Baringa Viewpoint German May 2014

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Erhรถhung des Wertbeitrags im Vertrieb von Fabian Schulz und Andreas Schwenzer

Erhöhung des Wertbeitrags im Vertrieb von Fabian Schulz und Andreas Schwenzer

Management Summary Vertriebsgesellschaften geraten vermehrt in den Fokus der Wertschöpfungskette und stehen vor der Herausforderung, Margen zu optimieren. Hierfür sind die einzelnen Kostenelemente je Kundengruppe zu analysieren und die wesentlichen Hebel zu identifizieren. Baringa Partners hat in den letzten Jahren eine Vielzahl an Vertriebsunternehmen unterstützt und stellt einen bewährten Projektansatz bereit, um strukturiert durch den Prozess zu führen.

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Viewpoint - Erhöhung des Wertbeitrags im Vertrieb – von Fabian Schulz und Andreas Schwenzer

Ausgangssituation und Herausforderung Die Vertriebsgesellschaften der deutschen Energieunternehmen stehen weiterhin vor vielfältigen Herausforderungen. Marktseitig treten Wettbewerber mit kreativen und flächendeckenden Werbekampagnen auf. In diesem Zusammenhang verstärkt die gesamte Diskussion um die Energiewende den Druck auf die Vertriebsgesellschaften, da sie wie alle Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette in die Pflicht genommen werden, durch ihren Anteil das Gesamtergebnis positiv zu beeinflussen. Doch um genau das zu gewährleisten, müssen die Vertriebsgesellschaften sowohl organisatorisch als auch (IT-) prozessual optimal aufgestellt sein.

Schwachstellen und Transparenzdefizite werden vor diesem Hintergrund nicht mehr toleriert und die Vertriebsgesellschaften geraten in den Fokus der Wertschöpfungskette.

Im ersten Schritt gilt es daher, Transparenz über die Stärken und vielmehr über die Schwächen zu erlangen. Eine Bestandanalyse zur Identifikation von Ursachen, Schwachstellen, Prozessdefizite und deren Auswirkungen stellt die Basis zur Einleitung von Verbesserungsschritten dar. Nur wer im Vertriebsgeschäft sein eigenes Unternehmen und die Interaktionen mit den Marktprozessen kennt, kann die richtigen Hebel in Bewegung setzen.

Q2 2014

W as bedeutet das konkret?

Eines der aktuell häufigsten Optimierungspotenziale im Vertriebsgeschäft liegt in der Preisbildung. Der Grundansatz liegt darin, dass Vertriebsgesellschaften im Rahmen der Kundensegmentierung und Preisbildung den Fokus dahingehend anpassen sollten, die Marge des einzelnen Kunden in den Vordergrund zu stellen, um eine optimale Steuerung der Aktivitäten aufsetzen und durchführen zu können. Und genau hierfür ist oftmals noch nicht ausreichend Transparenz gegeben.

Viele Vertriebsgesellschaften sowohl in großen und mittelständischen Konzernen als auch in Stadtwerken sind aktuell noch nicht dafür aufgestellt, dass sich die Kundensegmentierung entlang der heutigen Absatzstruktur orientiert und die Margen entlang der gesamten Preiselemente kalkuliert werden. Das hat zur Folge, dass der Schwerpunkt des Vertriebsgeschäftes nicht auf die Kundengruppe mit der höchsten Marge ausgerichtet werden kann. Dementsprechend kommt es oftmals zu suboptimalen Investitionen und Prozessanpassungen (wie z.B. auch Fehlerbehebungen) im Rahmen der Vertriebssteuerung bzw. ¬-strategie. Folglich wird es auch im Portfoliomanagement zu Aktivitäten und Entscheidungen kommen, die unter einer zielgerichteten Kenntnis der Kundenmargen anders ausgefallen wären. Im Klartext bedeutet das direkte Einbußen von Margen.

Viewpoint - Erhöhung des Wertbeitrags im Vertrieb – von Fabian Schulz und Andreas Schwenzer

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Zielsetzung und Hebel zur Margenoptimierung

Die Zielsetzung muss nun darin bestehen, die einzelnen Kostenelemente je Kundengruppe dezidiert zu ermitteln und dabei Kosten- und Margentreiber ausfindig zu machen. Mit den folgenden Hebeln kann dann die Margenoptimierung realisiert werden:

Der entscheidende Faktor zur Steigerung des Vertriebsergebnisses ist die Betrachtung aller Preis- und Margenelemente. Die eigentliche Preisermittlung umfasst in diesem Zusammenhang oftmals mehr Anteile und Faktoren als berücksichtigt werden.

Folgende Abbildung verdeutlicht die einzelnen Preisfaktoren sowie deren Abhängigkeiten und ermöglicht dadurch einen vollumfänglichen Vergleich entlang der gesamten Preiskette.

Reduzierung der Margenlücke

K urzfristige und detaillierte Preisanalyse Die Rechengenauigkeit muss im Vordergrund stehen und Minderabrechnungen, Rechnungsstreitigkeiten, Gutschriften, Abschreibungen und Anpassungen sind zu minimieren Kundenspezifische Preisfestlegungs-Strategien

urzfristige Maßnahmen gegen K margenschwache und unprofitable Kunden sind einzuleiten und die gesamte Preisstruktur ist in Vertragsverhandlungen und bei der Margen-Optimierung heranzuziehen („kundenspezifische Serviceangebote“)

Preisstrategien sind situationsabhängig anzupassen und bei der Preisgestaltung müssen Kundenwert und Preissensibilität reflektiert werden

Abbildung 1: Framework zur Margin Optimierung

Wasserfalldarstellung zur Preisermittlung Traditionelle Preiselemente

Indizierte Preiselemente

Margenreduzierung

Amortisation

Vervollständigung Amortisation

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Margen Resultat

Margen Sicherung

“Bad Debt” Umgerechneter Verbrauch

Net-Margin

OPEX

Gelieferte Marge

Energiekosten

Energieferne Kosten

Zahlungsbedingungen

Effektiver Preis

Varianz der Kostenannahmen

Volumen & Shape- Risiko Outturn

Varianz der Preisausführung

Discounts

Kundensegmentierung

Optimierter Preis

Produkt Rage & Angebote

Paket-Bündel

Markenwert

Preis-Elastizität

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Risikonahe Basiskosten

Komplexitäts-Risiko

Risiko Optimierung

Kredit-Risiko

Integriertes-(Portfolio-) Risiko

Preis-/Einkaufs-Risiko

Integriertes-(Portfolio-) Risiko

Basiskosten

Optionales Risiko

Erwartete Marge

Sonstige OPEX Kosten

Regulatorische Kosten

“Cash & Debt” Kosten

Energieferne Kosten

Service Kosten

Grund-kosten Energie

Vorhersage -/Kosten-Annahmen

Differenzierungen

O ptimierung des Kundenportfolios und des Marketings Produkt- und Dienstleistungsbündel sind zu konfigurieren und Risikofaktoren sind zu beschränken; weiterhin sind Kunden mit geringen Wertbeiträgen auf kostengünstigere Kanäle zu verschieben

Unser Beratungsangebot Baringa Partners hat in jüngster Vergangenheit eine Vielzahl an Vertriebsgesellschaften insbesondere bei der Optimierung von Kundenmargen und der Steigerung des Vertriebserfolges beraten und unterstützt. Hierbei hat sich ein

Projektansatz etabliert, der einerseits die bewährten Erfolgsfaktoren heranzieht und andererseits kundenindividuelle Strukturen und Ausprägungen berücksichtigt. Eine breite Benchmarking-Datenbank über die gesamte Preiskette ermöglicht einen vollumfänglichen Marktvergleich.

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Projektansatz zur Margenoptimierung. Die Projektdauer ist dabei abhängig vom Betrachtungsumfang und der Größe der Vertriebsorganisation.

Grundsätzlich sind für die Phasen bis zu Implementierung sechs bis acht Wochen als ein realistisches

Zeitfenster anzusehen.

Die Dauer der Implementierungsphase ist stark abhängig von den Ergebnissen der Analysephase. Die Projekterfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass für die Umsetzung ein Zeitraum zwischen drei und sechs Monaten einzuplanen ist. Dabei sind die Implikationen und Auswirkungen auf die Prozesse der Organisationen sehr unterschiedlich und Abhängig von der individuellen Ausgangssituation.

Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen und Anregungen zur Verfügung. Bitte zögern Sie nicht, Kontakt zu uns aufzunehmen.

Abbildung 2: Projektvorgehen zur Margen Optimierung

Projektschritte und inhaltliche Schwerpunkte Projektaufsatz und -mobiliiserung

Definition des Umfanges und der Ressourcen

Projekt- und Zeitplanung

Projekt Kickoff Workshops

Datenerhebung und-abstimmung

Q2 2014

DefinitionsPhase

Interviews zur Problemanalyse und zur Ableitung von Hypothesen

Datenzusammen-

MaßnahmenEntwiclklung

Abstimmung Wasserfalldarstellung und Identifikation von Optimierungspotenzialen

führung und

Workshops zur Ableitung der Ursachenanalyse Wasserfalldarstellung

AnalysePhase

Ableitung von Handlungsempfehlungen

Validierung der Preisstruktur

Entwicklung weiteres Vorgehen und Projektplan

Implementierung

Implementierung Quick-Wins

Implementierung neuer Prozesse

Entwicklung von Tools, Systemen und des Umsetzungscontrollings

Controlling

Nachverfolgung der Umsetzung

Weiterführende Optimierungsansätze

Abgleich avisierter KPIs (Key Performance Indicators)

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Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte:

Fabian.Schulz@baringa.com / +49 173 232 71 26 Andreas.Schwenzer@baringa.com / +49 176 700 40 700

Über Baringa Baringa Partners LLP ist eine Unternehmensberatung, die auf den Energiesektor, die Finanzdienstleistung und Versorgungsunternehmen in Großbritannien und Kontinentaleuropa spezialisiert ist. Wir arbeiten mit führenden Unternehmen dieser Bereiche zusammen, um strategische, aber vor allem auch praktische Transformationen und damit greifbare Ergebnisse zu liefern.

Baringa Partners wurde im Jahr 2000 in der Nähe von London gegründet. Seit 2007 sind wir in Deutschland aktiv und begleiten erfolgreich mehrere große Kunden der Energie- und Finanzbranche. Im Jahr 2011 habe wir eine ständige Niederlassung in Düsseldorf gegründet, um unsere Kunden im deutschsprachigen Raum und Zentraleuropa noch besser betreuen zu können.

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