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Sucedió Mañana... “Viento de cola” Hay ocasiones en que una fuerza desconocida y suave empuja para que las cosas salgan. Y salgan a la primera toma. ESPECIAL ENTORNOALFUEGO IV: “Caerse y Levantarse” “Cuando cambias la forma de ver las cosas, la forma de las cosas cambia. La verdadera "crisis" no es económica, ni financiera, es de percepción.“ Fritoj Capra

En este número:

» Sucedió Mañana: Viento de Cola » En Torno al Fuego IV: La Crónica » “Estos son mis principios, si no le gustan, tengo otros” » Recordar lo que ya sabemos para valorar lo que aprendimos » La mirada de los becarios: El vuelo del emprendedor » Hemos leído: Motivación Inteligente » Noticias de nosotros: Nuevo Producto Le deseamos una feliz lectura.

En el Hotel Las Gacelas, en la Sierra de Madrid, el 13/14 de Enero, un grupo de Consultores de TESARIA pudimos experimentar una de esas ocasiones y cómo esa fuerza desconocida se transformaba en viento de cola y empujaba de manera casi imperceptible la Reunión Entornoalfuego IV. Este año la reunión abordaba un solo asunto: “Caerse y Levantarse”. Disfrutamos de once narrativas elaboradas por otros tantos Consultores. Once historias que nos aproximaron al fuego central del tema: Caerse y Levantarse. Once variaciones para superar el polo de Caerse y el polo de Levantarse. A medida que el tiempo se quemaba Entornoalfuego IV, Caerse y Levantarse fue emergiendo en la conciencia de todos nosotros como una dinámica integral del hecho de avanzar. Avanzar, como los que pilotan con plenitud un proyecto empresarial, profesional o vital; aceptando la caída y con la voluntad puesta en levantarse una vez mas. Sí, al menos una vez más. Como dice la tradición Zen japonesa: “Caerse siete veces y levantarse ocho” (Nanakorobi Yaoky).

Atentamente, José Miguel Guallar Director General

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SUCEDIÓ MAÑANA... “Viento de cola” /…

He hablado de una fuerza desconocida que nos empujó en estas dos jornadas. Pero también estuvo presente la inocencia, que es una silenciosa transformadora. La inocencia nos vino de la narrativa de Paco García, quien nos contó la visita que había hecho recientemente a un pueblecito de Ávila donde unos ancianos comentaban cómo superarían la crisis. En ese pueblecito, en un tiempo no demasiado lejano, cada vecino destinaba una pequeña parte de sus campos para que los fresnos crecieran y pudieran darles leña para su hogar mediante una poda anual. Los ancianos recordaban, lo importante que era el fuego y la leña para aguantar el frío de Castilla. Desde el poyete donde estaban sentados, podían ver ahora algunos de estos fresnos con las copas muy pobladas porque hacía años que no habían sido podados. En la conversación de los ancianos iban y venían las últimas –malasnoticias de la crisis. Uno de los ancianos, pegó otra mirada a los fresnos, se volvió a sus amigos y les dijo esperanzado : << leña no nos va a faltar>>. Todos asintieron convencidos: leña no nos va a faltar. Frente a tantos lamentos de quienes ya se saben vencidos y caídos por la crisis, unos ancianos, en un pueblecito de Ávila, nos recordaban que el hecho de tener leña para volver a reunirse y protegerse en torno al fuego es ya una afirmación de la voluntad ante el frío y lo difícil.

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Leña no nos va a faltar, es el lema que adoptamos para las jornadas sucesivas de Entornoalfuego. Deseamos a nuestros amigos y lectores que no les falte leña para el fuego en momentos duros. Que se caigan siete veces pero que se levanten ocho. Que estén atentos a la fuerza desconocida y suave que empuja a los que confían en ellos mismos.

JMiguel Guallar Bogotá 22/01./2012

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ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito” Lugar y Fechas del Encuentro Hotel Rural Las Gacelas en Becerril de la Sierra (Madrid) Tarde viernes 13 de enero de 2012 Mañana sábado 14 de enero de 2012 Tema Central: “Caerse y Levantarse”: Hay Organizaciones, Equipos y Personas que se caen y se levantan. Algunas son capaces de hacerlo muchas veces. Otras esperan a ser ayudadas y finalmente olvidan que pueden hacerlo solas. ¿Qué fuerza impulsa a profesionales, equipos y Organizaciones a levantarse? Equipo Consultores:

José Miguel Guallar Daniel Siles Josep Miquel Pons Asunción Montalvo Julia Guallar Iñaki Rivero Carmen Colás

David Corrochano Francisco García Rosa Rodríguez José Manuel Valdecasas Israel Cobo Luisa Iglesias

La apertura corrió a cargo de nuestro Director General. Elogio a la caída dónde revela como precisamente en el fondo de la misma es dónde está la luz, la salida, la recuperación de la verticalidad. El descenso voluntario a los infiernos como lo hicieron los héroes clásicos. La dinámica de construcción de las personas, equipos u organizaciones está en que para levantarse, primero hay que haber bajado a los infiernos como Odiseo. Ser conscientes de que si queremos ir más allá, las fuerzas que nos impulsan a salir no van a hallarse en lo claro. Y estar dispuesto a perder parte de lo conquistado durante el trayecto, pero mucho cuidado con mirar atrás, no caigamos en la tentación de comprobar el camino recorrido, porque correremos el riesgo, como le sucedió a Orfeo, de perder el objeto amado, el fin perseguido. En occidente habíamos negado la caída y con ello, lo que estábamos rechazando era la misma vida. Cuando caemos, lo misterioso sólo pasa en nosotros, es único, es la pura esencia de cada uno. Lo pasamos mal, sentimos soledad pero podemos aguantarlo. La fortaleza es integrar fuerzas más poderosas que el mismo individuo, no oponerse a ellas, es un proceso sutil, donde de pronto todo se ordena, así nos lo muestra el proceso creativo. Sólo puedo encontrarme cuando estoy perdido. La estética está en la caída y en la levantada.

Crónica del encuentro: “Caerse” por José Miguel Guallar La apertura corrió a cargo de nuestro Director General. Elogio a la caída dónde revela como precisamente en el fondo de la misma es dónde está la luz, la salida, la recuperación de la verticalidad. El descenso voluntario a los infiernos como lo hicieron los héroes clásicos.

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El saber caer es reconocer que la fuerza está en el propio individuo, equipo u organización, en saber negociar con uno mismo, las heroínas y héroes clásicos lo hacen continuamente. Pero cuando entramos en el laberinto es para aprender algo, cuando se desciende a los infiernos la pregunta clave es ¿para qué entré aquí? El propósito, el objetivo, el fin que se quiere lograr, sin él, es difícil recuperar la verticalidad.

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ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito” “Caerse” por… José Miguel Guallar /… Concluye su intervención con la leyenda del Daruma, muñeco japonés que representa al monje budista indio Bodhidharma, fundador del budismo Zen. Los ojos del Daruma se utilizan como recordatorio y motivación para lograr nuestro propósito. El muñeco tiene sus ojos en blanco, cada persona pinta un ojo al establecer su propósito y sólo completará el otro, cuando éste haya sido alcanzado. Su diseño redondo hace que nunca vuelque cuando se le empuja, retomando siempre la verticalidad. Por eso en Japón se dice: “Nanakorobi Yaoki” o lo que es lo mismo “Caerse 7 veces y levantarse 8”, representando el espíritu de lucha, de no rendirse, de seguir adelante, de levantarse.

“La Resiliencia según Steve Jobs” por … Daniel Siles Basado en el Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford. Resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad y salir fortalecido. Cuando en 1985 Steve Jobs fue despedido de su propia compañía, después del duelo, encaró sus miedos, miró de frente la derrota y logró ver la caída como una oportunidad para empezar de cero. “… Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle. Pero algo comenzó a abrirse paso en mí — aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo…” ¿Dónde está la fuerza que nos ayuda a recuperar la verticalidad?, para Jobs estaría en: Construir el propósito, encontrar lo que amas. Seguir el camino, aquellos que triunfan son aquellos individuos que permanecen fieles a su verdadera naturaleza. “…Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el kar-

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ma, lo que sea. Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida…” Perseguir, no te conformes, si las cosas no están bien, no te acomodes, cámbialas. Recuperar el propósito tras la caída, redescubrir lo que te ha traído hasta aquí. Sentir orgullo por el trabajo bien hecho.

Quanah Parker por...David Corrochano Relato sobre quien se cae, pero una y otra vez se levanta. Auge y caída de los Comanches. Para el indio Quanah, el mundo es más sencillo, el hombre vive la vida que le toca vivir, tiene que adaptarse para su supervivencia (su propósito). David introduce el concepto de impulso vital, la existencia de la obligación vital de ir más lejos, de arriesgarse para al final lograr el triunfo. ¿Por qué unos siguen impulsos de vida y otros no? Porque tienen un propósito claro, desde el principio, como Quanah, han tomado la decisión de so brevivir. El cómo lo hace será el proceso posterior. El propósito va primero, la fuerza está al principio, luego va el proceso que podremos entrenar.

“Leña no nos va a faltar” por …Francisco García Desde entonces nuestro nuevo lema cuya idea original es de Paco. Coincidió con todos en la importancia del propósito, en la motivación de todos los tipos para levantarse e incorporó el concepto de ritmo, los ritmos de la naturaleza. La visión de “caer y levantarse” desde la perspectiva de un niño criado en un pueblecito de Ávila. Como si se tratara de un cuento, nos transportó a un humilde hogar rural dónde la vida de todos los individuos, grandes y pequeños, transcurría en torno al fuego, de ahí la importancia para su supervivencia (su propósito) de un elemento tan ajeno para nosotros en nuestros días como un tronco de leña.

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ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito” “No podemos cambiar la dirección del viento pero sí ajustar las velas” por …Miquel Pons Basado en “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl. Análisis del proceso de salida en la caída, “el cómo” levantarse. Argumentación de cómo toda la decadencia exterior del campo de concentración se compensaba con una mirada hacia dentro, al interior de la persona. Como tras la liberación, sólo aquellos que fueron capaces de construir sentido, de reformular propósito lograron levantarse. El sentido se construye a través de pequeños pasos, de acciones sencillas, partiendo de una primera premisa “aceptar lo que es”. Entrar en procesos de ruptura de personas, organizaciones o equipos es muy complejo, son procesos de alto riesgo. Pero cuando existe una inercia de caída, utilicemos la intención paradójica, llevemos a los individuos hasta el final del abismo (“lo peor puede no ser lo peor”), al último extremo, al punto máximo de tensión, si esto se hace bien, la salida es fulgurante. Asimismo, hay que tener en cuenta que aunque sobre las ruinas de lo anterior es muy difícil construir sentido, la continuidad también es esencial. Limpiemos el terreno y realicemos balance de lo que tenemos, lo que nos sirve para la próxima expedición.

“La motivación inteligente” por.. Rosa Rodríguez Basado en el trabajo del mismo nombre de Beatriz Valderrama. El gran reto de la gestión de equipos, y más en momentos de fracaso, es encontrar qué motiva a cada persona a recuperar el impulso hacia la consecución del objetivo, ya sea personal o del equipo, a regresar a la verticalidad. A la tesis de los motivos contrapuestos de B. Valderrama, Tesaria incorpora el concepto de polaridad e introduce un elemento de equilibrio entre cada uno de los motivos antagónicos. Desde la perspectiva del consultor, de facilitador de transiciones, la cuestión

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no es sólo mostrar al individuo o al equipo cuales son los motores que le impulsan al logro de sus objetivos, sino también exponerle a la realidad de la situación, para que estos mismos motivos no se conviertan en su hándicap. Le conduce hacia el elemento de equilibrio.

“Propiciar la caída” por… José Manuel Valdecasas En la primera intervención tratamos la caída voluntaria, la caída del que está dispuesto a asumir el riesgo que conlleva la misma. El individuo cuantas más veces pierde la verticalidad y otras tantas la recupera, más reforzado resulta.. Así, José Manuel nos confronta con un aspecto de corte ético, ¿todo vale con la finalidad de crecer, de superarse? Crecer sí, ¿pero a qué coste? En cónsultoría de desarrollo, ¿es lícito conducir al individuo, los equipos o las Organizaciones a la caída para que resulten fortalecidos? Desde la perspectiva de consultores la cuestión la establecen en la necesidad de satisfacer la solicitud de ayuda del cliente. En multitud de ocasiones ante demandas cerradas, el consultor entrevé, vislumbra, que, detrás de la petición concreta, hay algo más que no nos están contando. Su labor inicial es integrar a través de la reformulación de la demanda lo que está visible y lo oculto, es decir, realizar un diagnóstico acertado, pertinente y centrado. Después podrán pasar a la acción y poner en práctica los métodos más adecuados a la situación precisa, como la caída conjunta, dirigiendo el debate hacia el caos, todos caen y esto despierta la necesidad de levantarse. O la ya mencionada intención paradójica, tratada en la película “Leones por Corderos”, no necesitas levantarte porque no te has caído, llévale al extremo, al fondo porque allí está la salida. Pero cuidado con el cómo se realiza, requiere de experiencia e implica un alto riesgo, no se puede precipitar al individuo o al equipo al vacío y luego no saber recomponer las piezas. En la responsabilidad del consultor la caída y la recuperación de la verticalidad también van unidas.

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ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito” “Crecer ante la adversidad” por … Asunción Montalvo

El Tiempo justo, para dar el salto y no precipitarse al vacío. “Escucha tu propio cuerpo para saber cuándo estás preparado”

¿Qué hace el individuo en la adversidad? La adversidad, la tan nombrada crisis no es algo nuevo, es nuestro modus vivendi desde hace ya algunos años, pero ¿qué hemos hecho al respecto?

La Comunicación, reglada y acordada entre los componentes del equipo para evitar fallos, confusiones e inexactitudes (ready-listo-hep)

Ante la adversidad las personas pueden dar una triple respuesta: pensar, sentir, actuar. E introduce el término de “Locus of control” de Rotter, la percepción que tiene el individuo de lo que controla o determina el rumbo de su vida, con sus dos extremos el interno (percepción de que él es el dueño de sus resultados) y el externo (percepción de que sus resultados son consecuencia del azar, el destino, la suerte o decisiones de otros) En los últimos años, sólo nos hemos ocupado de los sentimientos, y todo lo que corresponde al mundo emocional tiene coartadas, no se puede medir. Ya es tiempo de poner las cosas en su sitio, de tomar decisiones, de tener claro dónde cada uno quiere establecer el foco, de replantear el propósito. ¿Tú que buscar? pero también… ¿qué vas a hacer para cambiar las cosas?, no te pares. En las Organizaciones, para dar valor, se necesita de los tres elementos: Visión, Estrategia y sobre todo de Acción. “Crecer es hacer”

“Expertos en dejarse caer: Los trapecistas. Técnicas para la caída” por … Julia Guallar Interpretación del tema central a través del mundo del circo y la relación de interdependencia positiva que se establece entre los miembros del equipo de trapecistas para lograr el éxito en su propósito. Analizando en detalle los diferentes factores que intervienen en dicha relación: La Confianza, entendida como “cuando cada componente del equipo (el volador y el portor) hace lo que tiene que hacer”. El Compromiso, enlazado con la adicción a asumir riesgos. Cuando te haces responsable de las cosas ya no puedes detenerte; cuándo te rompes una vez, ya eres un incondicional del “quiero más”.

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La Aceptación, de que en el camino hacia el éxito, en ocasiones aparecerá el fracaso, porque el caer y el levantarse van unidos, forman parte de la consecución del triunfo.

“Un cálido manto” por … Israel Cobo A través de un fragmento de la película “Naufrago” de Robert Zemeckis e interpretada por Tom Hanks lanza dos preguntas: ¿dónde está la recompensa en momentos de incertidumbre? Y ¿qué nos ofrece el concepto de resiliencia? De nuevo vuelve al propósito, su teoría se basa en que éste se construye todo el tiempo y la resiliencia reside precisamente allí, en la capacidad de los individuos y equipos de reformular propósito. Y como en la caída, en el fracaso, la situación nos lleva a un propósito sencillo de supervivencia. Podrás estar o no armado en habilidades y por ello ser más efectivo a la hora de recuperar la verticalidad, pero lo fundamental es una cuestión de actitud, de haber tomado la decisión de levantarte. “El mar nos traerá algo desconocido porque yo ya tomé la decisión de respirar”. Una historia que viene a mi mente pertenece a la obra “Alicia en el país de las maravillas” de Lewis Carroll, cuando Alicia en una bifurcación del camino le pregunta al Conejo Blanco, «Conejo, ¿qué camino he de seguir?» y el conejo contesta «¿a dónde quieres ir?», Alicia responde: «no sé», y el Conejo le dice: «entonces cualquier camino puedes seguir»… La clave es el Propósito. ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito” por Carmen Colás Tesaria

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“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros” La satírica cita de Groucho Marx cobra, nuevamente, absoluta vigencia. Si es que alguna vez dejó de tenerla. En la siguientes líneas propongo una reflexión acerca de la importancia de los principios o valores en la consolidación del liderazgo y el fomento del compromiso. De forma directamente proporcional a la escalada en la narrativa instalada en nuestra sociedad, con relación a la gravedad de la crisis que nos azota, hemos sido espectadores de cómo se ha ido esfumando el liderazgo inspirador y con él, los elevados principios que abanderaron ambiciosos (y carísimos) proyectos de definición de visión, misión y valores corporativos. Dejando, eso sí, un rastro de populares y rentables eslóganes publicitarios. Así mismo, no podemos permanecer ajenos al reguero de supuestos líderes carismáticos que en estos últimos años, han pasado de ocupar las portadas de los principales rotativos, a estar entre rejas o repudiados por sus malversaciones y prácticas poco honorables. Estoy hablando de Bernard Madoff, Jeffrey Skiiling y de tantos otros imputados en escándalos a escala mundial. Nada hacía sospechar que sus colaboradores, aquéllos que se peleaban por poder ser atendidos por los mismos peluqueros y sastres que sus iconos, declararían en contra de los mismos, tan sólo unos meses después. Recientemente acudí a una interesante discusión académica entre los profesores Losada y Ribera de ESADE en la que el primero, mostraba estos casos como la constatación empírica de la peligrosidad de cierto tipo de liderazgo. Personalmente, me inclino a pensar que para entender estos sucesos debemos acudir a la debilidad ética de los personajes y a la (in)capacidad personal para digerir el éxito, más que al cuestionamiento del liderazgo. A la sombra proyectada por la vertiginosa caída de algunas macroestructuras, de sus escándalos financieros y sus quiebras multimillonarias; los modelos de dirección enfocados a la gestión pura y dura se vuelven a imponer en algunas compañías, a modo de tabla de salvación.

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El cortoplacismo marca las agendas y el miedo, ha substituido a la pronesis en la toma de decisiones. La innovación corre el riesgo de volver a jugar en segunda división y la inversión cotiza a la baja. Llegados a este punto, cabe preguntarse ¿dónde están aquellos logros, aquellos comportamientos y referentes que inspiraron férreos (?) valores organizativos y con ellos inspiradas misión y visión? ¿Aciertan aquéllos que piensan que únicamente se trataba de una moda pasajera? …. De ser así, ¿qué hacemos ahora con los pasillos de paredes empapeladas con fantásticas misivas acerca de la visión, misión y valores organizativos o con las respectivas y explícitas pestañas de las webs corporativas? Evidentemente, este sólo sería un mal menor, puesto que una operación de maquillaje y cuatro retoques eliminarían los restos de la resaca ética. Sin embargo, no es tan fácil y es preciso ahondar algo más. En el mejor (o peor, según se mire) de los casos, esos valores corporativos ya formaban parte del ADN de la compañía, a través del día a día de sus empleados, a través de la historia de los departamentos, de sus decisiones estratégicas... mucho antes de que se explicitaran en preciosos manuales para el empleado; por lo que el cambio de chaqueta, supondrá un auténtico azote a los cimientos organizativos. Algo más fácil, aunque igualmente doloroso y dañino, resultará, si por el contrario el cóctel de valores corporativos se elaboró atendiendo a un programa “en serie” que incluía políticas para acercar (?) los valores a los empleados.

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“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros” En estos casos, tales iniciativas responden más a una operación de marketing interno, que no a un proceso riguroso de análisis y construcción, por lo que su desmantelamiento será valorado poco más que como la crónica de una muerte anunciada, el fin de una campaña que apenas habrá traspasado la epidermis de la organización. Es precisamente en esta segunda derivada, en la que propongo que nos detengamos para preguntarnos ¿qué sucede cuando los discursos de nuestros líderes son cambiantes, o sus comportamientos poco consecuentes? La respuesta es directa: nos generan dudas, confusión. En palabras de Ignacio Morgado, catedrático de psicobiología de la Universidad Autónoma de Barcelona, nuestro cerebro recela más de la ambigüedad que del riesgo calculado. Esto se debe a que, como demostró Daniel Ellsberg a principios de los años 60, ante una toma de decisiones con múltiples alternativas, descartamos primero aquellas cuya probabilidad de ocurrencia no está clara, con independencia de su conveniencia para nuestros interese, y nos inclinamos por aquellas en las que sí lo está. Es decir priorizamos un riesgo seguro (cierto) a la ambigüedad.

contenidos, coincido en el mensaje de ciertos efectos positivos de las crisis. En concreto, destaco ahora el poder de las crisis para mostrar cuán sólidos son los pilares de las estructuras, qué músculo han sido capaces de ejercitar y cuál es el grado real de cohesión. Las crisis son la prueba de fuego en la que se pone de manifiesto la fortaleza, que se expresa a través de la integridad y también de la flexibilidad, que se manifiesta en la toma de decisiones comprometidas y se sella en la responsabilidad de las consecuencias, que se adapta a las circunstancias sin desnaturalizarse. Es precisamente en este contexto en el que los líderes de las organizaciones deben acudir a sus valores, del mismo modo que el árbol acude a sus raíces para extraer los nutrientes que necesita para sobrevivir. Los valores deben inspirar a los líderes y mostrar su carácter integrador, erigiéndose como guías y elementos aglutinadores y de cohesión. Si como dicen, la unión hace la fuerza, el compromiso será una de las actitudes deseables en tiempos de incertidumbre y dificultades. Compromiso tiene su raíz etimológica en la palabra latina "compromissum", de "com" (mutuo) y "promissum" (promesa), por lo que vendría a significar "promesa mutua", entendiendo que es una obligación que surge de forma voluntaria entre dos personas y que supone la capacidad de asumir como propios los objetivos de un grupo al cual se pertenece, así como de luchar por su realización. De alguna forma, el compromiso responde más un vínculo emocional que a un contrato intelectual. Llegados a este punto, si a un entorno incierto, le sumamos ausencia de liderazgo y ambigüedad frente al futuro ¿podemos pedir compromiso a nuestros colaboradores?. Sostiene Émile Cioran, escritor y filósofo de origen rumano, que todo problema profana un misterio que, a su vez, es profanado por una solución.

Aunque me desagrada profundamente como algunos profesionales de diferentes disciplinas, ávidos de sacar tajada de la situación, inunden las estanterías de librerías de aeropuerto con obras editoriales a menudo de títulos tan sugerentes como inútiles

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No es objeto de este artículo llegar a la solución, que se me antoja huidiza de estándares y panaceas, pero sí contribuir a la profanación del misterio, expresado en forma de desarraigo y falta de identificación.

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“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros” Hace ahora 100 años que la expedición del noruego Amundssen llegó al Polo Sur, adelantándose al capitán británico Scott y dejándonos un excelente caso para el estudio.

des gestas. Algo muy diferente al anonimato en el que vivió Amundssen.

Amundssen había vivido con los esquimales y aprendió de ellos en cuanto al tipo de trineos que debía utilizar (sin motor), tirados por perros o por los propios expedicionarios, las ropas con las que debían proveerse (pieles). Planificó la travesía hasta el último detalle.

Scott, sin embargo, optó por centrarse en el favor de los británicos, que hicieron de la expedición una causa de estado, algo con lo que mostrar al mundo el potencial del Reino Unido.

Puesto que la riqueza del pensamiento está en la generación de preguntas y no en la defensa de respuestas, pregunto: -¿Dónde dirigirán los directivos sin visión, sin capacidad de liderazgo a sus compañías? -¿Tiene sentido hablar de un líder visionario que no gestiona su capital político y emocional, que no escucha para sumar aportaciones y cuestionarse paradigmas, que obvia los compromisos y consensos y que no propone cambios graduales? Estas preguntas, encuentran su repuesta en un difícil y complejo equilibrio, que por definición será inestable. Quizás esta dificultad, tal como apuntaba Max Weber, uno de los padres de la sociología, se

deba a que “economía y carisma son términos inconciliables” por lo que cuando hablemos de directivos-líderes en las organizaciones, nos encontremos ante un oxímoron del management. Este camino condujo a Scott a una actitud algo prepotente, pues no escuchó. Llevó caballos, trineos de motor que dejaron de funcionar con las temperaturas extremas y ropas muy elegantes, a la par que inadecuadas. El final de la historia es ampliamente conocido. La expedición de Scott llegó a su objetivo tras una penosa travesía de 800 km para ver, decepcionados, como ya ondeaba la bandera noruega en el extremo más meridional del planeta. A pesar de todo, incluso de la muerte de todos los expedicionarios en el camino de vuelta, cuando fueron sorprendidos por una terrible tormenta, Scott ha sido para muchas generaciones posteriores de ingleses un referente, inspirador de nuevas y gran-

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Miquel Pons Director de Proyecto Tesaria 12/01/2012


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“Recordar lo que ya sabemos para valorar lo que aprendimos” No resulta sencillo recordar todo lo que sabemos, al menos todo aquello que puede aportar beneficio a nosotros mismos o los demás. No sabemos que lo sabemos hasta que algún acontecimiento, conversación o persona tira del hilo conductor en nuestro cerebro y se desata una “sinapsis acomodada” hasta el momento. Hace casi dos meses estuve en una Sesión informativa de un Programa de Dirección Estratégica de RRHH de una reputada Escuela de Negocios. Os comento confidencialmente que no tenía la menor intención de inscribirme pero el ponente invitado que participaba como “gancho” es Gerente de Innovación del área de RRHH de una Multinacional tecnológica española con más de 30 mil empleados globales. Tras dos horas de monólogo decidí marcharme de la Sala donde tenía lugar el evento porque llegué a pensar que estaba en la nave Enterprise de la serie Star Trek en alguna de sus famosas Odiseas, capitán Spock incluido. Todo lo que se explicaba acerca de las novedades introducidas por RRHH en la Organización en la que trabajaba el ponente venía marcado por un fuerte componente de tecnología punta al alcance de muy pocas empresas. Sin embargo las “herramientas de fondo” constituían un conjunto de elementos de trabajo que son presentados como “innovadores” pero que responden a metodologías de trabajo que desde Tesaria venimos desarrollando de manera sistemática con nuestros clientes con resultados muy satisfactorios. ¡Qué alegría comprobar como el Pez Grande usa lo que funciona bien en las Pymes!

las Redes Sociales para asegurarte una buena Reputación Corporativa, dinamizar reuniones mediante teleconferencia, seleccionar científicos en todo el mundo a través de LinkedIn o conseguir que “seguidores y fans” de la Empresa hablen siempre de ti. Sonaba tan artificial como escuchar al capitán Spock lanzar un piropo con acento andaluz. Me di cuenta que no tenía sentido preguntarle acerca de una tecnología en la que el 99% de las empresas de este país no entrarán en los próximos 10 años. En definitiva, todo aquello lo observé con perspectiva positiva, para recordar lo que ya sabía pero que la pertinaz gestión diaria se empeña en que olvidemos. Cuando llegué a mi casa saqué el Bloc de notas para escribir las 5 Ideas principales de Consultoría de RRHH que he aprendido con la ejecución de Proyectos y de los que ahora me siento orgulloso porque el orador – sin saberlo – me hizo recordar lo que ya sabía pero tenía olvidado. Recordé de esta manera el eslogan de un anuncio en un autobús que decía: “Las oportunidades pasan continuamente delante de nosotros. Si no las vemos es porque quizás no nos las merecemos”. Así que para descubrir lo que ya sabemos, lo que se encuentra en nuestro interior y responde al inevitable propósito de nuestras vidas debemos actuar siguiendo los 4 atributos que nos recomienda el libro El Arte de la Guerra: Coraje, Compromiso, Calma y Claridad. En el próximo número las desarrollaremos en detalle.

Israel Cobo Sánchez Director Tesaria 29/03/2012

Anoté un montón de preguntas que deseaba realizar al orador a medida que se introducía en las explicaciones acerca de “lo vital” que resulta estar en todas

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La mirada de los becarios El vuelo del emprendedor El logo de Tesaria representa un grulla gris (crane sandhill). Las grullas, expertas en vuelo, son aves con un propósito común, un sentido de Equipo. Vuelan en v para ofrecer menor resistencia al aire, y obtener así, un rango de vuelo de hasta un 71% más que si lo hicieran solas. Las crías, detrás, son guiadas por las más veteranas, y el Equipo, vuela durante horas mientras grazna para darse ánimo.

vacío con mucho “arte”, controla únicamente su cuerpo y su mente, sabe que su cometido es volar, y que su compañero de equipo, el portor (catcher), le estará esperando para efectuar el agarre.

Es clave la confianza del volador en el portor, ya que si tratara de agarrarse a este último en lugar de ser agarrado, las muñecas del portor se fracturarían, y ambos caerían. Los espíritus emprendedores con capacidad de reunirse en torno a un proyecto con un propósito común, a veces….. vuelan. Cuando un equipo aborda un nuevo proyecto, es necesario que se produzca una interdependencia entre sus miembros, que se establezca una comunicación fluida entre ellos. Es preciso dejar claro lo que unos esperan de otros, cuál será el rol de cada miembro. Dentro de un equipo, existen individuos con una clara “adicción” a correr los riesgos necesarios para alcanzar el triunfo del proyecto. Son los Emprendedores, profesionales con la confianza puesta en que la energía que inyectan al proyecto en sus Inicios, liderando el tránsito hacia un escenario de éxito, será bien aprovechada por su Equipo. Él será quien ayudará al emprendedor a pasar al otro lado, a concretar el propósito marcado. En el mundo del circo, los trapecistas ponen en práctica esta tecnología diariamente, de ello dependen sus vidas. El volador (performer), se lanza al

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La mirada de los becarios El vuelo del emprendedor Hay otro factor, importante para una correcta ejecución del salto: el tiempo, establecer el momento adecuado para el agarre (the catch). En primer lugar, cada individuo ha de escuchar su cuerpo, él le dirá cuando está preparado para llevar a cabo su cometido. Luego, se establece la comunicación con el otro: el volador, mediante la palabra “listo”, señala al portor cuando su cuerpo esta preparado. Lo mismo hará el portor, mediante la palabra “ready”. Por último, el volador anuncia el momento en el que se lanza, mediante la palabra “hep”, y finalmente, vuela. Un equipo de éxito, acuerda el rol de cada uno de sus miembros, delimitando su campo de acción, establece unos códigos de comunicación precisos que han de ahorrar malentendidos, y crea una red de

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confianza, vital para que se respeten los diferentes ámbitos de actuación: “Yo confío en ti, tú lo haces en mí….cumplimos en Tiempo y Forma con lo pactado”. No hay que olvidar, que las cicatrices que quedan tras fracturas más o menos graves, forman parte del camino hacia un escenario distinto. El fracaso forma parte del éxito, pero un verdadero emprendedor, siempre seguirá soñando con nuevos vuelos, durmiendo con el trapecio bajo su cama.

Julia Guallar Estudiante de Económicas 17/01/12

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Hemos leído... MOTIVACIÓN INTELIGENTE 07/02/2012 Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada persona.

Su modelo se compone de cinco motores contrapuestos a otros cinco. Su libro es de lectura recomendada para especialistas en RRHH y profesionales con equipos a su cargo y una herramienta valiosa para profesionales del desarrollo directivo y organizacional.

Beatriz Valderrama nos cuenta qué la impulsó escribir Motivación inteligente y a desarrollar el trabajo de estudio e investigación que de forma amena nos expone en su libro: “…Si hacemos un recorrido por el capítulo de Motivación de los manuales de Psicología más habituales, nos encontramos con que el modelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y McClelland (1962) que recogen las necesidades o motivos de afiliación, logro y poder… …¿Qué ocurre con el resto de causas de la conducta humana? … …¿Por qué, por ejemplo la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el disfrute del placer sensorial son menos válidos como motores de nuestros actos?... …Muchos actos que nos parecen positivos están inspirados por motivos que no compartimos… “ En su libro, Valderrama descubre o redescubre motivaciones que formaliza en un modelo compuesto por diez motores vitales.

Beatriz Valderrama Master en Psicología Organizacional por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra. Socia Directora de Alta Capacidad. Colabora como docente y coach en escuelas de negocio como IESE o Instituto de Empresa y universidades como Complutense, Deusto, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III.

Más allá de ampliar el espectro de motivaciones hasta ahora manejado, introduce en su modelo, de forma coherente y acertada, un concepto que en Tesaria llevamos tiempo aplicando en desarrollo Directivo y Organizacional: El concepto de polaridad.

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Tesaria Newsletter nº 20 Marzo/Junio 2012

Noticias de nosotros Nuevo producto © Nuevas Comunidades: Team Fusion Desde Tesaria lanzamos un nuevo producto; ©

En nuestra línea de Nuevas Comunidades, tras los exitosos programas Team Foundation para fun©

dación y refundación de equipos, ahora damos un paso más: Team Fusón donde estos equipos ya formados adquieren poder de auto-reorganización adaptándose a las nuevas demandas del mercado y la organización, formando equipos de estructura ligera semejante a un “catamarán”: fuertes, estables, funcionales y hechos para superar aguas difíciles.

NUEVAS COMUNIDADES Reconfigurar Equipos y Áreas en torno a proyectos transversales o procesos de gran amplitud, contribuyendo a la creación de Nuevas Comunidades que faciliten conseguir resultados extraordinarios.

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