Modelos de Negócio das Organizações de Economia Social

Modelos de Negócio das Organizações de Economia Social Luís Matos Martins, Teresa Preta Territórios Criativos

Abstract—As organizações de Economia Social assumem um papel fundamental no desenvolvimento da sociedade e deparamse com um desafio constante: identificar estratégias que garantam a sua sustentabilidade financeira.

Este paper pretende refletir, baseando-se em revisão de literatura, em artigos científicos e em estudos de caso, sobre os modelos de negócio das organizações de Economia Social, através de uma abordagem que visa minimizar os patrocínios e a dependência de terceiros e que potencia a geração e partilha de conhecimento.

Keywords-Economia Social; organizações; sustentabilidade financeira; modelos de negócio

I. INTRODUÇÃO As organizações de Economia Social, que assumem um papel fundamental no desenvolvimento da sociedade, deparamse com desafios constantes na identificação de estratégias que garantam a sua sustentabilidade financeira.

Para uma abordagem clara ao tema da sustentabilidade financeira das organizações de Economia Social, que por norma possuem escassos recursos humanos e financeiros, importa refletir sobre o conceito de Economia Social, as suas origens e definições, bem como o tipo de entidades que podem ser assim denominadas.

Na Europa, e no caso específico de Portugal, estas organizações representam uma fatia importante do emprego, e são agentes de elevado impacto na sociedade e também na economia. É um setor que responde de forma imediata e inovadora a novos problemas sociais, quando o Estado e o setor privado ainda não satisfizeram as necessidades do mercado.

Em traços gerais, estas organizações de génese distinta estão no mercado, a competir com o Estado e com o setor privado, pelo que urge adaptarem-se e melhorarem os seus modelos de gestão de forma a assegurarem a sua sustentabilidade e competitividade. É importante que as instituições mais antigas se modernizem, se profissionalizem, visem a eficiência, caminhem em direção à não dependência do Estado e repliquem os modelos de gestão das empresas, aceitando a ideia de que se pode ter lucro, e que este seja reinvestido na concretização da sua missão social e não no enriquecimento dos seus associados ou dirigentes.

Através da análise dos modelos de negócio de algumas entidades de Economia Social portuguesas e das suas fontes de receita, bem como da disponibilização de ferramentas de gestão adaptadas, espera-se que estas organizações encontrem estratégias que visem minimizar os patrocínios e a dependência de terceiros.

II.

A ECONOMIA SOCIAL

A. A origem do conceito A origem do conceito de economia social, nem como os seus “reacendimentos” ao longo da história, foram motivados para dar resposta às necessidades sociais de grupos mais desfavorecidos.

A economia social aparece no início do século XIX, consequência do impacto negativo e das injustiças sociais provocadas pela revolução industrial, nomeadamente com o aparecimento do proletariado, que vivia em condições de vida e de trabalho precárias. Como se refere no relatório do Ciriec (2017: 31), para responder às necessidades desta “nova sociedade industrial”, surgiram associações e outras organizações de benevolência, como as cooperativas e as mutualidades, que garantiam o rendimento dos trabalhadores, os riscos de saúde, etc. O “reacendimento do conceito” (Roque Amaro, 2015) ocorre depois, na década de 80 dos anos XX, com a globalização e o agravamento dos problemas sociais, como a imigração, o desemprego.

As organizações de economia social distanciam-se do modus operandi de desenvolvimento de ações de caridade e filantrópicas sem contrapartidas, promovendo atividades em que o lucro não é o objetivo fundamental, mas um meio para a sustentabilidade, e em que os beneficiários são ativos no seu próprio destino. Assim, a motivação das organizações de economia social deve promover a velha máxima: “Não dar o peixe, mas ensinar a pescar”. Marcondes (2007) vai mais longe, afirmando que “dar o peixe a quem tem fome é filantropia; ensinar a pescar para garantir o alimento é responsabilidade social; no entanto, cuidar da qualidade da água do rio, preservar margens e nascentes, cuidar de poluição e assoreamento é sustentabilidade”.

B. A evolução dos conceitos Até se chegar recentemente a um conceito instituído de “economia social” em Portugal, pela Lei de Bases da Economia

Social 1 , em 2013, e já defendido anteriormente pela Cooperativa António Sérgio para a Economia Social (CASES), aquando da sua criação em 2008, bem como a instituição de um do Conselho Nacional para a Economia Social (CNES) 2, em 2011, muito se debateu sobre o tema.

Ao longo dos tempos, outros conceitos com a mesma aceção foram sendo utilizados, nomeadamente “organizações sem fins lucrativos” (Salamon & Anheier, 1997; United Nations, 2003; INE, 2011), “economia solidária” ou “terceiro setor”.

Ainda que para alguns “economia social” seja uma redundância, uma vez que a economia é uma ciência social (Pereirinha, 2003), ou uma tautologia, na medida em que os conceitos de “economia” e “social” se reforçam (OIKOS), esta parece ser a terminologia que reúne mais consenso e que acabou por ser adotada em Portugal, como se pode verificar na tabela abaixo. Portugal e Espanha aparecem como os dois países onde o nível de aceitação do conceito “economia social” é mais aceite, tanto pelas autoridades públicas, empresas de economia social e pelo meio académico e científico.

País

Pelas autoridades públicas

Pelas empresas de economia social

capitalistas, onde a percentagem de capital funciona como uma percentagem de voto”; 2) o interesse não lucrativo, o que não significa que não possa haver excedentes, mas o interesse não é o lucro; 3) a grande democraticidade, que está associada à anterior, da organização, das decisões, havendo eleições, as pessoas funcionam coletivamente sob essa forma e, finalmente, o primado do homem sobre o capital. Portanto, o objetivo são as pessoas e não a realização de capital, não é a rentabilização do capital mas sim a rentabilização das pessoas”.

Entende-se por organizações de economia social as cooperativas, mutualidades, instituições particulares de solidariedade social, misericórdias, associações de desenvolvimento local e regional, as fundações, as empresas sociais e as entidades voluntárias não lucrativas que produzam serviços de não mercado para as famílias, e cujos excedentes não podem ser apropriados pelos agentes económicos que as criaram, controlam ou financiam.

Pelo meio académico e científico

Portugal Espanha Bélgica França Irlanda Itália Suécia Áustria Dinamarca Finlândia Alemanha Grécia Luxemburgo

Diagrama 1: Caraterísticas das organizações de economia social (adaptado de Conselho Nacional para a Economia Social)

Países Baixos

Reino Unido

Quadro 1: Nível de aceitação nacional do conceito de economia social C. Da Definição às Características Em termos económicos, as organizações de economia social são muito diferentes das empresas, como advoga o economista Rogério Roque Amaro (2015), de forma pragmática, em entrevista à “Direito de Aprender”: “As organizações de economia social diferem das organizações de economia capitalista em três aspectos essenciais: 1) o “princípio de um homem um voto, independentemente das quotas com que cada um entra para a cooperativa ou para a mútua, o que não acontece nas empresas 1

(através da aprovação, por unanimidade, pela Assembleia da República do Projeto de Lei nº 68/XII - Lei de Bases da Economia Social (LBES), e da sua entrada em vigor pela Lei n.º 30/2013, de 8 de maio).

2 Órgão consultivo do Primeiro-Ministro.

D. O Impacto na Europa e em Portugal Segundo a Comissão Europeia, as organizações de economia social são cerca de 2 milhões, isto é, 10% de todas as empresas europeias e empregam mais de 14,5 milhões de Europeus, ou seja, 6,5% da população ativa da UE. A economia social assume, portanto, um papel indiscutível na economia europeia ao combinar o lucro com solidariedade, criar empregos altamente qualificados, fortalecer a coesão social, económica e regional, gerando capital social, promovendo a cidadania ativa, a solidariedade e um tipo de economia com valores democráticos que coloca as pessoas em primeiro plano, promove o desenvolvimento sustentável e a inovação tecnológica e ambiental (Coheur, 2015:3).

Também em Portugal, os números mais recentes (2013) são impactantes, como revela a Conta Satélite de Economia Social: a Economia Social representou 2,8% do VAB nacional, 5,2% do emprego total e 6,0% do emprego remunerado. As remunerações pagas pela Economia Social constituíram 5,2% do total das remunerações, correspondendo a remuneração média neste setor a 86,4% da remuneração média no conjunto da Economia.

III. OS DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DE ECONOMIA SOCIAL É inequívoca a importância das organizações de economia social em Portugal e o impacto económico e social que têm nas comunidades. É também evidente que cada vez mais concorrem com o Estado e com o setor privado, pelo que devem encarar os desafios da atualidade e acompanhar a mudança, fazendo parte dela, para se tornarem mais competitivas e sustentáveis. Como refere Peter Drucker, o pai da administração moderna, “A maneira mais eficaz de gerir a mudança é criá-la”, e é este o nosso apanágio na gestão das organizações de economia social.

Segundo a Conta Satélite da Economia Social, cuja segunda edição foi divulgada em dezembro de 2016 e cujos dados reportam a 2013, ano do pico da crise económica, “a economia social registou um aumento substancial em número de entidades”, pelo que são inúmeros os desafios que se ligam com este facto, nomeadamente o aumento da concorrência no setor. Como tal, estas organizações têm de se reinventar, aumentando a sua rede de parceiros, apostando na inovação e na sua diferenciação, atraindo talento qualificado e construindo uma gestão mais profissionalizada. Relativamente a este último ponto, da profissionalização destas organizações, o desafio que se impõe é a sustentabilidade económica, que passa por aumentar as áreas de atuação e diversificar as fontes de receitas.

Em consonância com o documento “Taking back the initiative - Proposals to make the social economy into a pillar of the European Union” (Coheur 2015:3), a economia social para se posicionar da melhor forma tem de se comportar de forma diferente, produzindo, fazendo negócio, gerindo e consumindo de forma diferente.

Nesse sentido, propõe-se que as organizações de economia social interliguem a dimensão social e a dimensão económica, utilizando designações, ferramentas e estratégias que criem modelos de negócio que concretizem a sua missão social.

A proposta que aqui se apresenta passa pela profissionalização da gestão das organizações do setor da economia social, através do recurso a designações, práticas, ferramentas e estratégias utilizadas na gestão empresarial e ecossistema empreendedor, transpondo-as e adaptando-as à realidade destas organizações, a fim de melhorar a sustentabilidade dos projetos de economia social e maximizar o seu impacto social: •

•

Empreendedorismo: o empreendedorismo é, na nossa ótica, uma forma inconformada de olhar o mundo e de agregar valor, cujo foco está na identificação de oportunidades (e resolução de problemas), transformando-as em negócios lucrativos, ou, no caso da economia social, de alto impacto. Este conceito remete-nos para outro, o de Empreendedorismo Social.

Empreendedorismo Social: Segundo o IES – Instituto de Empreendedorismo Social, “caracteriza-se essencialmente por ser uma abordagem inovadora com o objetivo de melhor resolver problemas sociais,

com uma clara missão social, sustentável, passível de ser replicada em outros contextos e com capacidade de produzir impacto social em larga escala”.

•

Modelo de Negócio: O Modelo de Negócio, também conhecido como Business Model Canvas, é uma ferramenta de estruturação de negócios proposta Alexander Osterwalder em 2008, como resultado da sua tese de doutoramento. A ferramenta elenca em 9 blocos as 9 áreas relevantes de um negócio: Segmento de Clientes, Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com os Clientes, Fontes de Receita, Recursos-chave, Atividades-chave, Parcerias, Estrutura de Custos. A sua utilização nas organizações de Economia Social vai contribuir para que se garanta a sua sustentabilidade.

•

Proposta de Valor: um dos segmentos do Business Model Canvas, é aquilo que a empresa se propõe a entregar ao seu cliente e que o faz adquirir o seu serviço em detrimento do dos seus concorrentes. Pode também dizer-se que é o elemento diferenciador do um produto ou serviço. Este compromisso com a diferenciação, na Economia Social, faz com que uma organização se evidencie perante os restantes players.

•

ROI: o termo ROI, do inglês Return On Investment, é uma das ferramentas mais utilizadas por empresas e particulares para determinar o volume de rendimentos obtidos a partir de uma determinada quantia de recursos investidos. Ou seja, representa, basicamente, a relação entre o custo/benefício. Nas organizações de economia social, propõe-se o cálculo do SROI, Social Return on Investment, um indicador que calcula o retorno do investimento em projetos sociais a fim de se melhorar a gestão dos projetos por se tratar de um sistema de monitorização de desempenho, captar mais financiamento, ao demonstrar o impacto da organização perante investidores, medir resultados e ajustar estratégias futuras, com maior rigor e transparência.

A. Sustentabilidade Financeira É sabido que, em Portugal, uma grande parte das organizações de economia social está fortemente dependente do Estado, pelo que procuraremos refletir sobre algumas ferramentas que lhes permitam caminhar rumo à sustentabilidade financeira.

O caminho passa, inequivocamente, por replicarem os modelos de gestão das empresas e aceitarem que podem ter lucro e que esse lucro será reinvestido na concretização da sua missão social. Na verdade, as instituições de economia social não têm um objetivo económico, mas social, tendo como base as pessoas, sendo esta principal diferença das organizações capitalistas.

Contudo, e à semelhança das empresas, encontrar e diversificar as fontes de receita é um dos desafios mais críticos para as organizações de economia social, como confirma o “Diagnóstico das ONG em Portugal” (Fundação Calouste Gulbenkian, 2015:24): “A dificuldade de financiamento é,

indubitavelmente, a principal preocupação identificada pelas organizações em estudo e também pelas organizações auscultadas no inquérito às ONG” e a “diversificação de fontes de financiamento é identificada como fundamental à sua sobrevivência”.

através da educação não-formal, que contribuam para a integração e coesão social, a educação para a cidadania e os direitos humanos, a aprendizagem intercultural, a cooperação para o desenvolvimento e o desenvolvimento local e global; conceção, desenvolvimento, execução e avaliação de projetos (nacionais e internacionais) no âmbito da aplicação das novas tecnologias de informação e comunicação ao serviço da educação não-formal e da integração social.

É nesta linha de pensamento que vamos analisar os dados gentilmente cedidos por 4 entidades de economia social, que são um exemplo de práticas pela diversificação das suas fontes de receita, ou que estão a caminhar para a sua sustentabilidade financeira.

ESTUDO DE CASO – BOAS PRÁTICAS

•

•

ENTIDADE ALFA: criada na década de 70, é uma associação juvenil sem fins lucrativos, uma entidade de referência nacional na organização de campos de férias e dinamização de atividades para crianças, jovens e seniores e na formação de animadores para estas áreas. Dinamiza campos de férias, ATL, intercâmbios juvenis, formação de iniciação e organização de animação juvenil e sénior, desenvolvimento de projetos de longa duração na área da prevenção da exclusão social e programas dirigidos à população sénior. Está presente em vários concelhos do território nacional.

ENTIDADE BETA: fundada no início do século, é uma ONGD que cria e implementa respostas inovadoras que melhor promovem desenvolvimento social, igualdade de oportunidades e qualidade de vida, criando parcerias com os setores público, privado e organizações da sociedade civil. Desenvolve e executa programas de integração de jovens na vida ativa, de capacitação do setor social e de cooperação para o desenvolvimento, serviços de consultoria e desenvolve estudos e trabalhos de investigação. Atua em Portugal e em países em desenvolvimento.

•

ENTIDADE OMEGA: constituída há 5 anos, desenha, implementa e avalia projetos de dinamização territorial. Tem como principais áreas de atuação a formação e a consultoria em áreas ligadas ao empreendedorismo.

•

ENTIDADE GAMA: com quase uma década, é uma cooperativa de multissetorial nos ramos da solidariedade social e dos serviços do Setor Cooperativo que promove a educação não-formal e integração social, dispondo de atividades de formação, consultoria e apoio, bem como a conceção, desenvolvimento, execução e avaliação de projetos.

Dispõe de atividades de formação, oficinas, intercâmbios, seminários e estudos; consultoria e apoio ao sector público e privado, lucrativo e nãolucrativo; conceção, desenvolvimento, execução e avaliação de projetos lúdicos, educativos, sociais, culturais e ambientais (nacionais e internacionais),

OMEGA

ALFA

BETA

GAMA

Receitas nacionais

95,23%

100%

22,4%

15%

Receitas internacionais

4,77%

0%

77,6%

85%

Donativos e patrocínios

0%

0,58%

1,9%

5%

Prestação de serviços

94%

91,34%

55,3%

15%

6%

8,08%

42,8%

80%

36,1%

100%

84,6%

95%

63,9%

0%

15,4%

5%

Incentivos e apoios de entidades

de:

IV.

Para este estudo, aplicou-se um questionário (ver tabela infra) a 4 organizações de economia social de áreas de atuação distintas acerca do seu modelo de negócio, que se identificam de seguida como Alfa, Beta, Omega e Gama:

Percentagem de fontes de receita provenientes

Rubrica %

públicas ou privadas (fundos, prémios, etc) Incentivos e apoios de entidades públicas Incentivos e apoios de entidades privadas

Tabela 1: Fontes de receita de 4 organizações de economia social portuguesas Na tabela anterior é possível verificar quatro exemplos de organizações com três casos díspares entre si no que se relaciona à percentagem de proveniência de receitas.

As quatro organizações são exemplos de práticas de sucesso, na medida em que em todos os casos a dependência de donativos e patrocínios é residual, o que deixa antever uma gestão mais organizada e diferente de uma grande parte das organizações sociais em Portugal.

No caso das organizações A e B constata-se a não dependência de fundos públicos, sendo que a maioria das receitas têm origem privada. A entidade C é uma organização que pode ser considerada equilibrada em termos de receitas. A organização D é demasiado dependente de incentivos e apoios de entidades públicas, conforme se pode verificar pelos dados.

Contudo, a proveniência destes fundos é maioritariamente internacional, o que pode ser encarado como uma estratégia inteligente à redução de incentivos públicos em Portugal.

A tabela, e mais especificamente os dois primeiros casos, demonstra que é possível para uma organização de economia social dedicar-se à sua causa, missão e objetivos, sem suportarse demasiado em apoios públicos e sem depender de patrocínios. Através da prestação de vários serviços, estas duas organizações asseguram rendimentos que, cada vez mais, se revelam imperativos para a sustentabilidade das organizações.

V. OS DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DE ECONOMIA SOCIAL A fim de as organizações do terceiro setor ultrapassarem os desafios da sustentabilidade, considera-se pertinente o recurso

a ferramentas de gestão, adaptadas ou não. Neste capítulo, serão descritas duas ferramentas: o Business Model Canvas Social e o Canvas da Proposta de Valor.

A. Business Model Canvas Social

Os Recursos-Chave são os recursos humanos e físicos, e também financeiros e não financeiros, essenciais ao desenvolvimento de um determinado projeto da organização ou da própria organização. Podem ser recursos internos ou externos (gerados por parceiros ou financiadores) à organização Os Parceiros-Chave descrevem as parcerias, os principais fornecedores, as alianças estratégicas e os voluntários da organização ou determinado projeto.

No bloco dos Custos elencam-se todos os custos associados ao desenvolvimento da atividade da organização.\

A versão do Business Model Canvas Social que aqui se apresenta é uma ferramenta inspirada no BMC - Business Model Canvas, de Alexander Osterwalder, que possibilita às organizações de economia social desenvolverem um modelo de negócio focado no impacto e na sustentabilidade dos projetos que desenvolvem, e não nos lucros, como acontece nas empresas.

Esta ferramenta divide-se em 10 blocos, mais um do que o BMC, o bloco do Impacto Social.

A Proposta de Valor “consiste numa afirmação clara, convincente, credível e sucinta, frequentemente dirigida aos principais clientes e que enfatiza as caraterísticas únicas e diferenciadoras da iniciativa que permitem a criação de valor para esse público-alvo” (SANTOS, Filipe: 41).

Os Segmentos de Clientes, porque falamos de organizações de economia social, subdividem-se em beneficiários e clientes, uma vez que os beneficiários regra geral, nestas organizações, não pagam mas são fundamentais para o modelo de negócio.

A Relação com o Cliente descreve o tipo de relação que estabelecemos com cada segmento de cliente, seja pessoal ou automatizada, nomeadamente o canal de comunicação, o suporte técnico ao produto ou serviço, o nível de serviço/ produto que queremos oferecer e a relação que queremos criar para que o cliente mantenha a opção pelo nosso produto ou serviço.

Os Canais determinam como é que os produtos ou serviços chegam até aos clientes, nomeadamente quais os canais de comunicação e distribuição utilizados e a forma como a venda vai ser realizada (direta ou indireta).

As Fontes de Receitas são, como foi discutido neste artigo, o maior desafio das organizações do terceiro setor, na medida em que asseguram a sua sustentabilidade financeira e criam maiores condições para potencializar o impacto social. Neste bloco elenca-se as receitas através das vendas dos produtos ou serviços e também os financiamentos, doações, etc.

As Atividades-Chave referem-se a todas as atividades e processos necessários para que a organização faça chegar os seus produtos ou serviços com sucesso aos seus clientes.

Por último, temos o Impacto Social que é, segundo uma definição do IES, “a mudança gerada na sociedade e/ou no bem-estar de indivíduos que resulta das atividades desenvolvidas pela iniciativa. Este é um efeito de longo prazo e, portanto, o tempo necessário para a sua validação é logicamente maior do que o necessário para a medição dos resultados de curto e médio prazo. No entanto, esta transformação positiva na sociedade deve ser o propósito final de uma iniciativa que tem como missão a resolução de um problema social.”

O Business Model Canvas Social permite-nos, assim, ter uma visão geral do negócio da nossa organização ou projeto, sendo umas das ferramentas fulcrais na gestão de organizações do terceiro setor, pois ajuda a criar valor para o negócio.

Por outro lado, outra das ferramentas que se sugere adaptar das empresas comerciais é o Mapa da Proposta de Valor, que visa ajudar a criar valor para o cliente.

B. Canvas da Proposta de Valor Assente nos dois blocos mais importantes do Business Model Canvas, a Proposta de Valor e o Segmento de Clientes, este mapa ajuda a criar valor para o cliente e é aplicável a Organizações do Terceiro Setor, na medida em que permite perceber se estão realmente a gerar valor ao cliente/ beneficiário, pois só se isso acontecer é que terão impacto social e consequente retorno financeiro. À semelhança das empresas, também estas organizações devem olhar para os seus clientes e beneficiários e satisfazê-los.

Segundo Philip Kotler, o “valor é o que o cliente recebe em troca daquilo que dá. Alguns consumidores consideram todos os benefícios que recebem assim como todos os componentes de sacrifício (dinheiro, tempo, esforço)”.

PROPOSTA DE VALOR

SEGMENTO DE CLIENTE

Fonte: Value Proposition Design

Para preencher este mapa, começamos pela imagem da direita, observando o nosso cliente e respondendo às seguintes questões: - Ganhos: Quais são os ganhos esperados pelo cliente? O que procura alcançar realizado determinadas tarefas?

- Tarefas: O que é que o cliente está a tentar resolver e quais são as atividades que executa para tentar resolver um problema?

- Dores: Quais os problemas que o cliente está a enfrentar +ara realizar determinadas tarefas? Quais as suas angústias , medos e frustrações?

Posteriormente, analisamos a respondendo às seguintes questões:

Proposta

de

Valor,

- Criadores de ganhos: de que forma os serviços farão com que o cliente obtenha ganhos esperados e inesperados?

- Analgésicos: De que forma o serviço ou produto alivia as dores dos clientes?

- Produtos e serviços: Quais os produtos ou serviços que irão ao encontro da proposta de valor para o cliente?

Por fim, sugere-se que se analisem as respostas às questões acima e a existência, ou não, de encaixe entre aquilo que o cliente quer e a solução que lhe é apresentada.

VI.

CONCLUSÃO

O grande desafio das organizações do terceiro setor, conforme explanado neste artigo, é a sua sustentabilidade.

Consideramos que melhorando os modelos de gestão, profissionalizando estas organizações e adotando ou adaptando estratégias e ferramentas da gestão de empresas, este desafio pode ser facilmente ultrapassado. Entidades do Terceiro Setor geridas da forma como as empresas são geridas fará com que tenham um modelo de negócio mais consistente e um produto com uma proposta de valor mais contundente. Para além disso, com uma estratégia mais bem definida, conseguirão libertar-se da dependência dos patrocínios e apoios públicos e contribuir para a alteração do paradigma português das organizações do terceiro setor.

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