouă şi celor ca voi. N-am irosit nimic în procesul de rebranding. Tot ceea ce AIDA a tezaurizat în timp (idei, prieteni, experienţă, notorietate) păstrăm şi luăm cu noi, străduindu-ne să creştem pe măsura aşteptărilor voastre. În realizarea acestui deziderat, site-ul, pagina de Facebook, contul de pe LinkedIn, workshopurile lunare şi seria de conferinţe dedicate ne sunt sprijin şi reprezintă tot atâtea ­ferestre către voi şi lumea în care trăiţi. Căutaţi-ne, citiţi-ne, d ­ aţine ­feedback şi aveţi încredere în noi, adică în Manager Express!

Manager Express / Februarie 2013 / 3


SUMAR

FEBRUARIE

IEŞIREA DIN ZONA DE CONFORT 8

A fi cercetător, a-ţi pune întrebări, a contesta ordinea pe care tu însuţi ai instaurato sunt cea mai bună metodă de smulgere din zona de confort.

3   Editorial   BUSINESS 6 Update 8 Story Ieşirea din bucla rutinei 14 Servicii Valoarea creată trebuie să fie bine definită și măsurată (I) 16 Interviu Liderul care încurajează decizia 22 Research Fapte şi date în evoluţia pieţei muncii în 2013 24 Dosar Evoluţia – antidotul rutinei

16

24

30  Business psychology Cultura organizaţională – atu ­strategic sau element decorativ?   COMPANIE 32   Strategie Trei lecţii despre schimbare 34  Cum recunoaştem o cultură întâmplătoare     şi ce putem face ca s-o schimbăm 36 Legal Dialogul social – miza modificării Legii nr. 62/2011 39 HR Cum faci performantă o echipă de management? 42  Carieră pentru a doua parte a vieţii 44 Wellness Arta de a fi Zen la locul de muncă

4 / Februarie 2013 / Manager Express


36

  KNOWLEDGE 46  Learning Când zona de confort devine disconfort 48 Coaching Cum ieşim din zona de confort în mediul de business? 50  Rutina − brăţara de referinţă în creativitate

46

50

52 Neuroleadership Învaţă să povesteşti şi îţi vei mări vânzările 53 English Corner Tell Stories & You’ll Boost Sales (Because of How Human Brains Are Wired) 56 AgendĂ 60 Inspiration Când viaţa îţi serveşte lămâi... 62 Websource 64 Bookshelf 66 Feedback + Preview

60

52

Manager Express / Februarie 2013 / 5


UPDATE

PwC are un nou Partener

Începând cu 1 ianuarie 2013, Cornelia Bumbăcea este un nou Partener PwC în cadrul Departamentului de Consultanţă pentru Management şi Tranzacţii. Cu peste 20 de ani de experienţă profesională în cadrul unei firme de servicii profesionale din cadrul Big 4, cu precădere în zona consultanţei financiare şi a tranzacţiilor, ea va conduce echipa de tranzacţii din cadrul PwC România. În ultimii 20 de ani, Cornelia a dobândit competenţe şi expertiză în domenii precum audit, investigaţii şi medierea disputelor şi consultanţă în tranzacţii, lucrând pentru diferiţi clienţi – atât investitori strategici, cât şi fonduri de investiţii care au căutat şi valorificat oportunităţi pe piaţa românească. A fost implicată în mai multe proiecte de privatizare încă de la începutul anilor 1990 şi are în portofoliu mai mult de 250 de tranzacţii în sectorul privat din România. Cornelia este membru ACCA, CAFR şi UNEVAR.

D&B David şi Baias are un nou Partener

Au început înscrierile la Gala Premiilor HR Club Pentru al cincilea an, comunitatea de HR recunoaşte şi premiază excelenţa în resurse umane şi managementul oamenilor în cadrul Galei Premiilor de Excelenţă HR Club. Astfel, pe data de 3 aprilie 2013, se vor acorda cele mai înalte distincţii în domeniu, pentru 12 secţiuni.

Schimbare la vârful Develor Mihai Curelea este noul Managing Partner al companiei de consultanţă Develor România. Anterior acestei numiri, el a colaborat ca Senior Trainer & Consultant cu AchieveGlobal şi Human Invest (Blanchard România). Experienţa sa în training şi consultanţă a adunat peste 12 ani. Mihai este, de asemenea, fondatorul „Şcolii de training”, a cărei activitate va continua. Odată cu venirea lui Mihai la conducere, Develor România abordează o nouă filozofie – Think Performance –, care schimbă paradigma trainingului tradiţional, punând accent pe consultanţă şi follow-up în procesul de training.

6 / Februarie 2013 / Manager Express

1. Management de vârf cu trei secţiuni: Managerul de linie al anului Antreprenorul anului Managerul General al anului 2. Proiecte de Resurse Umane cu nouă secţiuni: cel mai valoros proiect de recrutare şi selecţie, cel mai valoros proiect de compensaţii şi ­beneficii, cel mai valoros proiect de management al performanţei, cel mai valoros proiect de design organizaţional, cel mai valoros proiect de formare şi dezvoltare, cel mai valoros proiect de strategie de resurse umane, cel mai valoros proiect de management al talentelor, cel mai valoros proiect de schimbare culturală & angajament şi cel mai valoros proiect de legislaţie şi relaţii industriale. Termenul-limită pentru transmiterea aplicaţiilor este 3 februarie 2013.

Manuela Guia a fost promovată ­Partener în cadrul firmei de avocatură D&B David şi Baias, firma corespondentă de avocatură a PwC România. Manuela va coordona echipa specializată în dreptul concurenţei, achiziţii publice, proprietate intelectuală, drept contractual, proiecte de restructurare fiscală multi-jurisdicţională şi tranzacţii. În acest moment, D&B David şi Baias are patru parteneri: Sorin David, Dan Dascălu, Anda Rojanschi şi Manuela Guia. Având o experienţă de 10 ani în cadrul D&B David şi Baias, Manuela a fost direct implicată în negocierea şi implementarea unora dintre cele mai complexe angajamente aprobate până în prezent de Consiliul Concurenţei. De asemenea, ea a coordonat echipa care a obţinut cu succes acordarea de către Ministerul Finanţelor a unui ajutor de stat individual substanţial pentru o investiţie de peste 100 de milioane de euro şi a asistat societăţi din diverse sectoare în pregătirea dosarelor.


TotalSoft angajează un nou director de resurse umane Brândușa Fecioru, fost director de resurse umane al companiilor Bayer România, Ernst &Young și A&D Pharma Grup, preia poziția de HR Director TotalSoft. Ea este de profesie sociolog, are o carieră de peste 15 ani în HR și este profesor asociat în cadrul Masterului de Resurse Umane al Universității București. În TotalSoft, Brândușa este responsabilă de elaborarea strategiei de resurse umane, susținând planurile de dezvoltare ale companiei pe termen mediu, la nivel internațional. Printre prioritățile sale se numără implementarea proceselor și instrumentelor interne necesare, dezvoltarea planurilor de

Conferinţă despre sănătatea şi securitatea în muncă HART Consulting, LIM Leadership in International Management şi Gi Group organizează marţi, 12 februarie 2013, conferinţa cu tema „Cultura organizaţională: sănătate şi securitate în muncă”. Evenimentul a fost conceput pentru a disemina cunoştinţele şi bunele practici în domeniul sănătăţii şi securităţii în muncă. Siguranţa şi securitatea în muncă sunt fundamentale pentru reputaţia şi profitabilitatea unei companii şi încep de la angajaţi. Conform unor statistici din 2008, realizate de Eurostat, România are o medie de opt accidente de muncă mortale la 100.000 de persoane angajate şi cea mai ridicată incidenţă. În acest context, preocuparea pentru siguranţa şi securitatea în muncă este nu numai justificată, ci şi absolut necesară. Studiile au arătat faptul că aceste comportamente riscante pot fi evaluate folosind instru-

Asociaţia Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente are un nou preşedinte Efthymios (Makis) Papataxiarchis a fost ales Preşedinte al ARPIM în cadrul Adunării Generale a Asociaţiei din luna decembrie a anului trecut. Înainte de a prelua mandatul de Preşedinte, Papataxiarchis a deţinut poziţia de Vicepreşedinte al ARPIM pe durata anului 2012.

carieră, evaluarea şi îmbunătăţirea performanței angajaţilor. Prin această mişcare, TotalSoft îşi propune o consolidare a brandului de angajator preferat în industria IT românească.

ARAMT are un nou director executiv mente psihometrice validate. Evenimentul vine în întâmpinarea organizaţiilor care trebuie să facă faţă unor astfel de situaţii cu soluţii şi bune practici menite să reducă incidenţa accidentelor în muncă, să ridice calitatea activităţii şi să protejeze reputaţia companiei. El este dedicat specialiştilor în resurse umane şi HR Managerilor, Health & Safety Managers, Plant Managers, General Directors, din domenii precum: producţie, construcţii, energie, transport, sănătate, retail. Printre temele conferinţei se numără: •  Selecţia eficientă a personalului în organizaţiile industriale; •  Aspecte practice privind impactul, siguranţa şi sănătatea în muncă în derularea afacerii. Speakerii invitaţi sunt: •  Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting; •  Dan Berinde, Regional Manager − Eastern Europe, Leadership In International Management (LIM); •  Vlad Gliga, Business Manager România, Gi Group.

Camelia Slivneanu este noul director executiv al ARAMT – Asociaţia Română a Agenţilor de Muncă Temporară. Camelia are o experienţă de peste 20 de ani, acumulată în diverse companii naţionale şi multinaţionale, iar pe ultimii 15 i-a dedicat resurselor umane. Membru activ în HR Club din 2004, ea şi-a dezvoltat competenţe în zona de legislaţie a muncii şi training. Camelia lucrează ca HR Manager în compania Aerotravel. ARAMT este o organizaţie nonprofit, apolitică, independentă şi democratică, înfiinţată în luna iunie 2010, care îşi propune flexibilizarea accesului pe piaţa muncii şi stimularea creării de noi locuri de muncă.

Efthymios Papataxiarchis este Managing Director al Johnson & Johnson România şi Janssen România pharmaceutical companies. De-a lungul unei experienţe de peste 17 ani, a deţinut diferite funcţii de conducere în marketing şi vânzari, atât în Grecia, cât şi pe plan european. În cei cinci ani petrecuţi în Novartis şi cei 12 ani alături de ­Johnson & Johnson, a coordonat ­numeroase proiecte la nivel operaţional şi strategic, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de sănătate din diferite ţări europene. În paralel, el este coordonator şi membru activ în numeroase echipe de planificare strategică, pentru zona EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa). Anterior lui Efthymios Papataxiarchis, preşedinţia ARPIM a fost deţinută de către Regis Lhomme − director general Amgen România.

Manager Express / Februarie 2013 / 7


STORY

Ieşirea din bucla rutinei de Rodica Nicolae, redactor-şef

Între prima zi de muncă într-o companie şi ziua în care, după trei sau mai mulţi ani, îţi împachetezi lucrurile pentru a le duce la noul job stau nu doar rezultatele obţinute şi câteva concedii, ci şi toată experienţa acumulată în acest interval, din care o bună parte ia forma rutinei.

8 / Februarie 2013 / Manager Express


Ceea ce la început îţi era nou, necunoscut şi incitant, cu timpul, a devenit familiar, obişnuit, tern, monoton.

Când apare rutina

Drumul până la job, figurile colegilor, ritmul raportărilor, tonalitatea mesajelor interne, micile tensiuni dintre departamente şi mai ales specificul acţiunilor şi al proceselor ţi-au devenit obişnuite, parte din tine, ajungând, poate, să nu te mai ­solicite mai mult decât alte gesturi reflexe. Orice tip de muncă, inclusiv cea creatoare, presupune o serie de activităţi cu caracter repetitiv. Antrenament, exerciţiu, dietă, cântar, crampe musculare, competiţia propriu-zisă, odihnă – în cazul sportivilor. Observaţie, pregătirea culorilor, schiţă, retuşuri, galerie – în cazul artiştilor. Cunoaşterea noului produs, studierea pieţei, identificarea clientului, negocierea, contractarea, implementarea proiectului comun – în cazul unui om de vânzări. După ce o faci de zeci sau poate de mii de ori, orice mişcare sau mecanism de gândire, oricât de complicat ar fi, ajunge obişnuinţă.

Cum o recunoaştem

Dacă primele efecte ale învăţării până la familiaritate şi uşurinţă sunt creşterea randamentului şi un consum mai mic de resurse, eficienţa, următoarele consecinţe care pot apărea se numesc: •  mulţumirea de sine, autosuficienţa; •  dispariţia prospeţimii în gândire; •  scăderea productivităţii. Aceste trei manifestări indezirabile în orice activitate ne-au determinat să dedicăm rutinei ediţia de faţă a revistei. Mai ales rezultatele bune, obţinute de pe urma unui anumit comportament în muncă, ne determină să le repetăm la nesfârşit. În general, se spune că ceea ce merge trebuie lăsat aşa, fără intervenţii. Da, dar autosuficienţa ne poate opri din învăţare. Câteva întrebări ar fi utile, în această situaţie: Dacă ceea ce fac acum bine se poate face şi mai bine? Sau fac alţii mai repede? Ce-ar fi să aflu că ceea ce fac eu astăzi, datorită progresului tehnologic, nici nu va mai fi necesar mâine? Renunţarea la cunoaştere şi la orice efort de îmbunătăţire este un risc pe care nimeni n-ar trebui să-l ia în calcul.

Celeilalte consecinţe a rutinei, solicitarea minimală a gândirii, i se poate opune curiozitatea. A fi cercetător, a-ţi pune întrebări, a contesta ordinea pe care tu însuţi ai ­instaurat-o este cea mai bună metodă de smulgere din zona de confort. Bine, sunt lider de piaţă, am un segment fidel de consumatori, dar de unde ştiu cât va dura această stare, cine îmi poate garanta că exact în acest moment cei de la concurenţă nu aruncă pe piaţă un produs de două ori mai ieftin şi la fel de bun? Exemplul de mai sus este de folos pentru a înţelege că înţepenirea în proiect poate apărea şi la nivel individual, dar şi la nivel de companie sau chiar mai sus, în economia unei ţări. Cu aceasta, am ajuns la cea de-a treia consecinţă posibilă a rutinei: reducerea productivităţii. Ea este prima care are de câştigat din crearea obişnuinţelor, dar şi prima afectată de apariţia comodităţii şi de pierderea concentrării. Ne putem imagina cu uşurinţă cum o clipă de neatenţie generată de relaxare, în monitorizarea unui proces, poate influența calitatea finală a produsului. Şi nu o dată am auzit despre un sportiv sau altul că a ratat exerciţiul pentru că nu s-a concentrat. O cifră în plus, un kilogram în minus sau un deziderat al clientului neluat în seamă se pot dovedi fatale într-o activitate până atunci perfectă.

Cum poate fi ruptă bucla rutinei

În hipism, se spune că e bine să schimbi din când în când calul pe care-l călăreşti. Tot aşa, şi în business, se recomandă schimbarea. De altfel, există chiar un termen consacrat şi o întreagă filozofie a schimbării numită „change management”. Lista măsurilor menite să alunge monotonia merge de la cele de bun-simţ, elementare, cum ar fi zilele libere în weekend şi concediul de revigorare, până la modificarea spaţiului de lucru prin aranjarea diferită a mobilierului, redecorarea pereţilor sau repoziţionarea surselor de iluminat. Genul acesta de intervenţii are ca obiectiv stimularea diferită a palierului emoţional, ceea ce influenţează chimia internă a mediului de lucru şi activează creativitatea. Plecând de la ideea că activităţile ­diferite stimulează diferit cele cinci simţuri şi

Manager Express / Februarie 2013 / 9


STORY

anulează monotonia, managerii dintr-o fabrică Sony, unde se asamblează ­televizoare, au decis ca muncitorii să schimbe din timp în timp activitatea proprie cu cea a colegilor lor, pentru a cunoaşte mai bine produsul şi pentru a-şi menţine proaspăt interesul pentru ceea ce fac. O altă propunere de ieşire din inerţie, pusă în practică de unele companii, este aceea de a-i folosi pe angajaţi ca traineri pentru alţi colegi de-ai lor. Ca efecte ale acestei decizii, angajaţilor

Când dispare pasiunea...

Bianca Ioan

Director Marketing Program Executive MBA, ASEBUSS − Institutul de Administrare a Afacerilor

Rutina ne conferă o anumită linişte, un confort psihic la care e greu de renunţat. În momentul în care activitatea şi sarcinile întreprinse la job ne sunt foarte cunoscute, ştim exact în fiecare zi ce avem de făcut şi care vor fi rezultatele. Mintea noastră, adesea obosită şi plictisită, caută comoditatea experienţelor familiare, însă acest lucru opreşte evoluţia şi dezvoltarea. Teama de a părăsi o zonă de confort este principalul aspect cu care ne confruntăm atunci când vine vorba despre schimbare, despre ieşirea din rutină. Printre aspectele negative pe care le atrage, putem pune în contul rutinei faptul că generează o stare de demotivare, lipsa de plăcere şi pasiune în realizarea sarcinilor, găsirea unei rezolvări oarecare în locul celei mai bune soluţii, entuziasmul scăzut în abordarea unor proiecte noi. Pentru a o identifica, trebuie urmărite următoarele manifestări: •  procesele curente se desfăşoară pe deciziile anterioare, care sunt revizuite foarte rar (în general, într-o situaţie de criză); •  evitarea privirii în viitor; •  responsabilii cu deciziile sunt ancoraţi în experienţele trecute; •  eşecul de a percepe şi urmări noi oportunităţi; •  deciziile sunt luate rapid, din inerţie, chiar și în cazul în care contextul general este schimbat. Dar faptul că descoperim cum se manifestă

10 / Februarie 2013 / Manager Express

respectivi le creşte stima de sine, încrederea în propriul potenţial, dar şi nivelul de cunoaştere a activităţii companiei în ansamblul ei şi le este stimulată curiozitatea. Aşadar, văzând care sunt efectele negative ale rutinei, dar şi că există remedii pentru a scăpa de ea, vă propunem ca la întâlnirea cu pierderea ambiţiei, cu frica de schimbare sau cu oricare alte forme de manifestare ale ei să fiţi vigilenţi. Aşa cum aflăm şi din mărturiile care urmează, ale câtorva manageri avizaţi.

nu e suficient. Avem o serie de acţiuni de întreprins pentru a se ieşi din „paralizie”: •  discuţii periodice cu şcoala parteneră în implementarea unor bune practici testate în organizaţia noastră; •  schimbări autoimpuse la început de ­calendar academic: schimbarea materialelor de curs, studii de caz noi, utilizarea unor simulări de business pe anumite cursuri; •  parteneriate pe proiecte noi, în care acţiunile sunt gândite de la zero; •  implicarea în proiecte noi; personal, am ales să mă implic în înfiinţarea asociaţiei European Professional Women Network în România, în octombrie 2011; •  organizarea unui curs la care participă majoritatea celor din şcoală; •  mici schimbări de decor; de exemplu, luna trecută, am hotărât că e nevoie să schimbăm puţin aspectul biroului în care muncim, lucru pe care l-am pus în practică imediat. Un aspect important este însă schimbarea de atitudine. Orice job devine, la un moment dat, rutinier şi nu poate fi schimbat de fiecare dată când simţi că lucrurile au devenit monotone. În acest moment, intervine schimbarea de optică: e momentul să decizi că ceea ce faci începe să îţi placă din nou. O astfel de schimbare de atitudine te poate ajuta să reiei cu entuziasm sarcinile zilnice. Discuţia despre rutină n-ar fi însă completă dacă nu am evidenţia şi aspectele sale pozitive, atâtea câte sunt. Ea ne asigură un ­mecanism de rezolvare a multor situaţii rapid şi cu rezultate


cunoscute pentru a atinge anumite ­obiective. Rutinele adună experienţa colectivă a unei organizaţii, a celor care au trecut

Esenţială este automotivarea

Dragoș Anastasiu General Manager Eurolines Group

În funcţie de natura jobului, aproape oricare are o parte de rutină, mai mică sau mai mare. Când ai învăţat ceea ce ai de făcut, când lucrurile sunt repetitive, partea rutinieră creşte. Din acel moment, depinde de fiecare în parte (în funcţie de gradul de automotivare) să încerce să facă lucrurile mereu mai bine şi să inoveze în timpul pe care îl economiseşte prin operaţiile de rutină. Dacă aceşti paşi nu sunt parcurşi, apare acea rutină dăunătoare. Când cineva se mulţumeşte să facă doar ce a mai făcut şi cum a mai făcut până atunci, avem de-a face cu comoditatea. Apoi intervin blazarea şi mult timp liber petrecut în realizarea unor lucruri care nu aduc plus-valoare companiei. Există şi o parte bună a rutinei: acele

Drumul bătut

Florentina Taudor Director General Renania

Când se instalează lipsa de interes şi dispare pasiunea, rămâne spaţiu pentru rutină. Rutina este o monedă cu două faţete: te sabotează sau te salvează. Nu m-aş grăbi s-o înfierez integral la gazeta de perete. Sunt împrejurări în care absenţa rutinei duce la haos şi sunt businessuri în care acest lucru face diferenţa între învingător şi învins. Pentru a descoperi factorii generatori ai intrării în rutină, dacă ei sunt cumva lenea sau autosuficienţa, contează mult situaţiile şi unghiul din care priveşti lucrurile. Sunt contexte în care rutina e indicatorul care îţi spune că „treaba merge bine” şi contexte în care rutina e sinonimul pentru ­plafonare. Să recunoaştem însă că ai nevoie şi de puţină rutină până se „rulează” anumite obiective, mai ales după ce ai luat decizii favorabile schimbării. Rutina indică un ritm

prin anumite situaţii, care s-au confruntat cu diverse efecte colaterale, dintre care unele nedorite, şi care cunosc acum calea eficientă de rezolvare a unei situaţii.

lucruri învăţate şi făcute din ce în ce mai repede şi, eventual, bine. Dar dacă oamenii nu sunt motivaţi şi automotivaţi să tindă spre mai mult, spre nou, inovare şi excelenţă, apar plictiseala de propria activitate şi plafonarea, care sunt dăunătoare. De aceea, în compania noastră cultivăm o cultură organizaţională bazată pe servicii de excelenţă şi pe un sistem de evaluare a performanţei. El are la bază o fişă de obiective din care nu lipseşte inovaţia. Fiecare este motivat să vină zilnic cu idei noi pentru a face ca serviciile sale (către clienţii interni sau externi) să tindă spre excelenţă. În acest fel, eliminăm partea negativă a rutinei, profitând însă de părţile ei bune. Indiferent de cât de diferite sunt joburile, principiul este acelaşi: să descoperi în fiecare zi idei proaspete pentru a oferi servicii excelente.

şi o procedură de urmat, iar acesta nu este un lucru rău. În plus, sunt domenii de nişă, tehnice, unde nu ai voie să te abaţi de la nişte paşi bine determinaţi. Hai să ne gândim la piloţi, militari sau la chirurgi. Cine şi-ar dori ca ei să se abată de la rutina unor proceduri? Renania este o companie în plină evoluţie, aşa că nu-i prea lăsăm timp rutinei să se instaleze. În general, cred că orice manager cu spirit de observaţie alert îi poate identifica semnalmentele. Ţinutele neglijente, proactivitatea limitată sau absentă cu desăvârşire, trasul de timp sau execuţia mecanică a unor paşi care ar permite, în teorie, şi interpretări creative sunt, toate, mici alarme care te anunţă că rutina e la ea acasă şi că poate a venit momentul unei revitalizări. Tot printre manifestările posibile se numără şi acalmia, adică liniştea şi aparenta armonie. Însă rutina nu este întotdeauna dăunătoare.

Manager Express / Februarie 2013 / 11


story

Dimpotrivă. Şoferii care fac livrări, gestionarii care pregătesc marfa, cei din contabilitate, toţi ar trebui să respecte rutina zilnică. Diferenţa în calitatea muncii lor vine din atitudine. Dezinteresul, comoditatea, o anume neglijenţă care te determină ca azi să faci lucrurile mai puţin bine decât ieri şi alaltăieri sunt dăunătoare. La final, mixul acesta de elemente aparent neînsemnate duce la declinul businessului. Şi atunci, rutina devine o formă de sabotaj. Atunci când discutăm despre atitudine, metodele de combatere a rutinei sunt universal valabile; când vorbim despre rutină din punct de vedere operaţional, aspectele diferă în mod evident. V-aş propune însă şi o altă perspectivă. Dacă veţi

Plafonarea – o mare primejdie

Ada Palea

Director KPMG, People Performance Culture

Pentru că mi s-au propus împreună spre discuţie, în primul rând, aş începe prin a defini cele două noţiuni − „rutina” şi „plafonarea” −, întrucât ele sunt departe de a însemna acelaşi lucru. Singurul lor numitor comun este acela că, aproape întotdeauna, au o conotaţie negativă, deşi nedreaptă în cazul rutinei. În procesul de recrutare, a devenit un laitmotiv printre candidaţi să spună că îşi caută un loc de muncă dinamic, unde creativitatea este plasată pe locul 1 şi unde să nu se simtă plictisiţi... Realitatea este însă că – bineînţeles, în funcţie de natura poziţiilor pe care le au deschise – angajatorii caută un anumit grad de rutină (şi nu de plafonare) în fiecare dintre angajaţii lor. Rutina, în contextul locului de muncă, poate fi definită prin proceduri standardizate, prin activităţi regulate şi repetitive care conduc, fără doar şi poate, la o mai mare eficienţă a muncii prestate. În acelaşi timp însă, prea multă rutină poate duce la demotivare, un factor nociv atât pentru individ, cât şi pentru companie. În acest context, diferenţa dintre aspectele pozitiv şi negativ ale rutinei este dată nu de existenţa sau inexistenţa ei în muncă, ci de ponderea pe care o are în activitatea de zi cu zi. Iar aceasta diferă de la o persoană la alta, de la o situaţie la alta, de la o corporaţie la alta. Plafonarea este cu totul diferită. Ne

12 / Februarie 2013 / Manager Express

fi curioşi, veţi afla cât de interesantă este etimologia cuvântului, care vine din franceză. „Route”, ştim cu toţii, înseamnă „drum”. Aş mai adăuga eu – „drum bătut”. Sunt momente în viaţa de business când trebuie să desţeleneşti teritorii, dar, ulterior, drumurile bătute şi scurtăturile fac businessul realist şi profitabil. Aşa că, în cazul rutinei, trebuie să-i dăm Cezarului ce-i al Cezarului. Iarăşi, expresivă mi se pare una dintre interpretările britanice ale termenului, care zice că rutina înseamnă „performance”, „spectacol, număr”. Aşadar, inclusiv arta, atunci când e pusă desăvârşit în scenă, pe gheaţă sau pe covorul roşu, are nevoie de studiu, de repetiţie şi de exerciţiu, înainte de a fi înfăţişată publicului, fără cusur.

plafonăm atunci când, în mod conştient sau inconştient, refuzăm să ne mai dezvoltăm. Or aceasta este într-adevăr o primejdie mare atât pentru individ, cât şi pentru companie. Plafonarea nu este nici pe departe o formă de comoditate, lene sau autosuficienţă. Ea se defineşte diferit de la persoană la persoană, pentru că ţine foarte mult de capacitatea fiecăreia de a se adapta, de a se autoeduca, de a continua să înveţe. De cele mai multe ori, există însă acel numitor comun: demotivarea cauzată de prea multă rutină. Or un prim efect este tendinţa de plafonare. Nu mai simţim acea „febră a noului” caracteristică provocărilor, cum ar fi un nou loc de muncă sau o nouă poziţie cu alte responsabilităţi. Plafonarea este o formă de autoîngrădire a dezvoltării unei persoane. Odată instalată, ea duce la o performanţă mai scăzută şi, automat, la o evaluare a performanţei individului nu tocmai pozitivă. Într-o asemenea situaţie, schimbarea locului de muncă nu este neapărat o soluţie câştigătoare nici la nivelul individului, nici la nivelul companiei. Mai degrabă, rezolvarea rezidă în capacitatea realistă a fiecăruia dintre noi de a şti ce vrea, de a-şi recunoaşte plusurile şi minusurile, de a-şi valorifica punctele forte şi de a-şi îmbunătăţi slăbiciunile. Comentarii auzite des în timpul procesului de recrutare, de genul „nu am avut şanse de creştere”, „am


simţit că nu mă mai dezvolt” etc., sunt, de regulă, rezultatul percepţiei greşite a lipsei de oportunităţi în cadrul firmei sau scuze liniştitoare pe care ni le oferim în autoanaliza declanşată de demotivare. În realitate, în cadrul unei companii există întotdeauna oportunităţi de dezvoltare şi de creştere, iar valorificarea acestora depinde în egală măsură de capacitatea firmei de a le face cunoscute în rândul angajaţilor şi de capacitatea individului de a le valorifica. Un anumit grad de rutină este benefic atât pentru individ, cât şi pentru companie. Mai complicat este să găseşti acel mix câştigător pentru toată lumea. Responsabilitatea este deopotrivă a companiei şi a angajaţilor. Din perspectiva firmei, oamenii trebuie să ştie că există oportunităţi multiple, iar asta se realizează prin transparenţă şi comunicare permanentă a noilor direcţii, strategii sau oportunităţi. Există resurse multiple pentru informare şi perfecţionare, pentru a învăţa şi a face lucruri noi. În plus, dezvoltarea profesională şi personală este un indicator important al sistemului de evaluare a performanţei şi face parte dintre obiectivele anuale ale fiecărui angajat. Informaţia este prezentă şi rămâne la latitudinea fiecăruia ce, cum şi cât face cu ea. Pentru a amplifica dorinţa unei dezvoltări personale şi profesionale în rândul angajaţilor, începând din acest an, am introdus un nou sistem de recunoaştere, menit să îi recompenseze pe acei angajaţi interesaţi să îşi continue investiţia în dezvoltarea personală şi profesională. Din punctul de vedere al angajatului, există o vorbă veche, dar de foarte mare actualitate: să vrei e primul pas, dar nu e suficient. Cere şi îţi măreşti exponenţial şansele să primeşti. Responsabilitatea de a căuta oportunităţile şi de a le cere îi aparţine în întregime individului. La fel şi responsabilitatea valorificării acestor oportunităţi. Sunt mult prea rare ocaziile în care oportunitatea te caută pe tine ca să-ţi poţi asuma riscul de a o aştepta liniştit. Odată exprimată dorinţa, devine în egală măsură responsabilitatea individului şi a firmei să găsească ocazia potrivită şi să acceseze acele resurse menite să mărească şansele individului de a o valorifica.

Board of advisors

Sergiu Neguț

Transformation Partner, Wanted Transformation Consultancy

Pentru bucurie

Să vă povestesc o întâmplare. Făceam ce știam să fac, și anume muncă, management. Nu mare lucru, trebuie doar să ții direcția înainte, să faci socoteli, să răspunzi la ghicitori, să construiești ­dintr-un serviciu o carieră și dintr-o mână de oameni – o organizație. A, și, desigur, să ne bucurăm cu toții, cât încape. Știți voi cum, bucurie din-aia adevărată, când lunea dimineața îți vine să sari într-un picior de fericire că mergi la slujbă. Doar că, la un moment dat, nu știu cum se face, parcă e mai greu de țopăit. De la caz la caz, unii ostenesc pur și simplu, pe alții îi strâng pantofii sau rătăcesc drumul și rămân în urmă. Mie mi s-a întâmplat să calc pe o coajă de banană. S-a dus bucuria aia... Și știți la fel de bine ca mine că, fără bucurie, nu-i nici o șmecherie. Iar bucuria, când nu e, trebuie repede căutată. Dacă nu-i de găsit, trebuie inventată. Așa că m-am uitat împrejur să văd cine sunt inventatorii bucuriei. Cred că i-ați văzut și voi, sunt oameni normali, ca mine și ca tine. Care adună laolaltă, care cresc și nu scad, unesc și nu dezbină, care înmulțesc și nu pierd vremea să împartă. Oameni care nu obosesc să inventeze, să creeze, să construiască. Şi din când în când, să se reinventeze, și să reconstruiască. M-ați prins, în trenul ăsta m-aș sui și eu! Pentru bucurie. Urcăm?

Manager Express / Februarie 2013 / 13


SERVICII

Valoarea creată trebuie să fie bine definită şi măsurată (I) de Elena Călin, Consultant şi Director General, Costumer Focus

Să oferi servicii înseamnă să creezi valoare pentru altcineva. Iar valoarea pe care o creezi trebuie să fie bine definită şi măsurată.

Elena Călin

este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii. Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri ­Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, colaborează ca ­leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Toţi suntem furnizori de servicii: indivizii, companiile private şi statul. Pentru acest articol, am ales serviciile publice. Am preferat să scriu despre ele pentru că sunt cele mai scumpe servicii. Se spune că învăţământul de stat este gratuit, tot aşa cum şi asistenţa medicală este gratuită. Din păcate, lucrurile nu stau astfel. Nu ştiu câţi dintre dvs. aţi calculat câţi bani daţi statului în fiecare an, sub formă de impozite şi taxe, şi ce primiţi înapoi de aceşti bani. Dacă nu am dreptul să decid asupra modului în care sunt cheltuiţi banii pe care îi dau statului, pot măcar să îmi exprim opinia de cetăţean, de beneficiar al serviciilor publice. Şi asta nu doar ca să mă aflu în treabă, ci cu speranţa ca cei care citesc, la rândul lor, să se implice atât cât pot, într-un mod pozitiv, în îmbunătăţirea serviciilor. Aş dori ca acest articol să nu fie privit ca o critică la adresa sistemului de învăţământ din România, ci mai degrabă ca o oportunitate de schimbare.

Educaţia

Din multitudinea de servicii pe care ni le oferă statul, am ales pentru acest articol educaţia. Ea este cel mai important pilon al dezvoltării unei ţări. Sunt state

Rubrică susținută de

care ştiu acest lucru şi care investesc în educaţie peste 20% din bugetul total. Eu cred că, dacă vrem să schimbăm ceva în ţara asta, ar trebui să începem cu educaţia. Am folosit cuvântul „schimbare”, deşi toţi cei care au guvernat până acum l-au golit de orice valoare şi conţinut, promiţând schimbare, făcând schimbări, dar fără nici un rezultat. Dar despre ce rezultat vorbim, de fapt? Se spune că, în România, sistemul de învăţământ s-a deteriorat considerabil. Nu prea ştiu ce înseamnă „s-a deteriorat”, pentru că nu ştiu dacă a fost vreodată performant. Şi ce înseamnă performanţa? Cum măsurăm performanţa în sistemul nostru de învăţământ? Doar cu numărul de olimpici, un procent de sub 1% de minţi geniale, care oricum vor părăsi ţara imediat ce se iveşte ocazia? Eu fac parte dintr-o generaţie care va primi pensia de la cei care sunt acum la şcoală. Copiii mei sunt integraţi în sistemul de învăţământ public şi îmi pasă ce se întâmplă cu viitorul lor. Îmi plătesc impozitele la stat şi totodată plătesc educaţie suplimentară pentru copiii mei, pentru că, deşi au un program foarte încărcat şi multe teme, nu pot spune că ceea ce învaţă la şcoală este suficient.


Cum evaluăm un serviciu?

Cea mai bună abordare în evaluarea oricărui serviciu pe care îl primim este să măsurăm rezultatul. Dacă pot măsura rezultatul, ştiu clar dacă voi fi mulţumit sau nu. Cu alte cuvinte, ce primesc pentru ceea ce dau. Am făcut o astfel de analiză comparativă între două ţări: România, o ţară plină de resurse, şi Singapore, un oraş-stat fără resurse naturale. De ce? Pentru că, potrivit studiului PIRLS (Progress in International Reading Literacy Stud), care măsoară nivelul de înţelegere a unui text la finele claselor primare, capacitatea de citire şi interpretare şi care se efectuează în 45 de ţări, din cinci în cinci ani (din 2006 şi 2011), România se află sub nivelul mondial al mediocrităţii. Comparăm locul 36 din 45 deţinut în 2006 de ţara noastră cu locul 3 din 45 obţinut în 2006 de Singapore. Federaţia Rusă se găseşte în primele 3 locuri şi în 2006, şi în 2011. Conform studiului PIRLS realizat în 2011, România a urcat de pe locul 36 pe locul 34, iar Singapore a rămas în top 5. (http://timssandpirls.bc.edu/pirls2011/international-results-pirls.html) Am pus faţă în faţă sistemele de învăţământ din cele două ţări. Comparaţia nu este exhaustivă, dar surprinde câteva elemente simple, care ar putea să ne pună pe gânduri. În primul rând, am remarcat că este foarte uşor să cercetezi sistemul educaţional din Singapore pentru că informaţiile sunt publice şi foarte riguros prezentate pe site-ul Ministerului Educaţiei de acolo. Cred că vă imaginaţi cât de greu mi-a fost să găsesc informaţii relevante în România.

nici o definiţie a rezultatului în educaţie. Vă puteţi convinge şi singuri aruncând o privire pe site-ul Ministerului Educaţiei din România (www.edu.ro) şi pe cel al Ministerului Educaţiei din Singapore. Dacă priviţi cu atenţie, în pagina principală a site-ului http://www.moe.gov.sg/education/ (Singapore) sus, în dreapta, scrie „Singapore Government Integrity Service Excellence”. Fără comentarii! În numărul următor, veți afla care este cheia principală care deosebește sistemul educațional din România de cel din Singapore.

Învăţământul din românia

Am cercetat subiectul în continuare, cu ajutorul asistentului meu de încredere, Google. Pentru început, am căutat cum este definit rezultatul în sistemul educaţional. Pentru că nu am găsit mare lucru, am apelat la legea fundamentală a României − Constituţia. La Art. 32, se spune, pe scurt, că învăţământul este obligatoriu, gratuit şi instituţional. Nici o frază din Constituţie nu defineşte rezultatul, ci doar nişte drepturi generale. Am deschis legea învăţământului să văd dacă acolo găsesc ceva specific. Legea educaţiei naţionale are 64 de pagini!, dar nu există

surse de informare: www.ncee.org, www.moe.gov.sg, www.timssandpirls.bc.edu

Our focus is supporting our customers succeed with their customers Manager Express / Februarie 2013 / 15


INTERVIU

Liderul care încurajează decizia de Rodica Nicolae, redactor-şef

După opt ani de muncă la Coca-Cola HBC, în România, Polonia şi Grecia, şi şase ani petrecuţi în Romtelecom, într-una dintre cele mai efervescente perioade parcurse de companie, Anca GeorgescuAladgem este liderul pe care orice board şi l-ar dori membru: decis, activ, integru, tolerant şi în permanent proces de învăţare. Adică, imperfect uman, cum îi place Directorului Executiv de Resurse Umane Romtelecom să-şi caracterizeze stilul managerial.

Dat fiind faptul că în istoria recentă a Romtelecom au tot avut loc restructurări masive, inevitabil vă voi întreba la câţi oameni s-a ajuns acum în companie? În acest moment, există peste 7.000 de angajaţi în Romtelecom, ceea ce înseamnă că au plecat cam 5.000 în ultimii cinci ani.

Practic, s-a schimbat structura de business. Contextul strategic a impus aceste schimbări... Corect! În esenţă, vorbim despre redefinirea unor activităţi interne. Pe de altă parte, ca profesionist de HR, susţin că am făcut aceste reorganizări într-un mod uman şi corect. Selecţia s-a realizat pe criterii cât se poate

Dacă petreci mai mult timp explicând ce ai vrut să spui decât făcând acel lucru, înseamnă că ceva nu e în regulă. Simplitatea, ca şi în inginerie, e mult mai greu de atins decât complexitatea. Mai uşor faci ceva complex, cu ramificaţii. Din perspectiva afacerii, aceste procese au fost legate, în principal, de îmbunătăţirea eficienţei interne a companiei pentru a putea continua să venim cu oferte cât mai avantajoase şi mai variate pe o piaţă în care nevoile de consum dictează tendinţele. Vorbim despre o industrie în care o parte a tehnologiei devine desuetă (consumul de telefonie fixă scade, dar creşte cel de telefonie mobilă, de internet, date, tv).

16 / Februarie 2013 / Manager Express

de obiective, iar întregul proces de comunicare în interiorul companiei a fost unul transparent. În primul rând, oamenilor li s-au acordat salarii compensatorii. Apoi, le-am asigurat suport în identificarea unui nou loc de muncă, ne-am dovedit grija faţă de nişte oameni cărora compania le datorează respect. Astfel că am avut sub 1% plângeri în urma reorganizărilor, ceea ce validează, în final, un bun proces de gestionare a acestora.


Anca GeorgescuAladgem Director Executiv de Resurse Umane, Romtelecom

Lucrează din 2007 în cadrul Romtelecom, ca Director Executiv de Resurse Umane. A condus unele dintre cele mai ample procese de schimbare organizaţională.

Din 1999 până în 2007, a lucrat în cadrul Coca-Cola HBC, în Grecia, Polonia şi România. Ultima poziţie deţinută în CCHBC România a fost cea de Country Manager de Resurse Umane pentru operaţiunile locale.

Din 2002 până în 2004, a fost Country Manager al Coca-Cola HBC Polonia, iar în perioada 20042007 a condus procesul de afaceri pentru resurse umane al corporaţiei, în cadrul Coca-Cola HBC Grecia.

Manager Express / Februarie 2013 / 17


INTERVIU

A fost complex din punct de vedere logistic, dar s-a făcut bine, cu responsabilitate şi grijă, cu gândul ca despărţirile să aibă loc în mod decent şi uman. Cum aţi reuşit să îi instruiţi/pregătiţi pe cei care s-au confruntat direct cu oamenii? Cum aţi format „batalionul” de intervenţie, din punct de vedere emoţional, tactic, procedural? Aceştia au avut parte, într-adevăr, de o pregătire specială. În acelaşi timp, procesul a permis obiectivarea multor elemente emoţionale. În acest scop, am impus regula ca toate discuţiile să se poarte în întâlniri directe, în măsura posibilului, nu prin mailuri sau telefoane. Au fost întâlniri cu grupuri de oameni (câteva sute) în diverse locaţii, cu parteneri sociali, dar şi unu la unu. Importantă pentru organizaţie însă este partea de investiţie, ce se întâmplă după plecările succesive de oameni. De aceea, vorbesc despre echilibrul dintre partea dureroasă şi cea pozitivă, despre reconstrucţia organizaţională cu cei rămaşi. În paralel, s-au petrecut şi diferite schimbări strategice în abordarea pieţei, în procesul de interacţiune cu clientul, ceea ce a presupus un foarte mare efort pe partea de cultură organizaţională. Trebuie avut în vedere că multe dintre lucrurile acestea s-au întâmplat simultan. Am avut de gestionat, pe de o parte, proiectele în sine, pe de altă parte, scepticismul oamenilor în privinţa schimbării, a reconstrucţiei. Ca să reuşim acest lucru, a fost necesar să schimbăm felul în care se desfăşurau multe dintre procese. De câţi oameni aţi dispus în tot acest timp, în departamentul de HR? Au fost vreo 200 când am venit eu. Acum au rămas doar 90. S-au făcut şi schimbări cantitative, şi calitative, la nivelul întregii organizaţii: alţi oameni, altă mentalitate, altă abordare, un departament diferit. Suntem altfel percepuţi. Totul se întâmplă cu implicare şi influenţă. Foarte rar ne întrebăm dacă suntem sau nu percepuţi ca parteneri, dar, sigur, stăm la masa de discuţii, avem opinii, ne facem auziţi, dialogăm, suntem ascultaţi. Pentru că, până la urmă, reorganizările sunt proiecte de şi pentru business, nu pentru departamentul nostru în particular. Dezvoltarea oamenilor nu este un proiect de HR. HR-ul este un

18 / Februarie 2013 / Manager Express

facilitator pentru că are know-how-ul suplimentar, poate oferi perspective, alternative diferite, ştie ce trebuie făcut. HR-ul se uită din afară şi oferă soluţii, posibilităţi, strategii; el vede probleme, ştie ce a funcţionat cu alte echipe, în alte contexte şi ce trebuie ajustat pentru ca afacerea să crească sănătos. Poate fi vorba despre un workshop strategic, în care oamenii pot vorbi între ei despre cum merg lucrurile, despre ce e bine, ce nu şi ce ar putea fi reparat, îmbunătăţit. Aceste lucruri depind de complexitatea organizaţiei. Cu cât aceasta creşte, cu atât creşte şi complexitatea proiectului, pentru că nu este unul simplu. Trebuie să stai la masă cu toţi şi cu fiecare, iar apoi să aranjezi totul într-un mecanism funcţional. Revenind la consumul emoţional pe care l-au implicat restructurările acestea, cum v-aţi regenerat? Este o diferenţă între cum mi-am revenit eu şi cum s-a întâmplat asta pentru organizaţie. În primul rând, am încercat să mă păstrez echilibrată emoţional, pentru că nu este uşor să gestionezi un proces dureros. El se simte aşa nu doar pentru cel care îl „primeşte”, ci şi pentru cel care îl administrează, chiar dacă din rolul de suport. De aceea, m-am asigurat că totul se întâmplă omeneşte. Contează să nu uităm că vorbim despre indivizi, despre mulţi oameni, fiecare cu particularităţi, istorii personale, circumstanţe specifice. La nivel instituţional, energia a venit din faptul că am făcut toate aceste schimbări cu intenţii bune şi din motive corecte. A fost nevoie de reconstrucţie, organizaţia a trebuit să fie regândită. Nu s-a pus ­problema unui „dacă”. Acest lucru a fost evident. L-au arătat cifrele în scădere, tendinţele de pe piaţă şi nevoia imperioasă de adaptare. În ce situaţie vă aflaţi acum? Am început să ne stabilizăm. Suntem la capătul unui an în care nu a mai fost nevoie de intervenţii semnificative, ceea ce e extraordinar. Pe de altă parte, vorbim şi despre un an în care am putut face consolidări. HR-ul se adresează oamenilor din perspectiva a trei paliere importante, aliniate la strategia organizaţiei. Primul e focusarea pe client. Este vorba despre programe HR de educare a membrilor organizaţiei în legătură cu clientul.


Spre exemplu, avem un proces prin care oameni din alte departamente decât callcenter-ul intră în contact direct cu ceea ce spun clienţii, cu ce îi supără, cu ce îşi doresc. De multe ori, această experienţă este un semnal puternic de trezire, de alarmă, dar mai ales de înţelegere. Pentru că ceea ce poate părea funcţional şi bun din perspectiva companiei se vede şi se aude altfel din „gura” clientului. Acest proiect de HR completează un proiect strategic al organizaţiei, care vizează procese operaţionale, numit „End to End”. El face circuitul complet de la ­client la bucătăria internă a organizaţiei. Vorbim despre programe derulate în paralel, gestionate de HR, cum este „Mentor şi ucenic”. Acesta presupune ca angajaţii care nu au contact direct cu clienţii (cum este cazul funcţiunilor de suport) să meargă în piaţă cu cei care au contact direct (de exemplu, instalatorii). Am iniţiat şi o serie de dialoguri, sub umbrela „Să vorbim despre noi ca organizaţie”. Acest lucru presupune ca oamenii să povestească despre ce s-a mai întâmplat, despre operaţiuni sau alte funcţiuni din companie. Există şi programe de educare care pot fi reunite sub genericul „Ce înseamnă produsul X?”: cei care construiesc produse întâlnesc colegi din diferite structuri şi din alte localităţi, care le pun întrebări despre acestea. Nu e un dialog uşor întotdeauna, dar s-a dovedit de folos.

Progresul îl fac două categorii de oameni: leneşii şi nemulţumiţii. Primii pentru că vor să ajungă la rezultat din mai puţine mişcări, iar nemulţumiţii pentru că vor mai bine. Alt palier este cel legat de performanţă. Ne-am petrecut foarte mult timp studiind acest aspect. Am început prin a aduce un consultant. Am ajuns astfel să vorbim despre ceea ce înseamnă performanţa şi cum se măsoară ea la nivel de organizaţie, dar şi despre individ. Este un efort depus pe durata a cinci ani. În HR, schimbările nu se văd imediat; în organizaţiile mari, mai ales. Vezi îmbunătăţiri, e adevărat. Dar e nevoie

să faci multe lucruri în paralel, paşi mari sau mici, şi nu pe un singur palier. Aceasta pentru că organizaţia e un sistem. Adresarea unei singure componente nu e suficientă. Al treilea palier despre care discutăm este cel al managementului talentelor. Aici vorbim despre identificarea oamenilor mai buni, mai talentaţi, şi despre nevoia de a ne ocupa de ei puţin mai mult. Organizaţia ca un fel de orgă... Da. Nu cred că e destul să umbli la un singur resort. Dacă eşti norocos să ai doar unul cu probleme, poate. Dar nu am văzut aşa ceva în 20 de ani. Multe programe puse în practică aici au devenit exemple de bune practici în grup. Îmi puteţi da exemple în acest sens? Felul în care am făcut reorganizările a fost considerat bun. Am avut foarte puţine plângeri legate de asta. La ultima mare reorganizare, în 2011, nu am avut nici una, deşi au plecat peste 1.500 de oameni. Ceea ce este un lucru mare. Dar nu de acest aspect sunt cea mai mândră, ci de faptul că, în fiecare an, chestionarele de climat organizaţional au venit cu rezultate bune sau mai bune decât ale altor organizaţii care nu au trecut prin schimbările noastre. Una e să trăieşti liniştit şi să ai rezultate bune, alta e să treci prin schimbări, să ai un trai organizaţional tumultuos şi să obţii astfel de răspunsuri de satisfacţie din partea angajaţilor. Totodată, există un fel de „foame” în organizaţie, de creştere, de evoluţie. Mă străduiesc permanent să poziţionez organizaţia în alţi termeni decât au perce­ put-o alţii înainte: ca o organizaţie care vrea să crească, cu sete pentru a face lucrurile mai bine, cu dorinţă să se dezvolte. Cum se resimte această „sete”? Dacă vrei să fii obiectiv, eşti atent la rezultatele studiilor de climat organizaţional. Dacă vrei să vezi lucrurile puţin mai subiectiv, te uiţi la rata de participare la cursuri, la interacţiunea care are loc în timpul lor. Noi avem şi un dicton intern: „dezvoltarea ta e în mâinile tale”. Cu alte cuvinte, poţi duce un cal la apă, dar nu îl poţi face să şi bea. Cred că orice om poate să îşi atingă potenţialul, dar pentru asta trebuie să facă

Manager Express / Februarie 2013 / 19


INTERVIU

şi el ceva, să muncească şi el. Pe la finele anului trecut, am făcut un lucru, zic eu, nou pe piaţa de HR românească: o conferinţă de dezvoltare personală adresată oamenilor cu o performanţă bună şi un potenţial de creştere la toate nivelurile organizaţionale. În cadrul ei, problemele nu s-au pus din perspectivă corporatistă, ci personală. Am adus astfel psihologi (care au vorbit pe diferite teme, cum ar fi wellbeing), headhunteri (oferind perspectiva celui care caută oameni valoroşi) etc.

20 / Februarie 2013 / Manager Express

N-a fost un demers riscant? Nu s-au simţit ca şi cum ar fi fost îndemnaţi să plece înspre alte companii? Nicidecum. A fost un episod plin de satisfacţii. Oamenii au plecat de acolo altfel. Acest lucru mi-a adus şi una dintre cele mai mari împliniri la sfârşit de an. Mai multă lume mă ştie pe mine decât pot eu cunoaşte individual. Am primit la un moment dat un mail de la o persoană pe care nu o cunoşteam. Emailul se intitula „mulţumesc”. Acea persoană, care participase la conferinţă, spunea că apreciază


ce s-a întâmplat acolo... că nu ar fi crezut că participarea la un astfel de eveniment îi va schimba viaţa atât de mult în bine. Acum, acel om vine la job cu zâmbetul pe buze, abordează lucrurile altfel. Nu am nevoie de o satisfacţie mai mare. Dacă mi se întâmplă asta o dată-de două ori pe an, sunt mulţumită. Cum s-a desfăşurat conferinţa? Cine a fost invitat? Au fost invitaţi coach-i, psihologi, headhunteri, traineri, profesori de MBA. A fost un construct pe durata unei zile întregi. Prima parte a fost o sesiune plenară, urmată de workshopuri. Totul s-a încheiat, absolut întâmplător, cu... o sesiune de râs. Diferenţa cea mai mare între această conferinţă şi ce organizăm de regulă este dată de faptul că, aici, totul a fost mult mai perso­nal, mai centrat pe individ. Implicit, li s-a transmis participanţilor mesajul că responsabilitatea pentru dezvoltarea personală este a lor. Un eveniment „out of the box”... Nu l-am văzut ca fiind aşa la acel moment, dar da, aşa a fost. Din perspectivă managerială, una dintre intervenţii sublinia cum porneşti de la a te gestiona pe tine, cum treci apoi la nivelul următor în care devii responsabil pentru echipă şi cum obţii rezultate prin ceilalţi, crescând în organizaţie. Scopul unui ­manager, ca să îl citez pe Adrian Stanciu, este să ajungă să lucreze cât mai puţin. Revenind la mine, în acest sens, am o echipă foarte bună alături. Nu sunt „one woman show”, nici nu mi-am dorit asta, nu aş fi în stare, organizaţia e prea mare. Ce am reuşit să fac însă a fost să dau libertate de mişcare oamenilor şi să îi cultiv pe aceia care au dorinţa să facă, să rezolve, să crească, să vadă cum putem să facem ceva, nu de ce nu putem să facem. Din experienţa mea de viaţă, am înţeles că lucrurile trebuie să fie făcute foarte simplu ca să aibă impact, să se poată executa, implementa. Dacă petreci mai mult timp explicând ce ai vrut să spui decât făcând acel lucru, înseamnă că ceva nu e în regulă. Simplitatea, ca şi în inginerie, e mult mai greu de atins decât complexitatea. Mai uşor faci ceva complex, cu ramificaţii. Nu avem pretenţia că ne iese mereu, dar încercăm de fiecare dată. Am încercat să facem mai bine, mai simplu, lucruri deja inventate. Poate prin asta se poate spune că am făcut lucrurile altfel.

Deci, mai degrabă „cum”, nu „ce”? Exact. În plus, am pus accentul pe răspunsul la întrebarea „de ce asta, şi nu altceva?”. La ce ne ajută? La ce ajută, în poza mai mare a organizaţiei? Dacă nu pot răspunde „da” la întrebările „dacă ar fi ­businessul meu, aş face asta?”, „aş băga banii mei în asta?”, atunci mai bine nu fac. Ştiu că investiţi în oameni. Aveţi programe de dezvoltare hard şi soft skills pe toate nivelurile. Este acest lucru un antidot al rutinei în zona de proceduri? Cred că asta depinde destul de mult de lideri. O parte importantă este despre ce se întâmplă la nivel de business şi strategie. Organizaţiile care stau pe loc mor mai devreme sau mai târziu. Deci trebuie să evoluezi. Or acest lucru nu îţi permite să te rutinezi. Trebuie să faci lucrurile puţin altfel în mod necesar. Mie îmi plac liderii care ridică standardul. E ca la săritura în înălţime. După un prag depăşit, schimbi tehnica ca să sari mai sus. Ştiu că, din experienţa poloneză, v-a plăcut conştiinciozitatea lor. Aţi fi vrut, probabil, să o aduceţi cumva şi aici, ca orice manager. În ce relaţie este angajatul Romtelecom cu ea? Cred că 90% dintre angajaţi sunt conştiincioşi, vor să facă o treabă bună. Un procent mai mic sau mai mare de oameni mai puţin conştiincioşi va exista mereu, în orice mediu/ organizaţie, dar nu unul majoritar. O bună parte din felul în care lucrează şi performează angajaţii depinde însă de şefi şi climatul creat. Contează să înveţi să îi diferenţiezi şi să îi tratezi pe cei valoroşi corect din punctul de vedere al conştiinciozităţii, să îi încurajezi. Încep să cred tot mai mult în gândirea şi atitudinea pozitivă decât în critici aşa-zis constructive. Puteţi încerca să numiţi felul în care sunteţi ca manager? Am un nume pentru stilul meu managerial: imperfect, uman. Nu cred că fac totul bine, dar sunt şi lucruri pe care le fac foarte bine. Favorizez acţiunea şi decizia. Cred că e bine ca un conducător să favorizeze decizia. Am o toleranţă mare la diversitate şi individualitate sau aşa îmi place să cred. În plus, am grijă să-mi păstrez integritatea şi autenticitatea. Mă uit în oglindă şi mă bucur să constat că nu am făcut niciodată rabat de la valorile şi principiile mele. E important!

Manager Express / Februarie 2013 / 21


RESEARCH

Fapte şi date în evoluţia pieţei muncii în 2013 de Bogdan Sava, Account Manager România, ePayPoint

Sub continua influenţă a crizei, noul an va aduce câteva schimbări în evoluţia pieţei muncii din România, în privinţa domeniilor de activitate care vor face noi angajări, a sectoarelor nevoite să blocheze procesele de recrutare, a oportunităţilor de angajare la nivel local sau internaţional. Modificări au intervenit şi în desfăşurarea proceselor de recrutare ale angajatorilor, dar şi în modul în care este creionată harta pieţei muncii din România.

Sectoare în care se fac angajări

În anul 2013, din perspectiva recrutării specialiştilor, sectoarele care vor face angajări sunt: •  energia regenerabilă; •  furnizorii de servicii de tip call-center/ centrele de Business Process Outsourcing (BPO); •  companiile din domeniul producţiei. Argumentul pentru creşterea numărului angajaţilor ar fi: numărul ridicat al ­tinerilor români care vorbesc fluent cel puţin o limbă străină reprezintă un real punct de interes pentru companiile din domeniul call-center/BPO de a veni sau de a-şi dezvolta afacerile în România. Din perspectiva muncii temporare, următoarele sectoare vor face şi în 2013 angajări: •  domeniul auto; •  domeniul produselor electronice. În cadrul acestor industrii, s-a observat o creştere a comenzilor. Totuşi, companiile din aceste domenii de activitate sunt precaute în modul în care îşi gestionează resursele. De aceea, atunci când îşi fac planuri pe termen lung, preferă soluţiile

22 / Februarie 2013 / Manager Express

flexibile, folosind angajaţii temporari. Şi în cazul muncii temporare, ca sector care va relua angajările, este menţionat domeniul call-center/BPO, în condiţiile în care forţa de muncă ieftină şi pregătirea mai bună din ţara noastră sunt, în continuare, de interes pentru investitorii din acest domeniu. Domeniul IT este, de asemenea, dat drept exemplu. Candidaţii din acest sector, indiferent dacă vorbim despre cei pe poziţii de conducere, middle sau entry-level, trebuie să prezinte o mare capacitate de adaptare la cerinţele angajatorilor şi să ofere performanţă pentru a-şi menţine locul în organizaţie.

Recrutarea îngheaţă pe alocuri

Analizând industriile care îşi vor îngheţa procesele de recrutare, prin prisma recrutării specialiştilor, sectorul bancar iese în evidenţă, având o tendinţă de scădere a angajărilor. Luând în considerare criteriul muncii temporare, industriile producătoare de alimente şi de băuturi, îngheţată şi băuturi reci sunt domenii care, după un vârf al cererii realizat în vară, înregistrează o scădere a cererii începând cu lunile de toamnă. Alt exemplu de industrie afectată de sezonalitate este cea auto, care îşi atinge vârfurile de producţie în lunile mai şi septembrie. În plus, acest ciclu cunoscut de producţie este influenţat de re-


Oportunități la nivel internațional (tabel 1) Tehnologia informației:

Developeri IT, Java, Embedded, C++

Industria extractivă, petrol și gaze: Tehnicieni și ingineri Domeniile Cel mai bine plătite (tabel 2) Tehnologia informației: Financiar:

Angajat junior IT software: salariu de debut de 600 de euro/lună Specialist senior IT software: 4.000 de euro/lună Controller financiar: 1.500 de euro/lună Director financiar: 5.000 de euro/lună

cesiunea economică, manifestând schimbări. Procesul de recrutare a cunoscut schimbări, durata sa fiind extinsă. Motivul principal este legat de procesul de luare a deciziei, deoarece, în multe cazuri, factorii decizionali sunt localizaţi în afara României, în sedii regionale sau centrale. Pentru a se angaja în 2013, un profesionist ar trebui să beneficieze de un nivel foarte avansat de specializare (posturile disponibile fiind pentru manageri de proiect, i­ ngineri civili sau cu profil electric, tehnologii wireless, automaticieni/mentenanţă). Din punctul de vedere al muncii temporare, limbile străine vor fi căutate de mulţi dintre angajatori; de asemenea, capacitatea de adaptare la diferite situaţii, precum şi garanţia performanţei sunt cerute pentru păstrarea locului în companie. Companiile din străinătate vor recruta cei mai mulţi oameni pentru posturi din tehnologia informaţiei, respectiv developeri IT (Java, Embedded, C++), şi din industria extractivă, petrol şi gaze (tehnicieni şi ingineri) (vezi tabel 1).

Cum vor evolua salariile

Domeniul cu salariile cele mai mari, din perspectiva recrutării specialiştilor, este cel al tehnologiei informaţiei, profesia cel mai bine remunerată fiind cea de developer IT. Câştigul salarial este influenţat de tehnologiile cunoscute de către angajaţi, de instrumentele cu care ştiu să lucreze şi de nivelul de experienţă. Un angajat începător în IT software poate avea un salariu de debut de 600 de euro, iar un specialist senior în IT software poate ajunge şi la 4.000 de euro. În cazul domeniului financiar, contează foarte mult nivelul de experienţă. Luând în calcul un nivel de angajat senior pentru

poziţia de controller financiar şi mergând până la o poziţie de director financiar, marjele sunt: minimum 1.500 de euro net/ lună, maximum 5.000 de euro net/lună. Discutând despre munca temporară, ca ele­ ment de referinţă ar putea fi folosit salariul brut mediu: 900 – 1.200 de lei (vezi tabel 2). Oraşele româneşti cu cea mai activă piaţă a muncii ar fi: •  Ploieşti: rata şomajului este foarte scăzută, în măsura în care companiile din industria auto se luptă pentru a găsi atât angajaţi din categoria gulerelor albe, cât şi muncitori; •  Piteştiul este, de asemenea, foarte stabil din punctul de vedere al mobilităţii forţei de muncă. •  Craiova, pe de altă parte, stagnează la capitolul angajări. Celor care caută un loc de muncă, specialiştii Barnett McCall le recomandă să aplice doar pentru posturile relevante pentru experienţa proprie, corespunzând cerinţelor specifice ale anunţurilor de angajare. Ca propuneri pentru angajatori, referitor la modul în care candidaţii potriviţi ar trebui identificaţi şi recrutaţi, reprezentanţii Barnett McCall consideră că primii trebuie să se concentreze pe utilizarea canalelor de Social Media pentru identificarea candidaţilor potriviţi; mai exact, trebuie să caute direct candidaţii care îndeplinesc cerinţele de recrutare ale posturilor şi să folosească tehnici de head-hunting.

Manager Express / Februarie 2013 / 23


Dosar

24 / Februarie 2013 / Manager Express


Evoluţia – antidotul rutinei de Irina-Gabriela Buda, redactor

Amorţirea – intelectuală, sufletească sau trupească – este un risc cu care ne confruntăm în fiecare zi. Duşmanii principali? Comoditatea, inerţia, frica. Stă numai în puterea noastră să nu ne lăsăm seduşi de acestea și să continuăm să ne dezvoltăm. Plafonarea şi blazarea, indiferent pe ce plan au loc, sunt procese subtile, discrete. Ele se insinuează în viaţa noastră ca o boală nedureroasă, cronicizându-se, afectându-ne, de cele mai multe ori, fără să ne dăm seama. Adesea, este nevoie de un impuls exterior pentru a sesiza propria noastră rutină, lipsa de evoluţie, recluziunea nesănătoasă în zona de confort. Insatisfacţiile profesionale sau personale pot fi un semnal de alarmă. Dar, până să ajungem acolo, ce putem face, preventiv, pentru a nu amorţi, pentru a evolua? Rândurile de mai jos se vor o scurtă trecere în revistă a unor bune practici de lucru cu noi înşine pentru a scăpa de plafonare la orice nivel: de la conştientizarea a ceea ce ne dorim şi gestionarea resurselor de timp până la răsfăţul de care avem nevoie.

Calendarul dorinţelor-obiective

Se spune că motivul principal pentru care nu obţinem ceea ce ne propunem este acela că nu ştim, de fapt, ce vrem. Deşi acest lucru poate părea nefiresc (cum să nu fim conştienţi de ceea ce ne dorim?), adesea avem darul să ne lăsăm oarecum în suspensie scopurile. Aceasta pentru că între intuiţia vagă a unui „ceva” şi for-

mularea concretă a acestuia este o mare diferenţă. Iar de ea depinde trecerea la acţiune. Cu cât dorinţele noastre sunt mai explicit formulate, cu atât şi harta paşilor pe care trebuie să îi parcurgem pentru a ajunge la ele este mai uşor de întocmit. Prin urmare, ce putem face pentru a deveni mai conştienţi de ceea ce ne dorim, pentru a pune ordine în scopurile noastre? Unul dintre cele mai simple exerciţii în acest sens este cel al colii albe. Scrisul poate avea valoare terapeutică, de autocunoaştere, de descoperire a unor lucruri pe care poate nu le ştiam despre noi înşine. El mediază o relaţie intimă cu propria noastră interioritate. Odată aşternute pe hârtie, gândurile ni se limpezesc şi se deschid noi perspective. Tot aşa, dorinţele se transformă în obiective. Concret, ce-ar fi de făcut? Cu ajutorul unui carnet, ne apucăm de exerciţiul aşternerii pe hârtie a ceea ce ne propunem pentru o anumită perioadă de timp. Putem avea, desigur, scopuri majore, unele care să ne ghideze chiar întreaga viaţă, cum ar fi conceperea unui copil. În acelaşi timp, putem scrie despre scopuri mai restrânse, cum sunt cele a căror realizare se întinde pe o perioadă de un an sau de o lună (spre

Manager Express / Februarie 2013 / 25


DOSAR

exemplu, un proiect profesional). Este de dorit să le rescriem până când simţim că au devenit cu adevărat clare pentru noi. Repetarea redării lor le dă o formă tot mai concretă, le restrânge la esenţial. Obiectivele mărunte se subsumează cel mai adesea scopurilor mari. De fapt, ele sunt, devin paşi intermediari, necesari, pentru a atinge ceea ce ne propunem pe termen lung. Un astfel de exerciţiu de meditaţie şi limpezire a gândurilor are următoarele avantaje: 1 circumscrie tot mai bine, pe măsura repetării lui, dorinţele noastre traduse ca scopuri şi obiective; 2 ne ajută să vizualizăm mai bine – prin ierarhia obiectivelor – ce paşi avem de urmat pentru a ne atinge ţinta. Fiecare răspuns la întrebarea „şi ce trebuie să fac pentru a obţine X?” este un nou obiectiv de urmat; 3 ne pune ordine în ceea ce gândim, proiectăm şi avem de făcut; 4 este un bun prilej de reamintire a ceea ce ne propunem şi a ceea ce este necesar să facem pentru a ajunge acolo unde ne dorim. De multe ori, se poate întâmpla ca dorinţele noastre să se disipeze în economia spaţiului nostru emoţional sau, dimpotrivă, să rămână nişte obsesii care ne vizitează când şi când. Confruntarea cu coala scrisă este ca un mod de validare, uneori poate ca un semnal de alarmă pentru ce nu am făcut în termenii (de timp etc.) în care ne propusesem.

Cum folosim timpul pentru calendarul obiectivelor?

Se ştie că una dintre cele mai preţioase resurse ale noastre – şi cea mai fragilă, dat fiind că este irecuperabilă – este timpul. Odată aşternute şi clarificate obiectivele personale, este bine să eficientizăm şi perioada de timp dedicată fiecăruia. Amânarea (tărăgănarea) are un efect de domino: fiecare pas întârziat îl influenţează pe următorul. Iată, în continuare, o modalitate simplă de gestionare a timpului nostru adaptată la ideea unei liste de obiective: (fig. 1).

În ce măsură ne-am atins scopurile? Cât de performanţi am fost (dacă am fost)?

Lucrurile nu ne ies întotdeauna aşa cum ne dorim sau cum asumăm că se vor

26 / Februarie 2013 / Manager Express

întâmpla. Aceasta pentru că, indiferent de ce obiectiv ne-am propune, realizarea lui depinde şi de variabile exterioare nouă, necontrolabile. Dar ce contează este ca, pe de o parte, să excludem într-o cât mai mare măsură din proiectele noastre elementele incontrolabile şi, pe de alta, să evaluăm bine gradul de risc ca prezenţă şi efect. Un alt motiv esenţial pentru care actul evaluării nu trebuie să lipsească din nici o activitate propusă este cel legat de propriul nostru rol în demersul de a ne atinge un obiectiv. Este bine să ne detaşăm din când în când de paşii parcurşi – dar şi de noi înşine –, astfel încât să putem vedea dacă nu ne-am abătut într-un fel sau altul (criteriile sunt multe) de la drumul nostru. La aceasta se adaugă, desigur, evaluarea finală. O modalitate bună, simplă, de autoverificare, este folosirea întrebărilor autoreflexive. Cu alte cuvinte, ne întoarcem la coala albă şi la noi înşine. Iată, în continuare, o posibilă listă utilă de întrebări: Ce aş putea schimba pentru ca lucrurile 1 să meargă mai bine? 2 Care este cel mai important lucru de făcut în situaţia aceasta? 3 Ce ar însemna să nu rezolv această problemă aici şi acum? 4 Cum aş putea face lucrurile altfel? 5 Este nevoie să schimb ceva la mine pentru a obţine X? Dacă da, ce anume? 6 Cum pot schimba ceva la mine pentru a înlesni obţinerea lui X? 7 Cum mă simt în procesul de obţinere a obiectivului X? 8 Ce se va întâmpla dacă nu voi avea succes în demersul meu? 9 Ce mă opreşte să fac mai bine paşii către X? 10 Ce mă afectează negativ cel mai tare relativ la procesul de ajungere la X? 11 Care sunt resorturile cele mai bune şi cele mai puternice pe care mă sprijin în demersul meu? 12 Cum mă simt faţă de insuccesul ­atingerii scopului final? 13 Ce voi face mai departe? O astfel de autoexaminare ne ajută să menţinem contactul viu, proaspăt, cu ceea ce ne propunem să realizăm, dar şi cu noi înşine relativ la proiectul respectiv. Astfel, ne putem da seama de valoarea contribuţiei noastre la atingerea propriului obiectiv.


Cum contribuim la propria noastră dezvoltare ca să ne atingem obiectivele?

Ceea ce construim în jurul nostru le dă celorlalţi cel mai bine măsura evoluţiei noastre. Dar adevărata creştere, adevăratul examen este cel cu noi înşine, cel interior. Pentru a fi capabili să oferim lucruri de calitate, să realizăm proiecte valoroase, să ne atingem scopurile, este fundamental să ne mobilăm, să ne primenim pe interior. Lupta împotriva blazării, a stagnării, este, de fapt, una cu noi înşine. Ceea ce lăsăm să se vadă este doar o consecinţă palpabilă a propriului efort de creştere. Cu alte cuvinte, procesul prin care ne oferim obiectivele începe prin a ne oferi întâi nouă premisele, pentru a le putea obţine mai apoi pe acestea. Vom vedea, în rândurile care urmează, o împărţire a felului în care putem avea grijă de propria noastră dezvoltare în funcţie de nivelurile diferite aduse în discuţie.

Ce facem pentru a avea un corp mai sănătos?

Felul în care ne hrănim reprezintă o investiţie esenţială pentru organismul nostru. Din păcate, astăzi, pe lângă dezvoltarea binevenită a unei culturi a mâncării sănătoase (organice, vegetariene etc.), avem la tot pasul posibilitatea de a ne hrăni doar pentru gust şi energie. A mânca nu este însă doar un mod plăcut de a ne încărca bateriile. Să nu uităm că orice hrană pe care o introducem în organism reprezintă şi un material chimic de reconstrucţie sau, dimpotrivă, unul degradant pentru corp. Aşadar, când vorbim despre ­mecanisme de luptă împotriva plafonării, poate primul nivel pe care trebuie să-l avem în vedere este grija faţă de propriul corp. În acest sens, este interesant de ştiut faptul că, pe lângă deja cunoscutul obicei de a promova hrana „fără E-uri”, mai există şi cel al mâncării inteligente. Acest principiu presupune interacţiunea ştiinţă-artă culinară, care traduce la nivel chimic ceea ce se întâmplă cu ce mâncăm, dincolo de meşteşugul cvasiintuitiv al „bucătărelii”. Acest lucru este, desigur, relevant şi pentru ceea ce are loc în organismul nostru la nivel profund, biologic, atunci când ne hrănim.

Manager Express / Februarie 2013 / 27


DOSAR

Unul dintre părinţii întemeietori este chimistul şi bucătarul Herve This, care, la începutul anilor ‘80, a început să ­cerceteze, cu unelte de laborator, ce se ascunde ca proces chimic în spatele diferitelor „secrete” culinare vechi de când lumea. O altă modalitate de luptă împotriva blazării fizice este, desigur, sportul. Cercetările arată că acesta face bine nu doar corpului, ci şi minţii noastre, universului nostru emoţional. Chiar şi cinci minute de exerciţii fizice pe zi sunt utile pentru reducerea stresului şi a posibilelor stări de anxietate. Sportul are, de asemenea, un rol pozitiv în reducerea abuzurilor de diferite substanţe, cum ar fi tutunul, alcoolul sau drogurile. El contribuie, prin mărirea rezistenţei fizice, la îmbunătăţirea stării de sănătate, a felului în care arătăm şi la creşterea stimei de sine, punându-ne într-o lumină mai bună în propriii ochi. Unul dintre cele mai spectaculoase efecte ale lui este stimularea producerii de endorfine. Aceste substanţe chimice produse la nivel cerebral ar fi responsabile de reducerea stărilor de durere fizică, de îmbunătăţirea funcţionării ­sistemului imunitar şi de reducerea stresului.

Ce facem pentru a avea o minte mai sănătoasă?

Studiul nu se termină odată cu învăţarea „oficială”. Din fericire, astăzi, educaţia pentru adulţi, o consecinţă a ideii formării pe tot parcursul vieţii, ia tot mai mult avânt. Avem şansa să participăm la tot soiul de cursuri, fie de formare profesională, fie de antrenare a unor abilităţi de dragul nostru. Prin urmare, este de dorit să investim în creşterea noastră atât la nivel individual, cât şi la nivel de membri ai unei organizaţii. Pentru aceasta, un „examen” de conştiinţă este binevenit (din nou!). De pildă, este indicat să ne setăm priorităţile legate de ceea ce este ­relevant pentru noi din punctul de vedere al cunoaşterii, dincolo de obligaţiile profesionale. Iată câteva întrebări folositoare în acest sens: 1 Ce îmi place să fac? Ce hobby-uri am? 2 Ce domenii mi se par interesante, ­provocatoare? 3 Ce oportunităţi practice de acces

28 / Februarie 2013 / Manager Express

la informaţiile/activităţile care mă interesează am? 4 Cât timp pot şi doresc să aloc activităţilor care mă interesează la nivel personal de cunoaştere? Deşi ar trebui să investim în autodezvoltarea noastră, imperativul acesta se face parcă cel mai bine simţit în context organizaţional. Motivul? Fiind nevoiţi să ne supunem regulilor unui sistem, lipsa educaţiei, a transformării în mai bine, are efecte şi mai evidente, şi mai dramatice. Parcă nicăieri altundeva decât la locul de muncă nu simţim mai aprig efectele blazării, combinate cu presiuni exterioare de diferite naturi. Astfel că, atunci când ne alegem un serviciu, ar fi de dorit ca acel loc de muncă să aibă o cultură organizaţională care valorizează ideea de evoluţie şi autonomie a angajatului. Pentru aceasta, ne putem întreba, de exemplu, următoarele: 1 Ce cursuri oferă compania la care doresc să mă angajez? 2 În ce condiţii (financiare, de timp etc.)? 3 Care este relevanţa lor pentru rolul meu în organizaţie? 4 Care este utilitatea lor la nivel personal? 5 Cum rezonează acestea cu valorile mele personale şi profesionale? Astfel de semne de întrebare ne ­reamintesc nevoile noastre mentale de evoluţie. ­Unele depind de efortul propriu, altele, de mediul în care ne dezvoltăm ca angajaţi. În primul caz, responsabilitatea alegerii este pe umerii noştri, în cel ­de-al doilea, depinde în mare parte de ceea ce este dispusă organizaţia să ofere.

Ce facem pentru a avea un suflet sănătos? Cum putem evolua spiritual?

Această parte din noi, cea mai intimă, cea mai profundă, poate şi cea mai fragilă, este adesea neglijată în vâltoarea vieţii cotidiene. Ea se referă la confortul nostru emoţional şi, de ce nu, la cel efectiv spiritual. Pentru binele nostru, ar trebui să cultivăm relaţii emoţionale ecologice cu cei din jur, mai ales cu cei dragi, pe care tindem să îi tratăm uneori ca şi cum ar fi în mod natural obligaţi să ne fie alături, independent de ce le oferim. Este, dacă putem spune astfel, un mod indirect de a avea grijă de armonia noastră sufletească prin grija faţă de cei din jur.


Pentru aceasta, întreţinerea relaţiilor este esenţială; la fel şi analiza lor prin întrebări autoadresate sau dedicate celorlalţi, precum: 1 Cum mă simt în această relaţie? 2 Cu ce pot contribui la îmbunătăţirea ei? 3 Ce mă ţine alături de această persoană? 4 Cum se simte cealaltă persoană alături de mine în acest context emoţional? 5 Ce nevoi are ea de la mine? 6 Care sunt nevoile mele? 7 Cât timp alocăm relaţiei? 8 Ce ritualuri o reprezintă (mers în parc, la film, proiecte comune de afaceri etc.)? Pentru aceia dintre noi care avem o ­deschidere spre spiritualitate, construirea şi menţinerea unor ritualuri specifice sunt esenţiale, la fel şi timpul dedicat lor. Aici putem vorbi despre situaţii diferite, precum: 1 yoga; 2 mersul la o instituţie de cult (biserică, moschee, mânăstire, templu etc.); 3 practicarea meditaţiei; 4 practicarea altor ritualuri specifice (post etc.). Nu în ultimul rând, este de dorit să investim în relaţia sufletească cu noi înşine. O autoexaminare periodică a ceea ce se întâmplă în interiorul nostru ne face să fim mai prezenţi în propria viaţă, să avem un contact autentic cu ceea ce suntem şi ne dorim în mod fundamental. Iată, din nou, câteva întrebări pentru care coala albă poate deveni un bun partener de dialog: 1 Ce îmi doresc de la viaţă? 2 Cum mă simt cu viaţa pe care o am în Biblioteca Manager Express pentru rutină The 15 Invaluable Laws of Growth: Live Them and Reach Your Potential John C. Maxwell, ed. Center Street, 2012 www.amazon.com Personal Development for Smart People: The ­Conscious Pursuit of Personal Growth Steve Pavlina ed. Hay House, 2009 www.amazon.com

acest moment? Cum integrez experienţele anterioare? Cum mă raportez la viitor? Cum mă raportez la cei din jur? Care sunt valorile mele? Ce schimbări majore simt că am traversat în ultima vreme? O bună cunoaştere de sine şi o reîntâlnire cu sine reprezintă, de altfel, condiţia iniţială a succesului tuturor celorlalte momente valoroase sufleteşte, s­ piritual, petrecute alături de cei din jur. 3 4 5 6 7

Ce putem face pentru a ne distra? Cum lăsăm tiparele şi efortul afară din viaţa noastră?

Aşa cum spunea şi Aristotel, timpul dedicat jocului este un moment necesar pentru a ne reîncărca şi a merge mai departe. Nu este nici o virtute în a ne priva de acest lucru. Este necesar să fim îngăduitori cu noi înşine, să ne răsfăţăm, să facem ce ne place, să uităm cotidianul, fie şi pentru câteva zile. Pentru aceasta, desigur, este bine să facem... fix ceea ce ne place, atât timp cât acest lucru înseamnă vacanţă, schimbare pozitivă de decor, relaxare, deconectare: 1 călătorii; 2 masaj; 3 concediu; 4 timp liber petrecut acasă. Este greu să nu ne blazăm. Plafonarea, rigidizarea, „lenevirea” – de orice natură ar fi ea – sunt o consecinţă firească a unei nevoi psihologice de stabilitate. Tot aşa cum efortul de a ne împotrivi acestui efect este o formă de curaj. Nu a spus nimeni că este uşor, dar, în ultimă instanţă, ieşirea din zona de confort, deschiderea spre nou, ne revine în mod esenţial nouă înşine, ­indiferent de piedici; la fel şi gloria reuşitei. (http://www.businessballs.com/timemanagement. htm#urgent_important_grid_time_management, http://www2.warwick.ac.uk/services/ldc/resource/ evaluation/tools/self/)

Are You Ready to Succed? Unconventional Strategies to Achieving Personal Mastery in Business and Life Srikumar S. Rao, ed. Hyperion, 2005 www.amazon.com

Manager Express / Februarie 2013 / 29


Business Psychology

Cultura organizaţională – atu strategic sau element decorativ? de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

De multe ori, cultura corporatistă pare mai degrabă un element decorativ, de pus pe perete, decât un factor autentic de motivare şi angajament. timp ce alţii sunt mai conservatori şi au mai multă nevoie de predictibilitate, acţionând prudent.

Când şi cum identificăm valorile?

Cum pot avea organizaţiile realmente valorile şi principiile de business ­necesare atingerii obiectivelor strategice nu n ­ umai la nivel declarativ, ci şi la nivel trăit, asumat şi modelat comportamental? Pentru a găsi răspunsul la această întrebare, se impune o alta: Cine creează structura culturii organizaţionale? Valorile la nivel de echipă de top ­management imprimă identitatea culturală organizaţională. Ele sunt cele care explică de ce facem ceea ce facem. Sunt forţele interne care justifică de ce unii lideri (din corporaţii sau antreprenori) sunt mai degrabă interesaţi de profit pe termen scurt, alţii − de a crea ­businessuri care să aducă ceva înapoi societăţii din care fac parte sau de ce unii au curaj şi riscă pentru a dezvolta afacerea, în

Dacă vorbim despre cultură, cea mai bună modalitate de a o promova este prin procesul de selecţie. Selecţia în conformitate cu valorile dorite de companie. Selecţia pe bază de valori, top-down. Puteţi angaja cel mai bun şi cel mai calificat/specializat om din lume, dar dacă între acesta şi job, pe de o parte, şi cultură organizaţională, pe de altă parte, nu există o relaţie de compatibilitate, atunci cu siguranţă nu este o alegere bună, iar persoana respectivă va părăsi compania mult mai repede decât ne aşteptăm. Există studii care arată că fluctuaţia de personal este redusă cu 30%, dacă în procesul de selecţie sunt folosite instrumente care identifică valorile potenţialilor angajaţi şi tipul de cultură în care aceştia s-ar potrivi. Profilul de motivaţii, valori, preferinţe (Hogan Assessments) identifică valorile-cheie ale unei persoane, aspiraţiile, interesele. Rezultatele la MVPI indică tipul de poziţie, de post, de mediu organizaţional care i se potriveşte unei persoane, pe de o parte, şi tipul de cultură pe care îl va crea un lider, pe de altă parte. Pornind de la ceea ce valorizăm şi apreciem, vom „recompensa” aceleaşi lucruri şi la cei cu care colaborăm. Pornind de la ceea ce nu apreciem, vom „sancţiona” aceste aspecte


Instrumentul MVPI care poate prezice compatibilitatea cu cultura organizaţională şi stilul de leadership

şi atunci când le vom întâlni la ceilalţi. Când vorbim despre selecţia unor manageri, este cu atât mai important să ne asigurăm că există compatibilitate între valorile lor şi cultura organizaţională. Aceasta pentru că ei trebuie să insufle valorile organizaţionale oamenilor din echipa lor, ei construiesc şi menţin o echipă foarte performantă şi ­creează o cultură organizaţională puternică şi semnificativă. Menţinerea unei c­ ulturi eficiente este crucială şi reprezintă un atu pentru strategia unei organizaţii. Eric C. Sinoway a creat un sistem de clasificare pentru a-i identifica pe acei angajaţi care ajută cultura unei organizaţii, dar şi pe cei care o distrug. Stelele sunt angajaţii pe care angajatorii îi iubesc − cei care „fac ceea ce trebuie” (adică au o performanţă bună), cei care aleg „calea cea dreaptă” (adică într-un mod care acceptă şi construieşte cultura organizaţională dorită). Angajaţii cu potenţial ridicat − cei al căror comportament este preţuit, cei care fac lucrurile cum trebuie, dar ale căror competenţe au nevoie de mai mult exerciţiu. Cu training, timp şi suport, aceste persoane sunt viitoare stele în organizaţie. Zombi eşuează pe ambele planuri. Comportamentul lor nu se aliniază cu aspiraţiile culturale ale organizaţiei, iar performanţa

lor este mediocră. Dar capacitatea lor de a face rău este atenuată de lipsa lor de credibilitate. Ei nu aduc plus-valoare în organizaţii, dar daunele pe care le provoacă culturii organizaţionale sunt limitate. Vampirii sunt o ameninţare reală. Aceşti angajaţi au performanţe bune, dar un scop contrar culturii organizaţionale dorite. Pentru că performanţele lor sunt bune, ei dobândesc putere şi influenţă. În timp, reuşesc să coaguleze în jurul lor persoane care să îi urmeze şi care să îi asculte: pe cei din categoria zombi, care împărtăşesc setul lor diferit de valori şi aspiră la o performanţă mai bună. Astfel, se formează o mică armată de vampiri şi zombi care atacă stelele, angajaţii cu potenţial ridicat şi liderii care fac lucrurile bune şi care susţin cultura organizaţională. Vampirii trebuie excluşi din toate organizaţiile care îşi doresc să atingă obiectivele strategice şi performanţele ­ economice asumate. Astfel, alinierea culturală dintre valorile angajaţilor şi valorile companiei se dovedeşte a fi vitală. Cultura organizaţională nu trebuie să fie o formă fără fond sau un element pur decorativ, ci unul strategic, care să încurajeze atât încrederea în leadership, cât şi responsabilizarea angajaţilor, creând astfel un ­angajament real.

Recunoaștere Dorința de a fi cunoscut, de a deveni celebru Interese de statut

Interese sociale

Interese financiare Stil decizional

Putere

Dorința de a avea succes, de a se implica în competiții, de a produce impact

Hedonism

Dorința de a se distra, de a experimenta emoții, orientarea către varietate și plăcere

Altruism

Dorința de a-i deservi pe ceilalți, de a îmbunătăți societatea, de a-i ajuta pe cei defavorizați

Afiliere

Dorința de a fi în mod frecvent în contact social

Tradiție

Preocupare pentru etică, pentru valorile familiale, pentru devotament și responsabilitate

Securitate

Dorința de a avea o viață structurată, ordonată, predictibilă

Comerț

Dorința pentru venituri mari, pentru profit și oportunități de afaceri

Estetică

Preocupare pentru stil, formă, calitate și modă

Știință

Dorința de a utiliza date concrete pentru a lua decizii și pentru a rezolva problemele 0

scăzut

35

mediu

65

înalt


STRATEGIE

Trei lecţii despre schimbare de Adrian Florea, Managing Partner, Trend Consult

Pentru managerii care îşi propun să schimbe ceva în organizaţia pe care o conduc sau în departamentul de care sunt responsabili, iată nişte lecţii pe care nu le vor afla la un curs de management al schimbării. Schimbarea nu se alimentează cu dorinţă, ci cu voinţă (termeni pe care nu ai voie să îi confunzi). Prin urmare, hai să lămurim ce înseamnă „a vrea” şi „a dori”.

Lecţia 1: Nu este suficient ­ să-ţi doreşti, trebuie să vrei

Dorinţele sunt bune, te ajută să visezi, dar nu sunt suficiente pentru a provoca schimbarea. Dacă aş prinde peştişorul de aur, mi-aş dori să vorbesc zece limbi străine, să am un miliard de euro şi să cânt la pian ca Havasi. Personajul principal, responsabil de provocarea acestor schimbări, este peştişorul. Îndeplinirea dorinţelor depinde întotdeauna de altcineva. Deşi eu sunt cel care doreşte schimbările respective, aştept pasiv să fie îndeplinite de altcineva. Este un caz frecvent al liderilor vizionari, care sunt fulgeraţi de idei spectaculoase de schimbare, pe care le articulează cu entuziasm şi speră să fie implementate cumva de echipele pe care le conduc. Dar, aşa cum nu am prins peştişorul de aur până acum, nici schimbările prezentate doar ca viziune nu au şanse să devină realitate. Plecând însă de la dorinţa de a vorbi zece limbi străine, aş putea stabili care este prima limbă străină pe care vreau să o ştiu. O astfel de articulare a viziunii îţi permite să transformi dorinţa în voinţă, ceea ce schimbă personajul principal responsabil de schimbare din peştişorul

32 / Februarie 2013 / Manager Express

de aur în tine însuţi. Voinţa clar articulată şi permanent repetată este motorul de bază al unui proces de schimbare reuşit. Aşadar, defineşte şi repetă ceea ce vrei să schimbi, nu te rezuma la a-ţi dori ca lucrurile să stea altfel.

Lecţia 2: Nu e doar schimbarea ta, ci a tuturor celor implicaţi

Chiar dacă tu eşti cel care trebuie să vrea să schimbe, reuşita schimbării nu depinde doar de tine, mai ales atunci când vorbim despre schimbări majore pentru organizaţie sau pentru departamentul pe care îl conduci. Inamicul nevăzut într-un astfel de scenariu este proiecţia personală a fiecărui individ afectat de schimbare. Iată un exemplu de proiecţie personală: cu 20 de minute înainte de o întâlnire importantă la biroul meu, îmi sună mobilul. Număr necunoscut, de fix. Răspund cu îndoială, încercând să mă concentrez asupra întâlnirii care urma să înceapă. La telefon, o domnişoară: „Alo, dl. Florea? De la XYZ Leasing vă sun...”. Automat, în mintea mea au început să ruleze ultimele facturi de la firma de leasing. Mă întreb dacă nu cumva am uitat sau întârziat vreuna dintre ele (prima proiecţie). Vocea de la telefon continuă: „Am primit un telefon de la Poliţia Sector 2...”. „Aoleu, ce s-o fi întâmplat?”, a explodat imediat a doua proiecţie personală. „Mi s-o fi furat


maşina? Oi fi făcut ceva ilegal în trafic şi m-au filmat? Sau m-au înregistrat la vamă că am trecut graniţa fără scrisoare de împuternicire?”. „Aveţi cumva maşina parcată pe strada Paul Greceanu?”, a continuat domnişoara. „Aaaa, să ştii că mi-a lovit cineva maşina parcată pe Paul Greceanu”, s-a conturat a treia proiecţie. „Se efectuează o lucrare la conducta de gaze de pe strada Paul Greceanu şi echipa de intervenţie a sunat la poliţie să vă roage să mişcaţi maşina câţiva metri mai în faţă, ca să poată săpa. Puteţi să vă duceţi un minut până la maşină?” „Sigur, cum să nu, cu mare plăcere.” Şi m-am dus, chiar dacă în mod normal nu mi-aş fi schimbat agenda înainte de întâlnire. Ba chiar m-am dus uşurat, cu bucurie, ca şi cum aş fi câştigat ceva. Dacă vrei ca schimbarea să nu ­întâmpine opoziţie, ia în considerare şi tratează proiecţiile celor afectaţi de schimbare. O schimbare de CRM, spre exemplu, poate să genereze groază în echipa de Sales, care îşi va aminti cât de greu a implementat primul proiect şi care nu vrea să mai treacă prin asta încă o dată. Proiecţiile vin din experienţa trecută a indivizilor şi le afectează percepţia asupra viitorului. Nu pot fi evitate, nu sunt sub controlul tău, dar pot fi clarificate şi transformate în aşteptări pozitive şi entuziasm. Neadresarea lor generează frică şi, implicit, rezistenţă la schimbare.

asupra riscului implicat de schimbare. Decizia de schimbare (sau acceptarea schimbării) apare atunci când percepţia asupra diagonalei schimbării este mai puternică şi depăşeşte percepţia asupra diagonalei rezistenţei. Această ecuaţie (reprezentată în schema de mai jos) poate să schimbe multe în ­speech-ul prin care se face anunţul de schimbare, în materialele de comunicare internă, în prezentările de implementare pentru proiectele noi şi, în general, în orice activitate de a convinge pentru schimbare. Sfat bonus: vorbește cu un consultant specializat în procese de schimbare înainte de a începe un astfel de proces!

Lecţia 3: Diagonala schimbării trebuie să depăşească diagonala rezistenţei

Un individ ia în considerare schimbarea situaţiei 1 cu situaţia 2 atunci când percepe nemulţumiri faţă de situaţia 1 sau când situaţia 2 promite nişte avantaje (diagonala schimbării). Dacă nu pot să bag coletul IKEA în portbagaj, îmi trece prin cap că ar trebui să-mi schimb maşina. Dar, până la achiziţionarea unei maşini cu un portbagaj mai mare, ar trebui să trec peste faptul că maşina actuală încă îmi place (satisfacţie remanentă) şi că nu am suficienţi bani să plătesc preţul unei maşini mai mari (dificultăţi de implementare). În plus, o maşină mai mare e mai greu de parcat, nu? Dacă nu o să-mi placă? (riscul de implementare). Diagonala rezistenţei este compusă din suma percepţiilor asupra satisfacţiei remanente, asupra efortului de schimbare şi

Manager Express / Februarie 2013 / 33


STRATEGIE

Cum recunoaştem o cultură întâmplătoare şi cum o putem schimba de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

O cultură coerentă produce rezultatele dorite. Nu e obligatoriu să fie o cultură luminată, e suficient să fie înţeleasă şi aplicată de toată lumea în acelaşi fel. Principii aparent toxice, cum ar fi „şeful are întotdeauna dreptate”, „când vorbeşti cu mine, să taci” sau „dacă nu eşti cu mine, eşti împotriva mea”, funcţionează foarte bine atâta timp cât nimeni nu le contestă şi nu-şi pune problema să le încalce. Fără a face apologia culturilor autocratice, trebuie să admitem că, nu în puţine cazuri, ele sunt productive pentru acţionariat. Ca atare, echipele de management sunt lăsate să-şi vadă de treabă aşa cum ştiu. Ce nu funcţionează deloc este cultura întâmplătoare, cea care se dezvoltă în voia sorţii şi fără o contribuţie conştientă a ma­ nagementului de top. În acest tip de cultură, valorile, principiile şi normele care ghidează gândirea, acţiunile şi comportamentele oamenilor sunt, în cel mai bun caz, vag cunoscute şi aplicate în conformitate cu înţelegerea şi preferinţele fiecăruia. Asta creează nemulţumiri care fac să apară o furie lipsită de sens, îndreptată în toate direcţiile şi împotriva tuturor. Comportamentele neproductive proliferează şi devin obişnuinţă. Se instaurează haosul care dinamitează orice fel de iniţiativă de bun simţ şi-i face chiar şi pe cei mai perseverenţi să renunţe să acţioneze productiv.

Semnele cele mai evidente ale culturii întâmplătoare

Apatia se manifestă prin lipsa sugestiilor de îmbunătăţire sau a conflictelor productive. Angajaţii şi-au pierdut complet

34 / Februarie 2013 / Manager Express

entuziasmul pentru că ştiu că nu au nici o influenţă asupra deciziilor care se iau şi, prin urmare, orice intervenţie a lor nu înseamnă decât o risipă de timp şi de efort. Diferenţele ireconciliabile între departamente, care durează dintotdeauna şi nu dau semne că se vor rezolva vreodată, creează disfuncţii majore în rezolvarea situaţiilor cu care se confruntă compania. Managerii profită de puterea locală pe care o au în „propria grădină” şi de înţelegerea diferenţiată a valorilor comune pentru a-şi păstra ­abordarea poziţională complet neproductivă. Influenţa redusă a echipei de management asupra oamenilor este o consecinţă logică a incoerenţei culturale. Pentru că managerii nu pot influenţa decât periferic calitatea vieţii angajaţilor lor, aceştia din urmă nu văd nici un motiv pentru care ar răspunde cu voioşie solicitărilor sau s-ar implica cu adevărat în soluţionarea lor. Bârfa ca principal canal de comunicare internă înlocuieşte natural lipsa informaţiilor care ar trebui să vină şi nu vin, pe canale instituţionalizate. Este normal, pentru că nimeni nu-şi poate face treaba fără informaţia necesară, iar dacă ea nu vine de unde ar trebui, fiecare pleacă să o caute singur pe unde poate. Tolerarea lipsei de performanţă a ­ma­nagerilor şi angajaţilor vine atât din favoritism, cât şi din lipsa unor criterii


clare de evaluare permanentă a valorii rezultatelor obţinute. Cei care se bazează exclusiv pe sistemele anuale de evaluare a performanţei sunt cel mai puternic expuşi pericolului de a nu soluţiona problemele cu oamenii care nu livrează corespunzător.

Ce poate face un CEO ­ca să evite dezvoltarea unei culturi întâmplătoare?

În primul rând, trebuie să-şi dorească cu ardoare o altfel de cultură, să înţeleagă că atât el, cât şi echipa de management vor fi nevoiţi să iasă pentru o bună perioadă de timp din zona de confort. Şi apoi: - să identifice clar şi precis unde vrea să ajungă, adică să definească acele caracte­ ristici culturale care trebuie îmbunătăţite şi cum va măsura schimbarea lor spre bine. Dacă se clădeşte o cultură orientată spre client, este nevoie ca oamenii din organizaţie să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei în abordarea interacţiunilor interne și a

celor externe, ca să contribuie eficient la o experienţă exemplară pentru cumpărător; - să înţeleagă de unde pleacă, pentru că, numai ştiind exact cum stai, poţi să inventezi iniţiativele necesare pentru ca procesul să fie cât mai rapid şi să rezolve toate problemele; - să clarifice care sunt priorităţile şi să înceapă schimbarea cu ceea ce este mai important, adică de la caracteristicile culturale strict necesare pentru implementarea strategiei sau consolidarea avantajului competitiv; - să ştie care sunt oamenii-cheie în organizaţie şi să-i folosească ca agenţi ai schimbării. Oricâtă deschidere ar fi către mai bine, atingerea obiectivelor cere timp şi discuţii repetate despre valori, comportamente şi despre cum trebuie procedat pentru ca succesul să fie atins. În acest proces, cei care adoptă primii noul model cultural sunt exemple vii pentru ceilalţi că se poate şi că nu au de ce să se teamă; - să facă un plan realist de punere în practică a modificărilor culturale dorite. Asta înseamnă să stabilească responsabili, termene de livrare şi felul în care se va măsura şi recompensa progresul iniţiativelor în curs; - să promoveze cultura dorită şi să se implice în implementarea ei. Un conducător adevărat înţelege că toate eforturile depuse pentru definirea strategiei, redesenarea proceselor organizaţionale şi a structurii companiei au mari şanse să fie inutile în cazul în care cultura are lacune majore şi nu-şi aduce contribuţia necesară la obţinerea succesului. Acesta fie îşi asumă rolul de lider şi principal responsabil al modificării culturale, fie nu se apucă de acest proiect. Cei care cred că se poate cu jumătăţi de măsură schimbă cultura de ani de zile fără nici un rezultat notabil şi se întreabă de ce nu le iese. O cultură lăsată în voia sorţii nu poate fi ascunsă sub preş. Clienţii sau furnizorii care intră în contact cu organizaţia vor percepe imediat că lucrurile merg prost şi vor face tot posibilul să profite de situaţia favorabilă lor. Nu este de mirare deci că din ce în ce mai multe companii se preocupă să găsească soluţii pentru a-şi modifica cultura organizaţională, astfel încât ea să contribuie cât mai mult la obţinerea rezultatelor prognozate. Pentru CEO-ul care îşi doreşte o organizaţie performantă, alinierea culturii cu strategia ar trebui să fie prioritatea zero.

Manager Express / Februarie 2013 / 35


LEGAL

Dialogul social – miza modificării Legii nr. 62/2011 de Maria-Ecaterina Burlacu, Associate, Peli Filip

Deşi Legea nr. 62/2011 – Codul de dialog social – a fost adoptată numai cu un an în urmă, la iniţiativa principalelor confederaţii sindicale, în luna iulie a anului 2012, Guvernul publică un proiect de ordonanţă de urgenţă care propune modificări semnificative ale ei.

Propunerea de modificare survenită la mai puţin de un an de la intrarea în vigoare a Codului de dialog social a stârnit reacţii puternice atât din partea susţinătorilor proiectului pentru care Codul de dialog social constituie o piedică în activitatea sindicală, cât şi din partea organizaţiilor patronale,

36 / Februarie 2013 / Manager Express

din perspectiva cărora prin Legea 62/2011 s-a reinstituit echilibrul în dialogul social. Necesitatea modificării Legii nr. 62/2011 a fost justificată de executiv în principal prin nevoia de stimulare a dialogului social. S-a considerat că trebuie stimulată încheierea de contracte colective la toate nivelurile


şi că este necesară relaxarea prevederilor care reglementează reprezentativitatea organizaţiilor sindicale. În acest context, nu putem să nu observăm că propunerea de modificare, aşa cum transpare şi din nota de fundamentare, nu este altceva decât revenirea la reglementarea anterioară, cu unele „îmbunătăţiri” în favoarea sindicatelor. În plus, este percepută şi o ­oarecare instabilitate şi confuzie, pe care le generează succedarea la termene atât de scurte a unor modificări de substanţă într-un domeniu în care principiile de predictibilitate şi stabilitate ar trebui să fie mai presus de interesele particulare ale părţilor implicate în dialogul social. Proiectul, actualizat în august 2012, a fost trimis pentru analiză şi Comisiei Europene, şi Fondului Monetar Internaţional, care au dezaprobat majoritatea modificărilor, dar mai ales intenţia de a modifica o lege de importanţa Legii dialogului social prin ordonanţă de urgenţă, ocolind astfel procedura legislativă completă şi riguroasă pe care proiectul ar parcurge-o pentru adoptarea prin dezbatere parlamentară. La nivel de conţinut, cele mai importante aspecte pentru care se propun modificări substanţiale sunt nivelurile la care să se aplice contractele colective de muncă, reprezentativitatea participanţilor la dialogul social, precum şi aspecte legate de o ­ rganizarea şi funcţionarea sindicatelor, de declanşarea şi soluţionarea conflictelor de muncă. Contracte colective de muncă. Două sunt ideile care rezumă modificările principale propuse în această direcţie: •  reintroducerea contractului colectiv de muncă la nivel naţional; •  revenirea la aplicabilitatea contractului colectiv de muncă la nivel de sector tuturor angajatorilor şi angajaţilor dintr-un sector, chiar dacă aceştia nu au fost reprezentaţi la negocieri. Ca urmare a intrării în vigoare a Codului de dialog social, s-a eliminat Contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional. Deşi era rezultatul negocierii dintre o minoritate a patronatelor şi a sindicatelor active în România, acesta era aplicabil tuturor angajatorilor din economia naţională, întocmai ca şi legea. De fapt, rolul lui principal era de a mări unele drepturi din lege (de ex., salariul minim pe economie, numărul minim de

zile de concediu, aspecte ­legate de timpul de muncă etc.) în favoarea angajaţilor, fără a aduce noutăţi semnificative. Modificarea a fost percepută de către angajatori ca salutară, având în vedere contextul economic dificil în care ne aflăm, aducând mai multă libertate de mişcare părţilor implicate în dialogul colectiv la nivel inferior şi având un semnificativ potenţial de stimulare a competiţiei în toate sectoarele economiei. De cealaltă parte, confederaţiile sindicale nu au fost la fel de receptive la efectele acestei schimbări şi au depus eforturi constante pentru revenirea la legislaţia anterioară anului 2011. Propunerea de revenire la Contractul colectiv de muncă la nivel naţional a fost comentată cu rezerve şi de către Comisia Europeană şi FMI, care au solicitat îndeosebi ca acordurile colective naţionale să nu includă aspecte legate de salarii şi să nu urmărească irosirea progreselor realizate prin adoptarea Codului Muncii în mai 2011, menţionându-se cu titlul de exemplu reglementarea timpului de lucru. În ceea ce priveşte contractele colective la nivel de sector, anterior anului 2011 şi adoptării Legii 62/2011 a dialogului social, legislaţia părea să indice că (în ciuda pragului scăzut de reprezentativitate necesar pentru intrarea în vigoare a contractului) contractul colectiv de muncă la nivel de ramură este obligatoriu pentru toate societăţile care au obiecte principale de activitate incluse în ­respectiva ramură printr-o anexă la contractul colectiv de muncă la nivel naţional. Au existat însă şi numeroase soluţii jurisprudenţiale în favoarea ideii că un contract nu ar trebui impus unor unităţi care nu au participat în nici un fel la negocierea acestuia. Prin Legea nr. 62/2011, a fost ridicat pragul de reprezentativitate necesar pentru negocierea contractelor sectoriale şi mai ales s-a reglementat expres aplicarea contractului de sector numai societăţilor care sunt reprezentate la negocieri prin federaţiile patronale ale căror membre sunt şi cărora le-au dat un mandat în acest sens. Proiectul de modificare a Legii 62/2011 propus de confederaţiile sindicale vine cu sugestia de restabilire a regulii conform căreia toate unităţile din sector vor fi supuse contractului colectiv de muncă încheiat la acest nivel, indiferent dacă acestea au fost sau nu reprezentate

Manager Express / Februarie 2013 / 37


LEGAL

la negocieri. Cu privire la această propunere, Comisia Europeană şi FMI au solicitat ­insistent ca autorităţile să se asigure de ­respectarea pragului de 50% din numărul total de salariaţi din sector, fie doar la patronate, fie atât la sindicate, cât şi la patronate. Ar trebui, deci, să fie exclusă situaţia în care organizaţiile sindicale fără o reprezentare cu adevărat legitimă la nivel de sector să atragă aplicabilitatea unui contract colectiv de muncă la nivelul întregului sector economic. În aceeaşi ordine de idei, mergând la un nivel mai jos, proiectul propune şi revenirea la obligaţia de negociere colectivă anuală la nivel de unitate. Eliminarea acestei obligaţii prin Legea 62/2011 a dialogului social a reprezentat un pas înainte în sensul asigurării unei stabilităţi pe termen mediu în cadrul companiilor. În administrarea bugetului şi a planurilor de afaceri pe termen mediu al oricărei companii, o asemenea obligaţie introducea un element de incertitudine în privinţa costurilor cu resursele şi atrăgea, în schimb, o reticenţă în negocieri din partea angajatorului, greu de înlăturat în condiţiile acestei inegalităţi între participanţii la dialogul colectiv. Organizațiile sindicale. Se propun numeroase modificări în ceea ce priveşte reglementarea actuală a organizaţiilor sindicale: scăderea numărului de angajaţi necesar pentru constituirea unui sindicat, posibilitatea ca un sindicat să fie înfiinţat şi de angajaţi care nu sunt din aceeaşi companie, scăderea cerinţelor de reprezentativitate, diverse facilităţi economice şi fiscale pentru funcţionarea sindicatelor. Astfel, proiectul propune coborârea pragului de reprezentativitate la nivel de unitate la 35% (faţă de 50% + 1 în prezent), revenind la a permite coexistenţa mai multor sindicate reprezentative în aceeaşi unitate. Deşi Comisia Europeană şi FMI au apreciat în mod pozitiv această propunere de modificare, mulţi angajatori declară că nu sunt de acord cu o re-divizare a vocii angajaţilor în unitate, întrucât generează dificultăţi semnificative în comunicare, prelungiri şi costuri, de multe ori inutile, în negocierile colective. Proiectul propune şi: •  acordarea posibilităţii confederaţiilor sindicale naţionale de a reprezenta federaţiile sindicale nereprezentative la nivel de sector sau grup de unităţi;

38 / Februarie 2013 / Manager Express

•  acordarea posibilităţii federaţiilor sindicale la nivel de sector şi grup de unităţi de a reprezenta sindicatele nereprezentative în cadrul negocierilor de contracte colective de muncă la nivel de unitate. Criticabile sunt criteriile de reprezentativitate propuse de proiect, dar şi modul neomogen în care sectoarele de activitate au fost configurate de către Guvern în decembrie 2011. Aceasta înseamnă că anumite organizaţii sindicale s-ar putea implica lesne în negocierea unui contract colectiv într-un sector/o companie, deşi nu sunt în măsură să reprezinte în mod corespunzător interesele majorităţii angajaţilor acelui sector sau acelei companii. Conflicte de muncă. Propunerea de ­eliminare a etapelor prealabile declanşării unui conflict de muncă şi a interdicţiei exprese de a declanşa un astfel de conflict pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă, măsuri care, în legislaţia actuală, sunt menite să evite proliferarea grevelor, ar putea deschide o adevărată cutie a Pandorei în relaţiile dintre angajatori şi organizaţiile sindicale. Slăbirea acestor măsuri preventive în materia conflictelor de muncă poate da naştere la abuzuri din partea organizaţiilor sindicale, ori de câte ori nu se ajunge la un acord cu cele patronale. Ne putem imagina efectele unei astfel de modificări în condiţiile în care aceste părţi au în principal interese contrare, situaţiile de dezacord fiind omniprezente. Mai mult, a admite posibilitatea de declanşare a conflictelor de muncă la nivel de secţii sau compartimente, după cum prevede proiectul, înseamnă a accepta că voinţa unei minorităţi, cum ar fi angajaţii dintr-o singură secţie, poate paraliza activitatea unităţii chiar dacă majoritatea angajaţilor nu intenţionează să declare grevă. Deocamdată, întregul proces de adoptare a proiectului pare să se fi oprit odată cu p ­ rimirea comentariilor finanţatorilor României. Nu există nici o reacţie clară în sensul unei potenţiale renunţări la proiect sau al continuării acestuia prin ­îndeplinirea tuturor cerinţelor formulate de ­părţile ­interesate. Ne aşteptăm însă ca, în prima jumătate a acestui an, să avem o imagine cât de cât clară cu privire la soarta acestei propuneri de legiferare de o importanţă deosebită pentru toţi jucătorii din economie.


HR

Cum faci performantă o echipă de management? de Ramona Vlad, Human Resources VP, Ipsos Interactive Services & Ipsos CEE

Dacă ar fi să răspund pe scurt la întrebarea din titlu (ce am putea face ca să transformăm rapid o organizaţie, o echipă de management?), aş zice: să aducem un lider potrivit! Când mă refer la acest lucru, mă gândesc la un personaj cu un profil uman potrivit cu organizaţia şi echipa de management, în stare să-şi adapteze stilul de muncă la industria în care lucrează, la stadiul de dezvoltare al echipei de management, la etapa de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele sale, la contextul de business etc. Dincolo de competenţa profesională, profilul de personalitate, inteligenţa emoţională, abilităţile de influenţare, capacitatea de a lua decizii şi de a acţiona s-a dovedit a fi determinantă în a face diferenţa dintre un lider performant şi unul mediocru.

Partea 1. De unde se începe?

De-a lungul anilor, am întâlnit situaţia mai „simplă”, dacă se poate numi astfel, în care am putut influenţa schimbarea directorului general. În timp, lucrând împreună, modificarea dinamicii din echipa de management s-a văzut imediat, iar, ulterior, performanţa acesteia şi a întregii organizaţii a crescut. De cele mai multe ori, însă, am avut de-a face cu organizaţii insuficient performante (fie româneşti, fie din diverse ţări ale regiunii de care sunt responsabilă de câţiva ani, CEE), unde nu se putea schimba liderul, din diverse motive. Ca manager de resurse umane al unei organizaţii, ai la îndemână puterea formală pe care ţi-o conferă rolul, precum şi contactul zilnic cu liderul organizaţiei şi cu membrii echipei de management. Dar, pentru oricare dintre ţările CEE, raportul este diferit: figurezi ca reprezentant de resurse umane al regiunii, eşti unul „din afară” care vine să vadă „ce este înăuntru” şi care mai dă şi indicaţii

despre ceea ce trebuie făcut... Situaţia fiind diferită, resursele şi abilităţile de influenţare de care ne putem folosi sunt şi ele diferite. Iată în continuare, pe scurt, concluziile mele despre ceea ce se poate face când iei contact cu o nouă organizaţie. Mă informez despre tot ce poate fi util s­ ă ştiu: 1. Industrie, piaţă. Navighez pe net, îmi întreb prietenii, caut colegi din grup sau din piaţă care au lucrat cu organizaţia respectivă sau cu directorul ei general. 2. Performanţa organizaţiei şi obiectivele de business. Discut cu şeful directorului general ­respectiv (dacă îmi permite contextul, dacă este o organizaţie din grup sau dacă am într-o formă sau alta acces la acesta) şi caut să aflu ce obiective de performanţă i-a stabilit, ce obiective individuale are acesta, legate de performanţa organizaţiei respective sau a regiunii; apoi, încerc să aflu ce obiective de performanţă are directorul general, ce îşi doreşte să obţină imediat, pe termen scurt (în acel an) şi într-o perioadă medie de doi-trei ani. 3. Aşteptările şefului şi aşteptările directorului general. Pun întrebări de genul: „Ce doreşti să fac eu? Ce aştepţi să îţi livrez şi când? Ce te va face să consideri că mi-am făcut bine datoria?”. 4. Măsurarea performanţei mele. Încerc să stabilesc cât mai clar posibil cum se va măsura succesul acţiunii/rolului meu: în funcţie de obiectivele de business şi de obiectivele individuale ale directorului general; propun diverşi indicatori.

Manager Express / Februarie 2013 / 39


HR

5. Diagnoza organizaţiei. Analizez tot ce găsesc: rapoarte de performanţă, rapoarte de satisfacţie a angajaţilor, exit interviuri, rată de plecări, alte informaţii utile. Desfăşor întâlniri individuale cu directorul general, cu toţi directorii din linia întâi de management, cu o parte dintre managerii din linia a doua de ­management. Separat, organizez, dacă este cazul, şi unul sau două focus-grupuri cu angajaţi din poziţii non-manageriale; grupe mixte de 8-10 angajaţi din toate departamentele, cu care discut despre organizaţie, despre obiective, despre nevoia de schimbare, despre ce putem face pentru ca aceştia să muncească mai bine, cu plăcere şi cu succes; încerc să aflu ce ar fi bine să se schimbe în organizaţie pentru ca aceasta să devină mai performantă. 6. Fac analiza tuturor informaţiilor ­primite/găsite şi le grupez pe categorii: •  informaţii de intrare (input): concluzii din rapoarte; •  concluzii de la management; •  concluzii de la angajaţi. Apoi, sumarizez în concluzii de nevoi/aşteptări ale organizaţiei. Concluziile vor fi scrise într-o formă care sugerează acţiunea de HR necesară. 7. Organizez un workshop cu echipa din linia întâi de management, alături de directorul general: prezint documentul mai sus menţionat şi îi expun managementului, în rezumat, discuţiile purtate cu nivelurile inferioare de management sau cu nivelul de execuţie (fără a menţiona nume). Voi da ca exemplu acţiunile care deja se văd conturate din concluziile analizei. Pe fiecare categorie de concluzii/arie de îmbunătăţit, provoc ­managementul la discuţii pentru a găsi împreună acţiunile potrivite; insist până se stabileşte inclusiv termenul de realizare şi persoana responsabilă. Un aspect-cheie merită menţionat aici: am realizat că este important şi eficient ca fiecare membru al echipei de management să devină responsabil de una dintre acţiunile definite. Acţionând astfel, fiecare membru al echipei este responsabilizat pentru implementarea acestui plan de îmbunătăţire/ schimbare a organizaţiei. Este esenţial să obţinem angajamentul întregii echipe şi nu doar să avem un plan de care doar directo-

40 / Februarie 2013 / Manager Express

rul general şi HR-ul sunt responsabili. Dacă am proceda astfel, am vedea că, în scurt timp, se ajunge la două „tabere”: cei din HR şi GM-ul împing lucrurile înainte, iar restul echipei de management caută motive pentru care „nu se poate chiar aşa...”. 8. Comunic în organizaţie schimbarea. Anunţ termenele fiecărei acţiuni. Pregătesc un document final potrivit pentru comunicare (scurt, care conţine informaţiile relevante din diagnoză; prezintă acţiunile stabilite, termenele şi persoanele ­responsabile, inclusiv beneficiile întregii schimbări). Trimit acest document la management. Ulterior, fiecare şef de funcţiune îl prezintă propriei echipe. 9. Stabilesc cu directorul general care este modalitatea de monitorizare şi suport de-a lungul acestui proces. 10. Încep lucrul pentru dezvoltarea sistemelor şi politicilor de HR necesare, implic managementul în acest sens. Din acest moment, începe interesanta călătorie împreună cu echipa de management a organizaţiei.

Partea 2. Care sunt punctelecheie de acţiune?

Cred că sunt o mulţime de alte aspecte de menţionat, toate fiind cruciale în schimbarea şi dezvoltarea echipei de management şi, respectiv, a organizaţiei. Unul dintre acestea este dinamica echipei de management, pe care o observ până la sfârşitul diagnozei efectuate în acea organizaţie. Fiind critică, este foarte important să înţelegem repede care sunt polii de putere, jocurile de influenţă, ce merge bine, ce erodează dinamica în sine şi ce ar putea altera echipa în timp. Un alt aspect ar fi performanţa şi capabilităţile individuale ale fiecărui membru al echipei de management, începând cu directorul general. E foarte important să analizez ce puncte forte are fiecare, ce limite, ce riscuri derivă din acestea, ce profiluri de personalitate are fiecare şi care este calitatea relaţiilor din echipă, între ­manageri, între aceştia şi directorul general. Când toate acestea îmi sunt clare, merg mai departe şi evaluez dacă profilurile, atât cât le percep acum, sunt potrivite pentru rolurile pe care le au. Probabil că voi constata mici nepotriviri la unii sau la alţii, şi atunci voi reflecta la ce anume am de făcut, astfel încât fiecare să îşi continue ­dezvoltarea


Este foarte important să înţelegem care sunt polii de putere, jocurile de influenţă, ce merge bine sau ce erodează dinamica echipei de management.

şi utilizarea punctelor forte în echipă. În acelaşi timp, mă gândesc la limitele pe care le are fiecare şi la riscurile potenţiale. Acest subiect este atât de complex, încât s-ar putea scrie o carte despre el. Dar aici am ales să punctez doar ceea ce am constatat în proiectele de dezvoltare pe care le-am implementat. În fiecare individ există un mecanism de bază (noi l-am numit mecanismul central), care îi generează comportamentele în situaţiile date. Acest mecanism central ţine de matricea noastră de personalitate formată în anii copilariei, când învăţăm să supravieţuim în diversele situaţii de viaţă. Dacă aflăm, printr-un proces de evaluare amănunţit, care este acest mecanism central, dacă înţelegem cauzalitatea comportamentelor, înţelegem potenţialul de performanţă managerial, în ce context acel manager va fi performant şi în ce situaţii poate apărea riscul de performanţă. Totodată, mai înţelegem care sunt modalităţile de dezvoltare ale acestui individ şi care vor fi limitele sale de schimbare. Am implementat un astfel de program de „Talent management” în mai multe dintre organizaţiile în care am lucrat, ultimul fiind aici, la Ipsos Interactive Services. La acest proiect am lucrat cu doi consultanţi externi ai companiei Signum Artis (Ion Bucur şi Silviu Vladislav), care au dezvoltat un întreg sistem/instrument de analiză şi măsurare în acest sens. Prin aplicarea lui în cadrul proiectului de „Talent management”, am aflat toate aceste informaţii şi am oferit fiecărui participant o modalitate de învăţare inedită. Consultantul i-a prezentat fiecărui participant sumarul întregii analize, i-a dat explicaţii referitoare la mecanismul său central şi exemple din care să înţeleagă cum se comportă şi cum reacţionează în viaţa de zi cu zi sau la birou, în diversele situaţii şi de ce anume. Astfel, fiecare a avut ocazia să se înţeleagă mai bine, să îşi cunoască punctele forte, ­limitele şi felul cum să le depăşească. De altfel, toţi cei care au obţinut scoruri de High potenţial au fost promovaţi în mai puţin de şase luni de la finalizarea proiectului. Analiza mecanismelor centrale, a potenţialului managerial, a punctelor forte, a limitelor fiecărui membru al echipei de management ne oferă un univers de informaţii, graţie cărora putem lua

deciziile potrivite de acţiune pentru schimbarea de care avem nevoie: îmbunătăţirea dinamicii în echipa de management, creşterea performanţelor echipei.

Partea 3. Ce mai poate fi de folos?

La toate acestea, este necesar să adaug un comentariu: este esenţială utilizarea unui sistem de management de performanţă, care va fi platforma de lucru pentru întreaga schimbare, adică: •  Directorul general va avea obiective clare, bine măsurabile, din toate cele patru perspective: financial, client, process, people. •  Fiecare membru al echipei va avea obiective individuale corelate, care vor susţine obiectivele directorului general. •  Mai mult, membrii echipei de management vor avea obiective de performanţă comune, care vor susţine exact schimbarea aşteptată. De exemplu: •  obiectivele financiare ale fiecăruia vor conţine şi obiectivele financiare ale companiei TO şi OP; este necesar ca fiecare să se lupte pentru obiectivele companiei, nu numai pentru cele ale diviziei, sistem care conduce de obicei spre efectul „silo”; •  satisfacţia generală a angajaţilor din companie poate fi un obiectiv comun al managementului (nu un scor pe divizii/ departamente, ci unul pe întreaga companie); •  pot fi obiective legate de dezvoltarea culturii, de implementarea unor sisteme, chiar de cel pentru performanţă; vor fi comune şi prezente printre obiectivele fiecăruia. Pentru oricare dintre acţiunile necesare agreate de echipa de management şi de directorul general se poate crea un obiectiv comun, care se va regăsi în obiectivele ­managementului. Acesta ar trebui să genereze unitate, consistenţă în mesaj, aliniere, suport în implementare. Succesul va fi mai mare dacă se implementează un sistem de management al performanţei şi dacă fiecare manager are ca obiectiv această implementare. Nu ajunge ca numai HR-ul şi, eventual, directorul general să îşi stabilească acest obiectiv. În calitate de HR, am înţeles că partea cea mai valoroasă nu este cea care se află în vizorul tuturor, ci aceea care se derulează în spatele scenei, pe parcursul implementării programului de schimbare.

Manager Express / Februarie 2013 / 41


HR

Carieră pentru a doua parte a vieţii de Carmen Cucul, Strategic Marketing Manager, Johnson&Johnson

Sunt convinsă că mulţi dintre voi, cititorii acestei reviste, sunteţi departe de mijlocul carierei (n.a. 45 de ani). Poate nici nu aţi intrat în al doilea sfert al ei, ca şi mine. Şi totuşi, cred că subiectul „ce ne facem cu a doua parte a vieţii noastre profesionale?” trebuie deschis acum. Anticipez trei întrebări de la o audienţă tânără, agilă şi de succes, precum cea a revistei: „De ce îmi trebuie o altă carieră pentru a doua parte a vieţii?”, „De ce să încep să o construiesc acum?” şi „Presupunând că m-ai convins, cum ar trebui să încep să mă gândesc la asta?”. Să le luăm pe rând.

De ce îmi trebuie o altă carieră pentru a doua parte a vieţii?

Charles Handy a fost printre primii gânditori de afaceri care a prezis „moartea” carierei de-o viaţă, până nu de mult considerată regula, şi nu excepţia. Însă, în societatea şi mediul de afaceri de azi, prima carieră poate deveni uşor redundantă pe piaţa muncii. Invariabil, apar eşecuri la nivel profesional şi familial... sau, pur şi simplu, se instaurează rutina. Vedem, de asemenea, criza managerilor care, în jurul vârstei de 45 de ani, decid în număr tot mai mare schimbări importante de carieră. Faptul că „muncitorii cunoaşterii”, cum îi numeşte Peter Drucker, se reinventează nu ar trebui să ne surprindă: de la cele 18 luni, cât se estimează că se păstrează validă o strategie de afaceri, până la cele şapte zile în care celulele feţei noastre sunt înlocuite complet de altele noi, totul e în schimbare.

De ce să încep să o construiesc acum? Ca orice lucru bine făcut, planificarea şi clădirea unei cariere necesită timp. Asta cu atât mai mult cu cât discutăm despre o „a doua carieră”, deci despre o „a doua şansă de a face lucrurile perfect”. Este nevoie de timp pentru a ne (re)analiza personalitatea,

42 / Februarie 2013 / Manager Express

­ alorile, lucrurile care ne fac fericiţi ­sau v nefericiţi. Este nevoie de timp pentru a experimenta arii noi de activitate, posibil total diferite faţă de cele în care activăm în prezent. Este nevoie de timp pentru a ne clădi reţele profesionale cu persoane care, din nou, s-ar putea afla total în afara sferei noastre curente de acţiune.

Cum ar trebui să încep să mă gândesc la asta?

Află care îţi sunt punctele tari. Peter Drucker propune o metodă foarte eficientă, numită analiza retrospectivă (feedback analysis): oricând iei o decizie importantă sau ­realizezi o acţiune importantă, notează-ţi ceea ce speri să obţii. Peste nouă sau 12 luni, revizuieşte-ţi notiţele şi compară rezultatul final cu notiţele tale. Urmăreşte tipare în ceea ce analizezi: Ce tip de rezultate reuşeşti să generezi cu succes de fiecare dată? De ce abilităţi ai nevoie pentru a reduce pe viitor diferenţa dintre rezultatul dorit şi cel real? Ce obiceiuri nesănătoase te împiedică în mod constant să obţii ceea ce ţi-ai propus? În eforturile tale de a te înţelege mai bine ar putea să-ţi mai fie utile şi următoarele instrumente: a. MBTI https://www.mbticomplete.com (contra-cost). Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate, Myers-Briggs, oferă o evaluare a modului cum percepem lumea înconjurătoare şi a modului cum luăm decizii. Noi, personalităţile ISTJ, spre exemplu, suntem astfel definiţi: logici, organizaţi, sensibili, tradiţionalişti, realişti, de încredere şi capabili să luăm decizii


dificile. Înțelegem şi răspundem în schimb cu greu nevoilor emoţionale ale celorlalţi. b. Trăsăturile de leadership DuBrin Bineînţeles că există nenumărate profiluri de leadership disponibile „în piaţă”, însă unul foarte simplu, pe care îl puteţi exersa chiar acum, este cel propus de A ­ ndrew J. DuBrin (vezi tabelul de mai jos). Află cum performezi? Eşti „cititor” sau „ascultător” (rareori se întâmplă ca o persoană să se manifeste egal pe ambele dimensiuni)? Lucrezi bine cu oamenii? Ce rol ţi se potriveşte cel mai bine (de subordonat, de membru al echipei, de lider)? Preferi organizaţiile mici sau pe cele mari? Preferi munca sub presiune sau pe cea extrem de predictibilă? Produci rezultate în calitate de consilier sau în cea de factor de decizie? Acest ultim aspect (prea puţin luat în c­ onsiderare, după părerea mea) poate explica de ce persoana nr. 2 dintr-o organizaţie eşuează, de cele mai multe ori, atunci când este promovată, ajungând într-o poziţie de decizie. c. VARK http://www.vark-learn.com/english/ page.asp?p=questionnaire. Acesta este un test online referitor la stilurile de învăţare. Îl poţi realiza în cinci minute pentru a afla în ce măsură eşti un vizual, auditiv, cititor/ scriitor sau kinestezic în modul în care preferi să primeşti informaţiile din exterior. Trăsături de personalitate:

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Încredere în sine Capacitate de a inspira încredere Nivel de extrovertire Nivel de asertivitate Capacitate de a fi afectiv (ă) Stabilitate emoţională Entuziasm

Trăsături motivaţionale: Tenacitate Ambiţie (Drive) Nevoie de putere

Trăsături cognitive: Deschidere spre noi experienţe Viziune strategică Capacitate de a intui oameni și situaţii Creativitate Cunoașterea businessului

Care îţi sunt valorile? Nu îmi permit să dau sfaturi referitoare la valori. Pot însă împărtăşi un lucru care m-a ajutat de-a lungul timpului să-mi definesc şi să-mi consolidez propriul set de valori. „Există o diferenţă între valori, etică, moralitate şi religie, iar aceasta este importantă.” Deşi toate conceptele menţionate în citat au ca numitor comun credinţe şi comportamente umane, valorile sunt singurele intrinseci individului, pe când celelalte trei sunt rezultatul consensului societăţii. Valorile spun ce este important pentru tine în viaţă şi au rolul de a te motiva. Etica, moralitatea şi religia spun care sunt standardele şi aşteptările sociale cu privire la tine: ele îţi trasează limitele. De ce este importantă această distincţie? Pentru că ne reaminteşte de drepturile, dar şi de obligaţiile pe care le avem ca indivizi. În acest caz, de dreptul şi de obligaţia de a ne fi propriii arhitecţi ai valorilor după care dorim să ne organizăm viaţa şi activitatea profesională. Aşadar, cunoscându-ţi punctele tari, modul cum performezi şi propriul set de valori, poţi începe testarea unor medii de lucru sau a unor tipuri de joburi diferite. Peter Drucker spune că este utilă dezvoltarea unei cariere paralele încă de pe acum: alocă-ţi 8-10 ore pe săptămână pentru lucruri care-ţi sunt dragi şi din care poţi obţine beneficii profesionale: activitate non-profit, mentorat, consultanţă, hobby-uri transformate în activităţi lucrative. Eu, de exemplu, organizez o conferinţă de strângere de fonduri pentru asociaţia alumnilor INSEAD din România, care nu doar că îmi dezvoltă abilităţile de management al ­proiectelor, dar îmi şi extinde reţeaua profesională. O colegă talentată îşi creează propria linie de bijuterii şi vestimentaţie în afara orelor de program, iar un prieten bun e pasionat de filme şi a început să facă recenzii. Altfel spus, oportunităţile de a dezvolta o carieră paralelă sunt nelimitate. Nu pot decât să vă urez succes şi să mă aliniez Zilei Internaţionale a Cuvântului „Mulţumesc”, care a avut loc pe 11 ianuarie. NB: Inspiraţia în scrierea acestui articol mi-a venit de la Charles Handy și Peter ­Drucker, ambii gânditori influenţi de afaceri, ambii înzestraţi cu o incredibilă înţelepciune a modului cum funcţionează indivizii și sistemele.

Manager Express / Februarie 2013 / 43


WELLNESS

Arta de a fi Zen la locul de muncă de Leo Babauta, traducere şi adaptare de Irina-Gabriela Buda

Situaţiile stresante, proiectele parcurse cu sabia lui Damocles deasupra capului, colegii de muncă iritaţi şi iritanţi, şefii nervoşi, un număr prea mare de însărcinări şi mesaje, munca plicticoasă, care nu ne atrage, toate acestea sunt lucruri pe care le întâlnim des la serviciu.

Care este cauza unică, simplă, a acestor probleme? Inerţia noastră în a suporta, anduranţa, toleranţa…

Când propria minte ne devine duşman

Munca în sine nu reprezintă ceva stresant. Este vorba doar despre a duce la îndeplinire o anumită acţiune. Ceea ce ne face să fim, de fapt, stresaţi este propria noastră reacţie faţă de muncă. Este încăpăţânarea noastră de a nu renunţa la dorinţa ca lucrurile să fi fost altfel. Ne simţim frustraţi nu pentru că există un şir întreg de întreruperi la muncă, de diferite naturi. Acestea sunt doar evenimente care au loc în jurul nostru, precum frunzele care cad sau păsările care zboară. Apare însă rezistenţa noastră mentală. Ne doream atât de mult să nu fim întrerupţi din ceea ce

44 / Februarie 2013 / Manager Express

făceam... Astfel că respingem orice element perturbator, în timp ce minţile noastre sunt încă pe jumătate focalizate pe sarcina avută. De asemenea, nici colegii noştri de muncă, nici şeful nu reprezintă o problemă: ei sunt doar alte fiinţe umane, ca şi noi, care încearcă să trăiască în cel mai bun fel posibil, împărţind aceeaşi lume cu noi. Cu alte cuvinte, totul se rezumă la obsesia noastră de a ne agăţa de ideea că ei ar trebui să se poarte într-un fel anume şi că ar trebui să se străduiască mai mult, pentru ca noi să ne simţim fericiţi, mulţumiţi. Or această atitudine ne cauzează furie, frustrare. Nu este vorba despre faptul că avem un număr copleşitor de sarcini de dus la îndeplinire; nu acest lucru ne face să ne simţim stresaţi, ci propria reacţie la acel număr. Este vorba doar despre o listă de


lucruri de făcut, de un telefon care sună sau de un inbox plin. Toate acestea sunt, în sine, neutre. Dar când începem să ne ţinem cu dinţii de ideea că trebuie să facem totul, că trebuie să le rezolvăm pe toate dintr-o dată, devenim stresaţi. Pentru că, evident, acest lucru este imposibil. Nu putem face efectiv decât un singur lucru la un moment dat, chiar dacă minţile noastre se răsfrâng asupra tuturor.

Lecţia renunţării

Şi atunci, care este soluţia? Detaşarea! Aceasta înseamnă arta de a fi Zen chiar şi atunci când suntem la locul de muncă. Când ne desprindem de aceste scenarii despre cum ar trebui să stea, de fapt, lucrurile, despre cum ar trebui să se comporte cei din jur pentru ca noi să fim fericiţi sau despre cum

care am făcut-o când am lucrat la un proiect etc. Această agăţare de ceea ce a fost deja şi nu mai poate fi schimbat nu face decât să ne accentueze suferinţa, stresul. Stările proaste se reiau la infinit, hrănite de propriile noastre amintiri. Renunţarea şi detaşarea ne ajută să facem problemele să dispară. Uşor de spus, dar, într-adevăr, greu de făcut. Însă putem să învăţăm să facem acest lucru. Mai înainte de toate, este nevoie să ne dobândim focusul, prezenţa, concentrarea (mindfulness). Aceasta este cheia esenţială. O astfel de stare interioară ne permite să vedem procesele mentale care ne cauzează durere, să ne cufundăm în înţelegerea lor, să ne dăm seama care sunt lucrurile de care ne agăţăm. Tot ea ne ajută să ne întoarcem în momentul actual, pentru ca

„Când faci ceva, trebuie să arzi complet, ca un foc, fără să laşi nimic din tine în urmă.” Shunryu Suzuki Roshi să reuşim să facem totul dintr-un foc, atunci şi problemele dispar. Pur şi simplu încetează să mai existe. Există altele, desigur. Este de la sine înţeles că trebuie să ne facem treaba. Dar frustrările, stresul, furia, iritarea, sentimentul că suntem copleşiţi... toate aceste stări dăunătoare îşi au cauza în propria noastră minte, nu în ceea ce se întâmplă efectiv în jurul nostru. Este vorba despre rezistenţa noastră la a vedea totul într-o anumită lumină.

Dictatura autoimpusă a trecutului

De asemenea, ne încăpăţânăm să „rumegăm” anumite evenimente deja trăite: cineva ne-a făcut ceva şi nu a fost frumos că s-a întâmplat aşa; o întâlnire în cadrul căreia am spus ceva nepotrivit; o greşeală pe

toate acele idei şi cuvinte care se amestecă în capul nostru să dispară. Numai aşa putem trăi autentic aici şi acum, prezenţi în propria viaţă.

Puţină meditaţie

Ne îndeplinim astfel obiectivele fără a rămâne prinşi din punct de vedere mental de alte însărcinări. Le ducem la îndeplinire şi apoi, pur şi simplu, trecem mai departe. Acest lucru presupune multă practică, motiv pentru care vă sugerez să începeţi cu un exerciţiu uşor: cinci minute de meditaţie. Odată ce vă perfecţionaţi în acest ritual, vă puteţi extinde focusul, prezenţa, concentrarea asupra altor obiective sau acţiuni. Pe măsură ce veţi deveni mai buni, veţi observa că şi problemele cauzate de propria minte vor dispărea, se vor dizolva.


LEARNING

Când zona de confort devine disconfort de Laura Solomonescu, Business Development Manager Interact

Căutarea confortului a fost una dintre priorităţile omenirii în ultimii zeci de ani. Cele mai mari invenţii (vorbesc aici despre televizor, telefon, automobil şi internet) au venit ca urmare a cercetărilor intense, având ca scop principal acela de a simplifica, ajuta şi spori confortul oamenilor.

Zona de confort era una dorită şi special construită, pentru că, prin această simplificare, se presupunea că oamenii vor câştiga timp pentru lucruri importante, care să le aducă valoare, cum ar fi: cunoaşterea, evoluţia etc.

Obişnuinţe

Cu toate acestea, confortul mai degrabă a exacerbat rutina decât să propună o bază solidă pentru activităţi intelectuale. Astfel, preferăm să căutăm rezumate pe internet decât să citim cartea, alegem să ne

46 / Februarie 2013 / Manager Express

cumpărăm sisteme de navigare decât să gândim trasee optime pentru a ajunge la destinaţie. Nu militez împotriva evoluţiei. Dimpotrivă, cred că toţi ne bucurăm de aceste invenţii. Întrebarea mea este însă următoarea: când ne vom da seama că folosirea lor automată şi permanentă nu ne mai sporeşte confortul, ci rutina, ­plafonarea, şi că, în final, se transformă în disconfort? Mă gândesc cum la fiecare început de an, în ianuarie/februarie, avem obiceiul de a ne seta nişte obiective, pentru ca după câteva luni să ne reintrăm în vechiul rol (întâlnesc situaţia aceasta destul de frecvent). Aceste obiective presupun, de obicei, nişte schimbări în stilul de viaţă care ne fac să ieşim din zona de confort construită. Să facem sport, să citim mai mult, să mâncăm mai sănătos se numără printre cele mai des întâlnite. Ne ţinem de ele câteva luni, după care recădem în zona noastră de confort, unde lucrurile sunt previzibile şi uşor de gestionat. Am comparat definiţia din DEX a cuvântului „confort” − totalitatea condiţiilor materiale care asigură o existenţă civilizată, plăcută, comodă şi igienică − cu ceea ce înţelegem noi acum prin confort sau cu noua definiţie la care am ajuns în 2012: totalitatea condiţiilor materiale care simplifică stilul de viaţă, ajută la crearea unei false siguranţe şi imprimă un ritm constant, monoton şi calm de viaţă. Cu toţii avem momente în viaţă când starea de confort este tot ce căutăm sau ne dorim – fie că venim după o perioadă de schimbări care ne-au scos de pe un drum lin, fie că suntem de părere că am


atins un nivel al existenţei când ne putem permite să spunem că e de ajuns... Întrebarea pe care v-o lansez este: ce-i face pe unii dintre noi să fie într-o permanentă căutare pentru a ieşi din zona de confort? ce-i face pe unii dintre noi să se expună constant unor situaţii ambigue, complexe şi care le ridică nivelul de anxietate şi nesiguranţă? ce-i face pe unii dintre noi să fie într-o stare de disconfort atunci când sunt în zona de confort?

Schimbare de perspectivă

Cunosc oameni, probabil ca mulţi dintre voi, care muncesc în aceeaşi companie de mai mult de opt sau zece ani şi care sunt percepuţi de ceilalţi ca fiind nişte specimene aparte, incapabili să iasă din zona de confort şi care se complac într-o rutină a lor, refuzându-şi alt tip de experienţe. M-aş uita dintr-o altă perspectivă la aceşti oameni. M-aş uita la evoluţia lor, m-aş uita la promovările lor pe orizontală, m-aş uita la cei cu care interacţionează şi la cum arată o zi normală pentru ei. Spun asta pentru că, de multe ori, confundăm „plafonarea” cu „a nu arde etapele”, cu „a nu încerca altceva cu orice preţ”. Confundăm, de asemenea, ieşirea din zona de confort cu schimbarea cu orice preţ. Dacă revin la definiţia cuvântului confort şi mă uit la antonimul său, disconfort, găsesc un nou sens: disconfortul este „starea neplăcută de nesiguranţă şi insatisfacţie”. Prin urmare, ceea ce căutăm este siguranţa. Mi se pare însă nepotrivit faptul că, într-o perioadă în care singura rutină este schimbarea, iar elementul principal este nesiguranţa, mulţi dintre noi încă preferă zona de confort. Mă întorc la obiectivele pentru anul nou pe care ni le propunem cu toţii şi care ne provoacă să ne uităm la stilul nostru de viaţă şi la cum putem adăuga noutate, plăcere, la cum putem învăţa ceva nou, care să ne îmbunătăţească viaţa sau să ne-o îmbogăţească. Cred că putem merge cu un pas mai departe în ceea ce priveşte ieşirea din zona de confort, iar de data aceasta exerciţiul să fie despre cât de des putem ieşi, despre cât de mult ne dorim comoditatea în defavoarea dezvoltării. Veţi spune că lucrez într-o industrie unde acest aspect vine la pachet, dar vă contrazic: cunosc şi alte industrii unde oamenilor le place să experimenteze, unde le vine

natural să iasă în faţă şi să se expună, mai ales atunci când „scena” nu este sigură. Un exemplu elocvent pentru ieşirea din zona de confort în cea de învăţare şi de dezvoltare implicită este antreprenorul, cel care îşi implementează ideea aducătoare de venit şi recunoaştere şi care trece peste nivelul normal de apetenţă pentru risc, ceea ce îl diferenţiază de intraprenor. Cred că suntem de acord că nu toţi ne putem pune şi pălăria de antreprenori, dar pe cea de intraprenori, cu siguranţă, iar aceasta este mai degrabă o problemă de decizie personală. Poate ar trebui ca în noul an să ne propunem drept scop colateral căutarea constantă a unei ieşiri din zona de confort.

Ieşirea din inerţie

Citeam mai demult că rutina poate fi un lucru bun dacă prin asta înţelegem integrarea unor activităţi care ne aduc valoare în stilul de viaţă. Cu toate acestea, întrebarea mea rămâne: cât de des trebuie să verifici „rutina”, să o calibrezi, recalibrezi sau să o schimbi? Dacă ne gândim la organizaţii, cât de mult este rutină în procese, cât de mult rămân organizaţiile într-o zonă de confort? Mă preocupă acest aspect pentru că văd companii care, deşi aflate într-o industrie afectată de ceea ce se întâmplă pe plan economic, nu ies din inerţie, nu se uită altfel la modul în care fac lucrurile şi riscă să piardă cota de piaţă. Am văzut companii care au ajuns lideri de piaţă şi care apoi au intrat într-o stare de amorţeală, lăsându-se conduse de inerţie. Ştiu însă şi companii care sunt în stare de alertă continuă şi care astfel au reuşit nu doar să supravieţuiască, dar şi să crească. Ştiu că îmi veţi spune că vorbim, probabil, despre industrii diferite etc. Înclin să cred că nu acesta este motivul, ci că, în cazul acestor companii, liderii nu cunosc zona de confort. În aceste firme, rutina înseamnă a ieşi din zona de confort, iar liderii lor reuşesc să inspire organizaţia şi să o scoată din inerţie. Nu vreau să caut o concluzie pentru aceste gânduri. Mi-ar plăcea să ne autoprovocăm în noul an şi să avem fiecare concluziile noastre, mi-ar plăcea să ne gândim la zona de confort când ne propunem obiectivele pentru noul an, atât pe cele personale, cât şi pe cele profesionale.

Manager Express / Februarie 2013 / 47


coaching

Cum ieşim din zona de confort în mediul de business? de Lilia Dicu, Daring Executive Coach

Rutina este ca mobila dintr-o cameră: e ceva cunoscut, obişnuit şi, de cele mai multe ori, confortabil. Noi toţi avem o anumită rutină, despre care nu putem spune că este bună sau rea, ci doar că ne ajută să ne organizăm şi să ne planificăm în mod eficient activităţile de zi cu zi.

48 / Februarie 2013 / Manager Express


În zona de business, lucrurile se complică puţin, mai ales atunci când vorbim despre executivi. Lumea de aici este foarte flexibilă, dar şi foarte bine determinată.

Teama de eşec

Executivii nu îşi pot permite să rămână pentru prea mult timp într-un loc, ­într-o zonă de confort sau într-o activitate de rutină, pentru că riscă să fie depăşiţi de situaţie, de tehnologie şi de competitori, în cele din urmă. Astfel, pentru a face faţă provocărilor din ce în ce mai mari, pe de o parte, şi pentru a păstra rutina necesară, pe de altă parte, este nevoie ca părăsirea zonei de confort să fie gestionată cu grijă. Totuşi, lucrurile nu sunt atât de simple. Zona de confort este un spaţiu de siguranţă, în care managerii se simt comod, pentru că au o anumită dexteritate în a face lucrurile, dar şi certitudinea reuşitei unui mod de lucru deja confirmat. De foarte multe ori, ­managerii nu vor să părăsească zona de confort şi dintr-o anumită teamă de eşec sau, mai bine spus, din teama că nu va fi totul perfect. Pentru că executivii sunt, de obicei, persoane perfecţioniste, care îşi doresc să ajungă foarte rapid din punctul A în punctul B, este posibil ca uneori să nu aibă răbdarea necesară de a testa, experimenta şi deprinde obişnuinţe noi. Pe de altă parte, stagnarea în zona de confort i-ar împiedica pe executivi să îşi atingă potenţialul maxim, să experimenteze satisfacţia unor realizări ambiţioase sau să aibă sentimentul de creştere şi evoluţie. Fiecare executiv poate stabili pentru el însuşi în ce moment intervine însă sentimentul de plafonare, blazare şi nemulţumire, din cauza stagnării pentru prea mult timp în zona de confort. Ce e de făcut, în acest caz? De exemplu, un prim exerciţiu pentru a sparge cercul vicios al rutinei este introducerea unor

noi elemente în activităţile zilnice. Pentru a fi însă cu adevărat eficient, noul obicei introdus trebuie să fie menţinut pentru cel puţin 21 de zile. Rutina este necesară – nu aş recomanda atât eliminarea anumitor lucruri din viaţa unui manager, cât mai ales organizarea lor într-un mod diferit.

Trei lucruri de încercat

Cu siguranţă că un manager nu poate elimina complet mailurile care îi supraaglomerează ziua, însă poate face în aşa fel încât, de exemplu, să-şi eficientizeze timpul de răspuns. Sunt trei lucruri pe care managerii ar putea să le încerce, pentru început, pentru a evada din zona de rutină: să îşi planifice un timp personal de reflecţie, să comunice mai mult informal cu angajaţii lor şi să îşi facă timp pentru a lua masa şi a socializa cu diverse persoane-cheie din companie. Managerii nu îşi permit luxul de a rămâne blocaţi într-un şablon, iar atunci când nu reuşesc pe cont propriu să abandoneze rutina şi să facă lucrurile altfel, au nevoie de cineva care să le ofere posibilitatea unei abordări structurate. Dacă totul se dovedeşte a fi prea mult sau prea greu pentru ei, un coach este un partener de încredere care îi poate ajuta să conştientizeze soluţiile care le sunt la îndemână. Coachingul creează noi oportunităţi şi zone în care pot fi introduse acele elemente noi în rutina de care cu toţii suntem foarte ataşaţi. De fapt, îi ajută pe executivi să îşi găsească timp... atunci când nu mai au timp, să facă lucrurile diferit pentru a obţine rezultatele pe care şi le doresc.

Manager Express / Februarie 2013 / 49


Coaching

Rutina − brăţara de referinţă în creativitate de Magda Bunea, coach

Am ales titlul din formare (sic) profesională: cadrul de referinţă este un termen de rutină: coachingul creativ. Nu ştiu câţi dintre cititori mai ştiu vorba „meseria e brăţară de aur”, frecventă înainte de 1989, o zicală din folclor ajunsă reverenţă ideologică a comunismului faţă de „clasa muncitoare”, şi astfel degradată de la statutul de înţelepciune la cel de ironie la adresa unei activităţi repetitive. La un pas mai încolo a apărut celebra „noi muncim, nu gândim”, care a tranşat clar antagonismul dintre două adevăruri (sic): „numai dacă nu gândim, muncim”, respectiv „numai dacă nu muncim, gândim”. O studentă mi-a spus recent că a fost surprinsă când un profesor a afirmat că şofatul este un act reflex. Cum e posibil aşa ceva? Să nu gândeşti când conduci?! Pare un paradox şi, ca orice paradox, pune la încercare cadrul nostru de referinţă şi ne permite să privim situaţia din perspective noi. Reflexul este o rutină implementată cu trudă şi atenţie într-o perioadă de timp relativ semnificativă: mersul, felul în care folosim tacâmurile şi alte obiecte se formează în copilărie. Cum ar fi să participi la o cină la care singura conversaţie este formată din propoziţii de genul „acum apuc lingura de coadă; o ţin paralel cu tăblia mesei; o bag în supă; o ridic 30 de centimetri etc.” Este, desigur, un exemplu extrem, dar el arată cât de importantă e rutina în calitatea vieţii fiecăruia dintre noi. La nivel de activităţi personale, rutina este „obicei” − merg pe acelaşi drum la job, aşez

„Am impresia că îndată ce am să îndrept ca lumea cuiele, o să ştiu la ce îmi sunt de folos.” Julio Cortazar, Rayuela/Şotron 50 / Februarie 2013 / Manager Express

scaunul într-un anume fel, obiectele se află pe birou într-o ordine anume −, iar la nivelul organizaţiei, este „program”, „procedură”. Sunt aspecte evidente chiar şi în modul în care funcţionează departamentele creative: „să nu existe reguli” este o rutină!

The „knowledge worker” routine is creativity

Fără să fie exclusiv una sau alta, activitatea în cadrul oricărui job se plasează undeva între „urmează strict reguli şi proceduri” şi „evaluează şi ia decizii în orice moment”. Odată cu evoluţia tehnologică din ultimele decade, aşa-zisa „orientare pe rutină” în muncă, aşa cum era înţeleasă în perioada dezvoltării industriale, e din ce în ce mai rar întâlnită. A trecut ceva timp de când Peter Drucker a lansat termenul „the knowledge worker” − angajatul care lucrează cu informaţii, cunoştinţe. Întotdeauna, societatea s-a dezvoltat folosind, de fapt, creativitatea membrilor ei. Dar, în trecut, perioadele în care avea loc schimbarea erau mai lungi decât durata unei generaţii, fapt ce făcea să fie valorizată rutina. De câteva zeci de ani, schimbările au început să se producă în ritm rapid – au loc câteva pe parcursul vieţii active a unei persoane. Rutina în efectuarea unei activităţi, în înţelesul care i se aloca înainte, a ajuns nu numai să nu


aibă valoare, dar chiar să fie o piedică în performanţa personală şi organizaţională. Reactivitatea angajaţilor, dar şi cea a organizaţiei, dificultatea ei de a se adapta la noile condiţii sunt strâns legate de paradigma în care a nu face altfel era sinonim cu excelenţa. Noul cuvânt de ordine este „proactivitatea”, iar noul management este cel al schimbării. Noua rutină e creativitatea!

„Dacă ai o piedică interioară, creează-ţi o piedică exterioară”. Constantin Noica Reconsiderarea creativă a rutinei

În faza de început a industrializării, s-a considerat că există două interacţiuni specifice la locul de muncă: „persoană – maşină” şi „persoană – persoană”, timpul petrecut în prima „relaţie” fiind covârşitor mai mare decât cel alocat celei de-a doua, în ­general chiar „penalizat”. Astfel, dobândirea rutinei era totuna cu performanţa în munca respectivă. Odată cu scăderea timpului alocat interacţiunii cu maşina, a fost observată o interacţiune nouă, care, deşi mereu prezentă, fusese cu totul trecută cu vederea: relaţia omului cu el însuşi. Toate trei au ­caracteristici comune: intenţionalitatea, atenţia, învăţarea, controlul alegerilor pe care le face persoana, capacitatea de rezolvare creativă a ­problemelor apărute − sensul pe care îl alocă omul respectiv vieţii lui la serviciu. Ritmul schimbării a atins un nivel atât de mare, încât omul ajunge în situaţia paradoxală de a nu mai avea timp pentru acest dialog interior − rutina s-a mutat din muşchi în cap: oamenii nu mai pot funcţiona dacă nu au mintea ocupată cu ceva. Sediul

creativităţii este „sub ocupaţia” stresului – stresul a ajuns o ocupaţie în sine. Cum spunea un mare jucător de golf: „Eram foarte ocupat să fiu ocupat.” Caz în care, desigur, nu mai poţi să fii ocupat să fii creativ. Ce-i de făcut? Deprinderea şi practicarea unor rutine de neimaginat acum câteva zeci de ani: mersul „la sală” – trasul de fiare, pentru care tu plăteşti (nu eşti plătit, ca în urmă cu 100 de ani), aerobicul – o alergătură de „robi”, pentru care tot tu plăteşti. Au apărut tot felul de „magazine de muncă” (ca să traduc creativ „workshop”), în care poţi „cumpăra” o anumită previzibilitate a vieţii – o rutină care te eliberează de stresul schimbării, care nu e în controlul tău şi face loc creativităţii în asumarea controlului schimbării. Un caz extrem de rutină este hipnoza: priveşti aceeaşi şi aceeaşi mişcare sau auzi o voce ce îşi păstrează acelaşi ritm şi aceeaşi tonalitate, iar astfel treci din realitatea curentă într-o stare mai profundă de conştiinţă. Procedeul este emulat, oarecum, de rutinele marilor creatori pentru a face saltul din gestionarea realului în gestionarea imaginarului – a creativităţii. Din păcate, observăm cum poate fi folosit la nivel de mase, devenind din instrument armă. Aleasă bine, rutina e o „piedică” benefică: te opreşte să aluneci din viaţa ta, îţi dă ocazia să dispui de toate resursele pe care le ai, este reflexul care declanşează creativitatea. Se spune că Orwell traversa înot, dus-întors, Canalul Mânecii în fiecare dimineaţă, înainte de a se apuca de scris! (Hm, aşa se face că a descris aşa bine un om liber o societate totalitară?!). Când celebrii lui coachees − Liiceanu şi Pleşu − nu erau creativi, Constantin Noica îi punea să spargă lemne pentru încălzit mica lui cabană de la Păltiniş.

Manager Express / Februarie 2013 / 51


NEUROLEADERSHIP

Învaţă să povesteşti şi îţi vei mări vânzările de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Arta de a povesti este atrăgătoare pentru modul în care creierul procesează informaţiile. Iată cinci feluri în care poţi să foloseşti acest lucru pentru afacerea ta. Atunci când îţi vinzi produsul, intri în toate detaliile modului în care acesta funcţionează sau spui o poveste? Oamenii mă întreabă ce fac la ­Emergenetics International. Le-aş putea răspunde cu uşurinţă că deţin o firmă de consultanţă care furnizează evaluări pentru dezvoltarea angajaţilor, recrutare sau retenţie de personal. Asta ar fi informativ, cu siguranţă. Dar trebuie să fii pregătit să spui mai multe, dacă vrei să atragi oamenii. Şi atunci, eu îmi spun povestea: d ­ espre cum am crescut stând la masa din bucătărie a familiei, ascultându-le pe mama şi pe bunica povestind despre şcoală. Provin dintr-o familie de profesori, iar conversaţiile despre cum Susie a rezolvat probleme de matematică sau despre cum Johnny s-a comportat în clasă m-au inspirat. În cele din urmă, şi eu am devenit profesor şi m-am întâlnit cu propriul meu Johnny − un guraliv isteţ de 11 ani, pe nume Randy, care era neatent şi nu lua note bune. Între modul în care funcţiona şcoala şi modul în care funcţiona creierul lui Randy era o mare discrepanţă. Randy avea preferinţe de gândire socială şi conceptuală şi se manifesta, de obicei, gălăgios. Din păcate, în acea perioadă, sistemul educaţional nu reuşea să se muleze pe copii precum Randy şi nu existau instruiri „diferenţiate”. Randy, ca elev, m-a frustrat, dar m-a şi

52 / Februarie 2013 / Manager Express


ENGLISH CORNER

Tell Stories & You'll Boost Sales (Because of How Human Brains Are Wired) by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Storytelling appeals to how the brain processes information. Here's five ways to make that work for your business. When you're selling your product, do you simply go into the nuts-and-bolts of how it works, or do you tell a story? People ask me what I do at Emergenetics International, and I could easily say I own a human capital consulting firm that provides assessments for employee development, recruitment, and retention. That'd be informative, sure. But you need to be prepared to say more, if you want to draw people in. I tell my story--about how I grew up sitting at my family's kitchen table, listening to my mother and grandmother trade tales of the classroom. I come from a long line of teachers and these conversations of how Susie solved math problems or why Johnny acted out in class inspired me. Eventually I became a teacher, too, and encountered my own Johnny--a smartmouthed 11-year-old named Randy who was disruptive, and didn't get good grades. There was a disconnect between how school worked and what was happening in Randy's brain. Randy was wired socially and conceptually, and often boisterous. Unfortunately at that time, school didn't really fit kids like Randy, and there was no "differentiated" instruction. Randy frustrated me, but he also pushed me to pursue my doctorate. He made me want to uncover how students learned. This pursuit led me to Dr. Roger Sperry's work on left-brain vs. right-brain thinking, and

Manager Express / Februarie 2013 / 53


NEUROLEADERSHIP

Poveştile personali­ zea­ză o afacere şi ne conectează cu brandul.

determinat să îmi fac doctoratul. M-a făcut să vreau să descopăr cum învaţă elevii. Această cercetare m-a condus către lucrarea doctorului Roger Sperry despre gândirea de tip creier stâng faţă de cea de tip creier drept. Ajunsesem să cred cu convingere că, înarmată cu această informaţie, pot face o diferenţă. Dar într-o zi, când mă întorceam în sala de clasă, s-a întâmplat un lucru ciudat. Directorul general al unei mari bănci m-a rugat să vorbesc despre cercetările mele ca să vadă dacă îl puteam ajuta astfel încât echipa lui disfuncţională să aibă o performanţă mai bună. Şi mi s-a aprins un beculeţ! Mi-am descoperit o chemare pentru învăţare şi afaceri care m-a încurajat să creez un mod prin care oamenii să vadă clar cine sunt, cum gândesc, se comportă şi comunică şi ce înseamnă asta la locul de muncă. Această „istorie” spune povestea companiei mele şi le dă oamenilor un motiv să le pese de firma mea şi să simtă că le înţeleg scopul. Arta de a povesti poate părea o abordare foarte slabă, dar există multă putere în spatele cuvintelor. Poveştile personalizează o afacere şi ne conectează cu brandul. Am fost destul de norocoasă anul acesta, căci Emergenetics International a ajuns în Topul 5000 al companiilor, iar directorul nostru de marketing a participat la conferinţa organizată cu acest prilej. Lucrurile cu care a rămas nu au fost despre câte companii au ajuns în top sau creşterea procentului din topul 100 de companii. Au fost mai degrabă despre poveşti reale: despre cum fondatorul de la Life is Good – Bert Jacobs – a construit o afacere organizând un concurs de sculptat dovleci sau despre cum directorul general al GoPro – Nicholas Woodman – şi-a găsit inspiraţia făcând surf în Fiji. Poveştile rezonează datorită modului în care funcţionează creierul. Binecunoscutul om de ştiinţă în neurologie cognitivă (şi studentul lui Sperry) Michael Gazzaniga a făcut cercetări asupra modului în care creierul procesează poveştile – cum emisfera stângă umple golurile pentru emisfera dreaptă. Creierele noastre doresc continuitate narativă, ceea ce ne atrage către poveşti. În mod natural, vrem să umplem golurile de informaţie de care avem nevoie ca să o putem procesa. Acestea fiind spuse, orice poveste spui va trebui să ajungă la diverse audienţe şi în modurile diferite în care creierul preferă să primească informaţia. Doar

54 / Februarie 2013 / Manager Express

atrăgând creierul nu e de ajuns; după cum a observat Gazzaniga, ambele abordări sunt necesare pentru cele două emisfere. Iată cinci sfaturi despre arta povestirii bazate pe ştiinţa creierului care arată moduri practice în care membrii audienţei percep şi răspund la informaţie:

Simplitatea este cheia Gândiţi-vă la Steve Jobs dezvăluind ­iPad-ul. A fost atât tehnic (despre echipament), cât şi emoţional (la modă, vizionar)! Dar, cel mai important, a fost simplu.

Fiţi holistici! Atrageţi ambele perspective. Eu susţin povestea mea emoţională – despre cum Randy m-a ajutat să-mi definesc cariera – prin fapte şi date. Pictaţi o imagine pe care ambele părţi ale creierului să o umple (Hans Rosling este un maestru în a transforma informaţia în fir narativ suculent.)

Interactivitatea este esenţială Membrii audienţei tale au diverse tendinţe de comportament. Exuberanţa evidentă îi poate inspira pe unii, dar îi poate enerva pe alţii. Citeşte-ţi audienţa şi adaptează modul în care îţi exprimi povestea şi îţi impui valoarea.

Autenticitate, autenticitate, autenticitate Arta povestirii trebuie să fie autentică. Nu toată lumea poate fi Bill Clinton sau Guy Kawasaki şi să fascineze imediat. Ceea ce poţi face este să înţelegi, să recunoşti şi să foloseşti propriile puncte-forte. Dacă eşti preponderent analitic, foloseşte asta în avantajul tău, dar fă ca cifrele să prindă viaţă. Bineînţeles că ai nevoie de produse şi de idei minunate, care ­să-ţi susţină prezentarea, dar asigură-te că prezentarea sinceră îi atrage pe clienţi.

Un fir narativ are început, mijloc şi final M-am întâlnit cu Randy chiar anul trecut. Afacerea pe care o conduce de 20 de ani a crescut foarte mult. De altfel, a creat unele dintre cele mai bune locuri de muncă din Midwest. Cât despre mine, tocmai ce m-am întors să predau. Emergenetics lucrează acum cu una dintre cele mai mari şcoli din Colorado.


ENGLISH CORNER

Stories personalize a business and connect us to a brand.

I was convinced I could make a difference armed with this new information. But a funny thing happened on my way back to the classroom. The CEO of a large bank asked me to talk about my studies to see if it could help his dysfunctional team perform better. And a lightbulb went off! I discovered a calling to both learning and business and it encouraged me to create a way for people to clearly see who they are, how they think, behave, and communicate-and what all that means at work. That story tells my company's story, and it gives people a reason to care about my consulting firm, and relate to its purpose. Storytelling may seem like a soft approach, but there's power beyond words. Stories personalize a business and connect us to a brand. I was fortunate enough this year that Emergenetics International made the Inc. 5000 list this year, and our head of marketing attended the Inc. 5000 conference. The takeaways there weren't how many 足足 cloud-based companies made the list, or the growth percentage of the top 100 companies. It was the real-life stories: how Life is Good founder Bert Jacobs built a business by throwing a pumpkin-carving contest, or GoPro CEO Nicholas Woodman found inspiration surfing off the coast of Fiji. Stories resonate because of how human brains function. Noted cognitive neuroscientist (and Sperry's student), Michael Gazzaniga, has researched the way our brains process stories-how the left hemisphere fills in gaps for the right hemisphere. Our brains desire narrative continuity, which draws us to stories. We naturally want to fill in gaps of information that we need to know to process it. That said, any story you tell needs to cut through to diverse audiences, and the varied ways individual brains prefer to receive information. Only appealing to the heart isn't going to cut it; as Gazzaniga noted, both a left-brained and right-brained approach is required. Here's five brain-based storytelling tips that tap into practial ways audience members perceive and respond to information:

Simplicity Rules Think of Steve Jobs unveiling the iPad. It was both technical (equipment) and

emotional (hip, cool, and visionary). But most of all, it was simple.

Be Holistic Appeal to both the left-brain and right-brain perspectives. I buoy my emotional story about how Randy helped define my career by facts and data. Paint a picture that both sides of the brain can fill in. (Hans Rosling is a master of turning data into a rich narrative.)

Interactivity is Essential Your audience members run a full gamut of behavioral tendencies. In-your-face exuberance might inspire some, but turn off others. Read your particular audience, and adjust how you express your story and assert your value.

Authenticity, Authenticity, Authenticity Storytelling has to be genuine. Not everyone can be a Bill Clinton or Guy Kawasaki and instantly enrapture. What you can do is understand, recognize, and utilize your own particular strengths. If you are highly analytical, use that to your advantage, but make your data come alive. Of course, you need great products and ideas to back up your pitch, but make sure your pitch sincerely connects to your buyers by itself.

A Narrative Arc Has a Beginning, Middle, and End I ran into Randy just last year. The business that he has run for the past 20 years is growing like crazy and he has created one of the best places to work in the Midwest. And as for me, I just got back into the classroom. Emergenetics is now consulting for one of the largest school districts in Colorado.

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She co-created the Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment. @Emergenetics_

Manager Express / Februarie 2013 / 55


AgEnDĂ

managementul timpului şi al stresului

abilităţi de comunicare interpersonală

seminar organizat de bia partner Training&Consulting Timişoara, 9 februarie 2013

curs organizat de Vision Consulting

Programul urmăreşte ca, la finalul pregătirii, participanţii să poată planifica un orizont îndelungat de timp, să păstreze imaginea de ansamblu, să îşi stabilească obiective la nivel profesional şi personal, să aprecieze corect momentele în care pot obţine cea mai mare valoare din activitatea lor, să prioritizeze, să se concentreze asupra activităţilor cu adevărat importante, să se organizeze, să gestioneze „hoţii” de timp, să dezvolte relaţiile personale fără să-şi afecteze productivitatea, să exprime cereri şi refuzuri în situaţii de presiune. Preţul seminarului include: •  suportul de curs •  materiale de training •  certificat de participare •  pauze de cafea

Prin cursul „Comunicare interpersonală” vom descifra tainele comunicării eficiente şi vom găsi modalităţile optime de relaţionare cu cei din jurul nostru. Ne vom dezvolta abilitatea de a asculta şi de a ne face ascultaţi, de a spune lucrurile în aşa fel încât să nu lăsăm loc de ambiguităţi şi confuzii. Obiectivul său este dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi relaţionare. Cursul se adresează oricărei persoane care îşi doreşte să comunice eficient cu cei din jurul său: soţ şi copii, şefi şi subalterni, colegi şi clienţi, prieteni şi adversari. La finalul cursului, participanţii vor putea: •  să interpreteze corect limbajul verbal şi nonverbal al partenerilor de comunicare; •  să comunice cu impact şi cu rezultatele dorite; •  să-şi îmbunătăţească relaţiile personale şi sociale.

249 lei

Bucureşti, 12–13 februarie 2013 220 euro (-TVA)

Excelența în management curs organizat de exeC-eDu

Bucureşti, 22 februarie–5 iulie 2013 3.240 euro (TVA 0)

Acest program complex de administrare a afacerilor te va ajuta să aprofundezi cele mai utile tehnici de management. Vei învăţa să sesizezi oportunităţile de pe piaţă şi să le exploatezi înaintea concurenţilor. De asemenea, vei deprinde talentul de a transforma cunoştinţele dobândite în avantaj competitiv pentru compania ta. Experienţa EXEC-EDU arată ca managerii şi antreprenorii care urmează acest curs îşi extind şi exersează viziunea de ansamblu asupra afacerii lor. Văd soluţii în situaţii în care acestea păr să nu existe şi iau decizii cu o mai mare maturitate şi claritate managerială.

56 / Februarie 2013 / Manager Express

Șapte beneficii-cheie: •  Îţi vei dezvolta gândirea strategică şi spiritul competitiv; •  Vei deprinde tehnici moderne pentru analiza proceselor şi a companiei; •  Vei deveni un mai bun decident; •  Vei învăţa să găseşti soluţii de rezolvare a problemelor, pe termen lung; •  Performanţele tale şi ale echipei pe care o coordonezi vor creşte; •  Vei fi mai apreciat în companie, datorită ideilor tale noi, creative, imediat aplicabile; •  Te vei obişnui să lupţi să devii mai competent în fiecare zi, pe tot parcursul carierei.


comunicare asertivă

oana Pellea în atelierul logica emoţiilor

curs organizat de achieve global

seminar organizat de În Vestiar

Comunicarea este un element-cheie al relațiilor pe care le construim zi-de-zi, iar capacitatea de a exprima propriul punct de vedere simplu, clar și concis joacă un rol important în nivelul de calitate al comunicării. De foarte multe ori, în comunicare ne, concentrăm pe a reacționa la mesajele transmise de celălalt și mai puțin pe propriile dorințe și nevoi. Însă, cu cât ne vom înțelege și accepta mai bine, cu atât vom putea relaționa mai ușor cu cei din jur.

În atelierul Logica emoţiilor, vom explora, împreună cu Oana Pellea, potenţialul nostru emoţional de comunicare. Experimentăm şi folosim instrumente şi tehnici de a comunica veridic şi cu impact. Află alături de Oana Pellea cum să construieşti în practică o comunicare reală... prin emoţie. Descoperă cum să-ţi foloseşti propriile emoţii şi să devii un comunicator mai bun.

Bucureşti, 19 februarie 2013 400 euro (+TVA)

Bucureşti, 22–23 februarie 2013 500 euro (-TVA)

ExperienȚa CLIENTULUI O CHESTIUNE DE PASIUNE ȘI DESIGN 28 februarie

INSTITUTUL CERVANTES INTRAREA LIBERĂ

ORGANIZATOR:

NETWORK

N E T W O R K

N E T W O R K

ÎNSCRIE-TE LA: WWW.BUSINESS-EDU.RO/CUSTOMEREXPERIENCE


AGENDĂ

Educaţie financiară personală seminar organizat de BIA Partner Training&Consulting

Bucureşti, 24 februarie 2013 199 lei

BIA Partner, în calitate de partener Green Family Finance by Competitive Intelligence, livrează seminarul „Educaţie financiară personală – Green Family Finance”, primul şi cel mai amplu proiect de acest fel dedicat persoanelor fizice, dar şi companiilor. Programul Green Family Finance răspunde la întrebarea: ce ar trebui să facă fiecare dintre noi pentru propria familie, pentru bunăstarea ei şi a comunităţii din care facem parte? Preţul seminarului include: • suportul de curs • materiale de training • certificat de participare • pauze de cafea

Formarea de mediatori curs organizat de TTINI Smart Ideas

Bucureşti, 25 februarie–8 martie 2013 4300 lei

Cursul urmăreşte dezvoltarea personală, precum şi dezvoltarea carierei în domeniul rezolvării alternative a disputelor. Obiectivul acestui curs este acela de a dobândi şi de a folosi competenţele de mediator în activităţile curente sau pentru a soluţiona disputele pe calea medierii. La finalul acestui curs, participanţii vor fi avut posibilitatea să deprindă şi/sau să dezvolte cunoştinţe referitoare la: gestionarea, evaluarea şi analiza conflictelor, introducerea în metodele alternative de rezolvare a conflictelor, identificarea metodelor de rezolvare a conflictelor, oportunitatea intervenţiei prin mediere, înţelegerea procesului de mediere, a etapelor acestuia şi a tehnicilor specifice aplicate, dezvoltarea abilităţilor de pregătire, conducere şi analizare a medierii pentru obţinerea consensului sau dezvoltarea abilităţii de a descoperi interesele fiecărei părţi pentru a obţine beneficii reciproce şi soluţii durabile pentru toate părţile implicate.

Comunicare și cooperare interdepartamentală curs organizat de Dynamic Learning

Bucureşti, 25-26 februarie 2013 240 euro (+TVA)

(pentru grupuri, tariful se negociază)

Dynamic Learning vă invită să identificați secretele și beneficiile comunicării interdepartamentale într-o organizație, în două zile de curs practic, susținute de Iulian Penescu. Cursul se va desfășura după următoarea programă: Introducere în comunicare • Fundamentele comunicării organizaționale;

58 / Februarie 2013 / Manager Express

• Limbajul trupului în comunicare internă și externă; • Cooperare interdepartamentală; • Identificarea nevoilor și comportamentul adecvat; • Feedback eficient și motivare; • Tipologii de colegi dificili și managementul relației cu aceștia.


Manager Express / Februarie 2013 / 59


Inspiration

Când viaţa îţi serveşte lămâi... de Răzvan Antonescu Head of Commercial ­Management and Development, ­UniCredit Consumer Financing

Băiatul meu are nişte mici probleme de coordonare motrice, fapt pentru care nu este la fel de îndemânatic precum colegii lui.

În familie, toţi l-am învăţat încă de pe la doi ani, de când am început să ne înţelegem cu el, că neîndemânarea nu o poate îmbunătăţi foarte mult, dar o poate transforma într-un avantaj. Că trebuie să gândească mai mult decât alţii şi să găsească soluţii la probleme care pentru alţii nu există. Şi că asta îl va face mai puternic. Fără îndoială, trecând peste firea lui extrovertită, optimistă şi veselă până la epuizare, de-a lungul anilor, a avut momente de frustrare din cauza asta. De fiecare dată când nu alerga la fel de repede ca cei cu care se juca sau când nu putea să se urce în copacii în care ceilalţi se urcau, o umbră uşoară de nervozitate îi apărea pe chip. Dar dispărea foarte repede sub un zâmbet. După care urma invariabil o încercare să facă altfel ceea ce făceau ceilalţi. Să găsească o scurtătură şi să iasă în faţa lor sau o scară ca să se urce în copac. Acum câteva zile, când am ajuns acasă, ardea de nerăbdare să îmi povestească ceva:

60 / Februarie 2013 / Manager Express

„Tati, hai să îţi zic! Ştii jocul acela pe care îl jucăm la sport, în care suntem puşi într-un şir, două echipe faţă în faţă, şi trebuie să fugim şi să batem o minge de baschet până în terenul celorlalţi, iar ceilalţi trebuie să încerce să o ia şi să fugă cu ea în terenul nostru? Şi câştigă echipa care aduce primii doi jucători în terenul celălalt?” „Da, mi-ai povestit despre el.” „Ei bine, azi am câştigat! Ştii cum am făcut? M-am gândit aşa: eu acum fug destul de repede, dar nu bat mingea prea bine şi mi-o iau uşor. Şi atunci, i-am chemat pe cei din echipa mea şi le-am zis să mă lase pe mine primul, iar în spatele meu să vină Radu, care e cel mai bun cu mingea.” „Păi, de ce?” „M-am gândit că, în primul rând, trebuie să ajungem doi dincolo. Am plecat eu primul, iar el a venit în spatele meu. Mie mi-au luat mingea, dar nu m-am întors în rând, pentru că Radu le-a luat mingea înapoi imediat, că era în spate. Aşa că am recuperat mingea şi am fugit împreună în terenul celălalt. Şi am câştigat!” Sunt liniştit în privinţa lui, în ciuda încercărilor prin care trebuie să treacă în fiecare zi. Pentru că a învăţat să îşi facă singur viaţa mai uşoară şi să depăşească obstacole. Pentru că, din punct de vedere psihic, este acolo unde trebuie să fie. Şi pentru că înţelege lucruri pe care eu le-am învăţat abia la maturitate. Fără să aibă traininguri, role-play-uri făcute în diferite workshopuri şi nenumărate cărţi citite, la doar opt ani, mi-a dat o lecţie incredibil de sinceră despre cum să îţi atingi scopul lucrând în echipă. Şi, mai important, despre singura atitudine fără de care conceptul în sine nu poate exista: altruismul.


Manager Express / Februarie 2013 / 61


wEBSoURcE

Short link-urile trebuie introduse/ tastate ca atare.

*

concurEnţa – StimulEntul carE nu oBoSEŞtE niciodatĂ

orGaniZaţia – oGlinda anGaJatului

http://goo.gl/JOSk1*

http://goo.gl/pJT91*

Unul dintre cele mai bune antidoturi ale blazării în carieră este... uitatul la capra vecinului. Cu alte cuvinte, competitorii nu dorm, mai ales astăzi, într-o lume dinamică, într-o piaţă invadată de produse şi servicii noi. Celor care vor să-şi ia destinul profesional în propriile mâini, să inoveze, să se reinventeze odată cu un business propriu, nu le strică o reamintire a câtorva întrebări de bază în ceea ce priveşte stimulentul competiţiei: •  cine sunt principalii „duşmani” pe piaţă? •  care sunt elementele avute în comun (produse, strategie, cultură organizaţională, sistem de compensare, relaţii cu clienţii etc.)? •  ce face diferenţa esenţială între produsul/ serviciul propriu şi cel al concurenţei? •  care sunt punctele forte ale produsului/serviciului propriu? dar ale părţii concurente? •  cum poate fi atras targetul competitorilor? •  cum este sau cum va fi văzut propriul produs pe piaţă? dar cel concurent?

Responsabilitatea eficienţei muncii angajaţilor revine întotdeauna, indirect, subtil, şi mediului de lucru. Dincolo de motivaţia agresivă, clasică, a forţării, a impunerii, este recunoscut astăzi faptul că o atmosferă de lucru bună, nişte principii de muncă sănătoase, o deschidere reală a managerilor spre nevoile salariaţilor sunt instrumente de motivaţie şi performanţă mai utile. Tocmai de aceea, este de dorit ca, atunci când ne alegem locul de muncă, să ne regăsim valoric în acel mediu. Este bine ca el să ne reprezinte. Iar valorile unei organizaţii se transpun în rutina zilnică. Spre exemplu, dacă regula venirii la muncă impune ora 8 dimineaţa, aceasta înseamnă implicit că accentul axiologic cade pe disciplina de tip cvasi-militar, nu pe confortul angajaţilor. Şi, cum atitudinea faţă de salariaţi şi valorile organizaţiei se schimbă doar de sus în jos – de la nivelul managerial superior –, aveţi grijă pentru cine lucraţi, ca să nu uitaţi cine sunteţi.

rESEmniFicarEa în cadrul orGaniZaţional

http://goo.gl/5zP3Q*

Rutina şi ritualul sunt două procese esenţial diferite. Dacă prima – în ciuda avantajelor ei – este cel mai adesea privită ca o piedică în calea evoluţiei personale şi profesionale, ritualul este, dimpotrivă, o reamintire a ceva fundamental (valori,

62 / Februarie 2013 / Manager Express

perspective asupra vieţii, credinţe profunde). Practicarea unui ritual presupune mai mult decât repetiţie şi simetrie, implică resemnificarea unor evenimente, sublinierea unor idei, trăiri, simbolizarea unei atitudini faţă de ceva sau cineva. Este bine să depăşim rutina prin deschidere spre schimbare, prin ieşirea din zona de confort, dar este şi mai bine să ritualizăm. Această practică, prezentă de când lumea în toate culturile, se regăseşte – sau este de dorit să fie aşa – şi în mediul profesional. Ritualurile au şi rolul de coeziune, ele reamintind membrilor unui grup că îi aparţin şi motivele pentru care se întâmplă acest lucru. De fapt, într-o organizaţie deschisă ideii de ritual se reiau, sub o formă diluată, cu haine noi, practici vechi.


Joi, 21 martie 2013, ora 9:00, București, Grand Hotel Continental www.mhconferences.ro

Strategia recompensării

Parteneri media

021 202 81 69 conferences@ medienholdi ng.ro ____________ _________ www.mhcon ferences.ro


BOOKSHELF

Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization Robert Kegan&Lisa Laskow Lahey

Relentless Innovation: What Works, What Doesn’t-And What That Means For Your Business Jeffrey Phillips

Managing the Future: A Guide to Forecasting and ­Strategic ­Planning in the 21st Century Stephen M. Millett

Arta posibilului Benjamin Zander, Rosamund Stone Zander

Fă saltul! Cum să spargi tiparele care te împiedică să te dezvolţi Farrell Silverberg

„Cartea oferă perspective spectaculoase asupra misterelor procesului de schimbare personală şi organizaţională. Orice lider serios, interesat să dezvolte noi resurse pentru alţii şi pentru sine, trebuie să citească această lucrare.” – Daniel Goleman

Autorul, un expert în inovaţia organizaţională, analizează în aceste pagini motivele pentru care companiile eşuează atunci când doresc să implementeze noul. Ideea centrală a lui Phillips este, de altfel, aceea că inovaţia trebuie să devină una dintre valorile esenţiale ale unei organizaţii.

„Cartea inovează prin viziunea pătrunzătoare asupra modului în care impactul celor cinci simţuri asupra marketingului poate transforma felul în care vă construiţi brandurile.” – André Lacroix, Director General, EuroDisney

„Ghidul de practici al soţilor Zander mi-a transformat viaţa într-un univers al posibilităţilor nemărginite. Implicaţiile pentru mediile corporatiste şi politice sunt colosale.” – Prof. Warren Bennis, Universitatea California de Sud

Tiparele de orice natură ne pot bloca adesea drumul spre dezvoltare, spre noi oportunităţi. Uneori, se întâmplă să ne plafonăm până la a ignora ocazii importante care ne ies în cale. Lucrarea este un ghid pentru depăşirea acestora şi deschiderea spre nou.

340 de pagini Harvard Business School Press / 2009 engleză

208 pagini McGraw-Hill / 2011 engleză

228 de pagini Triarchy Press Ltd / 2011 română

248 de pagini Publica / 2012 română 49 lei

256 de pagini Trei / 2008 română

http://goo.gl/J6m3s*

http://goo.gl/WLlfd*

http://goo.gl/rudg7*

http://goo.gl/HKvRG*

http://goo.gl/eWQRi*

Short link-urile trebuie introduse/tastate ca atare.

*

64 / Februarie 2013 / Manager Express


Manager Express despre oameni

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Print Online Print şi online

dezvoltare, decizie și acțiune

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te în luna februarie la ediţia printată a revistei Manager Express şi primeşti unul dintre premiile în valoare de peste 100 lei de la:

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Secretar de redacţie Irina-Gabriela Buda irina.buda@managerexpress.ro Dtp Toni Kiss

,

- E usor , sa ai un corp frumos! -

Corectură Lucia Lazăr

Mai multe detalii pe www.managerexpress.ro, secţiunea abonamente

Redactor Irina-Gabriela Buda Colaboratori Adrian Florea, Bogdan Sava, Carmen Cucul, Călin Cavaleru, Elena Călin, Geil Browning, Laura Solomonescu, Leo Babauta, Lilia Dicu, Magda Bunea, MariaEcaterina Burlacu, Mădălina Bălan, Ramona Vlad, Răzvan A ­ ntonescu, Sergiu Neguț

Datele mele sunt: Nume şi Prenume ___________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

Denumirea instituției (dacă este cazul)

Prelucrare imagine Toni Kiss

____________________________________________________ Funcţie ___________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

Telefon ___________________________________________ E-mail _____________________________________________ Stradă ____________________________________________ Nr _______ Bl _______ Sc _______ Et _______ Ap _______

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

Județ/SECTOR ____________ LOCALITATE _____________

Abonamente Tel: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

Data

Semnătura

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Bifați tipul de abonament dorit, completați spațiile și trimiteți talonul împreună cu copia documentului care certifică plata abonamentului la fax: 021-202.81.68 sau pe e-mail: a ­ bonamente@medienholding.com.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare

Plata se va face către SC MEDIA GAMMA PUBLISHERS SRL, CIF RO 22254549, cont ­RO12RZBR0000060009757116, Raiffeisen Bank, ­Sucursala Unirii.

Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246

În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor.

Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă.

Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu res­ pectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Manager Express / Februarie 2013 / 65


feedback Forma, culoarea, coperta, calitatea hârtiei, designul revistei mă atrag să o citesc. Îmi place conţinutul − coerent cu tema numărului respectiv. Articolele sunt interesante (am găsit chiar şi unele cu informaţii inedite), scrise frumos, ­într-un limbaj plăcut, neformalist, necorporatist, având o notă de adresare şi către noi ca oameni, nu doar ca profesionişti.

Mă bucur că am ocazia să aflu despre cine şi cum mai migrează de la o organizaţie la alta. —Alin Socaciu, Bucureşti

—Ramona Vlad, Manager Ipsos

preview

Ne bucurăm că ne citiţi şi că reuşim să vă ţinem aproape de produsul nostru, număr de număr.

Într-adevăr, rubrica Update îşi propune să aducă în piaţă noutăţi privind schimbările manageriale din companii.

Vrei să faci parte din redacția Manager Express într-una din edițiile viitoare?

Vă mulțumim pentru felul în care ați întâmpinat proiectul nostru editorial.

Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contribui cu materiale și, nu în ultimul rând, vei participa la întâlnirile cu membrii Board of Advisors.

Ne bucurăm că am primit feedback-ul vostru și că am avut astfel ocazia să înțelegem mai bine ce așteptări aveți de la Manager Expess în numerele următoare.

Dacă îți dorești să fii alături de noi, scrie la redactie@managerexpress.ro

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

Ce alte subiecte te-ar interesa?

Învăţătură de minte Deşi toată literatura de afaceri propovăduieşte virtuţile învăţării din greşeli, în viaţa reală, ele sunt ascunse cu grijă sub preş. La noi, în România, mai abitir decât în altă parte, oamenii manifestă o adevărată idiosincrazie faţă de greşeală. Poate pentru că, în mod reflex, asociem eroarea cu urmarea ei punitivă. Încă de mici, aflăm că, dacă nu mâncăm tot din farfurie, vine un personaj negativ şi ne ia cu el, că, dacă vorbim neîntrebaţi la ore, suntem daţi afară din clasă şi ne e scăzută nota la purtare sau că, dacă nu luăm note mari la

66 / Februarie 2013 / Manager Express

examene, ni se taie stipendiul. „Greşeala se plăteşte” a devenit cel mai utilizat instrument de motivare. Astfel „vaccinaţi”, intrăm în activitate, unde responsabilităţile mai mari atrag măsuri corective pe măsură. Cu toate acestea, fiecare dintre noi recunoaşte în intimitate că cele mai bune lecţii de viaţă le-a primit de la situaţiile în care a ratat ceva. De aceea, ne-am propus să dăm greşelii şansa să se reabiliteze. Administrată în doze mici şi ţinută sub control, ea poate fi folositoare. Citiţi despre toate acestea în viitorul număr al revistei, din luna martie 2013.


Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te Persoanele care iubesc lectura tradiţională

Abonament exclusiv print – 80 lei; primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Persoanele foarte active

Persoanele dinamice

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

www.managerexpress.ro

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Februarie 2013 / 67



Manager Express februarie 2013