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Nachhaltigkeitsreport 2010

Thinking Ahead – Moving Forward


Inhalt

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Zu diesem Bericht

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1 Vorwort

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Das Unternehmen

2.1 Allgemeine Unternehmenspräsentation 2.1.1 Über Hellmann 2.1.2 Unsere Produkte 2.1.3 Organisationsstruktur 2.1.4 Leitziele 2.1.5 Auszeichnungen

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2.2 Corporate DNA

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3

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Ökonomische Nachhaltigkeit

3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

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Ökologische Nachhaltigkeit

4.1 Umweltpolitik

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4.2 Umweltmanagementsystem nach ISO 14001:2005 4.2.1 Organisation des Umweltmanagementsystems 4.2.2 Umweltziele 4.2.3 Umweltaspekte

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4.3 Umweltleistungsbewertung 4.3.1 Fuhrpark 4.3.2 Regionalverkehr und Fernverkehr

22 22 23


4.3.3 Rail Solutions 4.3.4 Umschlags- und Verladetechnik 4.3.5 Dienstreisen 4.3.6 Beschaffung 4.3.7 Gebäudemanagement 4.3.8 Wasser und Abwasser 4.3.9 Abfallmanagement 4.3.10 Naturnahe Außenanlagen 4.3.11 Emissionsentwicklung 4.3.12 Ausgleichsmaßnahmen zur Reduzierung der CO2-Emissionen

24 25 26 27 27 28 29 29 30 31

5 Soziale Nachhaltigkeit

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5.1 Personalmanagement 5.1.1 Frauenquote in Führungspositionen 5.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen 5.1.3 Sozialberatung 5.1.4 Beruf und Familie und einzelne Maßnahmen 5.1.5 Gesundheitsvorsorge

33 34 35 35 36 36

5. 2 Personalentwicklung 5.2.1 Grundsätze unserer Zusammenarbeit 5.2.2 Unsere Art der Kommunikation 5.2.3 Orientierung an der Corporate DNA 5.2.3.1 „First, people first“ 5.2.3.2 „Making it work better, everyday“ 5.2.3.3 Talentmanagement

39 39 39 40 40 41 42

5.3 Gesellschaftliche Verantwortung – Schulpatenschaften 5.3.1 Insektenhotel für den Naschwald 5.3.2 Regen, Regen, Regen...

45 45 46

5.4. Gesellschaftliche Verantwortung – Zusammenarbeit mit Universitäten und Institutionen 5.4.1 Projekt „Energy Efficiency in low-carbon industrial parks“ mit der Universität Oldenburg

47 47

5.5 Gesellschaftliche Verantwortung – Corporate Social Responsibility 5.5.1 Weihnachtsaktion zugunsten von „Kinderhaus am Alten Dreisch“ in Bielefeld 5.5.2 Hilfe für die Erdbebenopfer in Chile

48 48 49

6 HPM baut Umweltmanagement aus

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7 GRI-Index

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03


Zu diesem Bericht

04


Mit dem Nachhaltigkeitsbericht 2010 informieren wir Sie darüber, wie wir unsere Unternehmens-DNA, die als Leitbild für die Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen dient, umgesetzt haben. Diese Darstellung orientiert sich im Kern am Leitfaden der „Global Reporting Initiative“, wobei sich die Ergebnisdarstellung vorerst auf die deutschen Standorte des Unternehmens bezieht. Miteinbezogen werden exemplarisch aber auch die Standorte Miami, Lichfield und Hongkong, die ebenfalls bereits ISO 14001-zertifiziert sind.

Im Kapitel 4.3. „Umweltleistungsbewertung“ werden die Umweltkennzahlen erstmals nach einem neuen Kennzahlenmodell vorgestellt, mit denen es möglich ist, präzisere Auskunft über die betriebsbedingten Emissionen zu geben. Das Zahlenmaterial dazu wurde zentral verwaltet und aus den dezentralen Datenquellen abgefragt. Mit diesem Bericht informieren wir interessierte Gruppen, staatliche Stellen und Nichtregierungsorganisationen ebenso wie Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten.

Die Berichterstattung umfasst aus dem Gesamtkonzept der Nachhaltigkeit zunächst einmal die Bereiche Umwelt und Soziales. Der Bereich Ökonomie wird in einem gesondert veröffentlichten Geschäftsbericht dargestellt, in dem alle weltweiten Standorte erfasst sind.

Im Interesse der Lesbarkeit wird auf die geschlechtsbezogene Bezeichnung der Mitarbeiter verzichtet und nur die männliche Form verwendet.

Im Bereich Umwelt nehmen wir vorrangig Bezug auf die umweltrelevanten Aspekte, darüber hinaus geht es auch um den Energieeinsatz und die Flächennutzung, wobei in besonderer Weise die transportbedingten Emissionen berücksichtigt werden. Weiterhin werden aber auch Maßnahmen und Aktivitäten genannt, mit denen wir einen Beitrag zur Verbesserung der Klimasituation leisten können. Im Bereich Soziales werden die Aspekte der sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern aufgezeigt. Hier wollen wir vor allem Talente fördern, die Fähigkeiten und das Wissen unserer Mitarbeiter erschließen und weiterentwickeln sowie Maßnahmen zur Bewältigung des demographischen Wandels umsetzen. Denn nur wenn wir in unsere Mitarbeiter investieren, können wir die Zukunft unseres Familienunternehmens dauerhaft sichern und unser Unternehmen zu einem erfolgreichen und beliebten Arbeitgeber in unserer Branche machen.

Sie alle sind herzlich eingeladen, mit uns einen offenen und kritischen Dialog über unsere Maßnahmen im Bereich der Umsetzung der Aspekte der Nachhaltigkeit zu führen. Der nächste Bericht für das Jahr 2011 wird im Jahr 2012 erscheinen. Das Papier dieser Broschüre ist PEFC zertifiziert. PEFC dokumentiert und fördert u.a. die nachhaltige Waldbewirtschaftung. Die verwendeten Druckfarben und Drucklacke bestehen überwiegend aus nachwachsenden Rohstoffen und sind ökologisch abbaubar. Die Produktion der Broschur erfolgte ressourcenschonend und klimaneutral CO2-kompensiert.

Bei der Darstellung der einzelnen Themen wurden auch die Ergebnisse des kontinuierlichen Dialogs mit einem ausgewählten Kreis von Stakeholdern berücksichtigt.

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1 Vorwort

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Das Jahr 2010 war für Hellmann Worldwide Logistics ein bedeutendes Jahr, denn wir haben uns zum einen in der weltweiten Wirtschaftskrise gut behaupten können und zum anderen konnten wir mit unserer innerbetrieblichen Neuausrichtung das Fundament für das zukünftige Wachstum unseres Familienunternehmens festigen.

lassungen Gültigkeit haben und gezielt überprüft werden. Mit innerbetrieblichen Umstellungen und Veränderungen, mit neuen Fahrzeugen im Fuhrpark sowie mit der erneuten Ausweitung des Konzeptes „Rail Solutions“, mit dem wir mittlerweile täglich 400 Wechselbrücken auf die Schiene verladen, leisten wir einen besonderen Beitrag zum Klimaschutz.

„Global denken – lokal handeln“, dieser Grundsatz bestimmt in unserem Unternehmen seit langem unser betriebliches Handeln und bildet in Übereinstimmung mit unserer Unternehmens-DNA den Leitfaden für eine nachhaltige und umweltverträglichere Entwicklung. Wir sind uns bewusst, dass wir damit eine große Verantwortung gegenüber den Kunden, der Umwelt und unseren Mitarbeitern übernehmen, sind aber auch überzeugt, dass wir diese Verantwortung durch einen kontinuierlichen und wirtschaftlichen Erfolg übernehmen können. Darüber hinaus sind wir an weiteren Projekten und Kooperationen beteiligt, mit denen wir daran arbeiten, einen erfolgversprechenden Beitrag zur Verbesserung der Umweltsituation zu leisten. Deshalb stellen wir uns auch auf die Seite jener Menschen und Unternehmen, die nicht nur aufgrund staatlicher Verordnungen nachhaltige und umweltverträgliche Maßnahmen und Prozesse anwenden, sondern die auch bereit sind, aus eigener Überzeugung und eigener Verantwortung die Aspekte der Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit im Unternehmen zu entwickeln und umzusetzen. Nachhaltigkeit bedeutet für uns, dass wir, wo immer es möglich ist, einen Beitrag zur Schonung der natürlichen Ressourcen leisten. Oder anders formuliert: Wir sind bereit, in den betrieblichen Handlungsbereichen durch gezielte Maßnahmen evtl. entstehende Umweltbelastungen zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Im Zusammenhang mit diesen Maßnahmen haben wir für alle umweltrelevanten Bereiche Umweltziele formuliert, die für alle Hellmann-Nieder-

Wir sind der Überzeugung, dass wir mit diesen Maßnahmen unserer Verantwortung als nachhaltiges und umweltbewusstes Logistikunternehmen gerecht werden. Wir sind überzeugt, dass wir mit den Schwerpunktmaßnahmen der Verbesserung der Logistikkonzepte, der Reduzierung der transportbedingten Emissionen, der Umsetzung einschließlich der Weiterentwicklung des erfolgreichen Einsatzes von Rail Solutions sowie der Förderung der betrieblichen Umweltkommunikation auch im Jahr 2010 wieder einen Beitrag zur Verwirklichung des nachhaltigen Wirtschaftens geleistet haben. Der Anspruch der nachhaltigen Entwicklung und des nachhaltigen Wirtschaftens wird auch in Zukunft unser Handeln bestimmen. Wir laden Sie herzlich ein, uns dabei kritisch zu begleiten.

Jost Hellmann

Klaus Hellmann

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2 Das Unternehmen

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2.1

Allgemeine Unternehmenspräsentation

len, die unseren Erfolg und die Zufriedenheit unserer Kunden gewährleisten.

2.1.1 Über Hellmann 1871 von Carl Heinrich Hellmann gegründet, startete unser Unternehmen als Ein-Mann-Betrieb mit Pferdefuhrwerk die Auslieferung von Päckchen rund um die norddeutsche Stadt Osnabrück. Vier Generationen später besitzen und führen Carls Urenkel, Jost und Klaus, ein Unternehmen mit 9.228 Mitarbeitern und einem aktiven Netzwerk in 157 Ländern. Heute sind wir eine wirklich globale Organisation, aber wir erinnern uns immer noch an unsere Wurzeln. Wir schätzen weiterhin jeden einzelnen Kunden und behandeln jedes Projekt als eine einzigartige Herausforderung, die eine einzigartige Lösung erfordert. Diese leistungsfähige Kombination einer individuellen Lösung innerhalb eines internationalen Systems gewährleistet, dass wir erstklassige Qualität und auf den einzelnen Kunden individuell zugeschnittene Logistik-Lösungen liefern, und das jedes Mal. Wir sind ständig bestrebt, unsere Leistungen zu verbessern, um so unsere Kunden besser bedienen zu können. Ob sich dies in der Einführung innovativer Technologien, in einer steigenden Zahl von Dienstleistungen oder in der Expansion unseres Netzwerkes von Niederlassungen und Lagerhäusern manifestiert, wir setzen ständig unsere Bemühungen fort, bessere und effizientere Wege für die Führung unserer Geschäfte zu entwickeln. Diese dynamische Geisteshaltung spiegelt sich in unserem Motto „Thinking Ahead – Moving Forward“ wider und veranschaulicht eine Tradition der Innovation, die wesentlich für jeden Teil des HellmannUnternehmens ist. Dennoch ist dieses Niveau unserer Anpassungsfähigkeit nur durch die Qualität unserer Mitarbeiter möglich. Wir bemühen uns aktiv darum, fähiges und engagiertes Personal einzustellen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie ihr Potential voll umsetzen können, in dem sie Ergebnisse erzie-

Unser Wandel vom Ein-Mann-Unternehmen zu einem der weltweit führenden Logistikanbieter ist das Ergebnis all dieser Faktoren. Sie bilden die Eckpfeiler unseres Geschäfts und sind der Grund für unsere Erfolge in der Vergangenheit sowie die Grundlage für unseren zukünftigen Erfolg und für die Werte, die Hellmann heute für Sie zur richtigen Wahl machen.

Zahlen 2010 ƒƒ 9.228 Hellmann-Mitarbeiter weltweit ƒƒ 2,65 Mrd. EUR Umsatz ƒƒ 14 Mio. Sendungen pro Jahr ƒƒ 55.733 Sendungen täglich ƒƒ 211 Hellmann-Niederlassungen in 48 Ländern ƒƒ Netzwerk: 16.500 Beschäftigte in 443 Büros in 157 Ländern

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2.1.2 Unsere Produkte Auf den heutigen stark umkämpften Märkten macht schon ein kleiner Wettbewerbsvorsprung einen großen Unterschied. Darum bieten wir Ihnen eine umfangreiche Palette an Produkten und Dienstleistungen, mit der Sie Ihr Geschäftspotential maximieren können. Unser hochmodernes IT- und Kommunikationssystem sichert Effizienz und Transparenz. Unser umfangreiches Portfolio beinhaltet ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Air Freight Contract Logistics Zollabwicklung e-Commerce Road Freight Sea Freight Sea-Air

Speziellere Aufgaben im Bereich Automotive, Fashion, Electronics, Perishable Logistics und Krankenhauslogistik werden durch unsere modernen IT-Systeme

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gesteuert. Wir haben stabile Partnerschaften innerhalb unseres weltweiten Netzwerkes aufgebaut und bieten unseren Kunden mit mehr als 5.000 Lkw und Kooperationen mit 50 Schifffahrtsgesellschaften und 55 Airlines zuverlässigen Service und sicheren Transport ihrer Ware. 2.1.3

Organisationsstruktur

Als Familienunternehmen sind wir stolz darauf, dass die Inhaber noch direkt und an oberster Stelle der Unternehmensleitung aktiv sind.


2.1.4

Leitziele

Es wurden die nachfolgenden Nachhaltigkeits-Leitziele verabschiedet, die die Grundlage für die individuellen Programme der Häuser bilden: Ökonomische Leitziele Operative Leistungserbringung ƒƒ Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (KVP, „Making It Work Better, Everyday“) Qualität ƒƒ Einhaltung der Laufzeitaussage ƒƒ Erreichen einer Platzierung im System AllianceQualitätsranking < Platz 15 ƒƒ Kontinuierliche Reduzierung des Schadensanteils Kundenzufriedenheit ƒƒ Erhöhung der Kundenzufriedenheit/Kundenbegeisterung („All About The Customers, Always“) Ökologische Leitziele Lagerung, Transport und Umschlag ƒƒ Verbesserung und Neuentwicklung von umweltfreundlichen Logistikkonzepten ƒƒ Vermeidung von Gefahrstoffaustritt zum Schutz der Mitarbeiter und der Umwelt Beschaffung (Verwaltung) ƒƒ Zentral gelenkter Einkauf unter Berücksichtigung von Umweltverträglichkeit und Ressourcenschonung Beschaffung (Förder-, Umschlags- u. Verpackungstechnik) ƒƒ Innovativer und umweltschonender Einsatz der Förder-, Umschlags- und Verpackungsanlagen Fuhrpark ƒƒ Verringerung der Umweltbelastung durch Hellmann-Fahrzeuge Werkstatt / Waschanlage ƒƒ Verringerung der Umweltbelastung durch Hellmann-Werkstätten Entsorgung (gefährliche u. nicht gefährliche Abfälle) ƒƒ Verringerung der Umweltbelastung durch konsequente Trennung der Abfälle

Tankstelle ƒƒ Verminderung der Umweltbelastung durch Betrieb der Tankstelle Energieeinsatz ƒƒ Reduzierung des Energiebedarfs und des damit verbundenen CO2-Ausstoßes Außenanlagen ƒƒ Verbesserung des Erscheinungsbildes des Unternehmens und Verbesserung des Kleinklimas durch Begrünungsmaßnahmen Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen ƒƒ Planung und Umsetzung von umweltfreundlichen und umweltschonenden Bau- und Umbaumaßnahmen Soziale Leitziele Stellung im Arbeitsmarkt ƒƒ Engagement an Schulen und Hochschulen ƒƒ Erlangen des Status „Employer of Choice“ Mitarbeiterzufriedenheit ƒƒ Steigern der Mitarbeiterzufriedenheit („First, People First“) Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter ƒƒ Förderung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter ƒƒ Erhöhung des Bewusstseins für Nachhaltigkeit in der täglichen Arbeit Gesellschaftliche Verantwortung ƒƒ Öffentlichkeitsarbeit ƒƒ Verbesserung des Unternehmensimages als nachhaltiges, verantwortungsbewusstes Unternehmen Nicht aspektgebundene Ziele Berichterstattung ƒƒ Erstellung eines jährlichen Nachhaltigkeitsberichtes

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2.1.5

Auszeichnungen

Grüne Inseln im Siedlungsbereich – Wettbewerb „Niedersächsischer Umweltpreis“ Grün bepflanzte Fassaden und Dächer, 2.000 Sträucher sowie 150 Bäume umrahmen den Betriebshof eines Logistikunternehmens und widerlegen das Bild von einer öden und versiegelten Speditionsanlage. Die Begrünung auf dem Gelände in Osnabrück dient allerdings nicht nur einem schönen Erscheinungsbild des Unternehmens, sie ist vor allem auf Funktionalität ausgerichtet. Daher wurde auch kein abgegrenzter Firmengarten gestaltet, sondern auf dem gesamten Gelände Hecken, Bäume und Sträucher angepflanzt. Die zahlreichen Gewächse reduzieren so die betriebsbedingten CO2-Emissionen und binden

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den Feinstaub. Für dieses Konzept wurde die Firma Hellmann in 2010 von der Jury der niedersächsischen BINGO-Umweltstiftung mit dem Sonderpreis „Begrünungskonzept Industrieanlagen“ ausgezeichnet. Der Umweltschutzgedanke ist allerdings nicht der einzige Grund für die aufwendige Grüngestaltung des Firmengeländes, denn aus vielen Veröffentlichungen ist bekannt, dass ein grünes Arbeitsumfeld das Arbeitsklima verbessert und damit auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Die umfangreiche Begrünung auf dem Gelände bietet auch ideale Bedingungen für Tiere: Auf dem Betriebshof an der Elbestraße leben mehr als 30 verschiedene Vogelarten, unter anderem auch die größte Spatzenkolonie der Stadt. Außerdem brüten hier der Diestelfink und der Birkenzeisig.


2.2

Corporate DNA

Was uns ausmacht, ist die Tatsache, dass wir ein familiengeführtes Unternehmen sind. Wir setzen uns im gesamten Unternehmen für das ein, was Familie bedeutet. Wir ermutigen weltweit alle Firmenangehörigen, auf der Basis von Integrität, Verständnis und gegenseitiger Zusammenarbeit starke Netzwerke zu bilden. Die Eigentümer sind und werden direkt in der Unternehmensführung aktiv sein.

Making it work better, everyday Durch Geschäftsprozesse mit hohen Qualitätsstandards verbessern wir kontinuierlich unsere organisatorische Agilität und unsere operative Leistungsfähigkeit. Denn Kostenminimierung, Produktivitätsverbesserungen sowie hervorragende Lieferantenbeziehungen tragen nicht nur zu unserem Ergebnis bei, sondern verbessern die Wertschöpfung für unsere Kunden.

Jede Entscheidung wird gegen Kriterien abgewogen, die weit über kurzfristige Ergebnisse hinaus gehen. Wir sichern die langfristige Entwicklung von Hellmann, damit das Unternehmen auch für kommende Generationen Chancen bietet.

Innovation and entrepreneurship Wir fördern Kreativität, Innovation und Unternehmergeist in allen Bereichen und schaffen eine Umgebung, in der es erlaubt ist, Risiken einzugehen. Wir ermutigen alle Mitarbeiter, unkonventionelle Ideen zu entwickeln und entschlossen die Anpassung unserer Dienstleistung an die Kundenwünsche voranzutreiben.

First, people first Unsere Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolges. Sie beeinflussen unmittelbar die Kundenzufriedenheit, Begeisterung und Loyalität – und wir wissen dies! Deshalb schaffen wir ein attraktives, anregendes und forderndes Umfeld, das unsere Mitarbeiter bindet und fördert.

Live sustainability Wir legen Wert auf ein Dienstleistungsangebot, das auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit beruht, und damit Chancen für zukünftige Generationen schafft. Es sind diese Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung, die uns helfen, die Zukunft unseres Familienunternehmens zu sichern.

All about the customers, always Wir wollen die Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden übertreffen. Deshalb suchen wir unaufhörlich nach Möglichkeiten, unsere Dienstleistung zu erweitern und zu verbessern. Wir sind sehr stolz darauf, unsere Kunden in den Mittelpunkt unserer Organisation zu stellen und uns bei allen Aufgaben zu vergewissern, dass diese mit Blick auf unsere Kunden bearbeitet werden.

You and me Jeden Tag setzen „Sie und ich“ uns neue Ziele und nehmen neue Herausforderungen an. „Sie und ich“ steht für unser Engagement für den anderen, das uns erleuchtet in Zeiten, in denen wir unsere gegenseitige Hilfe brauchen, das uns dazu anregt, anderen eine Hand zu reichen, wenn es nötig ist und das uns motiviert, miteinander zu arbeiten. „Sie und ich“ – eine Beziehung, die Generationen fortdauert!

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3 Ă&#x2013;konomische Nachhaltigkeit

14


3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bildet die Grundlage unseres ökonomischen Handelns, mit dem vor allem die Sicherung der Qualität der Dienstleistung und eine stabile Kundenbindung und -zufriedenheit erreicht werden kann. Darüber hinaus gilt es ganz allgemein, die Kosten zu optimieren, um auch wirtschaftlich eine sehr gute Basis für unsere logistischen Angebote zu schaffen. Doch es geht nicht nur um die Verbesserung der logistischen Prozessabläufe, vielmehr muss auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden, weil damit auch die Optimierung der

Kundenbeziehung verbunden ist. Somit ist es ein weiteres Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), im Rahmen einer offenen Kommunikation die Zielvereinbarungen zu diskutieren, um damit das gemeinsame Ziel zu erreichen. Hierdurch wird jeder einzelne Mitarbeiter nicht nur Teil der Wertschöpfungskette für das Unternehmen und für die Kunden, sondern trägt im Rahmen der Zielvereinbarungen des KVP auch ein hohes Maß an gemeinsamer Verantwortung. Um den KVP optimal im Unternehmen zu verankern, wurde ein Modell-Logistikcenter eröffnet, in dem der KVP eingeübt werden kann.

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4 Ă&#x2013;kologische Nachhaltigkeit

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4.1 Umweltpolitik Es gehört heute zu den Grundvoraussetzungen einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung, sich neben der Sicherung der Arbeitsplätze und der Steigerung der Produktion für den Umweltschutz einzusetzen und dafür Sorge zu tragen, dass die damit verbundene „Verantwortung für die Zukunft“, als eigenständiges Unternehmensziel einen besonders hohen Stellenwert erhält. Im Bewusstsein dieser Verantwortung hat sich die Geschäftsführung des Unternehmens Hellmann Worldwide Logistics entschlossen, dem betrieblichen Umweltschutz einen besonderen Stellenwert einzuräumen und die Aufgaben, die sich aus dieser Entscheidung ableiten lassen, entsprechend im Unternehmenskonzept zu berücksichtigen. Die Umweltpolitik des Unternehmens, die in den Umweltleitlinien zum Ausdruck kommt, orientiert sich demnach an den nachfolgend genannten Handlungsgrundsätzen: Handlungsgrundsatz Es ist das Ziel des Unternehmens Hellmann Worldwide Logistics, einen aktiven, umfassenden und innovativen Umweltschutz anzustreben, wobei dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes erste Priorität beigemessen wird. Grundlage für diese Entscheidung ist die Annahme, dass sich Umweltschutz und Wirtschaftlichkeit nicht ausschließen, sondern sich gegenseitig bedingen und ergänzen. Das Unternehmen Hellmann Worldwide Logistics verpflichtet sich, sein Dienstleistungsangebot unter Berücksichtigung der umweltrelevanten Gesetze und Verordnungen anzubieten, wobei die gesetzlichen Vorgaben als Mindestanforderungen betrachtet werden. Falls erforderlich, finden kundenspezifische und

sonstige Anforderungen über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus, Berücksichtigung. Unter Berücksichtigung der Umweltaspekte ist es unser Anliegen, die sich aus den verschiedenen Tätigkeitsbereichen unseres Unternehmens ergebenden Umweltbelastungen schon im Vorfeld soweit wie möglich zu vermeiden. Zumindest aber tragen wir dafür Sorge, dass die nicht vermeidbaren Umweltbelastungen auf ein Minimum reduziert werden. Durch permanente Forschung und Entwicklung werden ökologisch sinnvolle Innovationen angestrebt und umgesetzt. Die Vermeidung und Verringerung der Abfälle hat absoluten Vorrang vor der Verwertung und Deponierung. Der Einsatz von umweltfreundlichen und umweltschonenden Produkten und Verfahren ist uns im Sinne eines aktiven und freiwilligen Beitrags zum betrieblichen Umweltschutz Aufgabe und Verpflichtung zugleich. Damit die Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes umgesetzt und verwirklicht werden können, verpflichtet sich die Geschäftsführung des internationalen Logistikunternehmens Hellmann Worldwide Logistics, die dafür benötigten Sachmittel zur Verfügung zu stellen. Weiter ist es das Ziel, die Mitarbeiter in Eigenverantwortung in die Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes einzubeziehen und sie durch interne und externe Schulungen weiterzubilden. Die Einführung und Weiterentwicklung von Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes bedürfen einer intensiven und umfassenden Kommunikation zwischen der Geschäftsführung und Geschäftsleitung, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und der Öffentlichkeit. Die Unternehmensführung, die Geschäftsleitung, die Abteilung für das Qualitätsund Umweltmanagement sowie die Arbeitsgruppen »Umweltschutz«„ suchen deshalb das Gespräch mit allen Mitarbeitern und der interessierten Öffentlichkeit. Dies geschieht durch Veröffentlichung von

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geplanten bzw. durchgeführten Maßnahmen sowie durch öffentliche Veranstaltungen. Externe Dienstleister und Lieferanten werden an den einzelnen Standorten gezielt über unser Umweltmanagementsystem informiert. Um die in den Umweltleitlinien verankerten Grundsätze zu verwirklichen, wird im Unternehmen ein Umweltmanagementsystem eingerichtet, mit dem die Unternehmensgrundsätze zur Umweltpolitik umgesetzt werden können. Aufgrund des besonderen Stellenwertes der Aufgaben und Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes und aufgrund der Bedeutung des Umweltmanagementsystems für das gesamte Unternehmen wurde das Umweltmanagementsystem in das Qualitätsmanagement des Unternehmens integriert. Mit der Konzeption und Einführung eines Umweltmanagementsystems gemäß DIN ISO 14001 kann

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nunmehr sichergestellt werden, dass in allen Unternehmensbereichen die umweltrelevanten Aspekte berücksichtigt werden. Allgemeine Fragen öffentlich interessierter Kreise, werden durch das Internet oder über unsere Pressestellen in den einzelnen Ländern beantwortet.


4.2 Umweltmanagementsystem nach ISO 14001:2005 Ein Umweltmanagementsystem ist umso erfolgreicher, je besser das Zusammenwirken und das Engagement aller am System beteiligten Personen gewährleistet ist. Dies gilt für die Geschäftsführung ebenso wie für den Leiter der Abteilung Qualität und Umwelt, die Umweltbeauftragten, die Mitglieder der Arbeitsgruppe Umwelt und schließlich natürlich auch für alle anderen Mitarbeiter. Die Umsetzung der Umweltpolitik erfolgt in den einzelnen Niederlassungen durch integrierte Managementsysteme, die sich an den international anerkannten Standards orientieren, in besonderer Weise an den Standards: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

ISO 9001:2008 ISO 14001:2005 VDA 6 Teil 2 HACCP-Codex Alimentarius

Diese Standards tragen dazu bei, die verschiedenen Anforderungen in den Bereichen Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheit aufeinander abzustimmen und umzusetzen, wobei im einzelnen das Mitwirken der nachfolgend genannten Funktionsträger erforderlich ist. Leiter Qualitäts- und Umweltmanagement

Arbeitsgruppen Umweltschutz In allen Hellmann-Niederlassungen wurden Arbeitsgruppen eingesetzt, die die häuserspezifischen Umweltziele in Abstimmung mit der Häuserleitung festlegen und deren Umsetzung nachhalten. Einbeziehung aller Mitarbeiter Die Umsetzung der Managementsysteme ist nur dann erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter in das System mit einbezogen werden und sich bereit erklären, verantwortlich an dieser Aufgabe mitzuwirken. Dazu bedarf es der regelmäßigen Kommunikation, bedarfsorientierter Schulungsmaßnahmen und eines betrieblichen Vorschlagswesens, das die eingehenden Vorschläge aufnimmt, bewertet und gegebenenfalls im Unternehmen umsetzt. Die Wirksamkeit der Managementsysteme wird regelmäßig durch interne Audits überprüft und die Ergebnisse an die Geschäftsleitung kommuniziert. Eine starke Ausrichtung auf eine Messbarkeit der Nachhaltigkeitsleistung erleichtert zudem die Bewertung der Managementsysteme durch die oberste Leitung. Um das System und auch die Verantwortung der obersten Leitung zu prüfen, werden die Managementsysteme jährlich durch eine externe Zertifizierungsgesellschaft geprüft.

Der Leiter des Qualitäts- und Umweltmanagements steuert und überwacht in Zusammenarbeit mit dem Abfallbeauftragten des Unternehmens sämtliche Managementsysteme nach internationalen Standards und berichtet direkt an die Managing Partners. Die gesamten Dokumentationen werden EDV-gestützt geführt. Ein externer Berater für umweltspezifische Belange steht bei Bedarf sowohl der Geschäftsführung, dem Leiter Qualitäts- und Umweltmanagement und den Arbeitsgruppen in den einzelnen Niederlassungen zur Verfügung.

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4.2.1 Organisation des Umweltmanagement systems Aus der nachfolgenden Darstellung zum Umweltmanagement sind die unternehmensspezifischen Strukturen, Aufgaben und Zuständigkeiten zu entnehmen. 4.2.2 Umweltziele Die Umweltziele der einzelnen Häuser und Stationen orientieren sich an den Leitzielen, die in Kapitel 2.1.5 abgebildet sind. Individuell auf die Geschäftssituation und die Infrastruktur am Standort abgestimmt, werden detaillierte Umweltziele und Programme durch die Arbeitskreise Umwelt, in Abstimmung mit dem Häuserleiter, entwickelt und umgesetzt. 4.2.3 Umweltaspekte Hellmann betreibt aktiven Umweltschutz und verpflichtet sich zur Vermeidung von Umweltbelastungen und zur Schonung der natürlichen Ressourcen. Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in den alle Mitarbeiter eingebunden sind, werden schon im Vorfeld geeignete Maßnahmen zur Vermeidung bzw. zur Verringerung von umweltbelastenden

Anforderungen Funktionsbereiche

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Auswirkungen getroffen. Dazu wurden im Unternehmen alle umweltrelevanten Betriebsabläufe erfasst, kritisch hinterfragt und im Hinblick auf die in Frage kommenden Belastungssituationen bei den Umweltmedien Luft, Wasser, Boden und Lärm bewertet. Hierbei ergaben sich nach kritischer Analyse folgende umweltrelevanten Dienstleistungen bzw. Arbeitsabläufe, die der besonderen Beobachtung bedürfen: ƒƒ Lagerung, Transport und Umschlag ƒƒ Beschaffung (Förder-, Umschlags- und Verpackungstechnik) ƒƒ Fuhrpark ƒƒ Werkstatt ƒƒ Entsorgung (gefährliche und nicht gefährliche Abfälle) ƒƒ Tankstelle ƒƒ Energieeinsatz ƒƒ Außenanlagen ƒƒ Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen Zu beachten sind dabei vor allem die Auswirkungen der Arbeitsabläufe und Dienstleistungen auf die Bereiche Luft und Wasser, Boden und Lärm.


Luft Aspekt

Wasser/Abwasser

Boden

Lärm

Ressourcen

Normal- Störung/ Normal- Störung/ Normal- Störung/ Normal- Störung/ Normal- Störung/ betrieb Unfall betrieb Unfall betrieb Unfall betrieb Unfall betrieb Unfall

Lagerung, Transport und Umschlag

+

Beschaffung (Verwaltung)

Beschaffung (Förder-, Umschlagsund Verpackungstechnik)

Fuhrpark

+

+/++ – +/++ – +/++

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+/++ – +/++ – +/++

+/++ +/++

Werkstatt/ Waschanlage

– +/++

+

+/++ – +/++

+

+

+

+

Entsorgung

– +/++

+

+/++ – +/++

+

+

Tankstelle

+

+/++

+

+/++ – +/++ –

Energieeinsatz

– +/++ +/++

Außenanlagen

+

+

+

+

Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen

+

+

+

+

+

+

+

+

+/++ +/++

– keine Auswirkung + geringe Auswirkung ++ starke Auswirkung (Quelle: Umweltmanagementsyste)

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4.3 Umweltleistungsbewertung 4.3.1 Fuhrpark Bei der Bewertung des Fuhrparks ist es unser Ziel, durch konkrete Zielvorgaben und Zielvereinbarungen die transportbedingten Emissionen auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Mit dem Einsatz moderner Telematiksysteme ist es uns möglich, detaillierte Auswertungen und Analysen zum Kraftstoffverbrauch zu erhalten. Diese Informationen fließen in unser Fuhrparkmanagementsystem ein und bestimmen leistungsbezogene Maßnahmen wie zum Beispiel Schulungen zu besonders kraftstoffsparender und damit auch schadstoffarmer Fahrweise. Durch die gezielte Reduzierung und Umstrukturierung im Bereich des Fuhrparks wurde mittlerweile eine Quote von über 90 Prozent EURO V Fahrzeuge erreicht. Mit dem Einsatz neuester Fahrzeugtypen, wie z. B. MAN TGX, der Optimierung des Fahrwiderstandes, der Verwendung von Schmierstoffen aus nachwachsenden Rohstoffen und dem Einsatz von Leichtlaufreifen ist es möglich, die durch den Transport bedingten Emissionen weiter zu reduzieren. Mit der Doppelstockverladung für leichte und sperrige Güter beschreiten wir zwar kein Neuland, reduzieren aber damit den Einsatz von Transporten. Bedingt durch nicht vorhersehbare Veränderungen hat der Verbauch pro 100 Kilometer etwa wieder den Wert des Jahres 2008. Es ist aber unser Ziel, durch geeignete Maßnahmen im Fuhrpark, diesen Wert wieder positiver zu gestalten. In der aufgeführten Statistik sind Rangierfahrzeuge einbezogen, die den Durchschnittsverbrauch für den Gesamt-Fuhrpark stärker beeinflussen. Mit dem neu eingeführten Modell des „Total Fleet System“-Konzeptes der Firma Bridgestone haben

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wir eine optimale Lösung für für die Lkw-Bereifung gefunden, die nicht nur Kosten spart, sondern auch in erheblichem Umfang dazu beiträgt, Emissionen zu reduzieren. So hat die Auswertung der Testreihen ergeben, dass wir durchweg drei Prozent weniger Kraftstoff benötigen als vorher.

Fuhrpark Verbrauch Lkw Fahrleistung (km) Durchschnittsverbrauch (l/100 km) Gesamtmenge Kraftstoff

2008

2009

2010

11.554.168 10.934.079 10.533.521 34,16

32,06

34,26

3.947.093 3.505.094 3.608.560

* Aufgrund einer Verfügung der schwedischen Regierung wurde der Export von BT aus Schweden eingestellt

Fuhrpark Entwicklung Lkw

2008

2009

2010

Euro I

0

0

0

Euro II

0

1

0

Euro III

28

5

4

Euro IV

22

13

11

Euro V

58

66

62

Gesamt

108

85

77

Fuhrpark CO2-Emission

2008

2009

2010

Diesel TTW (t CO2)*

10.657

9.464

9.743

Diesel WTW) (t CO2)**

11.447

10.165

10.465

* Umrechnungsfaktor TTW (Tank to Wheel): kg CO2/Liter Diesel (Quelle: ISO 16258 [Draft]): 2.7 ** Umrechnungsfaktor WTW (Well to Wheel): kg CO2/Liter Diesel (Quelle: ISO 16258 [Draft]): 2.9


4.3.2 Regionalverkehr und Fernverkehr Es ist unser besonderes Bestreben, nicht nur langfristige Beziehungen zu unseren Kunden, sondern auch zu unseren Lieferanten aufzubauen. Dazu gehören vor allem die Subunternehmer, die in unserem Unternehmen für den Vor-, Haupt- und Nachlauf eingesetzt werden. Bei der Auswahl der Subunternehmer legen wir großen Wert auf gegenseitiges Vertrauen und eine langfristige Partnerschaft. Darüber hinaus integrieren wir unsere Subunternehmer bestmöglich in das betriebliche Umweltmanagementsystem, indem wir sie bei Schulungen und Informationen über den Umgang mit Gefahrgut den eigenen Mitarbeitern gleichstellen.

darstellen. Hieraus wird deutlich, dass sich auch der Fuhrpark unserer Subunternehmer in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert hat, weshalb ebenfalls auf eine Emissionsreduzierung geschlossen werden kann.

Fuhrpark Lkw Subunternehmer

2008

2009

2010

ohne Einstufung

5

8

8

Euro I

4

2

0

Euro II

88

51

17

Euro III

319

293

247

Euro IV

174

191

256

Euro V

80

98

152

Gesamt

670

643

680

Allerdings gibt es eine Schwierigkeit, die Emissionen der Fahrzeuge der Subunternehmer zu ermitteln, da wir noch keinen präzisen Zugang zu den emissionsrelevanten Daten, wie Kraftstoffe und Öle erreichen konnten. Hingegen können wir sehr präzise die Zusammensetzung des Fuhrparks der Subunternehmer

23


4.3.3 Rail Solutions Zu unseren besonders nachhaltigen und emissionsreduzierten Transporten zählen nach wie vor die Gütertransporte mit der Bahn. Seit 2004 unterhält Hellmann eigene Zugsysteme, mit denen wir die norddeutschen Standorte Hamburg, Bremen, Hannover und Osnabrück mit den Wirtschaftszentren im Süden verbinden.

Zur Verdeutlichung der Situation stellen wir nachfolgend einen Vergleich der CO2-Emissionen zwischen maximal 232 Lkw mit Hänger und 464 Wechselbrücken-Einheiten, die mit Rail Solutions transportiert werden können, vor. Grundlage für den Vergleich bildet das Berechnungstool EcoTransIT, mit dem sich die Emissionen der Bahn und der Lkw berechnen und vergleichen lassen. Dabei ergeben sich folgende Vergleichszahlen. Angenommen werden dabei die durchschnittlichen Vorgaben aus dem Berechnungsmodell EcoTransIT, wenngleich es oftmals weitaus bessere Auslastungsgrade und Leerfahrtenanteile gibt. Um detaillierte Zahlenwerte zu gewinnen, führen wir ab Juni 2011 ein Projekt mit Studierenden der Hochschule Heilbronn durch.

Neben den Sammelguteinheiten für die südlichen Relationen verladen wir zudem Wechselbrücken von Osnabrück und Lehrte für einen großen Kunden aus der Automobilindustrie, der bewusst diese Form der umweltfreundlichen Beschaffungslogistik gewählt hat. Durch späte Ladeschluss- und frühe Bereitstellungszeiten nimmt dieses Zugsystem – „Rail Solutions“ genannt – eine Vorreiterrolle bei der Verlagerung von Transporten von der Straße auf die Schiene ein. Auch im Jahr 2010 haben wir unsere Aktivitäten im Bereich Rail Solitions festigen können und befördern inzwischen über 400 Einheiten täglich umweltschonend mit der Bahn.

24

Doch das ist nur ein Teil der Besonderheiten und Vorteile, die sich mit dem Einsatz von Rail Solutions ergeben. Ein weiterer Vorteil ist die Entlastung der Autobahnen durch die angenommenen 232 Lkw, der sich wie folgt darstellen lässt: Jeder Lkw ist im Durchschnitt 18,75 Meter lang und benötigt zudem einen Sicherheitsabstand von 50 Meter. Damit können für einen Lkw 68,75 Meter Staßennutzungslänge gerechnet werden. Bei 232 Lkw ergibt sich dann schon eine Länge von 15,95 Kilometer, mit der die Autobahnen täglich in eine Richtung entlastet werden können.

Rail Solutions gegenüber Lkw Transport

CO2CO2Arbeits- Emissionen Emissionen tage Gesamt (t)

232 Lkw täglich = 464 Brücken 134,48 t Bahn täglich = 464 Brücken

32,74 t

täglich

101,74 t

250

33.620 t

250

8.185 t

jährlich 25.435 t


4.3.4 Umschlags- und Verladetechnik Um den ständig wachsenden Anforderungen unserer Kunden gerecht zu werden, vor allem aber um die Umschlagszeiten der zu verladenden Sendungen zu verkürzen, bedarf es neben einer ausgefeilten und EDV-gestützten Konzeption auch einer effizienten Umschlags- und Fördertechnik. Nachdem im Jahre 2009 im Zuge der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung unserer Umschlagsprozesse die Unterflurketten in Osnabrück und Lehrte stillgelegt und durch leistungsstarke und flexible Elektro-Gabelstapler ersetzt wurden, können wir nach nunmehr einjähriger Erprobung feststellen, dass das Konzept sowohl aus ökologischer als auch ökonomischer Sichtweise erfolgreich verläuft. Abgeschlossen wurde auch der Austausch der bisherigen Gasstapler gegen Elektrostapler.

Umschlags- und Verladetechnik

2008

2009

2010

Gabelstapler Diesel

6

6

7

Gabelstapler Elektro

91

121

136

Gabelstapler Gas

62

57

35

Gehstapler Elektro

33

35

21

Schubmasterstapler

22

24

25

Gabelhandhubwagen Elektro

91

85

64

Gesamt

305

328

288

CO2-Emissionen Umschlagund Fördertechnik

2008

2009

2010

Verbrauch Propangas (kg) Verbrauch Propangas (l)

429.015 406.287 286.045

3

Verbrauch Diesel (l) CO2-Emission Propangas (t CO2) 2

841.206

796.641 560.873

26.676

2.252

1.793

1.602

1.517

1.068

CO2-Emission Diesel TTW (t CO2)

1

72,0

6,1

4,8

CO2-Emission Diesel WTW (t CO2)

1

77,4

6,5

5,2

1.674

1.523

1.073

CO2-Emission Gesamt (t CO2)

Umrechnungsfaktor: 1 Diesel TTW: 2,7 kg CO2/l, Diesel WTW: 2,9 kg CO2/l 2 Propangas 1,904 kg CO2/l 3 Dichte Propangas 0,51 kg/l

25


4.3.5 Dienstreisen Es ist unbestritten, dass erfolgreiche und dauerhafte Kundenbeziehungen vom persönlichen Kontakt zu Kunden und Lieferanten abhängig sind. Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie ja gerade erlebt haben, ist es notwendig, den Kontakt zu den Kunden zu halten und zu festigen. Über unseren eigenen Reiseservice haben wir eine Zusammenstellung der Dienstreisen vorgenommen und können daraus eine Übersicht über Anzahl und Entfernungen der Dienstreisen erstellen. Auch wenn die Ermittlung der Emissionen nur auf der Basis von Mittelwerten erfolgen kann, so lassen sich aber durchaus Trends erkennen, mit denen z. B. eine Verschiebung zu umweltfreundlicheren Dienstreisen erkennbar ist. Dienstfahrzeuge Wir erfassen die Anzahl der Fahrzeuge und den jeweiligen Kraftstoffverbrauch der Dienstfahrzeuge, die für Dienstreisen gemäß der Firmenwagenrichtlinie abgerechnet werden. Dass die Fahrzeuge einer emissionsarmen Kategorie angehören, ist heute eine Selbstverständlichkeit. Bahnreisen Wo immer es möglich ist, werden für Dienstreisen auch Bahnfahrten eingeplant. Im Vergleich zum einzeln genutzten Pkw sind Bahnreisen ökologisch gesehen erheblich umweltfreundlicher. Flugreisen Dienstreisen werden, wenn möglich, nicht mit dem Flugzeug durchgeführt. Hier werden zunächst die Alternativen geprüft, da das Flugzeug den Verkehrsträger mit der höchsten individuellen Umweltbelastung darstellt.

26

Dienstreisen

2008

2009

2010

Bahn (km)

647.486 528.430 499.225

Flugreisen national (km)

914.140 373.310 774.122

Flugreisen Europa (km)

1.645.934 697.017

1.100.101

Flugreisen international (km)

4.422.022 1.750.307 4.285.783

Gesamt (km)

7.629.582 3.349.064 6.659.231

PKW Diesel (l)

658.438 630.622 525.224

PKW Benzin (l)

63.352

54.494

67.137

Gesamt (l)

721.790

685.116

592.361

2008

2009

2010

64,7

52,8

49,9

265

108

224

362

153

242

CO2-Emission Dienstreisen Bahn (t CO2)

1

Flugreisen national (t CO2) 1 1

Flugreisen Europa (t CO2)

Flugreisen international (t CO2)

1

663

263

643

2

1.778

1.703

1.418

PKW Diesel WTW (t CO2) 2

PKW Diesel TTW (t CO2)

1.909

1.829

1.523

PKW Benzin TTW (t CO2)

2

152

131

161

PKW Benzin WTW (t CO2)

2

177

153

188

5.195

2.558

2.870

Gesamt (t CO2) WTW

Umrechnungsfaktor: 1 Bahn: 0,10 kg CO2/km, Flugreisen national: 0,29 kg CO2/km, Flugreisen Europa: 0,22 kg CO2/km, Flugreisen interkontinental: 0,15 kg CO2/km 2 Diesel TTW: 2,7 kg CO2/l, Diesel WTW: 2,9 kg CO2/l, Pkw Benzin TTW: 2,4 kg CO2/l, Pkw Benzin WTW: 2,8 kg CO2/l


4.3.6 Beschaffung Die umweltorientierte Materialbeschaffung bildet ein zentrales Thema unseres Umweltmagagementsystems. Dabei geht es im Kern nicht nur um eine möglichst kostengünstige Beschaffung, sondern vor allem darum, ressourcenschonend und umweltverträglich einzukaufen. Hierzu wurde eine zentrale Beschaffungsstelle eingerichtet, die umweltverträgliche und kostengünstige Produkte auf dem Markt ermittelt und den Mitarbeitern im Hause zur Verfügung stellt. Der Beschaffungsbereich umfasst alle Materialien, Gegenstände und Maschinen, soweit sie für die Umsetzung der Dienstleistung erforderlich sind. Im Bereich der Büromaterialien, die hier exemplarisch vorgestellt werden, stehen die Verringerung des Abfallaufkommens und die Beschaffung von Produkten aus Recyclingmaterialien im Vordergrund.

die Entwicklung der Verbräuche zu nehmen. Ziel der Maßnahme ist es, über eine detaillierte Analyse der einzelnen Verbrauchsstellen die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um den höchstmöglichen Grad an Energieeffizienz zu erreichen. Diese Erhebung erfolgt EDV-gestützt und wird regelmäßig fortgeschrieben. Natürlich muss dabei aber berücksichtigt werden, dass Veränderungen im Geschäftsbetrieb zu Schwankungen im Verbrauch führen können. So wurden beispielsweise Leuchtmittel getauscht, automatische Temperaturregler für Heizkörper installiert und für größere Bürogeräte ein Energy-Saver-Modus programmiert.

Beschaffung Papier

Der Verbrauch von Gas, Heizöl und Strom steht nicht nur im Hinblick auf die öffentlichen Diskussionen bezüglich der CO2-Emissionen und des Feinstaubes im Interesse des Umweltmanagementsystems, sondern auch im Hinblick auf die Kostenentwicklung der verschiedenen Energieträger. Der bewusste Umgang mit allen natürlichen Ressourcen ist damit nicht nur zu einer der größten und wichtigsten Aufgaben unserer Generation, sondern auch für die Unternehmen bzw. für jeden Einzelnen geworden. Die komplette Klimatisierung für Wärme und Kühlung der Zentrale in Osnabrück (Speicher III) wird durch „Erdwärme“ abgedeckt. Energiemanagement

2009

2010

Kopierpapier (Blatt)

15.415.220 14.740.000 15.184.500

Endlospapier (Blatt)

4.971.900 4.679.300 3.419.474

Briefumschläge (Stück) 4.3.7 Gebäudemanagement

2008

Gesamt Engergieverbrauch

868.472 712.649

861.411

21.255.592 20.131.949 19.465.385 2008

2009

2010

Strom (kWh)

11.989.758 11.881.798 12.668.366

Erdgas (kWh)

8.627.812 8.642.910 8.490.674

Heizöl (l)

267.540 211.890

241.324

Flüssiggas (l)

8.529

12.630

19.273

CO2-Emission

2008

2009

2010

Strom (t CO2)

6.187

6.131

6.537

Erdgas (t CO2)

1.855

1.858

1.825

Heizöl (t CO2)

701

555

652

Flüssiggas (t CO2)

14,0

20,7

30,8

Gesamt (t CO2)

8.757

8.565

9.045

Umrechnungsfaktor: Strom = 0,516 kg CO2/ kWh Erdgas = 0,215 kg CO2/ kWh Heizöl = 2,7 kg CO2/ l Flüssiggas = 1,6 kg CO2/ l

Um die Energieverbräuche zu reduzieren, haben wir bereits im Jahre 2009 damit begonnen, mit einem deutschlandweiten Energiemanagement Einfluss auf

27


4.3.8 Wasser und Abwasser Der sparsame und ressourcenschonende Umgang mit Wasser zählt nicht nur in unserem Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen zu den besonders wichtigen Umweltschutzmaßnahmen. Die in der Tabelle genannten Abwassermengen ergeben sich aus den jeweils bezogenen Mengen an Frischwasser, die gleichzeitig auch die Grundlage für die Berechnung des Abwassers bilden. Hinzugezählt werden noch jene von den Stadtwerken berechneten Niederschlagsmengen, die vom Dach und von den versiegelten Verkehrsflächen über die Kanalisation abgeleitet werden. Das Frischwasser wird aus den lokalen, allgemein zugänglichen Quellen zur öffentlichen Wasserversorgung gewonnen. Im Zusammenhang mit der Abwasserentsorgung soll an dieser Stelle noch darauf hingewiesen wer-

28

den, dass wir mit den Dachbegrünungen eine mehr als 50-prozentige Wasserrückhaltung erreichen, die nicht über die allgemeine Abwasserentwässerung beseitigt werden muss.

Wasser/Abwasser

2008

2009

2010

Frischwasser (m³)

23.620

23.672

23.153

Abwasser (m³)

23.316

23.358

22.839

Oberflächenwasser* (m³) Gesamt (m³)

305.001 334.183 333.303 351.937

381.213 379.295

* Das Oberflächenwasser wird auf Grund der Entwässerungsfläche errechnet, wobei ein Jahresniederschlag von 800 Litern pro m2 angesetzt wird.


4.3.9 Abfallmanagement Die Organisation, Betreuung und Kontrolle des gesamten Wertstoff- und Abfallmanagements liegt in den Händen der Betriebsbeauftragten für Abfall. Die Abfallbeseitigung erfolgt auf der Grundlage des betrieblichen Abfallkonzeptes, das die Vermeidung bzw. die größtmögliche Rückführung und Wiederverwertung der Abfälle in den Wertstoffkreislauf vorsieht. Bedingt durch den wirtschaftlichen Aufschwung sind die Abfallmengen jedoch wieder leicht angestiegen. 4.3.10 Naturnahe Außenanlagen Um die Außenanlagen des Unternehmens umweltfreundlich und naturnah zu gestalten, wurden bei Hellmann seitens der Arbeitsgruppe Umwelt verschiedene Maßnahmen geplant, die sowohl von Fachbetrieben, zum Teil aber auch von Mitarbeitern ausgeführt wurden. Auch wenn die Umgestaltung bei Altbauten wesentlich schwieriger ist als bei Neubauten, so zeigen die bereits umgesetzten Maßnahmen erste Erfolge und sind nicht nur eine Maßnahme im Hinblick auf eine umweltfreundlichere Umgebung, sondern auch ein Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen vor Ort. Einen breiten Raum nehmen dabei die verschiedenen, an vielen Gebäudeteilen nachträglich angepflanzten Rankgewächse ein. Insbesondere sind dabei die Direktbegrünung des Mauerwerks mit wildem Wein oder Efeu sowie die Indirektbegrünung über Rankhilfen für verschiedene Kletterpflanzen zu nennen. Sträucher, Bäume und Stauden wurden auch an den Randstreifen der verschiedenen Gebäude eingesetzt. Im Rahmen unseres Umweltmanagementsystems verfolgen wir darüber hinaus das Ziel, durch die Begrünung unserer Dächer nicht nur Energie für die Heizung bzw. für die Klimaanlage zu sparen, sondern durch den verlangsamten Verdunstungsprozess

des Regenwassers Einfluss auf die Verringerung des Sommersmogs zu nehmen. In Osnabrück haben wir insgesamt ca. 7.000 Quadratmeter Dachfläche begrünt (IG-West, Hafen- und Elbestraße), in Hannover/ Lehrte ca. 8.500 Quadratmeter, in Hamburg 100 Quadratmeter, dort werden in nächster Zeit weitere 500 Quadratmeter begrünt. Auch wenn die Gründächer seitens verschiedener Planungsinstitutionen und auch nach einigen Investititonsberechnungsmodellen nicht immer eine positive Zustimmung finden, wir sind überzeugt, dass es der richtige Weg ist. In der Fortführung unserer Begrünungsmaßnahmen konnten in diesem Jahr wieder eine große Anzahl von Bäumen, vor allem aber eine mehrere hundert Meter lange Hecke gepflanzt werden.

Restmüll- und Wertstoffanteil

2008

2009

2010

Restmüllanteil (%)

19,3

18,9

18,7

Wertstoffanteil (%)

71,1

74,1

72,7

Restmüll- und Gesamtabfallmenge

2008

2009

2010

Gesamtabfallmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

923,9

830,1

981,9

Restmüllmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

178,5

157,0

183,1

Außenanlagen

2008

2009

2010

Überbaute Fläche (m²)

159.285

169.019

169.019

Versiegelte Fläche (m²)

261.835 288.579 288.579

Grünfläche (m²)

155.442 169.083

169.083

Gründach (m²)

16.921

16.921

18.021

Ökopflaster (m²)

22.948

22.948

22.948

Biotop (m²)

9.000

9.000

9.000

Entwässerungsfläche (m²)*

381.251

417.729

416.629

Gesamtfläche (m²)

602.210 649.375 649.375

* Die Entwässerungsfläche wird aus den bebauten und versiegelten Flächen abzüglich der Gründächer und des Ökopflasters errechnet.

29


4.3.11 Emissionsentwicklung Die Gesamtemissionen sind zwar im Jahre 2010 im Vergleich zu 2009 um 1.743 Tonnen, oder ca. acht Prozent gestiegen, aber gegenüber dem Jahre 2008, also vor der Krise, um 2,6 Prozent niedriger. Dabei können mehrere Aspekte betrachtet werden: Die Steigerungen im Bereich der Gebäudeemissionen im Vergleich zum Jahre 2009, in denen auch die durch den Strom der neuen Gabelstapler verursachten Emissionen enthalten sind, betragen 5,6 Prozent. Durch Veränderungen und Umstellungen im Lagerbereich konnten jedoch die Emissionen in Bezug zum Jahre 2009 um 450 Tonnen, also um ca. 29 Prozent verringert werden.

Prozent ergibt. Mit der Steigerung von acht Prozent haben wir zwar scheinbar keine Einsparung erreicht, andererseits aber ist der Gesamtwert der Emissionen 12,6 Prozent niedriger als im Jahre 2008. Entscheidend aber ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Gesamtheit.

CO2-Emission gesamt

2008

2009

2010

Gebäude (t CO2)

8.778

8.582

9.045

Fahrzeuge Lkw (t CO2)

11.447

10.165

10.465

Ladehilfsmittel (t CO2)

1.674

1.523

1.073

Dienstreisen (t CO2)

5.195

2.558

2.870

Gesamt (t CO2)

27.093

22.828

23.453

Hinweis: Ab 2008 zusätzliche CO2-Steigerung durch den Wegfall von Biodiesel und die Aufnahme von Dienstreisen mit Dienstfahrzeugen.

Bedingt durch den wirtschaftlichen Aufschwung stiegen jedoch die Dienstreisen wieder an, so dass sich hier gegenüber 2009 eine Steigerung von ca. 20

30


4.3.12 Ausgleichsmaßnahmen zur Reduzierung der CO2-Emissionen Im Rahmen unserer Möglichkeiten ist es unser erklärtes Ziel, einen Beitrag zur Reduzierung der transportbedingten CO2-Emissionen zu leisten. Dies geschieht zunächst durch eine Optimierung der Transport- und Sendungsabläufe, um die auftretenden Emissionen pro Transportfahrt möglichst gering zu halten. Da aber bei jedem Transport unweigerlich Emissionen anfallen, suchen wir nach Lösungen, wie wir diese Emissionen kompensieren können. Klimaneutral transportieren – ein Beitrag für den Klimaschutz Es steht heute außer Zweifel, dass für den weltweiten Klimawandel der kontinuierlich ansteigende Ausstoß von Treibhausgasen verantwortlich ist. Obwohl wir bereits eine Vielzahl von innerbetrieblichen Maßnahmen zur CO2-Reduzierung umgesetzt haben, bedarf es weiterhin sehr großer Anstrengungen, das Ziel „klimaneutraler Transporte“ zu erreichen. Es ist unser Ziel, gemeinsam mit unseren Kunden einen Weg zu finden, wie die entstandenen Emissionen durch die Einsparung der gleichen Menge an anderer Stelle ausgeglichen werden können. Dabei spielt es keine Rolle, wo die Ausgleichsmaßnahmen durchgeführt werden, denn die globale Beeinträchtigung kennt keine Ländergrenzen.

kannten Klimaschutzprojekten ausgeglichen werden. Für die Summe der Sendungen, die klimaneutral transportiert werden, wird von myclimate, unserem Partner, ein individuelles Zertifikat als Bestätigung für den klimaneutralen Transport ausgestellt. Der klimaneutrale Transport ist nicht nur ein individuelles Engagement zum Klimaschutz, sondern auch eine öffentlichkeitswirksame Botschaft, mit der ein verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt verdeutlicht werden kann. Seit dem 1. Dezember 2010 laufen die HellmannTransporte für die Kreidezeit Naturfarben GmbH CO2neutral. Kreidezeit Naturfarben vervollständigt damit die Umweltverträglichkeit seiner Produkte auch in der Lieferkette und leistet gemeinsam mit Hellmann Worldwide Logistics einen wichtigen Beitrag zum Klimaschutz. Die Ausgleichszahlungen für die Klimaneutralität werden der Non-Profit-Stiftung „my climate“ zugeführt, die sich seit 2002 als qualitativ führender Partner für Kompensationslösungen durch hochwertige Klimaschutzprojekte etabliert hat. Die entscheidenden Argumente für my climate waren die Einhaltung der UNO-Anforderungen aus dem Kyoto-Protokoll sowie die Ausrichtung als gemeinnützige Non-Profit Stiftung.

Klimaneutraler Transport heißt, dass zunächst alle CO2-Emissionen analysiert werden, die während des Transportes der uns anvertrauten Sendungen entstehen. Wenn man es ganz genau nimmt, müssten auch der Energiebedarf beim Umschlag und der Verwaltung in die Berechnungen einbezogen werden. Nur wenn alle relevanten Parameter berücksichtigt werden, ist das Ergebnis umfassend und verantwortlich ermittelt worden. Die ermittelte CO2-Menge kann durch den Ankauf von CO2-Zertifikaten aus aner-

31


5 Soziale Nachhaltigkeit

32


5.1 Personalmanagement Getreu dem Motto „First, people first“ in unserer Corporate DNA hatte sich die Geschäftsleitung im Rahmen der Wirtschaftskrise Anfang 2009 trotz einer stark rückläufigen Geschäftsentwicklung und einem starken Preisverfall am Markt gegen einen Mitarbeiterabbau entschieden. Um dennoch der mangelnden Auslastung gerecht zu werden, entschied man sich für das Instrument der Kurzarbeit und damit für gemeinschaftlichen Verzicht zum Wohle des Einzelnen durch die Sicherung der Arbeitsplätze. Lediglich befristete Verträge wurden nicht oder nur kurzfristig verlängert sowie Abgänge durch Kündigungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht ersetzt. Auch die Führungskräfte, die nicht unter das Modell der Kurzarbeit fielen, unterwarfen sich einem freiwilligen Lohnverzicht zum Wohle der Gemeinschaft. Die Entscheidung, keinen Mitarbeiterabbau im Jahre 2009 vorzunehmen, hat sich im Jahre 2010 als der richtige Weg bestätigt. Die Auftragszahlen stiegen im zweistelligen Prozentbereich an und dadurch auch die Beschäftigung im Allgemeinen. Aufgrund der Tatsache, dass nur wenige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hatten, konnte das steigende Auftragsvolumen mit der vorhandenen Belegschaft bewältigt werden, teure Investitionen für Neueinstellungen von Mitarbeitern und deren Einarbeitung konnten insbesondere im ersten Halbjahr vermieden werden. Aufgrund neuer Kundengeschäfte an nahezu allen Standorten in Deutschland zur Mitte und zum Ende des Jahres stieg die Belegschaft nach dem leichten Rückgang in 2009 sogar wieder auf das Niveau von 2008 und somit auf insgesamt 3.552 Mitarbeiter. Die steigende Mitarbeiteranzahl konnte insbesondere durch die Übernahme nahezu aller Auszubildenden in 2010 abgedeckt werden. Damit bestätigte sich, dass das Festhalten an den Ausbildungszahlen in

der Wirtschaftkrise mit zu einer nachhaltigen Personalplanung führt. Auch die Beschäftigung von Müttern in Elternzeit oder deren Rückkehr nach der Erziehungszeit in Teilzeit konnte einen Teil des gestiegenen Personalbedarfs decken. Als positiver Nebeneffekt stieg auch die Frauenquote insgesamt, insbesondere im Bereich der Teilzeitbeschäftigung. Auch in Zukunft soll getreu dem Motto „First, people first“ daran festgehalten werden, in wirtschaftlich nicht so guten Zeiten die Mitarbeiter so weit wie möglich im Unternehmen zu beschäftigen. Die nachhaltige Investition in unsere Mitarbeiter ist für ein Dienstleistungsunternehmen wie dem unseren eine Selbstverständlichkeit. Ein positives Bild ergibt sich auch bei der Betrachtung der Fluktuation der Mitarbeiter in Deutschland. Hier ist festzuhalten, dass es gegenüber 2009 einen Zuwachs von +4,73 Prozent gegeben hat und nur wenige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben (3.381 Mitarbeiter in 2009 zu 3.552 Mitarbeiter in 2010).

Mitarbeiter deutschlandweit

2008

2009

2010

Gewerbliche Mitarbeiter

945

930

1.026

Kaufmännische Mitarbeiter

1.622

1.584

1.637

Auszubildende

305

308

303

Kapovaz

675

559

586

Gesamt

3.547

3.381

3.552

2008

2009

2010

Frauen in Vollzeit

482

463

487

Teilzeit-Mitarbeiter gesamt

895

786

819

Frauen in Teilzeit

349

350

571

Ausländische Mitarbeiter

254

214

239

33


5.1.1 Frauenquote in Führungspositionen In den letzten Jahren hatte sich die Frauenquote in Führungspositionen bei Hellmann deutlich erhöht und lag im Jahre 2009 bei 16,02 Prozent. In Deutschland sind derzeit 267 Führungskräfte beschäftigt, davon 35 Frauen. Bedingt durch Umstrukturierungen und Elternzeitmaßnahmen liegen wir aktuell bei einer Quote von 13,1 Prozent, was für die

34

Logistikbranche insgesamt noch ein sehr guter Wert ist. Mit den Wiedereinstiegsmöglichkeiten von Müttern in den Berufsalltag wird sich die Quote sicherlich wieder erhöhen. Schon während der Elternzeit wird der Kontakt zu den Müttern gehalten und bei Bedarf und Möglichkeit ein schneller Wiedereinstieg z. B. in Teilzeit ermöglicht (siehe Grafik Mitarbeiterzahlen).


5.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen Die betrieblichen sozialen Zuwendungen sind vielfältig und hier nicht in der Gesamtheit darzustellen. Neben Weihnachtsgeld, einer betrieblichen Altersvorsorge sowie gestaffelten Jubiläumszuwendungen, gibt es noch eine Vielzahl an Unterstützungen wie z. B. Anwesenheitsprämien für alle Mitarbeiter und eine offene Urlaubskasse. Die Urlaubskasse bietet dem Mitarbeiter eine besondere Verzinsung. 5.1.3 Sozialberatung Die Einführung der unabhängigen Sozialberatung in Hamburg, Osnabrück und Bielefeld hat sich auch im Jahre 2010 bewährt. Zwei speziell ausgebildete und geschulte Beraterinnen stehen unseren Mitarbeitern zur Verfügung und schulen auch Führungskräfte im Umgang mit Mitarbeitern. Es wurden viele Beratungsgespräche mit Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Führungskräften und Funktionsträgern geführt, deren Inhalte sich nicht nur auf berufliche Fragen und Probleme bezogen, sondern auch Fragen aus dem privaten Bereich wie Partnerschaft, Trennung, Erziehung, Schulden, Pflege Angehöriger, etc. umfassten. Ein weiterer Bereich waren Anfragen zur Unterstützung bei psychischen und psychosomatischen Problemen, insbesondere Ängste, Depressionen, Erschöpfung und Burnout-Tendenzen. Darüber hinaus wurden in unregelmäßigen Abständen Vorträge zum Thema „Betriebliche Sozialberatung – was ist das?“, „Hilfen bei der Pflege Angehöriger“, „Wie schaffe ich das alles? – Umgang mit Belastungen“ angeboten, die von vielen Mitarbeitern angenommen wurden. Für die Zukunft ist geplant, Stressbewältigungsseminare für alle Mitarbeiter sowie Schulungen zum gesundheitsorientierten Führen für die Führungskräfte anzubieten.

Krankenquote

2009

2010

Gewerbliche Mitarbeiter

5,11 %*

5,82 %

Kaufmännische Mitarbeiter

3,04 %*

2,72 %

Gesamt

3,81 %

4,01 %

* Lt. Loga

Auszubildende

kaufm.

gewerblich Gesamt

Maintal

7

1

8

Bielefeld

6

3

9

Bremen

18

14

32

Crivitz

2

1

3

Düsseldorf

12

12

ELC München

1

4

5

Hamburg

29

8

37

Hannover

1

1

Kelsterbach

4

4

Krostitz

2

2

Lehrte

16

14

30

München

3

3

Neunkirchen

3

3

Nürnberg

3

3

Osnabrück

73

43

116

Osterweddingen

2

1

3

Polch

5

6

11

Rüsselsheim

2

2

Stuttgart

4

4

Wittlich

7

6

13

PCO

2

2

Gesamt

200

103

303

35


5.1.4 Beruf und Familie und einzelne Maßnahmen Die Verleihung des „Beruf und Familie“-Zertifikats hat auch im Jahre 2010 zu weiteren Maßnahmen geführt, um die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie zu fördern. Dazu gehören ein aktives Gesundheitsmanagement, Arbeitszeitflexibilisierung, Infoveranstaltungen während der Elternzeit sowie Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen. Herbstfrühstück in der vierten Auflage Im Rahmen des Angebotes „Beruf & Familie“ fand bereits zum vierten Mal gemeinsam mit den werdenden Müttern und „Elternzeitlern“ das nun schon traditionelle Herbstfrühstück statt, das den Teilnehmern die Möglichkeit bot, sich einerseits über „Freuden und Leiden“ des Elternseins auszutauschen, aber auch zu erfahren, was es bei Hellmann – insbesondere im Bereich Vereinbarkeit Beruf und Familie – Neues gibt. Während für die größeren Kinder (ab ein Jahr) eine Kinderbetreuung organisiert war, blieben die Kleinsten bei Mama oder Papa bzw. verschliefen die Veranstaltung seelenruhig in ihren Kinderwagen. Nachdem Anja Staschinski (Personalabteilung Osnabrück) im letzten Jahr bereits über die Bemühungen von Hellmann berichtet hatte, gemeinsam mit weiteren Osnabrücker Unternehmen, einen Betriebskindergarten aufzubauen, gab es in diesem Jahr ein Update.

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Das Projekt „Krippe – Die kleinen Friedensreiter“ stand kurz vor dem Abschluss, allerdings gab es nun wieder einige unvorhergesehene Schwierigkeiten, die den Start der Krippe noch hinauszögern. Aber es gibt durchaus die Option, dass das Projekt doch noch in nächster Zeit verwirklicht wird. Ein weiteres Thema im Rahmen des Herbstfrühstückes war die Vorstellung des Modell-Logistikcenters (MLC) und des KVP-Gedankens bei Hellmann, der bei den Mitarbeitern einen immer höheren Stellenwert gewinnt. Das Herbstfrühstück ist mittlerweile zu einer festen Institution geworden und die Teilnehmer begrüßten es sehr, dass Hellmann dieses Herbstfrühstück durchführt. Es erleichtert den Mitarbeitern, während des Mutterschutzes bzw. der Elternzeit, den Kontakt zu den Kolleginnen und Kollegen und zum Unternehmen zu erhalten. 5.1.5 Gesundheitsvorsorge Das Gesundheitsmanagement bei Hellmann hat in den letzten Jahren einen immer größeren Stellenwert bekommen. In allen großen Niederlassungen gibt es Gesundheitszirkel, die sich in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung mit Themen rund um die Verbesserung des körperlichen Wohlbefindens der Mitarbeiter beschäftigen. Dazu fanden auch mehrere Informationsveranstaltungen statt, deren Inhalte sich auf die Themen „Umgang mit Belastungen – Wie schaffe ich das alles?“ und „Dem Stress auf der Spur – Stressbewältigung am Arbeitsplatz und Grundlagen der gesundheitsorientierten Führung“ (in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung) bezogen. Die Veranstaltungen wurden als Workshops durchgeführt. Insgesamt beteiligten sich daran circa 200 Mitarbeiter, das sind etwa zwölf Prozent der Beschäftigten.


Gesund und gelassen am Arbeitsplatz Unter dem Motto „Gesund und gelassen am Arbeitsplatz“ fand auch in 2010 am Hauptsitz in Osnabrück in Kooperation mit der BKK firmus ein zweitägiger Gesundheitstag statt. Zwei Tage, an denen unsere Mitarbeiter die Möglichkeit hatten, sich „von Kopf bis Fuß“ untersuchen zu lassen und mit fachkundigem Personal Gespräche rund um das Thema „Gesundheit am Arbeitsplatz“ zu führen. So konnte sich jeder Mitarbeiter einem freiwilligen Gesundheitscheck unterziehen und Indikatoren wie Blutdruck, Blutzuckergehalt und Cholesterinspiegel überprüfen lassen. Dieses Angebot wurde sehr gut angenommen, wie die hohen Teilnehmerzahlen belegen. Besonders großen Zulauf fand der durch das Fitnessstudio Bahama Sports angebotene CardioScan. Hierauf können Herz-Kreislauferkrankungen frühzeitig erkannt werden und die Stressbelastung des Herzens anhand von verschiedenen Indikatoren berechnet werden. Aber auch Fragen rund um das Thema „Auge“ wurden behandelt. Hier gab eine erfahrene Orthoptistin hilfreiche Tipps, um im

Arbeitsalltag müden und beanspruchten Augen vorzubeugen. In einem Workshop lernten unsere Mitarbeiter, verschiedene Augenentspannungstechniken sowie Methoden der Akupressur und des Muskeltrainings einfach am Arbeitsplatz anzuwenden. Daneben besuchte die Orthoptistin einzelne Mitarbeiter auch direkt an ihrem Arbeitsplatz und beantwortete Fragen zum ergonomischen Arbeiten am Bildschirm sowie zur richtigen Sitzhaltung. Gut ins Programm passte schließlich auch der Workshop zur Muskelentspannung nach der Methode Jacobson, der durch unsere Sozialberaterin Inga Mählmann angeboten wurde. Hier lernten die Teilnehmer ihren Körper durch bewusste An- und Entspannung bestimmter Muskelgruppen ganzheitlich zu entspannen, um das Wohlbefinden zu steigern und dem Alltagsstress zu entfliehen. Insgesamt bestätigt sich damit, dass es mit den Gesundheitsangeboten gelungen ist, einen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitssituation vor Ort zu leisten.

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Richtig tragen und heben Bereits in der Vergangenheit hat die Hamburger Niederlassung erfolgreich ein Projekt zum rückengerechten Tragen und Heben im Lagerbereich mit der Uni Hamburg – Fachbereich Bewegungs- und Trainingswissenschaft durchgeführt. In diesem Jahr stand die Rückengesundheit der kaufmännischen Mitarbeiter im Vordergrund. Dazu konnten sich die Mitarbeiter ihren Rücken vermessen lassen. Mit einem Messgerät, der sog. Medi-Mouse, wurde die Wirbelsäule in verschiedenen Körperhaltungen „gescannt“ und somit die Form der Wirbelsäule, Beweglichkeit und die Haltungskompetenz gemessen. Die Ergebnisse wurden in eine Software übertragen und geben so Auskunft über die individuelle Beschaffenheit der Wirbelsäule. Weitere Ergebnisse über die haltungsrelevante Muskulatur wurden durch einen Muskelfunktionstest (nach Janda) erzielt. Hierzu wurde in gezielten Übungen die Kraft einzelner Muskelgruppen (Rücken, Hüftbeuger und -strecker, Bauch und Schulter) gemessen und eine Einstufung der Muskelleistungsfähigkeit vorgenommen. Alle Messergebnisse werden im Nachgang für die Teilnehmer zusammengefasst, so das eine individuelle Analyse der Rückenmuskulatur und der Wirbelsäulenfunktionalität erfolgt. Erste Anregungen in der Auswertung der Messergebnisse geben jedem Einzelnen die Möglichkeit, Defizite schnell in Angriff zu nehmen. Die anonymisierten Gesamtergebnisse der Messung zeigen, dass dem Thema Rückengesundheit an Büroarbeitsplätzen eine große Bedeutung beigemessen werden muss. Mit einfachen aber wirkungsvollen Übungen und einer angemessenen Gestaltung des Arbeitsplatzes kann schnell eine Verbesserung vorgenommen werden. Die Hamburger Niederlassung ist nun mit den Mitarbeitern der Uni Hamburg über weiterführende Maßnahmen im Gespräch.

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5. 2

Personalentwicklung

Allem, was wir tun und sagen, auch tatsächlich entsprechend zu kommunizieren und zu handeln.

5.2.1 Grundsätze unserer Zusammenarbeit Jeder Einzelne der großen Hellmann F.A.M.I.L.Y trägt mit seiner Leistung dazu bei, dass der nachhaltige Erfolg unseres Unternehmens auf Dauer gesichert werden kann. Als Gegenleistung für das persönliche Engagement verpflichtet sich das Unternehmen, spannende, herausfordernde und bereichernde Aufgaben und Arbeitsbedingungen, eine leistungsbezogene persönliche (Karriere-) Entwicklung sowie eine leistungsgerechte Vergütung zu gewähren. Natürlich erhalten die Mitarbeiter die Unterstützung, Anleitung und Führung, die benötigt wird, um individuelle Potenziale voll auszuschöpfen. Alle Mitarbeiter verpflichten sich, die Inhalte der Corporate DNA als Handlungsgrundlage in den Mittelpunkt der beruflichen Tätigkeit zu stellen. 5.2.2 Unsere Art der Kommunikation Der wirksamste Weg, unsere Corporate DNA zu leben und unser Marken-Versprechen zu erfüllen, ist zunächst einmal zu verstehen, welcher Philosophie sich das Unternehmen verschrieben hat und dann in

Kommunikation, ob geschrieben oder gesprochen, prägt entscheidend das Entstehen einer Unternehmensmarke, und alle Mitarbeiter sind in all Ihrem Tun und Handeln Botschafter unseres Unternehmens. Deshalb ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ein positives Image von Hellmann zeigen und das, wofür Hellmann steht, in ihren beruflichen Alltag einfließen lassen. In der heutigen Geschäftswelt wird hauptsächlich per E-Mail und Telefon kommuniziert. Dazu kommen Präsentationen in internen und externen Besprechungen. Bei Hellmann suchen wir kontinuierlich nach Wegen, verlässlich zu kommunizieren und unsere Kommunikation zu verbessern. Die Art, wie wir kommunizieren, trägt entscheidend dazu bei, wie wir als Unternehmen nach innen und außen wahrgenommen werden. Es ist unser Ziel, auf der Grundlage vereinbarter Verhaltensmuster und Leitlinien nicht nur miteinander, sondern vor allem auch mit unseren Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern zu kommunizieren.

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5.2.3 Orientierung an der Corporate DNA 5.2.3.1 „First, People First“ Personalentwicklung bei Hellmann fußt auf den Leitsätzen der Hellmann Corporate DNA, in der die Unternehmenskultur verankert ist. Personalentwicklung steht insbesondere unter dem Motto des Leitsatzes „First, people first“. Durch planmäßige, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter trägt Personalentwicklung zu deren Zufriedenheit, Bindung ans Unternehmen und deren Produktivität bei. Darüber hinaus will Personalentwicklung durch einen stetig wachsenden Qualifizierungsstandard der Mitarbeiter bestehende und potenzielle Kunden von Hellmann überzeugen und begeistern. Personalentwicklung bei Hellmann bedeutet ein lebenslanges Lernen im jährlichen Rhythmus, wobei folgende Aspekte im Mittelpunkt der Maßnahmen stehen:

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Zunächst erfolgt eine Standortbestimmung durch jährliche Beurteilungen. Grundlage der Personalentwicklung sind funktionsbezogene Kompetenzmodelle für kaufmännische und gewerbliche Mitarbeiter, Fahrer, speziell für den Vertrieb und für kaufmännische und gewerbliche Führungskräfte. Personalentwicklungsplan (Personal Development Plan): Aus der Beurteilung ergibt sich ein individuelles Stärken- und Schwächenprofil, aus dem im Abgleich mit dem Anforderungsprofil der jeweiligen Funktion Entwicklungsziele abgeleitet werden. Diese Ziele werden in die Zielvereinbarungen für das jeweilige Kalenderjahr aufgenommen.


5.2.3.2 „Making It Work Better, Everyday“ Modell-Logistikcenter (MLC) ermöglicht kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) Im März 2010 wurde auf dem Betriebsgelände von Hellmann in Osnabrück das neue Modell-Logistikcenter eröffnet, mit dem unter dem Aspekt des kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ein zweitägiges Training durchgeführt wird, das alle Mitarbeiter in Deutschland durchlaufen sollen. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) sind unerlässlich für die Unternehmensentwicklung und müssen immer wieder neu aufgezeigt und verinnerlicht werden. KVP in der Logistik ist durch eine Vielzahl ineinandergreifender, sich gegenseitig beeinflussender, operativer und IT-basierter Prozesse gekennzeichnet, deren optimiertes Zusammenspiel einen entsprechenden Mehrwert für den Kunden und das Unternehmen schafft. Ein KVP setzt auf die Kreativität jedes einzelnen Mitarbeiters, um zum Beispiel Verschwendungen und überflüssige Tätigkeiten in seinem Arbeitsumfeld zu erkennen und abzustellen. In den Umschlagslägern der drei großen Niederlassungen hat Hellmann mit Unterstützung von Porsche Consulting KVP-Projekte gestartet und umgesetzt, und in diesem Rahmen eigene KVP-Manager ausgebildet. Seit Mitte 2010 betreibt Hellmann KVP ohne externe Unterstützung, sondern aus eigener Kraft.

ternehmen definierten „Verschwendungsarten“, wie z. B. nichtsynchrone Prozesse oder Warte- und Suchzeiten. Dabei ist es die Aufgabe, die Verschwendungen zu minimieren bzw. zu eliminieren und diese sukzessive von Spielrunde zu Spielrunde zu verringern. Ziel ist es dabei, dass die Teilnehmer in den einzelnen Spielphasen die logistischen Abläufe so weit verbessern, dass nach der letzten Spielrunde die definierten Prozesse optimiert und die Prinzipien von KVP erfüllt sind. Bis Ende 2010 wurden 500 Mitarbeiter im MLC geschult. Ende 2011 sollen es 1200 Mitarbeiter sein. Je mehr Mitarbeiter diese zwei Tage im Modell-Logistikcenter erleben, umso schneller und wirkungsvoller werden wir in der Breite eine Vielzahl von Verbesserungen schaffen, die dem Unternehmen und damit den Kunden zugute kommen.

KVP Projekte

Hamburg Osnabrück

Lehrte

Workshops

7

20

16

Coachings

4

6

x

Moderationen

x

20

x

Teilnehmer

40

113

85

Die Umsetzung des KVP-Konzeptes im Modell-Logistikcenter erfolgt im Rahmen eines zweitägigen Trainings, das von einer vierköpfigen Projektgruppe für die Mitarbeiter aller Ebenen und Altersgruppen in Zusammenarbeit mit Porsche Consulting im Kernstück dieses Trainings ist eine vierstufige Simulation, in der die Prinzipien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) erfahrbar gemacht werden. Die Teilnehmer erfahren dabei spielerisch die im Un-

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5.2.3.3 Talentmanagement „Alles ist möglich – Sie müssen nur wollen und Leistung bringen!“ Mit diesem Slogan werden die neuen Auszubildenden des jeweiligen Ausbildungsjahres bei Hellmann begrüßt. Ziel ist es dabei, die neuen Mitarbeiter schon von Anfang an darauf hinzuweisen, dass sie im Unternehmen die Möglichkeit haben, nach Abschluss der Ausbildung mit Eigeninitiative und durch die Übernahme von Verantwortung sich innerhalb der Hellmann F.A.M.I.L.Y ein eigenes Entwicklungskonzept und eine eigene Entwicklungsperspektive zu schaffen. Eigeninitiative und die Übernahme von Verantwortung sind neben dem unbedingten Willen, sich Veränderungen zu stellen, der Motor für die persönliche Weiterentwicklung. Hellmann führt mit jedem Auszubildenden vor dem Ende der Ausbildung ein strukturiertes „Zukunftsgespräch“, in dem die persönlichen Ziele des Einzelnen mit den Möglichkeiten und Anforderungen

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des Unternehmens abgeglichen werden. In einem „Persönlichen Entwicklungsplan“ wird kontinuierlich fortgeführt, ergänzt bzw. angepasst und bildet somit die Grundlage für die berufsbegleitende Personalentwicklung. Die Durchführung eines Talentmanagement-Programms für angehende Führungskräfte aus dem kaufmännischen Bereich erfolgt nahezu alljährlich und richtet sich an Mitarbeiter, die nach ihrer abgeschlossen Berufsausbildung oder nach einem abgeschlossenen Studium mehrjährige Berufserfahrung bei Hellmann gesammelt haben. Hellmann Talente… …sind Leistungsträger auf allen Ebenen unseres Unternehmens, die darüber hinaus großes Potenzial haben, Aufgaben und Positionen mit größerer Verantwortung zu übernehmen, die ihre Kreativität einbringen und Veränderungen aktiv vorantreiben. Diese Talente zeigen ein hohes Maß an Engagement, Eigeninitiative, Selbstreflexion und Selbstvertrauen.


ihre Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, ihre begeisternde und motivierende Persönlichkeit, sowie Ihr klares Bekenntnis zu unseren Werten und unserer in der Corporate DNA verankerten Unternehmenskultur zeichnen sie aus. Das Programm vermittelt in mehreren Seminaren und einer sechsmonatigen Praxisphase alle grundlegenden Handwerkzeuge, um die „Talente“ auf die Rolle als Führungskraft vorzubereiten. Zusätzlich stehen auch erfahrene Führungskräfte zur Verfügung, die als Mentoren die Entwicklung der „Talente“ begleiten und mit Rat und Tat zur Seite stehen. Derzeit besteht unser Mentoren-Pool aus 46 Führungskräften, von denen 27 als Mentoren im Einsatz sind und ein Talent als Mentee betreuen. Auf der nachfolgenden Grafik ist der Ablauf der Talentförderung dargestellt.

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Bewerbungsprozess Wer sich für die Teilnahme am Programm bewerben möchte, muss die klar definierten Kriterien erfüllen. Dann erhält der Bewerber ein Bewerbungspaket, in dem u.a. gefordert wird, mit einem Motivationsschreiben die beruflichen Ambitionen darzustellen und die zukünftige gewünschte Position zu skizzieren. Gleichzeitig erstellt die bisherige Führungskraft ein Empfehlungsschreiben. Nächster Schritt ist ein Interview mit den Mitarbeitern der Personalentwicklung, um sich persönlich für das Programm zu bewerben. Ein Sichtungstag bildet die letzte Stufe im Bewerbungsprozess. Wurde diese Hürde erfolgreich bewältigt, erfolgt die Aufnahme in das Führungskräfte-Nachwuchsprogramm, in dem in einer neun-

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monatigen Schulung verschiedene Module mit Seminaren aus den Bereichen mensch- und prozessorientierte Führungskraft durchlaufen werden. Anschließend erfolgt noch eine sechsmonatige Praxisphase, in der die „Talente“ ein Projekt oder Thema eigenverantwortlich bearbeiten. In dieser Phase spielt der Mentor eine wichtige Rolle, der den Mentee mit Rat und Tat zur Seite steht. Die einzelnen Projektergebnisse werden auf der offiziellen Abschlussveranstaltung des jeweiligen Jahrgangs eines Förderprogramms vorgestellt und evaluiert.


5.3 Gesellschaftliche Verantwortung – Schulpatenschaften Seit mehr als acht Jahren pflegen wir die Kooperationen und Zusammenarbeit mit verschiedenen Schulen im Osnabrücker Land. Es ist das Ziel dieser Kooperationen, den Schülern den Kontakt mit einem Wirtschaftsunternehmen zu ermöglichen und ihnen ergänzend zum schulischen Unterricht einen Einblick in das Wirtschaftsleben zu geben. Die Umsetzung der Bildungsmaßnahmen orientiert sich zum Einen an den Bedürfnissen des Lehrplans der Schulen, andererseits aber gibt es auch ein spontanes Engagement der Schülerinnen und Schüler, um bei gezielten Projekten mit dabei zu sein, wenn seitens des Unternehmens umweltrelevante Angebote umgesetzt werden sollen. Die Projekte werden immer in enger Zusammenarbeit mit den Lehrern der beteiligten Schulen durchgeführt. 5.3.1 Insektenhotel für den Naschwald In der Weiterführung des Projektes der bereits seit drei Jahren bestehenden Partnerschaft mit der Thomas-Morus-Schule Osnabrück wurde im Jahre 2010 von den Schülern der Klasse 8H2 ein so genanntes „Insektenhotel“ gebaut und aufgestellt, das sich sehr gut in das Gelände einfügt. Zur besseren Information soll noch einmal die Entstehung des Naschwaldes dargestellt werden. Nach einer intensiven Vorbereitungs- und Planungsphase konnte unter Mithilfe vieler Beteiligter, der „Naschwald“, ein besonders interessantes Umweltprojekt im Stadtteil Pye von Osnabrück, verwirklicht werden. Die Pflanzen, mehr als 100 Großbäume und ca. 1.500 Sträucher, wurden zum größten Teil aus dem Umweltfonds von Hellmann Worldwide Logistics finanziert. Die Besonderheit dieses Projektes besteht darin, dass sich bei der Pflege und Bewirtschaftung des Waldes in der Thomas-Morus-Schule nicht nur fächerüber-

greifende, sondern auch klassenübergreifende Aktivitäten ergeben, die im Rahmen eines „Grünen Klassenzimmers“ umgesetzt werden. Die Pflegearbeiten, einschließlich Nutzung und Verwertung der Früchte, werden kontinuierlich von den achten Klassen der Thomas-Morus-Schule übernommen. Die Ernte und Verarbeitung der Früchte erfolgt im Fach Hauswirtschaft, wo Saft und Marmelade hergestellt werden. Die Vermarktung von Marmelade und Saft erfolgt auf dem Erntedankmarkt der Thomas-Morus-Schule und im Hauswirtschaftsunterricht, wobei der Erlös einerseits als Investition in den Naschwald, andererseits für ein soziales Projekt verwendet wird. Mit der Errichtung und dem nachhaltigen Nutzungskonzept des Naschwaldes wurde in einem nicht mehr genutzten Industriegebiet eine „grüne Oase“ errichtet, die es in dieser Form nach unseren Recherchen bisher noch nicht gibt.

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5.3.2 Regen, Regen, Regen... Schüler der Haupt- und Realschule Berge auf der Landesgartenschau in Bad Essen Regenschirme und Regenjacken bildeten das äussere Erscheinungsbild der drei Schulklassen unserer Partnerschule aus Berge, die auf Einladung von Hellmann Worldwide Logistics an einer Umweltbildungsmaßnahme auf der Landesgartenschau in Bad Essen teilgenommen haben. Prof. Dr. Gerhard Lohmeier, der die Umweltprojekte auf der Landesgartenschau konzipiert und auch koordiniert hat, begrüßte die Klassen der Partnerschule am Eingang zum Solepark und auf Schloss Ippenburg, wo auf einer eigens für dieses Projekt gestalteten „Umweltinsel“ individuelle Umweltaktivitäten erlebt und verwirklicht werden konnten. Selbst Salz aus Solewasser zu gewinnen, war schon ein besonderer Anreiz für die Kinder, zumal das Solewasser aus Bad Essen das salzhaltigste Solewasser weltweit ist. Bei der Umsetzung der Versuche stellte sich dann heraus, dass in 120 Milliliter Sole

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ca. 27 Gramm Salz enthalten ist. Dieser Salzgehalt wird selbst im Toten Meer nicht erreicht! Da es auf Grund des heftigen Regens nicht möglich war, die Versuche im „Salzgarten“, einem besonders gestalteten Areal im Solepark durchzuführen, mussten die Kinder in die „Blumenhalle“ausweichen, dem ehemaligen Hallenbad der Gemeinde. Auf Schloss Ippenburg zog sich der Erkundungsraum weit in das „Urstromtal der Wasserlandschaft“ hinein, wo mehrere Künstlerinnen und Künstler ihre Kunstwerke aufgestellt hatten. Diese Kunstwerke hatten alle einen Bezug zum Wasser und mitunter, wenn man den Interpretationsbogen ein wenig weiter auslegt, auch eine Verbindung zu menschlichen Verhaltensweisen. Insgesamt brachte der Aufenthalt der Schüler im Solepark und auf der Umweltinsel auf der Landesgartenschau in Bad Essen viele neue Erkenntnisse und Erfahrungen, die man, wie die Schüler immer wieder sagten, im normalen Schulalltag nicht erleben kann.


5.4. Gesellschaftliche Verantwortung – Zusammenarbeit mit Universitäten und Institutionen 5.4.1 Projekt „Energy Efficiency in low-carbon industrial parks“ mit der Universität Oldenburg Seit vielen Jahren arbeiten wir mit verschiedenen Universitäten und Hochschulen zusammen, um damit unsere Möglichkeiten des Zugangs zu neuen Informationen zu verbessern. Andererseits können sich die Studierenden auch einen Überblick über ein modernes und effektives Unternehmen verschaffen. Seit 2010 arbeiten wir mit der Universität Oldenburg an einem besonders interessanten Projekt zum Thema „Energy Efficiency in low-carbon industrial parks“ zusammen, von dem wir uns Informationen für eventuelle Neuansiedlungen von Logistikanlagen erhoffen. Ebenso arbeiten wir mit der Universität Oldenburg am Projekt „IT-for-Green: Energie- und Ressourcenmanagement mit BUIS 2.0“ (Kurz: „Innovationsverbund ertemis“), mit dem Ziel, einen neuen Weg und eine neue Form der Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsberichten zu finden.

Projekt „Ressourceneffizienz“ mit dem Wuppertalinstitut für Umwelt, Klima und Energie Auch mit dem Wuppertalinstitut für Umwelt, Klima und Energie verbindet uns schon eine lange Zusammenarbeit, wobei wir derzeit im Projekt „Ressourceneffizienz“ mitarbeiten und uns dabei Informationen über die Senkung des Energie-, Material- und Wasserverbrauchs erhoffen. Ressourceneffizienz muss, so die Idee der Projektinitiatoren, in das Zentrum der gesellschaftlichen Aufmerksamkeit, in das Zentrum der wirtschaftlichen Prozesse und in das Zentrum der wissenschaftlichen Forschung gerückt werden, mit dem vereinfacht formulierten Ziel: Aus weniger mehr machen. Nur so schädigen wir unsere Lebensgrundlagen nicht unwiderruflich. Unterschiedliche Maßnahmen sind je nach Branche, Produkt oder Produktionsstufe besonders geeignet. Beispielsweise kann man technologische Verbesserungen durchführen, eine bessere Produktgestaltung einsetzen, Konzepte für die Reduktion des Ausschusses entwickeln oder bereits bei der Rohstoffauswahl Kriterien der Ressourceneffizienz berücksichtigen. Die Umsetzung der Ergebnisse der Projektarbeit werden im Unternehmen sicherlich zu positiven und umweltrelevanten Veränderungen führen.

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5.5 Gesellschaftliche Verantwortung – Corporate Social Responsibility Es gehört zur Tradition des Unternehmens, sich auch im sozialen Bereich zu engagieren. Oft werden spontan Hilfsaktionen durchgeführt, wie z. B. bei Hochwasserkatastrophen oder bei einem Erdbeben. Oftmals werden auch gemeinsam mit den Mitarbeitern soziale Projekte unterstützt. Aus diesen Aktionen werden hier stellvertretend zwei Beispiele vorgestellt. 5.5.1 Weihnachtsaktion zugunsten von „Kinderhaus am Alten Dreisch“ in Bielefeld Dass der ursprüngliche Gedanke von Weihnachten noch nicht verloren gegangen ist, zeigte sich an einer besonderen Aktion der Kollegen des Hauses Hellmann Bielefeld. Über die Kita-Gruppe ihrer Tochter erfuhr eine Mitarbeiterin von der Weihnachtsaktion des Kinderhauses am Alten Dreisch in Bielefeld, das von der Gesellschaft für Sozialarbeit (GfS) betrieben wird. Die Kinder sollten überlegen, ob sie nicht etwas hätten, das sie gern anderen Menschen, denen

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es nicht so gut geht, schenken möchten. Die gesammelten Päckchen sollten dann an die Bielefelder Tafel gegeben werden. Begeistert von dieser Idee, Menschen in Not das Weihnachtsfest zu verschönern, wurde im Unternehmen für die Aktion geworben und beschränkte sich dabei nicht nur auf die Bielefelder Niederlassung. Es kamen immer mehr Pakete an, die von Natalie Hentrich, Nicole Main und weiteren Kollegen verpackt wurden. Nachdem die Flut von Paketen geordnet war, wurde durchgezählt: Insgesamt vier EuroPaletten mit über 80 Paketen konnten der Bielefelder Tafel übergeben werden. Gemeinsam mit 30 Paketen vom Kinderhaus bereiteten die Kollegen sicher vielen Familien ein fröhliches Weihnachtsfest. Der Geist von Weihnachten lebt eben doch noch. Dies und einige Aktionen mehr werden alljährlich von den Kollegen umgesetzt, und geben damit ein nachahmenswertes Beispiel sozialer Verantwortung.


5.5.2 Hilfe für die Erdbebenopfer in Chile Hilfe und Unterstützung für in Not geratene Menschen leisten auch unsere Kolleginnen und Kollegen

im Ausland, wie z. B. auch beim Erdbeben in Chile. Aus unserer Niederlassung in Lima erhielten wir folgende Information:

Das Erdbeben in Chile ereignete sich am 27. Februar 2010 vor der Küste der Region Maule um 3:34 Uhr. Es hatte eine Stärke von 8,8 auf der Richter-Skala und dauerte 180 Sekunden. In über 80 Prozent des Landes war das Beben zu spüren. Durch das Beben wurde ein Tsunami ausgelöst, der mehrere Küstenstädte in Süd-Zentral-Chile verwüstete und den Hafen von Talcahuano zerstörte. Nach Angaben der Presse wurden Tsunami-Warnungen in 53 Ländern ausgegeben. Das Erdbeben war so stark, dass es die Stadt Concepcion 3,04 m und die Hauptstadt Santiago 24 cm nach Westen verschob. Bereits am Sonntagabend, bekamen wir die gute Nachricht, dass alle unsere Mitarbeiter und deren Familien überlebt hatten. In den nächsten Tagen stellte unser Notfall-Team sicher, dass alle Systeme liefen oder durch temporäre Systeme überbrückt wurden. Während der ganzen Zeit hielten wir regelmäßigen Kontakt mit unseren Mitarbeitern in Concepcion sowie zu unseren Kunden in der gesamten Region und organisierten Hilfslieferungen für alle, die in Not geraten waren. Wir lieferten Waren wie Wasser, Reis, Nudeln, Konserven aller Art, Schokolade, Batterien, Taschenlampen und vieles mehr. Wir taten also das, womit wir unseren Lebensunterhalt verdienen: Logistik! Obwohl diese Naturkatastrophe viele Narben und Spuren in der Natur und bei den Mitmenschen hinterlassen hat, geht das Leben weiter. Noch viele Jahre werden wir an das Beben und die Folgen erinnert werden. Wir unterstützen mit unseren Logistik-Dienstleistungen viele unserer Kunden beim Wiederaufbau oder der Reparatur ihrer Anlagen, Waren und Systeme. Eine Erholung der wirtschaftlichen Lage und neue Geschäfte erwarten wir nicht vor Anfang 2011. Wir haben sehr viele gute Wünsche erhalten. Man hat sich nach unserem Wohlbefinden erkundet und auch einige großzügige Spenden getätigt. So konnten die persönlichen Verluste etwas gemildert werden. Die Gesamtsumme der Spenden wurde durch Hellmann Chile sowie durch das regionale Hellmann-Büro in Latam aufgestockt. Die Spenden haben wirklich sehr geholfen und hatten eine große Wirkung. Stellvertretend für das gesamte Team von Hellmann in Chile und besonders für jeden Einzelnen, der persönliche Hilfe erfahren konnte, möchte ich mich noch einmal an dieser Stelle aufs Herzlichste bedanken! Es ist toll zu sehen, dass nicht nur geredet wird, sondern F.A.M.I.L.Y tatsächlich gelebt wird!

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6 HPM baut Umwelt management aus

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Bei knapper werdenden Ressourcen, einer immer dünner werdenden Ozonschicht und weltweit heftigen Naturkatastrophen rückt das Thema Nachhaltigkeit mit seinen drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales sowohl gesellschaftlich als auch politisch immer mehr in den Fokus. Dies spiegelt sich auch im täglichen Handeln von Hellmann Process Management (HPM) wider. Als Umweltdienstleister geht es im Kerngeschäft darum, Kreisläufe zu schließen und somit einen nachhaltigen Beitrag zum Thema Ressourcen- und Klimaschutz zu leisten. Dabei steht aber nicht ausschließlich das Umweltmanagement als Dienstleistung für Kunden im Vordergrund, sondern gleichermaßen geht es um die Bewusstseinsförderung der Mitarbeiter. Ziel ist es, jeden bei HPM Beschäftigten aktiv einzubinden, um ein nachhaltiges Verantwortungsbewusstsein sowohl nach innen als auch nach außen glaubwürdig zu transportieren. So sollen die Mitarbeiter motiviert werden, selbst als DIE UMWELTMANAGER Verantwortung zu übernehmen – am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld. In diesem Zusammenhang wurde ein konsequentes Umweltmanagementsystem (UMS) aufgebaut und bereits zu großen Teilen etabliert. Ein Umwelt-Team, bestehend aus Vertretern aller Abteilungen, hat sich zur Aufgabe gemacht, das UMS nachhaltig mit Leben zu füllen und es darüber hinaus an die international geltenden Standards der ISO 14001 anzulehnen, um es in einem nächsten Schritt im Jahr 2011 von offizieller Stelle zertifizieren zu lassen. Aber auch im Bereich der Dienstleistungen blickt HPM auf ein im Sinne der Nachhaltigkeit erfolgreiches Jahr zurück. Zum einen wurden in Zusammenarbeit mit langjährigen Kunden wie Bosch, Philips oder Hilti wichtige Sekundärrohstoffe in den Stoffkreislauf zurückgeführt. Zum anderen konnten auch neue Projekte angeschoben werden: So baute beispielsweise der internationale Paket- und Expressdienstleister DPD unter Federführung von

HPM ein deutschlandweites Entsorgungskonzept auf, mit dem sowohl wirtschaftliche als auch ökologische Einsparungen einhergingen. So konnten die Entsorgungskosten aller Depots um mehr als 35 Prozent reduziert werden. Gleichzeitig wurden innerbetriebliche Prozess- und Logistikketten im Bereich der Abfallwirtschaft durch die Installation von Automatismen verbessert. Durch die Reduzierung des Stoffstroms „Restmüll“ und die daraus resultierende Steigerung der stofflichen Verwertungsquote im Bereich Sekundärrohstoffe entlastet DPD die Umwelt jetzt um mehr als 550 Tonnen CO2 pro Jahr. Und auch in diesem Zusammenhang wurden die DPD-Mitarbeiter stetig mit in die Prozessoptimierung eingebunden und für umweltgerechtes Verhalten sensibilisiert, denn nur so kann ein solches Konzept langfristig etabliert werden. Diese wirtschaftliche und ökologische Optimierung wurde mit dem „La Poste Quality Award 2010“ in der Kategorie Projektmanagement in Paris prämiert und eine europaweite Weiterentwicklung der HPMDienstleistung ist geplant. Umweltmanagement bedeutet für HPM grundsätzlich sichere, wirtschaftliche und individuelle Lösungen zu schaffen und anzubieten, so z. B. zu Themen wie WEEE/ElektroG , BattG , VerpackV , RoHS , REACh, Stoffstrommanagement oder Standortentsorgung. HPM unterstützt seine Kunden bei der organisatorischen, finanziellen und rechtlichen Umsetzung ihrer Produktverantwortung. Durch das Know-how der Spezialisten werden Umweltverordnungen und gesetzliche Richtlinien, spezielle Entsorgungswünsche oder die Optimierung der Stoffströme verantwortungsvoll, individuell und nachhaltig umgesetzt.

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7 GRI-Index

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Strategie und Analyse

1.1 Eklärung des höchsten Entscheidungsträgers Siehe 1 1.2 Wichtigste Auswirkungen / Risiken / Chancen Siehe 4.2.3 / 1 2 Organisationsprofil 2.1 Name der Organisation Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.2 Marken, Produkte und Dienstleistungen Siehe 2.1.2 2.3 Organisationsstruktur Siehe 2.1.3 2.4 Hauptsitz der Organisation Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.5 Länder der Geschäftstätigkeit www.hellmann.net 2.6 Eigentümerstruktur Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.7 Märkte Siehe 2.1.2 2.8 Größe der Organisation Siehe 2.1.1 2.9 Veränderungen der Größe, Struktur oder Eigentumsverhältnisse Siehe Geschäftsbericht 2.10 Preise (Auszeichnungen) Siehe 2.1.5 3 Berichtsparameter 3.1 Berichtszeitraum Siehe „Über diesen Bericht” 3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts Siehe „Über diesen Bericht” 3.3 Berichtszyklus Siehe „Über diesen Bericht” 3.4 Ansprechpartner Siehe Rückseite 3.5 Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts Siehe „Über diesen Bericht” 3.6 Berichtsgrenze Siehe „Über diesen Bericht” 3.7 Beschränkung des Berichtsumfangs Siehe „Über diesen Bericht” 3.8 Joint Ventures, Töchter und Outsourcing Siehe 6 3.9 Datenerfassung Siehe „Über diesen Bericht” 3.10 Neue Darstellung von Informationen aus alten Berichten Siehe „Über diesen Bericht” 3.11 Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen oder der Messmethoden Siehe „Über diesen Bericht” 3.12 GRI-Index Siehe 7 3.13 Bestätigung durch externe Dritte Entfällt 4 Governance, Verpflichtungen und Engagement 4.1 Führungsstruktur der Organisation Siehe 2.1.3, www.hellmann.net 4.2 Angabe, ob der Vorstandsvorsitzende gleichzeitig Geschäftsführer ist Siehe 2.1.1 4.3 Unabhängige Mitglieder des höchsten Leistungsorgans Entfällt, da inhabergeführtes Familienunternehmen 4.4 Mechanismen für Empfehlungen von Aktionären und Mitarbeitern an den Vorstand Teil des KVP-Gedankens, siehe 3.1 4.5 Kopplung der Vorstandsvergütung an die Unternehmensleistung Keine Angabe 4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenskonflikten im Vorstand Keine Angabe 4.7 Qualifikation der Vorstandsmitglieder in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen Keine Angabe 4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien Siehe 2.1.4 / 4.1 4.9 Verfahren des Vorstands zur Überwachung der Nachhaltigkeitsleistung Siehe 4.2

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4.10 Verfahren zur Beurteilung der Nachhaltigkeitsleistung des Vorstands Siehe 4.2 4.11 Vorsorgeprinzip Keine Angabe 4.12 Externe Vereinbarungen, Prinzipien oder Initiativen Keine Angabe 4.13 Mitgliedschaften Keine Angabe 4.14 Stakeholdergruppen Keine Angabe 4.15 Auswahl der Stakeholdergruppen Keine Angabe 4.16 Einbeziehung von Stakeholdern Keine Angabe 4.17 Fragen und Bedenken von Stakeholdern Keine Angabe 5

Ökonomische Leistungsindikatoren

EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert Siehe separat veröffentlichter Geschäftsbericht EC2 Finanzielle Folgen des Klimawandels Die finanziellen Folgen des Klimawandels sind derzeit nicht prognostizierbar. Klimaeinflüsse gelten aber seit jeher als erhebliche Einwirkung auf die Transportwirtschaft. Schnee und Eis können ebenso schwere Auswirkungen hervorrufen wie Hoch- oder Niedrigwasser auf Binnengewässern. EC3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen Siehe 5.1.2 EC4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand Keine Angabe EC5 Eintrittsgehälter im Verhältnis zum lokalen Mindestlohn Hier kann keine quantitative Aussage gemacht werden. Die Einhaltung tariflicher Vorgaben gilt aber als selbstverständlich. EC6 Standortbezogene Auswahl von Zulieferern Siehe 4.3.2 EC7 Standortbezogene Personalauswahl Siehe 5.1 EC8 Infrastrukturinvestitionen und Dienstleistungen für das Gemeinwohl Siehe 5.5 ff EC9 Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen Keine Angabe 6

Ökologische Leistungsindikatoren

EN1 Eingesetzte Materialien Bezug auf Kraftstoffverbrauch in 4.3.1 EN2 Recyclingmaterial Siehe 4.3.6 / 4.3.9 EN3 Direkter Primärenergieverbrauch Siehe 4.3.7 (Primärenergieverbrauch nur Erdgas) EN4 Indirekter Primärenergieverbrauch Siehe 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.6 / 4.3.7 EN5 Energieeinsparung Energiemanagement und bauliche Maßnahmen Speicher III, siehe 4.3.7 EN6 Initiativen für Energieeffizienz und erneuerbare Energien Siehe 4.3.1 / 4.3.7 EN7 Initiativen zur Verringerung des indirekten Energieverbrauchs Energiemanagement, siehe 4.3.7 EN8 Gesamtwasserentnahme Siehe 4.3.8 EN9 Auswirkung des Wasserverbrauchs Siehe 4.3.8 EN10 Rückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser Keine Angabe EN11 Grundstücke in oder an der Grenze zu Schutzgebieten Keiner unserer Standorte befindet sich in einem empfindlichen Schutzgebiet, welches durch unsere Geschäftstätigkeiten negativ beeinflusst wird. EN12 Auswirkungen auf die Biodiversität Keine direkten Auswirkungen, vergleiche 5.3.1 EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume 4.3.10 EN14 Strategien zum Schutz der Biodiversität Keine Angabe EN15 Gefährdete Arten Keine Angabe EN16 Treibhausgasemissionen Siehe 4.3.1 / 4.3.3 / 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.7 Zusammenfassung in 4.3.11 EN17 Andere Treibhausgasemissionen Keine Angabe EN18 Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasemissionen Siehe 4.3.1 / 4.3.3 / 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.7 Zusammenfassung in 4.3.10 EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen Auf die Benutzung von Ozon abbauenden Stoffen wird generell verzichtet EN20 Nox, Sox und andere Luftemissionen Siehe EN17 EN21 Abwassereinleitung Siehe 4.3.8 EN22 Abfall nach Art und Entsorgungsmethode Siehe 4.3.9 EN23 Wesentliche Freisetzungen Vergleiche EN16, EN21, EN20

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EN24 Gefährliche Abfälle nach dem Basler Übereinkommen Es hat in 2010 keine Abfallverbringung gemäß des Basler Übereinkommens stattgefunden. EN25 Auswirkung von Abwasser auf die Biodiversität Es hat in 2010 keine Einleitung von Abwasser in Schutzzonen stattgefunden, wodurch die Biodiversität negativ hätte beeiflusst werden können. EN26 Initiativen zur Minimierung von Umweltauswirkungen Vergleiche Nachhaltigkeits-Leitziele unter 2.1.4 EN27 Verpackungsmaterial Nicht zutreffend EN28 Sanktionen wegen Umweltverstößen Keine Angabe EN29 Auswirkungen des Transports Da der Transport von Gütern die Kerntätigkeit des Unternehmens darstellt, gilt der vollständige Bericht als Stellungnahme zu diesem Teilaspekt der GRI. EN30 Ausgaben für den Umweltschutz Keine Angabe 7 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung (Managementansatz) LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region Siehe 5.1 ff LA2 Mitarbeiterfluktuation Vergleiche Entwicklung in 5.1 LA3 Betriebliche Leistungen für Vollzeitbeschäftigte Siehe 5. 1.2 / 5.1.3 LA4 Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen Mit der Ausnahme von Vorständen und leitenden Angestellten fallen alle Mitarbeiter unter Kollektivvereinbarungen in Form von Tarifverträgen. LA5 Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen Mitarbeiter werden bei Hellmann stets zeitnah über aktuelle Änderungen informiert, die ihr Beschäftigungsverhältnis betreffen. Die Kommunikationswege dazu sind Aushänge, persönliche Anschreiben und der umweltsschonende Versand von E-Mails. LA6 In Arbeitsschutzausschüssen vertretene Mitarbeiter 100 Prozent unserer Mitarbeiter sind durch Berufsgenossenschaften vertreten LA7 Berufskrankheiten, Ausfalltage und arbeitsbedingte Todesfälle Verweis auf Krankheitsquote, vergleiche 5.1.3 LA8 Beratung und Schulung zu ernsthaften Krankheiten Siehe 5.1.3 / 5.1.5 LA9 Arbeits- und Sicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften Alle Arbeitsplätze und Tätigkeiten sind im Einklang mit der jeweils aktuellen Gesetzgebung eingerichtet. LA10 Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiter- 2,5 Stunden je Mitarbeiter für interne Trainings (externe kategorie, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde Trainings sind noch nicht einbezogen) LA11 Programme zu lebenslangem Lernen Siehe 5.2 ff LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern Siehe 5.2.3.3 LA13 Zusammensetzung von Führungsgremien Keine Angabe LA14 Lohnunterschiede nach Geschlecht Keine Angabe 8 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Menschenrechte (Managementansatz) HR1 Prozentsatz der wesentlichen Investitionsvereinbarungen, die unter 100 Prozent, da Berichtsgrenzen in der deutschen Menschenrechtsaspekten geprüft wurden Organisation liegen. HR2 Prüfung der Zulieferer zu Menschenrechtsfragenn Es finden regelmäßige Prüfungen der Subunternehmer hinsichtlich illegaler Beschäftigung statt. HR3 Schulungen zu Menschenrechten Keine Angabe HR4 Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen Keine Angabe HR5 Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen Die Vereinigungsfreiheit ist immer gegeben, welches die Betriebsräte und Jugend- und Auszubildendenvertretungen in allen Niederlassungen belegen. HR6 Kinderarbeit In Deutschland nicht relevant HR7 Zwangsarbeit In Deutschland nicht relevant HR8 Schulung des Sicherheitspersonals in Bezug auf Menschenrechtsaspekte In Deutschland nicht relevant HR9 Verletzung der Rechte von Ureinwohnern In Deutschland nicht relevant 9 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Gesellschaft (Managementansatz) SO1 Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen Vergleiche Umweltaspekte 4.2.3 SO2 Untersuchung zu Korruptionsrisiken Als Instrument zur freiwilligen Selbstkontrolle prüft die

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Abteilung „internal Audit” stichpunktartig unsere weltweiten Geschäftseinheiten. SO3 Schulungen zur Antikorruptionspolitik Dieser Punkt ist in unserem Mitarbeiterhandbuch (Employee-Handbook) dokumentiert, welches in verschiedenen Sprachen erhältlich ist und an alle Mitarbeiter ausgegeben wird. SO4 In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen Keine Angabe SO5 Politische Positionen und Lobbying Keine Angabe SO6 Zuwendungen an Parteien, Politiker und damit verbundene Einrichtungen Zuwendungen jeglichter Art zur politischen Beeinflussung entsprechen nicht unserem Code of Business Conduct. SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten Keine Angabe SO8 Sanktionen wegen Verstößen gegen Rechtsvorschriften Keine Angabe 10 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Produktverantwortung (Managementansatz) PR1 Auswirkungen auf die Gesundheit entlang der Produktlebensdauer Nicht zutreffend PR2 Verstöße gegen Gesundheitsstandards Keine Angabe PR3 Produktinformationen Nicht zutreffend PR4 Verstöße gegen Standards zur Kennzeichnung von Produktinformationen Nicht zutreffend PR5 Kundenzufriedenheit Im Rahmen der ISO 9001 wird regelmäßig die Zufriedenheit unserer Kunden abgefragt, damit wir uns gezielt an diesen Aussagen ausrichten können. PR6 Standards in Bezug auf Werbung Unsere Marketingmaßnahmen unterliegen der herrschenden Auffassung von Sitte und Anstand mit der moralischen Verpflichtung, sozial und fair zu agieren. Bei unserer Werbung achten wir grundsätzlich auf eine ehrliche, nachvollziehbare und nachhaltige Kommunikation. Sämtliche Texte, Veröffentlichungen und Aussagen zum Unternehmen und unseren Dienstleistungen werden gemäß unserer ethischen und der gesetzlichen Compliance geprüft. PR7 PR8

Verstöße gegen Marketingstandards Keine Angabe Verletzung des Schutzes der Kundendaten Keine Angabe

Impressum Herausgeber: Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG Elbestraße 1 49090 Osnabrück www.hellmann.net Weitere Informationen: Tobias Jüchter Qualitäts- und Umweltmanagement Tel. 0541 605-6410 Fax 0541 605-456410 E-Mail: tobias.juechter@de.hellmann.net Prof. Dr. Gerhard Lohmeier Umweltberater Kirsten Willenborg Leitung Marketing/PR

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Das Papier dieser Broschüre ist PEFC zertifiziert. PEFC dokumentiert und fördert u.a. die nachhaltige Waldbewirtschaftung. Die verwendeten Druckfarben und Drucklacke bestehen überwiegend aus nachwachsenden Rohstoffen und sind ökologisch abbaubar. Die Produktion der Broschur erfolgte ressourcenschonend und klimaneutral CO2-kompensiert.

Nachhaltigkeitsbericht 2010  

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