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Österreich Wien Kirchhoff Consult AG Zwillinggasse 1 1190 Wien T +43 1 31 80 4-50 F +43 1 31 80 4-49

Türkei Istanbul Kirchhoff Consult AG 38 Ada Ata 3–1 d:167 34758 Atasehir-Istanbul T +90 216 456 15 10 F +90 216 456 86 13

P.R. China Suzhou Kirchhoff Suzhou ­Consulting & Services Co., Ltd. 328 Airport Road Suzhou Industrial Park Suzhou 215021

Ausgabe 1/2012

Deutschland Hamburg Kirchhoff Consult AG Herrengraben 1 20459 Hamburg T +49 40 609 186-0 F +49 40 609 186-16

Grenzgang

Three minutes

Magazin für Kommunikation

Three minutes

Ausgabe 1|2012

GRE NZG A ANG G

Magazin für Kommunikation


Produktion

Medien

Text

Projektmanagement

Design

Corporate Social Responsibility

Public Relations

Regularien

Investor Relations

Branding

Advertising

Publishing

Umweltbewusstsein hat höchste Priorität! Klimaschutz geht uns alle an. Unser Ziel muss es sein, sich umweltbewußt, engagiert und nachhaltig denkend mit dem Klimawandel auseinanderzusetzen. Mit der FSC- und Klimaneutralzertifizierung haben wir hierzu den ersten Schritt gemacht. Aufgrund kontinuierlicher Qualitätssicherung und dem stetigen Austausch mit dem Kunden ist es der Druckerei Fritz Kriechbaumer gelungen, sich als zuverlässiger Partner überregional zu etabilieren.

Kapitalmarkttransaktionen Die Börse ist eine langfristige Kapitalquelle. Unternehmen mit einer überzeugenden Equity bzw. Credit Story können diese Chance nutzen. Sie sind gut beraten, sich intensiv auf eine Emission vorzubereiten. Mit unserer Erfahrung aus über 60 Kapitalmarkttransaktionen und einem in mehr als 21 Jahren gewachsenen Netzwerk begleiten wir in- und ausländische Unternehmen auf ihrem Weg an den Kapitalmarkt, bei Kapitalerhöhungen, Anleiheemissionen, M&A-Transaktionen und bei der Suche nach Private Equity oder strategischen Partnern.

Finanzkommunikation In volatilen Kapitalmärkten steigt der Anspruch an Ihre Kommunikationsarbeit. Durch einen exzellenten Geschäftsbericht, glaubwürdige Medienarbeit oder überzeugende Investor Relations können Sie sich deutlich von den Wettbewerbern abheben – und wecken das Interesse bei potenziellen Investoren. Unsere Expertise wurde mehrfach mit dem Titel „Best Annual Report Consultancy of the Year“ (2007, 2008, 2009, 2010 und 2011) ausgezeichnet. Auch den erfolgreichsten Börsengang 2010 haben wir kommunikativ begleitet.

Unternehmenskommunikation Entscheidend für die Anzahl Ihrer Publikationen sollten nicht die Struktur der Abteilungen oder das Kommunikationsbudget sein, sondern auf welchem Wege Sie Ihre Zielgruppen am besten ansprechen. Wir bieten neben der strategischen Konzeption und Beratung auch die Gestaltung und Umsetzung aller Unternehmenspublikationen, angefangen von der Imagebroschüre über das Kundenmagazin bis hin zur CSR-Kommunikation.

Satz · Repro · Druck · Binderei · Versand

Druckerei Fritz Kriechbaumer Wettersteinstraße 12 82024 Taufkirchen Tel. 089 / 61 29 79 -0 Fax 089 / 61 29 79-29 www.kriechbaumer.de


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EDITORIAL   In einer Welt der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten und fraglos unbegrenzter Ansprüche haben Grenzen ein ernst­haftes Imageproblem. Dabei sind G ­ renzen durchaus etwas Positives. Weil sie zu überwinden, uns fordert und wachsen lässt. Aber auch, weil sie zu ziehen, uns vor Dummheiten schützt. Der gewiefte Grenzgänger ist also längst nicht mehr nur der kompromisslose Rebell, er ist vielmehr ein Flaneur der Möglichkeiten – dies- und jenseits der Grenzen.


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Inhalt

20 Willis Welt

Wir brauchen Eier

Während Risikoberichte von einem Umfangs-All-Time-High zum nächsten eilen, fristet die Chancenberichterstattung oft ein Schattendasein. Warum eigentlich?

7  „Es ist bei uns Tradition, dass wir nichts sagen“ Wie lange dürfen Familienunternehmen in Sachen Kapitalmarkt an ihren selbst gesteckten Grenzen festhalten?

11 Alle sind gleich, aber manche sind gleicher Das One-on-One-Gespräch ist eines der wichtigsten Instrumente der Investor Relations – und dabei stets ein rechtlicher Grenzgang Pro und Contra

14 Wer bin ich – und wenn ja, wie viele? Integriertes Reporting ist der letzte Schrei. Sollte man dem Ruf folgen oder lieber die Ohren zuhalten? Zwei Standpunkte

4 „Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden“

Im Gespräch mit dem Internet-Journalisten und Kommunikationsberater Andreas Nölting über die Möglichkeiten, der „Krake“ Google Falschinformationen wieder zu entreißen

22 Sprachbarrieren Im Corporate Reporting ist Englisch für viele deutsche ­Unternehmen zur wichtigsten Amtssprache avanciert. Doch wie komme ich an eine gute Übersetzung?

28 Tempolimit Social Media haben die Unternehmenskommunikation in einen wahren Geschwindigkeitsrausch versetzt. Doch wie schnell ist zu schnell?

34 Die Kür ist die Pflicht Die Zukunft der Geschäftsberichterstattung liegt im ­ gekonnten Grenzgang. Ein Plädoyer für mehr Faszination in einem nur ­scheinbar öden Medium

36 Markenjubiläum – wie Marken ihre Wurzeln wiederentdecken Tradition schafft Vertrauen – und Umsatz. Auch Nivea hat den Heritage-Trend für sich entdeckt


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46 Auf der Suche nach der Grenze

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44 Raus aus der Blockade!

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Interview

42 Mittelstandsanleihen – Abgrenzung ist gefragt

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Imre Szerdahelyi, Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing bei der KraussMaffei AG, über den neuen ­Markenauftritt der KraussMaffei Gruppe

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40 Individualität unter einem Dach

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„Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden“

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Das Internet ist eine Spielwiese für PR-Manager. Gute Nachrichten verbreiten sich blitzschnell und fördern das Ansehen des Absenders. Was aber tun, wenn sich falsche ­Informationen über ein Unternehmen in Aktienforen, Nachrichtenportalen und Such­ maschinen verbreiten? Three minutes sprach mit dem Hamburger Internet-Journalisten Andreas Nölting über diese Gefahren – und wie sie gebannt werden können.

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Herr Nölting, welche Gefahren birgt das Internet für die Reputa­tion von Unternehmen und Managern? _nölting: Der schnelle Internet-Journalismus und die anonymen Blogs haben für den „digitalen Ruf“ von Unternehmen und Managern eine enorme Bedeutung. Warren Buffett hat einmal so schön gesagt, es dauere zehn Jahre, um ein gutes Image aufzubauen, und nur zehn Sekunden, um es zu zerstören. Das trifft auf das Internet voll zu. Hier kann das Image eines Konzerns und der Vorstände schnell gefährdet werden – durch populäre, personalisierte Geschichten, die sich hervorragend „klicken“, doch unter Zeitdruck nicht gut genug recherchiert sind und Fehler enthalten. Die Stücke verbreiten sich dann auf allen Kanälen: auf Webseiten, bei Agenturen, Facebook, Twitter, YouTube, Blogs etc. So drohen unrichtige Fakten und Wertungen dauerhaft bei Google und Co. archiviert zu werden. Die Fehler kommen dann bei späteren Online-Recherchen von Journalisten immer wieder auf den Tisch. Wie kann ich verhindern, dass Fehler bei Google gespeichert werden? _nölting: Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden, um die Story zu drehen. Dann greift sich die Datenkrake Google die Geschichte und „cacht“, also speichert sie. Das Stück wird der Nachwelt schwer widerruflich und dauerhaft über die Suchmaschinen zur Verfügung gestellt – egal, wie die reale Faktenlage ist. Man kann dann nur noch die Daumen drücken und hoffen, dass die Google-Roboter schnell über die neue, geänderte Version der Geschichte laufen und diese abspeichern. Presserechtlich hat man keine Chance. Sinnvoll ist es also, wichtige Webseiten und Blogs mit einem „Crawler“ – also einem Suchroboter – zu beobachten. Der schlägt Alarm, wenn die Suchkriterien einen Treffer liefern. Wie gehen Sie dabei vor? _nölting: Zusammen mit einem Programmierer habe ich einen MedienCrawler entwickelt. Die Kunden können das Suchuniversum, also welche Seiten und welche Begriffe genau beobachtet werden sollen, mit zwei, drei Klicks einstellen. Der Crawler ist bereits auf die wichtigsten deutschsprachigen Seiten (IVW Top 100) und die etwa 30 elementaren Wirtschaftsblogs

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konfiguriert. Falls gewünscht, werden auch englischsprachige Medien einbezogen. Diese Seiten werden rund um die Uhr alle zehn Minuten auf die von Ihnen bestimmten Begriffe (Suchphrasen) durchsucht. Mit Nutzernamen und Passwort kommen Sie in Ihren Bereich und können die Treffer sehen. Mit jedem Treffer erhalten Sie einen Zeitstempel, den Titel der Online-Seite und einen Link auf die Quelle. Zusätzlich werten wir die Treffer nach Relevanz und Tonalität aus und können so die Online-Reputation nahezu in Echtzeit darstellen. Zudem gibt es einen E-Mail-Alert. All das läuft sehr viel stabiler und zuverlässiger als Google News. Da kann es zuweilen Stunden dauern, bis Treffer geliefert werden. Grenzt das nicht an Zensur von Journalisten? _nölting: Natürlich dürfen Journalisten nicht zensiert werden. Bei einer fehlerhaften Story spricht aber nichts dagegen, dass man mit dem Journalisten spricht, ihm die Sache transparent darstellt und Fakten liefert, die der These seiner Geschichte widersprechen. Einen guten Online-Journalisten wird das immer überzeugen, er wird die Story auf Basis der neuen Fakten umschreiben. Es geht ja nicht darum, Kommentare und Wertungen zu ändern. Es geht darum, Fehler zu verhindern, etwa Millionen statt Milliarden, Gewinn statt Verlust. Ist man nicht schnell genug, kann ein Fehler eben dauer­haft bei Google zu finden sein. Auf der Medien-Webseite oder dem Blog ist die Sache längst korrigiert, doch wer über eine Google-Suche kommt, erhält womöglich noch die alte Version, weil Google eben aus dem Cache liefert.

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In Portalen wie Aktiencheck.de fließen Pressemitteilungen automatisch ein. Wie sollte man vorgehen, wenn eine Mitteilung fehlerhafte Informationen enthält? _nölting: Hier kommt es auf die Vorbereitung an: Unternehmen brauchen einen Notfallplan mit den Telefon- und Handy-Nummern der Portalbetreiber, um bei einer Falschmeldung so schnell wie möglich reagieren zu können. Die korrigierte Pressemitteilung sollte sofort versendet werden. Auch wenn es für die Pressestelle unangenehm sein mag: Am besten steht der Begriff Korrekturmeldung unübersehbar obendrüber.

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Nicht nur bei Google, sondern auch in den Aktienforen lauern Gefahren für das Image, wenn Anleger Stimmung gegen ein Unternehmen machen. Wie sollten PR-Manager darauf reagieren? _nölting: Auf keinen Fall sollten Mitarbeiter des Unternehmens unter falschem Namen Einträge erstellen. Über die IP-Nummer des Computers

sind diese Dinge leicht identifizierbar und enden oft in einem PR-Debakel. Wenn die Pressestelle reagieren will, sollte sie sich auch zu erkennen geben. Eine andere Möglichkeit besteht darin, direkt den Kontakt zu dem Nutzer zu suchen, der den negativen Eintrag erstellt hat. Mit guten Argumenten kommt man meistens weiter.

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Welchen Einfluss habe ich auf die Trefferliste von Google? _nölting: Früher konnte man sich ein gutes Ranking quasi erkaufen. Wichtig war, dass viele Links auf die gewünschte Seite führten. Dadurch entstanden so genannte Link-Farmen, gewaltige elektronische Konglomerate, die Ergebnislisten verfälschten. Nun hat Google jüngst seinen Algorithmus geändert, also die Regeln, nach denen Seiten durchsucht und bewertet werden. Das Update mit dem Namen Panda soll Seiten mit Qualitätsinhalten höher und solche mit schlechten Inhalten weiter unten in den Ergebnislisten platzieren. Nicht mehr die gekauften Verlinkungen auf eine Webseite entscheiden das Ranking, sondern qualitativ hochwertige und exklusive Inhalte. Unternehmen haben so eine enorme Chance, ihre Geschichte online zu erzählen und ihre Ideen zu verbreiten.

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Vita Andreas Nölting 1985 –1987 _ Redakteur Hannoversche Allgemeine Zeitung 1988–2000 _ Redakteur manager magazin 2000 _ Veröffentlichung Buch Rowohlt „Supermacht Börse“ 2000 _ Holtzbrinck-Journalistenpreis 2001 _ Lead Award („Relaunch des Jahres“) 2000–2010 _ Chefredakteur manager magazin online 2008–2010 _ Chefredakteur harvardbusinessmanager.de seit 2011 _ Autor, Berater und Internet-Journalist Kontakt _ www.andreasnoelting.de

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familienunternehmen gelten oft als verschlossen und intransparent. viele scheuen sich vor einem börsengang. ist das nachhaltige geschäftsführung oder müssen hier traditionelle grenzen überwunden werden?

Familienunternehmen und die Börse – der Fall Bertelsmann brachte das Thema wieder auf die Tagesordnung. Jüngst hat der neue ceo Thomas Rabe öffentlich erklärt, dass Bertelsmann sich in Zukunft dem Kapitalmarkt öffnen könnte; ein Börsengang sei nicht mehr tabu. Alle Medien haben von dieser »Sensation« berichtet. Doch was wäre an einem Initial Public Offering (ipo) von Bertelsmann eigentlich so besonders? Bei genauerem Hinsehen recht wenig: Bertelsmann ist längst am Kapitalmarkt mit Genussscheinen und Anleihen aktiv. Das Unternehmen berichtet bereits seit vielen Jahren sehr transparent über seine Strategie und sein Zahlenwerk. Und die Familie Mohn wird über die gewählte Firmenstruktur mit einer Kommanditgesellschaft auf Aktien (kgaa) auch weiterhin das Sagen behalten. // Dieses Beispiel zeigt aber, dass es offenbar in der Wahrnehmung noch Vorbehalte gegen einen Börsengang gibt – eine magische Grenze, die Familienunternehmen gewöhnlich nicht überschreiten möchten. Das sollte in den besten Familien vorkommen // In der Tat sind Börsengänge von klassischen Familienunternehmen im Land des Mittelstands eher die Ausnahme. Traditionsunternehmen wie Wacker Chemie und Bauer haben den Sprung an die Börse gewagt, Private-Equity-getriebene ipos sind allerdings deutlich häufiger zu finden. Es streben sogar mehr Familienunternehmen aus dem Reich der Mitte an die Deutsche Börse als aus dem klassischen deutschen Mittelstand. // Dabei sprechen die Fakten für einen Börsengang, gerade bei Familienunternehmen: // ’ Die Börse bietet eine nachhaltige, langfristige Kapitalquelle. Wie wichtig eine solide Eigenkapitalausstattung ist, mussten viele Mittelständler während der Finanzkrise schmerzlich erfahren. // ’ Auch das seit 20 Jahren diskutierte Nachfolgeproblem lässt sich über die Börse leichter lösen. // ’ Und schließlich ermöglicht der Börsengang den Familiengesellschaftern die Vermögensrealisierung und -diversifizierung. Ganz zu schweigen von der immanenten Wertsteigerung. // Die Flut an Mittelstandsanleihen der vergangenen beiden Jahre zeigt: Der Kapitalbedarf ist da. Doch schaut man sich die Unternehmen genauer an, stellt man schnell fest, dass viele dieser Mittelständler nicht Fremdkapitel (Anleiheemission), sondern Eigenkapitel (Aktienemission) benötigen, um eine gesunde Finanzierungsstruktur zu erreichen.


»Es ist bei und tradition, dass wir nichts sagen.«

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alles halb so wild // Das Deutsche Aktieninstitut hat bereits 2007 mittelständische Unternehmen gefragt, welche Vorbehalte sie gegenüber der Börse haben. Das Ergebnis: Viele wünschen keine anderen Teilhaber und haben Angst vor dem hohen Regulierungsniveau. // Wie man sich unerwünschte Teilhaber bzw. deren Mitsprachewunsch vom Leibe hält, macht der Börsenliebling Google vor: Die Gründer halten sogenannte B-Aktien, die ein 10-faches Stimmrecht gewähren, und wollen nun zusätzliche C-Aktien an externe Investoren verkaufen, die über gar kein Stimmrecht verfügen. // Aktien mit 10-fachem Stimmrecht gibt es derzeit nicht an der Deutschen ­Börse, aber doch genügend Optionen, das erstgenannte Bedenken aus dem Weg zu räumen: // a) Sie machen den »Bertelsmann« und gehen über eine kgaa an die Börse. Übrigens sind Henkel und Merck ebenfalls mit dieser Rechtsform börsennotiert. // b) Sie geben den neuen Aktionären stimmrechtslose Vorzugsaktien. // c) Sie halten den Streubesitz der Aktien unter 25 Prozent. // Alles dies führt dazu, dass die Familie weiterhin »Herr« bzw. bei Bertelsmann »Frau« im eigenen Hause bleibt. Im schlimmsten Fall muss ein kleiner Bewertungsabschlag an der Börse hingenommen werden. Der Abschlag von Vorzugsaktien beispielsweise liegt vielleicht bei 10 bis 15 Prozent. // Auch der zweite Vorbehalt, die hohe Regulierung und die mit ihr verbundenen Transparenzpflichten, löst sich bei genauer Betrachtung in Wohlgefallen auf: Die größeren Familienunternehmen unterliegen nämlich auch ohne Börsennotierung einer hohen Regulierung und müssen ihre Jahresabschlüsse über den Bundesanzeiger veröffentlichen. Viele sind bereits »kapitalmarktorientiert« durch Anleihen, die bei institutionellen Investoren platziert wurden (so z. B. Lekkerland, Claas und Bertelsmann). Und die ­Informationspflichten in Richtung der Hausbanken übersteigen in der Regel die ­Publikationserfordernisse einer öffentlichen AG. raus aus der stillen ecke! // Viele der nicht börsennotierten »Perlen« unter den Familienunternehmen haben erkannt, dass Kapitalmarktorientierung und Transparenz zu den Aufgaben eines verantwortungsvollen Unternehmens gehören. Bertelsmann, Bosch, Lekkerland, Haniel, Otto, Haereus, Claas und Boehringer, um einige zu nennen, veröffentlichen Geschäftsberichte, die sich teilweise selbst vor etablierten dax-Konzernen nicht zu verstecken brauchen. // Eines ist klar: Der Wettbewerb um Kapital wird weiter zunehmen. Im stillen Kämmerchen zu sitzen und nichts zu sagen, ist in diesem Wettbewerb mit Sicherheit nicht die richtige Strategie.

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Alle sind gleich, aber manche sind gleicher Am prägnantesten bringt der § 53 a Aktiengesetz eine der gesetzlichen Leitplanken der Kapitalmarktkommunikation zum Ausdruck: „Aktionäre sind unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln.“ Dass dieser Grundsatz durch eines der am häufigsten genutzten Instrumente der Investor Relations, das Oneon-One-Gespräch, konterkariert wird, haben sich zwei Studien aus den USA und den Niederlanden zum ­T hema genommen. Die Ergebnisse werfen, frei nach Orson Welles, eine unangenehme Frage auf: Sind einige Investoren gleicher als gleich? Der Grenzgang One-on-One-Gespräch.

Seit die Investor Relations als eigene Disziplin der Unternehmenskommunikation und als Begriff in den 1980er Jahren ihren Weg von den USA nach Deutschland gefunden hat, ist die ­Kommunikation von Unternehmen mit Investoren mehr und mehr in einen umfassenden regulatorischen Rahmen eingebettet worden. Wertpapierhandelsgesetz, Aktiengesetz & Co. sollen klare Leitplanken für die Informationspolitik von Unternehmen gegenüber Aktionären liefern. Die Praxis zeigt aber, dass die gesetzlichen Regelungen Spielräume für individuelles Handeln nah an der Grenze zum Rechtsbruch lassen, aus denen Einzelne einen unfairen Vorteil ziehen können. Eine dieser Grenzzonen ist das One-on-One-Gespräch zwischen Managern und Investoren.

Warum sich treffen, wenn der Nutzen offiziell so begrenzt ist? Für die Studie „What are we meeting for? The consequences of private meetings with Investors“ vom November 2011 analysierten die Ökonomen David Solomon und Eugene Soltes über 900 Treffen von hochrangigen Managern eines an der New Yorker Börse gelisteten Mid-Cap-Unternehmens mit rund 340 verschiedenen institutionellen Inves­ toren in einem Zeitraum von fünf Jahren. Ihre Frage: Warum treffen sich Management und Investoren, wenn doch die amerikanische Regulierungsbehörde SEC festgelegt hat, dass dabei keine bisher unveröffentlichten Informationen vermittelt werden dürfen, die ein normaler Aktionär als wichtig erachtet, um eine Investitionsentschei-

dung zu treffen? Dazu untersuchten sie, welche Investoren sich mit dem Management trafen und welche Auswirkungen die Treffen auf die Investitionsentscheidungen hatten. Das erste Ergebnis erscheint noch relativ banal: Hedgefonds, Halter von großen Aktienpaketen, geo­graphisch nah beim Unternehmen angesiedelte Investoren und Investoren mit einem relativ hohen Handelsumsatz treffen sich häufiger zu Einzelgesprächen mit dem Management als andere Inves­ toren. Hedgefonds sind dabei die Gruppe, die am häufigsten reguläre Gespräche führt. Dann aber verknüpfen die Autoren die Handelsaktivitäten aller Investoren mit der Häufigkeit der Einzelgespräche und herauskommt das, was Regulatoren


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und Kleinaktionäre schon immer vermutet haben: Solomon und Soltes stellen fest, dass die Einzelgespräche stark mit den Investitionsentscheidungen zusammenhängen. Genauer gesagt, entsprechen sich im Vergleich zu anderen Investoren mit ähnlichen fachlichen Voraussetzungen die Handelsaktivitäten derjenigen Investoren stark, die sich in einem Quartal mit dem Management getroffen haben. Oder anders ausgedrückt: Alle Investoren, die sich mit dem Management treffen, fällen wesentlich wahrscheinlicher die gleiche Investitionsentscheidung als diejenigen Investoren, die sich nicht mit dem Management getroffen haben. Das eigentlich Problematische aber ist, dass diejenigen Investoren, die sich mit dem Management treffen, auch eine signifikant bessere Erfolgsquote bei ihren Investitionsentscheidungen aufweisen. Und dieser Effekt verschwindet, sobald die gleichen Investoren sich nicht mehr mit dem Management zu Einzelgesprächen treffen.

Es bleibt festzuhalten, dass trotz einer rechtlich vertretbaren Auskunftspolitik des Unternehmens einzelne Investoren von ihrem privilegierten Zugang zum Management einen Vorteil ziehen können, auch wenn die Ergebnisse sicherlich durch die individuellen Zielstellungen der einzelnen Investorengruppen beeinflusst werden. Denn die tendenziell höhere Affinität von Hedgefonds zu kurzfristig erzielbaren Handelsgewinnen erhöht natürlich auch die Neigung, einzelne Informationen direkt in Käufe und Verkäufe umzumünzen, was wiederum den Zusammenhang von Einzelgesprächen und Trades verstärkt. Demgegenüber bleiben andere institutionelle Investoren, die langfristig ausgerichteten Dividenden- oder Wertsteigerungsstrategien folgen, im Zweifel trotz eines einzelnen schlechten Eindrucks erst einmal investiert. Das wiederum entkoppelt Käufe und Verkäufe eher von einem einzelnen Investorengespräch.

Hart an der Grenze, aber nicht illegal Es ist den Autoren wichtig, zu betonen, dass dies nicht heißen muss, in besagten Einzelgesprächen rechtlich zu beanstandende Insiderinformationen weiterzugeben. Sie gehen vielmehr davon aus, dass gerade diejenigen Investoren, die als besonders fähig gelten (Hedgefonds), sich häufig treffen und in der Lage sind, aus den Gesprächen wertvolle Informationen zu ziehen. Die Kombination mit anderen eigentlich unbedeutenden Einzelinformationen ergibt für diese Investoren dann eine erfolgreichere Investitionsentscheidung – die so genannte Mosaik-Theorie der Informationsbeschaffung. Und Hedgefonds sind vielleicht die besten Puzzlespieler.

Regelmäßige Grenzüberschreitung Verbindet man die Erkenntnisse von Solomon und Soltes aber mit dem Resultat einer weltweit von der Rotterdam School of Management und PricewaterhouseCoopers im April 2011 durchgeführten Investoren- und Analystenbefragung, so erscheint die One-on-One-Praxis äußerst grenzwertig: 47 Prozent der 400 befragten Analysten und Investoren gaben an, bei One-on-Ones häufig kursrelevante Informationen zu erhalten – ob nun beabsichtigt oder unbeabsichtigt. Und nach den Resultaten von Solomon und Soltes kann man vermuten, dass diese Informationen trotz Insidergesetzgebung genutzt werden. Macht man sich zusätzlich bewusst, dass längst nicht jeder


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(Klein-)Aktionär, der mit dem Management gern sprechen würde, dies auch darf, ist bei ehrlicher Betrachtung die Grenze zur Bevorteilung einzelner Aktionäre überschritten. Das wirft kein gutes Licht auf die bestehende One-on-One-Praxis. Wir werden trotzdem auch in Zukunft wohl kaum eine Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex finden, in dem sich ein Unternehmen von der Erfüllung des Punktes 6.3 selbst ausnimmt, der da lautet: „Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen gleich behandeln. Sie soll ihnen unverzüglich sämtliche neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten mitgeteilt worden sind, zur Verfügung stellen.“ Aber gerade wenn das Management selbst keine rechtlich zu beanstandende Informationspolitik betreibt, sollte eine Frage zumindest regelmäßige Praxis bei der Planung von Investorenterminen sein: Nützt die Bevorzugung eines einzelnen Investors durch ein Einzelgespräch dem Gesamtwohl des Unternehmens oder nur dem einzelnen privilegierten Investor? Ein rechtlicher Grenzgang sind One-on-Ones auf jeden Fall.

Link zur Studie Solomon/Soltes http://goo.gl/UbEzc Link zur Umfrage http://goo.gl/sHlc2 Text

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Ganz oder gar nicht Wer also einen Schritt in Richtung integrierte Berichterstattung wagen will, sollte den zweiten nicht vor dem ersten machen, sondern zunächst das Fundament in Form einer ernsthaft implementierten nachhaltigen Strategie legen. Denn nur wer Ziele hat und sie messen kann, hat auch etwas zu berichten. Bis dahin sollten Unternehmen lieber ihre bestehenden Publikationen fit machen, statt alle Informationen in einen Topf zu werfen. Zu groß ist die Gefahr des konzeptlosen Einheitsbreis. Ein mittelmäßiger CSR-Bericht wird nämlich nicht besser, nur weil man ihn unter dem Deckmantel eines hippen Reportings in den Geschäftsbericht rührt.

„Es muss ja nicht ALLES da rein, man kann ja selektieren.“ Aha. Und wer selektiert, was wichtig ist und was nicht? Das wüsste ich dann schon gerne. Und da sind wir schnell wieder – wer hätt’s gedacht – bei der Strategie ...

Wer soll das lesen? Die Vorstellung eines allumfassenden Kompendiums mag reizvoll erscheinen. Wer jemals versucht hat, mit einem Griff aus einer Frauenhandtasche das Objekt seiner Begierde hervorzuzaubern, weiß: Was theoretisch eine tolle Idee ist, muss praktisch nicht immer funktionieren. Empfinde ich es als Leser wirklich positiv, mir aus einem kiloschweren Bericht alle Informationen heraussuchen zu können, oder fühle ich mich von einer Publikation besser abgeholt, deren Inhalte auf meine Interessen zugeschnitten sind?

Dann erst beginnt die Herausforderung der Kommunikation. Das fehlende regulatorische Rahmenwerk macht das Ganze nicht leichter. Wo in der Finanzberichterstattung klare Vorgaben und Empfehlungen die wesentlichen Eckpfeiler markieren, haben sich solche eindeutigen Standards in der CSR-Berichterstattung noch nicht etabliert – ganz zu schweigen von einem Regelwerk, das die mitunter sehr gegensätzlichen Welten sinnvoll vereint. Denn nachhaltige Indikatoren sind anders als Finanzkennzahlen stark branchenabhängig, und nicht selten muss mangels präziser Erfassungssysteme mit Schätzwerten operiert werden. Ein qualitatives Gefälle zwischen den Aussagen, das derzeit noch schwer zu überbrücken ist.

Pro Integriertes Reporting

Mit Messer und Gabel Wenn der Kannibale mit Messer und Gabel speist, dann hat das Stil. Der Kenner wird den Missionar aber immer noch herausschmecken. Gleiches gilt für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Vor allen Worten muss das Handeln stehen: Denn ein integrierter Bericht ersetzt nicht die Glaubwürdigkeit des Handelns. Integriertes Handeln erfordert nachhaltiges Denken – von der Strategie über die Ziele bis hin zu den Leistungen und Produkten.

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Wer bin ich – und wenn ja, wie viele?


Schneller, weiter, integrierter In unserer globalisierten und vernetzten Welt sind Informationsüberschuss und Schnelligkeitswahn ohnegleichen. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, wird integrierte Kommunikation großgeschrieben – die Botschaften müssen schließlich crossmedial aufbereitet und transportiert werden. Ich frage mich: Warum sollte es also ausgerechnet vor dem Reporting eines Unternehmens Halt machen?! Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen Ich stelle fest: Es gibt bis dato keinen einheitlichen Umgang mit dem ­T hema. Und ich befürchte, dass noch Jahre vergehen, bis es einen Standard und eine entsprechende Datenerhebung geben wird. Mein Traum aber bleibt: ein Bericht, der alle wesentlichen Informationen erfasst. Keine Längen und Langeweile, weil die Berichte auf den Punkt kommen. Kein Rückenschaden, weil statische oder schlichtweg irrelevante Pflichtangaben eine andere Heimat, beispielsweise im Internet, gefunden haben. Zusammen, was zusammengehört! Apropos – mittlerweile lese ich in fast jeder Unternehmensstrategie das Wort „nachhaltig“. Die Chance also für Unternehmen, genau das auch in einem integrierten Bericht zu zeigen und darzustellen, wie der Managementansatz funktioniert. Aktuell wird das Pferd sicherlich oft noch von hinten aufgezäumt. Der Bericht bestimmt die Strategie. Na und? Wenn Unternehmen sich aufgrund von integriertem Reporting ausführlich mit ihren internen Strukturen auseinandersetzen, Schwächen aufdecken und diese dann angehen, finde ich das positiv. Weniger ist mehr Stichwort Wesentlichkeit. Sowohl Shareholder als auch Stakeholder wollen wissen, wie die Entwicklung des Unternehmens verlief, wie zukunftsfähig das Unternehmen ist und welchen Risiken es sich ausgesetzt sieht. Hierfür muss ich aber nicht akribisch jeden GRI-Indikator oder jede IFRS-Anhangangabe abarbeiten. Das einzelne Unternehmen muss für sich definieren, welches seine wesentlichen Kennzahlen sind, und danach berichten. Das ist für mich effizientes und ganzheitliches Reporting!

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Ich bin dafür! Ich bin für integriertes Reporting, weil ich die Hoffnung habe, dass sich dadurch die Berichtskultur positiv verändern wird. Wenn sich das Silo-Denken hin zum integrierten Denken entwickelt und das Bewusstsein sowohl auf ­Unternehmens- als auch auf Investorenseite geschärft wird, fällt meine Bewertung positiv aus. Ich finde, das integrierte Reporting hat eine Chance verdient.

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Contra Integriertes Reporting

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Integriertes Reporting ist der letzte Schrei. Sollte man dem Ruf folgen oder lieber die Ohren zuhalten? Zwei Standpunkte in Sachen Reporting-Philosophie


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Auf zur ­Bikinifigur Immer umfangreichere Ansprüche verschiedener Zielgruppen führen das wichtigste Instrument der Finanzkommunikation in seiner aktuellen Form an seine Grenzen. Schon jetzt zeigt sich manch ein Exemplar stark übergewichtig und unhandlich. Doch wie soll man auf Dauer auch seine kommunikative Bikinifigur halten, wenn ständig neue Ansprüche gestellt werden?


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Schwergewicht neu definiert Während vor nicht einmal zehn Jahren ein Bericht mit 200 Seiten bereits als ausgesprochen üppig galt, haben die Schwergewichte im DAX mittlerweile die 400-Seiten-Grenze locker überschritten. Ganz vorne spielen hier die Berichte der Allianz Gruppe mit 494 Seiten (inkl. 134 Seiten für den Jahresabschluss der Allianz SE) sowie von Siemens mit insgesamt 422 Seiten (inkl. 86 Seiten Unternehmensbericht und 12 Seiten Siemens auf einen Blick). Aber auch schlankere Berichte wie von Henkel oder Beiersdorf, die nur um die 150 Seiten fassen, haben in den letzten Jahren ordentlich zugelegt. So stieg der Umfang von Beiersdorf in den letzten fünf Jahren beispielsweise um rund 50 Prozent an. Wo soll dieser Trend noch hinführen? Ist die Schmerzgrenze für die Leserschaft nicht schon längst überschritten? Ganz zu schweigen von den explodierenden Kosten für die Herausgeber: Neben steigenden Layout- und Druckkosten für einen erhöhten Umfang fallen zwangsläufig auch höhere Versandkosten an. Während ein Bericht mit ca. 150 Seiten noch als Maxibrief für 2,20 Euro verschickt werden kann, muss für den Versand eines Berichts von Allianz oder Siemens schon das Doppelte gerechnet werden. Und dieser passt zudem oft nicht einmal mehr in einen handelsüblichen Briefkasten. Speck ist nicht gleich Speck Aber warum werden die deutschen Geschäftsberichte immer umfangreicher? Ein Dickmacher ist zweifellos in den International Reporting Standards (IFRS) zu sehen, deren emsige Schöpfer bereits seit Jahren nie um ein weiteres aufschwemmendes „Amendment“

verlegen sind. Doch dies ist nicht der einzige Grund für die Zunahme: Der eigene Anspruch der Unternehmen, sich der Öffentlichkeit in üppigen Imageteilen und detaillierten Kapiteln zu Visionen, Werten, Strategien, Produkten und Projekten zu präsentieren, hat sich zweifellos ebenso gesteigert. Ein besonders prägnantes Beispiel ist der Geschäftsbericht von Volkswagen, der seit 2007 eine umfassende Magazinstrecke zeigt, die mit 74 Seiten für das Jahr 2011 aber mittlerweile fast ein Viertel des Berichtsumfangs ausmacht. Das Unternehmen berichtet hier anschaulich und sehr detailliert über neue Produkte, Standorte, Technologieentwicklungen, Mitarbeiter und Projekte. Das ist lesenswert, aber in der Menge im wahrsten Sinne des Wortes schwere Kost. Selbst im Bericht der Allianz Gruppe, der lange als Prototyp einer „furztrockenen“, rein auf die engste Financial Community ausgerichteten Publikation galt, grüßen den Leser derzeit fröhliche Papageien und Gummientchen. Neben der Inszenierung umfangreicher Image- und Strategie­ strecken ist noch ein weiterer auftragender Trend zu beobachten: die Integration der Nachhaltigkeitskommunikation in den Geschäftsbericht. Die Unternehmen geben ergänzend Auskunft zu ökologischen und sozialen Aspekten – und dies häufig deutlich über die Anforderungen, die die einschlägigen Gesetze zur Lageberichterstattung seit 2005 vorgeben, hinaus. So nimmt das Thema Corporate Responsibility im Imageteil des aktuellen LANXESS Geschäftsberichts mittlerweile stolze 24 Seiten


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ein. Und der Umfang des Geschäftsberichts der BASF, die seit 2007 einen integrierten Bericht mit Nachhaltigkeitsinformationen im Lagebericht veröffentlicht, stieg in dieser Zeit um ca. 50 Seiten. Zwar gehört der Bericht mit seinen 240 Seiten damit noch längst nicht zu den Schwergewichten des DAX – dennoch wird deutlich, dass die Integration der Nachhaltigkeitsberichterstattung den Umfang deutlich erhöhen kann. Abspecken nicht leicht gemacht Gibt es ihn also gar nicht, den einen Kern des Problems? Mit etwas Abstand betrachtet vielleicht doch: Der Geschäftsbericht mutiert immer mehr zum Multifunktionsinstrument, der möglichst allen Lesergruppen mit sämtlichen denkbaren Informationsbedürfnissen auf einen Schlag gerecht werden will – und in diesem Bemühen immer mehr Speck ansetzt. Höchste Zeit also für ein seriöses FitnessProgramm! Nur wie sieht dieses aus? Die Lösung kann doch nicht die Umkehr zu einer reinen Textwüste ohne optische Reize und raffinierte Gimmicks sein. Ein denkbares Konzept ist, den Bericht modular aufzubauen und einzelne Broschüren beispielsweise zu Geschäftsmodell und Strategie, zu den Finanzzahlen, zur Corporate Governance oder zu den Nachhaltigkeitsaktivitäten zu erstellen. Dies hätte nicht nur den Vorteil, dass sich die Stakeholder den für sie optimalen Bericht jeweils selbst zusammenstellen können, sondern auch dass das Unternehmen einzelne Teile in unterschiedlichen Auflagen und Verarbeitungsformen produzieren kann. Zur Einheit werden diese durch eine Banderole oder einen Schuber.

Ein weiterer Ansatz ist, den klassischen Print-Bericht mit multimedialen Mitteln zu verknüpfen und dem Leser zusätzliche Informationen über einen Online-Geschäftsbericht oder eine App für das iPad zugänglich zu machen. Damit können die Informationen nicht nur stakeholderspezifisch aufbereitet werden – der Leser erhält zudem die Möglichkeit, nur an den für ihn relevanten Stellen Zusatzinformationen abzurufen. Vereinfacht werden kann die Leserführung durch entsprechende Verweise im Bericht, die beispielsweise durch individuelle Icons gekennzeichnet sind und auf die zusätzlichen Medien verweisen. Zwei ganz unterschiedliche Modelle, die aber beide eines zeigen: Es ist die gesunde Mischung aus Diät und Frischzellenkur, die dem klassischen Print-Bericht wieder zu seiner Bikinifigur verhelfen und ihn damit auch wieder handhabbar machen kann – ohne seine Attraktivität für eine der zahlreichen Zielgruppen zu verringern.

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caroline.vordemfelde@kirchhoff.de melanie.reinert@kirchhoff.de

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Wir brauchen Eier

„Recht hat der Mann“, mögen sich auch die Herrschaften vom Deutschen Rechnungslegungs Standards Committee gedacht haben, als der Titan diesen Appell im Herbst des Jahres 2003 in den G ­ elsenkirchener Nachthimmel raunzte. Gut ein Jahr später hielt mit dem DRS 15 der Chancenbericht Einzug in die ­deutsche Lage­berichterstattung.


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Ein Grund zum Jubeln, möchte man meinen. Endlich Schluss mit der aufgezwungenen Schwarzmalerei! Endlich die Möglichkeit, der schon längst obligatorischen Risikoberichterstattung mit einer gesunden Portion Optimismus entgegenzutreten und den eigenen Potenzialen ein Forum zu schaffen! Ein paar Jahre später sieht die Bilanz allerdings recht ernüchternd aus: Während Angaben zur Risikosituation krisenbefeuert von einem UmfangsAll-Time-High zum nächsten eilen, fristen Chancen in den meisten Lageberichten nach wie vor ein Schattendasein. Vorne hui, hinten ... Dabei scheint es vielen Unternehmen durchaus nicht an Selbstbewusstsein zu mangeln. Während sich beispielsweise Audi in einem der aufwändigsten Imageteile der deutschen Geschäftsberichts-Landschaft auf knapp 130 Seiten schmuckvoll und sicherlich auch nicht komplett unberechtigt selbst beweihräuchert, vermag das Unternehmen im Lagebericht nicht einmal eine ganze Seite mit Chancen zu füllen. In mir erwachen unvermittelt Erinnerungen an die Teenagerzeit, als man in der großen Pause den Kumpels noch vollmundig verkündete, wie man bei der abendlichen Stufenparty das Herz der Angebeteten aus der Parallelklasse erobern würde – um ihr gegenüber dann im Klangschatten von A-ha und David Hasselhoff keinen vernünftigen Satz mehr herauszubringen. Nur, dass die Angebetete halt im Fall des Geschäftsberichts der Wirtschaftsprüfer ist. Allein ist Audi mit seiner ganz offenbar testatsbedingten Sprachlosigkeit allerdings nicht. Im Kreis der plötzlich Schüchternen finden sich noch andere prominente Namen wie beispielsweise Volkswagen oder Siemens. Ist doch alles schon gesagt – irgendwie Keine Frage, die inhaltlichen Grenzen zwischen Strategie, nichtfinanziellen Leistungsindikatoren und Chancen sind fließend. Vor diesem Hintergrund ist es nur verständlich, dass Unternehmen in Sachen Chancenberichterstattung um Effizienz bemüht sind – so auch Bayer. Auf einer übersichtlichen halben Seite wird zunächst eifrig auf andere Abschnitte des Lageberichts verwiesen. Dies ist zwar nicht besonders komfortabel für die Leserschaft, aber wer sich auf das fröhliche Blättern einlässt, wird mit durchaus substanziellen – und sogar testierten! – Informationen belohnt.

Dann aber kommt er, der ultimative Kunstgriff in Sachen Chancenberichterstattung: „Verschiedenen – insbesondere finanzwirtschaftlichen – Risiken, die wir im folgenden Abschnitt als Risiken beschrieben haben, stehen bei einer positiven Entwicklung entsprechende Chancen gegenüber.“ Was auf den ersten Blick noch ziemlich clever wirkt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung allerdings als inhaltlich porös: Was bitte ist die Chance hinter einem Kreditrisiko – dass ein Schuldner freiwillig mehr zahlt, als er muss? Und löst eine vor Liquidität überquellende Firmenkasse beim Aktionär wirklich pures Entzücken aus? Man befrage einmal die Anteilseigner von Apple ... Erkenntnis des Tages: Die Grenze zwischen Effizienz und Schludrigkeit ist ebenso fließend. Ja, ist denn heut’ schon Ostern? Wo sollen sie also herkommen, die Eier? Im Verlauf meiner Suche stolpere ich über eine vielversprechende Spur: Das zumindest in kommunikativer Hinsicht ausgewogenste Verhältnis von Chancen und Risiken findet sich bei Unternehmen wie HHLA, Gildemeister oder MTU, die ihr Risikoprofil in Form einer SWOT-Analyse abbilden. Irgendwo logisch, denn wo z­ uvor gewisse Missverhältnisse in seitenlangen Fließtexten verschwammen, führt einem die kompakte schaubildhafte Darstellung selbige gnadenlos vor Augen. Das Allheilmittel ist die SWOT-Analyse damit fraglos noch nicht, s­ chließlich kommt sie über den Status einer Liste ohne tiefere Erläuterungen nicht ­hinaus. Dennoch kann sie ein guter Anfang sein, Chancen und Risiken auch in der Lageberichterstattung in ein angemessenes Verhältnis zu bringen. Also, liebe Unternehmen: Zeigt Mut zur SWOT! Denn auch der Titan weiß: Selbst die dicksten Eier waren anfangs nur eine Handvoll Zellen.

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alexander.wilberg@kirchhoff.de annemarie.berg@kirchhoff.de

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i think my pig is  whistling

the devil will i do my lovely Mr. Singing Club...

Nice to meat you

This makes me fox devil wild

nothing for  ungood! Short and pregnant

i br

i wish you what!

It over


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Sprachbarrieren How do I get a perfect translation?

eak together!

you are on the woodway my friend rise yourself together!

came me

That goes on no cowskin

In English, please In Geschäftsberichte wird viel Geld und Zeit investiert: Über Layout und Text wird sich der Kopf zerbrochen – auf Deutsch. Immer mehr Bedeutung erlangt allerdings die englische Fassung für den internationalen Markt. Ein Übersetzer muss her! Es muss jemand gefunden werden, der die Kultur, die Sprache und die Zielgruppe des Unternehmens versteht und seine Botschaften und Informationen im richtigen Sprachstil vermittelt. Aber wie sucht und findet man ihn? Nach welchen Kriterien trifft man eine gute Entscheidung? Ist es besser, auf einen Anbieter zu setzen, der bereits Erfahrungen mit komplexen Unternehmenspublikationen – wie einem Geschäfts- oder Nachhaltigkeitsbericht – vorweisen kann, oder ein Übersetzungsbüro zu wählen, das Branchenexpertise nachweisen kann? How will I know ...? Erfahrung mit der Übersetzung von bestimmten Unternehmenspublikationen wie Geschäftsberichten allein kann keinen Fachübersetzer ersetzen. Branchen-Know-how, Fachvokabular und Verständnis für das Thema seitens des Übersetzers sind wichtige Voraussetzungen für eine gelungene Übersetzungsarbeit. Ist dies nicht gegeben, kann es dazu führen, dass sich das Unternehmen trotz Wording-Liste und Stil-Briefing nicht in der Übersetzung wiederfindet.

Textpassagen und Wörter zurückgreifen kann. Bestehende Passagen werden übernommen, neue Abschnitte werden übersetzt. Ein Schlusslektorat achtet am Ende auf den einheitlichen Sprachstil und die richtige Verwendung der Termini. Insbesondere bei immer wiederkehrenden Texten, wie z. B. Abschnitten im Anhang, kann eine solche Vorgehensweise zeitliche Vorteile mit sich bringen. Dennoch gilt: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Je mehr Zeit Sie für die Übersetzung einplanen, desto bessere Resultate dürfen Sie erwarten. Wer eine qualitativ hochwertige Übersetzung möchte und kein „quick and dirty“, muss genügend Bearbeitungszeit einplanen, um Zeit für die Übersetzung und Änderungswünsche zu haben. Tell me what you want Um eine gemeinsame Vorstellung von der Übersetzung zu entwickeln, sind ein detailliertes Briefing sowie ausgewählte Mustertexte, die in dem Stil verfasst sind, den man sich für die eigene Publikation vorstellt, hilfreich. Es empfiehlt sich außerdem, ein Glossar der Fachtermini im Corporate Wording zusammenzustellen. Dies stellt den korrekten Gebrauch der im Unternehmen verwendeten Begriffe sicher. Natürlich kennt das Unternehmen Produkt- und Fachbegriffe am besten, bei sprachlichen Gepflogenheiten sollte man jedoch dem Native Speaker vertrauen und ihn heranziehen, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Verhandlungssichere Englischkenntnisse ersetzen keinen Muttersprachler.

please repair my shit-wing You and change the before-hang-castle

will make eyes!

Ein Argument, dass für eine Zusammenarbeit mit einem einzelnen Fachübersetzer spricht: Der direkte Kontakt erleichtert den Austausch über Übersetzung und Stil, Änderungswünsche und Rückfragen. Und man kann wirklich sicher sein, dass alle Texte aus einer Hand kommen. Genauso sicher muss man sich allerdings sein, dass die Texte pünktlich kommen. Denn als One-Man-Show kann der Fachübersetzer in der Regel größere Verzögerungen nicht auffangen. Deshalb kommt bei größeren, zeitkritischen Übersetzungsprojekten die Übersetzungsagentur ins Spiel. Sie kann mehrere Übersetzer parallel einsetzen, die mitunter weltweit in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten und einen spürbaren Zeitvorteil herausarbeiten können.Viele Agenturen arbeiten mit Übersetzungsprogrammen, wie z. B. Trados. Dieses verspricht einen enormen Zeitvorteil, weil das Programm auf bereits übersetzte

Trust me Generell sollte die Zusammenarbeit mit den Agenturen und Übersetzern langfristig angelegt sein. Zum einen haben diese sich dann in den jeweiligen Kunden bereits eingearbeitet und kennen das Wording. Zum anderen ersparen vertraute Abläufe lange E-Mails. Last orders, please Wer im Vorfeld so viel Arbeit und Mühe in die passende Übersetzung investiert hat, sollte am Schluss nicht sparen, sondern in jedem Fall ein Schlusslektorat des finalen Layouts beauftragen. So können auf dem letzten Meter ärgerliche Trennungs- und Rechtschreibfehler vermieden werden. It would be too bad.

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ilka.triebe@kirchhoff.de marius.ziemann@kirchhoff.de

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Grenzen öffnen

FORSCHUNG UND WISSENSCHAFT

Hans sagt es Lisa, Lisa sagt es Friedrich und Friedrich sagt es Paul – wer kennt es nicht, das beliebte Spiel der stillen Post. Praktiziert wird es längst nicht nur im Rahmen vergnüglicher Kindernachmittage; nein, auch in der Unternehmenskommunikation gibt es oft Häppchenkost und Einbahnstraßen. Es geht aber auch anders: Immer mehr Unternehmen suchen den aktiven Austausch mit ihren vielfältigen Zielgruppen und sind offen für deren Meinungen, Anregungen und für neue Perspektiven. Das ist nicht einfacher als der Weg der stillen Post, aber ganz sicher kommt mehr dabei heraus!

Jedes Unternehmen hat eine Reihe unterschiedlicher Anspruchsgruppen, die sich mit ihren Erwartungen, Wünschen, Bedenken, aber auch wichtigem Input an das Unternehmen richten.


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LIEFERANTEN

KUNDEN MITARBEITER

GESELLSCHAFT

UNTERNEHMEN

NICHTREGIERUNGSORGANISATIONEN UND NETZWERKE

POLITIK UND GESETZGEBUNG

ANTEILSEIGNER UND KAPITALMARKT


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Insbesondere im Bereich Nachhaltigkeit sind die Kommunikation und eine lebendige Auseinandersetzung mit den Stakeholdern für die Unternehmen wichtig. Kaum ein Thema ist so komplex und kaum ein Thema trifft bei so vielen Menschen aus unterschiedlichen Lebensbereichen auf Interesse. Vom Umweltschutz bis zu den Arbeitsbedingungen, von einer wertschöpfenden Unternehmensführung bis zur Rechtskonformität reicht die Palette der zu behandelnden Themen. Darum verwundert es nicht, dass die Aufzählung der relevanten Stakeholdergruppen in den Unternehmensberichten gleich ein ganzes buntes Bündel an Akteuren umfasst:

• Kunden • Lieferanten • Mitarbeiter • Medien • Nichtregierungsorganisationen und Netzwerke • Gesellschaft • Anteilseigner und Kapitalmarkt • Politik und Gesetzgebung •F  orschung und Wissenschaft

Ganz egal, ob großes DAXUnternehmen oder kleiner Mittelständler – im Großen und Ganzen gleichen sich derartige Aufzählungen. Unterschiede zeigen sich allerdings beim Blick ins Detail: Jedes Unternehmen pflegt seine eigenen spezifischen Kunden- und Lieferantenbeziehungen, steht im Interesse der lokalen Anwohner, verfügt über fachlich motivierte Kontakte zu Forschung und Wissenschaft. Kurz gesagt: Möchte man den Dialog mit seinen Stakeholdern fördern, muss man sich die Mühe machen, gezielt die Personen zu identifizieren, die für diesen Dialog tatsächlich förderlich sind. Ist dies aber erst einmal vollbracht, kann der Austausch von Einschätzungen, Erwartungen, Befürchtungen und Expertenmeinungen für alle Beteiligten fruchtbar sein. Doch wie bezieht ein Unternehmen die Stakeholder nun ganz konkret mit ein?

Who is who? Jedes Unternehmen pflegt auf irgendeine Art und Weise Kontakte mit seinem Geschäftsumfeld: Auf Messen, in Verbänden oder anderen Netzwerken – persönliche Kontakte zu Kunden, Geschäftspartnern etc. gehören zum täglich Brot. Wünscht sich ein Unternehmen aber einen intensiveren Austausch mit seinen Stakeholdern, z. B. um gezielt Nachhaltigkeitsthemen anzusprechen und die Sichtweisen Externer aufzunehmen, muss über das tägliche Einerlei der Kontakte hinaus gedacht werden. Der erste, oft unterschätzte und deshalb vernachlässigte Schritt ist, die relevanten Stakeholdergruppen überhaupt erst einmal trennscharf zu identifizieren. Wer wendet sich mit welchen Anliegen an unser Unternehmen? Wer ist von unserem Handeln betroffen? Welche NGO beschäftigt sich mit unserer Branche? Gespräche mit Ansprechpartnern aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zeigen häufig, dass das Unternehmen meist nicht nur das Marktumfeld sehr gut kennt, sondern auch entsprechendes Know-how und Kontakte zu weiteren Stakeholdergruppen hat. Diese gilt es zu sammeln und zu bewerten. Am Ende steht im Idealfall ein unternehmensweit einheitliches Verständnis der relevanten Stakeholder und ihrer jeweiligen Interessen. Die Grundlagen für einen strukturierten Austausch sind damit gelegt. Wie und wo, wie oft, wie lange? Ein Klassiker des Stakeholderdialoges ist das Gespräch am regelmäßig stattfindenden „Runden Tisch“. Selbigen hat beispielsweise Puma in den letzten acht Jahren als „Banzer Gespräche“ institutionalisiert, ebenso wie Daimler mit seinen jährlich stattfindenden „Daimler Sustainability Dialogues“. Die Allianz veranstaltet zweimal im Jahr das „Global Issues Forum“, eine Diskussionsrunde mit externen Experten. Die Reihe thematisch fokussierter Gespräche ließe sich nahezu beliebig lange fortsetzen. Bei SAP wird der Austausch – passend zum Geschäftsmodell – auch online gesucht. Es gibt stattliche sieben Blogs zum Thema Nachhaltigkeit – und eine Abfrage, welche Themen wichtig sind. Die Resonanz ist allerdings gering: Bis kurz vor


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Im Nachhaltigkeitsreporting haben sich die Guidelines der Global Reporting Initiative (GRI) durchgesetzt. Diese messen dem Stakeholderdialog eine hohe Bedeutung bei: Gleich vier Kriterien umreißen, was in der internationalen Nachhaltigkeitsszene als wichtig erachtet wird – und darüber sollten die Unternehmen berichten. 4.14 Stakeholder-Gruppen 4.15 Identifizierung der Anspruchsgruppen 4.16 A  nsätze für die Einbeziehung von Stakeholdern 4.17 Fragen und Bedenken von Stakeholdern

Grundlage der Analyse ist ein strukturierter Fragebogen. Diesen kann das Unternehmen selbst oder mit Unterstützung eines Dienstleisters entwickeln. Bei der Entwicklung muss Sorgfalt walten! Denn nur wenn er professionell konzipiert ist, bekommt man aussagekräftige Ergebnisse und kann die tatsächlich wichtigen Meinungen zum Thema in Erfahrung bringen. Die Teilnehmer der Stakeholderanalyse werden dann je nach Priorität angerufen und dem Fragebogen entsprechend persönlich befragt oder sie bekommen den Fragebogen zugeschickt. Auch Online-Befragungen sind möglich.

Redaktionsschluss nahmen gerade einmal 43 Teilnehmer die Chance zur Meinungsäußerung wahr. Als Instrument durchgesetzt hat sich auch die gezielte – und mitunter ausgesprochen ausführliche – Befragung bedeutender Stakeholder. Sie hat sich sowohl zum Einstieg in das Thema CSR als auch als Feedbackverfahren für nachhaltig aufgestellte Unternehmen als geeignetes Instrument erwiesen. Beispielsweise war der Baustoffhändler Xella daran interessiert, welche Nachhaltigkeitsthemen die Stakeholder für das Unternehmen als wichtig erachten. In Kombination mit den auf interner Seite als wichtig definierten Aspekten ergab sich eine fundierte Grundlage für die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie. Stakeholderanalyse – hier muss Sorgfalt walten Als Richtlinie, um verwertbare Ergebnisse aus der Stakeholderanalyse zu ziehen, sollten es nicht weniger als 20 Teilnehmer sein. Nach oben hinaus sind grundsätzlich keine Grenzen gesetzt – natürlich sollte man aber die Teilnehmer gezielt auswählen, damit unnötiger Aufwand vermieden wird. Viel hilft in diesem Fall nicht grundsätzlich viel!

Klar, dass auch die Auswertung der Befragung ein erfahrenes Händchen braucht. Die Ergebnisse müssen so aufbereitet werden, dass dem Unternehmen die Sicht der Stakeholder deutlich wird und diese eventuell als Basis für weitere Maßnahmen zugrunde gelegt werden können. Wichtig ist neben der gebotenen Objektivität in der Auswertung und vor allem Interpretation der Ergebnisse auch der diskrete Umgang mit den Angaben der Befragten: Sie sollen frei und offen antworten und sich ihrer Anonymität sicher sein. Gemeinsam aktiv Unternehmen können Anregungen aus dem Dia­ log oft direkt in ihr operatives Geschäft tragen. Darüber hinaus gewinnen sie aber auch strategisch relevante Impulse und Perspektiven: So hat der TÜV Rheinland beispielsweise auf Anregung seines Dialogforums im Jahr 2011 ein erstes Nachhaltigkeitsscreening aller Produkte durchgeführt und wird künftig die gebündelte Vermarktung nachhaltiger Produkte unter einer gemeinsamen Kennzeichnung vorantreiben. Beim Flughafen München wird bereits seit 2005 die Planung des Ausbaus durch einen Nachbarschaftsbeirat begleitet. In diesem Forum tauschen sich der Flughafenbetreiber und die Anlieger nicht nur aus, sondern suchen gemeinsam nach einvernehmlichen Lösungen. 2008 wurde ein Umlandfonds in Höhe von 100 Millionen Euro

beschlossen, die für Infrastrukturprojekte als Ausgleich zu Einschränkungen durch die neue Start- und Landebahn verwendet werden. Zu den Dauerbrennern, um sich fit für eine nachhaltige Zukunft zu machen, zählen gemeinsame Aktivitäten mit der Wissenschaft und spezialisierten Forschungseinrichtungen: So kooperiert Henkel mit der Arizona State University und dem dort ansässigen Global Institute of Sustainability (GIOS), um Lebenszyklusanalysen für Waschmittel zu erstellen. Die Deutsche Post DHL setzt auf langfristig funktionierende Logistikkonzepte und kümmert sich mit renommierten Partnern um das Thema E-Mobilität. Munich Re engagiert sich beim breit aufgestellten Projekt Wüstenstrom, um mit Know-how und Lösungskompetenz die Zukunft versicherbar zu machen. Henkel bringt es auf seiner Website deutlich auf den Punkt, wie wichtig der Stakeholderdialog für ein Unternehmen sein kann: „Somit leistet der Stakeholder­dialog einen wichtigen Beitrag zu unserem Innovations- und Risikomanagement und bildet die Basis für die Weiterentwicklung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung.“ Manchmal wird mehr daraus ... Der Austausch kann von beiden Seiten sogar als so fruchtbar wahrgenommen werden, dass sich daraus mehr ergibt: So mündete die intensive Kommunikation der TUI mit dem NABU, dem Naturschutzbund Deutschland e. V., darin, dass die Projektleiterin des NABU die Grenze überschritt und als Umweltmanagerin zur TUI wechselte – mit dem Ziel, im gemeinsamen Boot noch mehr zu bewegen. Fazit „Der Wert eines Dialogs hängt vor allem von der Vielfalt der konkurrierenden Meinungen ab“, sagte schon Karl Popper. In diesem Sinne: Ö ­ ffnen Sie die Schranken, überwinden Sie gedankliche Grenzen und setzen Sie sich aktiv mit Ihren ­Stakeholdern auseinander!

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anke.doebler@kirchhoff.de kristina.krebs@kirchhoff.de

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Wie schnell ist zu schnell? Die kommunikative Beschleunigungsspirale dreht sich unvermindert weiter. Selbst die Zeitabstände zwischen den nostalgischen Entschleunigungsdiskursen werden immer geringer.

Der aktuelle Beschleunigungsschub geht auf den technischen Wandel der letzten Jahre, genauer gesagt auf die Digitalisierung der Medien und das Aufkommen der mobilen Kommunikation zurück. Dieser technische Wandel­hat zudem eine Änderung unserer Kommunikationsgewohnheiten mit sich gebracht. Das Informationsbedürfnis ist ortlos geworden. Durch die zunehmende Verbreitung mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PCs ist ein Großteil der Menschen jederzeit in der Lage, aktuelle Informationen abzurufen. Die Beliebtheit von News-Apps und der hohe Anteil mobiler Zugriffe auf News-Seiten im Internet zeigen, dass von dieser Möglichkeit rege Gebrauch gemacht wird. Die permanente Empfangsbereitschaft geht offenbar mit einer­permanenten Empfangswilligkeit einher. Parallel zu dieser technischen Entwicklung vollzieht sich ein Wandel ­unseres kommunikativen Selbstverständnisses. Viele Menschen sehen sich nicht mehr nur als passive Empfänger von Nachrichten aus dem politischen, kulturellen und ökonomischen Umfeld. Stattdessen wollen sie aktiv partizipieren, in einen Dialog eintreten. Sie emanzipieren sich, entwickeln eine bislang nicht gekannte Anspruchshaltung und verlangen Kommunikation auf Augenhöhe.

Soziale Medien als Paradebeispiel Am deutlichsten lässt sich dies momentan im Bereich der sozialen Medien beobachten. Ihr dialogischer Charakter ist besonders stark ausgeprägt. Sie bieten jedermann die Möglichkeit, nicht nur als Empfänger von Nachrichten, sondern auch als deren Sender aufzutreten. An ihrem Beispiel wird deutlich, wie ein technischer Wandel einen kulturellen Wandel nach sich zieht. Die neuen Medien bringen ihre eigenen Reaktionszeiterwartungen mit sich. Je nach gewähltem Kommunikationskanal – ein Brief, eine Mail, eine Nachricht auf dem Anrufbeantworter – verfügen wir über eine bestimmte Toleranzgrenze hinsichtlich der Wartezeit auf eine Antwort. Wenn in den sozialen Medien wie Twitter oder Facebook der Zeitpunkt des Absendens der Nachricht praktisch identisch mit dem Zeitpunkt des Empfangs ist, dann schrumpft diese Toleranzgrenze bis auf ein Minimum.

Nicht selten erlebt man gerade auf diesen beiden Plattformen verärgerte, ja entrüs­ tete Nutzer, wenn ein Unternehmen die Facebook-Fanpage am Wochenende nicht pflegt oder der Twitter-Account in den Abendstunden nicht direkt auf Anfragen reagiert. Die technische Möglichkeit der sofortigen Reaktion verwandelt sich anscheinend umstandslos in eine entsprechende normative Erwartung. Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation Diese kommunikative Beschleunigung stellt eine Herausforderung für die moderne Unternehmenskommunikation dar. Einerseits können die neuen Teilöffentlichkeiten – vor allem deren meinungsstarke Segmente – nicht links liegen gelassen werden. Andererseits ist die Unternehmenskommunikation in der Regel nicht darauf vorbereitet, den oben beschriebenen Usancen der neuen Kommunikationskanäle zu entsprechen. Die Herausforderung ist eine dreifache: eine personelle, eine organisatorische und eine inhaltliche. Personell, weil die Beobachtung und Bespielung der vervielfachten Teil­ öffentlichkeiten erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt und damit einen Kostenfaktor darstellt, der meist zu niedrig eingeschätzt wird. Es reicht nicht aus, ein- oder zweimal am Tag zu prüfen, ob etwas Relevantes passiert ist – dauerhafte Präsenz ist gefragt! Und es reicht nicht aus, nur zu reagieren – die diversen Kanäle wollen mit interessantem, aktuellem Content bespielt werden, der wiederum erst einmal mediengerecht aufbereitet werden muss. Organisatorisch,­weil das Publikum erwartet, dass sich Unternehmens­ vertreter kompetent und verbindlich äußern. Man kann demnach einem Volontär nicht die alleinige Verantwortung für die Facebook-Fanpage und


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Grenzen ziehen ist das Gebot der Stunde Wie kann eine vernünftige Reaktion auf diese Herausforderung ausfallen? Auf jeden Fall nicht als unkritische Überanpassung an die neue Erwartungshaltung des Publikums. Die fatale Wirkung des Primats der Geschwindigkeit gegenüber der Validität und Qualität der Information lässt sich sowohl an den immer weiter um sich greifenden Live-Tickern mit ihren inhaltsleeren Informationsschnipseln als auch an den Instant-Experten-Talkrunden zu aktuellen Ereignissen beobachten. Man ist präsent, hat aber im Grunde nichts zu vermelden. Es steigt die Gefahr, dass wirklich wichtige Informationen im anschwellenden Grundrauschen des inhaltslosen Oversharings untergehen und nicht die angemessene Beachtung finden. Das Gebot der Stunde lautet stattdessen: Grenzen ziehen! Dabei hilft die Orientierung an zwei Leitsätzen, die das rechte Maß finden lassen. In Bezug auf die Inhalte gilt der Leitsatz: Qualität vor Quantität. Es sollten keine Abstriche bei der Qualität in Kauf genommen werden, bloß weil die Medienkanäle bestimmte Frequenzen der Veröffentlichung von Neuigkeiten nahelegen. Nichts lässt das Interesse des Publikums schneller erlahmen als ein beständiger Strom unerheblicher Informationen.

den Twitter-Account übertragen, weil dann im Zweifelsfall die Reaktionszeiter­ wartung des Publikums mit den internen Abstimmungsbedürfnissen zwischen­nicht zeitnah erreichbaren Entscheidungsträgern kollidiert. Inhaltlich, weil zwar einerseits ein permanenter Strom an Nachrichten und Informationen erwartet wird, dieser aber auch qualitativ ansprechend sein muss, um das Interesse des Publikums dauerhaft zu binden. Quantität und Qualität sind gefragt. Und das rund um die Uhr.

In Bezug auf die Reaktionsgeschwindigkeit gilt der Leitsatz: Validität vor Schnelligkeit. Auch wenn der Druck gerade in den sozialen Medien in sehr kurzer Zeit sehr groß werden kann: Schlimmer als eine verzögerte, aber valide Information, ist eine solche, die nachträglich öffentlichkeitswirksam korrigiert werden muss.

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marco.schueller@kirchhoff.de thorbjoern.staecker@kirchhoff.de

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Virales Marketing ist der Hype in der Generat i o n I n t e r n e t . Viele Unternehmen versprechen sich k o s t e n l o s e n Rückenwind aus den Communities für ihr e B o t s c h a f t e n . Doch falsch eingesetzt kann sich der Wind sc h n e l l d r e h e n und durch ShitStorms zu Imageverlus t e n u n d o f t m a l s empfindlichen Umsatzeinbrü c h e n f ü h r e n . Die zentrale F r a g e i s t a l s o : Wie können Unt erneh m e n d e n v i r a l e n E f f e k t richtig einsetzen und z u i h r e m V o r t e i l n u t z e n ?

Grenzen waren gestern Wikis, YouTube, Blogs, Foren und Social Media: Dank Web 2.0 kann jeder jederzeit auf alles zugreifen, selbst Content generieren oder andere Inhalte kommentieren. Kommunikative Grenzen waren gestern. Die scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten lassen jeden Unternehmer träumen: Kundennähe, langfristige Kundenbindung, ein positives Image – all das kostengünstig vervielfältigt über virale Effekte und Mundpropaganda. User und Konsumenten werden zu Multiplikatoren. Klingt alles äußerst vielversprechend. Wo also ist der Haken? Einmal platziert, können virale Effekte sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf ein

Unternehmen haben: Ein Unternehmensvideo auf YouTube kann binnen kürzester Zeit von zig Usern verbreitet werden und so eine nie erwartete Reichweite erzielen. Ebenso schnell und reichweitenstark kann sich die Information über ein fehlerhaftes Produkt oder eine mangelnde Dienstleistung eines Unternehmens verbreiten – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Reputation. Ich bin dann mal online Die Umsetzung von Social-Media-Aktivitäten stellt erhebliche Anforderungen an die agierenden Unternehmen, die leider zu oft unterschätzt werden. Nicht jedes Unternehmen eignet sich für einen Social-Media-Auftritt: Rechtliche

Voraussetzungen müss e n g e g e b e n s e i n , eine gut durchdachte Strat e g i e u n d a u s r e i chend Ressourcen, um s c h n e l l r e a g i e r e n zu können. Denn Geschwindigkeit ist ein entscheidender Faktor im Netz (siehe Artikel „Tempolimit – wie schnell ist zu schnell?“, Seite 28). So eine Sch … Soziale Netzwerke verfügen über eine eigene Dynamik. Ihre Unkontrollierbarkeit kann massive Auswirkungen nach sich ziehen. Diese Erkenntnis müssen viele Unternehmen auf schmerzhafte Weise am eigenen Leib erfahren. Denn die virale Kette funktioniert schnell – egal, ob es sich um positive oder negative Informationen handelt. Die negativen nehmen meist erst recht an Fahrt auf. Für manch Unternehmen rollt

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g der Ball jedoch z u s c h n e l l d e n B e r hinunter. Im schlimm s t e n F a l l m i s c h e n sich unter sachliche Kritik aus den Foren aggressive, beleidigende oder attackierende Äußerungen auf allen Kanälen. Der so genannte ShitStorm macht seinem Namen also alle Ehre. Nicht umsonst wurde der Begriff zum Anglizismus des Jahres 2011 gewählt. Unverständnis breitete sich zum Beispiel aus, als Sympathieträger Dirk Nowitzki in dem bekannten ING-DiBa-Werbespot genüsslich eine Wurstscheibe verzehrte. Die vegetarische Community war außer sich, es hagelte Kritik in den Foren. Das konnte doch nun wirklich keiner erahnen. Oder doch? Egal, wie gut ein Ereignis geplant und medial konzipiert ist – nicht

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U n g e w ö h n l i c h e s z u sehen bekommt. Etwas, d a s e i n e n so beeindruckt, dass man es unbedingt mit anderen teilen möchte. Ein weiterer Anhaltspunkt: Der Clip sollte eine Geschichte erzählen, denn Geschichten merken sich Menschen leichter als Zahlen, Fakten oder Slogans – und erzählen sie gerne weiter. Es gehören also immer etwas Glück und Gespür dazu, ein gutes Thema zu finden und dieses dann gut umzusetzen. Die eigentliche Information, also das Produkt oder der Markenname, muss bewusst oder unbewusst vom User aufgenommen werden. Dauerhafte Kommunikation auf Augenhöhe Viele Unternehmen vergessen, dass ihre eigene Marke permanent unter Beobachtung steht und nicht nur, wenn die Kampagne läuft. Dadurch fordern sie negative Schlagzeilen geradezu heraus. Bei allen Aktivitäten muss die Kommunikation dauerhaft und auf Augenhöhe mit den Konsumenten bzw. Usern erfolgen. Die zentrale Fragestellung muss lauten: Was haben unsere Kunden eigentlich davon? Und nicht: Was hat meine Marke davon? Wer einen zufriedenstellenden Service anbietet, dem wird der Kunde von ganz allein ein positives Feedback geben. Ein solides Informationsangebot überzeugt mehr als aufgesetzte Lobeshymnen. Je seriöser Sie auftreten und ernsthafter Sie Ihre digitalen Gesprächspartner nehmen, umso glaubhafter können Sie sich im Falle eines Falles gegen harsche Kritik positionieren. Falls Sie sich unsicher sind, wie eine Kampagne wirken könnte: Lassen Sie die Finger davon! Natürlich gibt es immer jemanden, der etwas auszusetzen hat. Diese negative Äußerung sollten Sie auch ernst nehmen. Versuchen Sie, bereits im Vorfeld besser zuzuhören. Oft schwirren die wichtigen Informationen bereits im Netz herum – sie werden nur nicht gesehen.

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D e r Umgang mit Aufmerksamkeit ist vor allem im viralen Marketing ein zweischneidiges Sc hw e r t. Wie gelingt es, die eigenen Inhalte aufmerksamkeitsstark und nachhaltig zu gestalten, so dass sie hängen bleiben und viral verbreitet werden, aber keinen ShitStorm auslösen? Die schlechte Nachricht: Es gibt kein Patentrezept! Ob beispielsweise ein Video erfolgreich ist, ist auch immer eine Frage des glücklichen Händchens. Wer sich die Top-Hits ansieht, sieht sofort: Nicht die Professionalität allein ist ausschlaggebend. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, was die Leute auf YouTube gerne sehen, sollte man sich auf ­jeden Fall die aktuelle Hit-List ansehen und auch, mit welchen Begriffen dort gesucht wird. Ein absolutes No-Go: Versuchen Sie auf keinen Fall, ein Video zu kopieren, denn ein Erfolg lässt sich nicht wiederholen. Wichtig ist, dass man

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D e r User kann die Informationen mit einer e i g e n e n Einschätzung versehen, die nicht der i n t e n d i e r t e n Botschaft entsprechen muss. D i e Sicht weise kann einen negativen Einfluss a uf das Produkt haben oder den Blick vom Prod ukt ganz ablenken.

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W e r e i n e n u n terhaltsamen Spot weiterl e i t e t , e m p f i e h l t deshalb noch lange nicht d a s e n t s p r e c h e n d e Produkt. Welche Abs a t z w i r k u n g s i e hat, hängt allein davon a b , w i e gut sie auch im klassischen Sinne als W e r b u n g funktioniert, also die Vorteile eines Produkts zeigt oder ein Bedürfnis weckt.

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!! E r f o l g r e i c h o h n e E r f ol g D a s s E rfo lg allerdings nicht gleich Erfolg ist, lehrt a u s ger echn et das Moorhuhn: Für Johnnie ­Walker a l s S oftware entwickelt, rückte die eigentliche A u f g a b e d e r K a m p a g n e sehr schnell in d e n H i n t e r g r u n d . Je d e r kennt das M o o r h u h n , a n Johnnie Walker denkt dabei I like!! j e d o c h k a u m jemand.

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Total viral Ein gutes Beispiel in eigener Sache finden Sie unter: www.youtube.com/watch?v=uF2djJcPO2A Das Fun-Video zum Thema „Virales Marketing“ wurde bisher von mehr als 3,3 Millionen Usern aufgerufen. Frischer Wind Seit 2008 wird der Viral Video Award als Wettbewerb für virale Filme ausgelobt. Die besten Virals und Internetfilme werden im Rahmen des Internationalen Kurzfilmfestivals interfilm prämiert. Für den Wettbewerb suchen die Organisatoren Videos mit Botschaft. Ob für oder gegen Marken, Ideen, Images, ob politisch oder werblich – wichtig sind die Botschaft und die Absicht, diese viral im Netz zu verbreiten. www.viralvideoaward.com/ Text

denise.hermann@kirchhoff.de marius.ziemann@kirchhoff.de

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Die Nichts scheint weiter entfernt zu sein von einem Grenzgang als ein Geschäfts­bericht. Ein Geschäftsbericht gleicht aus der Ferne betrachtet eher einem Marsch über ein leeres, ödes Feld. Die wichtigsten Zahlen sind im Wesentlichen bekannt. Das Ding ist unglaublich unhandlich und unübersichtlich. Und teuer ist es obendrein. Also: Wozu brauchen wir den Geschäftsbericht überhaupt? Die Antwort ist ganz einfach: Weil der Geschäftsbericht nicht Pflicht ist, wie viele glauben, sondern Kür. Bei diesem Medium liegen die Grenzen ganz klar im Kopf der Macher. Die Möglichkeiten hingegen sind unbegrenzt: die Möglich­keiten der Selbstdarstellung eines Unternehmens; die Möglichkeiten, den Marktwert desselben über die bilanzierbaren Daten hinaus greifbar­und erfahrbar zu machen; und nicht zuletzt die Möglichkeiten, Sym­pathiepunkte zu sammeln und die Glaubwürdigkeit zu stärken. Hart gesagt: Stößt nicht der, der behauptet, beim nachhaltigen Wirtschaften ­radikal neue Wege zu beschreiten, diese aber in uralten, langweiligen Formaten präsentiert, in der allgemeinen Wahrnehmung automatisch an Glaubwürdigkeitsgrenzen? Heutzutage wird Konsequenz auf allen Ebenen verlangt. Dazu gehört auch die saubere Beherrschung des Marketinginstrumentariums: Um sich zu behaupten, reicht es nicht, zu können; man muss auch zeigen können, was man kann – dann erst erlangt man wirkliche Glaubwürdigkeit. Das Musterbeispiel hierfür ist die Erfolgsstory von Apple. Der Elektronik­ konzern hat meisterhaft dargelegt, wie wichtig in unserer unübersichtlichen globalisierten Weltmarktwelt kompromissloses, unverwechselbares ­(Corporate) Design und konsequente Corporate Identity sind. Unverzichtbar ist d ­ arum die Investition in etwas Ungreifbares: in die Marke, in das Image eines Unternehmens. Und ganz natürlich gehört hierzu auch der Geschäftsbericht. Darum sollte, um auf mein Beispiel von oben zurückzukommen, die Darstellung jener nachhaltigen unternehmerischen Wirtschaftsleistungen, die un­bedingte Aufmerksamkeit verdienen, auch in einer Form erfolgen, die unbedingte Aufmerksamkeit verdient. Der Erfolg hat dabei im Fall des G ­ eschäftsberichts viele Facetten: Ob Konzeption, Design, Layout, Format, P ­ apierqualität oder die ­Qualität der Fotos von Vorständen und Vorzeige­projekten – nichts in einem Geschäftsbericht darf dem Zufall überlassen werden!

Nicht einmal bei der Reproduktion von Tortendiagrammen sollte man sich mit 08/15-Ware zufriedengeben. Auch ein Tortendiagramm muss appetitlich aussehen! Wir müssen uns immerzu diese bisweilen verdrängte Wahrheit vor Augen halten: Jede Seite, jedes Foto, jeder Satz eines Geschäftsberichts trägt dazu bei, das Image des Unternehmens zu definieren. Ich will diese Gedanken zu einer These verdichten: Die Zukunft des Geschäftsberichts besteht nicht darin, Märsche über die von internationalen Vorschriften abgesteckten Datenfelder zu unternehmen. Die Zukunft des Geschäftsberichts liegt vielmehr im Grenzgang! Wer einen erfolgreichen Geschäftsbericht produzieren will, muss darum zum Grenzgänger werden, muss lernen, auch in vermeintlichen Randbereichen der Unternehmensund Finanzkommunikation an Visionen zu glauben. Und das gilt selbstverständlich nicht nur für Start-ups. Es gilt gleichermaßen für etablierte Großkonzerne. Welche Grenze müssen wir also überschreiten? Die Grenze zur puren Faszination. Man nimmt den Geschäftsbericht in die Hand – und spürt plötzlich fast sinnlich die Qualität und Ausstrahlung eines Unternehmens. Man sucht eine Kennzahl – und liest überrascht einen ganzen PR-Artikel: aus echtem Interesse. Es muss uns gelingen, auch harte Fakten zum Leben zu erwecken und Begeisterung für bisweilen nüchternes Datenwerk zu entfachen. Wenn wir das erreicht haben, haben wir wirklich eine Grenze hinter uns gelassen. Und grenzenloses Neuland betreten.

Text

sven.groenwoldt@kirchhoff.de thorbjoern.staecker@kirchhoff.de

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Markenjubiläum – wie Marken ihre Wurzeln wiederentdecken Ein Jubiläum nutzen viele Firmen, um ihre Marke neu zu positionieren. Sie profitieren dabei von der Anziehungskraft einer guten Gründungsgeschichte und dem Vertrauen, das Kunden in Tradition setzen. Marketingexperten haben dieser Entwicklung schon ein eigenes Label gegeben: der Heritage-Trend.


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Die blaue Dose mit der weißen Creme war in Vergessenheit geraten und mit ihr das Versprechen, dass diese Creme für jede Haut passt. Die Marke Nivea hatte ein Problem. Statt der puren Anmutung der weltweit bekann­ten Dose schmückte seit einigen Jahren eine bunte Vielfalt aus glitzernden Seifenblasen, silbernen Bögen und greller Typografie die Verpackungen der Hautpflegemarke. Wer zuvor im Drogerieregal schnell die blau-weiße Ecke identifizieren konnte und ­damit die Sicherheit hatte, dort die ebenso ehrlichen wie qualitativ hochwertigen Produkte von Nivea zu finden, griff neuerdings oft daneben – nämlich zu Tuben der Konkurrenz mit der blauen Taube. Etwa seit dem Jahr 2000 hatte Nivea an Dove eine beträchtliche Anzahl an Kunden verloren. Wie gut, dass sich im Jahr 2011 zum einhundertsten Mal die pflegende ­Verbindung von Fett und Wasser und damit die Erfindung der Nivea-Creme jährte. Das Jubiläum nutzte die Marke dazu, sich mit der Öffentlichkeit und Strahlkraft eines solch runden Geburtstags zu repositionieren. Gefeiert wurde mit einem eigens gestalteten Bildband, in dem die Fotos an die kultigen blauen Nivea-Anzeigen aus den achtziger Jahren erinnern. Zudem fanden Aktionen statt, bei denen die blaue Cremedose im Mittelpunkt stand. Die Botschaft, die die Marketingexperten der Welt präsentierten, lautete: Seht her, wir sind uns treu geblieben und haben euer Vertrauen verdient. Das Erbe beschwören Mit der Rückbesinnung auf den Ursprung gelang es Nivea, einen Wendepunkt in der Ausrichtung der Marke plausibel zu inszenieren. Nivea folgt darin einem seit einigen Jahren zu beobachtenden Trend: dem HeritageTrend. Dahinter steckt die Strategie, das Erbe als Marketinginstrument zu nutzen. Ganz nach dem Motto: Wer über ein Erbe verfügt, gewinnt damit an Glaubwürdigkeit bei den Kunden. Wer kein Erbe hat, bastelt sich eines.

Ein Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung vom 16. Mai 2010 ordnete den Trend genau ein: „Im Gegensatz zur Retro-Welle, die spielerisch alte Trends aufgriff, geht es bei dem Heritage-Thema um das ernsthafte ­Bewahren alter Werte.“ Tatsächlich legen Tradition, Qualität und Geschichte nahe, dass es sich um ein ehrliches, authentisches Produkt handelt, das nicht mit Hilfe falscher Versprechen verkauft wird. Der Wunsch nach Ehrlichkeit hängt einerseits damit zusammen, dass Konsumenten zunehmend darauf achten, was sie für ihr Geld bekommen. Andererseits kommt darin der Gedanke der Nachhaltigkeit zum Ausdruck: Man kauft etwas, das länger hält und nicht nur einer kurzlebigen Mode entspricht. Wichtig ist, dass das Produkt eine Funktion erfüllt und nicht ausschließlich ästhetisch überzeugt. Mit Geschichte(n) punkten Inszeniert eine Marke ihr Jubiläum und ihre Wurzeln, kann sie auch von der Überzeugungskraft einer guten Geschichte profitieren. Diese erzählt von den Ursprüngen des Produkts, die optimalerweise in ehrlichem Handwerk und harter Arbeit liegen. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist die Firma Manufactum. Der Versandkatalog des Unternehmens funktioniert fast ausschließlich über das Prinzip des Storytellings: „Unsere Olivenölseife wird seit 1325 nach streng bewahrtem Rezept in einem Benediktinerkloster in Südfrankreich von Hand geschöpft. […]“ Für die Markenstrategie bietet ein Jubiläum den idealen Anlass, einen Neuanfang in der Ausrichtung der Marke zu kommunizieren. Vor dem ­Hintergrund, dass Konsumenten immer mehr Wert auf Nachhaltigkeit und Authentizität legen, gewinnt eine Marke, die sich auf ihr Erbe beruft, an Glaubwürdigkeit – und wirkt damit keinesfalls altmodisch. Text

katharina.wagenhoff@kirchhoff.de annemarie.berg@kirchhoff.de

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Individualität ­unter einem Dach Warum haben Sie sich dafür entschieden, die drei Marken KraussMaffei,­ KraussMaffeiBerstorff und Netstal eigenständig fortzuführen und nicht alle drei unter einer Dachmarke zusammenzuführen? Gab es Über­ legungen, die drei Auftritte zu bündeln? Zum Start des geplanten Markenrelaunches haben wir zahlreiche Optionen analysiert und diskutiert. Letztendlich haben alle drei Marken bei unseren Kunden einen sehr starken Namen und unsere Markenprodukte stehen für Qualität und Leistungsstärke. Des Weiteren verfügen wir mit unseren Mar­ ken über 400 Jahre Erfahrung im Maschinenbau. Ein beeindruckender Wert, den es aufrechtzuerhalten gilt. Wie schwer ist es, drei Marken eindeutig einer Gruppe zuzuordnen und doch ihre Eigenständigkeit zu bewahren? Das war und ist eine herausfordernde Aufgabe. Beispielsweise gehört Netstal­seit 20 Jahren zur KraussMaffei Gruppe, trat jedoch bisher un­ abhängig auf. Auch die Zusammenführung des Extrusionsgeschäfts von KraussMaffei und Berstorff zur Marke KraussMaffei Berstorff im Jahre 2007 wurde nicht nachhaltig umgesetzt.

Im September 2011 startete die KraussMaffei Gruppe einen Marken­relaunch. Ziel des neuen Markenauftritts ist es, eine klare und stringente­ Markenstruktur der KraussMaffei Gruppe­als Dach­ marke sicherzustellen, unter der sich die drei Pro­ duktmarken KraussMaffei, KraussMaffeiBerstorff­ und Netstal individuell präsentieren. Imre ­Szerdahelyi, seit Juli 2010 Leiter Unternehmens­ kommunikation und ­Marketing der KraussMaffei AG, initi­ierte den Prozess.

Wie hat sich das geäußert? KraussMaffei Berstorff beispielsweise adaptierte das Design von Krauss­ Maffei, das Logo passte jedoch nicht in die Logo-Struktur der Gruppe. Netstal­hatte bis zum vergangenen Jahr ein komplett eigenes Corporate Design. Der wesentliche Aspekt aber war, dass für beide Marken keine Wer­ te definiert und verankert waren – im Gegensatz zur Marke KraussMaffei. Ist die namentliche Nähe zu KraussMaffei Wegmann für Sie noch ein ­Thema? Wie grenzen Sie sich ab? Ja, das ist noch ein Thema, obwohl das Geschäft der Wehrtechnik seit 2000 nicht mehr zur KraussMaffei Gruppe gehört. Wir arbeiten hier an Konzep­ ten, diese Abgrenzung noch stärker im Meinungsbild der allgemeinen Öf­ fentlichkeit zu verankern. In der Fachwelt sind wir als Marktführer für die Herstellung von Maschinen und Anlagen zur Produktion und Verarbeitung von Kunststoff und Gummi bekannt und anerkannt.


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NEUER MARKENAUFTRITT Die KraussMaffei Gruppe mit ihren drei Marken KraussMaffei,­KraussMaffei Berstorff und Netstal zeigt sich ab sofort in neuem Gewand. Der Markenauftritt Kontinuierlich. Faszinierend. Erstklassig.

Bewährt. Leistungsstark. Leidenschaftlich

Zuverlässig. Verbindlich. Wertbeständig.

soll einen konsistenten Gruppenauftritt und gleichzeitig einen individuellen

Engineering Excellence.

Engineering Passion.

Engineering Value.

und Verarbeitung von Kunststoff und Gummi.

Sie haben den Prozess der Neupositionierung begleitet. Wie sind Sie dafür vorgegangen? Gemeinsam mit unserer Lead-Agentur haben wir eine umfangreiche Kun­ denbefragung durchgeführt. Diese war die Basis für den Prozess zur Defi­ nition der jeweiligen Markenwerte, in den wir die Geschäftsführung sowie wesentliche Abteilungen aus dem Unternehmen – unter anderem Vertrieb, Produktmanagement und Personal – frühzeitig eingebunden haben. In die Marken-Workshops haben wir zudem Vertreter von Kunden eingeladen, die uns in den Meetings sofort Feedback zu unserer eigenen Einschätzung ge­ geben haben. Wir haben so für jede einzelne Marke drei Kernwerte unter den Gesichtspunkten Rationalität, Erfahrung und Emotionalität definiert und mit dem Begriff Engineering einen überzeugenden Anker gefunden, der unsere langjährige Kompetenz im Maschinenbau perfekt repräsentiert. Diese Werte haben wir für die KraussMaffei Gruppe als Dachmarke zu drei Kernaussagen gebündelt: Great Passion, Proven Value, Unique Excellence.

Auftritt der drei Marken sicherstellen. Die KraussMaffei Gruppe gehört zu den weltweit führenden Herstellern von Maschinen und Anlagen für die Produktion

Markenkommunikation, die sich auf den Kunden fokussiert: Sie ist unab­ hängig von internen Organisationsstrukturen. Wie haben Sie die Mitarbeiter für die Neuerungen ins Boot geholt? Ein Vorteil war, dass wir frühzeitig die Personalabteilung eingebunden ha­ ben, um das Thema Employer Branding zu integrieren. Nach dem Start­ schuss vor wesentlichen internen Meinungsbildern einer jeden Marke unter Einbindung von Vorstand und Geschäftsführung haben wir das Konzept den Tochtergesellschaften und Abteilungen persönlich vorgestellt. Auch wurden das Intranet sowie zahlreiche Printprodukte, vor allem für Produktionsmit­ arbeiter, als zentrale und umfassende Plattformen für die Mitarbeiterkom­ munikation genutzt. Wir setzen den Markenrelaunch projektorientiert um, so dass wir stetig neue Ergebnisse der internen und externen Kommunikation präsentieren. Derzeit arbeiten wir stark am Relaunch unserer Internetsei­ ten. Insgesamt wollen wir den Prozess bis Ende 2013 abgeschlossen haben.

Wie implementieren Sie die Neuerungen im Auftritt? Wir haben die Logos der drei Marken farblich angeglichen und für die ge­ samte KraussMaffei Gruppe ein einheitliches Farbspektrum implementiert. Für jede Marke wurde darin eine Kernfarbe definiert. Ergänzend gibt es ein unverwechselbares Designmerkmal, das Markenmodul, welches unser Konzept visuell stärken und über die kommenden Jahre einen hohen Wie­ dererkennungswert generieren soll. Alle drei Marken nutzen dieses Modul, jedoch mit ihrer Kernfarbe, dem jeweiligen Logo und ihrem individuellen Claim. Letzteres ist vor allem im Hinblick auf das Konzept der Individualität unter einem einheitlichen Dach entscheidend.

Das Team Imre Szerdahelyi ist seit dem 1. Juli 2010 ­Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing bei der KraussMaffei AG in München.­In dieser Position verantwortet er die gesamte interne und externe Kommunikations- und Marketing­ aktivität der KraussMaffei Gruppe weltweit und fungiert als Pressesprecher. Zuvor war er Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing der Wacker Neuson SE, wo er den Börsengang und eine Fusion erfolgreich

Kurz nach Start des Markenrelaunches kam es zu einem Wechsel an der Unternehmensspitze. Seit dem 1. Januar 2012 ist Jan Siebert der neue CEO. Wie hat er sich in den Prozess eingebracht? Ich habe ihn schnell von dem Markenkonzept überzeugt. Er trägt es mit, obwohl er ebenfalls gerade strategische und strukturelle Konzepte für die KraussMaffei Gruppe erarbeitet. Insgesamt zeigt sich hier der Vorteil der

umsetzte. Simone Werner (Leiterin Marketing, links) und Eva Münzenmaier (Printkommunikation) steu­ ern den Implementierungs- und Umsetzungs­ prozess des neuen Corporate Designs.

ute.neumann@kirchhoff.de roswitha.kindler@kirchhoff.de

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Mittelstandsanleihen – Abgrenzung ist gefragt Mittelstandsanleihen haben sich als effiziente Möglichkeit zur Beschaffung von Fremdkapital über die Börse und damit als interessante Alternative zum klassischen Bankkredit etabliert. Insgesamt umfasste das Primärmarktvolumen im Jahr 2011 rund 1,5 Mrd. Euro – ein Volumen, welches dem Primärmarkt für Aktien in nichts nachsteht. Es hat sich also viel getan auf diesem Markt. Zeit für eine erste Bilanz!

Die Qual der Börsen-Wahl Insbesondere die Regionalbörsen Deutschlands reagierten schnell auf die hohe Nachfrage nach Mittelstandsanleihen. Im Nu etablierten sich neue Handelsplattformen für die Emission und den Handel dieser Papiere: Die Börse Stutt­ gart machte es mit ihrem speziellen Anleihensegment „bondm“ vor. Die Düsseldorfer Börse schaffte den „mittelstandsmarkt“ und schließlich zog auch der Platzhirsch, die Deutsche Börse in Frankfurt, mit ihrem Entry Standard für Anleihen nach. München und Hamburg sprangen ebenfalls auf diesen Zug.

Die Spezialsegmente für Mittelstands­anleihen weisen einige Gemeinsam­keiten auf:  Im Vergleich zu BenchmarkAnleihen geringe Emissions­volumina (20 – 50 Mio. Euro)   Nicht allzu strenge Aufnahme­kriterien  Niedrige bis mittlere Transparenz­ anforderungen   Wenige Zulassungs­folgepflichten

Stuttgart, Düsseldorf und Frankfurt fanden bis dato die größte Akzeptanz. Ein Beleg dafür ist die Vielzahl der dort gelisteten Unternehmen. Im bondm sind es mittlerweile 19 Emittenten, im mittelstandsmarkt 13 und im Entry Standard ebenfalls 13. Licht und Schatten Als Stars am Anleihenhimmel entpuppten sich in erster Linie Unternehmen, die der breiten Öffentlichkeit schon sehr lange als Marke ein Begriff sind. Die Anleihen von Valensina, Katjes und Seidensticker wurden beispielsweise nicht nur über Nacht vollständig platziert, sondern zeigten bislang auch eine sehr gute Kursper­ formance. Mit 103, 106,5 bzw. 107 Prozent (zum 23. April 2012) notieren sie deutlich über ihrem Nominalwert. Bei den nicht als Marke bekannten Unternehmen herrschte allerdings alles andere als Jubel, Trubel, Heiterkeit. Viele stießen schon zu Beginn auf große Platzierungsschwierigkeiten und konnten nicht ansatzweise die geplanten Emissionserlöse am Markt erzielen. e.n.o. energy – ein erfahrener Projektierer und Hersteller von Windenergie­ anlagen – erzielte beispielsweise nur rund 20 Prozent des angestrebten Erlöses. Die im März 2012 bekannt gegebene erste Insolvenz eines Mittelstandsanleihe-Emittenten – des Windener-

gieanlagenherstellers SIAG Schaaf – warf weitere Schatten auf dieses Marktsegment. Auf der Suche nach Ursachen Wie kam es zu diesen gerne auch als „Rohrkrepierer“ bezeichneten Transaktionen, die verständlicherweise zu großer Enttäuschung bei allen Beteiligten führten? Drei Erklärungsansätze ... 1. Institutionelle werden nicht abgeholt Das Hauptproblem bei niedrigvolumigen Emissionen besteht im Wesentlichen darin, diese bei den auf Mittelstandsanleihen fokussierten institutionellen Investoren zu platzieren. Kritisch sehen jene vor allem  die geringe Liquidität der Anleihen,  fehlende vom Markt anerkannte Ratings – Institutionelle konzentrieren sich auf die Ratings der „Big 3“ – sowie  das mangelnde Bewusstsein auf Seiten der Emittenten für die spezifischen Anforderungen von Fixed-Income-Investoren. Emittenten kleinerer Mittelstandsanleihen haben in der Regel noch keine Erfahrung mit dem Kapitalmarkt und der Beziehungspflege zu Investoren. Die Grundsätze der Investor Relations müssen neu erlernt und angewendet werden, um auch die „dicken Fische“ am Kapitalmarkt


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s­tandes­ gemäß mit Informationen zu füttern. Die damit verbundenen Anforderungen und erforderlichen Kapazitäten auf Unternehmensseite wurden in der Vergangenheit häufig unterschätzt. Hier ist auch eine bessere Aufklärungsarbeit der Emissionsbanken gefordert, welche die Platzierung der Anleihen begleiten. 2. Private Investoren werden nicht erreicht Mit der Brille eines Mittelständlers betrachtet, erscheinen die relativ leichten Aufnahmebedingungen und geringen Transparenzpflichten in den Mittelstandsmarktsegmenten zunächst attraktiv. Auch die mit der Emission und dem Lis­ ting unmittelbar verbundenen Kosten sind auf den ersten Blick überschaubar. Doch die Erfahrung zeigt, dass Emittenten, deren Namen der breiten Öffentlichkeit unbekannt sind, von den Privatinvestoren schlichtweg nicht wahrgenommen werden. Um diese Wahrnehmungsschwelle bei Retail-Investoren zu überschreiten, ist eine professionelle Medienkampagne erforderlich. Hierfür sollten in der Budgetplanung für eine Mittelstandsanleihen-Emission mindestens 250 Tsd. Euro berücksichtigt werden. 3. Zur falschen Zeit am falschen Ort Auffällig ist, dass insbesondere die Anleihen aus dem Sektor Erneuerbare Energien nur mit spitzen Fingern angefasst wurden, da bei den Anlegern schon zu dieser Zeit eine hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren energiepolitischen Entwicklung vorherrschte. Für Unternehmen aus dieser Branche war es wohl einfach nicht das richtige Umfeld, um den Kapitalmarkt anzuzapfen. Mittelstandsanleihen go „Prime“ Wie reagieren die Marktteilnehmer auf diese Probleme? Den Kopf in den Sand stecken, Frust schieben und Mittelstandsanleihen für immer verteufeln? Nein, dies kann nicht die Lösung sein, da diese Finanzierungsform für den deutschen Mittelstand aufgrund der restriktiven Kreditvergabe seitens der Banken weiterhin wichtig ist und bleibt. Es gilt, hier proaktiv zu handeln! Dies tun die Börsen. Sie schaffen kurzerhand neue Handelssegmente mit strengeren Regeln, die den Anforderungen der institutionellen In-

vestoren gerecht werden, eine höhere Liquidität bieten und damit auch größere Unternehmen ansprechen. „Es gilt, die Lücke zu großen Benchmark-Anleihen (> 500 Mio. Euro, Investmentgrade) zu schließen“, so die Aussage der Experten der Deutschen Börse in Frankfurt. Selbige setzt sich mit der Einführung eines neuen Prime Standards für Unternehmensanleihen an die Spitze der neuen Qualitätsbewegung. So genannte „Mini-Benchmark-Anleihen“ im Volumen von mindestens 100 bis 300 Mio. Euro sollen hier platziert werden – sowohl bei institutionellen als auch bei privaten Investoren. Das Mindestnominal entschärft somit das Liqui­ ditätsproblem. Zudem sollen mit einer vorgeschriebenen Zuteilungsquote von mindestens zehn Prozent an private Investoren beide Inves­ torengruppen erschlossen werden. Die Transparenzanforderungen an die Emittenten sind hoch. Beispielsweise werden sie quartalsweise bondspezifische Kennzahlen veröffentlichen müssen. Zudem ist als Voraussetzung für den Zugang ein anerkanntes EU-Prospekt erforderlich. Weitere Zulassungsvoraussetzungen und -folgepflichten werden in Kürze als Richtlinien von der Deutschen Börse veröffentlicht. Behalten Sie hierzu die offizielle Website im Auge: ­www.­deutsche-boerse.com Fazit Die aktuellen Entwicklungen am Mittelstandsanleihenmarkt zeigen das Bestreben, sich über höhere Anforderungen vom etwas ramponierten Ruf der bestehenden Segmente abzugrenzen. Natürlich sind mit der Schaffung eines Segments für Premium-Anleihen die Probleme der bis dato ins Trudeln geratenen Mittelstandsanleihen nicht behoben. Es öffnen sich jedoch Türen für weitere spannende Mittelstandsunternehmen, die es mit der Transparenz sehr ernst nehmen!

Text

nicole.schuettforth@kirchhoff.de melanie.reinert@kirchhoff.de

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Kennen Sie das au ch? Man kommt nicht weiter, doch Idee muss her, sch die Zeit drängt! E nell, jetzt! Doch im ine neue Kopf herrscht krea Sorge, Rettung n tiver Stillstand. K aht. Wir präsenti eine eren die zehn ult aus der Kreativfa i­mativen Möglich lle zu entkommen ke it en, und die eigenen G renzen zu überw inden. Wer Grenzen überwinden will, muss zunächst einmal eigene Blockaden ­abbauen. Versuchen Sie es doch einmal mit einer Entspannungstechnik: Vom autogenen Training über Qigong bis hin zu Tai Chi gibt es eine reichhaltige Auswahl – einige davon durchaus arbeitsplatztauglich. Manchmal helfen schon die kurzzeitige gedankliche Rückreise in den letzten Urlaub, die richtige Atemtechnik oder eine Übung zur Muskelentspannung, um wieder frisch durchstarten zu können.

Ideen sind Geschmackssache. Welches ist der Unterschied zwischen einer guten und einer mittelmäßigen Idee? Eine gute Idee ist die clevere Antwort auf ein Problem – möglicherweise sogar etwas noch nie Dagewesenes. Aber auch eine auf den ersten Blick nur mittelmäßige Idee kann sich als gut herausstellen – wenn Sie den Mut aufbringen, sie auszuprobieren. Eine genutzte mittelmäßige Idee ist immer noch besser als eine gute, die nie umgesetzt wurde.

Ihnen schwirren viele Gedanken durch den Kopf, aber Sie wissen noch nicht, wohin die Reise geht? Bauen Sie sich eine Map – eine Mindmap. Das im ­Arbeitsalltag häufig unterschätzte Tool hilft Ihnen bei der gehirngerechten Aufbereitung der Informationen. Mit einigen Schlagworten können Sie in kürzester Zeit einen komplexen Sachverhalt klar und verständlich visualisieren. www.mindmeister.com/de

Wenn mal so gar nichts mehr geht, hilft nur noch eins: ausbrechen! Verschaffen Sie sich Ablenkung, andere Eindrücke und tanken Sie frischen Sauerstoff. Ob nun beim Gang ums Büro – es muss ja nicht gleich ein Park sein – oder aus Zeitgründen nur beim Weg in die Kaffeeküche bzw. Kantine. Besorgen Sie sich kurzzeitig Ablenkung und lassen Sie Ihr Unterbewusstsein arbeiten. Vielleicht küsst Sie ja dann doch schneller die Muse als gedacht.

Ihr Wettbewerber tut’s, Ihre Kollegen tun’s, selbst Ihr Chef tut’s von Zeit zu Zeit: clever kopieren. Nein, damit ist nicht gemeint, beim nächstbesten Wettbewerber einfach abzugucken! Vielmehr geht es darum, zu schauen, ob Ihr Problem nicht schon einmal in einer anderen Branche in einem ähn­ lichen Kontext entstanden ist. Wie ging man dort damit um? Ist die Lösung möglicherweise auf Ihren Fall zu transferieren?

Tun Sie etwas, aber bloß nicht das, was gerade ansteht. Klingt komisch, aber nur so können Sie einen Gang rausnehmen, um dann wieder hochzuschalten. Das Schlimmste ist häufig, in der Ideenphase bewusst nachzudenken. Seien Sie spontan und schreiben Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt: Gedanken, Assoziationen oder Bilder. Später können Sie alles Aufgeschriebene weiterentwickeln.

Alle Fans der 80er-Kultserie werden sich an den unglaublichen Einfallsreichtum des Actionhelden erinnern. Mit handwerklicher Begabung bastelte er aus Alltagsgegenständen unglaubliche Dinge. Nun aber bitte nicht gleich anfangen, eine Bombe mittels Büroklammer zu entschärfen. Nutzen Sie dieses unorthodoxe Vorbild vielmehr für sich oder in der Ideenfindung mit Kollegen, um ein bisschen zu spinnen und Ihre Gedanken aus der Blockade zu befreien.

Vielleicht haben Sie es schon einmal bei einem Designer gesehen: Die ersten Ideen und Skizzen entstehen meist mit Papier und Bleistift – alternativ soll es auch Leute geben, die Servietten oder Bierdeckel bevorzugen. Auf was auch immer, bringen Sie Ihre ersten Ideen zu Papier. Zeigen Sie diese Ihren Kollegen und entwickeln Sie Ihre Gedanken weiter. Nicht umsonst heißt es: Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte.

Sollten Sie mal wieder vor einem Problem stehen und es will ­Ihnen einfach kein Lösungsweg einfallen, versuchen Sie doch einmal, das Problem ins Gegenteil zu verkehren. Was können Sie unternehmen, um zehn Ihrer Kunden zu verlieren? Wenn dann die aus dem Perspektivwechsel entstehenden Ideen wieder ins Gegenteil verkehrt werden, liegt die Lösung oft schon näher, als man denkt. www.colorshift.de/methodika.de

Es gibt viele „professionelle“ Methoden, um neue Ideen zu genieren – vom klassischen Brainstorming über Varianten wie das 635 Brainstorming und Brainwriting bis hin zur Osborn-Checkliste. Sollten Sie oder Ihre Kollegen selbst einmal keine Zeit haben, Ihr eigenes Hirn anzustrengen, kein Problem! Auf WWW.BRAINR.DE können Sie kostenlos die Brainpower anderer nutzen. Text

christoph.tesch@kirchhoff.de thorbjoern.staecker@kirchhoff.de

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Auf der Suche nach der Grenze Sie können kulturell sein, moralisch, politisch oder physikalisch – Grenzen gibt es in vielerlei Hinsicht. Ein paar davon haben wir in unserem ­bewährten Bilderrätsel verschlüsselt. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Knobeln!

Die richtigen Lösungen finden Sie wie immer unter threeminutes.kirchhoff.de

Impressum/Kontakt Herausgeber Kirchhoff Consult AG Herrengraben 1 20459 Hamburg T +49 40 609186-0 F +49 40 609186-16 info@kirchhoff.de www.kirchhoff.de

Redaktion Ute Neumann Alexander Wilberg Art Direction Tim Faulwetter Roswitha Kindler Annemarie Berg Produktion Michael Manthey

Druck Fritz Kriechbaumer, Taufkirchen

Download Unser Magazin finden Sie auch als Online-Magazin auf threeminutes.kirchhoff.de oder PDF-Download auf unserer Website www.kirchhoff.de. Lassen Sie uns wissen, was Sie interessiert – denn wir ­möchten Sie mit den Informationen begleiten, die für Sie wichtig sind. Schreiben Sie an threeminutes@kirchhoff.de.


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Umweltbewusstsein hat höchste Priorität! Klimaschutz geht uns alle an. Unser Ziel muss es sein, sich umweltbewußt, engagiert und nachhaltig denkend mit dem Klimawandel auseinanderzusetzen. Mit der FSC- und Klimaneutralzertifizierung haben wir hierzu den ersten Schritt gemacht. Aufgrund kontinuierlicher Qualitätssicherung und dem stetigen Austausch mit dem Kunden ist es der Druckerei Fritz Kriechbaumer gelungen, sich als zuverlässiger Partner überregional zu etabilieren.

Kapitalmarkttransaktionen Die Börse ist eine langfristige Kapitalquelle. Unternehmen mit einer überzeugenden Equity bzw. Credit Story können diese Chance nutzen. Sie sind gut beraten, sich intensiv auf eine Emission vorzubereiten. Mit unserer Erfahrung aus über 60 Kapitalmarkttransaktionen und einem in mehr als 21 Jahren gewachsenen Netzwerk begleiten wir in- und ausländische Unternehmen auf ihrem Weg an den Kapitalmarkt, bei Kapitalerhöhungen, Anleiheemissionen, M&A-Transaktionen und bei der Suche nach Private Equity oder strategischen Partnern.

Finanzkommunikation In volatilen Kapitalmärkten steigt der Anspruch an Ihre Kommunikationsarbeit. Durch einen exzellenten Geschäftsbericht, glaubwürdige Medienarbeit oder überzeugende Investor Relations können Sie sich deutlich von den Wettbewerbern abheben – und wecken das Interesse bei potenziellen Investoren. Unsere Expertise wurde mehrfach mit dem Titel „Best Annual Report Consultancy of the Year“ (2007, 2008, 2009, 2010 und 2011) ausgezeichnet. Auch den erfolgreichsten Börsengang 2010 haben wir kommunikativ begleitet.

Unternehmenskommunikation Entscheidend für die Anzahl Ihrer Publikationen sollten nicht die Struktur der Abteilungen oder das Kommunikationsbudget sein, sondern auf welchem Wege Sie Ihre Zielgruppen am besten ansprechen. Wir bieten neben der strategischen Konzeption und Beratung auch die Gestaltung und Umsetzung aller Unternehmenspublikationen, angefangen von der Imagebroschüre über das Kundenmagazin bis hin zur CSR-Kommunikation.

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Druckerei Fritz Kriechbaumer Wettersteinstraße 12 82024 Taufkirchen Tel. 089 / 61 29 79 -0 Fax 089 / 61 29 79-29 www.kriechbaumer.de


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