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„Ein Diamant leuchtet nur, wenn er geschliffen ist.“ Verbreitung und Nutzen von Führungskräfteentwicklung in Mittelstandsunternehmen.

Strategien die funktionieren.


Die vorliegende Studie wurde unabhängig von den untersuchten Unternehmen von der Tellkamp Unternehmensberatung erstellt. Besonderer Dank gilt allen Unternehmen, die Ihre Zeit und Daten zur Verfügung gestellt haben. Ohne sie wäre diese Studie nicht möglich gewesen. Verantwortlich für die Erstellung der vorliegenden Studie ist die Tellkamp Unternehmensberatung. Während angemessene Maßnahmen zur Sicherstellung der Fehlerfreiheit der in dieser Studie dargestellten Informationen getroffen wurden, gibt die Tellkamp Unternehmensberatung keine Zusicherungen und Gewährleistungen für die Richtigkeit der getroffenen Aussagen und übernimmt keine Haftung für Ungenauigkeiten und Unvollständigkeiten. Die Ergebnisse dieser Studie sollten nicht uneingeschränkt ohne eigene unabhängige Analysen verwendet werden, für welche die Tellkamp Unternehmensberatung keine Haftung übernimmt.


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Vorwort Die Führungskräfte eines Unternehmens werden zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dies erkennt man allein schon daran, dass die Führungsaufgaben immer anspruchsvoller und die Anforderungen an Führungskompetenzen immer höher werden. Daher gewinnt für viele Unternehmen die Führungsqualität zunehmend an Bedeutung. Als Folge daraus stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, professionelles Management zu fordern und zu fördern. Dem Aspekt des Förderns widmet sich diese Studie. Große Konzerne haben oft schon frühzeitig darauf reagiert und entsprechend flächendeckende Führungskräfteentwicklungsprogramme umgesetzt. Mittelstandsunternehmen stehen dagegen oft noch am Anfang. Sie setzen zwar oft bereits einzelne isolierte Maßnahmen um, aber es fehlt in der Regel ein systematisches Programm. Für Mittelstandsunternehmen wäre es falsch, einfach die Programme großer Konzerne zu kopieren, denn als Mittelständler haben sie besondere Bedürfnisse. Daher gilt es, einen eigenen Weg zu finden, aber gleichzeitig auch die Erfahrungen zu nutzen, die andere Mittel-

ständler mit Führungskräfteentwicklung bereits gemacht haben. In dieser Studie finden Sie dazu viele Lernmöglichkeiten. Auf folgende Fragen gibt Ihnen diese Studie Antworten: • Wie wichtig schätzen Mittelstandsunternehmen das Thema Führung und Führungskräfteentwicklung aktuell und zukünftig ein? • Welche Themen stehen im Fokus der Führungskräfteentwicklung? • Wie werden Führungskräfte geschult und trainiert? • Welche Ergebnisse erzielen Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen? • Wie stellt man den Transfer des Gelernten in den Führungsalltag sicher? Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre.

Carsten Tellkamp Inhaber der Tellkamp Unternehmensberatung

3


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Inhalt 05

Kommentierte Ergebnisse

05

Bedeutung

08

Verantwortungen

10

Zielstellungen

11

Konzeption

15

Qualitätssicherung

18

Transfersicherung

19

Investitionen

20

Zusammenfassung

21

Stichprobenbeschreibung

4


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Bedeutung In über 75% der Firmen sind die Anforderungen an Führung gestiegen bzw. deutlich gestiegen. Dieser Trend ist in den letzten Jahren schon lange zu beobachten. Dazu kommt, dass das Ausgangsniveau in den Unternehmen bereits sehr hoch war. Dies zeigt deutlich, dass die Führungsleistung immer mehr zu dem entscheidenden Erfolgsfaktor der Unternehmen wird.

Damit kommt dem Thema der Nachwuchsführungskräfteentwicklung in den kommenden Jahren eine wachsende Bedeutung zu. Viele Unternehmen bereiten sich bereits heute systematisch darauf vor, in dem sie zum Beispiel erste Pilotprogramme zur Nachwuchsführungskräfteentwicklung durchführen oder ihre Ansprüche an Führung aktualisieren und in einem Kompetenzmodell konkretisieren.

Diese hohen Anforderungen treffen in den nächsten 3-5 Jahren in vielen Unternehmen auf eine massive Anzahl von Führungskräften, die in den Ruhestand gehen. Dadurch rücken viele Potenzialkandidaten in ihre ersten Führungspositionen nach. Diese gilt es, möglichst schnell auf ihre Führungsaufgaben vorzubereiten und zu qualifizieren.

Stellenwert

Abb. 1: Wie haben sich die Anforderungen an Führung in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren entwickelt? sind gefallen 2%

sind deutlich gestiegen

20%

sind gleich geblieben

37%

41% sind gestiegen

Abbildung XY: Wie haben sich die Anforderungen an Führung in Ihrer Organisation in den letzten Jahren entwickelt?

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Dadurch, dass Führung immer wichtiger wird, gewinnt auch die Führungskräfteentwicklung immer mehr an Bedeutung. So geben über 60% der Unternehmen an, dass die Entwicklung von Führungskräften in ihren Unternehmen bereits eine hohe bis sehr hohe Bedeutung hat. Nur etwa ein Drittel der Unternehmen misst der Führungskräfteentwicklung eine mittlere bis geringe Bedeutung zu. Dies ist ein recht aktueller Trend, da noch Ende der 90er Jahre Führungskräfteentwicklung in deutschen Mittelstandsunternehmen eher ein Nischendasein gefristet hat. Weiterentwicklung erfolgte oft anlassbezogen und wenig systematisch. Dies hat sich jetzt grundlegend geändert. So haben bereits viele Mittelstandsunternehmen ihre eigenen Entwicklungsprogramme in den letzten Jahren umgesetzt.

Einige befinden sich auch schon in der Evaluation der Programme, um mögliche Optimierungsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und zu realisieren. Diese Evaluationen zeigen in der Regel, dass die Teilnehmer die Existenz der Programme sehr positiv bewerten, wenn diese auf die Bedürfnisse der Teilnehmer und die aktuelle Unternehmenssituation zugeschnitten sind. Programme, die einfach von anderen Unternehmen kopiert wurden, hatten dagegen eher eine geringere Zufriedenheit der Teilnehmer zur Folge.

Stellenwert Abb. 2: Welche Bedeutung hat FK-Entwicklung heute in Ihrem Unternehmen? geringe Bedeutung

12%

mittlere Bedeutung

17%

hohe Bedeutung

49%

sehr hohe Bedeutung

22%

Abbildung XY: Welche Bedeutung hat FK-Entwicklung heute in Ihrer Organisation?

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Auch der Ausblick in die Zukunft zeigt die Wichtigkeit, die Führung in Mittelstandsunternehmen haben wird. So schätzt über die Hälfte der Unternehmen, dass die Bedeutung von Führungskräfteentwicklung weiter zunimmt. Dagegen gehen nur 8% von einer abnehmenden Bedeutung aus. Bei etwa einem Drittel der Unternehmen bleibt die Bedeutung gleich.

bei den jeweiligen Vorgesetzten. Denn auch die Entwicklung von Führung muss gelernt werden. Was von Vorgesetzten sicherlich immer mehr gefordert wird ist, dass sie auch die Rolle eines Mentors und eines Coaches übernehmen können müssen. Diese Kompetenzen gilt es in einer ebenso systematischen Weise zu fördern, wie die originären Führungskompetenzen.

Diese zunehmende Wichtigkeit setzt bereits auf einer aktuell hohen Bedeutung auf. Dies legt den Schluss nahe, dass die systematische und zielgerichtete Entwicklung von Führungskompetenzen immer mehr zu einer Schlüsselqualifikation der Unternehmen wird. Dies wertet dann zum einen die Arbeit der Personalabteilung deutlich auf, fordert aber auch insbesondere hohe Kompetenzen

tellenwert Abb. 3: Wie wird sich die Bedeutung der FK-Entwicklung in Ihrem Unternehmen in Zukunft entwickeln?

geringere Bedeutung

8%

etwa gleiche Bedeutung

37%

höhere Bedeutung deutlich höhere Bedeutung

42% 13%

Abbildung XY: Wie wird sich die Bedeutung der FK-Entwicklung in Ihrer Organisation in Zukunft entwickeln?

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Verantwortungen Die Wichtigkeit von Führungskräfteenwicklung wird, dass zeigen die Daten, bereits im Großteil aller Unternehmen gesehen. Aber wer nimmt sich des Themas konkret an? Von wem geht die Initiative für Entwicklungsmaßnahmen aus? Die Befragung zeigt, dass die Initiative schwerpunktmäßig bei den Personen liegt, die am direktesten in die Maßnahmen involviert sind. Dies sind die Vorgesetzten und Teilnehmer sowie die Personalabteilung. Von allen drei Gruppen geht häufig die Initiative für Weiterbildungsmaßnahmen aus.

Eher weniger stark involviert ist der Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Von ihnen geht eher gelegentlich die Initiative aus. Der Betriebsrat spielt als Initiator sogar eine noch geringere Bedeutung.

Abb. 4: Von wem geht in Ihrem Unternehmen die Initiative für FK-Entwicklung aus?

Initiative

Vorstand/ Geschäftsführung

62%

36%

31%

Vorgesetzter Personalabteilung

65%

36%

58%

42%

Betriebsrat

Teilnehmer selbst

31%

37% nie

gelegentlich

27% 61%

häufig

Abbildung XY: Von wem geht in Ihrer Organisation die Initiative für FK-Entwicklung aus?

© 2010 Carsten Tellkamp

8


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Auch wenn vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung eher nur gelegentlich die Initiative für Weiterentwicklungsmaßnahmen ausgehen, so haben sie doch wichtige Rollen und Verantwortungen in den Programme selber. So lassen sich über zwei Drittel der Vorstände über den Verlauf und die Ergebnisse der Programme informieren und werben auch offiziell für die Programme. Über die Hälfte der Vorstände bringt sich zudem aktiv in die Programme ein. Dazu gehört zum einen, dass sie Veranstaltungen eröffnen und die Teilnehmer begrüßen. Oft wird die Gelegenheit dann dazu genutzt, noch einmal die Bedeutung der Maßnahme zu betonen und den Anspruch an die Teilnehmer zu formulieren. Auch engagieren sich über die Hälfte der Vorstände bei der konkreten Begleitung

der Teilnehmer, indem sie mit den von ihnen direkt geführten Führungskräften Lernpläne abschließen und die Entwicklungen nachhalten. Aktiv an Trainings nehmen dagegen nur sehr wenige Vorstände teil. Dies hat oft damit zu tun, dass sie in ihrem Berufsleben bereits umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen genossen haben und oft eher ein inidivuelles Coaching bevorzugen.

Abb. 5: Wie ist der Vorstand/die Geschäftsführung in die Rolle des Vorstands/der Geschäftsführung Führungskräfteentwicklung involviert? Zielstellung

Prozent

Informieren sich aktiv über den Verlauf und die Ergebnisse der Maßnahmen

78%

Werben offiziell für die FKE-Maßnahme (z.B. MA-Zeitschrift, Betriebsversammlung)

72%

Eröffnen Veranstaltungen

58%

Vereinbaren Lernpläne mit den von ihn geführten Führungskräften

52%

Nehmen an speziell für sie ausgewählten Maßnahmen teil

32%

Nehmen in gleicher Weise an den Maßnahmen/Trainings teil

8%

Abbildung XY: Wie ist der Vorstand/die Geschäftsführung in die Führungskräfteentwicklung involviert? (Mehrfachnennungen möglich)

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Zielstellungen Schaut man sich die Zielstellungen an, die von den Unternehmen mit der Umsetzung von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen verfolgt werden, so fällt insbesondere auf, dass sie sich schwerpunktmäßig wirtschaftliche Ziele setzen. So steht zwar das Schließen von Know-how- und Kompetenzlücken ganz oben, aber die beiden darauf folgenden Punkte nennen die Steigerung der Wettbewerbesfähigkeit und die Steigerung der Arbeitsleistung und Produktivität als Ziele. Auch die Bindung der Führungskräfte ist ein eher wirtschaftliches Ziel, da die Neubesetzung teilweise bis zu 12 Monatsgehälter kosten kann.

des Unternehmens über die Existenz eines FKE-Programms gesteigert werden soll. Dieser Aspekt wird in den kommenden Jahren immer weiter an Bedeutung gewinnen, da der Wettbewerb um Talente sich forcieren wird und die Erwartung junger Mitarbeiter immer stärker dahin geht, im Job weiter gut ausgebildet zu werden. Einen deutlichen Bedeutungsverlust zeigt der Punkt Anerkennung für besondere Leistungen. Unternehmen leisten es sich heute nicht mehr, Weiterbildungsmaßnahmen als quasi Urlaub anzubieten. Im Gegenteil, viele Präsenztrainings werden heute zeitlich kurz gehalten und finden in den eigenen Räumlichkeiten statt.

Der zunehmende Wettbewerb um gute Führungskräfte macht sich in der Zielstellung bemerkbar, dass die Attraktivität

Abb. 6: Welche Zielstellungen verfolgt Ihr Unter-

Zielstellung nehmen mit der Umsetzung von FKE-Maßnahmen? Zielstellung

Prozent

Anpassung der Kompetenzen an geänderte Anforderungen

83%

Schließen von Know-how- und Kompetenzlücken

81%

Steigerung der Arbeitsleistung und Produktivität der Führungskräfte

61%

Zukunftssicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

49%

Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen

41%

Erhöhung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Führungskräfte

27%

Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens für neue Führungskräfte

24%

Anerkennung für besondere Leistungen

22%

Abbildung XY: Welche Zielstellungen verfolgen Sie mit der Umsetzung von FKEMaßnahmen? (Mehrfachnennungen möglich) 10 © 2010 Carsten Tellkamp


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Konzeption Fragt man nach den Empfängern der Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung, so fällt auf, dass mit steigender Hierarchie die Teilnahme immer weiter abnimmt. Dies verwundert nicht, da insbesondere am Beginn einer Führungskarriere die Weiterbildung besonders wichtig ist. So nehmen jeweils über drei Viertel der Team- und Abteilungsleiter häufig bzw. kontinuierlich an FKE-Maßnahmen teil. Oft handelt es sich dabei um komplette Programme, die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt werden und intern stattfinden.

Ab Bereichsleiterebene nimmt die Teilnahme rapide ab. So nehmen über die Hälfte der Bereichsleiter nur selten an Weiterbildungsmaßnahmen teil. Bei Vorständen ist der Anteil noch geringer. Auch die Form der Weiterbildung ist eine andere. So besuchen Bereichsleiter und Vorstände oft externe Veranstaltungen.

Zielgruppe

Abb. 7: In welchem Umfang nehmen die verschiedenen Hierarchieebenen bei Ihnen an Fortbildungsmaßnahmen teil?

Vorstand/ Geschäftsführung

72% 56%

Bereichsleiter

Abteilungsleiter Teamleiter

17%

selten

21%

49%

12% häufig

15%

29% 56%

23%

11%

39%

kontinuierlich

Abbildung XY: In welchem Umfang nehmen die verschiedenen Hierarchieebenen bei Ihnen an Trainings/Fortbildungsmaßnahmen teil? © 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Bei der Konzeption der FKE-Maßnahmen ist es entscheidend, dass der Bedarf der Führungskräfte getroffen wird. Dieser bestimmt sich maßgeblich aus der Unternehmenssituation und dem aktuellen Qualifizierungsniveau der Führungskräfte. Diesen Bedarf genau zu erkennen, stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. Wie wird diese gelöst?

Weitergehende Prozesse werden eher seltener genutzt. So nutzen nur weniger als ein Drittel der Unternehmen Kompetenzmodelle oder Development Center zur Bestimmung der Bedarfe. Diese sind allerdings in Konzernen häufig im Einsatz. Es bleibt abzuwarten, in welchem Umfang der Mittelstand hier den Konzernen folgen wird.

Die meisten Mittelstandsunternehmen gehen sehr pragmatisch vor. Sie nutzen zur Bedarfsermittlung bestehende Mitarbeiter- oder Beurteilungsgespräche. In diesen einigen sich Vorgesetzter und Führungskraft auf konkrete Maßnahmen und unterrichten dann die Personalabteilung über die Ergebnisse.

Abb. 8: Mit welchen Instrumenten ermitteln Sie den Weiterbildungsbedarf Ihrer Führungskräfte? Mitarbeiter-/ Beurteilungsgespräche

72%

Eigeninitiative Führungskraft

68%

Befragung der Zielgruppe

54%

Stellenbeschreibungen

41%

Kompetenzmodell

29%

Development Center

25%

Abbildung XY: Mit welchen Instrumenten ermitteln Sie den Weiterbildungsbedarf Ihrer Führungskräfte? (Mehrfachnennungen möglich)

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Bei der Auswahl der Weiterbildungsmethoden verlassen sich die Unternehmen stark auf bereits Bekanntes. So nutzen fast alle Unternehmen Präsenztrainings und das selbständige Lernen als Weiterbildungsmethoden. Zudem legen die Unternehmen großen Wert auf das Lernen direkt am Arbeitsplatz. Über drei Viertel der Unternehmen nutzen das Anleiten direkt am Arbeitsplatz und die Übertragung neuer Aufgaben als Methoden.

freulich, da Coaching eine ideale Begleitung von Präsenztrainings ist. Die Praxis zeigt, dass insbesondere die Kombination aus Präsenztrainings und Coachings oft die entscheidenden Entwicklungen bei den Führungskräften bewirken. Das nebenberufliche Studium bildet das Schlusslicht. Dies ist nicht verwunderlich, da Mittelständler oft nicht die entscheidende Größe für den sinnvollen Einsatz dieser Methode haben.

Aber auch neue und etwas modernere Methoden der Weiterbildung finden zunehmend Einsatz im Mittelstand. So nutzen fast die Hälfte aller Unternehmen den Erfahrungsaustausch unter Kollegen. Dies geschieht häufig in Form von kollegialen Fallbesprechungen. Auch Coaching wird von über einem Drittel der Unternehmen genutzt. Dies ist sehr er-

Abb. 9: Welche Methoden bzw. Instrumente zur FK-Entwicklung kommen in Ihrem Unternehmen zur Anwendung? Methoden

Prozent

Präsenztrainings (intern/extern)

98%

Selbständiges Lernen

81%

Anleitungen direkt am Arbeitsplatz

79%

Übertragung neuer Arbeitsaufgaben

77%

Mitarbeit an oder Leitung von besonderen Projekten

71%

Einsatz in verschiedenen Aufgabengebieten/Abteilungen

69%

Erfahrungsaustausch unter Kollegen

47%

Coaching

37%

Informationsveranstaltungen

32%

Auslandsaufenthalte

22%

Fachtagungen, Konferenzen (intern oder extern)

18%

Kooperationen/Programme mit Hochschulen und/oder Universitäten

14%

Mentoring

11%

Nebenberufliches Studium

8%

Abbildung XY: Welche Methoden bzw. Instrumente zur FK-Entwicklung kommen in Ihrer Organisation zur Anwendung? (Mehrfachnennungen möglich) © 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

An der Spitze der Weiterbildungsthemen, die von den Unternehmen als wichtig angesehen werden, ist eine Überraschung zu finden. An erster Stelle steht ein Klassiker der Weiterbildung: die Gesprächsführung. Aber bereits dahinter findet sich ein Newcomer: das Thema Führungskraft als Coach. Interessant ist, dass beide Themen eng miteinander verbunden sind, da Coaching im Kern eine Gesprächskompetenz ist. Auf dem dritten und vierten Platz finden sich eher weiche Themen. Hier gilt es, diese eher schwer zu greifenden Themen attraktiv für die Führungskräfte zu schulen. Da sind hohe didaktische Anforderungen an den Trainer gestellt.

Im Mittelfeld finden sich die operativen Themen, wie zum Beispiel Zeitmanagement, Besprechungs- und Projektmanagement. Diese Themen sind aus keinem Programm weg zu denken und gehören als Standards dazu. Das Thema IT-Schulungen und Prozessoptimierung finden sich auf den hinteren Plätzen, sicherlich auch aus dem Grund, dass sie um den Jahrtausendwechsel sehr intensiv geschult wurden. Ob und wann ggf. eine neue Welle zu erwarten ist, wird sich zeigen.

Abb. 10: Welche Trainingsthemen sind für Ihr Unternehmen in den kommenden 2-3 Jahren wichtig? Themen

Prozent

Gesprächsführung

91%

Führungskraft als Coach

89%

Führungsstil und Führungspersönlichkeit

87%

Change Management

80%

Gesundheits- und Stressmanagement

77%

Konfliktmanagement

57%

Zeitmanagement

51%

Besprechungsmanagement

42%

Projektmanagement

39%

Teamführung

37%

Präsentieren und Rhetorik

34%

IT-Schulungen

33%

Verhandlungstechniken

31%

Prozessoptimierung

29%

Interkulturelle Kompetenz

22%

Abbildung XY: Welche Trainingsthemen sind für Ihre Organisation in den kommenden 2-3 Jahren wichtig? (Mehrfachnennungen möglich) © 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Qualitätssicherung Die Art und Weise, wie die Lerninhalte vermittelt werden, wird als mit Abstand am wichtigsten für die Qualität von FKEProgrammen angesehen. Dazu gehören neben der richtigen Auswahl und Anwendung der Lernmethoden auch die didaktische Kompetenz des Trainers. Zusätzlich wird auf einen ausgeprägten Praxisbezug wert gelegt. Neben den praktischen Anwendungsübungen wird dazu auch die Durchsprache und das Lösen von aktuellen Führungsfällen favorisiert.

Gleichzeitig wird exzellentes Seminarmaterial gefordert. Unansehnliche und komplizierte Folien oder Skripte können zu einem Ausschluss des Anbieters führen. Als Zusammenfassung kann festgehalten werden, dass Unternehmen Praxisprofis als Trainer erwarten, die über ausgeprägte didaktische Fähigkeiten verfügen. Junge Trainer oder rein theoretisch geschulte Trainer werden nur noch in Ausnahmefällen akzeptiert.

Abb. 11: Was macht aus Ihrer Sicht ein gutes Präsenztraining aus? Qualitätsmerkmale

Prozent

Einsatz und Mix der didaktischen Methoden

92%

Praktische Anwendungsübungen der Lerninhalte

88%

Didaktische Kompetenz des Trainers

87%

Intensive Vor- und Nachbereitung

85%

Erfahrungs- und Wissensaustausch der Teilnehmer untereinander

83%

Praxiserfahrung des Trainers

81%

Ausführliche Unterlagen in der Präsenzveranstaltung

80%

Atmosphäre des Trainingsraums/Trainingsumgebung

74%

Sympathische Persönlichkeit des Trainers

67%

Inhaltliche Impulsvorträge durch den Trainer

54%

Fach- und Theoriewissen des Trainers

47%

Zusammensetzung der Trainingsgruppe

46%

Effizientes Zeitmanagement in der Präsenzveranstaltung

37%

Gruppenarbeit inklusive Vorstellung der Arbeitsergebnisse

34%

Individuelles Feedback vom Trainer

32%

Abbildung XY: Was macht aus Ihrer Sicht ein gutes Präsenztraining aus? (Mehrfachnennungen möglich) © 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Die erwarteten Qualitätskriterien spiegeln sich direkt in den Kriterien, die für die Auswahl von Trainern herangezogen werden, wieder. So zeigt sich, dass die persönlichen und didaktischen Kompetenzen die höchste Beachtung finden. Zudem sollte der Trainer möglichst über eine direkte Empfehlung kommen. Insbesondere dieser Punkt gibt den Unternehmen eine hohe Entscheidungssicherheit.

Eine sehr geringe Bedeutung haben Herkunft und kurzfristige Verfügbarkeit des Trainers. Entscheidend ist die Passung zwischen Trainer und Unternehmen. Die Chemie muss stimmen.

Der Preis speilt dagegen eine eher untergeordnete Rolle, da dieser Punkt bei fast allen Anbietern sehr ähnlich und eine Differenzierung darüber kaum möglich ist.

Trainerauswahl Abb. 12: Wie wichtig sind die folgenden Kriterien für die Auswahl von externen Trainingsanbietern für Sie? Auswahlkriterien

Prozent

Persönliche Kompetenz des Trainers/Referenten

88%

Didaktische Kompetenz des Trainers/Referenten

85%

Empfehlung von Dritten

81%

Bisherige Erfahrungen mit dem Anbieter

76%

Programminhalt

51%

Günstiger Preis

37%

Anbieter kommt aus der Region

25%

Anbieter ist terminlich kurzfristig Verfügbarkeit

9%

Abbildung XY: Wie wichtig sind die folgenden Kriterien für die Auswahl von externen Trainingsanbietern für Sie? (Mehrfachnennungen möglich)

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Auch wenn die Auswahl der Trainingsinhalte und der Trainer mit großer Sorgfalt erfolgt, so erheben fast alle Unternehmen zusätzlich die Qualität der FKE-Maßnahmen. Dazu nutzt der überwiegende Teil der Unternehmen das Feedback der Teilnehmer. Dies wird entweder bereits direkt in der Veranstaltung vom Trainer aufgenommen oder mittels eines Fragebogens im Nachgang erhoben.

Dagegen nutzen nur sehr wenige Unternehmen das Feedback der Mitarbeiter oder ein umfassendes 360 Grad Feedback zur Evaluation. Ursache dafür kann sein, dass diese Formen der Rückmeldung eine sehr ausgeprägte Vertrauenskultur voraussetzt, die nicht in jedem Unternehmen ohne weiteres gegeben ist.

Etwa ein Drittel der Unternehmen befragt auch den jeweiligen Vorgesetzten, wie er die Wirkung und den Erfolg der FKE-Maßnahme einschätzt. Hat sich die teilnehmende Führungskraft entwickelt? Welche Veränderungen sind zu erkennen?

valuation Abb. 13: Wie erheben Sie die Wirkung bzw. den Nutzen Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen?

Feedback des Teilnehmers

78%

Feedback des Vorgesetzten Feedback der Mitarbeiter 360 Grad Feedback

32% 11% 8%

Abbildung XY: Wie erheben Sie die Wirkung bzw. den Nutzen Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen? (Mehrfachnennungen möglich)

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Transfersicherung Gute Trainings und zufriedene Teilnehmer sind wichtige Gütekriterien für FKEMaßnahmen. Darüber hinaus kommen dem Transfer und der Umsetzung der Inhalte im Arbeitsalltag eine besondere Bedeutung zu. Denn hier entscheidet es sich, ob die Maßnahmen Nutzen und Ergebnisse bringen.

Über ein Drittel der Unternehmen nutzt auch die Möglichkeit, dass die Teilnehmer vom Trainer ein Feedback bekommen. Die Mehrzahl dieser Unternehmen bietet den Führungskräften auch die Möglichkeit von Coachings und nutzen dann die Rückmeldungen des Trainers als Einstieg in einen Coachingsprozess.

Das Feedback vom Vorgesetzten und die Selbststeuerung der Teilnehmer über einen Lernplan sind mit Abstand die am meisten genutzten Methoden, um den Transfer der Lerninhalte in den Führungsalltag zu unterstützen. Das diese Methoden funktionieren, haben bereits viele Projekte gezeigt.

Abb. 14: Wie sichern Sie den Trans-

Maßnahmen zur Transfersicherung in den Alltag fer der Lerninhalte in die Arbeitspraxis? Feedback vom Vorgesetzten

84%

Selbststeuerung über Lernplan

78%

Feedback vom Trainer

39%

Feedback von den Mitarbeitern

21%

Lernpartnerschaften mit Kollegen

14%

Abbildung XY: Wie sichern Sie den Transfer der Lerninhalte in die Arbeitspraxis? (Mehrfachnennungen möglich)

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Investitionen Fragt man nach den Finanzierungsmöglichkeiten für FKE-Maßnahmen, so zeigen die Ergebnisse ein sehr erfreuliches Bild. So können etwa die Hälfte aller Unternehmen ihre wichtigsten Bedarfe erfüllen und über ein Drittel haben ausreichend Budget für alle geplanten Maßnahmen.

zur Verfügung. Damit kann festgehalten werden, dass Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung in der Regel nicht am fehlenden Budget scheitern. Aber es werden oft auch Investitionen von den Teilnehmern erwartet. So geben etwa ein Drittel der Unternehmen an, dass Führungskräfte eigene Freizeit für die Fortbildungen zur Verfügung stellen müssen. In 12% der Unternehmen müssen Führungskräfte auch einen Teil der Fortbildungskosten selbst übernehmen.

Auch der Betrag, der pro Führungskraft durchschnittlich im Jahr zur Verfügung steht, ist beachtenswert. Im Schnitt stehen jeder Führungskraft 2.043 € pro Jahr

Investition Abb. 15: Wie  schätzen Sie  das  in  Ihrem Unternehmen  für  FKEntwicklung  zur Verfügung  stehende  Budget  ein? deutlich zu knapp

14%

deckt die wichtigsten Bedarfe

47%

ausreichend für alle Maßnahmen Budget ist höher als Bedarf

31% 8%

Abbildung XY: Wie schätzen Sie das in Ihrer Organisation für FK-Entwicklung zur Verfügung stehende Budget ein?

© 2010 Carsten Tellkamp

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Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Zusammenfassung Führungskräfteentwicklung wird in Mittelstandsunternehmen zunehmend strukturierter und systematischer angegangen. Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist klar erkannt und wird als wachsend eingeschätzt. Profiteure dieser Entwicklung sind insbesondere die Nachwuchsführungskräfte und das mittlere Management, da diese beiden Gruppen die Teilnehmer der FKEProgramme sind. Vorstände und Bereichsleiter begleiten diese Programme, aber greifen selber eher auf individuelle Maßnahmen, z.B. in Form von Coaching oder externen Seminaren, zurück. In den Programmen selber erwartet die Teilnehmer ein spannender Mix aus weichen und harten Themen. Neben den klassischen Themen wie z.B. Gesprächsführung, Projekt- und Besprechungsmanagement werden auch zunehmend modernere Themen wie z.B. Führungskraft als Coach angeboten. Damit zielen die FKE-Programme sowohl auf die Weiterentwicklung der Führungspersönlichkeit, wie auch auf das Trainieren konkreter Führungswerkzeuge.

20

Neben der Durchführung fokussieren die Unternehmen auch immer stärker auf die Evaluation und Optimierung der Maßnahmen. Zudem steuern sie aktiv den Transfer der Lerninhalte in die Praxis. Ein weiteres Zeichen für die Zunehmende Professionalisierung von FK-Entwicklung im Mittelstand ist der hohe Anspruch an die Trainer zu. So legen die Unternehmen besonderen Wert auf die Praxiserfahrung und die methodischen und didaktischen Kompetenzen der Trainer. Auf der finanziellen Seite hat sich in den letzten Jahren viel getan. So ist heute festzustellen, dass in der Regel ausreichend Budget in den Unternehmen zur Verfügung steht. Am Geld scheitert kaum noch eine FKE-Maßnahme, die als passend und sinnvoll identifiziert worden ist.


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Stichprobenbeschreibung Für die Befragung wurden deutschlandweit Unternehmen direkt angeschrieben und es gab die Möglichkeit, online an der Befragung teilzunehmen.

Am Ende lagen 86 auswertbare Fragebögen vor.

Hierarchieebene Abb. 16: Verteilung nach Hierarchieebene (n=86)

Geschäftsführer

10% 68%

Personalleiter

16%

Personalreferent

Sonstige

6%

Firmengröße Abbildung Verteilung nach Hierarchieebene (n=563) Abb. 17:XY:Verteilung nach Unternehmensgröße

bis 100 MA

über 1.000 MA

© 2010 Carsten Tellkamp

22%

bis 1.000 MA

(n=86)

30%

17%

31%

bis 500 MA

Abbildung XY: Verteilung nach Firmengröße (n=563) 21


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

Geschlecht Abb. 18: Verteilung nach Geschlecht (n=86)

männlich

weiblich 32% 68%

Abbildung XY: Verteilung nach Geschlecht (n=563)

Altersstruktur Abb. 19: Verteilung nach Alter (n=86) © 2010 Carsten Tellkamp

49% 37%

9% 3% 20 - 29

2% 30 - 39

40 - 49

Abbildung XY: Verteilung nach Alter (n=563)

© 2010 Carsten Tellkamp

22

50 - 59

60+


Führungskräfteentwicklung im deutschen Mittelstand Wie Sie die Potenziale und Möglichkeiten Ihrer Führungskräfte entdecken und optimal entwickeln können

nchen Abb. 20: Verteilung nach Branchen (n=86)

Öffentlicher Dienst

Kammern/ Verbände

Dienstleistung 22%

42%

23% 23% Produktion

© 2010 Carsten Tellkamp

23


Zur Person Carsten Tellkamp zählt zu den renomiertestens Unternehmensberatern im deutschsprachigen Raum. Zu seinen Kunden zählen führende Mittelstandsunternehmen. Sein Beratungsschwerpunkt liegt auf der Gestaltung und Implementierung von Führungsinstrumenten und der Umsetzung von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen. Mehr Information finden Sie auf: www.tellkamp.eu


Studie Führungskräfteentwicklung