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Ausgabe 04 / 2013

Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

www.tempo-team.com

Wegweiser in Zeiten des Wandels Wie Führungskräfte ihrer Verantwortung bei Change-Prozessen gerecht werden. Ohne Allüren

Interview

Flexibel sein

Führungskräfte müssen glaubwürdig sein

Tarifabschluss setzt Zeichen

Familie und Job lassen sich vereinbaren


Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

Ein Abschluss mit Signalwirkung Liebe Leserin, lieber Leser, es ist geschafft. Im Januar 2014 tritt ein Manteltarifvertrag für die Zeitarbeitsbranche in Kraft, auf den sich die Verhandlungsgemeinschaft Zeitarbeit und die Gewerkschaften nach intensiven Verhandlungen verständigt haben. Von dem Abschluss gehen gleich in mehrfacher Hinsicht positive Signale aus: Aus Sicht der Beschäftigten steht natürlich die Entgelterhöhung im Vordergrund. Ihnen bieten wir gerne eine bessere Bezahlung für ihre gute Arbeit – auch weil unsere Branche dadurch für sie attraktiver wird. Die Einigung hat aber auch eine politische Dimension. Sie beweist, dass die Personaldienstleistungsbranche zu selbstständigem Handeln in der Lage ist. Die Botschaft an die Politik lautet daher: Die Zeitarbeit ist bei den Tarifvertragsparteien in sehr guten Händen, und ein Regulieren seitens der Politik ist nicht erforderlich. Die dreijährige Laufzeit des Tarifvertrags schafft für die Beschäftigten und Dienstleister außerdem ein erhebliches Maß an Planungssicherheit. Vor allem aber hat die Vielzahl der Unternehmen, die Zeitarbeit als Flexibilitätsinstrument nutzt, nun bis 2016 die Gelegenheit, mit verlässlichen

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Erfolgsrezept: Flexibel und verlässlich

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Nahaufnahme: „Ich erlebe Wertschätzung“

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Wissenswert: Chefallüren motivieren nicht

Einblick: Platz für Menschlichkeit bleibt immer

und stabilen Bedingungen zu kalkulieren. Mit dem jüngsten Tarifabschluss, einhergehend mit der Entgeltanhebung, verbinde ich zudem die Hoffnung, dass die Personaldienstleistungsbranche in der öffentlichen Wahrnehmung künftig positiver betrachtet wird. Nach einem ereignisreichen Jahr 2013 wünsche ich Ihnen ein besinnliches Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2014.

Uwe Beyer Geschäftsführer

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Fokus: Wegweiser in Zeiten des Wandels

Einblick: Tempo-Team spendet für Leipziger Kindergärten

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Standpunkt: „Auch ohne Politik 8,50 Euro – die Tarifautonomie greift!“

Einblick: Die Wund-Malerin


Erfolgsrezept

Flexibel und verlässlich Experten wissen: Es lohnt sich für Unternehmen, ihre bestehenden Arbeitszeitmodelle zu überdenken. Modern gestaltete Konzepte können Firmen zu mehr Produktivität und Flexibilität verhelfen und kommen gleichzeitig den Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegen. Um neue Arbeitszeitmodelle zum Erfolg zu führen, muss aber auch die Kommunikation stimmen. Im Dreischichtsystem organisiert die ZUFALL logistics group die Arbeit im Umschlaglager ihrer Niederlassung Fulda. Dieses Modell erwies sich langfristig jedoch als wenig flexibel. Daher entschied sich der Logistikdienstleister für die Einführung von Zeitkonten für die Mitarbeiter. Sie eröffnen ihm unter anderem die Möglichkeit, die Personalkapazitäten innerhalb der Schichten bedarfsgerecht zu variieren. Fällt viel Arbeit an, arbeiten die Beschäftigten mehr und sammeln Zeit auf ihrem Konto. In ruhigeren Phasen haben sie Gelegenheit, Überstunden in Absprache mit den Vorgesetzten wieder abzubauen. „In unserer Branche ist dieses Modell sinnvoll, weil das Arbeitsaufkommen im Jahresverlauf stark schwankt“, berichtet Tanja Kipa, Zentralleiterin Personalmanagement bei ZUFALL. Die Arbeitszeitkonten bieten dem Unternehmen die nötige Flexibilität, um Personalkapazitäten besser an saisonale Schwankungen anzupassen. Gleichzeitig bekommen die Mitarbeiter Überstunden mit Freizeit ausgeglichen, was zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben führt. „Wichtig ist, dass die Beschäftigten ihre Arbeitszeit mitgestalten können“, erläutert Dr. Angelika Kümmerling vom Institut Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen. Dann sei die Zufriedenheit der Mitarbeiter am höchsten. Die Expertin betont, dass sorgfältige Kommunikation bei flexiblen Arbeitszeiten unerlässlich ist. >>

Dr. Angelika Kümmerling, Universität Duisburg-Essen >> Auch wenn schon viele Firmen über moderne Arbeitszeitmodelle verfügen, gibt es doch häufig noch Verbesserungsbedarf. So kommt es immer wieder vor, dass hochqualifizierte Frauen nach der Geburt eines Kindes ein Unternehmen verlassen, weil sie Job und Familie nicht miteinander vereinbaren können. Dazu Dr. Angelika Kümmerling: „Wer Angehörige versorgt, braucht Flexibilität an den Rändern, muss auch mal später kommen oder früher gehen dürfen.“ Für solche Beschäftigten ist es auch schwierig, in Vollzeit zu arbeiten oder ihre Arbeitszeit phasenweise zu erhöhen. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, mit ihren Arbeitszeitmodellen sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit zu ermöglichen.

Zur Person Die Soziologin Dr. Angelika Kümmerling arbeitet und forscht seit 2005 in der Abteilung Arbeitszeit und Arbeitsorganisation im Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen. Ihre Themenschwerpunkte sind: international vergleichende Forschung, Arbeitsforschung, Unternehmensbefragung und Geschlechterforschung.

Erfolgsrezept

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Chefallüren motivieren nicht Erstmals Führungsaufgaben zu übernehmen ist für Nachwuchskräfte eine Herausforderung, die sich nicht nach Schema F bewältigen lässt. Denn ein solcher Karrieresprung erhöht bei angehenden Führungskräften auch die Anforderungen an das eigene Verhalten. Wer auf diese Situation nicht vorbereitet ist, wird leicht versucht sein einfach die Autoritätsmuster anderer Führungspersönlichkeiten zu kopieren. Das geht selten gut. Gefragt ist vielmehr „Authentic Leadership“ – also ein Führungsstil, der auf glaubwürdige Weise mit der individuellen Persönlichkeit des Vorgesetzten übereinstimmt. Was heißt es eigentlich, zu „führen“ ? Die Antwort ist verhältnismäßig einfach: Führen bedeutet, andere Mitarbeiter zu einer Leistung zu bewegen. Eine zweite Frage ist da schon wesentlich schwerer zu beantworten: Wie geht das? Gerade für junge Führungskräfte ist diese Fragestellung eine enorme Herausforderung.Wie sollen sie sich als Chef verhalten? Oder: Wie sollen sie mit Mitarbeitern reden, die bis vor Kurzem vielleicht noch gleichgestellte Kollegen waren? Viele versuchen diese Unsicherheit durch einen schlecht kopierten autoritären Ton oder Chefallüren zu überspielen. „Das ist der Tod des authentischen >> 4

Wissenswert

>> Verhaltens – und somit auch jeglicher Mitarbeitermotivation“, betont Stefan Urke. Der Geschäftsführer des Wettenberger Weiterbildungsinstituts forward academy nennt Authentizität eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche Führung. Das gilt vor allem für junge Teamleiter oder Junior-Führungskräfte auf der unteren Ebene, weil es hier besonders schwierig ist, die Mitarbeiter mit Elan mitzureißen. „Dagegen muss ich kein Motivationsgenie sein, um hochbezahlte und qualifizierte Key Account Manager zu führen“, sagt Stefan Urke. Aber was ist Authentizität? „Im Englischen heißt es ‚to walk the talk‘ – also sinngemäß: ‚Praktiziere selbst, was du predigst‘ “, erklärt der Führungskräfte-Trainer der forward academy. Daher müsse niemand ein geborener Charismatiker sein, um hervorragend zu führen. Auch ein „vergleichsweise hölzerner“ Kommunikator kann ein Team so leiten, dass es für ihn durch dick und dünn geht – solange er echt bleibt und zu sich und seinen Leuten steht. Viele Unternehmen sind sich der Bedeutung des Themas bewusst. Führungspersönlichkeiten, die es schaffen, ein ganzes Team zu einer Topleistung zu bringen, wirken mit einem enormen Hebel. Daher bieten Firmen intern Unterstützung, indem sie zum Beispiel in Mentoring-Programmen das Thema Führung aufgreifen. Doch nicht immer reicht das aus. Dann sind Führungstrainings und -coachings eine hilfreiche Alternative. >>


Wissenswert

INSTRUMENTE ZUR SCHULUNG 360-Grad-Feedback-Methode: Sie dient der Einschätzung von Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Tatsache, dass Lernen ohne Feedback kaum möglich ist. Analysemodell HBDI: Diese Denkstilanalyse ist ein Instrument für Persönlichkeitsentwicklung, Personalarbeit, Potenzialanalyse und für die Entwicklung von Teams. Sie dient unter anderem als Hebel für die Steigerung von Kreativität und Innovation.

>> Denn dabei geht es nicht nur um Grundsätzliches. „Inzwischen ist es ‚Common Sense‘, dass ein kooperativer Führungsstil der anzustrebende, ideale Führungsstil ist“, berichtet Stefan Urke. „Doch kurzfristig muss eine Führungskraft in der Lage sein, situativ und individuell angepasst zu reagieren: mal autoritär, mal bewusst Laisser-faire. Das ist durchaus eine Herausforderung für einen Neuling.“ Auch fällt es vielen angehenden Führungskräften schwer, den richtigen Kurs zu finden, wenn sie im Spannungsfeld zwischen menschlichem Handeln und betriebswirtschaftlichen Bedürfnissen agieren müssen. In solchen emotional belastenden Situationen muss man sich auf eine eigene Führungsphilosophie verlassen können. Stefan Urke: „Ich propagiere beispielsweise ein werteorientiertes Führungsverständnis. Das heißt, eine Führungskraft hat eine hohe Verantwortung für die Menschen – unabhängig von der betriebswirtschaftlichen Situation. Da sind wir wieder bei der Authentizität: Auch bei harten Entscheidungen Mensch zu bleiben ist eine große Leistung.“ Auch ein tiefes Verständnis für das Fremdbild, also die eigene Außenwirkung, ist Grundlage erfolgreichen Führens. Nur wer „in den Spiegel schaut“, wer den Mut hat, ein ehrliches Feedback anzunehmen, reift als Persönlichkeit und wird zu einer echten Führungskraft. Auch das lässt sich in Schulungen üben. Hierzu gibt es eine Reihe von Instrumenten (siehe blauer Kasten).

Qualifizierung mit Perspektive Tempo-Team Berlin bietet arbeitssuchenden Elektrofachkräften eine Qualifizierungsmaßnahme mit Perspektive. Teilnehmer können sich innerhalb von sieben Monaten in Berlin zu Inbetriebnehmern (m/w) und Servicetechnikern (m/w) für Schienenfahrzeuge fortbilden lassen. Die Kosten übernimmt die Agentur für Arbeit. Nach erfolgreichem Abschluss erhalten Absolventen einen Arbeitsvertrag bei Tempo-Team und werden bei der Stadler Pankow GmbH eingesetzt. Die Stadler Pankow GmbH produziert am Standort Berlin Regionalzüge und Straßenbahnen, die weltweit zum Einsatz kommen. Es besteht die Möglichkeit der Übernahme in ein festes Anstellungsverhältnis. Weitere Informationen: 030 7400172-13 oder berlin@tempo-team.com

Wissenswert

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Wegweiser in Zeiten des Wandels Wie Führungskräfte ihrer Verantwortung bei Change-Prozessen gerecht werden Für Unternehmen gibt es viele gute Gründe, Gewohntes hinter sich zu lassen und sich neu zu erfinden. Wer einen Change-Prozess erfolgreich gestalten will, muss seinen Mitarbeitern die Notwendigkeit für Veränderungen partnerschaftlich vermitteln und glaubwürdig vorleben, erklärt die Change-Beraterin und Dozentin Irmina Zunker. „Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Das schrieb Charles Darwin vor anderthalb Jahrhunderten. Er hatte dabei die Biologie im Blick, weniger die Wirtschaft. Doch jede Führungskraft könnte sich dieses Zitat heute ins Büro hängen. Neue Technologien, Wandel im Markt, gesellschaftliche Veränderungen: Die Liste der Antreiber ist lang, die ein Unternehmen dazu bringen, seine Schwungräder in Bewegung zu halten. Firmen müssen und wollen in immer kürzeren Abständen etwas verändern. Manchmal ist das ein Prozess, mal die Neuausrichtung von Abteilungen, mal gleich die ganze Unternehmenskultur. „Die rechtzeitige Erkenntnis, dass sich etwas ändern sollte, ist dabei nur der wichtige erste Schritt“, sagt Irmina Zunker. Die ChangeBeraterin betreut Unternehmen und Organisationen, die erkannt haben, dass man Wandel nicht einfach beschließen und verordnen sollte. Die Rolle der Führungskraft ist im Change-Prozess besonders wichtig, hebt die Frankfurterin hervor. Schließlich sollen die Geschäftsführer und Manager die Richtung vorgeben. Darum müssen sie auch Fragen danach schlüssig beantworten können, warum diese Richtung eingeschlagen werden soll. „Wandel braucht ein Ziel“, sagt Irmina Zunker. „Wenn ich möchte, dass meine Kollegen mir zu neuen Ufern folgen, muss ich erklären können, warum wir dorthin wollen.“ Die meisten Mitarbeiter verhalten sich erst mal abwartend. Je weniger Erfahrung sie mit Change-Prozessen haben, desto größer sind Vorbehalte und Skepsis. Der Chef muss deshalb nicht nur erklären können, er muss auch aktiv das Gespräch suchen. „Die Führungskraft sollte stets ansprechbar sein und immer wieder den Nutzen der Veränderung erklären.“ Dabei kommt es besonders auf das mittlere Management an – das zeigen Studien und Erfahrungen. Seine Vertreter müssen als Promotoren ihrem Team die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung erklären und die Umsetzung einfordern.Wenn sie das nicht können oder wollen, schlagen sie sich nicht selten auf die Seite ihrer kritischen Mitarbeiter, werden passiv oder verweigern sich. Was so einfach klingt, ist keinesfalls an der Tagesordnung, sagt Irmina Zunker. „Oft wagen Mitarbeiter nicht, nachzufragen oder ihrem Chef zu widersprechen“, berichtet die systemisch ausgebildete Beraterin. „Oft werden sie auch gar nicht gefragt, und die Veränderungen werden einfach verordnet.“ Die Einbindung aller Betroffenen ist allerdings ein entscheidendes Kriterium für den Erfolg von Change-Prozessen. Irmina Zunker kann zum Beispiel von einem Stadtwerke-Unternehmen berichten, das sie gerufen hatte, nachdem der Strukturwandel im Zuge der Überführung in eine GmbH massiven Widerstand unter den Mitarbeitern hervorgerufen hatte. „Die Beschäftigten hatte man einfach mit den tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert“, berichtet die Beraterin. Zum Beispiel wurden aus Spezialisten Generalisten, die sich plötzlich um Wasser, Strom und um Gas kümmern sollten, obwohl sie nur für einen dieser Bereiche wirklich geschult waren. Für ihre Fragen war niemand zuständig. „Die Mitarbeiter gingen in den passiven Widerstand, die Führung reagierte mit Druck und Abmahnungen.“ Irmina Zunker rief, nachdem sie viele Mitarbeiter persönlich befragt hatte, alle Abteilungen zu Workshops zusammen. Dort wurde aufgearbeitet, was schiefgelaufen war. Fast genauso wichtig aber: Der Geschäftsführer kam persönlich, hörte sich die Kritik an, erzählte, für welche Werte er steht und welchen Ausbildungsweg er hinter sich hat. Die Mitarbeiter fühlten sich wieder ernst genommen. Gute Erfahrungen hat Irmina Zunker mit sogenannten Promotoren-Teams gemacht. „Das habe ich zuerst bei einem mittelständisch geprägten Unternehmen erfolgreich eingesetzt, das seinen Platz innerhalb eines großen Konzerns finden wollte“, berichtet sie. Den Teams gehörten Mitarbeiter aller Hierarchieebenen an, sie waren sowohl Rückmelder aus ihren Abteilungen als auch Multiplikatoren, die unter ihren Kollegen die Notwendigkeit des Change-Prozesses erklärten. „Dadurch haben wir eine Kultur erzeugt, in der sehr offen kommuniziert werden konnte, auch über Hierarchiegrenzen hinweg.“ Irmina Zunkers Fazit: Wo offen über Ziele und Wünsche, Risiken und Nebenwirkungen gesprochen wird, können alle Beteiligten für einen gelungenen Change-Prozess aktiviert werden.

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Fokus


Fokus

Drei entscheidende Fragen, die sich Führungskräfte vor Beginn eines Change-Prozesses stellen sollten: 1.

Wie umfassend werden die Betroffenen die Veränderung empfinden?

2. Wie stark sollen die Betroffenen einbezogen werden? 3.

Wie offen, kritikfähig und glaubwürdig vermitteln

die Führungskräfte den Change?

Zur Person: Irmina Zunker, Jahrgang 1962, studierte Politologie und Germanistik an der Universität Heidelberg. Sie absolvierte später eine Ausbildung zur Systemischen Beraterin und Organisationsentwicklerin sowie Weiterbildungen unter anderem in Transaktionsanalyse und Organisationsaufstellungen. Sie ist Lehrbeauftragte an der FH Frankfurt im Masterstudiengang

Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph. Campus Verlag ISBN-13: 978-3-593-38707-9

Abenteuer Change Management: Handfeste Tipps aus der Praxis für alle, die etwas bewegen wollen. Bodingbauer, Dietmar et al. Frankfurter Allgemeine Buch ISBN-13: 978-3-89981-242-8

Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren Lauer, Thomas. Springer Verlag ISBN-13: 978-3-642-04339-0

BUCHTIPPS

„Beratung in der Arbeitswelt“ und berät Unternehmen.

Fokus

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Standpunkt

„Auch ohne Politik 8,50 Euro – die Tarifautonomie greift!“ Heide Franken ist Vorstandsmitglied und Vizepräsidentin des Bundesarbeitgeberverbands der Personaldienstleister (BAP). In TEAMwork spricht sie über den jüngsten Tarifabschluss für die Zeitarbeitsbranche. Wie wird derTarifabschluss von Zeitarbeitnehmern aufgenommen? Ich habe persönlich mit Mitarbeitern gesprochen, die in der Zeitarbeit beschäftigt sind. Selbstverständlich kommt bei ihnen die Anhebung der Entgelte sehr gut an. Ganz besonders lobend wird der Stundenlohn von 8,50 Euro in der untersten Entgeltstufe in Westdeutschland hervorgehoben. Welches Signal geht von dem Abschluss in Richtung Zeitarbeitnehmer aus? Die Entgelterhöhungen und auch die weiteren Regelungen des Tarifvertrags sind Ausdruck einer Wertschätzung für die gesamte Branche. Das Signal lautet: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ordentlich verdienen. Mit dem neuen Tarifvertrag liegt das Einkommen der Arbeitnehmer in der Zeitarbeitsbranche über dem manch anderer Branchen. Wann und in welcher Weise profitieren Zeitarbeitnehmer von dem Abschluss? Ab dem 1. Januar 2014 gelten die neuen Tarife von 8,50 Euro in der Entgeltgruppe 1 im Westen Deutschlands und 7,86 Euro auf derselben Stufe in Ostdeutschland. Auch für die Entgeltgruppen 2 bis 9 wurden deutliche Erhöhungen beschlossen. Ab dem 1. April 2015 werden die Einkommen dann noch einmal erhöht, auf 8,80 Euro im Westen und 8,20 Euro im Osten. Und zum 1. Juni 2016 steigen die Entgelte in der untersten Gruppe auf 9,00 Euro (West) und 8,50 Euro (Ost). Daneben greifen in der Zeitarbeit nun auch die Branchenzuschläge. Dadurch werden Zeitarbeitnehmer nach einer Einarbeitungszeit stufenweise an das Entgeltniveau der Stammbelegschaften im Kundenbetrieb herangeführt. Nach neun Monaten gleicht sich die Bezahlung von Zeitarbeitnehmern und Stammmitarbeitern dann nahezu an.

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Standpunkt

Heide Franken, Geschäftsführerin Randstad Deutschland

Ist mit dem Abschluss auch ein Signal an die Politik verbunden? Es war bedeutsam, noch vor der Bundestagswahl einen Tarifabschluss zu erzielen. Das war ein deutliches Zeichen an die Politik. Ich hoffe, der Abschluss trägt dazu bei, den Beteiligten an den Koalitionsverhandlungen zu vermitteln, dass für unsere Branche keine weiteren Regulierungen notwendig sind. Die Tarifparteien haben gezeigt, dass sie ihre Angelegenheiten selbst regeln können und die Tarifautonomie in der Zeitarbeit funktioniert. Allerdings höre ich beunruhigende Signale aus der Bundespolitik. Dort gibt es offenbar immer noch Kräfte, an denen die Fortschritte der Branche vorbeigehen. Ich hoffe, dass einmal alle Politiker verstehen, wie gerade die Zeitarbeit oft dazu beiträgt, Menschen aus der Arbeitslosigkeit herauszuholen.

Zur Person: Heide Franken Die Geschäftsführerin bei Randstad Deutschland ist Vorstandsmitglied und Vizepräsidentin des BAP (Bundesarbeitgeberverband der Personaldienstleister), Mitglied des Präsidiums der BDA (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände) und Vorstandssprecherin der Walter-Raymond-Stiftung der BDA.


Nahaufnahme

„Ich erlebe Wertschätzung“ Organisationstalent, ein verlässliches familiäres Netzwerk und vor allem einen Arbeitgeber, der ihr Flexibilität bietet. Das braucht Sonja Staudt, um in ihrer Doppelrolle als Mutter und Projektmanagerin bei Tempo-Team zu bestehen. Bis spätestens 17 Uhr muss Sonja Staudt ihren Jungen und ihre zwei Mädchen aus der Krippe beziehungsweise aus der Kita abholen. Dreimal wöchentlich können diese Pflichttermine für die 37-Jährige zur Herausforderung werden. Und zwar immer dann, wenn sie ihrem Job als Projektmanagerin im Sales Support bei Tempo-Team nachgeht. „Ich kann nicht immer sicher sein, dass ich rechtzeitig Feierabend machen kann“, erklärt sie. Im Zweifel müssen die Großeltern spontan einspringen und die beiden Zweijährigen und den Vierjährigen aus der Betreuung abholen. „Ohne ihre Unterstützung könnte ich Job und Familie kaum vereinbaren“, sagt die Projektmanagerin. Seit sechs Jahren arbeitet sie bei Tempo-Team und stieg nach der Geburt ihrer Kinder jeweils nach einem beziehungsweise einem halben Jahr wieder in ihren Beruf ein. „Ich habe mit acht Wochenstunden angefangen und arbeitet gerade an drei Tagen in der Woche.“ Grundsätzlich ist Sonja Staudt am Unternehmenssitz in Offenbach tätig. Wenn ihre Anwesenheit dort aber nicht zwingend erforderlich ist, arbeitet sie in der Aschaffenburger Tempo-Team-Niederlassung. Da sie mit ihrer Familie in der Stadt am bayerischen Untermain lebt, spart sie auf diese Weise täglich mindestens ein Stunde Fahrtzeit. „Das geht immer dann, wenn ich planbare Aufgaben habe, wie etwa die Bearbeitung von Ausschreibungen“, erklärt sie. Diese Flexibilität von Tempo-Team empfindet sie als Wertschätzung für ihre Arbeit. Auch wenn die Kinder krank sind, zeige sich ihr Arbeitgeber verständnisvoll. „Ich kann dann versuchen, meine Arbeitstage zu tauschen“, so die 37-Jährige. Das Entgegenkommen, das der Arbeitgeber ihr gerade als Teilzeitkraft dabei zeigt, hält sie keineswegs für selbstverständlich. Dabei ist die Teilzeitanstellung der dreifachen Mutter eine Win-win-Situation für beide Seiten. „Durch meine Beschäftigung verliere ich thematisch nicht den Anschluss und kann dem Unternehmen zum gegebenen Zeitpunkt übergangslos wieder voll zur Verfügung stehen“, sagt Sonja Staudt. Hätte sie wegen der Kinder länger ausgesetzt, wäre das nicht so einfach möglich. So sichert sich Tempo-Team mit seinem Entgegenkommen langfristig eine bewährte Fachkraft.

Sonja Staudt, Projektmanagerin Sales Support,Tempo-Team Offenbach

Nahaufnahme

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Einblick

Platz für Menschlichkeit bleibt immer Bewerbungen sichten, Kandidaten einladen, Neukunden akquirieren, Büroarbeit erledigen. Solche und andere Aufgaben bestimmen den Berufsalltag der Personaldisponenten in den rund 40 Niederlassungen von Tempo-Team. Das klingt nach Büroroutine – ist es aber nicht. Denn Arbeit mit und für Menschen macht die Jobs in den Filialen richtig abwechslungsreich. Engagement über das normale Maß hinaus ist da keine Seltenheit. Der Arbeitstag von Sabine Rose beginnt um 8 Uhr. Sie arbeitet als Personal- und Vertriebsdisponentin in der Kölner Tempo-Team-Niederlassung. „Wir sind fünf Kollegen und betreuen zwischen 70 und 90 Zeitarbeitnehmer“, erzählt sie. Dank dieser Menschen habe sie ihren Job, findet die Disponentin. Deshalb ist sie gern bereit, sich für die Mitarbeiter im Kundeneinsatz über das erwartete Maß hinaus zu engagieren. „Das gilt auch für die Kollegen in unserer und in anderen Niederlassungen.“ So kommt es schon mal vor, dass Sabine Rose bereits morgens um 5 Uhr im Einsatz ist. „Ich habe mal eine Zeitarbeitnehmerin am ersten Arbeitstag zu ihrem neuen Einsatzort in Siegburg begleitet“, erzählt die Disponentin. „Sie hatte kein Auto und wusste nicht, wie sie mit Bus und Bahn zu der neuen Firma gelangen sollte.“ Also fuhr Sabine Rose mit ihr die Strecke ab und zeigte ihr unterwegs die Haltestellen, an denen sie ein- und umsteigen musste. Die Fahrt im Morgengrauen hat sich für die Zeitarbeitnehmerin gelohnt. Mittlerweile arbeitet sie seit über einem Jahr erfolgreich in dem Kundenunternehmen. Und: „Sie hat jetzt die Möglichkeit, als Facharbeiterin übernommen zu werden“, freut sich Sabine Rose. Genau das hatte sich die Disponentin erhofft, als sie sich in diesem Fall dazu entschloss, bereits mehrere Stunden vor ihrem eigentlichen Dienstbeginn aktiv zu werden. „Die Frau ist gelernte Dreherin, bekam aber nie die Möglichkeit, als Fachkraft zu arbeiten, und ließ sich daher von uns nur als Helferin vermitteln“, berichtet sie. In der Siegburger Firma wird sie nun als Fachhelferin eingesetzt und verrichtet Arbeiten, die ihren Qualifikationen entsprechen. „Wo Menschen für Menschen arbeiten, ist eben nicht alles Routine“, sagt die Kölner Tempo-Team-Mitarbeiterin. Neben dem Schalten von Stellenanzeigen, Bewerbungsgesprächen, Kundenbesuchen und administrativen Tätigkeiten, die ihren Alltag in der Niederlassung prägen, findet Sabine Rose deshalb auch schon mal Zeit, ihre Mitarbeiter bei Bewerbungen zu unterstützen. Sie erzählt das Beispiel eines Maschinenführers, der wegen seiner hervorragenden Arbeit von seinem >>

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Einblick


Einblick

>> ehemaligen Einsatzbetrieb sehr gelobt wurde und sogar ein Zeugnis erhielt. Vor allem Letzteres ist ungewöhnlich. „Als wir den Mann in eine Anschlussbeschäftigung vermittelt hatten, bekam er dort das Angebot, sich um eine Festanstellung zu bewerben“, berichtet Sabine Rose. „Er hat uns daraufhin gebeten, ihm dabei zu helfen.“ Gemeinsam stellten sie die nötigen Unterlagen zusammen und formulierten ein Anschreiben – mit Erfolg. „Der Betrieb hat ihn befristet eingestellt, und nun ist er ein Kandidat für eine Festanstellung.“ Die Vertriebs- und Personaldisponentin betont, dass sich die Kollegen in den anderen Tempo-Team-Niederlassungen ähnlich für ihre Zeitarbeitnehmer engagieren. „Das ist Teil unserer Philosophie und das macht für mich Tempo-Team aus“, sagt Regionalleiterin Fenna zur Horst. Da kann es auch vorkommen, dass besonders zuverlässige und vertrauenswürdige Mitarbeiter außerplanmäßig einen Lohnabschlag erhalten. So war es jüngst, als eine Produktionshelferin dringend um Geld bat, um ihre Miete zahlen zu können. „Normalerweise können unsere Mitarbeiter dienstags und donnerstags regulär einen Abschlag bekommen, den sie aber vorher anfragen müssen“, sagt die Disponentin. In diesem Fall aber hatte sich die Frau erst spät an einem Dienstag gemeldet. Ein Mitarbeiter der Niederlassung brachte ihr das Geld mittwochmorgens nach Hause. „Wir möchten natürlich nicht, dass unsere Mitarbeiter Schwierigkeiten bekommen, daher machen wir bei zuverlässigen Leuten gern eine Ausnahme“, so Sabine Rose.

v. l. n. r.: Elisa Zube, Sabine Rose, Eva Skora, Sarah Schmitz

Einblick

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Das Magazin für den modernen Arbeitgeber

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Die Wund-Malerin Ob für Feen, Nikoläuse oder Aliens – ein aufwendiges Make-up ist für Martina Adam das Herzstück jeder Verkleidung. Die faschingsbegeisterte Tempo-TeamMitarbeiterin betätigt sich in ihrer Freizeit als Maskenbildnerin. Ihr besonderes Faible ist das Horror-Schminken. So fügt sie sich und anderen täuschend echte Narben und Wunden zu.

„An Fasching und Halloween bin ich immer dabei.“ Martina Adam arbeitet tagsüber in der Abteilung Zeiterfassung und Faktura am Offenbacher Tempo-Team-Stammsitz. Doch nach Feierabend lässt sie keine Gelegenheit aus, sich mit Kostümen und viel Schminke in seltsame Wesen zu verwandeln. Ihre Spezialität: schaurige Wunden, Warzen und Horrorgesichter. Inspirieren dazu ließ sie sich von Videoclips mit gruseligen Halloween-Gestalten. „Ich habe versucht, die blutigen Kreationen nachzuschminken, und es gelang mir gut“, erzählt sie. Prompt probierte sie eigene Entwürfe aus. Bevorzugt kreiert Martina Adam Gesichter mit harten Kontrasten. „Die eine Seite schminke ich puppenhaft schön, um die andere übel zuzurichten.“ Dabei setzt sie ungewöhnliche Materialien wie Cornflakes oder Flüssiglatex ein. Ihr Talent hat sich herumgesprochen: „Zu Halloween habe ich dieses Jahr ein Gastronomieteam in eine Zombie-Truppe verwandelt.“

Tempo-Team spendet für Leipziger Kindergärten Wegen ihrer idyllischen Lage in einer Auenlandschaft und ihrer gut ausgestatteten Freiflächen sind die Leipziger Kindergärten der Fröbel-Gruppe bei Eltern und Kindern sehr beliebt. Doch in diesem Sommer hinterließ das schwere Hochwasser in Sachsen auch an diesen Einrichtungen schlimme Schäden. Tempo-Team stand den lokalen Kitas zur Seite und stellte für die Sanierung rund 1.400 Euro zur Verfügung. „Wir freuen uns, dass die Spende direkt bei Kindern in unserer Stadt ankommt“, betont Clelia Schröder, Personal- und Vertriebsdisponentin bei Tempo-Team in Leipzig. Im Zuge der Hochwasserkatastrophe sammelte ihr Team – wie auch die Kollegen an anderen Standorten – Geld, um die Not der Flutopfer zu lindern. An die Fröbel-Gruppe zu spenden, die in Leipzig und Umgebung mehrere Kinderbetreuungseinrichtungen betreibt, entschied die sächsische Tempo-Team-Niederlassung, weil beide im gleichen Gebäude residieren und regelmäßig zusammenarbeiten. Die Trägergesellschaft darf sich über genau 1.407,25 Euro freuen, mit denen sie Spielgeräte reparieren und Gebäudeschäden beseitigen will.

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Impressum TEAMwork 04 / 2013 Das Magazin für den modernen Arbeitgeber Herausgeber: Tempo-Team Personaldienstleistungen GmbH Herrnrainweg 5, 63067 Offenbach am Main Tel.: 069 / 91 33 45-0, Fax: 069 / 91 33 45-50 Web: www.tempo-team.com Amtsgericht Offenbach: HRB 40153 USt.-IdNr.: DE 114218841 V.i.S.d.P.: Uwe Beyer Redaktion: Mainblick Frankfurt Projektbetreuung: Tanja Schrader tanja.schrader@de.tempo-team.com E-Mail: teamwork@de.tempo-team.com Layout/Grafik: Chris Cross Media, Hanau Fotos/Abbildungen: Tempo-Team, Shutterstock Druck: H. Reuffurth GmbH, Mühlheim Feedback: teamwork@de.tempo-team.com Zur besseren Lesbarkeit wird auf die Unterscheidung männlich/weiblich im Text verzichtet. Haftung und Urheberrecht: Der Inhalt dieser Zeitschrift wurde sorgfältig erarbeitet. Herausgeber, Redaktion und Autoren über­­ nehmen dennoch keinerlei Gewähr für die Aktualität, Korrektheit oder Vollständigkeit der Informationen und keine Haftung für mög­ liche Druckfehler. Alle Beiträge sind urheberrechtlich geschützt, Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier und elek­tronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers.


TeamWork 04-2013