Page 1

comunicas? Revista de de tendencias tendenciasen encomunicación comunicaciónl lnúmero número13 1 l 2008 octubre 2004 Revista

Celebramos el

La comunicación según Oliviero Toscani Un marketing efectivo, por Philip Kotler Sobre la gestión del miedo en las organizaciones l La estrategia de marketing de Starbucks 01 Portadas 13.indd 1

24/10/08 10:20:29


2#cabe

4

entre#el sector

Noticias del mundo de la comunicación, el marketing y los recursos humanos

6

10 tras#Luis de la Peña

Starbucks, sin límites

Pablo Sammarco

sobre#gestión del miedo

En las organizaciones

Rafael Galán

14 sin#palabras

Anke Laski, BPMO photo

16 por#Kellog’s

Levantarse con el pie derecho

Toni Ponce

20 con#Michel Gondry

El arte en vídeo

Alexandra Dalmau

Agenda de la comunicación

22 según#José Antonio Vega y Shripad Nadkarni

Proyectos de comunicación La Mola, más que un Conference Centre

32 desde#Glob

21 durante#los próximos meses

28 desde#Grupo BPMO

10ª Convención de la FIAT/IFTA

34 desde#BPMO Edigrup

Strategy Innovation Lab, historias de superación

La esquizofrenia organizacional Branding in India

Hay supersticiones relacionadas con el número 13 y muchas más que encontrarás en las páginas de esta revista.

02-03 cabe-ante 13.indd 2

27/10/08 10:18:01


ante#3 Número 13# 4º trimestre 2008 Director Pau Herrera Jefa de redacción María José Cayuela Directora creativa Paula Mastrángelo Editora de fotografía Carlota Prats Coordinador lingüístico Raúl Pelegrín Producción Cristina Prats Han colaborado: Toni Ponce, Sonia Martínez, Rosa Baldrich, Toni Güell, Shripad Nadkarni, Pablo Sammarco, Núria Farell, Jonathan Alonso, Rudolf Schouten, Carmen Alcalde, Gisel·la Olivé, Ferran Sardina, Marta Solà, Gemma Terol, Jacint Cabau, Jordi Ibáñez, Juan Carlos Moreno, Marta Ruiz, Maria Liquori, Rebeca Febrer, Alexandra Dalmau, Anna Terrones, Bàrbara Blanc, Carmen Pais, Rafael Galán, Jenny Hoefliger, Laia Serra, Otilia Martín, José Antonio Vega, Yolanda García, Vanessa Aguilar, David Albert y Seila Ruiz. Edita Grupo BPMO Barcelona Guitard, 43, 1ª 08014 Barcelona Tel.: +34933637840 Fax: +34934108415 E-mail: ltorner@bpmo.es Madrid P.º de la Castellana, 121, esc. dcha., 6º B 28046 Madrid Tel.: +34914170458 Fax: +34915973594 E-mail: rs@bpmo.es www.grupobpmo.com Fotomecánica e impresión Enlaze3 Print Management www.enlaze3.com Tirada: 16.000 ejemplares Depósito legal B-43356-2004 comunicas? no comparte necesariamente las opiniones vertidas en los artículos de sus colaboradores.

02-03 cabe-ante 13.indd 3

Efectos secundarios H

oy me gustaría hablar de silencios, de afonías y de sus efectos secundarios. Hay muchos tipos de silencios. En el plano médico encontramos el ejemplo de la afasia: es una disminución de la capacidad de comunicarse que las personas pueden sufrir debido a un accidente o trauma. Pero juguemos un poco con esa frase. Si sustituimos a las personas por empresas y ponemos a la crisis económica en lugar del trauma, la ecuación no cambia mucho, ¿verdad? Hay, también, silencios creativos: en Bartleby y compañía, Enrique VilaMatas indaga en las razones que llevaron a algunos grandes escritores a dejar de escribir. Sintieron que ese tipo de comunicación ya no tenía razón de ser, que era mejor abandonarla y dejar, en su lugar, sólo un vacío… También es similar a las empresas en época de crisis. En el caso corporativo, ese vacío no es más que un simple recorte del presupuesto en comunicación. Se parecen, ¿verdad? Es obvio que ambas comparaciones están equivocadas.

Nuestro público se habrá acostumbrado a escuchar a otras empresas que no dejaron de comunicarse Las personas afásicas, si todo va bien, vuelven a expresarse con normalidad y sus allegados acogen esas palabras con renovada calidez. Pero el ámbito empresarial –todos lo sabemos– es más árido. Ahí, cuando volvamos a hablar, nos encontraremos con que otros nos habrán quitado el sitio. Dicho en términos melodramáticos, nuestro público se habrá acostumbrado a escuchar a otras empresas que no dejaron de comunicarse y que, de hecho, redoblaron su esfuerzo por seducir a sus stakeholders en tiempos de crisis. ¿Y los escritores? Cuando un artista pasa por un silencio creativo, suponemos que sus valores, su visión y tal vez su identidad se tambalean, cambian, desaparecen... A una empresa que regresa de un silencio corporativo se le supone algo parecido, y aquí está lo grave. Porque cuando el artista vuelva a hablarnos, volveremos a escucharle interesados. En cambio, la empresa tendrá que hacer un gran esfuerzo para reconquistar nuestra confianza; y es que en comunicación corporativa, la ausencia sale muy cara. Pau Herrera Director general del Grupo BPMO

Comunicación sin fronteras Si quieres recibir la revista conéctate a www.grupobpmo.com

Grupo BPMO colabora con agencias internacionales independientes en el desarrollo de proyectos globales.

27/10/08 10:18:03


4#entre

Ferran Serrano, nuevo director de Marketing y Comunicación de T-Systems Iberia. Inició su carrera profesional en la delegación de Barcelona del periódico Abc y posteriormente trabajó en la agencia de noticias Europa Press. En 2004 creó la empresa Input Comunicación. Finalmente, se incorporó a T-Systems Iberia en 2005, al frente de las actividades de comunicación.

Sebastian Micozzi, nuevo vicepresidente de Marketing de PBG España. Proviene de PepsiCo International, donde se incorporó en 1998 en Argentina como Marketing Manager de Tropicana y Gatorade. En 2004 se trasladó a Londres y dirigió el área de innovación y portafolio de bebidas no carbonatadas. Su último cargo fue de director de Business Development, con foco en el área de Europa del Este.

Quico Tomás-Valiente, nuevo dircom y relaciones públicas de EFE. Nacido en Valencia en 1967, ha sido redactor de EFE en el departamento de Televisión y en las áreas de Tribunales e Interior, Cultura y Espectáculos y Sociedad, donde se encargaba de la información sobre medios de comunicación. Durante la pasada legislatura, fue director de Comunicación de la Presidencia del Senado.

Nueva edición de la Barcelona Design Week. Tendrá lugar del 10 al 14 de noviembre y se presenta como una de las citas anuales ineludibles del mundo del diseño. La BDW 2008 pretende consolidarse como encuentro internacional de promoción y debate sobre el diseño que ayude a estimular el crecimiento del sector y a promover Barcelona como ciudad de creatividad, diseño y conocimiento.

Entrega de los premios Valores Dircom La Asociación de Directivos de Comunicación, en colaboración con la Asociación de la Prensa de Madrid, entregó el pasado 17 de septiembre en Madrid los premios Valores Dircom, que reconocen la labor de aquellos profesionales que transmiten valores inherentes a la comunicación, tales como responsabilidad, transparencia, liderazgo, rigor, innovación, diálogo, diversidad y veracidad en los distintos ámbitos de actividad pública y/o profesional. Los personajes que recibieron este reconocimiento fueron, en el ámbito de la empresa, Emilio Botín, presidente del Banco Santander; por su trayectoria profesional, Margarita Salas, profesora de investigación; en el ámbito de la política, Rita Barberá, alcaldesa de Valencia; y en el ámbito de la cultura, Juan Luis Arsuaga, catedrático de Paleontología de la UCM, por su compromiso con la investigación y divulgación científica.

Andrea Casaluci, nuevo director de Marketing y Comunicación de Pirelli Neumáticos para España y Portugal. Casaluci, de 35 años de edad, es ingeniero de Gestión de Empresa por la Universidad de Milán y ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en la compañía fabricante de neumáticos, a la que se incorporó en 2002 como responsable de Logística y Planificación de Producción.

04-05 entre 13.indd 4

24/10/08 10:50:47


entre#5

I Congreso Mundial de Prensa Gratuita

La prensa gratuita es uno de los fenómenos más relevantes que se han producido en los últimos años en el sector de la comunicación y el periodismo. España está siendo uno de los países punteros en este fenómeno, razón por la cual la Asociación Española de Editoriales de Publicaciones Periódicas (AEEPP) ha organizado en Madrid el I Congreso Mundial del sector de prensa y publicaciones gratuitas (www.congresomundialeditores.org). El evento, celebrado del 30 de septiembre al 2 de octubre, en el Hotel Meliá Castilla, tuvo como ponentes a los máximos responsables de los casos más relevantes de éxito de la prensa gratuita en el mundo. El programa del congreso incluyó un alto contenido de información, talleres y mesas redondas, donde se debatieron ampliamente todos los aspectos relacionados con los medios gratuitos y, fundamentalmente, se analizó hacia dónde van la prensa y las publicaciones gratuitas del mundo en la próxima década.

04-05 entre 13.indd 5

Nuevas oficinas del Grupo BPMO. El Grupo BPMO ha trasladado su sede de Barcelona a la calle Guitard, 43, 1ª planta, ubicación muy próxima a la anterior. Las nuevas oficinas, diseñadas por el arquitecto Carles Puig y la interiorista Mª Antonia Mir, proporcionan un espacio más amplio y acogedor a las 6 empresas del Grupo (BPMO Edigrup, BPMO photo, concept, citricus.com, DcorporateCom y Glob).

Condis nombra a Antoni Garcés nuevo director financiero, de inversiones y de recursos humanos. Antoni Garcés se ha incorporado a la firma de distribución Condis como nuevo director de la división Financiera, Inversiones y Recursos Humanos. Garcés cuenta con una gran experiencia profesional en el sector de la distribución, y anteriormente ocupó cargos directivos en Superco y Carrefour.

la comunicación, asignatura pendiente de las cadenas hoteleras. Un 78% de las cadenas hoteleras españolas carece de un departamento de Comunicación propio, según un estudio realizado por Oak Power Comunicación, referente en marketing y comunicación turística y hotelera. El estudio señala que sólo las empresas que fortalezcan su comunicación lograrán salir reforzadas de la crisis.

Se crea una fundación para universalizar el acceso a Internet. El físico británico Tim Berners-Lee, inventor de la web en 1989, ha anunciado la creación de una fundación sobre la World Wide Web durante un discurso en el Newseum en Washington DC. La finalidad del proyecto es proporcionar Internet a todos los países del planeta y, una vez allí, mantener el servicio disponible.

El deporte, herramienta de comunicación del futuro. Según el estudio Futuro del deporte y del marketing deportivo. Tendencias para los próximos 10 años, realizado por la Escuela Superior de Ciencias Económicas y Comerciales, el deporte será la principal herramienta de comunicación del futuro, ya que el marketing deportivo se convertirá en un estímulo muy rentable para las empresas.

24/10/08 10:51:05


6#sobre

Gestión del

¿Por qué se empeñan todavía muchos directivos y, lo que es peor, muchas organizaciones en utilizar el miedo como una herramienta de gestión para conseguir sus objetivos? ¿En qué se están equivocando con esta visión cortoplacista y anclada en el pasado? ¿Se puede aprender algo del miedo? ¿Genera creatividad, como defienden muchos ejecutivos? El miedo, como modelo de gestión de organizaciones y de recursos humanos, ni es positivo, ni genera creatividad, ni ayuda a crecer a las empresas. La única forma de combatirlo es mejorando los canales de comunicación. Con transparencia, aseguran los expertos, no hay miedo. Y para conseguirlo hay que trabajar con los mandos intermedios: con los jefes, sobre todo con los tóxicos. Por Rafael Galán Ilustración Rosa Baldrich

06-09 SOBRE 13.indd 6

27/10/08 10:23:45


sobre#7

H

en las organizaciones

ace dos años, Sheryl Sandberg, vicepresidenta de Google y responsable, entre otras muchas cosas, del sistema de anuncios automáticos del buscador, entró en el despacho de Larry Page, cofundador de la compañía y “cabeza pensante” del negocio, después de cometer un error que le costó a la empresa varios millones de dólares. Sandberg se sentó frente a Page y le soltó: “Me siento mal por haberme equivocado…”. Page la interrumpió y le respondió: “Me alegro tanto de que hayas cometido ese error. Si no cometemos suficientes errores en esta empresa, es que no nos estamos arriesgando para encontrar cosas nuevas”. Cualquiera que lea esta anécdota pensará: eso no es real, no podría ocurrir en ninguna otra empresa. Si tenemos en cuenta que Google, que acaba de cumplir diez años de vida, tiene unos ingresos anuales de 10.000 millones de dólares y se estima que el valor de la compañía ronda los 125.000 millones de dólares… parece que no tener miedo a cometer errores y dejar que tus empleados, e ­ n el caso

¿Modelo clásico de gestión? El miedo ha sido, hasta ahora, el modelo clásico de gestión. “Sin embargo –como matiza Pilar Jericó, autora del best seller NoMiedo, de Alienta Editorial–, que haya funcionado en el pasado no garantiza que vaya a funcionar en el futuro”. La presión para conseguir resultados, las guerras de poder, la incertidumbre económica y el riesgo de procesos de reestructuración avivan el miedo, y “el miedo deja de ser positivo cuando nos paraliza y nos impide poner en juego todo nuestro potencial. En ese momento es cuando el miedo se convierte en miedo tóxico”, explica Jericó. Jeff Bezos, fundador de Amazon, cuenta que justo un año después de poner en marcha su empresa, una de las grandes cadenas de librerías estadounidenses, Barnes & Noble, abría su tienda on line. Ahí estaba una empresa de 125 empleados y 60 millones de dólares de facturación –lo que no estaba mal para una start-

Las cegueras suelen transformar a los directivos que no espabilan en seres sin vida de Google más de 8.000­, tengan margen para equivocarse es rentable. Una política así sólo es posible sin miedo. De hecho, un 30% de la plantilla de Google se dedica a innovar con tareas que nada tienen que ver con los buscadores… y si ellos no tienen

06-09 SOBRE 13.indd 7

margen de error y trabajan sin miedo… el problema radica en que esta situación no es habitual.

up– frente a un gigante de 3.000 empleados y una facturación de 3.000 millones de dólares. La plantilla tenía miedo y ese miedo había llegado a oídos de Bezos, que enseguida los reunió a todos. “Está bien –les dijo–, si queréis levantaros por las mañanas con

miedo, hacedlo si queréis, pero no os levantéis con miedo a la competencia, sino tened miedo de los consumidores, que son los que nos pagan”. Les decía que no se desenfocaran de su negocio: pensar en cómo atraer a sus consumidores. Aunque las ideas que salieron después de la compañía, como los envíos gratis a partir de una cantidad de dinero o la tarifa plana de envíos, fueron criticadas con dureza por prensa y analistas, la empresa de Bezos se arriesgó a equivocarse y a fiarse únicamente de sus consumidores. Ahora mismo, este negocio tiene un beneficio que supera los 14.000 millones de dólares.

Tipos de miedo El miedo tóxico en las organizaciones adopta muchas caras: # Miedo al fracaso: a no conseguir resultados en plazos que pueden ser reales o no. # Miedo al error: se castigan los fallos, lo que aniquila la creatividad y la puesta en marcha de iniciativas por parte del equipo. # Miedo a las críticas: la necesidad de una continua aprobación de los demás. # Miedo al cambio: que deriva en inflexibilidad. # Miedo al engaño: desconfianza. Por ejemplo, en los procesos de promoción y en las políticas de reestructuración. “Y éste es el tipo de miedo que se fomenta en las organizaciones, y éste es el tipo de miedo que les paraliza”, apunta Jericó. No el de Amazon.

27/10/08 10:23:45


8#sobre

Entre los principales desafíos de la empresa española ahora mismo, con independencia de su tamaño,

La tarea del jefe en este tiempo es bastante más compleja. Antes tenía que enseñarles todas las cosas a los empleados. Ahora hay que procurar crear un equipo y motivarle se encuentra el no tener miedo a equivocarse y el no convertir las equivocaciones en complejos. La equivocación se ha convertido en una fórmula de crecimiento, casi en una obligación para que un negocio pueda no ya crecer, sino desarrollarse plenamente y alcanzar sus objetivos, teniendo en cuenta, además, que el valor del error es directamente proporcional a la ambición empresarial: cuanta más ambición, más posibilidad de error y mayor tolerancia y mayor atención se debe prestar a los fallos. Y eso, claro, no se puede dar sin miedo.

Desmontando el miedo ¿Cómo se comienza a desmontar una cultura empresarial basada en el miedo? El primer paso en cualquier organización es reconocer que hay una cultura del miedo.

Según explica Javier Fernández Aguado, autor de Patologías en las organizaciones (LID Editorial), “el reconocimiento de las limitaciones organizativas nos pone en el sendero correcto para encontrar soluciones. Ignorar el origen y tipo específico de nuestras dolencias no las cancela. La suma de ignorancias no genera conocimiento”. Las únicas recetas válidas para desmontar una estructura de gestión basada en el miedo pasan por mejorar los canales de comunicación y por trabajar esta faceta con los mandos intermedios. Con comunicación, aseguran los expertos, no hay miedo. Y el primer paso hay que darlo con los mandos intermedios que utilizan el miedo y la incomunicación: los jefes tóxicos. Conozcamos cómo son.

Abordar a los jefes tóxicos Recientes estudios apuntan que cuatro de cada diez directivos fallan en la dirección de un área o departamento cada año y medio. El motivo de este fracaso es, en el 90% de los casos, la insensibilidad hacia los demás y la falta de trabajo en equipo. Aunque los

“Cuando no hay comunicación, hay miedo”

Pilar Jericó, doctora en Organización de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y autora del ‘best seller’ ‘NoMiedo’

“Una de las cosas que más nos cuesta a las personas, y mucho más a las organizaciones, es el cambio. Cambiar de paradigmas. Los primeros paradigmas de empresa estaban basados en el ejército, en un modelo muy jerarquizado. Eso por un lado. Por otro, el miedo resulta cómodo para conseguir resultados a corto plazo. Y sólo hay que mirar a los mercados actuales para ver los peligros del cortoplacismo”. “La empresas más innovadoras son las que han apostado por el talento de sus equipos. Eso da resultados. Un reciente estudio llevado a cabo a lo largo de diez años ha demostrado que los comités de dirección de las empresas europeas que apuestan más por el talento que por el miedo incrementan la facturación por encima de la media de las primeras quinientas compañías estadounidenses que recoge la revista Forbes cada año. El problema es que la gente no arriesga. ¿Cómo resolverlo? Lo primero, reconocerlo. Muchas empresas y muchos directivos ni lo reconocen, ni quieren cambiarlo. Después, hay que trabajar sobre el liderazgo. Y tercero, no hay que cansarse de comunicar, comunicar, comunicar y comunicar. Cuando no hay comunicación, hay miedo”.

06-09 SOBRE 13.indd 8

27/10/08 10:23:46


sobre#9

defectos y las virtudes del jefe no han variado en siglos, sí es cierto que el papel del jefe en la empresa a la hora de relacionarse con sus empleados ha cambiado. “La tarea del jefe en este tiempo es bastante más compleja que antes. El jefe, antes, tenía que enseñarles todas las cosas a los empleados. Ahora, debido al mayor nivel de formación de los empleados, hay que procurar que el jefe sea del tipo de persona capaz de crear un equipo y motivarle; involucrarle; felicitar cuando hay que felicitar; reprender cuando hay que reprender; enseñar esas cosas que no se enseñan en la universidad: desde trabajar en equipo a poder hablar en público”, argumenta Juan José Almagro, director de comunicación de Mapfre y autor del best seller Jefes, jefazos y jefecillos (Editorial Prentice Hall). Un buen jefe debe de ser capaz de comunicar los objetivos a los empleados con los que está trabajando. “Nuestra misión es ésta. Nuestra tarea es ésta y la vamos a hacer de esta manera. Información es otra cosa. Con la

comunicación se involucra a la gente. El jefe tiene que ser capaz de involucrar a la gente”, distingue Almagro. Eso por un lado.

todo el mundo es educado, y no es así. En ambos sentidos, de jefes a empleados y de empleados a jefes”, señala.

Miedo a… sencillamente hablar

¿Preocupan las personas?

Por otro, el miedo a hablar directamente con los jefes es un problema extendido en la empresa española. “En el fondo, es una cuestión de lealtad. Y es algo exigible tanto al jefe como al empleado. Para ser capaces de decir las cosas como se cree que debe decirlas. Soy legal si soy capaz de decir a los empleados las cosas que debo. Tengo que ser capaz, si quiero ser jefe (eso va implícito en el sueldo), de que cuando venga un empleado y me diga que nos estamos equivocando y me diga que hay que corregirlo, convencerle de que es correcta o de darle la razón y corregirlo”, apunta. “En algunos momentos hay demasiada diferencia entre lo que un alto directivo piensa que ocurre y lo que ocurre. Eso ocurre también. Muchas veces nos creemos que pasan cosas que en realidad no están pasando. Y pensamos que

Según Fernández Aguado, “la esquizofrenia organizativa suele tener también implicaciones éticas: profesionales que aseguran que su primera preocupación son las personas cuando en realidad en sus actos demuestran exactamente lo contrario. Hay instituciones que aseguran que su prioridad son los recursos humanos –¡su principal activo!– y en realidad maltratan a su gente, sin prestar atención a las necesidades de los subordinados”. “Asimismo –continúa–, las cegueras suelen transformar a los directivos que no espabilan en seres sin vida, como títeres que responden siempre del mismo modo a estímulos exteriores. A base de no pensar, de no reflexionar, se enclaustran en sus seguridades –que prácticamente nadie comparte– y acaban por hundir proyectos que hubieran podido llegar a ser sólidos”.

“Los empleados valiosos huyen de los directivos-capataces” Javier Fernández Aguado, autor de ‘Patologías en las organizaciones’

“En el corto plazo, es muy eficaz lo que he venido a denominar la dirección por amenazas (DPA) para lograr objetivos. Con ese sistema, los menos válidos, quienes no tienen alternativas profesionales, responden al estímulo. Cuando un directivo no tiene una visión global, sino que se limita a proponerse y proponer una respuesta a las necesidades del momento, actuar de ese modo es lo lógico. Implicar a la gente en un proyecto reclama una exigencia mucho mayor, también más inteligente y generosa, por parte de un directivo. A quien emplea el temor de forma sistemática, más que directivo debería denominársele capataz...”. “Comprometer a la gente en los proyectos es mucho más que lograr una respuesta pauloviana a un estímulo externo. Lo más valioso de la gente –iniciativa, proyectos, propuestas...– no puede comprarse, sólo merecerse. Al cabo, la gente valiosa acaba huyendo de los directivos-capataces. Sólo los mediocres en lo laboral, o quienes siendo valiosos no tienen alternativas en un momento dado (por edad, por crisis generalizada, etc.), acaban quedándose subyugados a un directivo-patán”.

06-09 SOBRE 13.indd 9

“Con el miedo, la creatividad se paraliza” Pedro Algorta, superviviente de accidente aéreo de los Andes

“No estoy de acuerdo con la gente que crea que el miedo aporta valor. El miedo paraliza y quita valor. Eso de que la visión de la horca aumenta la creatividad está fundamentalmente equivocado. No es manera de liderar un grupo. Hay que buscar formas positivas de motivar, de generar adhesión, de generar compromiso, de fomentar la creatividad. Con el miedo se domina, se subyuga, pero no se genera valor. El poder que se consigue con el miedo es de corto plazo, se consigue autoridad en base al respeto y la confianza, y eso no se genera en base al temor”. “Uno se paraliza y se bloquea con el miedo. Tanto es así que yo no tengo recuerdos claros y cronológicos de todo lo que sucedió en el momento de nuestro accidente. No sufrí ningún golpe, pero quedé prácticamente como un autómata. Luego me fui recuperando, pero no había lugar para el miedo. Trabajábamos para sobrevivir un día más y así llegamos al final de nuestra odisea. El miedo volvió a aparecer en el momento del rescate, cuando nuevamente salimos de lo conocido, cuando nos subimos a helicópteros que apenas pudieron sobrevolar las montañas. Hoy vuelvo a volar, y siento el miedo que cualquier otra persona siente si el vuelo es malo, si no, lo disfruto muchísimo y nunca descarto un viaje porque me tenga que subir a un avión”.

27/10/08 10:23:47


10-13 Tras 13.indd 10

Por Pablo Sammarco Fotos: Jonathan Alonso

¿Qué tiene Starbucks que a todos encandila? ¿Será su café? ¿Sus locales? ¿El trato de sus empleados, quizás? Desde que uno pone el primer pie en uno de sus establecimientos, se da cuenta de que esta empresa es diferente: poco amiga de la publicidad convencional. En sus propios empleados empieza una espiral de sensaciones que transportan al visitante a ese “tercer lugar” en el que poder desconectar del trabajo o la casa. Luis de la Peña, su director de Marketing en España, nos muestra lo que Starbucks esconde tras el mostrador.

“En Starbucks puedes llegar a donde quieras”

Luis de la Peña, Marketing Manager de Starbucks Coffee España

10#tras

27/10/08 10:30:31


Por Pablo Sammarco Fotos: Jonathan Alonso

tras#11

¿Qué valores destacarías de la marca Starbucks? Destacaría cinco. Primero, nuestros partners/empleados, en quienes invertimos para que transmitan esa pasión a los clientes; el café, desde la compra, proceso, tratado y elaboración a la tienda, para que la bebida sea la mejor posible; la cultura del tercer lugar, un sitio cómodo en el que se pueda disfrutar del café, que esté entre el trabajo y tu casa; innovación, en cuanto a bebidas; y la responsabilidad respecto a las comunidades, ya sean proveedores o clientes finales. ¿Cómo se ha adaptado el posicionamiento de Starbucks al mercado español? Al final, intentamos ofrecer bebidas que gusten al consumidor español. Tenemos 87.000 maneras de tomar un café, pero también buscamos esa adaptación local en las tiendas que lanzamos. Por ejemplo, en Madrid, tenemos la tienda de Fernando VI, cuya

Por su modelo de negocio, Starbucks se asemeja en muchas cosas a Zara. ¿Es Starbucks el alumno aventajado de Zara, o viceversa? Creo que las dos siguen una estrategia parecida en ese aspecto: buscar locales emblemáticos y no hacer publicidad como tal, basándose en el boca-oreja. Sin embargo, y sin querer entrar a valorar a Zara, considero que vamos más allá en cómo poder llegar a la comunidad. Por ejemplo, en la tienda de Fernando VI colaboramos con una asociación de defensa del barrio. Este tipo de cosas nos dan un valor añadido como compañía respecto a otras. ¿Es el buzz marketing la clave del éxito de Starbucks? ¿Qué otras herramientas de fidelización utiliza la compañía? Lo que intentamos es dar las herramientas para que los empleados puedan conectar con más clientes y puedan disfrutar de la experiencia Starbucks.

“En StarbuckS, Si tiEnES habilidadES y aptitudES, puEdES llEgar a dondE quiEraS dEntro dE la compañía” fachada era protegida; en Barcelona, otro local que era una antigua farmacia, de la que conservamos suelo y techo; en Valencia, una juguetería…

10-13 Tras 13.indd 11

En este sentido, ofrecer nuevas bebidas a los transeúntes es una manera de conectar que no se ve en otros negocios. La relación que podamos crear con las

27/10/08 10:30:34


12#tras

comunidades y colegios de la zona en la que están radicadas nuestras tiendas al invitarles a conocer un nuevo local que inauguramos es nuestra forma de hacer publicidad. Y resulta mucho más cercana. ¿Qué papel juega Starbucks Entertainment dentro de ese conglomerado de marketing sensorial de la compañía? Es una parte más, donde lo que pretendemos es que un cliente, cuando disfruta de un café y está escuchando esa música en un momento concreto, pueda comprársela. Por eso, hay una parte de la compañía que tiene unos recursos que se invierten en acuerdos con cantantes para poder escuchar su música en nuestros locales y que el cliente pueda comprarla, si lo desea. Hablemos del concepto de partners/empleados. En este caso, parece que una buena comunicación externa comienza por una buena interna. ¿Qué porcentaje de directivos proceden de la “cantera” de la compañía? No disponemos de datos concretos, pero sí que puedo decir que todos los partners que entramos en la compañía pasamos por ahí: independientemente de la posición que vayamos a ocupar, hay dos semanas de formación, una primera más cultural, en la que te introducen en la cultura del café, y otra en la tienda, en la que se desarrollan los coffee tastings, de manera que puedas seguir desarrollando tu paladar y ofrecer tus

10-13 Tras 13.indd 12

27/10/08 10:30:39


tras#13

conocimientos al cliente. Hay empleados que desde abajo han conseguido ser directores de equipo. Al entrar muy joven, si tienes habilidades y aptitudes, puedes llegar a donde quieras.

Voluntarios por Madrid a través de nuestros partners, quienes prestan su ayuda y tiempo –más de mil horas en 2007– a colegios en los que hay niños con problemas. En Barcelona,

“Desde sus comienzos, en la década de los ochenta, Starbucks ya contribuía al desarrollo de las comunidades donde estaba” La misión de la compañía incluye conceptos ligados a la responsabilidad corporativa. ¿Qué hay de responsabilidad y qué de marketing social? Desde sus comienzos, en la década de los ochenta, Starbucks ya contribuía al desarrollo de las comunidades donde estaba. No es algo reciente fruto de una moda, sino que ya estaba en nuestros principios. Nuestra responsabilidad social tiene dos enfoques: primero, en las comunidades en las que compramos café: negociando con ellos, apoyándoles para que puedan mejorar sus condiciones de vida y medioambientales. En este sentido, tenemos el centro de soporte al agricultor, presente en las tres zonas productoras (América Latina –Costa Rica–, África –Etiopía y Ruanda– y Asia), desde el que ayudamos al agricultor a mejorar tanto sus condiciones como la calidad del café. Una segunda vía es la que hacemos en los locales y países en los que operamos, intentando devolver a la comunidad parte de lo que nos da. Por ejemplo, en Madrid colaboramos con la fundación

10-13 Tras 13.indd 13

colaboramos con asociaciones como Amigos de la Gente Mayor… y así en otras ciudades, como Sevilla o Valencia. Hay aproximadamente 5,5 millones de referencias de Starbucks en blogs. ¿Qué peso tiene la comunicación empresarial 2.0? Aunque es verdad que es algo muy nuevo, es algo en lo que todas las compañías deben iniciarse. Por ejemplo, en 2007 lanzamos My Starbucks Idea, en donde partners y clientes pueden dar su opinión acerca de lo que creen que podemos mejorar, permitiéndonos mantener una interrelación entre clientes, empleados y empresa. En Estados Unidos ha tenido mucho éxito, de ahí que ya exista un equipo en la central trabajando para poner en marcha estas mejoras.

Sobre... Luis de la Peña Licenciado en Empresariales por la Universidad San Pablo CEU, Luis comenzó su carrera en Disney, donde ejerció como Trade Marketing Manager de la división de parques y resorts. Se incorporó a Starbucks hace cuatro años, y desde entonces ha crecido profesionalmente de la mano de la compañía. Nacido en Madrid hace 35 años, está casado y es padre de un hijo de pocos meses de edad.

¿Qué objetivos estratégicos te marcas de cara a 2009? Destacaría dos, principalmente: seguir ofreciendo la cultura del café a nuestros clientes y mantener y transmitir nuestros principios y valores no sólo a los partners, sino también a nuestros clientes.

27/10/08 10:30:44


14#sin

“Tú eres la causa de tu buena suerte”. Álex Rovira

Fotografía de Anke Laski, BPMO photo

14-15 Sin 13.indd 14

24/10/08 11:14:47


sin#15

14-15 Sin 13.indd 15

24/10/08 11:14:48


16#por

16-19 Por 13.indd 16

24/10/08 11:23:42


te perseguirá la mala suerte si derramas la sal,

por#17

Kellogg’s

Levantarse con el pie derecho Plof. Ñam. Slurp. Zas. Las onomatopeyas describen situaciones cotidianas. Hasta desayunar tiene una. Gracias a Kellogg’s vinculamos los crujidos a la que dicen es la comida más importante del día. Los cereales son un buen alimento para comenzar con energía. Y tú, ¿haces “crec”? Por Toni Ponce Fotos: Kellogg’s

16-19 Por 13.indd 17

C

ambiar de hábitos puede resultar difícil. Aunque de vez en cuando un descuido obre el milagro. Allá por 1894, los hermanos Kellogg buscaban una alternativa a los hipercalóricos desayunos norteamericanos. Haciendo pruebas, olvidaron unos copos de trigo cocido dentro de un horno y los tostaron de nuevo sin darse cuenta. El resultado: unos copos ligeros y crujientes. Se los dieron a probar a los clientes del balneario Battle Creek y el éxito fue inmediato. En 1906 decidieron dar el salto a la comercialización de su invento, fundando The Battle Creek Toasted Corn Flakes Company, conocida más tarde en todo el mundo como Kellogg Company. Desde entonces, la expansión de este desayuno sano donde los haya ha sido imparable: más de 39 variedades se comercializan en más de 180 países. O lo que es lo mismo, 25.000 empleados y 17 plantas de produc-

ción que trabajan bajo el lema “promover los principios de una buena salud y proporcionar alimentos nutritivos”. Pero no sólo de desayunos se alimenta Kellogg’s.

“Crec” todo el día Los cereales son aptos para casi cualquier momento del día. Kellogg’s desarrolla campañas para difundir las bondades del desayuno con cereales, para que no nos olvidemos de la merienda, nos dan alternativas para disfrutar de una cena más ligera y nos descubren cómo “picar sano” entre horas. Y no lo hacen porque sí. La compañía hace una gran inversión en estudios sobre hábitos de nutrición, de los que se extraen conclusiones de gran calado, como el estudio EnKid, la investigación más importante realizada en España con la financiación de Kellogg’s, que revela que el 8,2% de la población infantil y

24/10/08 11:23:43


18#por juvenil va al colegio sin haber desayunado, el 4,1% no toma ningún alimento en toda la mañana y el 32% toma un desayuno con un aporte energético inferior al recomendado. Y eso por no hablar de los adultos, que hay quien no se toma ni un triste café. Si los expertos señalan que 1 de cada 5 niños y 1 de 4 adultos no desayunan adecuadamente, Kellogg’s está ahí para intentar que cambien de hábitos. Y es que el que no encuentra sus cereales preferidos es porque no quiere. Que al peque le apetece un desayuno divertido y chocolateado, para él unos Choco Krispies; que papá quiere recargar las pilas antes de ir a la oficina, un buen tazón de Corn Flakes; que mamá quiere una cena ligera y con fibra, unos All Bran; que a la hermana mayor se le antoja un tentempié equilibrado entre clase y clase, pues una barrita Special K. Y si les apetece cambiar, no será por opciones: Fun Tubiz, Optivita, Frosties, Smacks, Miel Pops, Chocos, Rice Krispies, Mini Breaks, Extra, Crunchy Nut… Las más de 30 variedades van desde los desayunos para niños hasta los de adultos, pasando por las barritas y

Recientemente repartieron cerca de 30.000 kits con un desayuno completo en las calles de Barcelona los snacks saludables. Precisamente en este último campo es en el que están haciendo hincapié las últimas campañas, con productos como los Mini Breaks, ligeros, envasados en bolsas individuales y fáciles de llevar. Este enfoque hacia los clientes les lleva a presentar nuevos sabores, formatos y presentaciones para ajustarse a las necesidades de cada persona.

Valor añadido Aún recuerdo mi primer reloj: lo conseguí enviando puntos recortados de los envases de Smacks que devoraba de niño, y lo guardo con cariño. Ésta es otra de las características de los productos de Kellogg’s, los obsequios promocionales que hacen en los envases o reuniendo códigos de barras. En los últimos meses, por ejemplo, se podía conseguir una bolsa de deporte con Special

16-19 Por 13.indd 18

K o un set de desayuno estilo vintage de Kellogg’s. Siempre acostumbran a ser regalos que, bien por vinculación emocional con la marca o por su utilidad o componente lúdico, aportan un valor añadido al producto. Para conocer las necesidades de los consumidores, la compañía cuenta con herramientas específicas para recibir el feed­ back de los clientes: estudios de mercado, paneles de consumidores, departamentos internos de investigación y un departamento de innovación, responsable de desarrollar nuevos productos en función de la demanda del consumidor.

Fomento de hábitos saludables Y si las palabras y los buenos consejos no son suficientes, Kellogg’s apuesta por las campañas directas. Recientemente repartieron cerca de 30.000 kits con un desayuno completo en las calles de Barcelona, una acción de marketing directo enmarcada en el conjunto de acciones del Club del Desayuno Kellogg’s que se pueden seguir en la página web www.clubdesayuno.com. También a través de este club, y en colaboración con la consejería de Educación y la consejería de Sanidad de la Generalitat Valenciana y la Sociedad Española de Nutrición Comunitaria (SENC), se ha puesto en marcha el programa educativo Descubridores del desayuno, para niños de 8 a 10 años, que incluía la formación al personal docente en materia de hábitos nutricionales y material para actividades escolares. Pero Kellogg’s no se para aquí, ya que hace una profunda difusión de los resultados de sus estudios a través de desayunos informativos para diferentes colectivos, en los que expone los últimos avances en el campo de la nutrición a través de distintas herramientas o las actividades prácticas sobre las posibilidades gastronómicas del desayuno, etc. En otro nivel podrían situarse las mascotas de los productos infantiles, que suponen un distintivo reconocible para los más pequeños, que se animan a alimentarse igual que sus personajes animados preferidos y les invitan a vivir miles de aventuras con la imaginación. Y no les falta razón, porque crecer sanos, ¿no es ya de por sí una gran aventura?

24/10/08 11:23:47


por#19 annalisa Fuccella, diRectoRa de comunicación y nutRición de kellogg’s paRa el suR de euRopa

¿cuándo entraron los cereales kellogg’s en nuestro país? Kellogg’s se estableció en España en 1978 bajo el nombre de Kellogg España S.A., si bien es cierto que desde 1977 la compañía ya tenía actividad en nuestro país bajo el nombre de Kellogg Figueras S.A. Esto supone más de 30 años siendo líder en el mercado español de cereales listos para consumir. Además, desde que Kellogg’s se instalara en España, el mercado de cereales en nuestro país ha sido uno de los que más ha crecido y evolucionado en el mundo. ¿sois conscientes del traspase generacional? Los cereales son una buenísima opción para empezar el día con un desayuno sano, rico y equilibrado, y ésta es la razón por la que gustan tanto a la gente de todas las edades. Por otra parte, desde Kellogg’s nos esforzamos en ofrecer a nuestros consumidores productos adaptados a sus diferentes necesidades, algo que nos permite llegar a gente de todas las edades. Vuestro nombre usa una tipografía que lo define y lo hace universal, ¿cuándo empezasteis a utilizarla? Kellogg’s usa su logotipo prácticamente desde sus orígenes. En esencia es una adaptación de la firma con la que el fundador de la compañía W. K. Kellogg marcaba todos sus productos para garantizar la calidad de los mismos a través de su firma. Haber conservado nuestro característico símbolo durante más de 100 años responde a nuestro compromiso de mantenernos fieles a los principios sobre los que W. K. Kellogg fundó la compañía, que podemos resumir en su frase: “Somos una compañía de personas dedicadas a hacer un mundo más sano a través de productos de calidad”. plan special k 15 días, all Bran te ayuda a funcionar como un reloj, obsequios en los envases… ¡os involucráis realmente con el consumidor! Los consumidores son, sin lugar a dudas, nuestro principal valor y trabajamos cada día por y para ellos. Además, nuestra apuesta por el consumidor se materializa en el fuerte compromiso que mantiene la compañía con el fomento de hábitos de alimentación saludables y de la actividad física. En este sentido, Kellogg’s invierte decididamente por la investigación en el campo de la nutrición, pone en marcha numerosas campañas de promoción de una alimentación saludable e investiga para seguir ofreciendo al consumidor productos equilibrados que satisfagan sus exigencias crecientes.

16-19 Por 13.indd 19

24/10/08 11:23:49


Michel Gondry

El arte en vídeo

Por Alexandra Dalmau Fotos: Globe Photos-Aci

20#con

20 con 13.indd 20

#

Michel Gondry nace en Versalles, Francia. Posee un talento nato que declina especialmente por todo lo que gira alrededor de lo audiovisual. Siente, además, una pasión irrefutable por la música pop.

#

En la década de los ochenta se inscribe en la Escuela de Arte de París y forma Oui Oui, su primera banda. Con este proyecto empieza a dar sus primeros pasos como director, realizando varios videoclips para su propio grupo.

#

El estilo de sus vídeos llama la atención de la cantante Björk, quien le pide que dirija uno para su canción Human Behavior. Esta colaboración se extiende durante bastante tiempo, dirigiendo un total de seis vídeos musicales para la artista. The White Stripes, Radiohead, The Chemical Brothers y Kylie Minogue son otros artistas con quien Gondry ha colaborado.

#

Su exquisito gusto por la imagen y su capacidad de invención le han llevado a la continua utilización de técnicas innovadoras y de vanguardia, convirtiéndole en uno de los directores de mayor reputación de su generación.

#

Gondry ha trabajado, además, para varias agencias de publicidad, creando numerosos anuncios de televisión. Uno para Levi’s ganó el Lion D’or en el Festival de Cine de Cannes de 1994.

#

Como director de cine, cuenta con películas tan curiosas y controvertidas como Human nature, Eternal sunshine of the spotless life o Block Party.

#

Uno de sus principales sellos de identidad son sus personajes, que siempre se mueven al margen de los clichés. Siempre rodeado de buenos actores, como Tim Robbins, Rhys Ifans, Patricia Arquette, Elijah Wood o Kirsten Dunst, Gondry convierte sus narraciones en auténticas parodias filosófico-trascendentales.

24/10/08 11:28:06


21 durante 13.indd 21

La Facultad de Comunicación de la Universidad Putra, en Malasia, organiza conjuntamente con la Pacific and Asian Communication Association (PACA) una conferencia internacional titulada Communication encounters across cultures.

International Conference of Pacific and Asian Communication Association (PACA 2009) Serdang, Malasia, del 10 al 12 de enero de 2009

Foro internacional sobre fidelización y revalorización de marcas. Con el acceso de los consumidores a Internet (donde pueden intercambiar experiencias sobre marcas, que pueden ser o no ciertas), las preguntas de siempre están más vigentes que nunca: ¿cómo conservar la fidelidad de los clientes y cómo establecer el valor de las marcas? Más información en www.esomar.org

Brand Forum 2008 París, del 1 al 3 de diciembre de 2008

La cumbre Marketing 2.0 reúne la inteligencia, la innovación y el liderazgo de la industria del marketing,

Marketing 2.0 Conference París, 30 y 31 de marzo de 2009

El ASB Centre for Corporate Communication de la Aarhus School of Business en Dinamarca y la ICN Business School en Francia organizan la cuarta edición de un ciclo anual de conferencias sobre marketing y comunicación. El tema de esta nueva edición es Marketing communications in a hypermodern society. El objetivo de la conferencia es estudiar estas tendencias y tradiciones hipermodernas y examinar sus efectos sobre el consumo y el marketing. Para más información, conéctate a: www.asb.dk/article. aspx?pid=17316

Jornadas Internacionales de Investigación en Marketing y Comunicación Aarhus, Dinamarca, 26 y 27 de marzo de 2009

Agenda de la comunicación

IABC Europe/Middle East organiza su octava EuroComm Conference en cooperación con la Universidad de Lugano. La conferencia reúne a profesionales de la comunicación de toda la región para aprender y compartir las mejores prácticas, examinar estudios de casos y hablar de los últimos desarrollos en planificación, práctica y análisis de la comunicación. Para más información: http://europe.iabc. com/events.php#event09

EuroComm 2009 Conference Lugano, Suiza, 9 y 10 de febrero de 2009

En la era de la globalización y de un mundo sin fronteras, la comunicación está vista como un factor prominente en todos los aspectos del desarrollo de una determinada nación, específicamente en establecer diplomacia entre naciones a nivel regional y global. Encontrarás más información en www.fbmk. upm.edu.my/paca2009/

los medios de comunicación e Internet para aprender las mejores prácticas y el uso correcto de las nuevas herramientas de marketing, tales como redes sociales, marketing móvil, televisión y vídeo por Internet, así como el marketing boca a boca. El formato interactivo de la cumbre hace hincapié en la interacción y la participación de ambas partes: los ponentes y el público. Participarán, entre otros, Simone Brunozzi, de Amazon, Jackie Danicki, de Qik.com, y Nicolas Beauchesne, de YouTube. Más información en www.iwomc.com

durante#21

24/10/08 11:30:17


José Antonio Vega Vidal

22#según

22-24 segun(I) 13.indd 22

La esquizofrenia organizacional La esquizofrenia es una enfermedad caracterizada porque realidad y deseo se separan de tal manera que esa distorsión puede llevar a que la persona oiga o vea cosas que no existen. Los individuos, o las organizaciones, que padecen este trastorno presentan varios síntomas: pensamiento desorganizado, delirio y alteraciones perceptuales, afectivas y conductuales.

¿Y

cuáles son los factores que se creen en el origen de esta enfermedad? Por supuesto la herencia genética, pero también alteraciones celulares, patologías durante la gestación y, más directamente relacionado con el punto que nos ocupa, el estrés ambiental y las condiciones psicosociales. Viendo los síntomas, y si ponemos el adjetivo organizacional a la patología, seguramente no nos cueste identificar similares síntomas en nuestras empresas. Algunos de estos síntomas están en el desarrollo que ha sufrido la organización y en la actividad desarrollada por los individuos que la componen, y otros están en la propia configuración del modelo organizacional. Es curioso ver cómo, de la confrontación y del error, una de las formas de aprender que tiene el ser humano, no se deriva una mayor capacidad o conocimiento en la organización, sino que normalmente se impide la discusión y el cambio

repele. Esto genera una suerte de estrés que es lo que finalmente desemboca en la esquizofrenia organizacional.

¿Cómo detectarla? Son múltiples las formas en que puede apreciarse que una organización puede estar adentrándose en esta “enfermedad”: # Se transmite una permanente imagen positiva de tranquilidad aunque no sea real.

La psiquis del trabajador se aleja del objetivo compartido por la organización cuando recibe mensajes contradictorios de sus jefes # Se pide al equipo que se asuman riesgos pero no se acepta que puedan equivocarse. # Se pide siempre la verdad pero no se admite recibir malas noticias. # Se pide realismo al aceptar encargos y saber decir que “no”, aunque no aceptar un encargo se entiende como falta de compromiso.

# Se pide visión de largo plazo, pero se exige la obtención inmediata de resultados. # Se fijan ambiciosos objetivos de ventas pero no se permite el desarrollo de negocio de manera autónoma, sino que todo paso debe ser previamente validado por un superior jerárquico.

24/10/08 11:33:32


según#23

Aumento del autocontrol Los ejemplos citados suelen confluir en un elemento común: aumento del autocontrol. Detengámonos por un momento en este punto. El modelo de organización está cambiando incesantemente tal como corresponde a un organismo vivo y en adaptación al entorno. Si en este proceso de cambio se introduce un factor de bloqueo, el autocontrol, lo que se va a limitar es la capacidad del individuo para adaptarse a

22-24 segun(I) 13.indd 23

las nuevas circunstancias. Esa falta de plasticidad del individuo va a impregnar igualmente a la organización. Gregory Bateson, para quien mente, pensamiento y comunicación conforman la realidad individual de cada sujeto, caracterizó esta situación bajo la teoría del doble vínculo. En pocas palabras viene a decir que la psiquis de un niño se escinde cuando recibe mensajes contradictorios de su familia, lo que aplicado a nuestro

24/10/08 11:33:38


24#según

Tras... José Antonio Vega Vidal Jose Antonio Vega Vidal es director adjunto de Estrategia del Grupo Cosentino. EMBA por el IESE y licenciado en Derecho y Económicas por el ICADE, es profesor del máster en Mercados Financieros impartido por la Universidad Pontificia de Comillas. Su trayectoria profesional ha estado siempre vinculada a la estrategia y planificación estratégica, de hecho fue gerente de Estrategia y Operaciones en Deloitte. Entre sus publicaciones destaca el libro El marco bancario del euro (Comillas, 2000); así como artículos y colaboraciones en otras ediciones como Las empresas con más futuro (LID, 2007 y 2008). Es miembro de la comisión de gestión del conocimiento de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), así como de otras asociaciones empresariales y académicas.

caso viene a decir que la psiquis del trabajador se aleja del objetivo compartido por la organización cuando recibe mensajes contradictorios de sus jefes. Por el contrario, cuando el individuo ve en la organización el medio de realización personal y encuentra en sus jefes el apoyo para ello, su vínculo con los objetivos de la organización pueden verse reforzados. Ante una situación de autocontrol o de bloqueo, ¿cómo reacciona el individuo en la organización? Chris Argyris nos aporta una sugerente respuesta a esta pregunta. El individuo crea “rutinas defensivas organizacionales”. Frente a una posición autoritaria el individuo se siente víctima y “castiga” a su superior retirándole la confianza y ahogando su creatividad. Se convierte en un factor más de trabajo en la misma forma que estableció Frederick Taylor a principios del siglo pasado. La aparente armonía es entonces caldo de cultivo para un conflicto que normalmente desemboca en el caos, aislamiento, negatividad y silencio que conduce a la desilusión, pérdida de paciencia y triunfalismo hipócrita que en nada beneficia a la organización. ¿Cómo romper esta dinámica? En primer lugar, identificando el origen del problema (autoritaris-

La solución está en nuestras manos, en nuestra capacidad de romper las espirales de negatividad que puedan afectar a nuestro trabajo mo de las partes, sentimiento de víctima, falta de conciencia del problema…) y actuando de manera explícita sobre los problemas de actitud mediante un proceso de observación y

22-24 segun(I) 13.indd 24

escucha que permita no sólo cuantificar el problema, sino fijar las vías viables de solución. Conseguir esto pasa por plantear una comunicación abierta y franca en la organización. El frenazo en el proceso de aprendizaje (rutina en aras de la autoprotección, el mayor interés por salvar las apariencias que por dar solución a los problemas y el miedo a actuar por temor al error y a sus consecuencias) lleva a que los errores aumenten al tiempo que aumenta el enfrentamiento, arrastrando al individuo hacia un abismo material y psicológico. ¿Está perdida la organización en este momento? Fred Kofman en su popular obra Metamanagement propone como solución que el individuo asuma la responsabilidad de sus resultados con independencia de los factores externos que pudiesen estar condicionándole. Esto supone dejar de lado tanto la autocompasión como el victimismo. Es clave potenciar el trabajo en la faceta interpersonal de las relaciones armonizando cerebro y emociones en torno a la responsabilidad, el compromiso y la ética. Todo ello se realiza con el fin de perseguir la felicidad. La esquizofrenia organizacional es un mal desgraciadamente demasiado común en nuestras organizaciones, donde falta comunicación y donde no se ha conseguido alcanzar un punto adecuado de compromiso del sujeto con la organización, pero la respuesta y solución está más que nunca en nuestras manos, en nuestra capacidad de romper las espirales de negatividad que puedan afectar a nuestro trabajo y en la voluntad y flexibilidad para buscar soluciones.

24/10/08 11:33:45


Shripad Nadkarni

segĂşn#25

Brand Building in India

As India opens its doors, many questions arise about the country, its people, culture and growing economic stature. How do global brands prime themselves for this one-billion-plus market? Which success models are relevant and which need to be reinvented? What are the must-dos for understanding consumers and building lasting brands in India? This article seeks to explore whether, given the multiplicity of languages and sub-cultures as well as significant economic disparities, there is a unifying Indian mindset that marketers can tap into. It also takes a closer look at which brands have succeeded.

25-27 segun(--) 13.indd 25

scx.hu

Consorting with Culture

24/10/08 11:39:05


26#según

T

he inescapable conclusion: rooting a brand in a relevant and compelling cultural context while retaining its global footprint is the most economically rewarding way for global brands to succeed in India. Indeed, the implications of this inquiry go beyond India and provide pointers for successfully navigating global brand destinies. Culture as a critical variable has been the subject of interest to brand builders for quite some time now. The tragedy lies in its desultory usage – throwing in some ‘local flavor’ in the communication, primarily advertising, rather than weaving it into the brand’s DNA. The consequence has been brands which have failed to resonate with consumers beyond the superficial. This arises as a result of two widespread fears: one, a justified concern about the global brand not looking the ‘same’ the world over; the second, an unwillingness and, often, inability to spend time and resources to understand the local culture. Let’s take a look at brand building in India through the lens of culture.

25-27 segun(--) 13.indd 26

Indian mindset It is often said that India lives in several centuries at the same time. As Shashi Tharoor puts it, “The only singular thing about India is that you can always speak of it in the plural.” (Shashi Tharoor, India: From Midnight to Millennium). Languages, culture, food habits and styles of dress all vary by community and region, not to mention by class and caste. In fact, the differing languages and lifestyles represent something more fundamental. What we see are the outward manifestations of deeply held beliefs and worldviews. Is there then an ‘Indian’ mindset? Is it widespread enough to be of utility to brands seeking to embed themselves across India? Is it rooted enough to provide brands with the opportunity to build lasting bonds with consumers? One of the finest studies of Indian consumer culture done by Santosh Desai roots the Indian mindset in the idea of ‘Brahminical Restraint’. ‘Restraint’ because of the reflexive suppression of desire conditioned by historical poverty, and ‘Brahminical’ as a result of the sanctification of restraint by society due to the caste system which put knowledge above wealth in the social hierarchy. He argues that brands seeking to connect with the Indian psyche need to be cognizant of the need for tangible value, the criticality of social respect and the need to legitimize indulgence. It has been well recognized that India is a society structured on social rather than economic terms and brands need to enmesh this understanding into the Indian manifestation of the global brand idea. Apart from understanding cultural drivers of behavior, it is important to monitor the change taking place as a result of the economic upswing and the consequent socio-cultural metamorphoses that the Indian consumer is undergoing. An example is value-seeking behavior, where a small but significant change is being witnessed. As Desai puts it, Indians have moved “from less for less to a lot more for a little more”. Any study of the nature and magnitude of change in India

24/10/08 11:39:06


según#27

from a cultural perspective points conclusively to the fact that change in India is almost always evolutionary, never revolutionary. One could liken India to a vast cultural amoeba, ever changing, constantly absorbing external influences, rejecting nothing, yet never really changing its essential character.

The example of Coca-Cola and Motorola What implication does this hold for global brands? The foremost need is to reinterpret the global brand idea for the current cultural reality. An example is Brand Coca-Cola. When Coke entered India in the early nineties it was on a roll internationally. The clear task seemed to be to identify the appropriate success model, replicate it and all would be well. Coca-Cola had all the answers – unfortunately the questions in India were different!! Several unsuccessful attempts, an inspired competitor in Pepsi, many marketing dollars and about a decade later, the problem became starkly evident: the brand was just not connecting with the core youth segment. It was only after reinventing Brand Coke with a culturally nuanced insight and an iconic campaign that the fortunes of the brand turned around significantly. More importantly, the brand idea was a relevant, compelling adaptation of the ‘Real refreshment means Coca-Cola’ global brand idea and not an outof-kilter initiative. The Motorola case is similar though the jury is still out on the extent of success. After years of a lackluster marketing effort, the brand acquired a new language rooted in strong cultural understanding and tasted success almost immediately. The past thirty years have seen change of an unimaginable magnitude in India. Going from the culturally restrained Indian with low self belief to the first baby steps of economic liberalization creating the hope that “My life will be different from that of my parents…” was in itself a tectonic shift. The unspecified optimism of the mid-nineties which gave way to a more

25-27 segun(--) 13.indd 27

About... Shripad Nadkarni Shripad Nadkarni is a Director of MarketGate Consulting, a leading strategic business and marketing consulting company based in Mumbai, India. He was the former Marketing Head for Coca-Cola India and reinvented the Coke brand with an iconic strategy and campaign. Prior to this he was Vice President – Marketing for the Consumer Business and Business Head – Vision Care for Johnson & Johnson India.

self assured Indian seeking to claim a place at the world table has been fairly spectacular. “I can dream big” to “I can make it happen” is at the nucleus of change that India has undergone in less than a decade. And yet some cultural compulsions remain firmly embedded in our genes. The need to extract value out of everything (a plastic Coke bottle’s life cycle from a water storage bottle in the refrigerator to a container for diluted bathroom floor cleaner to an improvised flower vase for the ubiquitous ‘money plant’ to a tumbler for washing cars after first sawing off the neck of the bottle to its final sale to a trash recycler for a rupee) is something no level of affluence can erase. Ditto with Indians and their cosmic connection with plastic bags - scores being stored in each Indian home is an obsessive compul-

Only a seamless synthesis of the appropriate cultural insight and the brand’s core would permit the brand to claim a compelling role in the lives of consumers sive trait untarnished by rising incomes and education. There are several such culturecoded manifestations and idiosyncrasies of the Indian consumer. The challenge is to go beyond visible behavior and identify the drivers of this behavior. Only a seamless synthesis of the appropriate cultural insight and the brand’s core would permit the brand to claim a compelling role in the lives of the consumers it seeks to serve. Which, I guess, is every brand’s Holy Grail!

24/10/08 11:39:07


28#desde

‘Case studies’ de comunicación Publicación divulgativa

Presentación de nueva imagen

Cliente: Bayer HealthCare Objetivo: publicación divulgativa sobre métodos anticonceptivos para prensa especializada en medicina y salud. Los artículos están redactados por el Equipo Daphne, integrado por expertos de reconocido prestigio en el ámbito de la ginecología. Equipo: BPMO Edigrup

Cliente: Serveis Funeraris de Barcelona Objetivo: campaña que presenta la nueva imagen de todos los tanatorios de SFB a través de sus logotipos. La campaña proyecta, emocionalmente, la cercanía y complicidad con las personas y, racionalmente, la identificación con la ciudad de Barcelona mediante el símbolo de su baldosa. Equipo: concept

Promoción de la Feria Mi Boda Cliente: Mi Boda Objetivo: comunicar la vuelta de la Feria Mi Boda (www.miboda.cat), los días 8 y 9 de noviembre, en el Palau Sant Jordi de Barcelona. Esta feria, liderada por Pilar Álvarez, reúne más de 130 expositores del sector y está orientada a facilitar a las parejas todo lo necesario para disfrutar de un día tan especial. Equipo: DcorporateCom

Nueva revista APD Cliente: APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) Objetivo: proporcionar a la revista una identidad muy diferenciada, a través de un diseño innovador, limpio y organizado, que facilita varios niveles de lectura y que combina sobriedad y modernidad. De este modo, se potencia la comunicación entre la APD y sus 3.000 asociados. Equipo: BPMO Edigrup

Plan estratégico de comunicación Cliente: Nárcoticos Anónimos Objetivo: diseño e implementación de un programa de relaciones con los medios y con instituciones de interés para posicionar a Narcóticos Anónimos en el mercado español y en el imaginario colectivo de sus públicos de interés en España, así como para difundir sus mensajes clave. Equipo: DcorporateCom

28-29 grupo 13indd.indd 28

Visualizador de memoria Cliente: IDIBAPS Objetivo: proporcionar una herramienta que facilita y hace mucho más atractiva la lectura de la memoria de IDIBAPS (Instituto de Investigaciones Biomédicas August Pi i Sunyer), así como poder disponer de ella en formato digital. El aplicativo permite también descargarla en pdf. Equipo: citricus.com

Campaña de producto Cliente: Staedtler Objetivo: Staedtler ha apostado por DcorporateCom para llevar a cabo la campaña de lanzamiento en los medios de un nuevo y revolucionario sistema de escritura: el A·B·S (Anti-BreakSystem), que incrementa en un 30% la resistencia a las roturas. DcorporateCom elaboró toda una campaña de comunicación para dar a conocer el nuevo producto, que coincidió con la vuelta al cole. Equipo: DcorporateCom

Libro experiencial Cliente: Star Service International (SSI) en España Objetivo: diseño del libro El salto de calidad, de Simone Cristofoletti, presidente y director general de SSI en España, en el que explica su experiencia de vida y cómo lograr un sueño. Una obra de referencia para cualquier directivo. Equipo: BPMO Edigrup

24/10/08 11:44:09


desde#29

Presentación a los medios

Comunicar con los aseguradores

Cliente: Be a Local Objetivo: presentar el estilo de negocio, la compañía y a su fundadora a los medios de comunicación. Be a Local, empresa de intermediación turística, tiene como objetivo que el viajero pueda dejar de sentirse turista en el destino escogido y se convierta en un local durante su estancia. Equipo: DcorporateCom

Cliente: MAPFRE Vida Objetivo: renovar la imagen y los contenidos de la revista El puente hacia su información, herramienta con la que MAPFRE Vida se comunica anualmente con sus asegurados. Cada número de la revista gira en torno a un eje temático, y en esta ocasión es el cine. Equipo: BPMO Edigrup

Cliente: L’Oréal España Objetivo: crear una revista de comunicación interna que refleje el espíritu moderno y ambicioso de la compañía. Tiene la peculiaridad de ser una publicación preocupada por el medio ambiente, pues se imprime con un papel ecológico. Equipo: BPMO Edigrup

Convocatoria a un ciclo de conciertos Cliente: Mitsubishi Electric Objetivo: por parte de Glob, gestionar la convocatoria de los casi 500 invitados a la XIII edición del ciclo de conciertos “El Primer Palau”, y realizar el diseño de la escenografía del concierto de clausura y entrega de premios; y por parte de DcorporateCom, conseguir la máxima cobertura mediática. Equipo: Glob Event Thinking y DcorporateCom

Franquicias 2009 Cliente: Asociación Española de Franquiciadores (AEF) Objetivo: diseñar y realizar el Libro Oficial de la AEF, una publicación fundamental para el lector interesado en conocer a fondo el sistema de franquicias español, su proyección nacional e internacional y la solidez de su oferta. Equipo: BPMO Edigrup

Comunicación corporativa Cliente: National Suisse Objetivo: obtener la máxima difusión mediática del nombramiento del nuevo director general de Nationale Suisse en España mediante el envío de una nota de prensa, así como del encuentro del CEO de Suiza con periodistas españoles. Equipo: DcorporateCom

Grupo BPMO

Comunicación interna

Podemos con el 13 Cliente: Grupo BPMO Objetivo: campaña de lanzamiento del número 13 de la revista Comunicas? A través de una campaña teaser el Grupo BPMO ha querido destacar el número 13 de su publicación de tendencias; un número especialmente ligado a la superstición y la buena y la mala suerte. El vídeo promocional está enteramente realizado por trabajadores del equipo de las diferentes empresas del Grupo. Lo encontrarás en www.comunicas.es/comunicasproductions/ Equipo: BPMO Edigrup, BPMO photo, concept, citricus.com y DcorporateCom

28-29 grupo 13indd.indd 29

24/10/08 11:44:13


30#desde

La Mola

Más que un Conference Centre

Váyase tranq

Cuando vuelva su nuevo ento

Nos vemos en septi

Nace un nuevo conce do hasta el último det sus convenciones y re La Mola, la naturaleza en perfecta armonía, condiciones para trab estancias. Le esperam

LA MOLA HOTEL AND CONFE

Camí dels Plans de Can Bo 08227 Terrassa, Barcelona Tel. 93 736 72 67 - Fax 93 7

info@lamola.es - ww

Expansion-mitja pàg.indd 1

Dar a conocer el primer centro de conferencias que la cadena Principal Hayley ha abierto en España es uno de los retos asumidos por el gabinete de comunicación DcorporateCom, junto a la agencia de publicidad concept y la digital citricus.com. Por: Vanessa Aguilar Fotos: Marc Guillen y Carlota Prats (BPMO photo)

30-31 dcorporate 13.indd 30

E

l grupo británico Principal Hayley ha hecho realidad este nuevo concepto de centro de convenciones, pionero en España, que ha abierto sus puertas en Terrassa. La Mola Hotel and Conference Centre es un centro de conferencias, dotado de unas instalaciones punteras y sostenibles, integrado en un entorno natural y estratégico.

Pensando en las empresas En La Mola todo está pensado para favorecer la gestación, producción, intercambio y transmisión de conocimiento. Las salas de reuniones, la ubicación estratégica, el confort, el diseño y la tecnología son algunos de los aspectos de esta innovadora propuesta que busca la promoción de una excelente atmósfera de

24/10/08 11:53:23


desde#31

Váyase tranquilo de vacaciones. Cuando vuelva, este será su nuevo entorno de trabajo. Nos vemos en septiembre en La Mola.

Nace un nuevo concepto de Conference Centre, pensado hasta el último detalle, que rentabilizará al máximo sus convenciones y reuniones de empresa. Porque en La Mola, la naturaleza y la última tecnología conviven en perfecta armonía, ofreciendo siempre las mejores condiciones para trabajar y garantizar el éxito de sus estancias. Le esperamos.

LA MOLA HOTEL AND CONFERENCE CENTRE

Camí dels Plans de Can Bonvilar s/n 08227 Terrassa, Barcelona Tel. 93 736 72 67 - Fax 93 736 72 68

info@lamola.es - www.lamola.es

trabajo. Además, ofrece a los participantes un amplio abanico de opciones, entre ellas, un centro de wellness y spa.

Marco ideal La proximidad del Real Club de Golf El Prat, del Parque Natural de Sant Llorenç del Munt y de la ciudad de Barcelona hace que La Mola disfrute de un enclave privilegiado. El complejo se extiende sobre una superficie de 15.961 m2, con 26 salas de reuniones, 186 habitaciones, un restaurante con tres comedores privados, una cafetería, un bar, un spa de 800 m2 y, como complemento a sus instalaciones, Mas Bonvilar, una masía catalana del siglo XVII que ofrece una superficie de más de 1.650 m2 para celebraciones especiales.

Estrategia de comunicación La dirección de La Mola tenía claramente definido su objetivo, y era dar a conocer su nuevo establecimiento entre su público objetivo. Por ello, DcorporateCom elaboró un plan estratégico de comunicación para ayudarles a conseguir su meta. Para conseguir el mayor alcance posible, el gabinete de comunicación del Grupo

BPMO elaboró un dossier de prensa, un dossier corporativo y creó diferentes mensajes de comunicación, a través de distintas notas de prensa, en función de los medios de comunicación a los que se dirigía (económicos, generalistas, revistas de actualidad y medios especializados como hostelería, interiorismo, arquitectura, estilos de vida y wellness, entre otros), destacando los aspectos que más interesaban a cada uno. Además, DcorporateCom convocó a los periodistas para visitar las instalaciones, se encargó de gestionar entrevistas y encontrar espacios informativos donde promocionar este nuevo concepto de centro de conferencias.

Trabajo transversal

fase cuyo objetivo es la presentación del centro, y una segunda fase en la que se desarrolla una campaña de marketing directo orientada a la captación de clientes. A nivel off line, por otra parte, se han realizado inserciones tanto en medios generalistas y económicos como banners. concept también ha llevado a cabo una acción teaser bajo el lema Sensaciones con denominación de origen. Para ello, se han realizado tres piezas que han sido enviadas a más de 200 personas. Paralelamente, citricus.com ha adaptado la creatividad a nivel on line con el envío de e-mailings que vinculan a un microsite. citricus.com también ha gestionado la campaña de adwords en Google para posicionar al Conference Centre.

Grupo BPMO

29/7/08 11:50:03

El Grupo BPMO ha vuelto a unirse para llevar a cabo este plan estratégico de forma transversal gracias a sus seis empresas. De esta manera, la agencia de publicidad concept advertising soul, de la mano de citricus.com –la agencia de comunicación digital–, ha elaborado una campaña estratégica dividida en dos fases: una primera

Maite Illa, directora general de La Mola Hotel and Conference Centre “Se trata de un proyecto de gran envergadura. Todo un reto para nosotros, teniendo en cuenta que la cadena Principal Hayley entra, con este establecimiento, en el mercado español”. “Nuestro objetivo es dar a conocer este nuevo concepto de centro de conferencias y, por supuesto, nuestras nuevas instalaciones. Por ello, confiamos en DcorporateCom y parte del equipo del Grupo BPMO. Gracias a ellos, estamos consiguiendo tener una importante repercusión mediática”. “Por nuestra parte, hemos colaborado de la forma más eficiente posible adecuándonos siempre a las sugerencias de la agencia”.

30-31 dcorporate 13.indd 31

24/10/08 11:53:29


32#desde

Serveis Funeraris de Barcelona y FIAT/IFTA

10ª Convención de la FIAT/IFTA

La agencia de eventos Glob se encargó de organizar íntegramente la 10ª Convención de la FIAT/IFTA, la Federación Internacional del Mundo Funerario que reúne a 68 países de los cinco continentes. La preparación del evento incluyó tanto la elaboración del concepto creativo como toda la gráfica y el diseño y producción del material del congreso. Por Bàrbara Blanc Fotos: Guido Manuilo

32-33 Glob 13.indd 32

Cita clave del sector Bajo el lema Funeral services in a changing world. Culture, embalming, repatriation la 10ª Convención FIAT/IFTA ofreció a sus más de 250 participantes un espacio para analizar el momento actual que atraviesa el sector y sus retos de futuro. El encuentro sirvió para compartir experiencias y estudiar conjuntamente las cuestiones científicas, legales y culturales relacionadas con las actividades funerarias.

24/10/08 11:50:08


Glob

desde#33

Una convención, cuatro ciudades Barcelona se convirtió en el punto de encuentro del sector funerario durante los días 20 y 21 de junio, aunque también se realizaron extensiones del programa del congreso en Sevilla, Madrid y Zaragoza los días 17, 18, 19 y 22 de junio. En todas

estas localidades, Glob se ocupó de organizar desde las ponencias –realizadas en inglés, chino, japonés y francés–, hasta las visitas técnicas y turísticas y los actos oficiales del evento, entre los que destaca la recepción en el Ayuntamiento de Barcelona.

Un concierto especial Con motivo de la celebración de la convención, Glob organizó la edición especial de un concierto de cámara producido por Music&Sons, compuesto por piezas antiguas de compositores catalanes. El concierto exclusivo para los participantes en la convención culminó con una cena-cóctel servida en la platea del auditorio del Palau de la Música Catalana, seguida por una visita privada por el interior del edificio modernista.

32-33 Glob 13.indd 33

Sumando sinergias Por su parte, la agencia especializada en comunicación digital citricus.com elaboró la web mediante la cual se realizaba el registro on line de los participantes y en la cual se creó una completísima galería de fotos del evento. criticus.com también se encargó del diseño y la producción de todos los audiovisuales proyectados durante la convención. Además, el evento tuvo repercusión en algunos de los principales medios del país.

24/10/08 11:50:18


34#desde

Strategy Innovation Lab

12 historias de superación Como iniciativa de la Fundación Deporte, Cultura e Integración Social y con el apoyo del Strategy Innovation Lab, BPMO Edigrup ha realizado un libro que recoge doce impactantes historias de lucha y superación ante las adversidades. Por Sonia Martínez Fotos: Carlota Prats

Doce razones para seguir Don’t Give Up ofrece el testimonio de doce historias reales de superación personal, como argumento a favor de la integración de todas las personas con discapacidad en todos los órdenes de la vida y de la sociedad. Se trata de doce personas con importantes discapacidades que han desarrollado auténticas proezas deportivas. Su sacrificio y tenacidad, junto con su espíritu emprendedor, les ha permitido convertir sus gestas en símbolos de la capacidad de superación del ser humano.

Diego Torres y Mario sorribas, socio DirecTor y DirecTor De sTraTegy innovaTion Lab “Todo el mundo sabe que el deporte nos ayuda a estar mejor, que llena nuestros espacios de ocio y de relación y que nos acerca a entornos sanos. Cada vez más, también, hay quien lo entiende como una herramienta al servicio de la integración social de colectivos en riesgo de exclusión. El deporte nos iguala. Y también nos ayuda a mejorar día a día, superando las barreras que nos condicionan. Nos dimos cuenta de ello al estudiar, junto a la Fundación Deporte, Cultura e Integración Social, casi doscientos casos internacionales en los que el deporte había promovido la igualdad entre personas en situaciones desfavorables”. “Yendo un poco más allá, descubrimos que algunos atletas con discapacidades físicas de todo el mundo han protagonizado auténticas

34-35 bpmoedigrup 13.indd 34

epopeyas deportivas en los últimos años. Serían epopeyas para cualquier persona, pero realizadas por ciudadanos que conviven con una discapacidad, resultan casi increíbles. Al plantear la idea a BPMO Edigrup, su equipo se volcó desinteresadamente en la concepción de un formato único para la transmisión de este mensaje. El resultado fue un libro que, con un diseño optimista y rompedor, pudiera trasladar al lector el máximo de la emoción de estos testimonios. Ciertamente lo consiguieron y, hoy, Strategy Innovation Lab y BPMO Edigrup podemos afirmar que Don’t Give Up, tanto por su contenido como por su forma, es una poderosa herramienta para difundir unos valores sociales tan necesarios como el afán de superación y la defensa de las capacidades reales de todas las personas”.

27/10/08 10:38:37


desde#35

El libro recoge la experiencia de la británica Hilary Lister, la primera mujer con discapacidad en cruzar el Canal de la Mancha en solitario. También la del valenciano Daniel Vidal, ganador de tres oros olímpicos en natación en los Juegos de Sidney, pese a haber perdido a los seis años su brazo izquierdo y la mitad del derecho. Daniel Vidal ha cruzado recientemente a nado el estrecho de Gibraltar.

Diseño acorde con valores Siguiendo los objetivos estratégicos de la publicación, BPMO Edigrup pensó y diseñó un formato de 19x23 con 60 páginas, sobrio y con un contenido visual que transmitiera esos mismos valores reflejados en el texto. Acorde con su política corporativa, el Grupo BPMO ha querido apoyar esta iniciativa dentro del marco de sus acciones anuales de RSC.

34-35 bpmoedigrup 13.indd 35

BPMO Edigrup

Algunos ejemplos

27/10/08 10:38:40


Hasta cuando no hay nada, siempre hay algo que se puede comunicar. BIENVENIDO A LA COMUNICACIÓN ENVOLVENTE

Tel. +34 93 363 78 40 - c/ Guitard, 43, 1ª 08014 Barcelona Tel. +34 91 417 04 58 - Pº Castellana, 121, 6ºB 28046 Madrid www.grupobpmo.com Gracias a todos: About Sports, ACC1Ó, Acciona, ACRA, Advantage Consultores, ADN, Asociación Española de Directivos (AED), Agbar Aguas, Alfa Consulting, Aliança, Applus, ASICS, Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Asociación por la Vida Independiente (AVI), Associació de Químics IQS, AXA, Bacardi, Banc Sabadell, BDF Beiersdorf, Be A Local, Bespoke Arquitectos, Breitling, Caixa Manresa, Cámara de Comercio de Barcelona, Camerdata, Canal de Isabel II, Catalana Occidente, CB Richard Ellis, CEU, Col·legi Major Universitari La Salle, Col·legi Sant Lluís Bosc, Danone, Deusto Alta Gerencia, Diacar, Instituto Empresa y Ciudadanía, Edad&Vida, Eden, Educación Sin Fronteras, EFS, EmprendedorXXI ”la Caixa”, Enginyeria i Arquitectura La Salle, Enlaze3, ESADE, ESADE Alumni, ESIC, Esteve, Estrella Seguros, FAD (Fundación de Ayuda contra la Drogadicción), FC Barcelona, Fernando Sinesio, Font Vella y Lanjarón, Foment del Treball, Fundació Llars de l’Amistat Cheshire, Fundación Sar, Full Step, Fundación Avedis Donabedian, Fundación Bartolozzi, Fundación Estadio, Fundació UPC, Gas Natural, Generali España, Gestinel, Govoni Ibérica, Gran Hotel Havana, Grupo Alze, Grupo Amma, Grupo Bayer, Grupo Galgano, Grupo hna, Grupo Planeta, Grupo Sar, H10 Hotels, Honda, IDIBAPS, IDEC, IKEA, IMG, Int-Salim, IQS, Jem, JPMedia, Kimbcn, La Mola Hotel and Conference Centre, La Vanguardia, L’illa Diagonal, L’Oréal, Mahou-San Miguel, MAPFRE Seguros Generales, MAPFRE Vida, Medichem, Mi Boda, Mitsubishi Electric, Multiplica, Mutual Médica, MUTUAM, Nationale Suisse, NECK & NECK, Novartis, Novoprint, Numarine, Padas, Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona, Pensa Pharma, Prisma Publicaciones, Psikered, Publipress Media, RACC, Repsol YPF, Ricoh, Roan, Roca, S&E Partners, Scania, Staedtler, Sentit Comú, SEPA, Serveis Funeraris de Barcelona, Sodexo, Sono, Star Service International (SSI), Step2U, Talman Group, Tea Cegos, Tecnocasa, Torremirona, TMB, T-Systems, UGT, Unicef, Vía Rumanía, VidaCaixa, Vitalicio Seguros y yaencontre.com

nada-algoOK.indd 1

17/10/08 14:05:49

COMUNICAS?13  

Revista de tendencias en comunicación y marketing del Grupo BPMO