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Fotos: Divulgação

ACADÊMICO

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Empatia

colaboração

experimentação

Esse é o tripé do design thinking, nova maneira de pensar –focada nas pessoas– que começa a ser procurada pelas empresas brasileiras como alternativa à consultoria tradicional. ele é detalhado, em entrevista exclusiva, pelo designer Tennyson Pinheiro, professor da EScola superior de propaganda e marketing em São Paulo

S

oichiro Honda criou uma bicicleta motorizada no Japão em plena Segunda Guerra Mundial, quando passava por sérias dificuldades. Precisara vender para a Toyota sua oficina de autopeças, montada a duras penas com a penhora de joias da esposa, porque o local havia sido duas vezes destruído –por bombardeio e terremoto. Foi na hora que ele se tornou um “japonês médio”, vivendo na pele a dificuldade de se transportar, que percebeu a urgência de reverter isso e fez a motocicleta. A Honda cresceu tanto que hoje é uma das principais rivais da Toyota no Japão. Esse “storytelling” é de Tennyson Pinheiro, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing em São Paulo (ESPM-SP), feito em uma palestra a altos executivos, fornecedores e clientes private do grupo Itaú-Unibanco, em maio último. Trata-se de uma nova maneira de pensar com vista à inovação que tem como ponto de partida não empobrecer, como ocorreu A entrevista é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT.

com a Honda, mas pôr-se, empaticamente, no lugar do cliente. Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, Tennyson explica a essência do “pensamento do design”, que, ao olhar empático, soma a colaboração e a experimentação. Ele está prestes a lançar, com o sócio Luís Alt, o primeiro livro sobre design thinking feito no Brasil, recheado com conceitos e casos –nacionais e globais. Lembro-me sempre daquela rede de lojas brasileira que nasceu umas quatro décadas atrás: ela decidiu só aceitar o pagamento das prestações de carnê na loja para fazer o cliente ir lá pelo menos uma vez por mês e, assim, ver e desejar outras ofertas enquanto se dirigisse ao balcão dos carnês, no fundo do estabelecimento. Isso foi um pensamento de design tropical e adiante de seu tempo? Esses e outros mecanismos adotados pelo varejo para criar desejo e aumentar o consumo são sem dúvida interessantes. Mas, quando estamos falando de design thinking, projetamos sempre para garantir que a estratégia resultante seja boa para todos –clientes e loja. Talvez essa tenha sido uma

excelente ideia para aumentar o fluxo de pes­soas em determinadas áreas da loja, mas hoje devemos considerar outros fatores, como conforto nesse deslocamento e conveniência para o consumidor, por exemplo. Já se foi o tempo de “quem tinha a maior prateleira”. No atual mercado social e multicanal, trata-se de estabelecer vínculos fortes e de longo prazo. Tenho visto consultores e acadêmicos brasileiros tratar o design thinking apenas como uma forma de pesquisa. É? Não é, de modo algum, uma nova forma de pesquisa, nem mesmo um método ou ferramenta de gestão. É uma cultura, um hábito, uma maneira de pensar ou de abordar problemas com um ponto de vista diferente do convencional, aquele que foi cunhado em nossa mente pela Revolução Industrial e se mantém fortemente presente na cultura corporativa até hoje. Como você define, em suas aulas, essa maneira de pensar? Tem a ver com o olhar centrado no ser humano. Trata-se de ter um olhar empático, colaborativo e experimentador para lidar com problemas complica-

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nacional dos e construir, com as pessoas, soluções mais relevantes para elas. Os três conceitos-chave do design thinking são empatia, colaboração e experimentação. E o resultado dele tem de ser bom para as pessoas, bom para a empresa e implementável.

extremos, os “extreme users”. Preferimos entender profundamente dez pessoas a mapear superficialmente dez mil. As redes sociais são um bom ponto de partida para encontrá-las, dada a riqueza das conversas que acontecem lá.

O que é esse olhar empático? Consiste em mergulhar no universo das pessoas e olhar o mundo com suas lentes. No momento de um projeto que utiliza o design thinking como abordagem, pode ser a pesquisa etnográfica a ajudar, mas ela é apenas uma das ferramentas a nossa disposição.

Extreme users aceitam ser “olhados”? Geralmente, sim. É preciso que a equipe que convive com eles saiba respeitar limites e se posicionar como similares ou curiosos entusiastas, e não os “caras” que vieram questionar ou criticar seu modo de fazer as coisas.

Que pessoas servem de modelo? É comum procurarmos pessoas com comportamentos e pontos de vista

São designers que fazem isso? Profissionais juniores conseguem fazê-lo? São pessoas que necessariamente possuem uma capacidade empáti-

ca extraordinária e que, com isso, têm facilidade em se pôr na pele alheia. Somos cinco no Brasil e 32 na live|work em todo o mundo, além de possuirmos uma rede de colaboradores com os quais costumamos trabalhar e que adicionam novas habilidades nos projetos. Trabalhamos com algo entre dois e três “liveworkers” por projeto. Há escassez de profissionais na área; no Brasil temos de formá-los um por um –os nossos são todos ex-alunos. E o processo desde que eles passam no filtro seletivo até poderem coordenar um projeto pode levar mais de um ano. Dados a complexidade dos projetos e o tamanho da equipe, é preciso que todos estejam muito bem preparados.

Como virar amostra

por Adriana Salles Gomes Perguntei ao professor e especialista Tennyson Pinheiro como eu, Adriana, poderia ser escolhida como amostra de um pro­ cesso de design thinking do meu banco. Afinal, tenho várias sugestões de melhoria a dar, entre as quais a mudança dos ho­ rários de atendimento e o fim da porta giratória nas agências, e queria ser levada em conta. Como a internet social é um dos pontos de partida possíveis para identificar a amostragem a ser pesquisada, imaginei que minhas chances seriam elevadas. Sou participante ativa de pelo menos duas redes sociais online –Twitter e Facebook– e contri­ buo para os blogs da HSM e Update or Die. Além disso, acredi­ tava ter renda, faixa etária, endereço e, por que não dizer, o sexo (não são as mulheres que mandam, afinal?) de uma formadora de opinião por excelência. Pois, conversando com Tennyson, percebi que eu estava fazen­ do o raciocínio errado. Não se trataria de uma convocação para um focus group ou de uma pesquisa quantitativa. Uma amostra de design thinking não segue critérios demográficos ou de in­ fluência, mas de comportamento. O designer precisa mergu­ lhar em profundidade na vida de “extreme users”, pessoas com comportamentos extremos em relação a um produto ou serviço, como me explicou Tennyson: “Se trabalho em um projeto para cinema, escolherei investigar alguém que dorme na fila de um cinema para ser o primeiro a ver o novo filme do Harry Potter 34

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ou que marca todos os primeiros encontros com garotas em um cinema”. Escolhidas as pessoas “certas”, o designer tenta captar como é sua real jornada de uso, baseando-se na empatia e recor­ rendo a uma variedade de técnicas. Entendi, portanto, que, quase não sendo uma usuária de agência bancária, eu nunca seria amostra, porque minha jorna­ da ali beira o irrelevante. E entendi mais: se, por ventura, viras­ se amostra, não bastaria eu emitir minhas opiniões. O designer que mergulhasse em minha vida é que me diria do que preciso (a velha história de que a gente nem sempre sabe o que quer...). Traduzindo: as portas giratórias e os horários atuais me desa­ gradam, mas talvez já tenham sido compensados pelo desconto no ingresso do cinema que o banco me proporcionou, por exem­ plo. O que o designer pode descobrir é um desejo mais profundo –a estabilidade do gerente responsável por minha conta, porque a troca constante atrapalha quem precisa relacionar-se muito com o banco a distância, como eu.


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SAIBA MAIS SOBRE TENNYSON PINHEIRO O nome Tennyson logo remete a lorde Alfred Tennyson, que escreveu belos poemas sobre a lenda do rei Arthur e Camelot na era vitoriana. Mas, ao contrário da “Lady of Shalott”, que inspirou uma das obras imortais desse inglês do século 19, personagem condenada a ver tudo apenas pelo espelho de seu quarto, o Tennyson carioca se especializou em sair pelas ruas para tentar enxergar o mundo exatamente como ele é –e não como diz ser– e melhorá-lo, com a nova mentalidade batizada de “design thinking”. Tennyson Pinheiro é professor do curso de design thinking do centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM São Paulo), além do MBA de branding da Faculda­ de Rio Branco e do MBA de pesquisa e análise de novos cenários de consumo da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP). Também fundou há dois anos e dirige, com Luís Alt, a filial brasileira da live|work (pronuncia-se live, não laive), firma de consultoria em inovação de ori­ gem inglesa que tem entre seus clientes Fiat, J&J e Emirates.

No Brasil associamos design thinking à empresa norte-americana Ideo, que, embora não tenha filial local, de vez em quando atende clientes brasileiros, como o grupo Itaú-Unibanco, também cliente seu. A Ideo inventou isso? Não. O design thinking foi propagado de modo extremamente competente pela Ideo, mas o conceito e a expressão têm origem em um artigo de 1992 de Richard Buchanan [professor de design da Carnegie Mellon University] no qual ele afirma que as habilidades do design podem ser aplicadas para resolver problemas complexos –“wicked problems”, em inglês. Isso remonta à essência do design. O design essencial, de raiz, não tinha finalidade estética? Não apenas. Na origem, o design pregava que as coisas fossem belas e também relevantes para as pessoas, o que foi estabelecido com força na Bauhaus no início do século 20. Essa escola de design alemã definiu o design como algo estratégico e como parte relevante do sistema econômico vigente na época –não apenas como ferramenta de autoexpressão artística. 36

Além disso, a Bauhaus pregou o pensamento integrador, visando posicionar o design como uma terceira via, dada a tensão entre o trabalho industrial e o trabalho artesão. O design thinking é a nova Bauhaus? O design thinking é a segunda revolução do design, porque resgata o real significado do design e lembra que, na busca de ser relevante para as pessoas, ele pode se originar na mente de quaquer um –e não apenas na de designers. Um gerente de recursos humanos pode praticar o design thinking. É possível aplicar design thinking à gestão de pessoas nas organizações? Claro. Principalmente no que diz respeito ao processo de seleção, contratação e motivação de pessoas. Deveríamos buscar em um processo de seleção capacidades como empatia, senso de colaboração e curiosidade para experimentar. Na maioria das vezes, se a pessoa possui essas características, o resto pode ser aprendido. Conforme já escreveu David Kelley, da Ideo, isso cria um impacto positivo para a cultura interna e na geração de inovações.

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Mas vai contra a cultura corporativa... Bastante. Como a natureza corporativa não é de colaboração, e sim de competição, se não houver um esforço consciente de reposicionamento de cultura, o negócio não caminhará nessa direção. Mas o esforço vale a pena; estão aí empresas como a Zappos para provar. Sua firma de consultoria, filial da inglesa live|work, trabalha especificamente com design de serviços. Como vocês se diferenciam, na prática, do método do Paco Underhill, no caso do varejo? O que especialistas como Paco Underhill fazem, e de modo muito competente, é melhorar o marketing de experiência nas lojas para aumentar as vendas. Isso tem dado o tom para muitos empresários varejistas improvisarem suas soluções. Mas eu classifico isso como a cereja do bolo. O design thinking pensa no bolo inteiro, ou seja, em toda a jornada do usuário de um serviço em seus pontos de contato, para fazer com que seja conectada, fluida, memorável e tenha significado para ele. Vender mais é só parte disso. E, em nossa concepção, tudo é serviço, desde um processo interno até um


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nacional produto, porque ele não existe sem o suporte de um serviço. Quão estabelecido já está o design thinking no Brasil? Aqui ele ainda é um conceito muito incipiente. Firmas de consultoria utilizam o nome “design thinking” de modo marketeiro, para batizar uma variedade de coisas que não são design thinking de verdade, como uma pesquisa etnográfica. Daí meu esforço de dar cursos e workshops para passar o conceito corretamente e formar profissionais nessa área. Ideo e live|work são concorrentes, mas trabalham juntas para o grupo Itaú-Unibanco. Parceria de rivais? A Ideo foi contratada pela área de inovação do grupo para idealizar como a cultura do banco deveria se desenvolver na

área de wealth management [gestão de riquezas], o que ela fez muito bem, por sinal, e nós fomos chamados para transformar essa visão em táticas do dia a dia. Eu diria que a Ideo respondeu aos quês e aos porquês dessa transformação e nós estamos ajudando a responder, com os gestores do banco, aos comos e aos quandos, para que o design thinking permeie toda a cultura do banco, em uma espécie de coaching sem data para terminar –nos processos e com replicadores. Chamou-me a atenção você dizer “com os gestores do banco”. O consultor de design thinking não entrega a solução pronta para os clientes? Exatamente! Fazemos sempre uma cocriação –a colaboração, no pé do tripé– tanto com usuários dos serviços como com os gestores da empresa. Isso aumenta bastante a chance de sucesso na

implementação, inclusive, lembrando que ser implementável é uma das três balizas de sucesso para nós. Dizem que só pega mesmo quando líderes seniores se envolvem. No Itaú-Unibanco comenta-se que Alfredo Setúbal, Rafael Vasconcellos e companhia são entusiasmados. É assim? Sim, a alta gestão está bem envolvida. Você está preparando, com seu sócio Luís Alt, um livro para ser lançado neste segundo semestre pela editora Campus/Elsevier. O que vocês contarão? Temos limitações para abordar cases, devido às cláusulas de confidencialidade, mas vamos descrever didaticamente o da organização não governamental Carmim, focada na reabilitação emocional pela arte para pacientes com doenças crônicas e terminais.

Um framework Nenhum processo de design thinking é igual ao outro, segundo Tennyson Pinheiro –o caráter “artesanal” é chave. Isso é o que o define como uma mentalidade mais do que uma metodologia. Mas há alguns princípios a seguir: Fundamentos

Etapas ideais

Ferramentas possíveis

Métricas genéricas

I Empatia

(Pré-pesquisa, chamada de desk research, para o designer “en­ cher-se de contexto” e recrutar o perfil correto de usuários.)

• Pesquisas diversas, desde as etnográficas –que consistem em observar sem interferir, como shadowing e selfreports– e as entrevistas em profundidade até os jogos em que os participantes tenham de tomar decisões reveladoras. • Storytelling e uso de personas, para criar vínculo empático. • Organização de informações com mapa de modelos mentais e diagrama de afinidade. • Protótipos de baixa fidelidade, mas críveis (por exemplo, má­ quinas POS –point of sale– fei­ tas de papelão) e cenários (com projeção de imagens). • Workshops e brainstorming com usuários.

O resultado, obrigatoriamente triplo, tem de ser:

II Colaboração III Experimentação

1 Obtenção de insights por meio de pesquisa de campo empática que observa dinâmicas dos clien­ tes (suas jornadas). 2 Formulação colaborativa de ideias (cocriação com usuários e empresas-clientes). 3 Experimentação com protótipos. 4 Realização, para que a jornada dos usuários seja conectada, flui­ da, memorável e tenha significado.

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• bom para as pessoas (ter “relevância com diferenciação” para elas); • bom para os negócios (aten­ dendo a suas restrições even­ tuais); e • implementável. Isso tende a fazê-lo ser susten­ tável. As métricas específicas são determinadas por projeto, incluindo ROI (retorno sobre o investimento).

Veja mais ferramentas no qua­ dro da página 40.


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Um kit de ferramentas para serviços de dar inveja O setor de serviços já responde por quase dois terços do PIB nacional. Uma das criações da filial brasileira da live|work para essas empresas é a oferta do “Service Envy Toolkit”, que visa “dar inveja” nos rivais com ferramentas como: • Análise HIP, para desconstruir a história, a identidade e a personalidade de uma marca e o relacionamento das pessoas com ela a fim de promover o alinhamento entre ela e o serviço. • Hot house, uma sessão de cocriação entre a equipe de projeto e o cliente realizada sem preparação prévia para mapear conceitos e diretrizes, alinhando expectativas. • Roda de arquétipos, para diagnosticar a imagem percebida da marca (por exemplo, a Nike recorre ao arquétipo do herói e a Harley-Davidson, ao do fora da lei). • Sketching (rabiscos), para ilustrar uma ideia para o grupo e incentivar a colaboração. • Safári de serviços análogos, não relacionados ao serviço em questão, visando inovar. • Etimologia do serviço, para mapear a origem dos significados e as razões de uso do serviço. • Ecologia do serviço, para mapear todos os stakeholders e seu ecossistema. • Painel semântico, com imagens e textos, para transmitir conceitos que alinhem as pessoas.

Essa ONG perdeu patrocínios, desestruturou-se e nos procurou pedindo ajuda. Então, fomos estudar a jornada dos pacientes. Para dar um exemplo, um dos desafios percebidos era o de o paciente aceitar que a arte entrasse em sua vida num momento tão difícil. Descobrimos que, quando a porta do quarto do hospital estava ocasionalmente aberta e era possível enxergar lá dentro e ver uma pintura, isso estimulava outros pacientes a querer pintar. Criava a inveja saudável, que, para nós, deve ser o objetivo de todo e qualquer serviço. Como o quarto não poderia ficar aberto sempre, sugerimos que os pacientes pintores expusessem suas obras na porta. Isso foi implementado e está aumentando bastante a aceitação pelos pacientes. Agora, sob nossas orientações, eles vão sair em sua jornada para buscar novos patrocinadores. A BAA, autoridade aeroportuária do Reino Unido, é cliente da live|work. Então, vocês sabem como melhorar a jornada do usuário dos aeroportos da Infraero? Precisa ser algo de impacto... Temos alguns aprendizados da Inglaterra que poderiam servir para o País, sim, e muitos outros a desenvolver aqui provavelmente. Acredito que tudo ficará mais fácil depois que os aeroportos forem privatizados. O design 40

thinking cria soluções muito inesperadas, porque atravessa silos e propõe um modelo colaborativo de construção. Recentemente no Reino Unido ajudamos a implementar a WhipCar, um serviço desafiador de compartilhamento de carros entre vizinhos, com um ocupando o tempo ocioso do carro do outro –e pagando por isso. Há muitas empresas brasileiras se interessando por essa nova cultura? A Fiat, por exemplo, tem feito um trabalho bem interessante no Brasil para permear de design thinking sua cultura organizacional. Temos amigos e ex-alunos nossos lá que são protagonistas e testemunhas desse trabalho. Não é do dia para a noite que uma gigante desse porte faz a curva, mas as mudanças já começaram a acontecer. Posso dizer que muitas empresas do Brasil estão cansadas dos modelos tradicionais de consultoria por não serem participativos e por gerarem dependência, além de terem difícil aplicação prática muitas vezes. E vêm mudando. Elas querem cocriar com os clientes? Sim! Vocês são mais caros que outros tipos de consultoria? Experimentar custa. Nem mais caros, nem mais baratos.

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O preço varia conforme o projeto, definido por escopo, tempo e recursos. Nossos protótipos não são caros. Eles só precisam ser verossímeis, possibilitando ao usuário viver a jornada de fato a fim de sentir se lhe é relevante. Você mudaria o design, nesse caso, layout, do nosso supermercado típico? Aqui a maioria das lojas foca mais aspectos como iluminação e arquitetura e peca demais em coisas simples como usabilidade. Mas talvez os processos internos é que sejam os mais criticáveis no nosso varejo de modo geral. Há um design thinking à brasileira? O design thinking como modelo men- tal não tem cultura nacional, mas profissionais locais são importantes para que haja o olhar empático com a cultura. Por exemplo, uma empresa multinacional de tecnologia interessada no mercado brasileiro de wellness nos contratou para ajudar na estratégia, porque, nos EUA, isso está ligado a saúde, mas, no Brasil, relaciona-se com beleza; designers americanos dificilmente captariam as diferenças. HSM Management


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