Traject Welzijn | Kwaliteit en deskundigheid by ThiemeMeulenhoff

PEDAGOGISCH WERK NIVEAU 3 EN 4

Kwaliteit en deskundigheid

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 4

8/06/2021 12:11

A&F

MOD ULE KND

Kwaliteit en deskundigheid

Auteur R.F.M. van Midde Eindredactie R.F.M. van Midde

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 1

8/06/2021 12:11

Colofon Auteur

Over ThiemeMeulenhoff

R.F.M. van Midde

ThiemeMeulenhoff ontwikkelt zich van educatieve uitgeverij tot een learning design company. We brengen content, leerontwerp en technologie samen. Met onze groeiende expertise, ervaring en leeroplossingen zijn we een partner voor scholen bij het vernieuwen en verbeteren van onderwijs. Zo kunnen we samen beter recht doen aan de verschillen tussen lerenden en scholen en ervoor zorgen dat leren steeds persoonlijker, effectiever en efficiënter wordt.

Eindredactie R.F.M. van Midde Met dank aan: A. van Beurden

Samen leren vernieuwen.

Fotografie omslag Peter Bak, Rotterdam

Omslagontwerp Studio Fraaj, Rotterdam

Vormgeving binnenwerk Studio Michelangela

Opmaak binnenwerk Crius Group, Hulshout

www.thiememeulenhoff.nl ISBN 978 90 06 23947 8 Tweede druk, eerste oplage, 2021 © ThiemeMeulenhoff, Amersfoort, 2021 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 23 augustus 1985, Stbl. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie (PRO), Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp (www.stichting-pro.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Voor meer informatie over het gebruik van muziek, film en het maken van kopieën in het onderwijs zie www.auteursrechtenonderwijs.nl. De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Deze uitgave is volledig CO2-neutraal geproduceerd. Het voor deze uitgave gebruikte papier is voorzien van het FSC®-keurmerk. Dit betekent dat de bosbouw op een verantwoorde wijze heeft plaatsgevonden.

KND_Voorwerk.indd 2

9/06/2021 07:48

Voorwoord Deze uitgave is onderdeel van Traject, dé methode voor de welzijnsopleidingen Pedagogisch werk en Maatschappelijke zorg. Deze uitgave bevat een licentie voor de online leeromgeving. Traject is gebaseerd op het kwalificatiedossier 2021, maar ook op de nieuwe weten regelgeving, bijvoorbeeld de Wet IKK. Daarnaast is er meer aandacht voor online communicatie en sociale media en is het materiaal ingericht op het breder inzetbaar zijn van de pedagogisch medewerker in de toekomst. In Traject hebben al deze elementen een plek gekregen en de methode heeft een opzet, onder andere met leer doelen gekoppeld aan theorie en opdrachten, die aansluit bij actuele manieren van leren en verwerken. Traject bestaat uit: • theorieboeken, inclusief een licentie voor de online leeromgeving; • een online leeromgeving met verwerkingsopdrachten, praktijksituaties, beroepsvaardigheden, zelftoetsen, evaluatie- en reflectieopdrachten. Traject is modulair opgebouwd. Deze uitgave bestaat uit meerdere modules. Elke module heeft een vaste opbouw. In deze uitgave zijn de volgende onderdelen terug te vinden: • Een korte praktijksituatie met oriëntatieopdrachten om voorkennis te activeren. • Actuele theorie die alle benodigde basiskennis en achtergrondinformatie bevat bij de betreffende • werkprocessen. De theorie bevat veel voorbeelden uit de beroepspraktijk. • Begrijp je de theorie; stellingen waarmee de student controleert of zij de theorie voldoende beheerst. • Een begrippenlijst. Bovenstaande onderdelen zijn ook opgenomen in de online leeromgeving. Daarnaast bevat de online leeromgeving bij iedere module de volgende onderdelen: • Een grote variëteit aan verwerkingsopdrachten met directe feedback. • Praktijksituaties. Dit zijn realistische beschrijvingen van situaties uit de beroepspraktijk inclusief opdrachten gekoppeld aan houdingsaspecten, vaardigheden en kenniselementen. • Beroepsvaardigheden met opdrachten en BPV-opdrachten voor het stapsgewijs aanleren van verschillende vaardigheden. • Een zelftoets waarmee de student zelfstandig kan beoordelen of zij de stof beheerst. • Een moduletoets die de docent kan inzetten om te beoordelen of de studenten de stof voldoende • beheersen. • Door de module heen zijn allerlei evaluatie- en reflectieopdrachten opgenomen. We wensen alle studenten en docenten veel plezier en succes met het werken met Traject. Amersfoort 2021, Auteurs, redactie en uitgever

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 3

8/06/2021 12:11

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 4

8/06/2021 12:11

Inhoudsopgave

Module 1 Werken als professional 7 Spannend… eerste dag op het IKC 8 1 Aan het werk 12 1.1 Je functie 12 1.2 Je aanstelling 14 1.3 De introductie 18 1.4 Gemotiveerd werken 20 1.5 Overleg 24 Begrijp je de theorie? 28 2 Werken in een team 29 2.1 Teamwerk 29 2.2 Succesfactoren 30 2.3 Modellen en rollen 31 2.4 Teamvorming en reflectie 37 Begrijp je de theorie? 39 3 Werken in een organisatie 40 3.1 Organisaties 40 3.2 Doelen van organisaties 41 3.3 Structuur van organisaties 43 Begrijp je de theorie? 47 Begrippen 48

Module 2 Deskundigheid 53 Ik kan het bijna niet meer bijhouden 54 1 Blijven ontwikkelen 57 1.1 Beroepsdeskundigheid 57 1.2 Veranderingen 58 1.3 Permanente educatie 61 1.4 Informatievaardigheid 65 1.5 Persoonlijk ontwikkelingsplan 67 Begrijp je de theorie? 69 2 Kennis delen 70 2.1 Vergaderen 70 2.2 Begeleidingsvormen 73 2.3 Netwerken 77 2.4 Belangenbehartiging 78 Begrijp je de theorie? 82 Begrippen 83

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 5

8/06/2021 12:11

KND

Module 3 Kwaliteitszorg 85 Studiedag 86 1 Kwaliteit 89 1.1 Wat is kwaliteit? 89 1.2 Kwaliteitseisen 90 1.3 Kwaliteit in de kinderopvang 94 1.4 Kwaliteit in het onderwijs 96 1.5 Werken binnen de grenzen van het beroep 97 Begrijp je de theorie? 104 2 Kwaliteit verbeteren 105 2.1 Verantwoorde dienstverlening 105 2.2 PDCA-cyclus 109 2.3 Werken aan kwaliteitsverbetering 111 2.4 Omgaan met klachten 112 2.5 Kwaliteitsborging 115 2.6 Deskundigen raadplegen 116 2.7 Kwaliteitssystemen 117 2.8 Kwaliteit toetsen 118 Begrijp je de theorie? 120 Begrippen 121

Module 4 Wet- en regelgeving 123 Ik maak me zorgen 124 1 Regels 127 1.1 Gedragsregels 127 1.2 Rechtsregels 129 1.3 Regels handhaven 130 1.4 Algemene wetten 133 Begrijp je de theorie? 139 2 Specifieke regels voor pedagogisch werk 140 2.1 Wet kinderopvang 140 2.2 Wet IKK 142 2.3 Wet OKE 143 2.4 Jeugdzorg 144 2.5 Specifieke regels voor het onderwijs 145 Begrijp je de theorie? 151 Begrippen 152

Index 155

Kwaliteit en Deskundigheid.indb 6

8/06/2021 12:11

KND MOD ULE

Werken als professional Pedagogisch werker is de term voor (gespecialiseerd) pedagogisch medewerkers en onderwijsassistenten samen. Je komt ze in veel organisaties tegen. Deze module gaat over wat je nodig hebt om een waardevolle bijdrage aan een organisatie te kunnen leveren. Het gaat over je eigen organisatie en over veel andere organisaties waar je mee te maken kunt krijgen, zoals huiswerkinstituten en sportverenigingen. Het is belangrijk om te weten hoe die in elkaar zitten en wat jij moet doen om die te leren kennen. Bij jouw organisatie begint dat met een teamkennismaking. Samen met je collega's ben je namelijk verantwoordelijk voor de opvang en hulp die je biedt. Als pedagogisch werker moet je daarom dus in ieder geval professioneel kunnen samenwerken. Daarbij hoort ook dat je de werkzaamheden onderling afstemt om zo kwaliteit, continuïteit en eenduidigheid te waarborgen.

Auteur R.F.M. van Midde Eindredactie R.F.M. van Midde

KND MODULE 1 Werken als professional

Spannend… eerste dag op het IKC Je voelt een gezonde spanning, want je bent op weg naar IKC De Zwaluw waar je vorige week bent aangenomen. Je hebt de aanstellingsbrief voor de zekerheid bij je. Je hebt er heel veel zin in; de functie is perfect. Je vond het op school al moeilijk om te kiezen tussen OA en GPM. Bovendien stond er in de personeelsadvertentie dat het IKC zoekt naar echte teamspelers. In een IKC draait alles om samenwerken. Nou, dat kun je, vind je zelf. En de sollicitatiecommissie vond dat blijkbaar ook. Dit is dus jouw eerste dag. Een beetje zenuwachtig, maar vooral nieuwsgierig, klop je op de deur van de directeur. 'Ha, goedemorgen, keurig op tijd', zegt hij vriendelijk. 'Heb je er zin in?' 'Zeker', antwoord je. 'Mooi, laten we dan eerst maar eens een rondje maken door het IKC. Dan leer je het gebouw een beetje kennen en kan ik je in ieder geval alvast voorstellen aan je directe collega's. Ik heb hier een informatiemap voor je. Daar staan ook de namen en foto's van alle medewerkers in. De directeur, unitleiders, alle pedagogisch medewerkers, de leerkrachten, onderwijsassistenten en het ondersteunend personeel.' 'Da's handig', zeg je. 'Zeker, en er zit nog veel meer in: een beschrijving van wie we zijn en wat we willen, een uitleg wat een IKC nou eigenlijk is, ons pedagogisch beleidsplan en speciaal voor nieuwe medewerkers een inwerkchecklist.'

ORIËNTATIE

1 WAT I S E E N I KC ? Je gaat werken bij een IKC. Kijk eerst een video waar je dan terechtkomt.

• •

Bekijk de video Wat is een IKC?. Bekijk de video Voorbeeld van een IKC.

Wat is een

Voorbeeld

IKC?

van een IKC

Noteer in twee zinnen wat jou wel of niet leuk lijkt als medewerker bij een IKC.

2 P E R S O N E E L SZ A K E N Je gaat voor het eerst aan het werk. De directie was op zoek naar iemand en jij hebt die baan gekregen. Dat proces hoort bij de personeelszaken van een organisatie. Noteer alle woorden uit de praktijksituatie die te maken hebben met personeelszaken.

KND MODULE 1 Werken als professional

3 A D M I N I ST RAT I E De directeur heeft het over een aantal administratieve zaken. Overleg in tweetallen welke administratieve zaken jullie moesten regelen toen je voor het eerst ergens ging werken. Maak een woordweb. Tip: Zoek naar handige websites om een woordweb te maken. Bijvoorbeeld mindmeister.com.

4 I N W E R KC H EC K L I ST De directeur wil van start met een inwerkchecklist, maar hij wil eerst een rondje door het gebouw maken. Bespreek in tweetallen hoe jullie eerste uren bij een nieuwe baan verliepen. Hoe ging de introductie? Wie werkte je in? Welke informatie kreeg je op papier?

ORIËNTATIE

5 M O E I L I J K E WO O R D E N I N D E Z E M O D U L E In deze module kunnen woorden voorkomen waarvan je de betekenis nog niet kent. Dit kunnen vaktaalwoorden zijn, die je nog nooit eerder hebt gelezen. Zorg ervoor dat je ze begrijpt en kunt gebruiken in de module. Als je de woorden begrijpt, is het gemakkelijker om opdrachten in deze module te maken. Noteer tijdens het lezen van de theorie de woorden die je niet begrijpt. Geef van elk woord de betekenis en een voorbeeldzin. Woord

Betekenis

Voorbeeldzin

Tip: In de begrippenlijst van deze module vind je alvast een selectie van vaktaalwoorden die met deze module te maken hebben. 5

KND MODULE 1 Werken als professional

Aan het werk 1 LEERDOELEN

• • • • • • •

Je kunt toelichten uit welke drie onderdelen een functie bestaat. Je kunt benoemen welke informatie je kunt vinden in de functieomschrijving, de functie-eisen en het persoonsprofiel. Je kunt uitleggen hoe je arbeidsovereenkomst en een personeelsdossier tot stand komen. Je kunt beschrijven hoe je geïntroduceerd en ingewerkt wordt en welke rol de pedagogische visie daarbij speelt. Je kunt toelichten uit welke drie fases het personeelsbeleid van een organisatie bestaat en welke gesprekken daarbij horen. Je kunt aan de hand van voorbeelden uitleggen hoe een organisatie jouw intrinsieke en extrinsieke motivatie kan verhogen. Je kunt uitleggen waarom het belangrijk is dat er in organisaties wordt overlegd met de medewerkers, de kinderen en de ouders.

Een pedagogisch werker kan aan de slag bij verschillende organisaties, maar altijd draait je werk om kinderen en opvoeding. Dat zijn de twee kernbegrippen. Sommigen werken graag met heel jonge kinderen, anderen liever met jongeren.

1.1

Je functie

Met de opleiding PW word je • pedagogisch medewerker kinderopvang, • gespecialiseerd pedagogisch medewerker of • onderwijsassistent. Meestal ga je dan aan de slag bij een organisatie voor kinderopvang of op een school. Maar ook in de zorg kom je pedagogisch medewerkers tegen. Er zijn overigens ook (steeds vaker) combifuncties waarbij de taken van pedagogisch medewerker en die van onderwijsassistent in elkaar overlopen. Je functie wordt steeds breder.

Figuur 1.1 Pedagogisch werker © Roel Seidell

Aan het werk

horen. Bijvoorbeeld: 'Je begeleidt en verzorgt de baby's en peuters' en 'Je zorgt ervoor dat zij zich 100% thuis en beschermd voelen'. In de functieomschrijving staan ook de bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven, bijvoorbeeld: 'Je zorgt voor een goede communicatie met de ouders' en 'Je houdt een dagrapportage bij'. Je komt in een functieomschrijving ook vaak de plaats in de organisatie tegen. Bijvoorbeeld: 'Je werkt in een team', 'Je wordt aangestuurd door een locatiemanager' en 'Het KDV is onderdeel van een grotere organisatie'.

P EDAGOGISCH M EDEWERKER Z IEK EN H U IZE N Een onderzoek of een operatie kan kinderen de stuipen op het lijf jagen. Als pedagogisch medewerker ziekenhuizen help je hen over de eerste schrik heen. Je bereidt de kinderen voor en loodst ze erdoorheen. Met informatie of door spel en activiteiten. Ook de ouders kunnen jouw raad goed gebruiken. Bron: youchooz.nl

Functie-eisen Functie-eisen zijn onder andere de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de uitoefening van de functie. Het gaat hier in principe om objectieve eisen als diploma's, werkervaring, leeftijd, woonplaats en de bereidheid om te verhuizen, of het bezit van een rijbewijs.

Drie onderdelen Pedagogisch medewerker kinderopvang, gespecialiseerd pedagogisch medewerker en onderwijsassistent zijn functies. Iedere functie in een organisatie bestaat uit taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een taak is de technische inhoud van de functie, dus je werkzaamheden, wat je moet doen. Een bevoegdheid is het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te nemen over de uitvoering van de taak. Als je ergens de verantwoordelijkheid voor draagt, dan zijn de gevolgen van de taakuitvoering volledig voor jouw rekening. Zelfs als taken door anderen zijn uitgevoerd, kun je toch verantwoordelijk zijn. Gaat het fout, dan kan het je je baan of een promotie kosten of je een berisping opleveren.

Persoonsprofiel In de advertentie voor de vacature van pedagogisch medewerker KDV Waterpret (figuur 1.2) zie je dat er behalve objectieve eisen, ook subjectieve eisen staan. De meeste van deze vaardigheden of persoonlijke kwaliteiten kun je niet bewijzen met een diploma. Toch vinden organisaties het belangrijk dat je duidelijk kunt maken dat je aan die eisen voldoet. De organisatie heeft deze subjectieve eisen opgesteld met een duidelijk beeld van de toekomstige collega voor ogen. Een beschrijving van deze eisen levert een persoonsprofiel op. Bijvoorbeeld: • Je kunt warme relaties opbouwen. • Je kunt goede contacten onderhouden. • Je hebt goede communicatieve vaardigheden. • Je hebt verantwoordelijkheidsgevoel. • Je durft beslissingen te nemen.

Een functie bestaat uit drie onderdelen: 1. taken (een of meer werkzaamheden); 2. bevoegdheden (zelfstandig beslissingen mogen nemen); 3. verantwoordelijkheden (aangesproken kunnen worden op de taakuitvoering).

Functieomschrijving Om duidelijk te maken wat de inhoud van de drie onderdelen van een functie is, maken organisaties vaak een functieomschrijving. In een functieomschrijving staat wat de taken zijn die bij de functie 7

KND MODULE 1 WeRken als pRoFessional

Vacature pedagogisch medewerker kinderdagverblijf Waterpret (25,5 uur) Word jij onze nieuwe collega op kinderdagverblijf Waterpret in Utrecht? Als je bij Kind & Co werkt betekent dat gezelligheid, persoonlijke ontwikkeling en een stabiele werkomgeving. We vinden het belangrijk dat je plezier hebt!

Wat hebben wij jou te bieden? Een uitdagende baan met veel ruimte voor eigen inbreng. We zijn niet alleen bezig met vandaag maar ook met jouw toekomst. Je blijft jezelf ontwikkelen door scholing, onderlinge feedback en persoonlijke aandacht. Bij ons krijg je:

Werken bij kinderdagverblijf Waterpret Jij gaat aan de slag op de verticale groep van kinderdagverblijf Waterpret in Utrecht. De locatie beschikt over diverse speelhoeken en een buitenruimte waar heerlijk gespeeld kan worden. Waterpret is goed bereikbaar met het OV of met de auto en er is gratis parkeergelegenheid beschikbaar. De vrolijke uitstraling van de groepsruimten en het dakterras zijn onderscheidend voor deze locatie. Jouw werkdagen zijn op maandag, woensdag en donderdag tussen 07.30 uur en 18.30 uur. Ook is er extra invalwerk mogelijk.

•

Als pedagogisch medewerker pas je uitstekend bij Kind & Co want je:

•

• • • • • • • •

• • • • •

•

hebt een groot hart voor kinderen; weet overzicht te houden en structuur te brengen; verzint dagelijks de leukste activiteiten; hebt ervaring met de Uk & Puk of Piramide methode; hebt een relevant diploma; denk aan een mbo-diploma Pedagogisch Werk (niveau 3 of 4) of een hbo-diploma Pedagogiek, Onderwijsassistent, of Pabo. hebt affiniteit of werkervaring met kinderen, bij voorkeur in de leeftijd van 0 tot en met 4 jaar; beheerst de Nederlandse taal goed; hebt een open en flexibele houding en je communiceert helder en duidelijk.

een jaarcontract voor 25,5 uur per week, met uitzicht op een vast dienstverband; € 2.128,- tot € 2.899,- bruto maandsalaris (schaal 6 CAO Kinderopvang) op basis van een 36-urige werkweek; 8% vakantietoeslag en een eindejaarsuitkering van 2%; 210 vakantie- en verlofuren op jaarbasis (op basis van een 36-urige werkweek); een vergoeding van je reiskosten; een bijdrage in jouw pensioen bij PFZW en korting bij collectieve zorgverzekeringen; een bijdrage aan je maandelijkse sportabonnement en een fietsplan waarmee het financieel aantrekkelijker wordt om een fiets te kopen; diverse trainingen en cursussen die jij mag volgen.

Kind & Co Met 1900 medewerkers op ruim 350 locaties bieden wij alle vormen van kinderopvang aan. Dit doen wij in samenwerking met ouders, scholen en andere betrokkenen. Kind & Co is een stichting die stevig in haar schoenen staat en geen winstoogmerk heeft. Wat we verdienen komt ten goede aan ons primaire proces: het bieden van kwalitatief hoogwaardige professionele kinderopvang waar kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen en vooral veel plezier hebben. Dat maakt Kind & Co extra bijzonder!

Figuur 1.2 Personeelsadvertentie © kmnkindenco.nl

1.2

Je aanstelling

1 er is een gezagsverhouding (de werkgever mag de werknemer opdrachten geven). 2 De werkgever betaalt loon. 3 De werknemer verricht arbeid.

stel dat je bent aangenomen voor een functie in de kinderopvang of in het onderwijs. Je krijgt dan meestal eerst een aanstellingsbrief. Hierin staat dat je de functie krijgt. Je krijgt daarna een arbeidscontract. Hierin staan al je rechten en plichten. Door het contract te ondertekenen, sluit je een overeenkomst met de werkgever. Jij bent de werknemer. Volgens het arbeidsrecht zijn er drie eisen om te kunnen spreken van een arbeidsovereenkomst.

1.2.1 Collectieve arbeidsovereenkomst (cao) een cao is een overeenkomst tussen werkgevers(organisaties) en werknemersorganisaties waaraan iedereen in de sector zich moet houden. iedere sector sluit jaarlijks of tweejaarlijks een cao 8

aan HeT WeRk

af. Voor jou kunnen de volgende cao's belangrijk zijn: • cao po (primair onderwijs); • cao vo (voortgezet onderwijs); • cao mbo (middelbaar beroepsonderwijs); • cao kinderopvang.

geeft het minimum- en het maximummaandloon aan. Hoe meer ervaring je hebt – hoe langer je werkt – hoe dichter je bij het maximummaandloon komt. een salarisschaal bestaat uit treden. als je wilt onderhandelen over je salaris als je ergens solliciteert, dan gaat het meestal over de trede waarop je wordt ingedeeld. Hierbij kijkt de directie of personeelszaken naar jouw kennis, vaardigheden en werkervaring.

in een cao staan onder andere afspraken over arbeidsvoorwaarden als salaris, werktijden, vakantiedagen en vakantiegeld. ook staan er regels in over proeftijd, ontslag en arbeidsomstandigheden.

asha en simone kennen elkaar al sinds ze samen aan de opleiding pW begonnen. Het zijn inmiddels dikke vriendinnen. simone werkt al ruim een jaar als pedagogisch medewerker op een kinderdagverblijf. asha is net aangenomen als onderwijsassistent in het speciaal onderwijs. 'Gefeliciteerd', zegt simone, 'wat leuk!' 'Ja hè, supertof en precies wat ik zo graag wilde, in het speciaal onderwijs. en weet je wat ik ga verdienen? Ruim 1500 euro!' 'Huh?', reageert simone verbaasd. ik heb bijna 1800 euro per maand. en leidsters die al wat ouder zijn verdienen zelfs 2300 euro per maand.

Arbeidsvoorwaarden zijn vooraf gestelde voorwaarden waartegen je arbeid verricht.

Arbeidsomstandigheden hebben te maken met de situatie waarin je je werk uitvoert.

De regels in een cao zijn de minimumregels. Hieraan moet de werkgever voldoen. Dus je kunt er het minimumsalaris in vinden voor iemand in jouw functie. Je mag samen met je werkgever altijd betere arbeidsvoorwaarden afspreken. Beter mag wel, slechter niet.

1.2.2 Individuele arbeidsovereenkomst Bijna iedereen valt onder een cao. Maar als je in loondienst gaat werken, krijg je ook een individuele arbeidsovereenkomst. Dat is je arbeidscontract. Daar staat in welke afspraken je als werknemer hebt gemaakt met je werkgever. Heel vaak verwijzen die regels naar de cao, maar regelmatig staan er extra zaken in. Zo kun je als medewerker soms aansluiten bij een (goedkopere) collectieve ziektekostenverzekering, kun je wellicht korting krijgen bij de lokale sportschool of voorrang krijgen bij de kinderopvang binnen de eigen organisatie. Vaak heb je ook (tijdelijk) recht op een tegemoetkoming in de kosten van woon-werkverkeer. in overleg zijn er verschillende opleidingsmogelijkheden, abonnementen op vakbladen en een fietsenplan mogelijk.

Figuur 1.3 Altijd op de hoogte en makkelijk iets opzoeken met de cao-app © kinderopvang-werkt.nl

in de cao staan alle functies die je tegenkomt in die bedrijfstak. Verder zie je in de cao welke salarisschaal bij de functies hoort. een salarisschaal 9

KND MODULE 1 Werken als professional

Einddatum Individuele arbeidsovereenkomsten zijn te verdelen in arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en voor onbepaalde tijd. In de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd staat de einddatum vast. Het is bijvoorbeeld een overeenkomst voor twaalf maanden of een arbeidsovereenkomst voor de duur van een bepaald project. Een baan voor een bepaalde tijd noem je ook wel een tijdelijke baan. In een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is niet afgesproken hoelang deze zal duren. In principe kan dat lopen tot je pensionering of totdat een van beide partijen haar beëindigt.

I NZ E T OP ROE P K RAC H TE N WORDT ONMOG E L I J K Volgens de nieuwe Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) moeten oproepkrachten minstens vier dagen van tevoren worden opgeroepen. Maar dat is niet haalbaar in de kinderopvang, vinden branchepartijen. BVOK-bestuurder Mylan de Groot: 'Oproepkrachten zijn met name nodig om onvoorziene situaties te kunnen ondervangen, maar die kondigen zich niet vier dagen van tevoren aan. De inzet van oproepkrachten wordt zo nagenoeg onmogelijk gemaakt.' De BVOK wil dat in de nieuwe cao wordt vastgelegd dat de oproeptermijn van vier dagen wordt verkort tot een dag.

Aantal uren Individuele arbeidsovereenkomsten geven ook het aantal uren aan dat iemand werkt of kan worden ingezet. We onderscheiden hierbij: • Fulltimer: medewerker met een volledige aanstelling vanaf 32 uur per week. • Parttimer: medewerker met een gedeeltelijke aanstelling tussen de 12 en 32 uur per week. • Oproepkracht: medewerker met een arbeidsovereenkomst (meestal voor 0 uren) waarin staat dat de werkgever hem of haar mag laten komen op tijdstippen of locaties waar de oproepkracht nodig is.

Bron: Kinderopvang maart 2020

Vrijwilligers Werknemers met een arbeidsovereenkomst doen werk in ruil voor loon. Ze doen betaald werk. Een vrijwilliger heeft geen arbeidsovereenkomst. Een vrijwilliger doet onbetaald werk. Huishoudelijk werk, opvoedingstaken, mantelzorg en vrijwilligerswerk vallen allemaal onder onbetaald werk. En dat gaat om heel veel werk. Denk je maar eens in hoe de samenleving eruit zou zien als niemand deze taken zou uitvoeren. De rechten van vrijwilligers zijn nauwelijks geregeld. Vrijwilligers zijn dus afhankelijk van de organisatie waar ze werken. Aan de andere kant zijn veel organisaties natuurlijk afhankelijk van vrijwilligers. Zonder vrijwilligers zouden veel organisaties niet goed kunnen werken.

Figuur 1.4 De hulp van ouders op scholen is

V RI J E S C H OOL DE N H A AG

onbetaalbaar, maar valt pas onder vrijwilligerswerk als het om een vaste taak gaat © Hollandse Hoogte / Sabine

Er zijn verschillende vrijwilligers actief binnen onze school. Zo hebben we een tuinman die iedere dinsdag de peutertuin bijhoudt en actief is met onze eigen composthoop. Het groene schoolplein wordt wekelijks bijgehouden door een

Joosten

Aan het werk

gepensioneerde leerkracht. Op de kleuterafdeling heeft iedere kleuterjuf inmiddels een vrijwilliger als assistent. Onze receptie wordt ondersteund door een vrijwilligster die onder andere kopieerwerk en allerhande klusjes in en om de school verzorgt.

fiek gelet op veroordelingen voor zedenmisdrijven of andere strafbare feiten die de uitoefening van een functie in het onderwijs lastig maken. VOG in de kinderopvang Als je gaat werken in de kinderopvang, moet je je inschrijven in het Personenregister kinderopvang (PRK). Bovendien moet die inschrijving gekoppeld worden aan de organisatie waarvoor je gaat werken. Om dat te kunnen doen heb je eerst een VOG (niet ouder dan twee maanden) nodig. De VOG toont aan dat je geen strafbare feiten op je naam hebt staan die het werken in de kinderopvang onmogelijk maken. Een VOG is een momentopname. De situatie kan veranderen. Mensen kunnen zich na afgifte van de VOG schuldig maken aan een strafbaar feit en daardoor een bedreiging vormen voor de veiligheid van kinderen. Daarom heeft de overheid besloten dat medewerkers in de kinderopvang continu moeten worden gescreend. Continue screening betekent dat er dagelijks wordt gekeken of medewerkers in de kinderopvang geen strafbare feiten hebben gepleegd die niet samengaan met het werken met kinderen.

Bron: po.devrijeschooldenhaag.nl

V R IJW ILLIGER SWERK BIJ SRK Binnen de Stichting Rijswijkse Kinderopvang (SRK) zijn ook vrijwilligers actief. Er zijn diverse mogelijkheden, bijvoorbeeld: • werken in een kindercentrum ter ondersteuning van onze pedagogisch medewerkers, onder andere bij de verzorging van kinderen, bij voorlezen en tijdens het eten; • organiseren van activiteiten voor kinderen, bijvoorbeeld een workshop knutselen, muziek, dans of sport; • busvervoer van schoolkinderen van school naar de buitenschoolse opvang; • overblijfvrijwilliger op een basisschool. Bron: Stichting Rijswijkse Kinderopvang

1.2.3 Personeelsadministratie Nadat je het arbeidscontract hebt getekend, maakt de afdeling Personeelszaken een personeelsdossier met daarin al jouw gegevens. Zo zit er in het dossier bijvoorbeeld een kopie van je identiteitsbewijs of paspoort. In het personeelsdossier zitten ook: • kopieën van jouw diploma's; • een Verklaring omtrent het gedrag (VOG); • verslagen van personeelsgesprekken.

Verklaring omtrent het gedrag Jongeren en de VOG

VOG in het onderwijs Als je in het onderwijs gaat werken, moet je een actuele (niet ouder dan zes maanden) VOG, een Verklaring omtrent het gedrag, hebben. Dit is wettelijk verplicht. In het onderwijs wordt speci-

Figuur 1.5 Meer informatie vind je op de website

watdevog.nl © rijksoverheid.nl / Ministerie van veiligheid en justitie

KND MODULE 1 Werken als professional

Pedagogische visie Zowel in de kinderopvang, als in het onderwijs is het belangrijk dat je het eens bent met de pedagogische visie van de organisatie. In het sollicitatiegesprek is die al met jou besproken. In de inwerkperiode en daarna zal de pedagogische visie een belangrijke rol spelen.

I N SCH R IJV EN PRK 1. Ga naar personenregisterkinderopvang.duo.nl/. 2. Log in met DigiD. 3. Vul het nummer van je VOG in. 4. Betaal via iDEAL. 5. Stuur een koppelverzoek naar de organisatie.

In de pedagogische visie staan de opvattingen die de organisatie heeft over het opvoeden van kinderen en jongeren.

Bron: duo.nl

1.3 De introductie

Wist je dat er in Nederland ook scholen zijn die primair onderwijs en voortgezet onderwijs combineren? De leerlingen zitten dan vanaf groep 7 samen met leerlingen van de middelbare school in een gebouw en volgen samen onderwijs. De pedagogische visie van deze vorm van onderwijs gaat uit van het voorbereiden van de leerlingen op een leven in de moderne samenleving in een klimaat van sociaal-emotionele veiligheid.

Na alle administratieve handelingen volgt de introductie. De introductie helpt nieuwe medewerkers hun weg te vinden in de organisatie. Je maakt kennis met onder meer je nieuwe collega's en krijgt informatie over de werksfeer, de huisregels, de doelen, de visie en de diverse overlegsituaties. Door een goede introductie leer je hoe je je het best in de organisatie kunt gedragen. Als je dat weet, kun je beter functioneren. Het is daarbij wel belangrijk dat de medewerkers zich tegenover de nieuwe collega open opstellen. Dat maakt de kans op een geslaagde introductie groter.

Een visie geeft je houvast en richting bij de opvoeding en begeleiding van de jou toevertrouwde kinderen of jongeren. Dat is niet alleen prettig voor jou, maar ook prettig voor de kinderen. Zo weten ze waar ze aan toe zijn, ook al hebben ze met verschillende medewerkers te maken. Een pedagogische visie zegt iets over het hoe en waarom van het pedagogisch handelen: • Hoe voeden wij jonge mensen op? • Welke opvoedingsdoelen willen we bereiken? • Welke opvoedingsmiddelen gebruiken we daarbij?

Inwerken De introductie is nauw verbonden met het inwerkprogramma. Ze gaan als het ware geleidelijk in elkaar over. Je zou kunnen zeggen dat de introductie het algemene gedeelte van het kennismakingsproces is en dat het bij inwerken om de concretere zaken gaat. Bij het inwerken maak je stapje voor stapje kennis met de werkzaamheden die bij je functie en je groep horen. Ook al heb je jarenlange werkervaring, een goede introductie en inwerkperiode blijven belangrijk. Voor een geslaagde introductie en inwerkperiode is het belangrijk dat je nieuwe collega's op tijd weten dat jij hun nieuwe collega wordt. Ook moet duidelijk zijn wie wat doet bij het inwerken en wie eindverantwoordelijk is voor het inwerken.

Het is goed om hierover na te denken. Je begeleidt en ondersteunt kinderen en jongeren op weg naar volwassenheid. Jij hebt, net als hun ouders, een opvoedende taak.

Aan het werk

Tabel 1.1 Checklist inwerken

We hebben nog geen subheaders gehad in Traject Zorg dus dit staat ook nog niet in de template. Hieronder een voorstel, graag jullie feedback.

Onderwerp

Datum uitgevoerd

Bijzonderheden

Personeelszaken Inwerk- en introductieprogramma Functieomschrijving Proeftijd/contract Beroepscode Organigram/overlegstructuur Werktijden/pauzes/vakantie/extra uren/sluitingsdagen Secundaire arbeidsvoorwaarden In- en doorstroombeleid Verzuimbeleid Medezeggenschap (OR) Personeelsgesprekken Tevredenheid medewerkers Opleidingsbeleid BPV-beleid Arbobeleid Klachtenbehandeling medewerkers Kwaliteitshandboek (KHB) Gebruik handboek Verbetercyclus Interne en externe audits Pedagogisch beleid Totstandkoming pedagogisch beleid Trainingen Locatiegebonden zaken Rondleiding/voorstellen Dagindeling Bijzonderheden van kinderen Openen/sluiten Vergaderingen/overleg Inhoud inwerkmap van de locatie

Regels Tijdens je inwerkperiode leer je de regels en protocollen die gelden binnen de organisatie. Dat geldt ook voor regels die minder dwingend zijn voorgeschreven. Dan gaat het bijvoorbeeld over de cultuur binnen de organisatie. Hoe gaan medewerkers met elkaar om? Welk gedrag wordt er van je verwacht? En welk gedrag juist niet?

Het is al dagenlang erg warm. Het is ook in het gebouw maar net uit te houden. Mira komt op de groep in een kort spijkerbroekje en een hemdje dat haar navel vrij laat. 'Lekker luchtig', zegt ze. Haar collega's zeggen dat dit toch echt niet kan. Mira reageert verbaasd.

KND MODULE 1 Werken als professional

Communicatie Het is belangrijk dat je alle informatie krijgt die je nodig hebt. Als de communicatie binnen een organisatie goed is, zal dat in orde zijn. Bij veel organisaties krijg je het inwerkprogramma op papier. Zo'n programma is vaak onderverdeeld in activiteiten. Er zijn activiteiten waarbij je kennismaakt met de organisatie en je nieuwe collega's. En er zijn activiteiten waarbij je leert hoe je je taken en werkzaamheden moet uitvoeren (inwerken).

ME E STE P M'E R S E NTH OUS I A ST OV E R H UN W E RK De meeste pm'ers zijn heel trots op hun werk (85 procent) en vinden het werk in positieve zin uitdagend. Daarnaast is 82 procent in gesprek met de werkgever over de eigen ontwikkeling. Dit blijkt uit onderzoek van Kinderopvang Werkt. Bron: Kinderopvang januari/februari 2020

Coach In veel organisaties word je als nieuwkomer begeleid door een vaste contactpersoon. Dit is meestal een directe collega die als jouw inwerkcoach of inwerkmentor functioneert. Daar kun je terecht met al je vragen. Met je inwerkcoach heb je ook vaste evaluatiemomenten waarop je bespreekt hoe het gaat. Let op: in de kinderopvang heb je ook de pedagogisch coach, de mentor voor kinderen en de coach Gezonde Kinderopvang. Een pedagogisch coach helpt alle medewerkers bij het signaleren van knelpunten en het achterhalen van hun coachingsbehoeften. De mentor (voor kinderen) is de vaste contactpersoon en het aanspreekpunt voor ouders en kind. En de coach Gezonde Kinderopvang werkt binnen de organisatie aan gezondheid door gezonde voeding en bewegen bij kinderen, ouders en collega's te stimuleren.

Als je aan de slag gaat als pedagogisch werker is motivatie erg belangrijk. Dat geldt voor jou, maar zeker ook voor de kinderen of jongeren waar je mee werkt. Jij bent immers een groot deel van je tijd bezig met het motiveren van jonge mensen. Je motiveert ze om zelfstandig dingen te doen, om mee te doen met activiteiten, om iets nieuws te proberen. In dit hoofdstuk gaat het vooral om jouw motivatie. Waardoor werk je met plezier en hoe zorg je dat dat zo blijft? Op je arbeidsmotivatie heb je trouwens niet alleen zelf invloed. Ook je direct leidinggevende en de afdeling Personeelszaken spelen daarbij een belangrijke rol.

1.4.1 Personeelsbeleid De afdeling Personeelszaken is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. Het personeelsbeleid geeft aan hoe de organisatie omgaat met de medewerkers en het werk. Denk daarbij aan: • werving en selectie; • ontslag; • personeelsgesprekken; • opleidingstrajecten; • functiewaardering; • beloning en arbeidsvoorwaarden; • arbeidsomstandigheden; • ziekteverzuim.

1.4 Gemotiveerd werken Werken heeft niet alleen te maken met geld verdienen. Werken geeft ook voldoening, het gevoel dat je trots bent op wat je doet. Zowel geld verdienen als voldoening krijgen, hebben te maken met motivatie. Daarmee bedoelen we het enthousiasme voor een bepaalde taak.

Fasen van personeelsbeleid Binnen het personeelsbeleid heb je met drie fasen te maken:

Aan het werk

De afkorting hrm staat voor:

Instroom

Doorstroom

Human: de mens met al zijn kennis, vaardigheden, creativiteit en daadkracht. Resources: de bronnen van kwaliteit die je kunt aanboren. Management: planning, uitvoering, analyse en evaluatie.

Uitstroom

Figuur 1.6 Fasen van personeelsbeleid © Tiekstramedia

Het instroombeleid heeft te maken met het personeel dat – in de toekomst – nodig is. Bij deze fase horen werving en selectie, arbeidscontracten, introductie en inwerken van nieuwe medewerkers. Het doorstroombeleid van de organisatie gaat over personeelsgesprekken, opleidingen, cursussen en doorgroeimogelijkheden. Het uitstroombeleid geeft aan wat leidinggevenden moeten doen als medewerkers de organisatie verlaten, bijvoorbeeld bij ontslag of pensionering.

1.4.2 Personeelsgesprekken Als de organisatie jou als een bron van kwaliteiten ziet, zul je regelmatig een gesprek met je leidinggevende hebben. Dan kan het gaan om een planningsgesprek, een functioneringsgesprek, een loopbaangesprek (ook wel POP-gesprek) of een beoordelingsgesprek. Planningsgesprek Een planningsgesprek heb je meestal een keer per jaar. Je spreekt met je leidinggevende door wat er het komend jaar moet gebeuren en wat daarvoor nodig is. In sommige organisaties noemen ze dit het doelstellingengesprek. Het gaat dan om de doelen van de organisatie, en ook om jouw persoonlijke doelen.

Hrm Veel mensen denken dat hrm (humanresourcesmanagement) hetzelfde is als personeelsbeleid, maar hrm is meer. Hrm is een idee over personeelsbeleid. Hrm kom je tegen in organisaties waar jij beschouwd wordt als een waardevolle 'bron'. Jij hebt namelijk een heleboel kwaliteiten en het is de bedoeling dat je die zo goed mogelijk in je werk gebruikt. Als een organisatie op die manier naar de medewerkers kijkt, noemen we dat hrm. Dat betekent dat de motivatie, de vaardigheden en het inzicht van medewerkers de basis zijn voor het succes van de organisatie. De organisatie zorgt ervoor dat de medewerkers – de bron – zich zo goed mogelijk kunnen ontwikkelen.

Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen jou en je direct leidinggevende. Een functioneringsgesprek gaat over jouw functioneren, maar je mag zelf ook het functioneren van de leidinggevende ter sprake brengen. Functioneringsgesprekken zijn op de toekomst gericht. De vraag die beantwoord moet worden is: hoe kun je zo goed mogelijk functioneren?

Tabel 1.2 Personeelsgesprekken Planningsgesprek

Functioneringsgesprek

Loopbaangesprek

Beoordelingsgesprek

Toekomstgericht

Gericht op het verleden

Doelen stellen voor komend jaar

Afspraken over (nog) beter Afspraken over te volgen functioneren opleidingen en doorgroeimogelijkheden

Oordeel en consequenties

Tweezijdig gesprek

Vooral eenzijdig gesprek

Tweezijdig gesprek

KND MODULE 1 Werken als professional

Loopbaangesprek Tijdens het functioneringsgesprek kan naar voren komen dat je zou willen doorgroeien binnen de organisatie. Je hebt bijvoorbeeld aangegeven dat je graag een leidinggevende functie zou willen. Dan is het tijd voor een loopbaangesprek (ook wel: POP-gesprek), een gesprek over jouw persoonlijke ontwikkeling. Het maken van een persoonlijk opleidingsplan (POP) heeft voordelen voor jou en voor de organisatie. Jij krijgt de mogelijkheid om je verder te ontwikkelen. De organisatie krijgt er een gemotiveerde en gekwaliﬁceerde medewerker voor terug. Een loopbaangesprek is daarom voor beide partijen een nuttig, tweezijdig gesprek. Het is niet alleen een gesprek over jouw persoonlijke doelen, maar ook over de doelen van de organisatie. In het POP staat meestal wat er wordt gedaan om de doelen te behalen. Jij krijgt bijvoorbeeld de mogelijkheid om een cursus te volgen.

doe je iets zonder dat je daarvoor beloond wordt. Je wilt graag met kinderen en jongeren werken. Je wilt ze zorg en begeleiding bieden. Daarom heb je gekozen voor pedagogisch werk. Dat heb je niet gedaan omdat je zo graag rijk wilt worden.

Figuur 1.7 Intrinsieke motivatie © Charlotte Bogaert

Het tegenovergestelde is extrinsieke motivatie: dan komt de motivatie van buitenaf. Je hebt bijvoorbeeld al jarenlang een vaste baan, hebt het eigenlijk niet meer naar je zin, maar je moet wel je hypotheek betalen en boodschappen doen en nog veel meer. Dus blijf je maar werken op de plek die je niet meer bevalt. Hier is sprake van extrinsieke motivatie. Het motiveren van medewerkers heeft te maken met het beïnvloeden van mensen. Wat is er nodig om jouw gedrag te veranderen? Binnen organisaties zijn daar verschillende manieren voor. We geven een paar voorbeelden.

Beoordelingsgesprek In een beoordelingsgesprek bespreekt jouw leidinggevende hoe je functioneerde in de afgelopen periode. Je leidinggevende geeft ook aan welke gevolgen dat heeft gehad. Het is dus vooral een eenzijdig gesprek. Je leidinggevende beoordeelt of jij aan de (minimale) eisen voor het werk voldoet. Die beoordeling leidt soms tot bijvoorbeeld ontslag, overplaatsing, promotie of meer salaris.

1.4.3 Motiveren van medewerkers

Informeren Kennis van zaken kan gedrag veranderen. Als je weet dat er banen zullen verdwijnen, ga je misschien harder werken om ontslag te voorkomen. Het is belangrijk dat je leidinggevende luistert naar jouw wensen en die van de andere medewerkers. Het is ook belangrijk dat je invloed kunt uitoefenen op het beleid van de organisatie. Dat noemen we medezeggenschap. Medezeggenschap gaat dus verder dan informatie-uitwisseling. Informatie en invloed zorgen voor gemotiveerde medewerkers.

De gesprekken die leidinggevenden met medewerkers voeren, zijn bedoeld om de prestaties van de medewerkers te verbeteren. Als het goed is, zal de leidinggevende zijn uiterste best doen om jou te motiveren. Een gemotiveerde medewerker presteert namelijk beter. Het is dus belangrijk om te weten waar jij door wordt gemotiveerd of gedemotiveerd. Het is nog niet zo gemakkelijk om daarachter te komen. Het is goed om te weten dat er twee soorten motivatie zijn: intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie van binnenuit. Wanneer je intrinsiek gemotiveerd bent, 16

Aan het werk

Onderhandelen Veel medewerkers zijn gevoelig voor onderhandelingen, bijvoorbeeld: 'Als jij dit weekend werkt, ben je met kerst vrij.' In dit voorbeeld is onderhandelen een vorm van ruilen. Maar onderhandelen kan ook inhouden dat je de mogelijkheid hebt om je functie voor een deel vrij in te vullen. Het is bijvoorbeeld mogelijk om te overleggen over welke werkzaamheden je uitvoert of hoe je die mag aanpakken. Onderhandelen heeft dus ook te maken met inspraak binnen de organisatie. Dat kan op hoog niveau in een ondernemingsraad, maar ook tijdens een loopbaangesprek. Je kunt dan 'onderhandelen' over je carrière.

Figuur 1.8 © Marike Vroom / BSL.nl Bron: kinderopvangtotaal.nl

Waarderen Ga je harder werken als je baas bijvoorbeeld met straf dreigt? Uit onderzoek blijkt dat mensen het best presteren als hun werk voldoening geeft en als dat gewaardeerd wordt door de kinderen, hun ouders, collega's en/of de leidinggevende. Waardering is een positieve manier van gedragsbeïnvloeding. Een schouderklopje is bijvoorbeeld een vorm van waardering. Maar er zijn nog veel meer manieren waarop een leidinggevende kan laten merken dat hij de medewerker waardeert. Dat kan natuurlijk door salarisverhoging te geven, maar dat is niet altijd mogelijk en is ook niet altijd nodig. Soepel omgaan met vrije dagen is bijvoorbeeld ook een vorm van waardering. Beroepsvereniging PPINK en vakblad Kinderopvang organiseren een jaarlijkse verkiezing: de Pedagogisch Professional van het Jaar. Hoe gewaardeerd voel je je dan?!

Werktaken Ook kun je je gewaardeerd voelen als je leidinggevende je taken aanpast. Dat kan op drie manieren: • Job-rotation: je wisselt regelmatig van taak met een collega. Het grote voordeel hiervan is dat je meer inzicht krijgt in processen binnen de organisatie, en veelzijdig wordt en ﬂexibeler inzetbaar wordt. Job-rotation noem je ook wel taakroulatie. • Job-enlargement: je krijgt meer taken. Het zijn overigens wel taken die op hetzelfde niveau liggen. Een ander woord voor job-enlargement is taakverruiming. • Job-enrichment: je krijgt er taken bij die op een hoger niveau liggen. Meestal houdt dit in dat je meer zelfstandigheid en/of vrijheid krijgt. Een synoniem voor job-enrichment is taakverrijking.

E N DE W IN N A AR IS … G EROL D TILBORG

1.4.4 Behoeften van medewerkers Motivatie beïnvloedt het gedrag van mensen, dus ook jouw gedrag. Het is belangrijk om te weten dat jouw motivatie 'gestuurd' wordt door bepaalde behoeften.

Gerold Tilborg (55) is de winnaar van de verkiezing Pedagogisch professional van het Jaar 2020. Hij werkt op een 8+ groep bij de Groeivilla (Impuls) in Amsterdam. Gerold neemt het stokje over van Carola Winter.

Maslow De Amerikaanse psycholoog A.H. Maslow (19081970) heeft onderzocht welke behoeften van invloed zijn op het gedrag van mensen. Hij noemt vijf behoeften die ieder mens heeft. 17

KND MODULE 1 Werken als professional

Maslow heeft de vijf behoeften weergegeven als de vijf lagen van een piramide. Op deze manier wordt de volgorde duidelijk en zie je dat het steeds moeilijker wordt om een behoefte te bevredigen. De eerste twee lagen van de piramide zijn de zogenaamde primaire behoeften. Denk aan eten, drinken, onderdak, slaap, rust en seks. En op een iets hoger niveau, de behoefte aan zekerheid, veiligheid en bescherming. Laag drie (sociaal contact) en vier (waardering en erkenning) vallen onder de secundaire behoeften. Dit zijn sociale behoeften. Je wilt genegenheid, ergens bij horen, waardering krijgen en aanvaard worden door anderen. De laatste laag gaat om de tertiaire behoeften. Dit zijn de behoeften aan zelfontplooiing (worden wie je bent), meer verantwoordelijkheden binnen je werk. Je gaat op zoek naar je grenzen.

den. De tertiaire behoeften kunnen alleen bevredigd worden als je de ruimte krijgt om jezelf te ontplooien. Een loopbaangesprek kan daarbij helpen.

1.5 Overleg In iedere organisatie wordt regelmatig overlegd. Je overlegt bijvoorbeeld met ouders, met collega's, met je leidinggevende en met deskundigen van buiten jullie organisatie. Dat overleg is nodig om werkzaamheden en andere zaken zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Overleg op de werkvloer begint bij het kennen van de afspraken, weten wie waarvoor verantwoordelijk is en je houden aan de afspraken daarover. Overleg met de directie of met het bestuur zorgt voor betrokkenheid bij kinderen, jongeren, ouders en medewerkers. Kinderen, jongeren en ouders kennen de organisatie van een andere kant. Hun inbreng kan dus ook zeer waardevol zijn. Voor medewerkers vergroot overleg ook de arbeidsmotivatie. Als je invloed hebt op de uitvoering van het werk en misschien zelfs op het beleid, dan heeft dat een positief effect op je motivatie.

Zelfontplooiing Behoefte aan waardering en erkenning Behoefte aan sociaal contact Behoefte aan veiligheid en zekerheid

Werkoverleg Alle organisaties kennen een vorm van werkoverleg. Dit is een bespreking waarbij alle medewerkers en de direct leidinggevende aanwezig zijn. Jouw gedrag tijdens een werkoverleg kunnen we samenvatten in drie vormen van gedrag. 1. Je overlegt regelmatig. Een werkoverleg is periodiek. Bijvoorbeeld een keer in de maand. In principe moeten alle medewerkers aan het werkoverleg kunnen deelnemen. Maar in de praktijk is het vaak lastig om alle medewerkers op een bepaald moment bij elkaar te krijgen. Om met je collega's te overleggen hoef je niet op een werkoverleg te wachten. Je kunt dagelijks een werkbespreking houden als dat nodig is. Je hebt het dan over lopende zaken.

Lichamelijke behoeften

Figuur 1.9 Mensen willen eerst te eten en te drinken

hebben en een dak boven hun hoofd. Als dat geregeld is, willen ze zekerheid. Daarna pas bijvoorbeeld sociaal contact. © Tiekstramedia

De theorie van Maslow is goed te gebruiken bij het vergroten van de motivatie voor je werk (arbeidsmotivatie). Bij de primaire behoeften is het vooral een kwestie van geld. Verdien je voldoende, dan kun je boodschappen doen en je huur of hypotheek betalen. Als je in loondienst werkt, spaar je meestal ook voor een bedrijfspensioen. Dat geeft zekerheid en een gevoel van veiligheid. De secundaire behoeften hebben te maken met het functioneren binnen een team, gewaardeerd en gerespecteerd worden door de kinderen waar je mee werkt, hun ouders, collega's en leidinggeven-

Wie snijdt het fruit vandaag? De vingerverf is op, wie bestelt dat? Wie doet vandaag de huiswerkbegeleiding? 18

Aan het werk

2. Je doet actief mee. Het werkoverleg is bedoeld om duidelijke afspraken te maken voor de organisatie. Daar kan iedereen van profiteren. Het is dan ook belangrijk dat je meedenkt en helpt zoeken naar oplossingen voor problemen. 3. Je staat open voor andere meningen. Als iedereen actief meedoet tijdens een overleg krijg je automatisch te maken met verschillende meningen, ideeën en feedback. Met feedback bedoelen we het terugkoppelen van informatie van de ene persoon naar de andere. Het kan dus heel goed dat die feedback over jouw werkzaamheden of over jouw groep gaat. Het is belangrijk dat je daar goed naar luistert en nadenkt over wat je collega's zeggen en bedoelen. Alleen op die manier kun je een goede afweging maken om zo je eigen mening te bepalen.

commissie, teamvergadering en vele vormen van overleg tussen collega's onderling.

W I J Z I J N DE L E E RL I NG E NRA A D! Een keer per maand praten we over van alles wat met school te maken heeft, en wat voor de leerlingen en leerkrachten belangrijk is. Soms vraagt de school ons om raad. De school heeft ons bijvoorbeeld gevraagd om mee te helpen bij het uitkiezen van een nieuwe Taalmethode en een Engels methode. Meester Frank gaf ons uitleg en wij mochten alles bekijken en vertellen welke wij het beste vonden.

OR Een wettelijk geregelde vorm van overleg is de ondernemingsraad (OR). Daar zitten niet alle werknemers in, maar een afvaardiging ervan. De wet bepaalt dat een OR verplicht is bij organisaties met vijftig of meer medewerkers. In organisaties met minder dan vijftig medewerkers is er geen OR, maar wel sprake van medezeggenschapsplicht. Organisaties met tien tot vijftig medewerkers hebben de volgende keuze: • vrijwillig een ondernemingsraad instellen; • het instellen van een personeelsvertegenwoordiging; • het regelmatig organiseren van een personeelsvergadering.

Figuur 1.10 © Foto: Shutterstock / Monkey Business Images Bron: obsburght.nl

Ook als onderwijsassistent kun je actief meedoen op school. In eerste instantie zul je vooral meewerken aan, en meedenken over, praktische zaken. In het onderbouwoverleg kom je bijvoorbeeld met creatieve ideeën rondom het thema lente, of help je mee aan de organisatie van een open dag. Met beleidsonderwerpen zul je je in het begin minder bemoeien.

1.5.1 Speciaal overleg in het onderwijs In het primair onderwijs en in het voortgezet onderwijs is er geen ondernemingsraad, maar een medezeggenschapsraad (MR). In de MR zitten medewerkers, ouders en (in het voortgezet onderwijs) leerlingen. Op en rond de school kom je overigens nog veel meer soorten overleg tegen: gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR), ouderraad, oudercommissies, leerlingenraad, activiteiten-

Teamvergaderingen vinden heel regelmatig plaats. Tijdens deze vergaderingen worden organisatorische zaken, leerlingen of onderwijsinhoudelijke zaken besproken. Daarnaast zijn er aparte vergaderingen van de teams die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde groep leerlingen. 19

KND MODULE 1 Werken als professional

Een of meer keer per jaar is er ook een studiedag voor het personeel. Vaak gaan die studiedagen over het onderwijsbeleid. In veel commissies zitten ook ouders van leerlingen. Deze ouders zijn actief betrokken bij de naschoolse activiteiten. Soms bestaat zo'n commissie bijna helemaal uit ouders en zorgt een leerkracht voor de coördinatie en de communicatie tussen de ouders en de school. Ook jij zult aan sommige van die overleggen actief deelnemen.

Kinderparticipatie is een democratisch proces. De kinderen worden actief betrokken bij de besluitvorming over onderwerpen waar zij mee te maken hebben. Je kunt kinderparticipatie op een aantal manieren in de praktijk brengen. De manier waarop je de participatie uiteindelijk toepast, verschilt natuurlijk per leeftijdsgroep. Het heeft geen zin om kinderen van nul tot vier jaar te laten vergaderen. Maar voor alle leeftijden geldt dat je goed kijkt en luistert naar de interesses en ideeën van het kind.

1.5.2 Cliëntenraad in de kinder opvang

Doelgroep 0-4 jaar • Met aandacht naar het kind luisteren. • Kinderen betrekken bij de dagelijkse activiteiten. • Observeren van het kind.

Ook in de kinderopvang heb je teambesprekingen en verschillende overleggen, maar de oudercommissie is specifiek voor die sector. Een oudercommissie heeft inspraak bij een locatie van de organisatie. Bij grote organisaties zitten vertegenwoordigers van de oudercommissies daarnaast ook nog in een centrale oudercommissie. En om het nog ingewikkelder te maken: die wordt soms cliëntenraad genoemd. De centrale oudercommissie behartigt de gemeenschappelijke belangen van ouders en kinderen binnen de organisatie. Zij houdt zich bezig met zaken die met alle locaties te maken hebben. De centrale oudercommissie adviseert de directie bijvoorbeeld over het kwaliteitsbeleid, het pedagogisch beleidsplan, het voedingsbeleid, de openingstijden en tariefswijzigingen.

Doelgroep 4-8 jaar • Kinderen betrekken bij de dagelijkse activiteiten, de inrichting van de ruimtes en het aanschaffen van speelgoed. • Kinderen betrekken bij het organiseren van activiteiten en mee laten beslissen. • Kinderen stimuleren en ruimte geven om met eigen ideeën te komen, en daarbij ondersteunen als dat nodig is. Doelgroep 8+ • Vragenlijsten invullen en evalueren. • Regelmatig bij elkaar komen voor brainstorms en gesprekken, bijvoorbeeld in de vorm van een vergadering; laat kinderen zelf vergaderingen voorzitten en notuleren.

1.5.3 Kinderparticipatie in de kinderopvang

K I NDE RPA RTI C I PATI E OP DE B S O

Kinderen hebben recht op informatie en inspraak. Dit staat onder andere in het VN-verdrag voor de rechten van het kind. Bij sommige kinderopvang organisaties betekent dit dat ze mogen meepraten en meebeslissen over zaken die hen direct aangaan. Denk aan beslissen wat er op de boterham komt of inspraak bij het kiezen van een activiteit of thema. Ze moeten kunnen zeggen wat ze belangrijk vinden en de volwassenen moeten hun mening serieus nemen. De gedachte hierachter is dat kinderen en volwassenen gelijkwaardig zijn.

Zeven kinderen zitten in een kring om de tafel. De KinderKracht-koffer ligt open op tafel. In de koffer zit Duuk, een handpop: de jongste kinderen (4 tot 6 jaar) vertellen aan hem hoe ze het vinden op de bso of wat beter kan. Maar er zit ook een superheldencape in de koffer, een microfoon en een 'Baas voor een dag-ketting'. Alles om kinderen te stimuleren zelf oplossingen te bedenken voor alledaagse vraagstukken. 20

Aan het werk

Wat gaan we doen? Met behulp van de koffer kiezen de kinderen op de bso-locatie van Partou in Amsterdam vandaag welke activiteit zij gaan doen. Zo krijgen kinderen de ruimte van pedagogisch medewerkers om actief mee te denken en mee te bepalen wat er in hun vrije tijd gebeurt. Het is een wisselwerking tussen pm'ers en kinderen. Een houding waarbij de pm'er kinderen laat merken dat hun mening ertoe doet. Vanuit dit oogpunt is de KinderKracht-koffer ontwikkeld door pedagogisch experts van Partou.

Figuur 1.11 KinderKracht-koffer © partou.nl Bron: kinderopvangtotaal.nl

KND MODULE 1 Werken als professional

B EGR IJP JE D E THEORIE? Geef bij iedere stelling aan of deze juist of onjuist is. Juist

Onjuist

1 Een functie bestaat uit taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

◯

2 Functie-eisen zijn subjectieve vaardigheden en kwaliteiten.

◯

3 Je arbeidscontract is hetzelfde als de arbeidsovereenkomst.

◯

4 Een cao is hetzelfde als je arbeidscontract.

◯

5 Arbeidsvoorwaarden hebben te maken met de situatie waarin je je werk uitvoert.

◯

6 De cao bevat de minimumregels. Je mag altijd betere arbeidsvoorwaarden afspreken.

◯

7 In de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd staat de einddatum vast.

◯

8 Als je gaat werken in het onderwijs of de kinderopvang moet je een VOG hebben.

◯

9 De introductie is hetzelfde als het inwerkprogramma.

◯

10 In de pedagogische visie staan de opvattingen over het opvoeden van kinderen.

◯

11 De inwerkcoach doet hetzelfde werk als de pedagogisch coach.

◯

12 Een loopbaangesprek noem je ook wel een POP-gesprek.

◯

13 Het beoordelingsgesprek is toekomstgericht.

◯

14 Mensen presteren het best als hun werk voldoening geeft en als dat gewaardeerd wordt.

◯

15 De OR kom je zowel bij kindercentra als op scholen tegen.

◯

Werken in een team

Werken in een team 2 LEERDOELEN

• • • • •

Je kunt uitleggen waarom teamwerk belangrijk is voor een organisatie. Je kunt beschrijven hoe er binnen een team gewerkt wordt om aan de zes succesfactoren voor teamwerk te voldoen. Je kunt toelichten hoe je met Insights Discovery, het teamrollenmodel, het ennea gram, de Roos van Leary en de axenroos het teamfunctioneren kunt begrijpen en verbeteren. Je kunt opsommen uit welke vijf fasen teamvorming bestaat. Je kunt uitleggen hoe je als team door teamevaluatie en reflectie van de teamleden sterker kan worden.

In bijna alle beroepssituaties in jouw sector is sprake van teamwerk: je werkt samen met mensen die allen hetzelfde doel nastreven. Zonder deze samenwerking is het bijna onmogelijk om in een organisatie doelen te halen. In een organisatie heb je elkaar nodig om activiteiten goed uit te voeren. Teamwerk betekent ook dat je in de gaten houdt of iedereen goed functioneert en of iemand misschien ondersteuning nodig heeft.

2.1 Teamwerk

per, en waar nodig de logopediste en fysiotherapeut.

Jij maakt deel uit van een team. Dat is een groep medewerkers die samen een of meer taken uitvoert en daarvoor verantwoordelijk is. Soms is er sprake van een multidisciplinair team. Dat bestaat uit professionals met een onderling verschillende en aanvullende deskundigheid. Het team van Speciaal Onderwijs Fier in Utrecht, richt zich op leerlingen die intensieve vragen stellen op het gebied van gedrag. Hier is intensief teamwerk noodzakelijk. In de klas werken de leerkracht en een pedagogisch medewerker van jeugdzorg samen, thuis worden ouders begeleid door een gezinsbegeleider. In het multidisciplinaire team zitten ook de intern begeleider, gedragswetenschap-

Figuur 2.1 © Hollandse Hoogte / Robin Utrecht Bron: sofier.nl

Binnen dat team ben je bezig met teamwerk. Werk dat je goed moet verdelen, want anders blijven er taken liggen of doet de een veel meer dan 23

KND MODULE 1 Werken als professional

een ander. Pas als dit allemaal geregeld is, lukt het om als team de gestelde doelen te behalen.

waarden voldoen. Belbin spreekt van zes succesfactoren voor teamwerk: • heldere doelen; • flexibel aanpassen; • gezamenlijke verantwoordelijkheid; • open communicatie; • wederzijds respect; • initiatief tonen.

Teamwerk houdt in: met een 'wij-gevoel' samenwerken, waarbij je rekening houdt met elkaar en met de belangen van de organisatie.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Het wij-gevoel wil zeggen dat er een gevoel van saamhorigheid is. Je hebt het gevoel dat je bij een hechte groep hoort. De leden van het team zijn van elkaar afhankelijk, maar wel op een positieve manier. Rekening houden met elkaar is een belangrijke voorwaarde voor goed teamwerk. Het functioneren van de groep staat centraal, maar er is nog steeds aandacht voor het individuele belang. Teamwerk blijft altijd doelgericht, het gaat om het halen van de doelen van de organisatie. Teamwerk is daar een middel voor. Het is geen doel op zich.

Flexibel aanpassen

Open communicatie

Wederzijds respect

Teamwork

Heldere doelen

Initiatief tonen

Figuur 2.2 Zes succesfactoren voor teamwerk © Tiekstramedia

Heldere doelen Een team dat goed wil functioneren, moet heldere doelen hebben. Het team moet weten waarom het bestaat, wat ze wil bereiken. Jij bent als teamlid medeverantwoordelijk voor het formuleren van duidelijke en haalbare doelen. Je kunt dat doen door ze SMART te formuleren. SMART staat voor: • specifiek (duidelijk omschreven); • meetbaar (het moet te controleren zijn of een doel daadwerkelijk gehaald is); • acceptabel (alle teamleden moeten achter de doelen staan); • realistisch (de doelen moeten haalbaar zijn); • tijdgebonden (het moet duidelijk zijn wanneer een doel behaald moet zijn).

2.2 Succesfactoren Als pedagogisch werker moet je professioneel kunnen samenwerken. Daarbij hoort ook dat je de werkzaamheden onderling afstemt om zo kwaliteit, continuïteit en eenduidigheid te waarborgen. Kwaliteit betekent dat je voldoet aan de verwachtingen die mensen hebben. Dat geldt voor de kinderen en hun ouders, maar dat geldt ook voor je teamgenoten en voor de directie. Continuïteit heeft te maken met soepele voortgang. De zaken lopen zoals je afgesproken hebt. En eenduidigheid wil zeggen dat alle teamleden op dezelfde manier omgaan met de gemaakte afspraken. Als je lid bent van een goed samenwerkend team, voel je je op je gemak. Het werkklimaat is positief en het werken is leuker. Je gaat daardoor met plezier naar je werk. Het kenmerk van teamwerk is dat je samen meer presteert dan in je eentje. Om dat te bereiken moet je als individu, maar ook als team, aan een aantal voor-

Het is belangrijk dat een team heldere doelen heeft. De teamleden zijn dan actiever in het bewaken en evalueren van de voortgang.

Werken in een team

Flexibel aanpassen Een zelfstandig werkend team mag hun eigen plannen maken. Je bent dan als teamlid ook medeverantwoordelijk voor het halen van de doelen. Houd daarom goed in het oog of je werkzaamheden haalbaar zijn. Heb je voldoende tijd om je taken naar behoren uit te voeren? De kwaliteit van de uitvoering is dus ook van belang! In de praktijk gebeuren er soms dingen waardoor het lastig is om je taken goed uit te voeren. Soms gebeuren er zelfs dingen die het moeilijk of onmogelijk maken om jullie plan precies op die manier uit te voeren. De directie komt bijvoorbeeld ineens met nieuw beleid, of de overheid heeft de regelgeving aangepast. Ook kunnen ouders/verzorgers met nieuwe wensen komen. Het is belangrijk dat een team in staat is zich aan te passen aan die nieuwe situatie. Het team moet zich dus flexibel kunnen aanpassen.

die niemand meer opvallen. Het is goed om af en toe een buitenstaander te laten kijken naar hoe het team functioneert. Iemand van buitenaf kijkt met meer afstand en kan ingesleten patronen herkennen. Afstand nemen kun je ook zelf doen. Het is belangrijk om te kunnen kijken naar waar je mee bezig bent. Kijk kritisch naar jezelf en naar wat je doet: wat is goed, wat kan beter? Wederzijds respect Elk teamlid brengt zijn eigen kennis, inzichten en vaardigheden mee. Ook heeft elk teamlid een eigen karakter en een eigen cultuur. Dat is een van de voordelen van het werken in teamverband, als je die verschillen tenminste zoveel mogelijk benut. Daarvoor moet je allereerst elkaars talenten en beperkingen kunnen respecteren en waarderen. Zo ontstaat er een sfeer van vertrouwen, waarin mensen elkaar durven aan te spreken op gedrag of het werk, zonder kwetsend te zijn. Je bouwt op die manier professioneel aan jullie onderlinge band en samenwerking.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid Je werkt constructief samen aan het behalen van de afgesproken doelen. Samenwerken is niet alleen samen iets doen, je moet ook samen ergens voor staan. In een goed functionerend team voelen de leden zich verbonden met de doelen en met elkaar. Dat betekent ook dat je elkaar steunt als het even wat moeilijker gaat. Je neemt bijvoorbeeld zaken van elkaar over als dat nodig is en je laat je teamleden nooit 'vallen'. Naast een gezamenlijke verantwoordelijkheid als team, heb je ook je eigen verantwoordelijkheid. Als je zegt dat je iets zult doen, is het belangrijk dat je het ook echt doet. Zo ontstaat er vertrouwen binnen het team.

Initiatief tonen Een pedagogisch werker is niet passief. Je kunt niet achterover gaan zitten en de kinderen het zelf maar laten uitzoeken. In jouw sector moet je actief zijn, initiatief tonen. Als je een probleem ziet, signaleer je dat niet alleen, je doet er iets mee. Je bespreekt knelpunten in het team, je komt met een voorstel en gaat daarmee (samen) aan de slag.

2.3 Modellen en rollen Over teamwerk is heel veel geschreven. Er bestaan allerlei theorieën en modellen over. Bekende modellen zijn het Insights Discovery, het teamrollenmodel van Belbin, het enneagram, de Roos van Leary en de Axenroos. Zulke modellen kunnen een handig hulpmiddel zijn om het teamfunctioneren te begrijpen en zelfs te verbeteren.

Open communicatie Communicatie is de smeerolie in het team. Als je goed met elkaar communiceert, ben je altijd op de hoogte van belangrijke zaken. Dit is belangrijk bij het behalen van de doelen. Open communicatie gaat nog een stapje verder. Met open communicatie bedoelen we dat je open bent (eerlijk) en openstaat (voor feedback). Geef je collega's feedback en wees bereid feedback te ontvangen. Bedenk dat iedere persoon zijn blinde vlekken heeft. Ook een heel team heeft zwakke punten

Marije en haar teamgenoten hebben een training Teamrollen gehad. Ze weet nu beter wat haar sterke (en minder sterke) kanten zijn als lid van 25

KND MODULE 1 Werken als professional

het team. Dat weet ze niet alleen van zichzelf, maar ook van haar collega's. Daar kan ze nu rekening mee houden. De directie denkt er trouwens over om de teams iets anders te gaan samenstellen. Personeelszaken gaat waarschijnlijk bij sollicitaties de teamrol meenemen als aandachtspunt.

type horen. Daardoor kun je beter je gedrag en je reacties in teamwerksituaties aanpassen. Als je van je teamgenoten weet welke rol bij hen past, is het voor jou ook makkelijker om je in die ander te verplaatsen. Je begrijpt hun reacties beter en bij een eventueel conflict zul je minder snel blokkeren door allerlei gevoelens die bij je opkomen. Teamleden die weten welke teamrol bij hen past, zullen in teamwerksituaties minder snel vastlopen op hun individuele verschillen.

2.3.1 Insights Discovery Insights Discovery is een instrument dat je kan leren om gedrag van jezelf en van anderen te begrijpen. Handig als je moet samenwerken. Aan de hand van twee assen ontstaan vier kwadranten die vertaald worden naar de vier kleuren: rood, geel, groen en blauw. Rood zijn de extraverte denkers. Op een goede dag kunnen ze een team zeer effectief aansturen. Op een slechte dag zijn ze ongeduldig. Geel zijn de extraverte voelers. Zij zijn persoonlijk meer betrokken bij de taken dan rode mensen en zijn goed in het motiveren van anderen. Op een goede dag weten zij mensen te overtuigen met hun enthousiasme. Gele mensen willen op een slechte dag hun mening doordrukken met veel argumenten.

GE ND

A STR

Agressief Controlerend Drammerig Dominant Intolerant

Passief Traag Afwachtend Afhankelijk Koppig

Opgewonden Chaotisch Indiscreet Pronkerig Overhaast

op een goede dag

STR

op een slechte dag

Figuur 2.4 Insights Discovery © Tiekstramedia

Pietluttig Besluiteloos Argwanend Koud Afstandelijk

Dynamisch Enthousiast Overtuigend Optimistisch Expressief

VU RIG OD RO

Zorgzaam Relatiegericht Harmonieus Ontspannen Geduldig

Wilskrachtig Doelbewust Veeleisend Vastberaden Prestatiegericht

Voorzichtig Nauwkeurig Analytisch Gedetailleerd Objectief

W AU BL

VU RIG HE LD ER

W AU BL

OD RO

HE LD ER

De overeenkomst tussen de vijf modellen is dat ze persoonlijkheden en/of rollen van teamleden benoemen. Teamrollen beschrijven het gedrag dat je kunt herkennen bij teamwerk. Elke teamrol is een manier in het omgaan met het werk en met collega's. Het is handig als je weet welke rollen er zijn en hoe je deze kunt herkennen. Als je bijvoorbeeld van jezelf weet welke teamrol bij jou past, kun je sneller de valkuilen herkennen die bij dat

Figuur 2.3 © Mirador media / Maria van der Heyden.nl

Werken in een team

Groen zijn de introverte voelers. Een groen persoon versterkt een team door te zorgen dat de persoonlijke relaties tussen collega´s goed blijven. Op een goede dag zijn groene mensen geduldig en ontspannen. Op een slechte dag trekken zij zich terug of reageren koppig. Blauw zijn de introverte denkers. Hun sterktes bevinden zich in het volgen van regels en protocollen. Blauwe mensen zijn sterk analytisch met oog voor detail. Op een goede dag zijn deze mensen formeel, precies en voorzichtig. Op een slechte dag blijven ze overleggen en vragen stellen.

De Britse hoogleraar Raymond Meredith Belbin is bekend door zijn onderzoek naar teamwerk en teamrollen. Hij ontwikkelde het teamrollenmodel. Volgens Belbin heeft iedereen twee à drie teamrollen die goed passen. Een team moet bestaan uit verschillende rollen. Daarmee krijg je de beste prestaties. Belbin noemt verschillende rollen die elkaar kunnen aanvullen en versterken. Tegelijkertijd kunnen die rollen ook met elkaar botsen. • Voorzitter: de coördinator van het team. Kent de kwaliteiten van de teamleden en kan goed delegeren. • Vormer: ook een leider, maar dan meer een vechter. Is gedreven, wilskrachtig, maar kan ook driftig zijn. • Monitor: een denker. Bekijkt zaken van een afstand. Analyseert en is vaak kritisch. • Plant: een creatieve denker. Gesloten, teruggetrokken. Kan met verrassende ideeën komen. • Brononderzoeker: ook creatief, maar meer een open, naar buiten gerichte, doener (een echte netwerker). • Bedrijfsman: een doener. Harde werker. Plichtsgetrouw, praktisch, gedisciplineerd en vooral taakgericht. • Groepswerker: werkt vanuit zijn gevoel. Hij is de bindende factor. Richt zich op sfeer en teambuilding. • Zorgdrager: werkt ook vanuit zijn gevoel. Voelt vooral goed aan wat er fout kan gaan. Is perfectionistisch, maar ook een beetje pietluttig. • Specialist: een stille eenling. Weet veel van weinig. Is eigenlijk geen echte teamspeler.

Het ideale team Het ideale team bestaat uit mensen van verschillende kleuren. Het kennen van je eigen kleur en die van je collega´s helpt bij het begrijpen van elkaars gedrag en kan helpen bij het verbeteren van de samenwerking.

2.3.2 Teamrollenmodel van Belbin

VO E

N LE Groeps- Bedrijfswerker man

Brononderzoeker

Voorzitter

Plant

Vormer

Zorgdrager

Monitor

2.3.3 Enneagram Een enneagram gaat uit van negen persoonlijkheidstypen. Met die typen kun je jezelf (maar ook collega's) in beeld brengen. Je hebt onderdelen van alle typen in je, maar het ene zal meer op de voorgrond staan dan het andere. Als je dat test en in een schema zet, krijg je een typisch enneagram (schema met negen onderdelen).

Specialist Figuur 2.5 Teamrollenmodel van Belbin © voedingscentrum.nl

KND MODULE 1 Werken als professional

het voldoende om de situatie van de leerling op hoofdlijnen te beschrijven. Dat kost minder tijd. Bovendien is het prachtig weer, dus dan kan de tijd die overblijft beter besteed worden aan het buiten spelen met de andere leerlingen. Uiteindelijk krijg jij het gevoel dat je de kar alleen moet trekken, terwijl je collega vindt dat je niet zo moeilijk moet doen. Wanneer jij en je collega elkaar beter kennen en bekend zijn met elkaars enneagram, kan het heel anders lopen. De optimist-collega weet van tevoren dat jij een perfect rapport wilt. Jij weet dat je collega details niet zo belangrijk vindt. Als je dat van elkaar weet, kun je meer begrip voor elkaar opbrengen. Het wordt dan ook gemakkelijker om samen een rapport te schrijven. Bovendien zullen jullie allebei door het (zelf)inzicht dat je nu hebt eerder werken aan de 'extreme' aspecten van je gedrag. Kortom: het bevordert jullie teamwerk!

9 8

Figuur 2.6 Enneagram © Tiekstramedia

1 Perfectionist: degene die per se alles zo goed mogelijk wil doen. 2 Helper: gericht op anderen en wil graag helpen. 3 Succesvolle werker (ook wel verkoper): voert het liefst taken uit waar hij goed in is. 4 Romanticus: gaat voor idealen. Is erg gevoelig en gericht op hechte relaties. 5 Waarnemer (ook wel denker): degene die alles analyseert en handelt vanuit zijn verstand. 6 Teamspeler (ook wel loyalist of vragensteller): rechtvaardig, waakzaam en plichtsgetrouw. 7 Optimist (ook wel levensgenieter): zoekt naar plezier en onbekommerdheid. 8 Leider (ook wel baas of bepaler): is uit op macht, krachtbeheersing en overheersing. 9 Bemiddelaar: gericht op de wensen, gevoelens en verwachtingen van anderen.

2.3.4 Axenroos De axenroos is een middel om te werken aan sociale vaardigheden. De axenroos is gebaseerd op het boek De Stad Van Axen van psycholoog Ferdinand Cuvelier. Het uitgangspunt van de axenroos is dat een sociaal vaardig mens verschillende rollen kan spelen. Je kiest voor een bepaalde rol op het moment dat dat nodig is. De rol die je dan kiest, past bij dat moment. Cuvelier onderscheidt zes hoofdrelatiewijzen (axen): • Geven: leiding geven, een cadeau geven, informatie geven, je mening geven. • Ontvangen: leiding ontvangen, cadeautjes krijgen, informatie ontvangen, liefde ontvangen. • Houden: informatie achterhouden, je mening voor je houden. • Lossen: het loslaten van dingen, van mensen of van ideeën. • Weerstaan: tegenstand bieden aan iets, bijvoorbeeld aan agressie of aan verleidingen. • Aanvechten: mensen aanvallen, ideeën bestrijden, onrecht aanvechten.

Stel, jij bent het type perfectionist dat alles zo goed mogelijk wil doen. Een collega van jou is het type optimist. Jullie werken op een school en begeleiden een leerling met een gedragsstoornis. Je moet samen een rapport over die leerling schrijven. Als je niet van elkaars enneagram op de hoogte bent, kunnen er al gauw irritaties ontstaan tijdens het schrijven van het rapport. Jij wilt een perfect rapport met een duidelijke beschrijving van de situatie van de leerling, het liefst met een paar concrete voorbeelden. Jouw collega vindt 28

Werken in een team

•

Axenroos voor kinderen De axenroos voor kinderen maakt gebruik van dieren. Dit maakt het voor jongere kinderen duidelijker. Verschillende scholen werken met de axenroos om kinderen vanaf de kleuterleeftijd sociale vaardigheden aan te leren. • Geven Leeuw: leiden Bever: zorgen Pauw: zich tonen aan anderen

•

Ontvangen Wasbeer: opkijken tegen anderen, maar ook waarderen van anderen Poes: genieten van aandacht en zorg Kameel: volgen van leiding, meewerken Houden Uil: iets voor zich kunnen houden Lossen Schildpad: terugtrekken in jezelf Weerstaan Steenbok: je verdedigen Aanvechten Havik: kritiek geven

De pauw Ik ben de pauw, dat zie je gauw. Ik heb wel honderd mooie veren, ik tooi me nu met groen en blauw. Ik toon je steeds mijn beste kleren.

De havik Ik ben de havik en ik klauw naar al wat slecht is en verkeerd, wat ruw, oneerlijk is en flauw. Zo heb ik je snel je les geleerd!

De wasbeer Ik ben de wasbeer. Ik waardeer al 't goede en 't mooie dat ik zie. En voor een diertje met een veer, ja, daarvoor val ik op mijn knie.

De uil Ik ben de uil met mijn geheim. Doe tegen mij maar niet zo zot. 'k Heb alles dichtgeplakt met lijm. Mijn kistje is heel goed op slot.

De bever Ik ben de bever en ik zorg voor jou en jan en alleman. Voor al je zorgen sta ik borg. Ik verzorg iedereen zoveel ik kan.

De schildpad Ik ben de schildpad en 'k verdwijn in 't holletje onder mijn schild. Want ik heb pijn. Laat mij maar zijn tot mijn verdiet wat is gestild.

De poes Ik ben de poes en ik geniet van al de streeltjes die ik krijg, van al de zorg die jij mij biedt. Jij weet wel best tot wat ik neig.

De steenbok Ik ben de steenbok en 'k zeg neen! Neen, dwing mij niet, want opgelet! 'k Stoot met mijn kop. 'k Houd stijf mijn been. Je vindt bij mij een sterk verzet.

De kameel Ik ben de kameel, een beste knecht, ik doe al wat jij mij beveelt. Ik luister naar al wat jij zegt. Ik weet echt niets wat mij verveelt.

De leeuw Ik ben de leeuw, een slimme baas. 'k Geef van de taak ieder zijn deel. 'k Wil geen protest of geblaas. Doe nu maar snel wat ik beveel.

Figuur 2.7 Axenroos voor kinderen © Tiekstramedia

KND MODULE 1 Werken als professional

2.3.5 Roos van Leary

Dit leidt volgens Leary tot acht manieren waarop mensen met elkaar omgaan. Om dit duidelijk te maken, heeft hij er een schema in de vorm van een 'roos' van gemaakt; de Roos van Leary.

De Amerikaanse psycholoog Timothy Leary richt zich met zijn theorie vooral op de relatie die mensen bij communicatie met elkaar (willen) hebben. Bij zijn theorie gaat het om twee vragen: 1 Wie is dominant (toonaangevend, overheersend)? 2 Staan we tegenover elkaar of willen we het samen doen?

boven BT

De eerste vraag zorgt voor een verticale lijn. Dat is de dominantie-as: wie toont 'bovengedrag' en wie 'ondergedrag'? De tweede vraag zorgt voor een horizontale lijn. Dat is de sympathie-as: tegen of samen?

tegen

samen TO

SO OT

onder boven Figuur 2.9 Teamrollenmodel de Roos van Leary © Tiekstramedia

tegen

samen

WAT B E TE K E NT DAT VOOR DE P E DAG OG I S C H W E RK E R? BS: Je bent leidend. Je geeft structuur, legt uit, bent zelfverzekerd. SB: Je bent helpend. Je toont belangstelling en bent vriendelijk. SO: Je bent begrijpend. Je luistert, toont begrip en bent graag bereid om zaken nog eens uit te leggen. OS: Je geeft ruimte. Je laat de kinderen zelfstandig werken, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid. OT: Je bent onzeker. Je wacht af, twijfelt en geeft snel toe dat jij ongelijk hebt. TO: Je bent ontevreden. Je wacht tot de groep helemaal stil is. Je laat merken dat je ontevreden bent. TB: Je corrigeert. Je wordt kwaad, wijst kinderen op fouten en geeft straf. BT: Je bent autoritair. Je bent streng, stelt regels en controleert of de kinderen zich eraan houden.

onder Figuur 2.8 Dominantie-as (boven-onder) en

sympathie-as (tegen-samen) © Tiekstramedia

Leary ontdekte dat samen, tegen, boven en onder met elkaar in verband staan. Ze roepen bepaald gedrag op. En dat gedrag roept weer een reactie op. Bij samen en tegen is de reactie gelijk, maar bij onder en boven is de reactie tegengesteld. • Samengedrag roept samengedrag op (meewerken). • Tegengedrag roept tegengedrag op (opstandigheid). • Bovengedrag roept ondergedrag op (terugtrekken). • Ondergedrag roept bovengedrag op (volgzaamheid).

Bron: H.A. Créton en Th. Wubbels (1984). Ordeprobemen bij beginnende leraren. Utrecht : WCC

Werken in een team

Als je de Roos van Leary snapt, kun je het gedrag van anderen – maar ook van jezelf – beter begrijpen en ermee 'spelen'. Als je bijvoorbeeld de sfeer vriendelijker wilt hebben, kies je vaker voor 'samen-boven' of voor 'samen-onder'. Let erop dat je boven en onder afwisselt zodat je ongewenste reacties voorkomt. Bedenk ook dat de 'samenkant' niet altijd werkt. Soms moet je ook eens voor 'tegen' kiezen. Stel dat je iemand al vijf keer hebt gevraagd of hij je wil helpen, maar hij doet dat niet. Blijf je dan kiezen voor 'samen'?

daar ook gebruik van. De teamleden vertrouwen elkaar en communiceren op een open manier. Afscheidsfase De afscheidsfase (in het Engels: adjourning) kom je alleen tegen als het om een project gaat, maar dan rondt het team nu de taak af en gaat weer uit elkaar.

2.4.2 Reflecteren Ben jij een goede teamspeler? Daar kun je achter komen door kritisch naar jezelf te kijken. Naar jezelf kijken, noem je zelfreflectie. Je bent dan aan het reflecteren. Je kijkt daarbij naar de goede en de minder goede kanten van jezelf. Ook bij teamwerk kun je kritisch naar jezelf kijken. Stel jezelf bijvoorbeeld deze vragen: • Neem ik actief deel aan overleggen? • Ben ik aanwezig op overlegmomenten? • Bespreek ik mijn eigen functioneren in het team? • Vraag ik naar het werk van de anderen? • Kom ik met voorstellen en ideeën? • Als ik knelpunten signaleer, bespreek ik die dan in het team? • Maak ik goede werkafspraken? • Kom ik afspraken na? • Vraag ik om uitleg als ik een afspraak niet begrijp? • Houd ik me aan wat er is afgesproken? • Vraag ik collega's om hulp? • Bied ik hulp aan als een teamlid er niet uit komt? • Maak ik een goede planning? • Neem ik afspraken op in de planning? • Doe ik mijn eigen taken? • Pas ik mijn planning aan als situaties plotseling veranderen? • Neem ik initiatief? • Zeg ik het als ik zie dat er iets misgaat? • Kom ik in actie als er iets geregeld moet worden? • Informeer ik anderen als dat nodig is? • Zorg ik voor een duidelijke overdracht? • Toon ik respect voor (het werk van) anderen? • Houd ik rekening met gevoelens en wensen van anderen?

2.4 Teamvorming en reflectie De samenwerking binnen een team hangt voor een belangrijk deel af van de succesfactoren en van de teamrollen. Maar het goed functioneren van een team hangt ook af van de teamvorming en of de teamleden in staat zijn om kritisch naar hun eigen team te kijken.

2.4.1 Teamvorming De Amerikaanse psycholoog Bruce Tuckman beschreef hoe een team tot stand komt en welke fasen ze daarbij doorlopen. Teamvorming bestaat volgens Tuckman uit vijf fasen: 1 Vormfase 2 In de vormfase (in het Engels: forming) leren de teamgenoten elkaar kennen. Men tast elkaar af. 3 Stormfase 4 In de stormfase (in het Engels: storming) worden de teamverhoudingen bepaald. Wie speelt welke rol? 5 Normfase In de normfase (in het Engels: norming) worden de (gedrags)regels binnen het team duidelijk. Het wordt ook duidelijk wie wat kan. De voorwaarden voor een goede samenwerking zijn nu aanwezig. Prestatiefase In de prestatiefase (in het Engels: performing) werken teamgenoten samen om hun doelen te bereiken. Samenwerken is nu 'normaal'. Teamleden weten wat ze aan elkaar hebben en maken 31

2 • • •

KND MODULE 1 Werken als professional

Toon ik interesse en betrokkenheid? Wat gaat er al goed? Wat kan er beter?

Deze vragen kunnen je helpen erachter te komen hoe je in het team functioneert. Zo kom je erachter hoe je zaken aanpakt. Soms weet je dat al wel, maar soms ook niet. Bij zelfreflectie is het belangrijk dat je regelmatig met je collega's bespreekt hoe je functioneert. Vraag je bijvoorbeeld af: 'In welke opzichten functioneer ik goed en in welke opzichten kan het beter?' Dit is niet gemakkelijk, maar het kind dat van jou afhankelijk is, verdient het en is het meer dan waard. Teamevaluatie Het is belangrijk dat je reflecteert op je eigen gedrag, maar ook dat je (regelmatig) met je team evalueert. Want de manier waarop het team werkt, beïnvloedt de zorg en ondersteuning die jullie geven. Besteed tijdens de evaluatie aandacht aan teamzaken als de onderlinge communicatie, de sfeer in het team en de manier waarop het team samenwerkt. Als je samen met collega's evalueert, kijk je niet alleen naar de resultaten. Je kijkt ook naar hoe ieder teamlid afzonderlijk heeft bijgedragen aan het bereiken van de resultaten. Een open houding is daarbij belangrijk. Je kunt met een groep alleen zinvol evalueren in een sfeer waarin niemand bang is om kritiek te krijgen. Dat wil zeggen dat kritiek niet wordt gevoeld als een persoonlijke aanval.

Werken in een team

B EGR IJP JE D E THEORIE? Geef bij iedere stelling aan of deze juist of onjuist is. Juist

Onjuist

1 In bijna alle beroepssituaties in de welzijnssector is sprake van teamwerk.

◯

2 Volgens Belbin zijn er zes succesfactoren van teamwerk.

◯

3 Een team dat goed wil functioneren, moet heldere doelen hebben.

◯

4 Met open communicatie bedoelen we dat je van elkaar weet waar je mee bezig bent.

◯

5 Bij de teamrollen van Belbin staat de voorzitter 'naast' het model.

◯

6 Een enneagram gaat uit van vijf persoonlijkheidstypen.

◯

7 De Roos van Leary geeft aan hoe mensen met elkaar omgaan.

◯

8 De axenroos voor kinderen maakt gebruik van dieren.

◯

9 De laatste teamvormingsfase heet 'Storming'.

◯

10 Bij zelfreflectie kijk je naar de goede en de minder goede kanten van jezelf.

◯

KND MODULE 1 Werken als professional

Werken in een organisatie 3 LEERDOELEN

• • • • • • •

Je kunt uitleggen wat de kenmerken van een organisatie zijn. Je kunt uitleggen wat het verschil is tussen profit- en non-profitorganisaties. Je kunt omschrijven wat het doel, de missie en de visie van een organisatie is. Je kunt uitleggen hoe een organisatie vorm geeft aan zijn doel, missie en visie en hoe jij daar als werknemer aan bijdraagt. Je kunt uitleggen hoe je in een organisatie de drie vormen van beleid kunt herkennen. Je kunt beschrijven hoe een organisatie in elkaar zit door het organigram te lezen. Je kunt uitleggen wat de kenmerken zijn van een zelfsturend team.

Jouw leerbedrijf is een organisatie. In een organisatie werken mensen samen. Zij gebruiken bepaalde middelen en methoden om de doelen van de organisatie te behalen. Bij een organisatie vormen verschillende onderdelen een geheel met elkaar. Een school of een kinderopvangorganisatie is zo'n geheel. De verschillende onderdelen bestaan uit bijvoorbeeld medewerkers, groepen en het bestuur. Deze onderdelen werken met elkaar samen om de kinderen of jongeren optimaal te kunnen begeleiden.

3.1 Organisaties

Een organisatie is een groep samenwerkende mensen die met bepaalde middelen op een bepaalde manier gezamenlijke doelen proberen te verwezenlijken.

Organisaties hebben een aantal kenmerken: • organisaties zijn doelgericht; • organisaties bestaan uit mensen (medewerkers) die met elkaar samenwerken; • de medewerkers gebruiken middelen (geld, gebouwen, meubilair); • de medewerkers gebruiken methoden (protocollen); • organisaties hebben een bepaalde structuur met leidinggevenden.

We maken onderscheid tussen organisaties die winst ('profit') nastreven en organisaties die geen winst nastreven. Organisaties die geen winst nastreven noem je non-profitorganisaties (ook wel: not-for-profit). Zij hebben een idealistisch doel. In de kinderopvang is de verdeling tussen profit en non-profit ongeveer gelijk. Zo'n 50 procent van de kinderopvangorganisaties is in particuliere handen. Vaak gaat het dan om eenmanszaken, maar soms ook om grote bedrijven die kinderopvangorganisaties opkopen om deze

Voor jou betekent het werken in een organisatie vooral dat je moet werken binnen bepaalde kaders. Je werkt namelijk binnen de doelen, regels en visie van de organisatie.

WeRken in een oRGanisaTie

3.2 Doelen van organisaties

te reorganiseren en later met winst te kunnen doorverkopen. De meeste scholen hebben geen winstoogmerk, maar er zijn ook profitscholen. Je spreekt dan van particulier onderwijs.

organisaties streven doelen na. een doel geeft aan wat een organisatie wil bereiken. Voorbeelden van doelen zijn: tevreden cliënten (kinderen, ouders, verzorgers), winst maken en groeien. Voordat organisaties kunnen beginnen met het nastreven van hun doelen, moeten ze eerst goed nadenken over waarom ze bestaan en hoe ze de toekomst zien. De reden van bestaan noem je ook wel de missie van een organisatie. Wie zijn wij? Wat vinden we belangrijk, waar staan we voor? Het toekomstbeeld en de bijdrage die de organisatie daaraan wil leveren, is de visie van de organisatie. Waar willen we heen? Hoe overleven of groeien we? Waarmee willen we ons onderscheiden?

Figuur 3.1 Partou © partou.nl

KidsFoundation is marktleider in de kinderopvangbranche, met kinderdagverblijven, peuteropvang en buitenschoolse opvanglocaties door heel Nederland. De organisatie is de afgelopen jaren sterk gegroeid. In 2019 is KidsFoundation, ondersteund door aandeelhouder Onex, een samenwerking aangegaan met Waterland om verder te groeien en te professionaliseren, onder meer door een fusie met Partou Kinderopvang.

Graag de copyright doorgeven aub.

Figuur 3.3

Missie IKC de Bosmark geeft kinderen van 0-13 jaar ruimte om te groeien! Wij bieden kinderen een ononderbroken ontwikkelingslijn, waarbij opvang en onderwijs naadloos op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Ieder kind staat hierbij centraal, waarbij hij of zij leert met en van de omgeving, want opgroeien doe je samen!

Bron: waterland.nu

Visie Op de Bosmark willen we de kinderen veel leren. Dit doen we altijd vanuit een positieve benadering. Door gewenst gedrag te belonen ontwikkelen kinderen zich beter. Ouders zien we als partner bij de onderwijs- en ondersteuningsbehoefte van hun kind(eren). Vanuit ons multifunctionele gebouw stimuleren we samenwerking en ontmoeting en zoeken we de verbinding met Dinxperlo.

Figuur 3.2 Instituut Blankestijn © instituutblankestijn.nl

Instituut Blankestijn te Utrecht is opgericht in 1965 en biedt particulier basis- en voortgezet onderwijs. De school is de oudste particuliere school in Nederland. Leerlingen krijgen individuele studiebegeleiding en zitten maximaal met acht personen in een klas. Daar hangt wel een prijskaartje aan. Een jaar les in de onderbouw kost € 29.800,-.

Bron: bosmark.nl

KND MODULE 1 Werken als professional

Het beeld staat al op 2 kolommen op zijn max. Ik heb nu nog een klein beetje kunnen vergroten. Of je kan het beeld ook opsplitsen zodat 2 delen van het beeld onder elkaar komen te staan. Dit neemt natuurlijk wel meer ruimte in beslag. Graag jullie feedback. Figuur 3.4 Brochure van een islamitische peuteropvang © noahkinderopvang.nl

3.2.1 Werken binnen de uitgangspunten

Ook kun je conflicten met collega's krijgen, want samenwerken gaat alleen goed als iedereen hetzelfde doel nastreeft. Je voelt je waarschijnlijk ook minder prettig als je het niet eens bent met de doelen, missie en visie van de organisatie. Stel, Josje staat eigenlijk helemaal niet achter zo veel keuzevrijheid voor leerlingen. Of Amina is eigenlijk niet gelovig. Dan bestaat de kans dat ze in conflict komen met hun eigen normen en waarden. Het is dus niet zo gek dat organisaties al tijdens sollicitatieprocedures benadrukken wat de doelen, missie en visie van hun organisatie zijn.

Een organisatie streeft een bepaald doel na en van jou wordt verwacht dat je een bijdrage levert aan het bereiken van dat doel. Hetzelfde geldt voor de missie. Veel scholen en kindercentra zijn duidelijk over waar ze voor staan. Denk aan een geloofsovertuiging of een pedagogisch concept. Josje loopt stage op een Daltonschool. In het informatieboekje dat zij aan het begin van haar BPV kreeg, leest ze onder andere: 'bij ons ligt de nadruk op keuzevrijheid voor de leerling, samenwerking met andere leerlingen en de ontwikkeling van zelfstandigheid.' Amina loopt stage bij een islamitische peuteropvang. Zij leest: 'Wij werken vanuit de islamitische grondslag in samenwerking met een islamitische basisschool. Dat doen we vanuit een gezamenlijk werkplan dat een herkenbare identiteit met eigen gewoontes en rituelen passend bij het islamitische karakter waarborgt.'

3.2.2 Beleid Doelen vertellen wat een organisatie wil bereiken. Maar doelen geven nog niet concreet aan wat er precies moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Daarvoor heb je een beleid. Beleid is het omzetten van doelen in plannen en afspraken. Je maakt afspraken met elkaar over welke doelen je wilt bereiken en hoe je die doelen wilt bereiken. Beleid geeft je dus houvast. Beleid wordt meestal door de directie bepaald, maar zeker ook door de medewerkers. Door jouw werk kom je in de dagelijkse praktijk namelijk van alles tegen. Als er op de werkvloer bijvoorbeeld een probleem is, dan kan dat op hoger niveau aanleiding zijn om nieuw beleid te ontwikkelen. Zo heb jij als medewerker een bijdrage geleverd aan het ontwikkelen van (nieuw) beleid.

Als je niet achter de doelen, missie en visie van de organisatie staat, dan kunnen er problemen ontstaan. Je kunt de kinderen dan niet de begeleiding geven die zij (of hun ouders) verwachten. 36

Werken in een organisatie

Strategisch beleid De directie en eventuele bestuursleden bepalen het algemene beleid. Dat zijn de grote lijnen voor de organisatie. Het topmanagement moet ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie signaleren en daarop reageren. De top van de organisatie maakt hiervoor (strategische) plannen. Dit strategisch beleid geeft aan welke kant de organisatie op moet. Het gaat hier altijd om beleid dat past bij de langetermijnplanning, een periode van minimaal drie jaar. Dat beleid is nog niet uitgewerkt, maar wel op hoofdlijnen beschreven. De uitwerking en uitvoering gebeuren op de lagere niveaus in de organisatie. De hele organisatie heeft dus te maken met het strategisch beleid.

op een hoger niveau in de organisatie, andere op een lager niveau. Dit is de hiërarchie. De hiërarchie van een organisatie geeft van hoog tot laag aan wat de posities zijn van de verschillende werknemers en afdelingen. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden een medewerker vaak heeft. Helemaal bovenin zit het topmanagement: de directieleden, de managers van de organisatie (met daarboven een bestuur). In het midden zit het middenkader, dat zijn de 'lijnmanagers', de chefs. Onderin wordt het uitvoerende werk gedaan. Binnen een organisatie moet duidelijk zijn wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is. Een organigram laat zien hoe een organisatie in elkaar zit. Maar hoe richt je een organisatie handig in? Er zijn veel mogelijkheden. Je kunt iedereen een gelijke positie geven, maar je kunt ook één iemand de leiding geven. Je kunt de werknemers alle taken die in de organisatie voorkomen laten verrichten, maar je kunt de taken ook groeperen en verdelen. Je kunt een grote organisatie creëren, maar je kunt de organisatie ook onderverdelen in afdelingen (units) die zelfstandig werken.

'We gaan werken aan duurzaamheid.' Tactisch beleid Middenkaderfunctionarissen vertalen het strategisch beleid in concretere activiteiten. Het middenmanagement geeft antwoord op de vraag: Hoe richten we de organisatie in, zodat de strategische doelen worden behaald? We hebben het dan over de middellange termijn. Denk aan een periode van een tot drie jaar. Dit heet de middellangetermijnplanning.

De structuur is van grote invloed op de organisatie en het bereiken van de doelen. Het bepaalt mede of werknemers goed kunnen samenwerken en of informatie op tijd bij de juiste persoon aankomt. Veel organisaties stoeien met dit probleem en zijn daar vaak continu mee bezig. Er zijn heel veel soorten organisatiestructuren mogelijk. De belangrijkste zijn: • de lijnorganisatie; • de lijn-staforganisatie; • de projectorganisatie; • zelfsturende teams.

Aansluitend bij een landelijke campagne over papierverspilling, komt het management tot het volgende tactische beleid: 'We gaan minder papier gebruiken'. Operationeel beleid De concrete activiteiten worden vervolgens op operationeel niveau uitgevoerd. Dit past bij kortetermijnplanning van een periode van maximaal een jaar. Jij krijgt daarin te maken met wanneer en op welke manier de activiteiten worden uitgevoerd.

3.3.1 Lijnorganisaties De lijnorganisatie is een basisvorm. Het is een eenvoudige structuur waarbij in een oogopslag duidelijk is wie iets te zeggen heeft over een ander. Hoe hoger iemand in het schema staat, hoe meer hij te zeggen heeft in de organisatie.

'We printen e-mails niet meer uit.'

3.3 Structuur van organisaties Als je in een organisatie gaat werken, krijg je te maken met collega's. Sommige daarvan werken 37

KND MODULE 1 Werken als professional

Tabel 3.1 Hiërarchie van een organisatie Strategisch niveau Topmanagement

Strategisch beleid Grote lijnen

Langetermijnplanning Drie jaar of langer

Tactisch niveau Middenkader

Tactisch beleid Concrete activiteiten

Middellangetermijnplanning Een tot drie jaar

Operationeel niveau Uitvoerenden

Operationeel beleid Uitvoering

Kortetermijnplanning Maximaal een jaar

3.3.2 Lijn-staforganisatie

Medewerkers hebben in deze structuur altijd maar één leidinggevende. In het organigram zie je dat het bestuur eindverantwoordelijk is. Het bestuur is een persoon of een groep mensen die de lijnen uitzet in een organisatie. Zij bepalen de richting die de organisatie op gaat. Het bestuur staat daarom helemaal boven in het organigram.

De lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan een staf is toegevoegd. Een staf is een onderdeel binnen de organisatie dat advies geeft. Stafmedewerkers zijn meestal hoger opgeleiden. Vaak beschikken ze over specialistische kennis en/ of vaardigheden. In een woonvoorziening voor moeilijk opvoedbare jongeren kan het bijvoorbeeld gaan om een psycholoog, een pedagoog of een maatschappelijk werker. De samenstelling van zo'n staf verschilt per organisatie. Een staf ondersteunt de manager(s) van de organisatie. Soms hebben stafleden speciale bevoegdheden. Zij mogen dan andere medewerkers – niet per se hun 'eigen' ondergeschikten – een opdracht geven.

KPO Roosendaal verzorgt het onderwijs voor ruim 4300 leerlingen op 21 scholen in Roosendaal, Wouw, Wouwse Plantage, Heerle, Moerstraten en Nispen. KPO Roosendaal is het bestuur. Iedere school heeft een eigen directeur. Het bestuur bewaakt bijvoorbeeld het personeelsbeleid. Zijn er extra leerkrachten nodig? De directeur voert bijvoorbeeld een functioneringsgesprek.

Bestuur of Raad van Commissarissen (RvC)

Het bestuur laat de dagelijkse werkzaamheden over aan de werknemers. Van die werknemers heeft de directeur de hoogste positie. De directeur geeft leiding aan de teamleiders. De teamleiders sturen de leerkrachten en onderwijsassistenten aan.

Directie/Management Staf

Leiding/Hoofd

Bestuur

Team

Directeur

Teamleider

Onderbouw

Bovenbouw

Team

Leiding/Hoofd

Team

Hoofd

Administratie ondersteunende dienst

3.3.3 Projectorganisatie Een project is een tijdelijke, grote klus. Het project stopt wanneer de afgesproken tijd voorbij is of wanneer het project een definitieve vorm krijgt. Bij een projectorganisatie zitten verschillende werknemers in een projectgroep. Door hun specialistische kennis en vaardigheden leveren al die

Werken in een organisatie

medewerkers hun eigen bijdrage aan het project. De samenstelling van de projectgroep kan wisselen na verloop van tijd. Er zijn allerlei variaties mogelijk. Bestuur

Directie

W E RK E N I N E E N Z E L F STURE ND TE A M

Onderbouw

Project

Bovenbouw

Bij IKC Laterna magica werken alle kinderen vanaf 4 jaar in een unit van tussen de 90 en 120 kinderen en zijn daarbinnen onderdeel van een stamgroep van rond de 25 kinderen. Alle units hebben een eigen, zelfsturend team dat interdisciplinair is samengesteld. Unitteams bestaan uit leerkrachten, pedagogen en idealiter een jeugdhulpwerker. Ieder unitteam stelt elk half jaar een analyse en- ontwikkelplan op. Dit plan kan voor de betrokken medewerkers aanleiding zijn om zichzelf ook nieuwe doelen te stellen of een coachingsvraag te stellen. Coachingon-the-job en co-teaching is geen uitzondering, maar de norm. Wij streven ernaar om binnen ieder team evenveel mannen als vrouwen te hebben. Een van de coaches is unitleider. De unitteams zijn zelfsturend en hebben de ruimte om, binnen de missie en visie van Laterna magica, eigen keuzes te maken.

3.3.4 Zelfsturende teams De meeste organisatiestructuren werken met leidinggevenden. Maar soms is een leidinggevende helemaal niet nodig. Zo'n (extra) laag kan zelfs verlammend, geld verspillend en tijdrovend werken. Als een team zonder leidinggevende functioneert, noem je dat een zelfsturend team. De teamleden zijn dan samen verantwoordelijk voor de uitvoering van hun taken en activiteiten. Ook binnen het team is er dan meestal geen leidinggevende. Als de teams goed worden opgezet, werkt het sneller, effectiever en kostenbesparend. Er zijn immers minder managers nodig. In de praktijk blijkt zelfsturing soms minder goed te werken. Teamleden moeten namelijk in staat zijn zelf de verantwoordelijkheid te nemen. Als ze jarenlang onder een leidinggevende hebben gewerkt, kan dat lastig zijn.

Bron: laternamagica.nl

KND MODULE 1 Werken als professional

B EGR IJP JE D E THEORIE? Geef bij iedere stelling aan of deze juist of onjuist is. Juist

Onjuist

1 Particuliere scholen zijn profitorganisaties.

◯

2 Het toekomstbeeld van de organisatie noem je ook wel de missie.

◯

3 Beleid is het formuleren van SMART-doelen.

◯

4 Strategisch beleid is bedoeld voor de middellange termijn.

◯

5 Kortetermijnplanningen duren maximaal drie jaar.

◯

6 Het topmanagement houdt zich bezig met het tactisch beleid.

◯

7 Een organigram laat zien hoe een organisatie in elkaar zit.

◯

8 In een lijnorganisatie heeft elke medewerker slechts één leidinggevende.

◯

9 Een projectorganisatie is altijd tijdelijk.

◯

10 De meeste zelfsturende teams hebben geen direct leidinggevende.

◯

A A N D E S L AG M E T J E K E N N I S Ga naar de digitale leeromgeving eDition om aan de slag te gaan met de verwerking, praktijksituatie(s), vaardigheden en zelftoets.

BEGRIPPEN

Begrippen Module 1 Werken als professional

Aanstellingsbrief

Schriftelijke bevestiging voor welke functie een nieuwe medewerker is aangenomen.

Arbeidsomstandigheden

Situatie waarin medewerkers hun werk uitvoeren.

Arbeidsovereenkomst

Contract waarbij de medewerker zich verbindt om in dienst van de werkgever tegen een bepaald loon arbeid te verrichten onder gezag van de werkgever. Ook wel: arbeidscontract.

Arbeidsvoorwaarden

Vooraf gestelde voorwaarden waartegen een medewerker arbeid verricht.

Axenroos

Teamwerkmodel van Ferdinand Cuvelier waarin zes hoofdrelatiewijzen (axen) worden onderscheiden.

Beleid

Geheel van afspraken, regels, procedures en richtlijnen die ervoor zorgen dat de doelen van een organisatie worden bereikt.

Bestuur

Een of meer functionarissen die het centrale beleid uitzetten en eindverantwoordelijk zijn.

Bevoegdheid

Recht om zelfstandige beslissingen te nemen of om bepaalde handelingen uit te voeren.

Cao

Collectieve arbeidsovereenkomst. Afspraken over rechten en plichten van werknemers en werkgevers uit een bedrijf(stak).

Cliëntenraad

Inspraakorgaan van cliënten. De cliëntenraad adviseert de directie van een zorg- of welzijnsorganisatie over onderwerpen die voor cliënten van belang zijn.

Doel

Het vastgestelde, te bereiken resultaat binnen een vooraf gestelde periode. Ook wel: doelstelling.

Enneagram

Model dat uitgaat van negen persoonlijkheidstypen.

Extrinsieke motivatie

Alles wat van buitenaf komt en iemand motiveert tot een bepaald gedrag.

Fulltimer

Werknemer die gemiddeld 32 uur of meer per week werkt.

Functie

Verzamelnaam voor een positie in de organisatie waar bepaalde taken en uitvoerende activiteiten bij horen. Iemand die een bepaalde functie bekleedt, heet een functionaris.

KND MODULE 1 Werken als professional

Functie-eisen

Omschrijving van de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de uitoefening van de functie.

Functieomschrijving

Omschrijving van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij een functie horen.

Hrm

Humanresourcesmanagement. Visie op personeelsbeleid waarbij de menselijke factor in het hele bedrijfsproces centraal staat.

Insights Discovery

Model dat uitgaat van vier soorten mensen: extraverte denkers, extraverte voelers, introverte voelers en introverte denkers.

Intrinsieke motivatie

Alles wat van binnenuit komt en iemand motiveert tot een bepaald gedrag.

Introductie (van medewerkers)

Kennismaking van nieuwe medewerkers met de organisatie, waarbij alle informatie wordt gegeven die nodig is om de werkzaamheden, de collega's en de cultuur van de organisatie te leren kennen.

Inwerkprogramma

Aanleren van werkzaamheden op de manier zoals die in de organisatie worden uitgevoerd.

Job-enlargement

Medewerker krijgt meer taken op hetzelfde niveau. Ook wel: taakverruiming.

Job-enrichment

Medewerker krijgt er taken bij die op een hoger niveau liggen. Ook wel: taakverrijking.

Job-rotation

Medewerkers wisselen van taak. Ook wel: taakroulatie.

Kinderparticipatie

Methodische benaderingswijze waarbij kinderen actief betrokken worden bij het besluitvormingsproces van zaken die hen direct aangaan.

Kortetermijnplanning

Planning korter dan een jaar.

Langetermijnplanning

Planning die eindigt over drie jaar of langer.

Lijn-staforganisatie

Organisatiestructuur waarbij er behalve lijnfunctionarissen (leidinggevenden) ook staffunctionarissen zijn voor het geven van gespecialiseerd advies.

Lijnorganisatie

Organisatiestructuur waarbij iedere medewerker slechts één leidinggevende heeft.

Medezeggenschap

Het recht mee te doen in besprekingen en bij de besluitvorming over zaken die betrekking hebben op het werk.

Medezeggenschapsraad (MR)

Inspraakorgaan van werknemers en ouders (en leerlingen) bij basisscholen en scholen voor voortgezet onderwijs.

Middellangetermijn planning

Planning die eindigt over een tot drie jaar.

Missie

Reden van bestaan van een organisatie.

BEGRIPPEN

Motivatie

Beweegreden, drijfveer. Prikkel die mensen ertoe beweegt iets te doen of na te streven.

Multidisciplinair team

Team dat bestaat uit professionals met een onderling verschillende en aanvullende deskundigheid.

Non-profitorganisatie

Organisatie die geen winst nastreeft, maar een idealistisch doel.

Ondernemingsraad (OR)

\Inspraakorgaan van werknemers in organisaties met minimaal vijftig werknemers.

Oproepkracht

Werknemer die incidenteel of in een bepaalde periode werkt.

Organigram

Afbeelding, tekening van de structuur van een organisatie. Ook wel: organogram.

Organisatie

Groep samenwerkende mensen die met bepaalde middelen op een bepaalde manier gezamenlijke doelen proberen te verwezenlijken.

Oudercommissie

Inspraakorgaan van cliënten in de kinderopvang. Een oudercommissie heeft inspraak bij één locatie.

Parttimer

Werknemer in vaste dienst, werkt een vast aantal uren per week, maar minder dan een fulltimer. In principe meer dan 12 uur per week, maar minder dan 4/5 van de normale arbeidstijd.

Pedagogische visie

Samenhangend geheel van opvattingen over de opvoeding van kinderen.

Personeelsbeleid

Het geheel aan maatregelen op het gebied van personeel en arbeid dat helpt de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Personeelsdossier

Alle centraal opgeslagen informatie over een medewerker in een organisatie.

Persoonsprofiel

Beschrijving van subjectieve kwaliteiten waar een medewerker aan moet voldoen.

Projectorganisatie

Organisatiestructuur waarbij de organisatie is opgebouwd uit tijdelijke projectgroepen.

Roos van Leary

Teamwerkmodel van Timothy Leary waarbij de relatie tussen personen met behulp van twee assen wordt neergezet.

Salarisschaal

Reeks van oplopende bedragen, ook wel treden genoemd, die bij een bepaalde functie horen.

Taak

Groep bij elkaar behorende werkzaamheden.

Team

Groep medewerkers die samen een of meerdere taken uitvoeren en daarvoor verantwoordelijk zijn.

Teamrol

Rol die iemand heeft binnen een team. Het type rol hangt mede af van iemands persoonlijkheid.

Teamrollenmodel

Teamwerkmodel van Raymond Meredith Belbin gebaseerd op veelvoorkomende rollen in een team.

KND MODULE 1 Werken als professional

Teamvorming

De levenscyclus van een groep. Bestaat uit vijf fasen.

Teamwerk

Onderlinge samenwerking van mensen binnen een groep die is samengesteld om bepaalde doelen te verwezenlijken.

Verantwoordelijkheid

Aansprakelijkheid voor de uitvoering van de taak.

Visie

Bepaalde kijk op iets, gezichtspunt, richtinggevende zienswijze.

(Verklaring omtrent het gedrag VOG

Verklaring van de overheid die aantoont dat iemand geen strafbare feiten op zijn of haar naam heeft staan die een belemmering kunnen vormen voor het uitoefenen van een functie.

Vrijwilliger

Iemand die inspanningen verricht zonder dat daar loon tegenover staat.

Werkoverleg

Kort overleg aan het begin van een dienst over de uit te voeren werkzaamheden.

Zelfsturend team

Team dat zo zelfstandig mogelijk functioneert en daarbij zonder veel tussenkomst van een leidinggevende zelf het werk indeelt, besluiten neemt enzovoort.

Zes succesfactoren voor teamwerk

Volgens Raymond Meredith Belbin zijn er zes elementen die het succes van teamwerk bepalen: heldere doelen, flexibel aanpassen, gezamenlijke verantwoordelijkheid, open communicatie, wederzijds respect en initiatief tonen.