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Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.7, No.1, 2010, pp. 01-230 ISSN online: 1807-1775

Volume 7 : Número 1 / Volume 7 : Number 1 ÍNDICE / Content Editorial / Editorial

2010 01-02 03-04

1

Maximización de los beneficios de los sistemas ERP Maximizing the benefits of ERP systems Paulo André da Conceição Menezes, Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España Fernando González-Ladrón-de-Guevara, Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España

05-32

2

Apropiación de conocimiento entre instituciones privadas de educación: transferencia del proyecto cup2 de Uniandes a Uniminuto Knowledge appropriation between private education institutions: CUPI2 project transfer from Uniandes to Uniminuto Jhon Francined Herrera Cubides, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia Olga Lucía Giraldo Vélez, Universidad de los Andes, Colombia

33-70

3

Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion Gilberto Perez, Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, FEAUSP, Brasil Moisés Ari Zilber, Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil Alberto de Medeiros Júnior, Universidade Presbiteriana Mackenzie,CCSA, Brasil

71-94

4

Monitoramento do passivo socioambiental com o suporte da tecnologia de informação Monitoring environmental liabilities with support of technology and information system

95-120

Takeshy Tachizawa, Fundação Getulio Vargas, EAESP, Brasil Hamilton Pozo, Faculdade de Economia e Administração-USP, Brasil 5

As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das metodologias utilizadas R&D entities and strategic tracking systems: an analysis of the methodologies used Ricardo Lopes Cardoso, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil Octavio Ribeiro de Mendonça Neto, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil

121-140

6

Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção Fuzzy logic application to evaluation of economical-financial performance of

141-162


Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.7, No.1, 2010, pp. 01-230 ISSN online: 1807-1775

the production cooperatives Oleg Khatchatourian, Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, UNIJUÍ, Brasil Jaciara Treter, Universidade de Cruz Alta, UNICRUZ, Brasil

7

Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em finanças e contabilidade Neural networks, fuzzy logic and genetic algorithms: applications and possibilities in finance and accounting Artur Filipe Ewald Wuerges, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil José Alonso Borba, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil

163-182

8

A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry Yóris Linhares Souza, UMA, MG, SERPRO, Brasil Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos, FUMEC, Brasil Valéria Maria Martins Judice, DECAC/ UFSJ, Brasil George Leal Jamil, FUMEC, Brasil

183-204

9

Conhecimentos Tácito, Explícito e Cultural no Planejamento da Demanda Tacit, explicit, and cultural knowledge in demand planning

205-226

Silvio Popadiuk, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil André Eduardo Miranda dos Santos, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil Eventos/ Events Submissão de Artigos / Contributions

227 228-229


Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775

Every four months/Quadrimestral

Universidade de São Paulo – FEA USP Prof. Dr. João Grandino Rodas – USP Reitor/Rector Prof. Dr. Hélio Nogueira da Cruz – USP Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio, University of São Paulo – FEA, Brazil Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, TECSI University of São Paulo – FEA, Brazil Editorial Board – Comitê de Política Editorial Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Minho, Portugal Christophe Benavent, Université Paris Quest Nanterre La Defense, Paris, France Henrique Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, Brazil JaeJon Kim, Chonnam National University, Gwangju, Korea Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, Toulon, France Michael D. Myers, University of Auckland, Auckland, New Zealand Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, New Jersey, USA Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, DF, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, Massachusetts, USA Editorial Review Board – Comitê Científico Editorial Adam Mazurkiewicz, Instytut Technologii Eksploatacji, Poland Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos, São Carlos, Brazil Birger Hjorland, Royal School of Lis, Copenhagen, Denmark Burak Arzova, Marmara University, Istanbul, Turquia Dennis F. Galletta, University of Pittsburgh, Pittsburgh, USA Emerson Maccari, Uninove, Sao Paulo, Brazil Fabio Frezatti, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Fernando Colmenero Ferreira, University of Madeira, Madeira, Portugal Geraldo Lino de Campos, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil Gilson Schwartz, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil Guilherme Ari Plonski, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Jan Capek, Univerzita Pardubice, Pardubice, Czech Republic Jose Dutra de Oliveira Neto, University of Sao Paulo, Sao Paulo, Brazil José Rodrigues Filho, Universidade Federal da Paraíba, Paraíba, Brazil Marlei Pozzebon, HEC Montréal, Montréal, Canada Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Campinas, Brazil Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, Sao Paulo, Brazil Rosana Grillo Gonçalves, University of Sao Paulo, Brazil Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Ciudad de Mexico, Mexico Published by TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 jistem@usp.br Indexation/Directories Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ, The Index of Information Systems Journals, ACPHIS, Dialnet, Ebsco, Gale Infotrac, Portal de Periódicos USP, CAPES Webmaster jistem@usp.br Technical Support Equipe TECSI pesquisatecsi@usp.br Terms and Conditions The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site .Direitos e Permissão Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. Support: CNPq - USP


Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol. 7, No. 1, 2010, p. 01-224 ISSN online: 1807-1775

Editorial Edson Luiz Riccio Editor

A cada nova edição a JISTEM tem crescido em qualidade e visibilidade nacional e internacional, graças a um trabalho incessante de adoção dos mais exigentes padrões para uma revista acadêmica. Desta forma, informamos que implantamos o número DOI para todas as edições. A JISTEM passou a fazer parte do Portal de Revistas da USP, que utiliza a plataforma e metodologia Scielo de marcação dos artigos. A partir deste ano, a JISTEM também passou a fazer parte do PROQUEST onde foram incluídas todas as edições publicadas até hoje. Esperamos contar com a colaboração de todos os autores, leitores e pareceristas em continuar conosco neste processo de crescimento e transformando a JISTEM em um dos mais importante veículo de divulgação do trabalho acadêmico/cientifico da área. Gostaria de salientar duas características muito importantes da JISTEM. A palavra management, ou gestão, como sendo o grande diferenciador da JISTEM de outras revistas que possam ser de natureza essencialmente técnica. Porquê a JISTEM é multidisciplinar? Porque os Sistemas de Informação, as Tecnologias de Informação e Comunicação estão imbricados na sociedade atual e, portanto, ocorrem em todas as áreas da sociedade as quais os utilizam, os gerenciam e recebem seus impactos. A pesquisa sobre a gestão e os efeitos de sua utilização permite entender como os Sistemas de Informação e as Tecnologias de Informação e Comunicação agem sobre as instituições privadas e públicas e sobre a sociedade como um todo. As pesquisas apresentadas na JISTEM são o resultado do estudo desses fenômenos em todos os seus aspectos. Assim, consegue congregar pesquisadores das áreas: Engenharias, Comunicação, Matemática, Ciência da Computação, Contabilidade, Economia, Sociologia, Física, Medicina, Direito, Biblioteconomia, Ciência da Informação, etc. Este primeiro número do volume 7 da JISTEM traz artigos de grande interesse para a comunidade, dentre eles: - Maximización de los beneficios de los sistemas ERP de Paulo André da Conceição Menezes e Fernando González-Ladrón-de-Guevara da Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España - Apropiación de conocimiento entre instituciones privadas de educación: transferencia del proyecto cup2 de Uniandes a Uniminuto de Jhon Francined Herrera Cubides, Corporación Universitaria Minuto de Dios e Olga Lucía Giraldo Vélez, Universidad de los Andes, ambos da Colombia - Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão de Gilberto Perez, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, Moisés Ari Zilber e Alberto de Medeiros Júnior, Universidade Presbiteriana Mackenzie. - Monitoramento do passivo socioambiental com o suporte da tecnologia de informação de Takeshy Tachizawa, Fundação Getulio Vargas e Hamilton Pozo, Faculdade de Economia e AdministraçãoUSP, Brasil - As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das metodologias utilizadas de Ricardo Lopes Cardoso e Octavio Ribeiro de Mendonça Neto da Universidade Presbiteriana Mackenzie - Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção de Oleg Khatchatourian, Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul e Jaciara Treter, Universidade de Cruz Alta, UNICRUZ - Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em finanças e contabilidade de Artur Filipe Ewald Wuerges e José Alonso Borba, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil - A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software de Yóris Linhares Souza, Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos, Valéria Maria Martins Judice e George Leal Jamil, FUMEC, Brasil - Conhecimentos Tácito, Explícito e Cultural no Planejamento da Demanda de Silvio Popadiuk e André Eduardo Miranda dos Santos, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil A todos, desejamos uma boa leitura.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


124 Editorial, Vol. 07 No. 01, 2010 Editorial Edson Luiz Riccio Editor

Each new edition of JISTEM has improved in quality and national and international visibility thanks to the relentless work of adopting the most demanding standards possible for an academic magazine. Following that, we are announcing that we are implementing DOI numbers (Digital Object Identifier) for every edition. DOI is a system created by The International DOI Foundation to permanently identify content objects in the digital world. The second fact that we consider historic is that JISTEM has become part of the USP Journal Portal, an indexer that uses the Scielo platform and methodology to mark articles. Beginning this year, JISTEM has also become part of PROQUEST, of which has already included all of the publicized editions to date. We count on the collaboration of all the authors, readers and participants to continue with us in this process of growth and in transforming JISTEM into one of the most important vehicles in disseminating the academic/ scientific work of the area. We would like to accentuate two characteristics that are very important to JISTEM. One is the word MANAGEMENT in the name, being what differentiates JISTEM from other journals that are essentially, by nature, technical. The second is to be multi-disciplinary. Why is JISTEM multi-disciplinary? Because Information Systems and Information and Communication Technologies are imbedded in current society and thus, are present in all areas of society that use them, manage them and receive their impacts. The study of the management and the effects of its use allow you to understand how Information Systems and Information and Communication Technologies work in private and public institutions and in society in general. The studies presented in JISTEM are the result of the study of these phenomena in all their aspects. That’s how we are able to gather study participants from areas such as: Engineering, Communication, Mathematics, Computer Science, Finance, Economics, Sociology, Physics, Medicine, Law, Library Studies, Information Science, etc. This first number of JISTEM volume 7 contains very interesting articles for everyone: - Maximizing the benefits of ERP systems by Paulo André da Conceição Menezes, and Fernando González-Ladrón-de-Guevara, Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España; - Knowledge appropriation between private education institutions: CUPI2 project transfer from Uniandes to Uniminuto by Jhon Francined Herrera Cubides, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia and Olga Lucía Giraldo Vélez, Universidad de los Andes, Colombia; - Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion by Gilberto Perez, Moisés Ari Zilber, Alberto de Medeiros Júnior, Universidade Presbiteriana Mackenzie,CCSA, Brazil and Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, FEAUSP, Brazil; - Monitoring environmental liabilities with support of technology and information system by Takeshy Tachizawa, Fundação Getulio Vargas, EAESP, Brazil and Hamilton Pozo, Faculdade de Economia e Administração-USP, Brazil; - R&D entities and strategic tracking systems: an analysis of the methodologies used by Ricardo Lopes Cardoso and Octavio Ribeiro de Mendonça Neto, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brazil; - Fuzzy logic application to evaluation of economical-financial performance of the production cooperatives by Oleg Khatchatourian, Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, UNIJUÍ, Brazil and Jaciara Treter, Universidade de Cruz Alta, UNICRUZ, Brzsil; - Neural networks, fuzzy logic and genetic algorithms: applications and possibilities in finance and accounting by Artur Filipe Ewald Wuerges and José Alonso Borba, Universidade Federal de Santa Catarina, Brazil; - The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry by Yóris Linhares Souza, Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos, Valéria Maria Martins Judice and George Leal Jamil, FUMEC, Brazil; - Tacit, explicit, and cultural knowledge in demand planning by Silvio Popadiuk and André Eduardo Miranda dos Santos, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil We wish everyone good reading.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.05-32 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100001

MAXIMIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP MAXIMIZING THE BENEFITS OF ERP SYSTEMS Paulo André da Conceição Menezes Universidad Politécnica de Valencia – UPV, España Fernando González-Ladrón-de-Guevara Universidad Politécnica de Valencia – UPV, España _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The ERP (Enterprise Resource Planning) systems have been consolidated in companies with different sizes and sectors, allowing their real benefits to be definitively evaluated. In this study, several interactions have been studied in different phases, such as the strategic priorities and strategic planning defined as ERP Strategy; business processes review and the ERP selection in the pre-implementation phase, the project management and ERP adaptation in the implementation phase, as well as the ERP revision and integration efforts in the postimplementation phase. Through rigorous use of case study methodology, this research led to developing and to testing a framework for maximizing the benefits of the ERP systems, and seeks to contribute for the generation of ERP initiatives to optimize their performance. Keywords: ERP Initiative, Process Revision, ERP Benefits, Case Study, ERP Adaptation

RESUMEN Los sistemas de Planificación de los Recursos Empresariales, ERP (Enterprise Resources Planning) se van consolidando en las empresas de diferentes tamaños y sectores, permitiendo que sus beneficios reales puedan ser definitivamente evaluados. En el presente estudio, varias interacciones han sido objeto de estudio en las distintas fases definidas, como las prioridades estratégicas y la planificación estratégica en la Estrategia ERP, la revisión de los procesos de negocio, y la selección del ERP en la fase de pre-implantación, las gestión de proyecto y la _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 28/10/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 08/03/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Paulo André da Conceição Menezes, Doctorando por la Universidad Politécnica de Valencia (UPV), España, Licenciado en Administración de Empresas por la FURB, Blumenau, Brasil. Profesor colaborador del Máster en Consultoría ITIO del Dpto. de Organización de Empresas de la UPV, Coordinador de Ventas y Consultoría de la compañía AuraPortal en España. Email: paudaco1@ade.upv.es / andre.menezes@auraportal.com – Teléfono: +34 96 295 4497 – Ext. 213 Fernando Raimundo González- Ladrón-de- Guevara, Doctor Ingeniero Industrial, Profesor Titular de la Universidad Politécnica de Valencia, (España). Email: fgonzal@omp.upv.es — Teléfono: + 34 96 387 70 00 Ext. 76823

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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Menezes, P. A.. da C., Gonzá.iez-Ladrón-de-Guevara, F.

adaptación del ERP en la fase de implantación, así como la revisión del ERP, y los esfuerzos de integración en la fase de post implantación. A través del empleo de una metodología rigurosa de estudio de casos, el presente trabajo permitió elaborar y contrastar un modelo conceptual de maximización de los beneficios de los sistemas ERP y pretende ser una contribución para la generación de estrategias de iniciativas, que permitan optimizar su rendimiento. Palabras-clave: Iniciativa ERP, Revisión de Procesos, Beneficios ERP, Estudio de Casos, Adaptación ERP.

1. INTRODUCCIÓN

Los sistemas de planificación de los recursos empresariales (Enterprise Resources Planning, ERP) facilitan la integración y la optimización de los procesos de negocio mediante la aplicación de Tecnologías de la Información (TI). La implantación de sistemas ERP, denominada “Iniciativa ERP” en el presente trabajo, es un proyecto largo y complejo (Perreault y Vlasic, 1998). El entorno y la operativa de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son distintos de los de las grandes empresas y esto afecta a la implantación de un ERP. Aunque se ha investigado mucho su implantación en grandes empresas, existe menos información sobre el impacto de los ERP en las PYMES y sobre cómo se obtienen beneficios tras su puesta en marcha; tampoco se conocen bien los factores que han dificultado o facilitado un rendimiento óptimo (Hong y Kim, 2002). Los objetivos fundamentales de la investigación son: 1. Diagnóstico de las actividades realizadas por las PYMES durante la Iniciativa ERP, identificando aquellas que se consideran críticas en cada una de las fases: Estrategia ERP, Pre-implantación, Implantación, Post-implantación y su relación con los beneficios esperados. 2. Caracterización de los aspectos organizativos sobresalientes en las fases de la Iniciativa ERP y su relación con los logros del sistema. 3. Comprobación empírica del modelo mediante la aplicación de la metodología de estudio de casos, para mejorar, reestructurar y validar dicho modelo en el ámbito de las PYMES. 2. MARCO TEÓRICO Los ERP son sistemas de información que emplean TI asociada con ingeniería de procesos de negocio para el rediseño e integración de los procesos empresariales, para soportar las operaciones en el marco de la estrategia de empresa. Por ejemplo, los ERP permiten planificar y controlar los recursos y actividades relacionadas con la compra, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Maximización de los beneficios de los sistemas ERP

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producción, envío y contabilización de un pedido. Además, un sistema ERP típico lleva asociadas un conjunto de ventajas: extensiones verticales para diversos sectores económicos, arquitectura técnica sólida, formación, documentación, soporte durante la implantación, herramientas de diseño de procesos, etc. 2.1.

El Enfoque Estratégico de los Sistemas ERP.

La estrategia de negocio está relacionada con la organización, la tecnología y las decisiones estratégicas de las operaciones (organización, tecnología, calidad y localización, gestión del talento humano, etc.) que soportan la estrategia empresarial (SOMERS y NELSON, 2002). La clave en el desarrollo de las capacidades de los sistemas de información de la empresa (SI) es saber articular la función estratégica y la gestión del propio SI mediante la definición de una arquitectura de TI apropiada y una estructura de control que faciliten su desarrollo y explotación (Stratman y Aleda, 2002). El reto de alcanzar la ventaja competitiva a través de los sistemas ERP está en que estos plantean una significativa complejidad: normalmente, es necesario varios años para su completa implantación que incluye la integración con los SI existentes, la realización de reingeniería y el ajuste de la organización con el sistema ERP para obtener una ventaja competitiva 1 (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000). 2.2.

La Fase de Pre-Implantación del ERP.

Los factores que deben gestionarse en esta fase son: la definición de los objetivos estratégicos del ERP, el compromiso de la dirección y la disposición al cambio estructural y cultural (Motwany Y Otros, 2005). Rajagopal (2002) la denomina fase de “adopción”; propone un modelo —compuesto de seis fases— y sugiere, como actividades típicas de esta fase, la decisión de inversión, el análisis de coste-beneficio y la elección de la tecnología y su proveedor. Seleccionar el ERP idóneo exige tener en cuenta las necesidades derivadas de la estrategia (información obtenida de los clientes, proveedores y competidores). Además, las características de un ERP que facilitan la reingeniería de procesos de negocio son: el alcance, la capacidad de configuración del sistema y su capacidad de integración; pudiendo aplicarse diferentes combinaciones de las perspectivas BPR (Business Process Reengineering, Reingeniería de los procesos de negocio) y ERP con vistas a lograr la integración requerida en procesos interfuncionales (Koch, 2001; Ugrin, 2009). 2.3.

La Fase de Implantación.

Se considera con frecuencia un enfoque de tres fases para garantizar la transición del antiguo al nuevo sistema: a) test de hardware, software y base de datos; b) test funcional con los procesos de negocio aplicados; y c) la puesta en marcha en el ambiente real con criterios de rendimientos técnicos y de negocio especificados (Ugrin, 2009). Uno de los desafíos de esta fase es construir un equipo de implantación que conozca las necesidades de la organización desde la perspectiva de sus procesos de

1

Varios autores emplean el concepto de “fit” al referirse al que sería la adaptación de la organización al ERP y viceversa, a la vez que emplean el concepto de “misfit” para los problemas de adaptación del ERP a la organización o viceversa. (HONG y KIM, 2002; LIGHT, 2005; SOH y otros, 2000) Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


Menezes, P. A.. da C., Gonzá.iez-Ladrón-de-Guevara, F.

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negocio, para desarrollar un proyecto que tenga en cuenta a los usuarios finales del sistema (Malhotra y Temponi, 2010). La implantación se divide en tres componentes propios de este tipo de proyectos: la estrategia global de la implantación, la gerencia de proyecto asociada, el diseño del proceso de negocio y la configuración del software. La estrategia de implementación implica dimensionar su duración, buscando la reducción y el equilibrio respecto a las posibles combinaciones de los módulos del sistema que puedan ser implementados e integrados (Sánchez y otros, 2009). Un sistema ERP también es un modelo de la información de una organización y por ello debe contemplarse tanto el diseño de la propia organización como el del software (Esteves y Pastor, 2000; Gibson y otros, 1999). Por esto, la elección de la solución ERP idónea es importante para el éxito de la implantación: las adaptaciones del software pueden comprometer las ventajas de la integración; por ello, la mayoría de las empresas que han tenido éxito han cambiado sus procesos de negocio para adaptarse al nuevo sistema, considerando tanto el cambio organizativo como la adaptación (Soh y otros, 2000; Injazz, 2001; Somers y Nelson, 2003). Desde una perspectiva organizativa, es importante identificar estructuras no equilibradas que tienden a forzar la adaptación a medida, incrementando el coste de las modificaciones y el riesgo del proyecto. La negociación entre las partes involucradas puede conducir, algunas veces, a la adaptación organizativa y otras a la modificación de la solución implantada. Los desajustes voluntarios se pueden evitar a través de la gestión proactiva del cambio, educando a los usuarios en las formas alternativas de trabajar que hace posible el nuevo sistema (Soh y Sia, 2004; Soh y otros, 2000). 2.4.

La Post-Implantación.

A diferencia de la visión tradicional de sistemas de información que describe el ciclo de vida del sistema en términos de desarrollo, la implantación y el mantenimiento, el estudio de implantaciones ERP está revelando que sus ciclos de vida tienen mayores interacciones entre sus fases: tras la implantación inicial se producen revisiones adicionales, re-implantaciones y actualizaciones que transcienden lo que normalmente se considera como mantenimiento del sistema (Chang, 2004). De esta forma, la postimplantación continúa a lo largo del ciclo de vida del sistema que va evolucionando con la organización. Aunque la literatura reciente sobre ERP no se concentra en la fase de postimplantación (Gattiker Y Goodhue, 2005), es necesario gestionar el ciclo completo. Las principales cuestiones presentadas en esta fase están relacionadas con el rendimiento y desarrollo del sistema, el soporte del proveedor, la reluctancia en la aceptación de visiones discordantes, el contexto organizativo, la falta de soporte por parte de la consultora, gestión del conocimiento, conversión de datos y coste-beneficio, etc. El soporte y el mantenimiento son especialmente críticos en esta fase, dado que su ausencia puede comprometer el funcionamiento y la estabilidad del sistema (Law y otros, 2009). También la calidad de los datos gana protagonismo en esta fase, al constituirse el sistema como fuente única de información (Haug y otros, 2009). Por todo ello, la empresa debería realizar una serie de revisiones (Nicolau, 2004):

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Maximización de los beneficios de los sistemas ERP

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Revisión del alcance y planificación del proyecto.

Revisión de los principios que impulsan el proyecto.

Evaluación de las estrategias de resolución de incompatibilidades.

• Evaluación de los beneficios logrados y de los aprendizajes individuales y organizativos. Los esfuerzos de integración deben gestionar: la resistencia al cambio basada en cuestiones culturales, la baja aceptación del proyecto y la falta de capacidad de influencia del equipo de implementación en esta fase, evitando la realización de adaptaciones innecesarias (A. Rothenberge y Srite, 2009). 2.5.

Aspectos Organizativos de la Iniciativa ERP.

La actitud de las personas con relación al cambio junto con la eficacia del propio sistema, impactan en la utilidad percibida del mismo (Kwahk y Ahn, 2010). Frédéric y Peter (2000) encontraron, en sus estudios de casos de implantaciones de ERP en Irlanda, que las expectativas y percepciones de la empresa con el software adquirido cambian con el tiempo. El ERP y la adaptación de los procesos son efectivos cuando la adaptación organizativa es relativamente pequeña: más allá de un cierto nivel de adaptación organizativa se producirá una disminución del éxito de la implantación (Hong y Kim, 2002). Además, la formación les permite a los usuarios del sistema ERP explorar el sistema, tanto desde el punto de vista técnico como funcional, obteniendo información y experiencia de primera mano (Gyampah y Salam, 2004). 2.6.

Beneficios del ERP.

Las empresas reducen costes al aumentar su eficiencia por medio de la estandarización, la racionalización y la agilidad de los procesos de negocio (Aberdeen GROUP, 2009). Adicionalmente, la introducción de los sistemas de medición basados en procesos representa una oportunidad para difundir el potencial de integración latente en los sistemas ERP (Beretta, 2002). Chand y otros (2005) plantearon un cuadro de mando a través de un modelo que segmenta los beneficios del ERP en tres niveles: el nivel “automatizar”, enfocado en los beneficios operativos del sistema; el nivel “informar”, enfoca las decisiones tácticas hacia los resultados de la implantación y el nivel “transformar”, está enfocado hacia el impacto estratégico de la implantación del ERP. Según el tamaño de la empresa, la solución elegida y las decisiones de negocio, el retorno económico del ERP es alcanzado en un plazo de hasta cinco años (Huang y otros, 2009). 3. DESARROLLO CONCEPTUAL

Y

APLICACIÓN

EMPÍRICA

DEL

MODELO

Existen diferentes maneras de definir y comprender los ERPs: la perspectiva de negocios, la perspectiva técnica y la funcional (Akkermans y otros, 2003). La revisión de la literatura ha permitido identificar dos variables pertinentes al éxito de la iniciativa ERP en cada fase del modelo (ilustración 3). 3.1. Variables Propuestas. Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


Menezes, P. A.. da C., Gonzá.iez-Ladrón-de-Guevara, F.

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E1. – Prioridades estratégicas. Las empresas buscan una solución ERP para satisfacer las necesidades específicas que forman parte de unas prioridades estratégicas (Bajwa y otros, 2004; Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000). Dichas prioridades incluyen: •

Presiones para cambiar el statu quo (BAJWA y otros, 2004).

Presiones de los actores de la cadena de valor (clientes y proveedores).

Tendencias y difusión del ERP en la industria.

Explotación del sistema.

Decisiones de mejora de la gestión de las operaciones de producción.

E2. – Planificación estratégica. Se trata de verificar como las empresas planifican la iniciativa ERP desde el punto de vista estratégico. Este factor interactúa en todas las fases, afecta la obtención de los resultados (Perreault y Vlasic, 1998; Rajagopal, 2002). Sus elementos son: •

Planificación estratégica de TI.

Habilidades de procesos de negocio.

Compromiso de la alta dirección.

Formación en ERP.

Habilidades de gestión.

PRE01. – Revisión de procesos de negocios. Esta variable refleja una situación análoga a una reingeniería rápida que no supone un cambio drástico de los procesos; dando a entender que la revisión de procesos y el ERP deben coincidir en la búsqueda de la integración de los procesos (Curran y Ladd, 2001; Koch, 2001 Perreault y Vlasic, 1998). Se contempla: •

Documentación de los procesos y mejoras propuestas.

Análisis de requerimientos en todos los niveles organizativos.

Auditoría de TI.

Decisiones de adaptación organizativa versus adaptación del software.

Organización del proyecto.

PRE02. – Selección del proveedor ERP. Se pretende describir las características de las actividades destinadas a escoger al proveedor tecnológico (Bernroider y Koch, 2001; Wei y Wang, 2004): • Requerimientos de negocio versus perfil del proveedor y funcionalidades de la solución. •

Tablas y métricas para la selección del proveedor.

IMP01. – Gestión de Proyecto. Los elementos que son objeto de atención en el modelo para la gestión del proyecto son:

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Maximización de los beneficios de los sistemas ERP

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Metodología de implantación.

Comunicación.

Tratamiento de datos.

Experiencia del implantador.

Formación.

Documentación de procesos.

Test.

Benchmarking de procesos.

Herramientas de planificación.

Orientación hacia resultados.

Gerencia de proyecto.

IMP02. – Adaptación del ERP. El sistema adoptado debería alcanzar las expectativas (tangibles e intangibles), para ello, los procesos de negocio deben ser soportados tras el conveniente rediseño. Los elementos de interés para esta variable son: •

Adaptación del ERP (adaptación a medida).

Adaptación de los procesos de negocio.

Desajustes de los datos, de los procesos y de los resultados.

POST01. – Revisión ERP. En la post-implantación, durante la revisión de procesos, la empresa tiene la oportunidad de comprobar que todas las actividades y decisiones de las fases anteriores han sido realizadas de manera correcta. Este análisis puede conducir al replanteamiento de los procesos de negocio, por carecer de una adecuada comprensión (y visión) del funcionamiento de la empresa. Se pueden identificar también fallas del sistema que afectan a los resultados esperados. Así pues, interesa tener en cuenta los siguientes elementos: •

Información sobre errores.

Mantenimiento del sistema.

Indicadores de rendimiento.

Nuevos procesos detectados.

Soporte del proveedor ERP.

Facilidad de uso.

Seguridad.

Costes del proyecto.

Calidad de los datos.

Tiempo del proyecto.

de

negocio

POST02. – Integración de procesos a través del ERP. La búsqueda de la integración es un elemento motivador de la mejora continua; la revisión de procesos, realizada en la pre-implantación, afecta a las posibilidades de integración de procesos de negocio tanto internos como externos. Los elementos del factor integración son: • Fuerzas de integración (cadena de valor).

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• Mejora continua. • Esfuerzos de integración interna y externa. GC. – Gestión del cambio. Se intenta conocer como las organizaciones gestionan la implantación, armonizando los intereses de distintos grupos e individuos. Se contemplan los siguientes aspectos: • Compromiso.

• Comunicación.

• Comportamiento.

• Liderazgo.

Variable dependiente: Beneficios del ERP. Las dimensiones propuestas para esta variable siguen las bases sugeridas por Chand y otros (2005): • Automatizar.

• Transformar.

• Informar.

3.2.Metodología de la Investigación. La metodología elegida para la comprobación empírica del modelo propuesto es el estudio de casos, cuya aceptación en el área de sistemas de información es prácticamente generalizada (Darke y otros, 1998). Puede definirse como una metodología que investiga los fenómenos en su contexto real y que es de utilidad cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son evidentes (Yin, 1994). 3.2.1.

Validez de los Resultados.

Las cuatro pruebas utilizadas para evaluar la calidad de la investigación son (Yin, 1994; Eisenhardt, 1989): •Validez de concepto: establece las conceptos objeto de estudio.

medidas operacionales correctas para los

•Validez interna: establece las relaciones causales en las que ciertas condiciones presentadas conducen a otras que quedan determinadas en dichas relaciones. •Validez externa: establece el dominio en que los resultados del estudio pueden ser generalizados. •Fiabilidad: demuestra que las operaciones para llevar a cabo el estudio (como por ejemplo, la recogida de datos), pueden ser repetidas con los mismos resultados. 3.2.2.

Diseño de Estudios de Caso.

La definición de estudios de caso presta especial atención al protocolo del estudio y al método de replicación utilizado —a través del análisis individual y del análisis cruzado de casos—, así como al refinamiento o replanteamiento de la teoría (Yin, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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1994). Dado el carácter multidisciplinar y la complejidad que tiene un estudio sobre adopción de sistemas de información, se han establecido unas hipótesis y un modelo conceptual previo a la comprobación empírica, para delimitar el ámbito del estudio (Cf. Fig. 1).

Ilustración 1. Método y planificación del estudio de caso. Fuente: Elaboración propia a partir de Yin (1994). Análisis cruzado de casos - Modificar/Confirmar la teoría Fases.

Yin (1994)

Pregunta de Definición investigación. investigación.

Eisenhardt Motivos (1989) de la pregunta de Enfoca los esfuerzos. Posibles modelos anteriores. Ni teoría, ni hipótesis.

Hipótesis.

Proposiciones teóricas.

Unidad de análisis. Revisión literatura. Modelo conceptual teórico. Selecciona los casos. Modela los instrumentos y el protocolo de la recogida de datos

Especifica las unidades y la población. Bases para la construcción del modelo conceptual. Establece el modelo teórico a contrastar. Selecciona una muestra con criterios teóricos, no aleatorios. Métodos múltiples de recogida de datos.

Datos cualitativos combinados.

y

Provee de una base sólida para las medidas del modelo. Mantiene la flexibilidad teórica. Para establecer una buena guía para el proyecto de investigación. Limita las variaciones ajenas. Involucra la teoría del objeto de estudio Desarrolla o comprueba una teoría.

Afina la validez externa.

Comprueba los principios fundamentales de la teoría a través de la triangulación de evidencias. cuantitativos Visión sinérgica de las evidencias.

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Trabajo de Superpone los datos recogidos y el campo. Recogida análisis, incluyendo las notas de campo. de datos. Métodos de recogida de datos flexibles y oportunistas. Análisis de datos Análisis individual de casos. Hace el informe individual de casos. Análisis cruzado de casos para la búsqueda de patrones usando técnicas divergentes. Obtiene las conclusiones de dicho análisis. Refina la Cómo y por qué Tabulación hipótesis. se demuestra interactiva para Replicación lineal proposición. cada modelo. y replicación Replicación sin teórica. lógica a través de casos. Análisis de la Modifica la Comparación con literatura teoría. teorías conflictivas. Desarrolla implicaciones políticas. Alcanza finalización.

la

Acelera el análisis y detecta los ajustes útiles para la recogida de datos. Le permite al investigador aprovechar las ventajas de los temas emergentes y las características únicas del caso. Se obtiene familiaridad con los datos y la generación preliminar de la teoría. Le exige al investigador a mirar más allá de las impresiones iniciales y que vea las evidencias a través de múltiples lentes. Refina las definiciones del modelo y la capacidad de medición. Confirma, extiende y mejora la teoría.

Crea validez interna, aumenta el nivel teórico y refina las definiciones del modelo. Comparación con Generalización, mejora las teoría similar. definiciones del modelo, y aumenta el nivel teórico. Saturación teórica, Termina el proceso cuando las mejoras cuando sea marginales son pequeñas. posible.

Tabla 1. Diseño de investigación para el estudio de la maximización de los beneficios del ERP. Fuente: Elaboración propia a partir de Eisenhardt (1989) y Yin (1994). Así pues, el diseño de estudios de los casos, se basó en una combinación estructural de los diseños propuestos por Yin (1994) y Eisenhardt (1989). En la tabla 1 se muestra el diseño adoptado y permite ver como, en líneas generales, las dos propuestas de aplicación anteriores coinciden. 3.2.3.

Pregunta de Investigación e Hipótesis.

La hipótesis general de esta investigación se centra en determinar la influencia de los factores de cada fase de la Iniciativa ERP que se consideran determinantes para el éxito de la optimización y de la integración de los procesos, y que a su vez, permiten el máximo rendimiento del sistema (Cf. Ilustración 3). Se plantean las siguientes hipótesis específicas: 1.La “Estrategia ERP” compuesta por: las Prioridades Estratégicas (E1) (estrategia de TI a emplear en función de las necesidades de negocio) y la Planificación Estratégica (E2), está condicionada por las presiones del mercado, los competidores y la necesidad de mejora e integración de los procesos de negocio que afectan a los R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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beneficios esperados del sistema y a los factores clave de las fases propuestas (preimplantación, implantación y post- implantación). 2.Existen factores críticos en la fase de pre-implantación del ERP que están relacionados con las fases siguientes y con los beneficios del sistema. Estos factores guardan relación con la selección del equipo interno del proyecto, el análisis profundo de los procesos principales de negocio y la ingeniería de negocios; aspectos contemplados en las variables Revisión de los Procesos de Negocio (PRE01) y Proceso de Selección del ERP (PRE02). 3.En la fase de implantación del ERP se consideran factores críticos que afectan a la fase de post-implantación del sistema y al logro de los beneficios (Barker y Frolick, 2003; Bradford y Florin, 2003; Fui-Hoon y otros, 2001; Grossman y Walsh, 2004). Se consideran las siguientes variables: la Gestión del Proyecto (IMP01) y la Adaptación del ERP (IMP02). 4.En la fase de post-implantación, la empresa pretende la adopción integral del sistema y su estabilidad operativa. Para ello, se realizan ajustes hacia la integración, en referencia, tanto a los procesos internos como a los externos que forman parte de la cadena de valor. En el modelo se consideran dos variables para esta fase: la Revisión del ERP (POST01) (Doll y otros, 2003; Nicolaou, 2004b), y la Integración del ERP (POST02). Ambas reflejan los esfuerzos de integración, revisión de los procesos de negocio y la obtención de beneficios. 5.Se plantea la realización de las actividades incluidas en la Gestión del Cambio (GC) como variable de control que afecta a la Estrategia ERP en todas las fases. La comunicación eficaz, el liderazgo y el compromiso individual y colectivo son algunos de los elementos considerados en esta variable (Helden y Helden, 2002) . Tras considerar las hipótesis del modelo y sus variables, cabe mencionar, que la pregunta guía de la investigación gira en torno al modo como las PYMES obtienen beneficios tras la implantación de un ERP. 3.2.4. Unidad de Análisis, Selección de Casos, Instrumentos y Protocolo de Recogida de Datos. En el diseño de la investigación se han considerado los siguientes hitos: definir la unidad de análisis, seleccionar de forma apropiada los estudios de casos y decidir quE datos recoger y como recogerlos (Johnston y Otros, 1999). Se emplearon tres estudios de casos: en uno de ellos se obtuvieron resultados conformes con el modelo conceptual y en los otros dos, resultados contradictorios. Las unidades de análisis fueron las fases y los actores implicados: directivos y usuarios de las empresas estudiadas y la consultora de implantación del ERP. Las tres empresas elegidas fueron visitadas varias veces —entre septiembre de 2007 y julio de 2009— con el objetivo de conseguir la información pertinente; para ello, se realizaron entrevistas semiestructuradas en etapas coincidentes con las fases de la implantación. Los actores implicados (personas entrevistadas) fueron:

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Uno o dos directivos de cada empresa.

Usuarios principales del sistema ERP.

Consultores y asesores

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS De acuerdo con la metodología propuesta, se comprobaron las hipótesis utilizando tres fuentes de evidencias: entrevistas in situ, la observación directa y el análisis de la documentación y los registros obtenidos. Los datos fueron interpretados y comparados con las variables siguiendo el esquema de “patrones coincidentes” (Yin, 1994). Dado el sistema de replicación elegido (Ilustración 2), los resultados del Caso 1 permitieron una replicación teórica; verificando que los resultados contrarios a la propuesta del modelo no afectaran de forma significativa a la variable dependiente. El Caso 2 permitió una replicación teórica, en condiciones análogas a las del Caso 1, y en una segunda etapa —la empresa empezó desde cero de nuevo— se realizó una replicación lineal que proporcionó resultados similares a los propuestos: la empresa aumentó los beneficios de forma significativa en todas las fases.

Caso 2 Caso 3

Caso 1

Caso Caso 12

TEORÍA TEORÍA

Caso 4

Caso 3

Replicación Lineal.

Replicación Teórica.

Ilustración 2. Sistema de selección de casos aplicado en el estudio. La Tabla 2 describe los estudios realizados en las tres empresas de sectores distintos que cumplen con los requisitos de la investigación. Se observa que la empresa del Caso 1 (Supermetal 2 ) fracasó en su primer intento de implementar el sistema pero logró que el segundo fuera un éxito. Hoy en día, esta empresa desarrolla importantes proyectos de integración con una base sólida de procesos soportada por su ERP. El Caso 2 (Salazones S.A.) muestra una deficiente revisión de los procesos que ha ocasionado resultados limitados. En la actualidad, la empresa presenta dificultades para

2

Por petición de las empresas estudiadas, los nombres de las mismas en el presente estudio son ficticios. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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integrar la información y para desarrollar gestiones básicas, como por ejemplo, la gestión de costes de producción. Finalmente, el Caso 3 (GSL) muestra un claro fracaso: la empresa se encuentra en litigio con sus proveedores de TI. El trabajo de campo permitió detectar una gestión incorrecta: ausencia de enfoque estratégico y falta de comprensión de los procesos clave de negocio. Durante la implantación se produjo un cierto colapso en los procesos, que se agudizó en la fase de post-implantación, obligando a la parada definitiva del sistema. El objetivo del análisis cruzado de casos, es comparar los resultados de los estudios aplicando patrones de comparación entre las distintas variables en base al modelo propuesto. Luego, se consideran los resultados de este análisis para cada variable e interacción del modelo. En cada estudio de caso se aplicó el protocolo exigido (Tabla 1), que incluye un informe completo. Como resumen, se presenta el esquema de las interacciones observadas del análisis cruzado de los casos (Tabla 3), con las indicaciones de contraste oportunas.

Caso

Sector

1. Supermetal

Metal

2. Salazones S.A.

Pesca

3. GSL

Alimenta -ción

Perfil

Replica ción

Fabricante de productos de metal para decoración (pomos, Teórica cerraduras decorativas, accesorios de decoración, etc.) 70 Lineal empleados y una facturación entre ocho y diez M. de euros anuales. Destaca su calidad y tecnologías de fabricación sin olvidar el carácter artesanal. Derivados del pescado (despiece, envase y comercialización). 30 empleados y una facturación anual de 2 M. de euros. Procesos operativos exclusivos, alta calidad, y gestión de la cadena de suministro (estratégica en condiciones de escasez de materia prima).

Teórica

Fabrica y comercializa productos de pastelería y panadería. 100 trabajadores, facturación anual de 3,6 M. de euros. Gestión de operaciones adecuada, cartera de clientes consolidada y cadena de distribución estructurada para atender su zona de actuación.

Teórica

Tabla 2. Especificación de los estudios de caso realizados. Fuente: Elaboración propia. 4.1.Variable Prioridades Estratégicas (E1). Las tres empresas estudiadas consideraron una oportunidad el empleo de este sistema para alcanzar mejoras en sus procesos transaccionales. Ninguna de las empresas llevó a cabo una planificación estratégica formal: Supermetal, en su segundo intento, Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


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tuvo unas directrices básicas, sin llegar a ser una planificación estratégica. Se detectó que las presiones competitivas, cambio del statu quo y la difusión de sistemas ERP entre sus competidores fueron elementos motivadores para la adopción del ERP (Bajwa y otros, 2004; beard y sumner, 2004; ugrin, 2009). Las empresas eran conscientes de sus objetivos y de sus necesidades: eficiencia operacional, reducción de los costes, aumento de la calidad y fiabilidad de entregas, así como una gestión ágil (Yen y Sheu, 2004); no obstante, Salazones S.A. y GSL no llegaron a plasmar dichas necesidades en prioridades concretas que orientaran políticas de acción adecuadas. 4.2.Variable Planificación Estratégica (E2). Los resultados comparativos de los tres estudios muestran que tanto Salazones S.A. como GSL carecieron de enfoque estratégico. Supermetal mostró unas directrices estratégicas mínimas que, al menos, les permitieron lograr resultados patentes en su segundo intento de implantación. Además, en el caso de Supermetal y Salazones S.A. quedó evidente un compromiso estratégico que les permitió disponer de iniciativas a medio y a largo plazo para la optimización continua de los procesos transaccionales de negocio. En el caso de GSL, dicho compromiso falló desde el inicio; en la postimplantación, el objetivo real fue la transformación del negocio. Como se observa en la tabla 3, en Supermetal, la Planificación Estratégica del ERP (E2) les permitió equilibrar los esfuerzos de adaptación (tanto organizativos como de sistema), controlar la gestión de proyectos en cuanto a plazos y costes, establecer una base para llevar a cabo iniciativas de integración acordes con los objetivos de negocio, así como poder evaluar con indicadores los resultados. En el caso de Salazones, la falta de planificación estratégica imposibilitó conocer, por ejemplo, las carencias de competencias requeridas para la implantación, y el desconocimiento de los procesos comprometió su revisión. Puede observarse también (tabla 3) que, en GSL, una gestión estratégica caótica generó que la empresa no tuviera la planificación necesaria para coordinar las fases del ERP, lo que ocasionó que se atrasasen; se tuvo además, una visión puramente funcional del sistema, impidiendo así, cualquier esfuerzo de revisión y de optimización de los procesos. 4.3.Variable Revisión de los Procesos de Negocio (PRE01). La revisión previa de los procesos de negocio en Supermetal fue clave para: definir los requisitos para el proyecto y permitir su gestión, equilibrar los esfuerzos de adaptación (organizativa y del sistema), así como, saber aprovechar las posibilidades de la integración. En todo momento, Supermetal recurrió a la revisión de procesos, identificando oportunidades de mejora durante la gestión del proyecto. Se consiguieron, de esta forma, capacidades únicas de los maximizar resultados, y la empresa obtuvo una transformación de negocios evidente ya que la cultura de procesos estaba asumida por su equipo directivo. Tanto Supermetal como Salazones enfocaron su iniciativa ERP para sentar las bases de la integración. Dicho enfoque les permitió ahorrar tiempo y recursos, ya que no necesitaron rediseñar su arquitectura de TI para lograr las condiciones necesarias para dicha integración. GSL estuvo desacertada en cuanto a la comprensión de la naturaleza integrada que debía tener su arquitectura de TI, esto les llevó a replantearla en la postimplantación (con las pérdidas que conlleva). Todas las empresas consideraron la R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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revisión de los procesos como alternativa viable frente a la reingeniería radical. 4.4.Contraste de la Variable Selección del ERP (PRE02). Se constató la diferencia de enfoques de cada empresa durante esta etapa (tabla 3). Supermetal aprovechó el aprendizaje de su primer intento. Esto les ayudó a establecer una metodología formal para la selección del ERP. En Salazones S.A., la selección quedó limitada a lo que iban obteniendo de los posibles proveedores, es decir, en la primera presentación no habían fijado los requisitos a evaluar; en las siguientes, aprovecharon las funcionalidades que habían detectado, como requisitos de comprobación. GSL perseguía con ahínco ciertas funcionalidades específicas que no eran esenciales ni contribuían a la mejora de los procesos de negocio. En el caso de Supermetal, se lograron mejores resultados, especialmente los relacionados con la capacidad del sistema, al haber optimizado los procesos. Realizó una gestión de proyecto eficaz: no hubo problemas de adaptación o fallas que comprometiesen el proyecto, y se realizaron esfuerzos para la integración. En el caso de Salazones S.A. quedó de manifiesto que la empresa, al inicio del proyecto, no tenía claro como acoplar el nuevo sistema con los modelos de procesos originales. 4.5.Variable Gestión del Proyecto (IMP01). En Salazones S.A., los resultados estuvieron por debajo de lo esperado hasta la postimplantación, momento en que la empresa se percató que se estaba poniendo en riesgo la viabilidad del proyecto. Por otra parte, los directivos de Supermetal estaban convencidos de que era fundamental acabar el proyecto dentro de los plazos y costes previstos y en GSL, una mala gestión de proyecto pudo provocar el fracaso del ERP. La gestión de los aspectos organizativos en Supermetal fue correcta al existir una visión clara del impacto potencial del ERP. También Salazones S.A. tenía esa inquietud, pero los resultados no mostraron acciones orientadas en ese sentido. En el caso de GSL, la empresa, durante la implantación, gestionó de forma caótica el factor humano provocando problemas de falta de compromiso que dificultaron la marcha del proyecto. De esta forma, la combinación de factores organizativos y técnicos fue decisiva para que Supermetal gestionara bien el proyecto en comparación con las dificultades experimentadas por las otras dos empresas. Los trabajos de test del sistema (consistencia de las transacciones, precisión de los datos y nivel de errores reportados) permitieron el seguimiento de resultados durante la implantación: Supermetal logró controlarlos desde el inicio; Salazones S.A. al final de la fase de implantación y GSL los tuvo descontrolados incluso en la post-implantación. El estudio ha puesto también de manifiesto la necesidad de garantizar la estabilidad del sistema para conseguir la aceptación de los usuarios. 4.6.Variable Adaptación del ERP (IMP02). En ninguna de las fases, las empresas plantearon la opción de adaptación a medida, como aceptable (tabla 4), ya que tuvieron claro que la única forma de obtener éxito era considerar la solución estándar y una posible adaptación de los procesos al sistema. Los desajustes del ERP en el caso de GSL fueron importantes: la empresa tuvo problemas con algunas operaciones (incoherentes con la realidad del mercado español) (Soh y Sia, 2004; Soh, Kien, y Tay-Yap, 2000; Kwahk y Ahn, 2010). Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


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4.7.Variable Revisión del ERP (POST01). En los tres casos, los resultados muestran la existencia de actividades más elaboradas que la simple visión de mantenimiento con soluciones, con consultas y con actualizaciones. Varias revisiones subsecuentes, sub-proyectos y ajustes específicos fueron desarrollados durante esta fase para mejorar el funcionamiento del ERP. Dada la complejidad que supone, durante la puesta en marcha, el cambio de la plataforma de TI existente, en ambos casos se detectó la necesidad de tener sistemas “dobles” (actuando como el anterior al ERP), para garantizar los niveles de servicio en una fase de adaptación final de usuarios y la consistencia general del nuevo sistema (incluso en la post-implantación) (Injazz, 2001; Malhotra y Temponi, 2010; Law y otros, 2009). En la revisión del ERP, tanto Supermetal como Salazones S.A. desarrollaron alguna actividad centrada en: comprobar los resultados del proyecto ERP, resolución de las incompatibilidades y planes de contingencia, comprobación de los beneficios alcanzados y la evaluación del aprendizaje y el crecimiento organizativo con transformación de negocios (Nicolaou, 2004b). 4.8.Variable Integración del ERP (POST02). Las iniciativas de integración en Supermetal y Salazones S.A. tuvieron el objetivo de automatizar procesos, dado que el sistema ERP dependía de desarrollos verticales existentes o nuevos desarrollos para ejecutar aquellas actividades específicas del negocio. En el caso de Supermetal (tabla 4), aparece el impacto de la variable Integración del ERP en la revisión de los procesos de negocio, con vistas a una optimización de los procesos, promovida por los esfuerzos de integración llevados a cabo por la empresa. En los tres estudios de caso, las empresas poseían ambiciones profundas de integración que se centraban en aumentar la agilidad y la flexibilidad. En esta línea, las empresas buscaron la estandarización de los datos, de las funciones y también de los procesos con el fin de disponer de un nivel de integración basado en la centralización, tanto de infraestructura como de software. Entre las diferentes estrategias de integración, tanto Supermetal como Salazones S.A. optaron por disponer de una estructura de datos unificada, integrando los sistemas verticales necesarios con desarrollos específicos. 4.9.Variable Gestión del Cambio (GC). El modelo propuesto en esta investigación establece la participación de la variable Gestión del Cambio en todas las fases. Considerando los elementos del presente estudio, los resultados muestran que el compromiso de la alta dirección y del equipo de proyecto, la comunicación realizada de forma clara y eficaz, y el liderazgo fueron determinantes para que las personas desarrollasen las actividades de cada fase. El caso de GSL, por ejemplo (contrastado en la Tabla 4), reveló un entorno de no participación directa de la alta dirección de la empresa, culminando en falta de liderazgo y confianza del equipo del proyecto en los resultados del ERP. Al mismo tiempo, en Supermetal, vista la experiencia inicial de fracaso, ya habían aprendido la lección en cuanto a la importancia de la participación directa de la alta dirección en todas las fases de su iniciativa. En Salazones S.A., el proceso fue gradual, dado que en los inicios los directivos se abstuvieron de participar directamente en las actividades diarias del R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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proyecto; esto originó problemas en la ejecución de las actividades y también afectó a la motivación del equipo; al final de la fase de implantación y en el inicio de la post implantación, la empresa percibió este problema y los directivos se involucraron directamente.

Tabla 3. Análisis cruzado de interrelaciones entre casos

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Tabla 4 (continuaci贸n). An谩lisis cruzado de interrelaciones entre casos

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Nomenclatura: AUTO

Supermetal

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Salazones S.A.

GSL

Automatización

CAPINFO

Capacidad de Información

TRANSNEG

Transformación de Negocios

Código Elementos Beneficios de los sistemas ERP. 5. REVISIÓN DEL MODELO

Los resultados anteriores revelaron la necesidad de rediseñar el modelo propuesto. Esta revisión forma parte de la propia metodología (Tabla 1) al considerar necesaria la retroalimentación de los datos de campo para refinar la teoría sobre el área de estudio. Se han detectado interacciones concentradas en la variable Revisión del ERP (POST01): en los tres estudios se observó la ausencia de relaciones entre POST01 y otras variables; también la influencia recíproca entre “Integración del ERP (POST02)” y “Adaptación del ERP (IMP02)” (no tenida en cuenta en el modelo teórico inicial). En el caso Supermetal, la empresa realizó adaptaciones organizativas y del propio ERP que afectaron al enfoque dado a los esfuerzos de integración. Las interacciones previstas y no comprobadas en los resultados se debieron, sobre todo, a la naturaleza independiente de la variable POST01. En los tres estudios se evidenció la relación directa con la estrategia ERP, ya que la determinación de los objetivos y de los indicadores para la monitorización supuso la revisión consistente de los resultados. Los resultados de las interacciones no detectadas y detectadas, permiten considerar un nuevo modelo de maximización de los beneficios del ERP (ilustración 3) que contempla las nuevas relaciones, elimina las no detectadas y refleja las condiciones que favorecen la obtención de beneficios tras la implantación.

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Tabla 4. Interrelaciones no detectadas e interrelaciones nuevas (no previstas).

5.1.La estrategia ERP. Los resultados del análisis individual de los casos reforzaron el rol singular de la función de operaciones en las prioridades estratégicas (Somers y Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004). En el caso de Supermetal, la empresa trabajaba con previsiones de demanda que requerían la obtención de datos fiables para su planificación y la programación de la producción. Se precisaba un sistema flexible, dinámico, con ejecución de transacciones en tiempo real y con alta precisión de los datos; de los requerimientos que Supermetal tuvo presente durante el proyecto (Yen y Sheu, 2004). En cuanto a la planificación estratégica del ERP (E2), se pudo concluir que el grado de formalidad en dicha planificación fue inexistente en el caso de Salazones S.A. y básica en el caso de Supermetal (Mabert y otros, 2003a). Las habilidades de TI, el enfoque del proyecto y las habilidades en procesos de negocio fueron requisitos fundamentales en todas las fases del ERP, al garantizar un equipo preparado con un proyecto enfocado a resultados (Stratman y Aleda, 2002). Además, en Supermetal, fueron definidas las habilidades durante la planificación estratégica del ERP y potenciadas en todas las fases, permitiendo a la empresa gestionar mejor cada fase.

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5.2.La Fase de Pre-implantación. Los resultados de los tres estudios permitieron comprobar el rol decisivo de la revisión de los procesos de negocios (PRE01) y la selección del ERP (PRE02), en todas las fases definidas y su impacto en los beneficios finales del sistema. Los resultados comparativos demuestran que, en todos los casos, las empresas no plantearon la integración en la fase de pre-implantación, durante la revisión de los procesos, sino más bien durante la selección del ERP como funcionalidades deseables para la fase de postimplantación. En el caso de Supermetal, la empresa no condicionó sus procesos a las funcionalidades del sistema; no obstante, se realizó un desarrollo mínimo, insistiendo en la explotación de las posibilidades de parametrización del sistema para su adaptación a los procesos. (KOCH, 2001). 5.3. La Fase de Implantación. Los resultados del estudio realizado permiten concluir que la fase de implantación debe tener un claro enfoque del proyecto orientado a los procesos (Esteves, y otros, 2004; Gibson, y otros, 1999; Malhotra y Temponi, 2010). En el caso de Supermetal, la empresa tuvo que delimitar las actividades de la implantación de manera organizada para permitir un seguimiento adecuado y la consecución de los objetivos. Solamente un enfoque del proyecto puede dotar a la empresa de capacidades para controlar de forma estricta el rendimiento de la implantación y permitir que los resultados sean alcanzados de forma efectiva. Entre los elementos de la gestión del proyecto se puede concluir que uno de los más importantes es la formación, dado que en los estudios fue determinante para capacitar a los miembros del proyecto y aportarles el conocimiento necesario para aumentar los beneficios del ERP; también, el dominio de los procesos de negocio fue fundamental para poder optimizarlos. Otro elemento clave de la gestión del proyecto fue el compromiso de la alta dirección, confirmando que su participación activa en las actividades de la implantación, es crucial para garantizar el soporte, para motivar y para mantener el rumbo correcto de la gestión del proyecto. 5.4.La Fase de Post-Implantación. En la fase de Post-implantación, las conclusiones obtenidas siguen en la línea de lo propuesto en el modelo, en cuanto a la importancia de dicha fase para la consolidación del sistema en la empresa y su aceptación. La revisión del ERP en dicha fase permite establecer claramente la situación en la post-implantación, dando indicaciones sólidas sobre las oportunidades de mejora de los procesos y la corrección de las fallas, permitiendo el uso optimizado del sistema y una capacidad de respuesta eficaz en cuanto a las debilidades detectadas (Nicolaou, 2004a; Chang, 2004; Law y otros, 2009). En los esfuerzos de integración, los resultados del análisis cruzado de casos permitieron concluir que la integración tuvo como objetivo fundamental resolver aquellas operaciones en las cuales se demandaban sistemas específicos transaccionales integrados con el ERP (como el caso de GSL y sus aplicaciones específicas de movilidad). En otras situaciones, la integración con los sistemas de captura de datos en la planta fue demandada, ya que la peculiaridad y la complejidad de cada sistema de producción requerían proyectos de integración específicos para cada situación. La solución de los problemas también fue la razón para realizar los esfuerzos de Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


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integración en Salazones S.A. y en GSL. 5.5.La Gestión del Cambio. El modelo propuesto establece la actuación de la variable Gestión del Cambio en todas las fases de la iniciativa ERP. Dentro de los elementos del ámbito del estudio, los resultados demuestran que el compromiso de la alta dirección y del equipo de proyecto, de la comunicación realizada de forma eficaz e intensa, más las capacidades de liderazgo, fueron determinantes para permitir que las personas pudiesen desarrollar correctamente las diferentes actividades de cada fase. El caso de GSL, por ejemplo, reveló un entorno de no participación directa de la alta dirección de la empresa, culminando en una falta de liderazgo y confianza del equipo del proyecto en los resultados del ERP. Mientras que en Supermetal, dada la experiencia inicial de fracaso, ya habían aprendido la lección en cuanto a la importancia de la participación directa de los directivos en todas las fases del ERP. En Salazones S.A., el proceso fue gradual: en el inicio los directivos se abstuvieron de participar directamente en las actividades diarias del proyecto, lo que supuso problemas para obtener la dirección correcta de las diferentes actividades y afectó a la motivación del equipo; al final de la fase de implantación (inicio de la post implantación), la empresa se dio cuenta de esta cuestión y los directivos pasaron a involucrarse directamente en todas las actividades dando el soporte necesario para su avance.

Ilustración 3: Modelo de Maximización de los Beneficios de los Sistemas ERP. Resultados contrastados. Flechas en color rojo representan las nuevas interacciones detectadas tras el análisis de los resultados del trabajo de campo.

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6. CONTRIBUCIONES, LIMITACIONES Y EVOLUCIÓN DEL MODELO DE MAXIMIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL ERP

Determinar los factores que permiten tener éxito en una iniciativa de implantación de un ERP, ha sido uno de los objetivos difundidos en varios trabajos de investigación revisados (Bradfor y Florin, 2003; Nah, y otros, 2001; Goossenaerts, y otros, 2009; Skibniewski y Ghosh, 2009, Law y otros, 2009). En el presente trabajo, la principal contribución fue combinar diferentes perspectivas: la de los factores críticos de éxito, más la revisión del ERP junto con los mecanismos e indicadores para medirlo, obteniendo un modelo que permita identificar de que manera se puede optimizar los resultados en la adopción de un sistema ERP. Las combinaciones de estas tres premisas, que fueron objeto de investigaciones anteriores, suponen la posibilidad de establecer una plataforma válida para resolver los problemas específicos en la adopción de los sistemas de información ERP. Otra contribución obtenida a partir de los resultados de la investigación fue la posibilidad de conocer el escenario de las empresas industriales, con tres estudios en profundidad que dieron una visión determinante en cuanto a las estrategias de las PYMES para llevar a cabo sus iniciativas ERP. La adopción del ERP en las PYMES es cada vez más común y dicha adopción tiende a alcanzar mejores resultados, ya que cada vez más las aplicaciones de negocio son modulares, integradas y escalables. Por esto, los resultados de la investigación y el modelo resultante pueden ser aplicados en las empresas como modelo de desarrollo de metodología de implantación, para realizar el seguimiento de las fases, monitorizar los resultados, dotar a la empresa de capacidades para establecer prioridades de integración y definitivamente aumentar los beneficios resultantes de la adopción de su sistema integrado de información. Una vez confirmada la característica única de las PYMES en cuanto a su organización, desarrollo de su estrategia operacional y la necesidad de múltiples roles atribuidos a los directivos (Huin y otros, 2003), el modelo propuesto permite establecer una base para la adopción del ERP y el control de sus fases de forma única y direccionada, con el objetivo principal de facilitar las condiciones para que las empresas puedan lograr beneficios de sus sistemas. Si se considera que pocos estudios contemplan como la empresa aprovecha las oportunidades de optimización de los procesos transaccionales a través del ERP, el modelo propuesto puede servir de base para desarrollar nuevas perspectivas: si bien es cierto que una visión pragmática y meramente funcional impide el logro de resultados diferenciados, la visión ampliada y propuesta en este modelo tiene el potencial de cambiar el enfoque dado a las iniciativas de TI en las PYMES. Mediante una visión sistémica, con base estratégica y el control de todas las fases de la Iniciativa ERP se facilita la comprensión y la actución en los aspectos organizativos para alcanzar el éxito. El estudio realizado presenta unas limitaciones, que aunque no comprometen la validez de los resultados obtenidos, deben estar identificados y descritos: una limitación del estudio está en su capacidad de proponer los elementos más significativos para el Vol.7, No. 1, 2010, p. 05-32


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estudio de cada variable en las hipótesis planteadas en el modelo propuesto. Se podrían realizar más estudios para comprender con detalle: el rol de los aspectos organizativos, el impacto de la gestión del cambio y como los intercambios de conocimiento y aprendizaje permiten obtener mejores resultados, dado que el presente estudio se limitó a la gestión del cambio.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.33-70 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100002

APROPIACIÓN DE CONOCIMIENTO ENTRE INSTITUCIONES PRIVADAS DE EDUCACIÓN: TRANSFERENCIA DEL PROYECTO CUP2 DE UNIANDES A UNIMINUTO KNOWLEDGE APPROPRIATION BETWEEN PRIVATE EDUCATION INSTITUTIONS: CUPI2 PROJECT TRANSFER FROM UNIANDES TO UNIMINUTO Jhon Francined Herrera Cubides Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia Olga Lucía Giraldo Vélez Universidad de los Andes, Colombia ___________________________________________________________________

ABSTRACT Strategic alliances are critical to generate competitive advantage in organizations. One type of such alliances is knowledge transfer. Knowledge transfer goes beyond transfer between enterprises, involves appropriating and adapting to organizational environment and characteristics, using resources of its own resources and form strategic allied. Beyond a simple organizational benchmarking, knowledge transfer will strengthen existing knowledge and generate new knowledge within organization partnerships, complementing learning in organizations. This paper presents a guide to transfer knowledge between private education institutions and its application to transfer a teaching programming methodology, the CUPI2 project, between Universidad de los Andes –UNIANDES and Corporación Universitaria Minuto de Dios –UNIMINUTO, both located in Bogota, Colombia. To achieve our objective we present, as foundation, knowledge management applied to education environments and participants in the CUPI2 transfer process. We present the guide, its current state of application, how we plan to continue it, and the main conclusions we have attained. Keywords: Knowledge appropriation, CUPI2 Project, Knowledge Transfer, Learning, Secondary education. _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 18/06/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/03/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Olga Lucia Giraldo Vélez, Profesora Asociada, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. Ingeniera de Sistemas y Computación, Universidad de los Andes. D.E.A. en Informática, Universidad Científica y Médica Joseph Fourier (Grenoble, Francia). E-mail: ogiraldo@uniandes.edu.co Jhon Francined Herrera Cubides, Profesor Tiempo Completo, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Bogotá, Colombia.Ingeniero de Sistemas, Corporación Universitaria del Meta (Villavicencio, Colombia). Especialista en Alta Gerencia, Corporación Universitaria del Meta (Villavicencio, Colombia). Especialista en Construcción de Software para Redes, Fundación Universitaria Autónoma de Colombia FUAC (Bogotá, Colombia). Magister en Ingeniería de Sistemas y Computación, Universidad de los Andes (Bogotá, Colombia) E-mail: jherrera@uniminuto.edu

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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RESUMEN Un elemento clave para generar ventaja competitiva sostenible son las alianzas estratégicas. Una materialización de este tipo de alianzas es la transferencia de conocimiento. La transferencia de conocimiento va más allá de la transferencia entre las empresas, consiste en producir una apropiación y adaptación al contexto y características de la empresa, utilizando sus propios recursos y los recursos de alianza estratégica. Más allá de una simple evaluación comparativa de la organización, la transferencia de conocimientos, permitirá reforzar los conocimientos existentes y generar nuevos conocimientos dentro de la alianza organizacional, complementando el aprendizaje de las mismas. En este artículo se presenta el proceso desarrollado por la Corporación Universitaria Minuto de Dios -UNIMINUTO, para transferir y apropiar el Proyecto CUPI2 de la Universidad de los Andes -UNIANDES, universidades ubicadas en Bogotá, Colombia; enfocándose en el proceso desarrollado hasta ahora. Para esto se presenta la gestión del conocimiento, se caracterizarán los actores del proyecto y cómo se origina el proyecto de transferencia de CUPI2, se presenta la guía para esta transferencia, su aplicación tal como se ha hecho en UNIMINUTO hasta hoy, el trabajo a seguir, y las conclusiones. Palabras-Claves: Apropiación de Conocimiento, Conocimiento, Aprendizaje, Educación Superior

Proyecto

CUPI2,

Transferencia

de

1. INTRODUCCION En las organizaciones florece el conocimiento individual que, con una adecuada gestión, se transforma en conocimiento organizacional, favoreciendo la competitividad. Ser competitivo requiere recursos, entre ellos conocimiento; algunos de estos recursos no están dentro de la organización. Una alternativa para lograrlos son las alianzas interorganizacionales que permiten a las organizaciones fortalecerse estratégicamente. Este intercambio interactivo se puede manifestar en diversas formas, entre ellas transferencia de conocimiento entre organizaciones con base común. El conocimiento transferido permite reforzar la ventaja competitiva, la sostenibilidad, y mejorar los procesos de la organización receptora. De igual forma, a través de la relación entre las organizaciones participantes de estas alianzas también suele producirse conocimiento, complemento clave que se convierte en herramienta estratégica para la gestión de conocimiento de las organizaciones participantes. Con el fin de mejorar la calidad de sus procesos y ampliar su oferta de servicios, UNIMINUTO plantea como un factor clave establecer alianzas estratégicas. Para ello se plantea como una oportunidad de mejora, en el marco de los procesos de calidad, ingresar en el desarrollo de proyectos que permitan afianzar los procesos de enseñanza aprendizaje de la programación, reforzando las competencias de sus estudiantes y fortaleciendo su enfoque académico. Derivado de esto, surge en UNIMINUTO la propuesta de transferir el conocimiento del Proyecto CUPI2, soportado en las relaciones con Uniandes como aliado estratégico de reconocida experiencia. Por lo anteriormente expuesto, este artículo se centra en desarrollar la pregunta de investigación ¿Cómo a través de la aplicación de una guía propuesta para procesos de transferencia de conocimiento, las organizaciones, para nuestro caso UNIMINUTO, realizan de forma efectiva el proceso de transferencia y apropiación de conocimiento? R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Knowledge appropriation between private education institutions: cupi2 project transfer from Uniandes to Uniminuto

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Para ello, a continuación se expone el proceso de transferencia del Proyecto CUPI2, de UNIANDES a UNIMINUTO. Partimos de la revisión de los antecedentes. Luego, sección 3, revisamos el tema de gestión del conocimiento. En la sección 4 presentamos las instituciones de educación superior en Colombia para enmarcar los actores del caso y su relación. Posteriormente, sección 5, presentamos la guía propuesta. En la sección 6 se presenta la aplicación de la guía. Finalmente, sección 7, presentamos las conclusiones del trabajo en su estado actual. 2. ANTECEDENTES Muchas instituciones académicas han desarrollado estudios para tratar el problema de enseñar a programar; entre ellas, en Colombia, encontramos: • ICESI: Programación básica para adolescentes (Londoño, 2007) • Universidad Abierta y a Distancia: Reflexiones sobre la Computación y su Enseñanza (Baeza, 1999). • Universidad Nacional de Colombia, Medellín: Introducción al Lenguaje Java (Aristizabal, 2002). • Universidad Francisco de Paula Santander: Comprensión en la resolución de problemas y algoritmos (Bohórquez, 2004). • Universidad Nacional de Colombia: Modelo de Aprendizaje Computarizado de Algoritmos y Programación (Jiménez, 2006). • Universidad Libre de Colombia: Micro mundo para la enseñanza y el aprendizaje (Barbosa et al.; 2006; Barbosa, 2007). • UNIMINUTO: Proyecto Teach-me 1 . • UNIANDES: Proyecto CUPI2 (Villalobos et al., 2005; Villalobos, 2007). Después de la exploración realizada sobre el Proyecto CUPI2, por parte de estudiantes y profesores de UNIMINUTO que son participes de los convenios de intercambio a nivel de pregrado y maestría con Uniandes, surge un interés en el proyecto. Este interés es soportado en factores como el desarrollado permanente en CUPI2 de documentación y actualización, cuya maduración ha venido fortaleciendo un conjunto de cursos y construyendo una serie de herramientas y recursos didácticos que, a través de licenciamiento académico, son de libre uso para cualquier institución. De igual forma, la consolidación de un modelo pedagógico aplicable a cualquier institución que desarrolle programas afines a Ingeniería de Sistemas. F

F

Adicionalmente, la problemática afrontada por el Proyecto CUPI2 es similar a la que afronta cualquier institución en sus cursos de programación, para lo cual Cupi2 utiliza un enfoque pedagógico aplicado en ambientes de programación modernos e integrales. Por otra parte, el equipo del Proyecto CUPI2 ha tratado de difundir en otras instituciones educativas, la estrategia metodológica desarrollada y los resultados obtenidos.

1

http://teachme.uniminuto.edu/principal/ Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Para presenta el proceso de transferencia de conocimiento es conveniente relacionar conceptos previos. Éstos presentan el reto de las organizaciones en el desarrollo y consolidación de habilidades para generar, gestionar, fortalecer o transferir conocimiento mediante alianzas estratégicas, redes organizacionales, o proyectos de investigación (García, 2004). Más aún teniendo en cuenta su entorno, de cambios rápidos y críticos, que las obliga a desarrollar una flexibilidad adaptativa conservando sus capacidades y habilidades. Para tal fin García (2004) define la gestión del conocimiento como “el conjunto de procedimientos, reglas y sistemas destinados a captar, tratar, recuperar, presentar y transmitir los datos, informaciones y conocimientos de una organización. La captación se puede realizar tanto desde el exterior como desde el interior de la organización. La finalidad es constituir un stock de conocimientos aplicables a las actividades con objeto de mejorar su eficiencia”. Para el desarrollo de dicha gestión se tienen en cuenta dos procesos de aprendizaje: • El aprendizaje individual, de corte netamente personal, edificado sobre la interacción entre personas, diferente en cada individuo, debido al manejo individual de estrategias, tiempos, espacios y ritmos de aprendizaje (Reyes et al., 1998). Así, el individuo obtiene nuevo conocimiento que modifica sus modelos mentales 2 , sus habilidades y capacidades, y los resultados que obtenga de su uso, pues el nuevo conocimiento pasa a ser parte de su ser (Gil et al., 2003). F

F

• El aprendizaje organizacional “existe porque existe el aprendizaje en los individuos… Los individuos constituyen la entidad primaria de aprendizaje de las firmas y estos individuos son los que crean las formas organizacionales que posibilitan el aprendizaje y facilitan la transformación organizacional.” 3 La organización aprende cuando sus miembros coordinan sus acciones de una manera más efectiva (Espejo et al., 1996) por medio del uso de estos modelos compartidos. Estas acciones coordinadas producen modelos compartidos más efectivos, es decir, las organizaciones aprenden a hacer mejor lo que hacen y simultáneamente aprenden a cuestionar sus propias políticas, normas, valores y prácticas (Reyes, 2007). F

F

Como soporte para la realización de dichos procesos de aprendizaje se requiere identificar y trabajar un modelo de aprendizaje organizacional. Para esto, en el marco de la construcción de la guía para transferencia, se decidió utilizar el Modelo OADI SMM (Rico, 2006) basado en el modelo OADI (Kim, 1993) que incluye los modelos mentales individuales, y el modelo SMM (shared mental models) que maneja modelos mentales compartidos; modelo que encadena el aprendizaje individual con el organizacional. De igual forma, corresponde al modelo de aprendizaje más desarrollado en los procesos de investigación en Uniandes.

2

Modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. (Martínez, 2003) 3

Citado por Martínez (2003) R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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El proceso de aprendizaje organizacional sobre el Proyecto CUPI2 en Uniminuto, fue iniciado con aprendizaje individual desarrollado por los profesores y estudiantes participantes de los convenios de intercambio con Uniandes de pregrado y formación en postgrados. La continuación de este proceso requiere una estrategia de intercambio organizacional, para lo que se escogió un proceso de transferencia que es el traslado del conocimiento de una institución a otra. Este proceso "no se va a llevar a cabo sino se produce una apropiación y, es ahí cuando entramos a la innovación que es un elemento esencial para que los ciudadanos se apropien del conocimiento y sean actores de su desarrollo" (Berrizbeitia, 2008). La transferencia de conocimiento inter-institucional aprovecha las relaciones internas y externas de la organización que desea acceder a nuevos conocimientos, optimiza sus recursos y logra que se beneficie de experiencias acumuladas por otros (Mendoza, 1996). De igual forma, derivado de la combinación de los recursos que aporta cada participante, puede generarse nuevo conocimiento útil para el proceso y de gran valor los participantes (Gil et al., 2003). 4. INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR – IES - EN COLOMBIA Para contextualizar los actores de esta investigación se presenta a continuación los elementos legales de las Instituciones de Educación Superior en Colombia. La Ley 30 de 1992 define a las IES como personas jurídicas de utilidad común, sin ánimo de lucro, organizadas como corporaciones, fundaciones, o instituciones de economía solidaria. UNIANDES se clasifica como Universidad, entendida ésta como una institución que acredita su desempeño con criterio de universalidad, desarrollan actividades de investigación científica o tecnológica; formación académica en profesiones o disciplinas; producción, desarrollo y transmisión del conocimiento y de la cultura universal y nacional (Ley 30/92, Art. 19). UNIMINUTO se clasifica como Institución Universitaria, entendida ésta como una IES facultada para adelantar programas de formación en ocupaciones, programas de formación académica en profesiones o disciplinas y programas de especialización (Ley 30/92, Art 18). 4.1 Universidad de los Andes El propósito de UNIANDES, ubicada en Bogotá, Colombia, es ofrecer educación de excelencia que contribuya a cerrar la brecha de conocimiento de Colombia con los adelantos científicos del mundo. A 2007-I la Universidad cuenta 4 con 76% de sus programas acreditados (20 programas); 28 programas de pregrado con un total de 11450 estudiantes; 28 programas de maestría, 33 programas de especialización y 5 programas de doctorado, con un total de 2718 estudiantes; 528 profesores de planta y 112 grupos de investigación reconocidos por Colciencias. Obtuvo la acreditación institucional de F

4

F

Boletín Estadístico, http://planeacion.uniandes.edu.co Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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alta calidad según resolución 2566 del 30 de Junio de 2005, con una vigencia de 9 años. Al interior de la Universidad se encuentra el Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, donde se desarrolla el Proyecto CUPI2. 4.2 Corporación Universitaria Minuto de Dios En la actualidad, en su sede principal ubicada en Bogotá, Colombia, agrupa sus programas académicos en 6 facultades dentro de las cuales se cuentan la de Ciencias de la Comunicación, que cuenta con dos programas y una especialización; Ciencias Económicas y Administrativas, que cuenta con tres programas y una especialización; Educación, que cuenta con 6 licenciaturas y dos especializaciones; Ciencias Humanas y Sociales, que cuenta con tres programas y una especialización; Ingeniería, que cuenta con siete programas y el Instituto Bíblico Pastoral Latinoamericano, con un programa. En el Departamento de Informática, Redes y Electrónica, perteneciente a la Facultad de Ingeniería, se encuentra el Programa de Tecnología en Informática, receptor del proceso de transferencia del Proyecto CUPI2. 1B

2B

4.3 El Proyecto CUPI2 Proyecto 5 que se gesta como estrategia para afrontar la alta mortalidad en los cursos de programación, alta deserción, baja demanda, baja motivación de estudiantes, alto nivel de plagio y poco interés de los profesores. Entre los objetivos de CUPI2 están la búsqueda de nuevas maneras de enseñar a programar (Villalobos et al., 2005), haciendo más atractiva y vivencial la temática, cautivando al estudiante de forma activa y propiciando en él más y mejores habilidades, para lo cual usa un enfoque pedagógico de aprendizaje activo basado en problemas. Este enfoque busca compenetrar ejes temáticos relacionados con la programación tales como: F

• • • • • • •

F

El modelaje y solución de problemas La algorítmica La tecnología y programación Las herramientas de programación Los procesos de software Las técnicas de programación y metodologías Los elementos estructurados y arquitecturas

Este proyecto construyó de un modelo de enseñanza / aprendizaje para ayudar al profesor a enseñar programación de una manera sistemática (Villalobos, 2007). El trabajo “CUPI2: Una solución moderna e integral al problema de enseñar a programar” presentado por J. Villalobos, R. Casallas y F. Vela se hizo acreedor al Premio Colombiano de Informática Acis 2007. 4.4 Relación Uniandes – Uniminuto – CUPI2 Uniminuto y Uniandes han ido consolidando sus relaciones interinstitucionales a través convenios de cooperación y prestación de servicios mutuos. Entre los elementos del convenio están el intercambio de estudiantes de pregrado, donde estudiantes de

5

http://cupi2.uniandes.edu.co R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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UNIMINUTO han tomado cursos de CUPI2; y acuerdos de colaboración académica para la formación en maestría de profesores de todos los programas de UNIMINUTO, donde algunos profesores han tenido contacto con los cursos del proyecto. Profesores y estudiantes del programa de intercambio que entraron en contacto con la metodología, componentes, herramientas, y conceptos del proyecto, comprendieron que la metodología de CUPI2 podía ser apropiada por UNIMINUTO, lo que despertó interés en este proyecto. Simultáneamente se sintió la necesidad del aprendizaje organizacional basado en un proceso de transferencia y apropiación, apoyado por los modelos compartidos construidos por las personas beneficiarias de los convenios. 5. GUÍA PROPUESTA Esta guía se orienta a generar procesos adaptables de gestión de conocimiento basado en transferencia, a través de estrategias de gestión que optimicen la identificación, transferencia, apropiación y difusión del conocimiento en la organización receptora. Para tal fin se exploraron diferentes propuestas a cerca de los procesos seguidos en la gestión de conocimiento, referenciando dentro de las más importantes las descritas León (2006), al interior de las cuales se enmarcan un conjunto de etapas a seguir para desarrollar dicha gestión. Dentro de estas etapas, se denota que si el conocimiento no se encuentra en el entorno organizacional, éste debe adquirirse para su posterior desarrollo y distribución. Dicha etapa de adquisición puede generar diferentes impactos según el tipo de modalidad de adquisición que se utilice, impactos que se reflejarán en el cumplimiento del objetivo perseguido por la gestión del conocimiento. Por ende, cuando la organización se enfrenta a una transferencia externa de conocimiento, debe optar por estrategias que permitan generar modelos mentales compartidos, obteniendo un aprendizaje organizacional efectivo, para lo cual se puede apoyar en modelos de aprendizaje como el OADI SMM (Kim, 1993). La Figura 1 muestra las etapas de la guía seguida en e. el caso de estudio, donde se plantean actividades a seguir, apoyados en el tratamiento de los factores inhibidores y potencializadores del proceso de transferencia (Herrera et al., 2008). A continuación se explica la aplicación de la guía, tal como ha sido aplicada en el proyecto de transferencia de CUPI2 de UNIANDES al programa de Tecnología en Informática de UNIMINUTO. 6. APLICACIÓN DE LA GUÍA A continuación se describen cada una de las etapas de la guía propuesta y se presentan las actividades realizadas para la transferencia y apropiación del Proyecto CUPI2 de UNIANDES al programa de Tecnología en Informática de UNIMINUTO. 6.1

Identificación de Condiciones iniciales de la IES

Esta etapa responde a la autoevaluación de las condiciones actuales, realizada para determinar los lineamientos a seguir en las etapas posteriores. De igual forma se busca Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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contrarrestar factores inhibidores como la superficialidad o fragmentación de la información o falta de información sobre las condiciones iniciales de la organización. También busca aprovechar factores potencializadores como la consolidación de una cultura de auto evaluación y el propósito común que persiguen todos los participantes, el mejoramiento continuo. Para tales efectos, UNIMINUTO se apoyó en el proceso de condiciones mínimas de calidad y acreditación de alta calidad desarrollado por el programa de Tecnología en Informática, donde se obtuvieron los siguientes resultados: Identificación de Condiciones Iniciales

Planteamiento del Proyecto de Transferencia

Preparación de la Transferencia

Ajustes

Observa

Implementa

Transferencia y Apropiación del Conocimiento

Evalúa

Chequeos

Diseña

Medición de resultados

Retención y almacenamiento

Difusión de Resultados

Figura 1. Guía para Transferencia y Apropiación de Conocimiento

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a. Análisis del micro y macro entorno organizacional Busca identificar si existe claridad sobre las necesidades de conocimiento (vacíos de conocimiento, superficialidad o fragmentación con que son tratados), que le permitan a la institución, área o departamento mejorar su ventaja competitiva, refinar la calidad de sus procesos y fortalecer el resultado de los mismos. Para ello, el área, departamento o la unidad de la organización debe revisar documentos institucionales sobre dirección y quehacer organizacional, tales como estatutos, políticas y lineamientos institucionales, proceso de gestión, plan de desarrollo, reglamentaciones legales y de procesos de calidad, entre otros. Esta revisión le permitirá visualizar la brecha en su cumplimiento, dando paso a la identificación de necesidades de conocimiento a nivel administrativo y organizacional. Por otra parte, es conveniente revisar los resultados de la comunidad, expresados en términos de calificación en exámenes internos y/o externos, participación en eventos, producción intelectual, rotación y nivel de formación del personal participante, entre otros. Esta revisión deberá ser efectuada por un equipo interdisciplinario que motive el liderazgo, el compromiso y la participación, como factores potencializadores del proceso; y que contrarreste obstáculos de roles, audiencia o dictadura al momento de presentar la propuesta de transferencia. Con la revisión la unidad determinará el cumplimiento de objetivos, y detectará brechas con respecto a la otra IES. Como resultado obtendrá los requerimientos de conocimiento para cerrar brechas, y mejorar su ventaja competitiva y la calidad de sus productos. Usando como marco los procesos de reflexión curricular, condiciones mínimas de calidad y acreditación de alta calidad, desarrollados en el programa de Tecnología en Informática, se realizaron revisiones y procesos de autoevaluación ex ante y ex post a nivel institucional y de programa, sobre aspectos como: • Los actores participantes en el proceso entre los cuales se trabajó con profesores, estudiantes, administrativos y de servicios, empresarios, egresados y comunidad académica. • Los procesos desarrollados tanto a nivel institucional como del programa, revisando su alcance, aplicación, nivel de actualización, pertinencia. • Recursos de la institución y del programa, disponibles para atender los requerimientos de los actores identificados y para soportar los procesos que se desarrollan en la institución y en el programa. • Las relaciones con que cuenta el programa, tanto internas como externas con otras instituciones, agremiaciones, grupos, asociaciones, etc. Las revisiones y autoevaluaciones se soportaron en los elementos expuestos, y se complementaron con las opiniones y observaciones de pares externos. Para ello se tuvieron en cuenta tres estadios: • A nivel Institucional y de Facultad de Ingeniería; se realizaron revisiones y reflexiones sobre estatutos, políticas, modelo educativo, plan de desarrollo institucional,

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sistema de investigaciones, distribución de recursos bibliográficos, informáticos, audiovisuales, presupuestales, etc. • A nivel del programa, se realizan procesos de reflexión, en el contexto de ser un programa tecnológico, sobre proyecto y contenidos curriculares; lineamientos y gestión de la investigación; perfiles del aspirante, estudiante y egresado; estrategias de evaluación, seguimiento; selección y evaluación docente, perfiles y nivel de formación, etc. • A nivel de relación con el entorno, para establecer el estado y pertinencia del programa, se analizaron resultados de exámenes internos y/o externos como ECAES (Exámenes de Calidad en la Educación Superior), participación en eventos, impacto de egresados en el medio, tasas y proyecciones de ingresos al programa, relaciones universidad – empresa, etc. Estas autoevaluaciones se complementaron con opiniones y observaciones de pares externos. Los procesos de reflexión y autoevaluación dieron un diagnóstico del micro y macro contexto. El proceso fue desarrollado por un equipo interdisciplinario ya mencionado. b. Determinación de necesidades de conocimiento Seguidamente se llevó a cabo la clasificación y priorización de las brechas o necesidades de conocimiento, las cuales deben clasificarse en aspectos como: • Necesidades de conocimiento para las cuales en algún momento la organización aprendió a hacer, implementar, resolver o tratar, pero que en el área, unidad, programa, etc., no se ha desarrollado aún. Estas necesidades se pueden complementar con el fortalecimiento de comunicación interna. • Necesidades de conocimiento que la organización no ha manejado o implementado a su interior y que requieren ser complementadas por agentes externos a la organización. A continuación se identifica y utiliza una metodología para superar estas necesidades u oportunidades de mejora para la organización (Mora, 2009). Después de haber realizado el diagnóstico, UNIMINUTO priorizó y categorizó los requerimientos identificados. Para ello se tuvo en cuenta los siguientes parámetros: • Tiempo y recursos con los cuales se podía complementar el requerimiento, estableciendo proyectos a corto, medio o largo plazo. • Tipo complemento o refuerzo que se requería para desarrollar la oportunidad de mejora. •

Origen del complemento requerido para la oportunidad de mejora planteada.

Con esto se detectaron brechas de conocimiento que el programa podría apropiar mediante comunicación interna, interdisciplinariedad y transversalizacion del conocimiento en las diferentes áreas organizacionales. Igualmente se detectaron necesidades que requerían de proceso de complementación externa a la institución. Se R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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quería llegar a procesos en problemática del programa desarrollados por otras instituciones, comparar, y retroalimentar con buenas prácticas. Después se estableció un plan de mejoras para llevar a cabo la complementación y perfilamiento. Algunas de éstas, sobre todo las que tocaban agentes externos, se empezaron a plantear como proyectos de investigación y desarrollo. Tal es el caso de una alternativa metodológica para la problemática de enseñar a programar a nivel del programa de Tecnología en Informática. c.Determinación de fuentes de conocimiento Paralelamente se debe determinar las fuentes de conocimiento para producir, obtener o apropiar el conocimiento. Estas fuentes pueden ser: • Internas, otras áreas, departamentos, etc., de la misma organización, que hayan desarrollado con éxito procesos similares. Se requería además que el proceso estuviera documentado para apropiar dicha experiencia y no operar sobre tradición oral que puede llegar a vacíos o inconsistencias en información. • Externas, otras organizaciones que hayan construido estrategias para cerrar la brecha de conocimiento, No debemos olvidar que, “aunque el conocimiento generado de forma endógena genera valor, también lo generan las fuentes externas (clientes, proveedores, centros de investigación, universidades, consultoras, competencia), pues gran parte la actividad de las organizaciones se orienta a responder a las demandas del entorno externo, ya sea local, regional, nacional o mundial” (Blanco et al., 2008). Como resultado de esta fase, la organización identifica dos tipos de fuentes de conocimiento para suplir sus necesidades, una de ellas externa, objeto de los siguientes pasos de esta guía. Y otro conjunto son a las que la organización tiene acceso directo, por encontrarse al interior de ella misma. En esta fase UNIMINUTO identificó fuentes de conocimiento alas que tenía acceso para desarrollar los planes de mejora. Para ello identificó fuentes internas que desarrollaron procesos similares como el llevado a cabo por el programa de Administración de Empresas y el de Comunicación Social. Por otra parte realizó una evaluación de fuentes externas al interior de los convenios existentes. Centrándose en el objeto de esta investigación, el programa de Tecnología en Informática realizó una exploración en el medio de educación superior que desarrollan programas similares. Se detectaron posibles instituciones para compartir su experiencia en la problemática de enseñar a programar. d.Determinación de la estrategia a desarrollar Identificadas las posibles fuentes de conocimiento se plantean estrategias para desarrollar el aprendizaje organizacional que van desde recorrer todo el camino (auto aprendizaje) para generar por sí misma el conocimiento solicitado, hasta consolidar alianzas estratégicas. Se comenzó por definir el tipo de transferencia que se dará con la(s) fuente(s) seleccionada(s), factor que perfilará a futuro el éxito o fracaso del aprendizaje Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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organizacional. Por ejemplo, si la organización opta por capacitaciones sobre el tema, pero no hace acompañamiento, medición y retroalimentación, no se aprovecha la transferencia ni se genera conocimiento al interior de la relación. Por ende es de suma importancia establecer una retroalimentación para las partes, de tal forma que no se copie una buena práctica, sino que se apropie el conocimiento y se aporte a la comunidad y al país. El proyecto debe contemplar el ciclo de aprendizaje debido a que éste fundamenta la estrategia a desarrollar. Con el fin de implementar la estrategia adecuada la propuesta diseñada plantea adquirir y compartir la experiencia de las fuentes de conocimiento externas. Para ello se trabaja le estrategia de “Compartir información” (Mendoza, 1996), permitiendo además transferir conocimiento de la organización emisora a la receptora, generar aprendizaje al interior de dicha relación, gracias a la apropiación del objeto de la relación. Esta transferencia va mas allá del paso del conocimiento (Jiménez, 2004), se quiere que aborde su apropiación en un marco de caracterización de la organización receptora, y por ende, aumente el conocimiento de la organización emisora. Para esta etapa UNIMINUTO identificó el tipo de estrategia que se seguiría. Se plantearon estrategias como realizar charlas informativas, hacer capacitaciones, usar parcialmente la práctica, entre otras. Después de analizar el impacto de cada una, se definió como estrategia un proceso de transferencia y apropiación de conocimiento, porque no sólo se buscaba tomar la mejor práctica y aplicarla de forma idéntica. Lo que se perseguía es adaptarla a las características de UNIMINUTO y del programa de Tecnología en Informática para contribuir a la construcción de conocimiento generado por las fuentes de conocimiento. e.Identificación de aliados estratégicos La identificación de aliados estratégicos permite a la organización que inicia el proceso optimizar el uso de sus recursos, orientando su esfuerzo no en recorrer el camino, sino en aprender de él y generar nuevo conocimiento para sí misma y para la alianza. En el caso de no contar con un aliado estratégico, la institución debe ampliar sus vínculos inter organizacionales, para a entablar relaciones que le permitan lograr sus objetivos. Como resultado de la exploración de fuentes, se identificaron propuestas que trabajan la problemática de la enseñanza de la programación en diferentes ambientes, técnicas o herramientas. Se observa que no es un problema de UNIMINUTO, sino que permea a las instituciones que afrontan este reto. f.Selección del aliado estratégico Tanto para la búsqueda como para la identificación de este aliado, la organización debe tener en cuenta aspectos que puedan inhibir dichos procesos, tales como: ‐ Tipo de organización debido a que la contextualización o aplicación de algunos requerimientos pueden variar según el tipo de institución. ‐ Clase de organización (privada o pública), porque los procesos son gestionados y regulados de forma diferente.

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‐ Factores como la diferencial entre niveles de formación que pueden incidir en la aplicación de una política o estrategia institucional. ‐ Procesos bajo los cuales se han dado los casos de éxito, debido a que un proceso puede o no funcionar al reorientarse al ambiente donde se va a usar. ‐

Reglamentaciones internas y externas a las que están sujetas las instituciones.

Para la selección del aliado se tiene en cuenta que ninguna organización es igual a otra por lo que es importante caracterizar recursos y actores comprometidos. Al término de esta etapa, la organización tendrá definido cuáles son sus requerimientos de conocimiento, la principal fuente de conocimiento o aliado estratégico para complementar su oportunidad de mejora. Para trabajar esta etapa, tanto para la búsqueda como para la identificación de este aliado, UNIMINUTO tuvo en cuenta aspectos que pueden llegar a inhibir dichos procesos, tales como: ‐

Tipo de institución.

‐ Clase de institución: se encontraron proyectos realizados en instituciones públicas y privadas. Ante esto se decidió optar por proyectos de instituciones de la misma naturaleza de UNIMINUTO, IES privadas. ‐ Tipo de programas; se tuvo en cuenta el tipo de enfoque que orientaba el programa, con el fin de parametrizar la posible transferencia. ‐ Procesos bajo los cuales se han dado los casos de éxito: este factor es clave porque algunas de las propuestas se enfocaban al uso de una herramienta específica o de una temática especial. Como ninguna institución es igual a otra, así sean del mismo tipo o tengan los mismos niveles de formación, UNIMINUTO determinó a UNIANDES como un aliado potencial que le permitía aprender del proceso construido en el Proyecto CUPI2, realizando la respectiva apropiación del mismo, debido a que: • Manejan programas afines, aunque el programa de UNIANDES es profesional y el de UNIMINUTO es tecnológico. • Ambas son instituciones privadas • CUPI2 es una metodología alternativa para enseñar a programar, que no dependen de una herramienta especifica. • Sus estrategias permiten la adecuación a contextos diferentes a los de UNIANDES.

Otra razón para identificar a UNIANDES como la principal fuente de conocimiento, es que el Proyecto CUPI2 es un caso exitoso documentado que podría colaborar como oportunidad de mejora en UNIMINUTO.

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6.2 Planteamiento del proyecto Después de cumplir la primera etapa de la guía, la fase a seguir corresponde al planteamiento y aprobación del proyecto de transferencia. Esta etapa busca contrarrestar factores inhibidores como el modelo organizacional en el cual se debe escalar el proyecto, y la información que se maneje del mismo. Para tal fin UNIMINUTO empezó a desarrollar el planteamiento de la propuesta de transferencia. Para ello siguió los pasos explicados a explicados a continuación a.Construcción de la propuesta El proyecto, además de manejar un presentación debidamente diligenciada en los formatos de la metodología de gestión de conocimiento seleccionada, debe mostrar condiciones que visualicen ante los diferentes sponsors (mandos medio y superiores en la jerarquía de la organización) el por qué la ésta debe invertir en esta área para su propio desarrollo y fortalecimiento, mostrando entre otros aspectos la generación y el afianzamiento de las competencias y capacidades en los individuos que pertenecen a la organización, unido al establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovación, generan soluciones que contribuyan al cierre de brechas de conocimiento y al progreso de la IES (León et al, 2006). En este contexto, el proyecto podrá mostrar fácilmente el valor agregado que genera, utilizando de forma eficiente los recursos existentes, y podrá lograr el éxito necesario en los diferentes niveles de la organización para ser aprobado e implementado. Como cualquier proyecto de investigación, debe tener una presentación asertiva, soportada sobre un documento que sea el canal de comunicación efectivo entre el equipo que presenta la propuesta y las instancias encargadas de aprobarlo, rompiendo así las barreras del modelo organizacional, al convertirse en una propuesta factible en tiempo y recursos, que aporta un alto valor para la organización y para sus productos. Para esta fase, inicialmente se construyó el formato de presentación de la propuesta del proyecto de transferencia, según los formatos establecidos por UNIMINUTO. Se planteó una justificación donde se expresaba el por qué el programa de Tecnología en Informática debería orientarse hacia una estrategia exitosa que manejara la problemática de enseñar a programa. Además se vieron otros resultados posibles como mejora en producción docente, desarrollo docente, generación y afianzamiento de competencias y capacidades en los profesores del programa, generación de nuevos espacios de aprendizaje que propiciarían procesos de investigación, amén de consolidar las relaciones con UNIANDES. De igual manera se argumentó la utilización de los recursos existentes en UNIMINUTO. Los procesos de apropiación a realizar, la clara diferenciación existente entre instituciones, perfiles, énfasis y la estrategia a seguir para el desarrollo del proyecto, con el fin de evitar problemáticas futuras de contexto y procedimiento. b.Escalamiento de la propuesta Se identifican aquí las instancias de la organización que toman decisiones respecto del tema del proyecto. Esta identificación se realiza con base en experiencias de profesionales que han superado su aprendizaje individual y apuntan al aprendizaje R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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organizacional. Además se debe contar con el apoyo decidido de las directivas del área donde se origina la propuesta. Este liderazgo se convertirá en uno de los factores críticos de éxito del proyecto. Como requisito previo se debe tener la aceptación de la organización emisora del conocimiento. Para este proceso se identificaron las instancias al interior de UNIMINUTO. El escalamiento se realizó siguiendo el conducto regular. Así se abordaron: • Director del Programa de Tecnología en Informática. • Director del Departamento de Informática, Redes y Electrónica, al que pertenece el programa de Tecnología en Informática. • Decanatura de Ingeniería, a la cual se encuentra adscrito el Departamento. • Vicerrectoría Académica, que direcciona los procesos académicos e investigativos a nivel de sede principal. • Rectoría sede Principal.

Es necesario resaltar el valioso respaldo ofrecido por el Director del Programa, y la importante labor de liderazgo desarrollada por el Director del Departamento, quienes apoyaron la propuesta desde su gestación. Por otra parte, en Uniandes se adelantó el proceso de contacto y presentación verbal de la propuesta de transferencia; allí se obtuvo un excelente apoyo y una decidida participación. c.Formalización del proyecto Después de aprobado el proyecto, se debe formalizar ante la organización, para contar con apoyo tanto durante el desarrollo como en las fases posteriores. Dentro de la formalización del proyecto se contemplan aspectos como: •

Establecimiento de una metodología de gestión de proyectos.

Definición de los grupos de gestión del proyecto.

Definición de participantes en el equipo de trabajo, roles y responsabilidades.

• Definición de aspectos relacionados con planeación y gestión de integración del proyecto. Estos aspectos además permiten manejar factores inhibidores como el cortoplacismo, el formalismo y la continuidad. Igualmente, esta formalización genera en la organización con la cual se entabla la relación, un concepto de proyecto serio debidamente formulado, documentado y avalado. Al ser aprobado el proyecto en UNIMINUTO, se iniciaron labores de gestión de proyectos mencionadas anteriormente. Desafortunadamente, debido a la falta de formalización inicial como proyecto de investigación, se presentaron algunos inconvenientes en la negociación de tiempos y recursos. Se realizó entonces la presentación y formalización del proyecto en UNIMINUTO, para tener acceso futuro a recursos organizacionales para el desarrollo del proyecto.

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d.Establecimiento de la relación con el aliado estratégico Para establecer relaciones con el aliado estratégico se debe observar el marco y el objeto de los convenios con dicha organización, para verificar su cubrimiento y alcance. De no estar contemplado relaciones de intercambio de conocimiento en dichos convenios, se debe formalizar una extensión a los convenios. Seguidamente se debe formalizar la relación entre las unidades participantes en el proceso de transferencia de conocimiento, para definir participación, acceso a la información, contacto, acompañamiento y demás actividades pertinentes. Esto sirve para definir la logística necesaria en ambas organizaciones. Luego de tener la aprobación de las dos organizaciones se debe legalizar y documentar la alianza. El proceso de incluye aspectos como: • Definición del objeto y alcance de la transferencia, para evitar obstáculos de superficialidad o alcances fragmentados. • Identificación y análisis de los stakeholders en las dos organizaciones. Así se podrá dar un tratamiento pertinente y oportuno a los actores porque cada uno requiere de una vista diferente del proceso, y maneja diferentes grados de incidencia, los cuales deben ser tenidos en cuenta para el éxito del proyecto de transferencia. • Tipo y frecuencia de retroalimentación remitida a la IES emisora sobre los avances del proceso de transferencia. Dentro del marco de los convenios entablados con UNIANDES, se presentó una propuesta de cooperación e intercambio de conocimiento entre las instituciones para transferir el Proyecto CUPI2. Ésta pedía autorización para acceder a la documentación y tener una persona de contacto para preguntas o aclaraciones Para esta relación se identificaron como participantes y puntos de referencia en UNIANDES, el Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación y en UNIMINUTO, el programa de Tecnología en Informática. Al interior de cada institución se identificaron diferentes stakeholders del proyecto, para dar tratamiento pertinente y oportuno a los actores que interviene en el proyecto. Por otra parte, se definió el tipo y la frecuencia de retroalimentación remitida a Uniandes, acerca de los avances del proceso de transferencia, con el fin de complementar la documentación trabajada al interior del Proyecto CUPI2. 6.3Preparación para la transferencia y apropiación El manejo del cambio hace parte de la preparación para la transferencia que debe hacer la organización receptora. Para esto es importante dar a conocer el objetivo de la transferencia y manejar el cambio a lo largo del proceso. Para la preparación de la transferencia y apropiación del Proyecto CUPI2 en UNIMINUTO se desarrollaron los pasos descritos a continuación. a.La conformación / consolidación de un grupo que guiará el proceso. Para la conformación del equipo del proyecto es muy importante contar con la representación de la mayoría de los actores de la comunidad perteneciente a la organización, en lo posible de diferentes áreas; ello en busca de: R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Manejar una visión holística del proceso.

Manejar un grado de interdisciplinariedad al interior del equipo.

Vincular a todas las áreas participantes del proyecto.

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• Aprovechar elementos potencializadores como la variedad de participantes, la redundancia de información y la fluctuación o alteración de rutinas. En cuanto a las características generales del equipo de trabajo, McConnell (1997), se pueden relacionar las siguientes: • Visión y objetivos compartidos en el equipo, creando confianza, aumentando la concentración y evitando pérdida de tiempos por errores. • Sentido de identidad con el proyecto, con sus responsabilidades, con su participación en el desarrollo de los objetivos propuestos. • Conformarse con miembros con habilidades técnicas y de colaboración necesarias para el proyecto. • Sensación de autonomía, dando a los miembros la posibilidad de hacer lo que vean más conveniente para el logro de los objetivos propuestos dentro del marco legal y organizacional. Por otra parte, para el adecuado trabajo del equipo, éste debe contar con: •

Estructura de trabajo claramente definida, con entregables y fechas.

Plan de manejo de la comunicación.

Escala de liderazgo visible y definida.

• Responsabilidades y compromisos identificados, junto con la disposición de tiempo para trabajar en el proyecto. •

Recursos, espacios y tiempos establecidos para el trabajo en el proyecto.

Con estos elementos, el equipo del proyecto podría empezar a trabajar en la ejecución del mismo. Para el proceso de transferencia del Proyecto CUPI2 se buscó obtener la participación de diferentes instancias a nivel del programa dentro de las cuales se contó con la participación de: • Profesores, representados por el director del proyecto quien también es profesor del programa. • Estudiantes, representados por estudiantes de último semestre del programa, de preferencia que hayan participado en el convenio de intercambio de estudiantes entre UNIANDES y UNIMINUTO. Adicionalmente se cuenta con estudiantes en proceso de práctica profesional, quienes colaboran con la sistematización de la información. • Líder Grupo de Investigación del programa, con quien se realiza los informes de avance. • Comité de Investigación del programa, con quien se realiza retroalimentación de las etapas desarrolladas del proyecto. Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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La selección de participantes se orienta a tener una visión holística e interdisciplinaria del proceso de transferencia. Para la conformación del equipo se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos: •

Visión y objetivos, para tener conocimiento compartido sobre el proyecto.

• Que estudiantes y los profesores participantes se identificaran con la propuesta y con sus responsabilidades. • Se ubicaron estudiantes con buen rendimiento académico, alto grado de compromiso y responsabilidad. • Se planteó autonomía, tanto en la participación en el proyecto, como en el desarrollo de los sub proyectos que soportaran la transferencia. Por otra parte, para el adecuado trabajo del equipo, se planteó: • Distribución de trabajo claramente definida, con entregables y fechas para cada uno de los sub proyectos. •

Comunicación y reuniones semanales de retroalimentación.

• Responsabilidades visible y claramente identificadas, junto con disponibilidad de tiempo para el proyecto. •

Recursos, espacios y tiempos establecidos para el proyecto.

• Repositorio virtual de documentos y avances del (http://especiales.uniminuto.edu), con acceso para los integrantes del equipo.

proyecto

b.La difusión tanto del proyecto como del proceso A continuación se debe realizar un proceso de sensibilización entres espacios: • Interna, dirigida a la organización emisora con el fin de marcar el hito de inicio del proceso. Los procesos comunicativos que se seguirán posteriormente, tales como avances, requerimientos adicionales, presentaciones, también se deben establecer. • Externa, dirigida a aquellas áreas que proveen algún tipo de recurso para el desarrollo normal del proyecto, con el fin de evidenciar el desempeño y uso de estos recursos. • Grupo del proyecto, para marcar los puntos de referencia de trabajo del equipo, los avances obtenidos y las expectativas del proceso. Se inicio en UNIMINUTO el proceso de sensibilización en las siguientes áreas: • Sensibilización externa: Se realizó un primer informe a UNIANDES, como hito de inicio, donde se daba a conocer el cronograma, el equipo y las próximas actividades a seguir. Esto con el fin de hacer visible el procedimiento a seguir para la transferencia y apropiación, y aclarar apreciaciones de replicación del proyecto sin ajustes precisos. • Sensibilización interna: Se inicio un proceso de difusión al interior del Departamento, con el fin de: R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Evidenciar el desempeño y uso de los recursos del proyecto.

- Cambiar la concepción de algunos profesores del programa, quienes argumentaban que la realización de una “copia” (Castellanos et al., 2005) de una metodología no era viable, por factores como recursos, tecnología, tipo de estudiante, programa, etc. - Compartir a nivel del programa, el conocimiento sobre procesos de transferencia y apropiación de conocimiento, es decir, generar un modelo mental compartido. - Dejar establecido que no es un proyecto de unos meses de duración. Su desarrollo tiene múltiples etapas para la apropiación real de la metodología. • Sensibilización al interior del equipo de trabajo, con el fin marcar los puntos de referencia del trabajo del equipo, los avances obtenidos y las expectativas. Es de anotar la alta identificación con el proyecto de los estudiantes integrantes del equipo, quienes antes de iniciar el proyecto manifestaban inquietudes por la generación de propuestas alternas de enseñanza. Estos procesos de sensibilización se desarrollan a lo largo de todo el proceso de transferencia y apropiación del Proyecto CUPI2, con el fin de informar a los stakeholders sobre el estado de progreso del proyecto. c.Estrategias de Comunicación y Documentación Como el proceso seguido por el equipo debe ser debidamente documentado se deben definir estrategias de comunicación y documentación. Para esto se debe: • Construcción de un banco de documentación del proyecto, donde se registra los soportes generados y recopilados por el proyecto. • Selección de canales de comunicación adecuados (carteleras, e-mail, intranet, boletines, etc.) de mayor reconocimiento en la organización, para dar a conocer el estado del proyecto, objetivos, etc., logrando motivación y aceptación entre los miembros del equipo y demás stakeholders del proyecto. La comunicación y sensibilización son las principales herramientas para atacar los obstáculos de la audiencia y la información que pueden llegar a generar referencias erradas o inconsistentes de los avances del proyecto. Como mecanismos de comunicación y documentación se establecieron las siguientes: • La construcción de un banco de documentación ubicado en aula virtual, con acceso para los integrantes del proyecto. Allí se registran los soportes generados y recopilados, tanto del macro proyecto como de los sub proyectos de los estudiantes, configurándose como eje central de comunicación y documentación a nivel del programa. También se registraron las Actas de reunión con el equipo del proyecto. •

Comité de Investigaciones, en sus sesiones de avance de proyectos.

Correo electrónico, como medio de contacto directo con los stakeholders.

Informes impresos y digitales, como parte de los entregables del proyecto.

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• Informes al profesor de la asignatura de proyecto de grado, sobre el desempeño de los estudiantes. • Comité de Departamento, donde se comunican los avances del proyecto a las diferentes instancias del Departamento. Para el proyecto, la comunicación y sensibilización se convierten en principales herramientas para atacar problemas de información. d.Estrategias de Formación La falta de conocimiento sobre el proyecto o sobre sus recursos, puede causar problemas incluso desde antes de su aprobación, por lo que es prudente establecer una estrategia de capacitación a superusuarios o stakeholders claves (directivos de área, departamento). Éstos serán multiplicadores de conocimiento, atacando así uno de los orígenes del aprendizaje superficial y fragmentado, donde los stakeholder conocen superficial o parcialmente el proyecto, impidiendo que comprendan o dimensionen su magnitud. Para el adecuado posicionamiento del proyecto en UNIMINUTO, se ha hecho capacitación y comunicación constante sobre el proyecto, tanto al Director del Programa como al Director del Departamento, aprovechando diferentes espacios en comités y reuniones. e.Identificar patrocinios claves Además de contar con un apoyo del área, es importante motivar los niveles superiores y a los líderes de las áreas para que patrocinen y direccionen el trabajo del grupo y lograr los recursos necesarios. Estos patrocinios claves permitirán tener apoyo para toma de decisiones, y para manejar obstáculos restringidos por el modelo de la organización, los cuales restringirían la toma de decisiones por desconocimiento, falta de información o falta de injerencia sobre el tema. Con el fin de respaldar la aceptación y continuidad del proyecto, además de contar con el liderazgo del Director del Departamento, se buscó el patrocinio del Director del área de programación del programa, quien orienta todos los procesos académicos de dicha área; y de la Dirección de la Unidad de primer semestre a nivel institucional, quienes manejan los indicadores y políticas con referencia a deserción y mortalidad. Estos patrocinios permitirán tener apoyo a nivel de toma de decisiones, y manejar obstáculos organizacionales. Al finalizar esta fase se estructuró la logística necesaria para empezar a desarrollar el proyecto. 6.4 Transferencia y Apropiación del Conocimiento En esta etapa se buscar ir más allá del mero paso del conocimiento, abordando su apropiación en el contexto de la organización receptora, a la vez que se refuerza el conocimiento de la organización emisora. Este proceso se debe comprender bajo el contexto de las prácticas y entornos en que los procesos se llevan a cabo, donde puede visualizarse cómo operan de diferentes modos los usos de la información. Para el desarrollo del proceso de transferencia y apropiación se plantearon las siguientes etapas a seguir por el equipo de trabajo: R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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a. Identificar y Caracterizar de los actores Las organizaciones intervinientes en la transferencia, principalmente la organización receptora debe tener identificado y caracterizado los actores respectivos, como forma de contrarrestar factores inhibidores derivados del modelo organizacional y de los roles que se desempeñan en dicho modelo. Proceso que engloba referentes adicionales a los expuestos en las condiciones iniciales, tales como: • Los diferentes actores de la comunidad que intervengan en el proceso, en aspectos sociocultural, académico, económico, laboral, de pertinencia, perfiles, contenidos, etc., según sea el actor. •

EL nivel de formación de los actores.

• Las estructuras, plataformas, enfoques que se manejen al interior de la institución. Las políticas, directrices, jerarquías, etc., que se manejen tanto a nivel administrativo como organizacional. • Recursos logísticos, administrativos, físicos y económicos con que cuenta la institución. Esta identificación y caracterización permitirá contextualizar la transferencia de conocimiento en el marco organizacional de la institución receptora. Por esto adicionalmente a la labor de benchmarking, se realiza una apropiación a partir de la combinación de recursos que aporta cada empresa generando nuevo conocimiento en el seno de la alianza. Este conocimiento no solamente es útil para la evolución de las actividades de la misma, sino que puede tener un gran valor para las actividades propias de cada organización. Esta apropiación generará conocimiento basado en el conocimiento transferido, aplicable a las características propias de la organización receptora, compatible con su estructura y su forma de operar, ajustada a sus recursos, actores y objetivos organizacionales, complementando y reforzando sus habilidades y competencias. Al ser un proceso interactivo dentro de una alianza, esta transformación proporciona conocimiento ínter organizacional, que tiene que pasar a formar parte de ambas mediante lo que se puede llamar una apropiación del mismo. Este proceso no se completa si no existe una construcción de un nuevo conocimiento, que a su vez sea integrado mediante un proceso de aprendizaje. (Gil Gómez et al., 2003). Después de realizar la respectiva caracterización de actores y tomando como referencia el Modelo OADI SMM, el proceso de apropiación y aprendizaje organizacional desarrolla las fases de observar, evaluar, diseñar e implementar. Como los contextos, enfoque y, modalidades difieren entre los programas de UNIMINUTO y UNIANDES, la primera tarea desarrollada respondió a la identificación de los actores sobre los cuales opera directamente el proyecto. Se identificaron estudiantes, profesores y programa. Para cada actor se estableció un proyecto de caracterización a cargo de los estudiantes participantes del proyecto que encuentra actualmente en ejecución. Esta etapa se convierte en insumo clave para determinar la apropiación del proyecto al contexto de UNIMINUTO y la continuación del proyecto. Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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b.Observación En esta fase se realiza la contextualización de diferencias y similitudes entre las organizaciones, parangonando cada institución en el marco en el que se desempeñan con sus habilidades y competencias, la configuración y desarrollo de sus procesos, stakeholders y sponsors correspondientes complementando las condiciones iniciales. De igual forma se realiza la contextualización del conocimiento a transferir. El grupo se documenta acerca del conocimiento identificado como falencia en la organización receptora, explora su sustento teórico, forma de aplicación, estrategias para su uso, producción, almacenamiento y retroalimentación, instrumentos utilizados y productos obtenidos. En resumen, conocerá el proceso desarrollado para construir, aplicar y reforzar dicho conocimiento. Para el desarrollo de esta actividad se puede utilizar técnicas como las enunciadas por Senn (1992): • Entrevistas a personas que interactúan con el conocimiento en la IES emisora, para registrar sus experiencias en la gestión del conocimiento. • Aplicación de cuestionarios para recolectar información cuantitativa acerca del proceso de gestión del conocimiento. • Revisión de registros tales como manuales, políticas, procedimientos, estudios de factibilidad, etc., permiten familiarizarse con el conocimiento y su tratamiento en la organización. En esta fase, UNIMINUTO ha desarrollado actividades de observación in situ sobre el desarrollo del Proyecto CUPI2. Esta actividad se ha llevado a cabo a través de la participación en el convenio de intercambio de estudiantes de pregrado de UNIMINUTO. Los estudiantes toman cursos del Proyecto Cupi2, donde hacen vivencial el trabajo con la metodología. Otra forma ha sido la formación en maestría en UNIANDES, por parte de los profesores de UNIMINUTO, quienes tienen la oportunidad de tomar cursos nivelatorios y de complementación, donde algunos de ellos trabajan la metodología del proyecto. En estos ambientes se hace análisis comparativo sobre los procesos desarrollados en el programa de Tecnología en Informática con relación al Proyecto CUPI2, realizando la contextualización del conocimiento a transferir. Por otra parte, este proceso de observación se ha apoyado con la revisión de documentación generada por el proyecto en UNIANDES, explorando su sustento teórico, forma de aplicación, estrategias implementadas para su uso, producción, almacenamiento y retroalimentación, instrumentos utilizados y productos obtenidos. De igual forma, se han desarrollado entrevistas con personas pertenecientes al proyecto, para conocer la logística y detalles de implementación necesarios para su adecuado funcionamiento. Estas actividades le permiten a UNIMINUTO conocer detalles administrativos, logísticos y operativos del Proyecto CUPI2, necesarios para una adecuada transferencia y apropiación. b.Evaluación En esta fase se realiza la apropiación del objeto de la transferencia entre IES. Se evalúa cómo se apropiará el conocimiento de acuerdo a los parámetros institucionales conocidos en la observación, enfocándose en cómo solucionar problemas cotidianos. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Esto ayuda a sobrepasar factores inhibidores como la continuidad de los procesos. Además ayuda a lograr eficiencia en aspectos esenciales de la organización o innovar para obtener ventaja competitiva y buen posicionamiento en el mercado (León et al., 2006). Esta evaluación gira en torno a aspectos como: • La adaptabilidad y aplicabilidad del conocimiento a la organización receptora, para alcanzar los objetivos propuestos en la identificación de la brecha de conocimiento. • La estructuras de administración y seguimiento para la gestión del conocimiento que se manejan y que se ha de implementar para la transferencia y apropiación del conocimiento. Estos aspectos permitirán detectar la aplicabilidad y adaptaciones que se deberán realizar, para conservar lo bueno que hay y mejorar las falencias identificadas. Después de la caracterización de los respectivos actores en UNIMINUTO y de la observación sobre el Proyecto CUPI2, se planteó la apropiación de estrategias esbozadas por el Proyecto CUPI2. Entre ellas se cuentan la aplicación de talleres, la aplicación de indicadores de gestión y seguimiento, la unificación de temas, la eliminación de traslapos. Dicha evaluación se enfocó en aspectos como • La adaptabilidad y aplicabilidad de herramientas, talleres, temáticas, etc., que se puedo hacer del proyecto en UNIMINUTO, para alcanzar los objetivos propuestos en la identificación de la brecha de conocimiento. • La estructuras de administración y seguimiento para la gestión del conocimiento que se manejan y se han de implementar para la transferencia y apropiación de CUPI2. • Los procesos de gestión del cambio que se aplicaron en UNIMINUTO para realizar la apropiación del proyecto. c.Diseño En esta fase se estructuran, diseñan, fortalecen o complementan los procesos organizacionales, las temáticas y los entregables que se vieron influenciados por la apropiación del conocimiento transferido al interior de la organización receptora. El objetivo de esta fase es transferir el conocimiento al lugar donde sea más necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida (León et al., 2006), contrarrestando factores inhibidores generados por el modelo organizacional. Como resultado de este proceso de diseño se generan dos entregables correspondientes al documento de apropiación del conocimiento y al plan de trabajo a seguir por la organización receptora. En cuanto al documento de apropiación, su contenido expresa: • La interpretación del conocimiento realizada al contexto de la organización, en otras palabras, cómo usar dicho conocimiento para lograr los objetivos de la organización. • Las estrategias, políticas, temáticas, instrumentos etc., que se retoman del conocimiento transferido y que se apropiación a la organización, manteniendo la identidad institucional. Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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• Las estructuras y políticas de gestión y de recursos necesarios para la implementación de la apropiación. •

La propuesta metodológica de aplicación de dicho conocimiento.

• Los procesos evolutivos retroalimentación que se realizarán.

de

aplicación,

seguimiento,

evaluación

y

• Las políticas y estrategias de fijación, almacenamiento y distribución de conocimiento diseñadas para el proyecto. Por otra parte, al momento de diseñar la apropiación, puede llegar a surgir uno o varios elementos de recomendaciones para la IES receptora, que permitirán mejorar la aplicación e impacto de la propuesta de transferencia, documentos dentro de los cuales se pueden detallar: • Plan de formación complementaria, necesaria para actualizar a participantes que tenga falencias sobre conocimientos derivados de la apropiación, como por ejemplo, la aplicación de una estrategia metodológica o de un instrumento de apoyo, entre otros temas que se pueden derivar de dicho proceso. • Plan de formación en el conocimiento apropiado para los actores que formarán parte del grupo de distribución del conocimiento. • Plan de recursos necesarios (personas, hardware, software, espacios, tiempos, presupuesto, etc.) para la implementación del conocimiento apropiado. • Plan de transición y gestión del cambio entre el conocimiento actual y el conocimiento apropiado en la organización. Es importante resaltar que la gestión del cambio se convierte en elemento principal del proceso de implementación, para lo cual se deben tener en cuenta aspectos como: - Identificación de áreas y procesos que van a sufrir algún tipo de cambios. - Desarrollo de un plan de cambios y un plan de contingencia que permitan mitigar los impactos producidos por eventualidades durante el proceso. Actividades que se desarrollan durante las fases de chequeo y ajuste en el proceso de implementación. Al finalizar de esta fase, se contará con el diseño del modelo de aplicación del conocimiento apropiado para la IES receptora, junto con los requerimientos necesarios para adecuada adopción. Este diseño debe ser socializado con los stakeholders y sponsor de la IES, adicionándole las estimaciones de tiempo y presupuesto, para registrar sus apreciaciones sobre la aplicación, aportes de mejora y complementación, y por último, la aprobación del diseño y su autorización para implementación. En esta fase se llevó a cabo el diseño de la propuesta de apropiación del Proyecto CUPI2 en UNIMINUTO. Como resultado de este proceso se generaron entregables de: • Diseño de la estrategia de apropiación del conocimiento, que contiene la interpretación del Proyecto CUPI2 realizada al contexto del programa de Tecnología en Informática; las estrategias, políticas, temáticas, instrumentos que se retoman del Proyecto CUPI2 en UNIMINUTO, manteniendo la identidad institucional, las estructuras y R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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políticas de gestión y de recursos necesarios para la implementación de la propuesta de diseño. (Herrera, 2009) • Plan de trabajo a seguir en UNIMINUTO, para operacionalizar la propuesta de apropiación diseñada. Este documento entre otros aspectos, contempla - Plan de formación complementaria, para actualizar a los profesores que tenga falencias sobre conocimientos de la apropiación, como por ejemplo, manejo del lenguaje, aplicación de una estrategia metodológica o de un instrumento de apoyo - Plan de formación en el conocimiento apropiado para los profesores y administrativos que formarán parte del grupo de distribución del proyecto - Plan de recursos necesarios (personas, hardware, software, espacios, tiempos, presupuesto, etc.) para la implementación y operacionalización de la propuesta de diseño. (Herrera, 2009) La propuesta de diseño de apropiación del Proyecto CUPI2 se socializó con los stakeholders y sponsor de UNIMINUTO y de UNIANDES, para obtener sus apreciaciones sobre la aplicación, aportes de mejora y complementación, y la aprobación del diseño y su correspondiente autorización para implementación. d.Implementación de la apropiación. Luego inicia la fase de implementación, desarrollando las actividades propuestas, implantando dichas rutinas y procedimientos, generándose así un proceso de creación y complementación de competencias tanto individuales como organizacionales. Como lo enuncia León et al. (2006): ”Es un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovación y de esta forma, generar soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general.” En esta fase se desarrolla tanto la implementación del proyecto como la ejecución de las recomendaciones para el adecuado funcionamiento del mismo y los procesos de gestión de cambio necesarios para el buen desarrollo del proyecto. Anotando que esta fase se subdividió en dos: • Preparación e implementación de condiciones previas, logística técnica, administrativa y operativa necesaria para la puesta en marcha de las estrategias, contrarrestando factores inhibidores generados por el modelo y la organización. Además aprovecha los potencializadores como la estrategia y el ambiente organizacional. • Después de tener el soporte necesario instalado y en funcionamiento, se desarrolla la ejecución de la estrategia, de acuerdo a los planes de su diseño. Es necesario recordar que los procesos deben ser documentados, almacenados y distribuidos (socializados) a toda la comunidad para incorporar gradualmente el conocimiento nuevo a la organización. Como estrategia de implementación, se debe realizar un piloto sobre el cual se pueda realizar las mediciones, fijaciones de conocimiento y retroalimentación. Para ello este proceso debe tener en cuenta dos sub actividades permanentes, tanto en el piloto como en las demás implementaciones, que son: Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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• Chequeo: orientadas a revisar el desarrollo del proyecto y eventualmente corregir su rumbo. Se busca revisar el grado de cumplimiento de los objetivos, el seguimiento del diseño y de los planes trazados, el cumplimiento de las tareas propuestas, el adecuado funcionamiento del equipo y el ajuste correcto de los actores al proceso. En otras palabras, el acoplamiento a los cambios previsto en la organización, procesos y personas. • Ajustes: orientadas a integrar al desarrollo del proyecto las eventualidades surgidas por obstáculos o facilitadores presentados durante el proceso de apropiación. Con las actividades de chequeo permanente, se detectan desfases en la ruta trazada, los cuales conllevan estrategias de corrección o mejora, que enrutan el proyecto nuevamente. Estos chequeos y ajustes permitirán mejorar la dinámica del proceso y de los resultados, realizando las complementaciones que perfilen el proyecto hacia el éxito. En esta fase se proyecta llevar a cabo la implementación de la propuesta de diseño de apropiación del Proyecto CUPI2, soportada en el plan de trabajo de la etapa anterior. Para la implementación de la propuesta de diseño en UNIMINUTO, se llevaron a cabo dos etapas: • La preparación e implementación de las condiciones previas, donde se busca preparar la logística, el recurso humano, los materiales e instrumentos y demás factores técnicos, administrativos y operativos. Es importante anotar que, según la propuesta seleccionada, tanto la fase de implementación como los recursos destinados para la misma pueden variar de forma sensible. (Herrera, 2010) • La ejecución de la propuesta diseñada, proceso que se realizará después de tener el soporte necesario instalado y funcionando. En otras palabras, la puesta en marcha del proyecto en los cursos, previamente seleccionados como cursos pilotos. (Herrera, 2010) Para estas etapas se desarrollaron actividades de documentación, almacenamiento y distribución tanto a UNIMINUTO como a UNIANDES, con el fin de hacer participes a todos los stakeholders. Para este proceso de implementación se planteó una ruta de trabajo gradual, iniciando con una aplicación piloto de talleres en los cursos de Programación Básica, Fundamentos de Programación Orientada a Objetos y Programación Orientada a Objetos. Sobre éstos se realizarán las mediciones inicialmente de tipo cualitativas, fijaciones de conocimiento y retroalimentación pertinentes, soportados sobre dos procesos de acción permanente: • Chequeo del desarrollo tanto del proyecto como de los procesos de implementación, pruebas y medición de los pilotos. • Ajustes necesarios para integrar al desarrollo del proyecto las eventualidades surgidas desfases detectados en la ruta trazada, ejecutando estrategias de corrección o mejora, que enrutan el proyecto nuevamente. Terminada esta etapa, se entregó al programa de Tecnología en Informática un informe de resultados (Herrera, 2010), con el cual se podrán realizar las siguientes fases de esta guía. Posteriormente se hará la implementación de pilotos en otros cursos. En cuanto a la etapa de medición de resultados, Peluffo (2002), ésta tiene como R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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objetivo medir y mejorar el valor del capital intelectual por medio de indicadores de desempeño previamente identificados para la organización. Así se contrarresta factores inhibidores presentados en la información, la organización y el enfoque analítico. La medición es un proceso permanente, con el fin de visualizar y evaluar aspectos como la ejecución del proyecto de transferencia, el avance del mismo. Esto se logrará revisando y midiendo aspectos como el cumplimiento de sus fases, los ajustes realizados, y los recursos utilizados. Estas mediciones permitirán evaluar el estado del proyecto y el nivel de alcance de los objetivos, generando y aplicando las respectivas acciones correctivas para el logro del mismo. De igual forma, estos proceso de medición y verificación permiten identificar situaciones problema, evaluarlas y tomar las acciones correctivas pertinentes, reencauzando el proyecto hacia el éxito. El impacto que el conocimiento transferido ha generado en la organización, su apropiación, retención, producción y almacenamiento en el ambiente organizacional. El aprendizaje de la organización se presenta como una ventaja competitiva, como se observa en la figura 2; que en algunas instancias es compleja de cuantificar. Figura 2. Aprendizaje organizacional y rendimiento percibido superior

Fuente: Cardona & Calderón, 2006.

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En general, la medición refleja el seguimiento a los procesos, su control y ajustes para obtener un funcionamiento equilibrado y el logro de los objetivos propuestos. De la misma forma, la verificación y monitoreo de resultados permite garantizar una adecuada y exitosa apropiación del conocimiento transferido entre las organizaciones. Por ello, el seguimiento control y ajustes de los procesos del proyecto de transferencia en UNIMINUTO para obtener un funcionamiento equilibrado y el logro de los objetivos propuestos, se está realizando a través de la observación de indicadores claves como eficacia, calidad de los entregables, satisfacción de los stakeholders, cantidad de resultados alcanzados; en factores de eficiencia, cumplimiento de tiempos, costos operativos y desperdicios. De igual forma, es de vital importancia la verificación y monitoreo de resultados (Peluffo, 2002) del proyecto, para el seguimiento y ajuste de las actividades del mismo. Los indicadores planteados para el proyecto de transferencia en UNIMINUTO pueden llegar a variar según el diseño de la propuesta a desarrollar, los cuales se deben ajustar en el momento de seleccionar la propuesta de diseño más adecuada. En cuanto a la medición de resultados del proceso de implementación de la propuesta de apropiación del Proyecto CUPI2 en UNIMINUTO, se planteó utilizar inicialmente los indicadores base diseñados por el proyecto en UNIANDES (Villalobos, 2004) para monitorear el avance del mismo, los que se orientan hacia: • Evaluación docente realizada por los estudiantes. Actualmente en el programa de Tecnología en Informática se hace a mediados y finales del semestre. Este indicador permitirá medir el manejo y desempeño del docente en la metodología, entre otros aspectos, desde el referente de los estudiantes. • Evaluación del curso. Indicador para el cual se debe diseñar un formato que contemple las dimensiones del curso que se desea que los estudiantes evalúen, y definir su periodicidad. Este indicador permite medir el nivel aceptación del curso, el manejo dado a los temas, la satisfacción de los estudiantes hacia los cursos y hacia la metodología. • Promedio obtenido por los estudiantes en el curso. Este indicador permite observar el comportamiento del estudiante en el curso y en su desempeño histórico en el área. De igual forma se puede observar el comportamiento histórico de los cursos y realizar análisis comparativo de los mismos. • Mortalidad en el curso, medido como el porcentaje de estudiantes que pierde la materia. Indicador que permitirá establecer comparaciones estadísticas sobre el rendimiento del curso e índices de mortalidad de periodos anteriores. • Deserción en el curso, medido como el porcentaje de estudiantes que retira el curso por causas académicas. Indicador que permite establecer comparaciones estadísticas sobre la continuidad de los estudiantes en el curso e índices de deserción de periodos anteriores. • Cantidad de tema cubierto en los cursos y tipo de proyectos que los estudiantes son capaces de desarrollar después del curso. Indicadores que permiten evaluar los

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contenidos cubiertos por tema y el nivel de complejidad que presentan los proyectos a los que se enfrentan los estudiantes Estos indicadores se implementan de manera independiente al tipo de diseño realizado de la apropiación del Proyecto CUPI2, y permiten evaluar en qué medida se cumplen los objetivos de la apropiación en el programa de Tecnología en Informática. Este proceso de evaluación y medición puede contemplar dos fases, la primera, la observación de los cambios en el rendimiento de los estudiantes, la tasa de mortalidad, la tasa de deserción, etc. La segunda, la interpretación de estos cambios con a con los objetivos. Por otra parte, se proyecta establecer indicadores para otros actores de la comunidad académica del programa, como por ejemplo producción intelectual de los docentes del programa, cantidad de proyectos desarrollados con cofinanciación externa, cantidad de servicios prestados a otros programas en el área de programación.

3B

En la etapa de retención y almacenamiento para reforzar la gestión de conocimiento, es conveniente establecer estrategias para acumular las experiencias vividas y los esfuerzos realizados que le permitirán a la organización conservar el conocimiento adquirido y construir uno nuevo (Cisci, 2009). Por ello, para este proyecto se han venido trabajando estrategias de retención de conocimiento tales como: • Conformación de grupos de trabajo interdisciplinarios como por ejemplo un grupo base del proyecto de transferencia, donde se hace partícipe a estudiantes y profesores del programa. De igual forma se buscará la participación de personal administrativo, tan pronto sea aprobada la propuesta de diseño; un equipo de trabajo de implementación del proyecto, donde se visualiza integrar profesores del programa con formación en licenciaturas y maestría en educación.

• Codificación del conocimiento convirtiéndolo en información, la documentación de todos los procesos realizados y de los resultados obtenidos, para que sean utilizados tanto por los miembros de UNIMINUTO como de UNIANDES, y en general por otras instituciones. • Construcción de un repositorio de información donde se documente todas las etapas y resultados del proyecto. Junto a la evolución y madurez del proyecto, se planea generar espacios de interacción externos como un sitio web, e internos como un aula virtual a nivel de intranet. De igual forma, participar de la comunidad en línea construida por el Proyecto CUPI2 de UNIANDES. Por otra parte se plantea el uso de estrategias de difusión y fijación de conocimiento. Entre estas estrategias se cuentan capacitación y el desarrollo profesional de los docentes que participan en la implementación del proyecto, conversatorios con la comunidad académica, debates docentes sobre los resultados obtenidos en el proceso, y publicaciones. Ello con el fin de asegurar la retención del proyecto en UNIMINUTO como organización y no solamente en un individuo. Para esta etapa se buscará la adecuada y permanente actualización de los conocimientos retenidos y almacenados y la aplicación de la propuesta diseñada, con el fin de asegurar si vigencia, pertinencia y aplicabilidad. Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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En cuanto a la difusión del proceso y resultados obtenidos, esta fase permite pasar del conocimiento individual del área que podrá ser implementado en otras áreas de la organización, aumentando el desempeño e incrementando el capital intelectual de la institución. También contribuirá a la mejora permanente de la organización emisora, brindándole oportunidades de mejora en su proceso. 4B

Al interior de esta fase de difusión, Carreto (2006) distingue dos procesos: • Macro difusión o difusión externa, orientada hacia la organización emisora como a la comunidad en general (Herrera, 2009) • Micro difusión o difusión interna, orientada al interior de la organización. (Herrera, 2009) Para el logro de esta meta es importante orientar la cultura organizacional hacia el conocimiento, utilizando estrategias como: • Canales de comunicación que permitan difundir el conocimiento, tanto al interior de la organización receptora como de la emisora. •

Hacer visible a la comunidad, tanto el proceso desarrollado como sus logros.

• Escalar los avances y resultados del proyecto, a nivel institucional, con el fin de informar a los diferentes stakeholders de la organización. • Establecer mecanismos de retroalimentación o “feedback”, que permitan complementar tanto los procesos seguidos en el proyecto, como sus resultados para establecer mejoras en procesos o pilotos futuros y reforzar la base de conocimiento construida. • Promover su aplicación en casos símiles, a nivel interno de la organización o en otras organizaciones. • Difundir el conocimiento compartido y generado a través de la transferencia organizacional, como caso de éxito, a toda la comunidad en general. Para este proceso se impone la eliminación de las distancias sociales, por ejemplo, las jerarquías y culturas; de tiempo, real e histórico; y de espacio, como ocurre cuando las oficinas están dispersas o cuando las interacciones con los stakeholders son externas (León et al., 2006). Con el fin de hacer visible el proceso y los resultados de cada etapas se plantean procesos como macro difusión o difusión externa, orientada hacia UNIANDES, como agente emisor del proceso de transferencia. Posteriormente, a medida que el proyecto evolucione y madure, se planea realizar difusión a la comunidad en general. Micro difusión o difusión interna, orientada al interior de la UNIMINUTO. 5B

Para ello se plantean estrategias como el uso de las TIC’s (Muñoz y Israel, 2009) a través de la consolidación de un aula virtual de documentación del proyecto de transferencia y apropiación; la presentación de entregables que muestren el avance del proyecto; la presentación de informes a UNIANDES; la socialización de los avances del R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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proyecto de transferencia en UNIMINUTO en espacios como comités de Departamento o de investigación. En cuanto a la implementación de la propuesta diseñada, posterior al piloto, y los resultados de la aplicación de la misma, se plantea: • Generación de un repositorio que permita la documentación de los resultados obtenidos de la aplicación •

Socialización de los avances de la implementación y de los resultados.

• Escalamiento de los avances y resultados del proyecto, a nivel institucional, con el fin de informar a los diferentes stakeholders de UNIMINUTO. • Establecimiento de mecanismos de retroalimentación tanto en UNIMINUTO como en UNIANDES, que permitan complementar tanto los procesos seguidos en el proyecto, como sus resultados para mejorar procesos o pilotos futuros y reforzar la base de conocimiento construida. • Construcción de canales de comunicación que permitan difundir el conocimiento, tal como un sitio Web de la aplicación del proyecto. • Participación de la comunidad académica de profesores, construida por UNIANDES. Estas estrategias permitirán realizar la difusión y retroalimentación de los resultados obtenidos tanto en la transferencia del Proyecto CUPI2, como en la implementación y maduración de la propuesta diseñada en UNIMINUTO. 7. CONCLUSIONES Con relación al proceso de transferencia y apropiación del Proyecto CUPI2, UNIMINUTO ha seguido un proceso de forma estructurada, mitigando factores como por ejemplo la resistencia al cambio, la falta de información acerca del proyecto que se han presentado en la ejecución del proyecto. De igual forma se han aprovechando aquellos factores como el liderazgo que ofrecen algunas personas claves en la organización o el modelo organizacional. Resaltando que el proyecto aún se encuentra en desarrollo, se han observado escenarios donde el proceso de transferencia y apropiación ha permitido establecer referentes de apoyo a procesos como el de la reforma curricular que se desarrolla en el programa de Tecnología en Informática de UNIMINUTO. Durante el desarrollo de las etapas iniciales del proyecto de transferencia, algunos profesores de UNIMINUTO presentaron resistencia al cambio de modelo pedagógico. Esta situación se ha venido manejando a través del apoyo de estudiantes de UNIMINUTO que han tomado los cursos de CUPI2 en UNIANDES, quienes han presentado en sus experiencias, de manera informal, las ventajas pedagógicas del modelo. De igual forma, algunos miembros del programa de Tecnología en Informática de UNIMINUTO consideran como grandes diferenciadores: Vol.7, No.1, 2010, p. 33-70


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• La cultura académica de UNIANDES versus la de UNIMINUTO, • Los diferentes énfasis desarrollados en cada programa y • El tipo de programa que se desarrolla en cada institución, donde UNIMINUTO desarrolla un programa tecnológico mientras que en UNIANDES desarrolla un programa profesional. Para manejar estas situaciones las estrategias has sido: • Mostrar que CUPI2 usa una metodología pedagógica moderna e integral, no una temática centrada en un lenguaje de programación o en una plataforma tecnológica. • Contar con la participación activa de profesores, estudiantes y egresados de UNIANDES que trabajan en UNIMINUTO, quienes han tratado de mostrar el proyecto como una oportunidad de mejora para el programa tecnológico de UNIMINUTO. • Lograr creciente participación de estudiantes en el convenio de intercambio de pregrado. Las experiencias vividas y los resultados obtenidos por ellos han evidenciado que los estudiantes de tecnología se pueden acoplar a las estrategias desarrolladas por el proyecto, desarrollado en un programa profesional. Otro de los aspectos observados durante el proceso responde a que UNIMINUTO temía que los recursos demandados para la transferencia y la posterior puesta en marcha de CUPI2 fueran demasiado altos. Estos supuestos se han manejado a través de estrategias como: • El apoyo interinstitucional a través de los convenios de cooperación y prestación de servicios mutuos. • El licenciamiento académico a través del cual los materiales siempre están disponibles para UNIMINUTO sin ningún costo. • Adicionalmente, el equipo del proyecto en UNIANDES brinda apoyo en la metodología a los instructores de UNIMINUTO a través de una comunidad en línea. Adicionalmente, se existe prevención de algunos miembros de UNIMINUTO con relación a participar en los procesos de formación en UNIANDES, por tener que compartir clases y laboratorios con estudiantes de UNIANDES, y de ser tratados de igual forma por los profesores de UNIANDES, o ser discriminados por los estudiantes. Ante estas manifestaciones, las experiencias de intercambio no dan cuenta de ningún tipo de discriminación o rechazo, ni de estudiantes ni de profesores. Por otra parte, para el desarrollo del proyecto de transferencia ha sido importante la identificación y participación de líderes estratégicos que se han convertido en factores claves de éxito, entre los que se puede contar: • Director del Departamento de Informática, Redes y Electrónica, quien ha apoyo la transformación de la idea en proyecto de investigación del Programa de Tecnología en Informática de UNIMINUTO. • Profesora del área de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios en UNIANDES. quien además de orientar el proceso de investigación, participó en la gestación inicial de la estrategia. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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De igual forma, la sensibilización de los diferentes stakeholders identificados tanto en UNIANDES como en UNIMINUTO, unido a estrategias de difusión, retención y almacenamiento de conocimiento, ha permitido mitigar problemas como la falta de información, la superficialidad de la misma y la fragmentación del conocimiento. Este escenario se refleja, por ejemplo, en los estudiantes de UNIMINUTO que han participado en los cursos de CUPI2 en UNIANDES, quienes se han convertido en un apoyo valioso para el proyecto de transferencia desde antes de comenzar. Esta afirmación se evidencia en la participación de algunos de estos estudiantes en el proyecto de transferencia, como medio para su experiencia a la demás comunidad académica. Igual importancia adquiere para el proyecto la asignación de recursos para lo cual éste debe adquirir la calidad de proyecto y debe ser escalado y reconocido en las instancias pertinentes de la institución. Para lograrlo el gestor del proyecto llevó a cabo el escalamiento correspondiente, tanto en UNIANDES como en UNIMINUTO. Aspectos claves que también se deben tener en cuenta en los procesos de identificación de stakeholders, sensibilización y gestión del cambio, entre otros. En general, el seguimiento de las actividades descritas en la guía propuesta ha permitido realizar un proceso de gestión y transferencia de conocimiento acorde a las características y contexto de UNIMINUTO. En cuanto a la investigación, se puede acotar que “Los conocimientos de una organización representan el conjunto de su saber hacer (know-how) -tanto individual como colectivo- que, combinado con otros recursos de carácter material, internos o externos, pueden utilizarse para producir bienes y servicios demandados por el mercado. En la medida en que los conocimientos generan rentas por la venta de los bienes y/o servicios que contribuyen a producir, son susceptibles de considerarse parte de los activos de la empresa” (Martínez, 2006). En una aproximación se podría decir que “la gestión del conocimiento es una estrategia empresarial consciente cuyo objetivo consiste, a grandes rasgos, en garantizar que el conocimiento adecuado vaya a las personas apropiadas en el momento oportuno y, además, les ayude a compartir y a utilizar la información de tal modo que la empresa sea capaz de mejorar su acción organizativa” (Ordoñez, 2003). 6B

Pero la gestión del conocimiento no se queda intramuros en la organización, pues no solamente se produce y gestiona conocimiento al interior de la misma, también se crea, desarrolla, fortalece y complementa conocimiento en su exterior (Lundvall, 1999). Por ende la organización debe tener una interpretación y objetivos claros con respecto a la gestión del conocimiento para lograr el máximo aprovechamiento del mismo, teniendo en cuenta limitantes de orden presupuestal, de planeación, de cooperación, de recurso humano, que en alguna eventualidad podrían llegar a pausar o finiquitar el proyecto. Por otra parte, la gestión del conocimiento se podría interpretar como “el conjunto de procedimientos, reglas y sistemas destinados a captar, tratar, recuperar, presentar y transmitir los datos, informaciones y conocimientos de una organización. La captación se puede realizar tanto desde el exterior como desde el interior de la organización. La finalidad es constituir un stock de conocimientos aplicables a las actividades con objeto de mejorar su eficiencia”. (García, 2004)

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Un proceso de transferencia de conocimiento no sólo implica trasladarlo de una organización a otra, implica que también se produzca una apropiación del mismo. En cuanto a esta apropiación se recomienda que: • Se enmarque en la contextualización y adaptación del conocimiento transferido al medio y a las características propias del individuo. • Se aprovechen los recursos propios y utilicen los recursos de cooperación con que cuenta la institución. • Se avance más allá de un simple benchmarking organizacional, reforzando el conocimiento existente, y generando nuevo conocimiento al interior de la alianza organizacional, complementando el aprendizaje de las organizaciones participantes. De tal forma, la ejecución de un proceso de apropiación de conocimiento, provisto en una transferencia entre organizaciones de base común, hace más competitiva la organización receptora, enmarcada bajo sus características propias, manteniendo e incrementando sus habilidades y capacidades, sin perder su identidad. Para tal fin es importante identificar un aliado estratégico que responda a las siguientes características: • Que haya acumulado y documentado la experiencia y el conocimiento generado de su caso de éxito que podría suplir las necesidades de conocimiento identificadas a nivel organizacional. • Que se encuentre entre las relaciones interinstitucionales existentes, o en su defecto que se establezca una nueva relación de cooperación interinstitucional, que fortalezca los vínculos de la organización. Para enfrentar este proceso, la organización debe auto-evaluar sus condiciones y requerimientos para determinar los lineamientos a seguir en las etapas posteriores, contrarrestando factores inhibidores como falta de información sobre las condiciones iniciales, superficialidad o fragmentación. De igual forma, aprovechar potencializadores como la consolidación de una cultura de auto-evaluación y el propósito común que persiguen todos los participantes, el mejoramiento continuo. Igual importancia adquiere el planteamiento y aprobación del proyecto de transferencia que complementen los requerimientos de conocimiento establecidos para tal fin. Con ello se busca contrarrestar factores inhibidores como el modelo organizacional en el cual se debe escalar el proyecto, y la información que se maneje del mismo. Por otra parte, para realizar la preparación del proceso de transferencia y apropiación en la organización receptora, debe tenerse en cuenta el manejo del cambio. Para esto es importante dar a conocer cuál es el objetivo de la transferencia y manejar el cambio a lo largo del proceso. Este proceso de transferencia implica múltiples variables o factores que intervienen de forma positiva o negativa (Kim, 1993; Mendoza, 1996) tales como rol, audiencia, modelo, ambigüedad, superficialidad, fragmentación y organización, corto placimos, activismo permanente, enfoque analítico, dictadura de la experiencia actual o pasada, formalismo, continuidad y pensamiento pendular. Es recomendable identificarlos y tratarlos para mitigar su impacto, en el caso de los factores inhibidores, o

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potencializarlas, en el caso de los disparadores. Lo anterior con el fin de mejorar el proceso de apropiación a nivel de la organización receptora de la transferencia. De igual forma, la medición como un proceso permanente, tanto en el desarrollo del proyecto como de los resultados, permite mejorar el valor del capital intelectual. Esta actividad se apoya en el uso de indicadores de desempeño previamente identificados para las organizaciones, contrarrestando factores inhibidores presentados en la información, la organización y el enfoque analítico. Para cada una las fases del proyecto se pueden establecer referentes o indicadores de medición (Peluffo, 2006), para verificar el grado de cumplimiento de las mismas. En general, la medición refleja el seguimiento a los procesos, su control y ajustes para obtener un funcionamiento equilibrado y el logro de los objetivos. Al interior de las organizaciones, con el propósito de reforzar los procesos de gestión de conocimiento, es conveniente establecer estrategias que permitan retener y almacenar el conocimiento generado y apropiado (Rodríguez, 2006). Así se acumularán las experiencias vividas y los esfuerzos realizados que le permitirán a la organización conservar el conocimiento adquirido y construir uno nuevo. Como resultado el conocimiento individual del área logrado con base en la transferencia, se convertirá en conocimiento organizacional, que permitirá además de ser conocido como caso de éxito, ser implementado en otras áreas, aumentando el desempeño e incrementando el capital intelectual de la institución. Además contribuirá a la mejora permanente de la organización emisora, brindándole oportunidades de mejora en su proceso.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.71-94 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100003

ADOÇÃO DE INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS NA ÁREA DE SAÚDE: UM ESTUDO SOBRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SOB A ÓTICA DA TEORIA DE DIFUSÃO ADOPTION OF TECHNOLOGICAL INNOVATIONS IN THE FIELD OF HEALTH: A STUDY ON INFORMATION SYSTEMS IN THE PERSPECTIVE OF THE THEORY OF DIFFUSION Gilberto Perez Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil Ronaldo Zwicker Universidade de São Paulo, FEAUSP, Brasil Moisés Ari Zilber Alberto de Medeiros Júnior Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper identifies some factors which contribute for the adoption of a Technological Innovation (Systems of Information) in the health area and also identifies the way some internal groups are acting towards the adoption (and use) or rejection of a technological innovation. It has researched into an Electronic Patient Record system in an Emergency Ward and a Teaching Support System by Web in a Medicine College. Two pieces of field qualitative research have been carried out through adopting the technique of exploratory nature, conducted by interviewsin-depth with the main managers and key-users which influence the adoption of the innovation. The research outcome indicates (among other aspects), that the channels used for spreading innovation, for spreading the performance of change providers agents and the preparation for change are aspects that definitely determine the adoption of information systems in the health area. Keywords: Technological Innovation, Information Systems, Innovation Adoption, Health Area _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 09/07/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 29/09/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Gilberto Perez, Universidade Presbiteriana Mackenzie , CCSA – Administração, Rua da Consolação, 930 – CEP: 01302-907 São Paulo, SP, Brasil Fones (11)2114-8841 / (11)8145-0091 E-mail: gperez@mackenzie.com.br Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – CEP 05508-900 São Paulo, SP, Brasil Fone (11)3091-6045 E-mail:rzwicker@usp.br Moisés Ari Zilber, Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA – Administração Rua da Consolação, 930 – CEP: 01302-907 São Paulo, SP, Brasil Fones (11)2114-8802 E-mail:mazilber@mackenzie.com.br Alberto de Medeiros Júnior, Universidade Presbiteriana Mackenzie , CCSA – Administração Rua da Consolação, 930 – CEP: 01302-907 São Paulo, SP, Brasil Fones: (11)9972-7162 E-mail: alberto.medeiros@mackenzie.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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RESUMO Com este estudo, identificaram-se fatores que contribuem para a adoção de uma Inovação Tecnológica (Sistemas de Informação) na área de Saúde e como os vários grupos internos atuam na adoção (e uso) ou rejeição de uma inovação tecnológica. Estudaram-se o Prontuário Eletrônico em um Pronto-Socorro Infantil e um Sistema de Apoio ao Ensino pela WEB em uma Faculdade de Medicina. Foram realizadas duas pesquisas de campo de caráter qualitativo, adotando-se técnica de natureza exploratória, por meio de entrevistas em profundidade com os principais gestores e usuários-chave que influenciam a adoção da inovação. Os resultados obtidos indicam que, dentre outros, os canais utilizados para divulgação da inovação, a atuação de agentes promotores de mudança e o preparo para a mudança são aspectos determinantes na adoção de sistemas de informação na área de Saúde. Palavras-Chave: Inovação Tecnológica, Sistemas de Informação, Adoção de Inovação, Área de Saúde.

1. INTRODUÇÃO Organizações de vários setores estão cada vez mais envolvidas na contínua busca pela competitividade e aumento de produtividade, o que as têm levado a investir cifras cada vez maiores em Tecnologia da Informação (TI) e Sistemas de Informação (SI). Neste artigo, o termo TI abrangerá os recursos de software, hardware, redes e dados e SI abrangerá os recursos de TI citados anteriormente mais os usuários (Turban, Leidner, McLean & Wetherbe, 2006). Segundo os últimos autores, a TI é um subconjunto dos SI e compõe os recursos disponibilizados aos usuários dos sistemas de informação. Alguns setores, sobretudo o de Saúde e Financeiro investem significativas quantias em TI, o que aponta a concorrência e a rivalidade como sendo os principais fatores que têm justificado esta prática (Lunardi, Becker & Maçada, 2003). A TI e os Sistemas de Informação (SI) estão se tornando componentes significativos em praticamente todas as áreas organizacionais, como é o caso das áreas de Logística, Marketing, RH, Finanças, Operações, dentre outras, e a avaliação do seu uso torna-se um aspecto importante do processo de alocação de recursos (O’Brien, 2004; Turban et al., 2006). A escolha da área de Saúde, mais especificamente, no que diz respeito às atividades de assistência médico-hospitalar, incluindo pronto-socorros, deveu-se ao fato de ser essa uma área que está sendo alvo de várias pesquisas ultimamente, mas que também apresenta indícios de ser uma área na qual é difícil em se inovar, ou seja, introduzir inovações que impliquem em mudanças de procedimentos ou de natureza tecnológica (Herzlinger, 2006). Uma vez que uma inovação de TI seja colocada à disposição para uso pelas diversas áreas de uma organização, ela deve passar por um processo de melhoria contínua, cabendo aos seus gestores aperfeiçoar a sua utilização em relação ao objetivo de alcançar os melhores resultados de sua aplicação. Aos seus gestores cabe acompanhar a sua utilização em relação ao objetivo de alcançar os melhores resultados de sua aplicação. Turban e King (2004) consideram que essa é uma função básica da administração, uma vez que, segundo esses autores, como área de conhecimento, a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 73 ótica da teoria de difusão

Tecnologia da Informação está localizada em uma interseção entre as áreas de Sistemas de Informação e a Administração. Segundo a teoria da adoção e difusão de Inovação Tecnológica, os usuários e os vários grupos internos de uma organização assumem papel importante no processo do uso dos Sistemas de Informação (SI) ou TI (Rogers, 1995), pois se estes, efetivamente não utilizarem os sistemas implantados, os benefícios potenciais dos sistemas não serão obtidos e sua taxa de adoção não variará com o passar do tempo (Moore & Benbasat, 1991). Em razão dos argumentos mencionados, esta pesquisa procurou estudar características do contexto social interno que mais contribuem para a adoção de inovações baseadas em SI ou TI no setor de Saúde e como os diversos grupos internos atuam durante o processo de adoção de inovações. Realizou-se uma pesquisa de natureza qualitativa exploratória efetuada por meio de entrevistas e questionários, junto a duas instituições da Área de Saúde. Estudou-se em profundidade o uso de um Prontuário Eletrônico e de um Sistema de Apoio ao Ensino baseado na Web. Em síntese, o problema de pesquisa ficou assim enunciado: “Quais fatores percebidos pelos usuários contribuem para a adoção de sistemas de informações na área de saúde?”. Em decorrência, o objetivo geral do trabalho foi identificar quais fatores contribuem para a adoção de inovações tecnológicas em SI/TI na área de Saúde e os objetivos específicos foram: a) avaliar como os diversos grupos e atores internos atuam durante o processo de adoção de uma inovação tecnológica e b) identificar alguns resultados decorrentes da adoção. Para a sua consecução, apresenta-se na sequência o referencial teórico seguido dos procedimentos metodológicos, análise dos dados obtidos na pesquisa e as considerações finais. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Como o tema central deste trabalho é a adoção de inovações tecnológicas definidas pela introdução de sistemas de informação, esta seção foi subdividida de forma a apresentar inicialmente os conceitos de Sistemas de Informação, seguidos dos conceitos de Inovação e finalmente, aspectos relacionados à teoria da difusão de inovação. Sistemas e Tecnologias de Informação As novas condições tecno-sócio-econômicas geradas pela revolução da tecnologia de informação e da comunicação (TIC) promoveram grandes transformações econômicas, as quais estão em consonância com uma economia baseada no conhecimento (Santangelo, 2002). Para Turban, Leidner, McLean e Wetherbe (2006), um Sistema de Informação é um sistema capaz de coletar, processar, armazenar, analisar e disseminar informações para atender um propósito específico. Como qualquer sistema, um SI inclui entradas (dados e instruções) e saídas (relatórios e cálculos) (Nickerson, 2001) e também engloba pessoas, procedimentos e facilidades físicas e opera em um determinado ambiente (Turban, Rainer Jr & Potter, 2003). Embora um sistema de informação não tenha seu funcionamento necessariamente baseado em computadores, grande parte dos SIs encontrados em uma organização moderna é computadorizada. Um mecanismo de feedback pode ser incluído no SI, o que Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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facilita o controle da sua operação (Turban, Leidner, McLean & Wetherbe, 2006). Para Souza (2004), a TI engloba os computadores de diversos portes e tamanhos (dos mainframes aos palmtops), os sistemas operacionais que regem a operação dos computadores, as linguagens de programação, os aplicativos de automação de escritórios e as tecnologias de armazenamento de dados (banco de dados e dispositivos físicos de armazenamento de dados). A TI também engloba tecnologias de comunicação de dados (redes de pequena e longa amplitude e as tecnologias envolvidas nestas redes, redes sem fio e a Internet), e também os dispositivos relacionados à coleta (leitores de códigos de barras, câmeras digitais, scanners e a recente tecnologia RFID – identificação por rádio freqüência). Conceitos de Inovação A inovação é conceitual e perceptiva (Drucker, 2004). Para este autor, ao se discutir a prática da inovação, deve-se considerar a inovação intencional resultante de um trabalho de análise, árduo e sistemático. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2005), falar em inovação é essencialmente falar em mudança. Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) complementam dizendo que inovação refere-se a mudanças em tecnologia. Ainda em termos conceituais, Tidd et al. (2005) defendem que a inovação não se limita apenas a produtos fabricados; podem-se citar exemplos de inovação em serviços no setor público e privado. Estes autores citam os varejistas com negócios baseados na Internet, como a Amazon.com que mudou a forma de vender seus produtos pelo uso da inovação tecnológica introduzida pela Internet. Schumpeter (1982) alerta para o fato de que a inovação pode assumir várias formas; não sendo necessário que se invente algo novo, podendo mesmo submeter uma idéia já existente a uma nova forma de realizá-la ou uma nova situação. Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam a seguinte definição “uma inovação é qualquer idéia ou produto percebido pelo consumidor potencial como sendo novo”. Inovação é uma atividade coletiva que ocorre com o passar do tempo e com revisão contínua dos alicerces cognitivos e compartilhados dos participantes (Jelinek, 1997). Para Drucker (2004), a inovação também pode ser introduzida por meio de mudanças capazes de criar novas melhorias de desempenho organizacional. Em termos organizacionais, a definição para inovação apresentada por Tushman e Nadler (1997) engloba a criação de um novo produto, serviço ou processo para uma unidade interna de negócios, de forma eficaz e requerendo a união das necessidades de mercado com a viabilidade tecnológica e a capacidade de produção destes. Também no contexto organizacional, Afuah (1998) conceitua inovação como o conjunto de novas idéias adotadas pela organização. Vários autores conceituam a tipologia da inovação. Nesta pesquisa foram adotados os autores Tidd et al. (2005) e Pennings (1998). Os primeiros enfatizam que, ao se falar em inovação, a abordagem essencial deve ter como base a mudança, a qual pode assumir várias formas. Estes autores apresentam quatro grandes categorias (os ‘4Ps’ da inovação): Inovação em Produtos/Serviços (Product Innovation); Inovação em Processos (Process Innovation), Inovação por Posição (Position Innovation) e Inovação por Paradigma (Paradigm Innovation). Pennings (1998) classifica a inovação em três R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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tipos distintos: produtos/serviços, processos e inovações administrativas. Além de processo, produto e serviços, nota-se que a inovação pode se apresentar como novas alternativas de negócios de gestão destes. Observa-se na prática que a inovação pode ocorrer de forma não homogênea, isto é, pode ser introduzida em graus ou níveis diferentes, desde o mais simples, até o mais complexo. Basicamente, ela pode ocorrer de duas formas: a inovação efetuada em produto/serviço, como por exemplo, a mudança no produto que a empresa produz e a inovação de processo, sob a forma da mudança com a qual o produto/serviço passa a ser produzido (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005; Tushman & Nadler, 1997). A inovação não implica necessariamente na criação, produção e comercialização apenas dos maiores avanços daquilo que é tido como o estado da arte em tecnologia, conhecida por inovação radical, como também pode incluir a utilização de mudanças em pequenas escalas nas tecnologias já utilizadas atualmente, caracterizando uma melhoria, mudança gradativa ou inovação incremental (Tidd et al. 2005). Em um nível básico, ocorre a inovação incremental e, em nível extremo, ocorre a inovação mais complexa que é a inovação descontínua ou radical. A inovação radical ocorre com uma frequência muito inferior ao que ocorre com a inovação incremental. Os estudos de Ettlie (1999) sugerem que apenas 6% a 10% das inovações são radicais, ou “novas para o mundo”. Este nível de inovação implica no desenvolvimento ou a aplicação de tecnologias ou idéias sensivelmente novas, as quais requerem a introdução de qualificações de pessoal, processos e sistemas novos em toda a organização (Tushman & Nadler, 1997; Kelley, 2001). Segundo a literatura pesquisada, verifica-se que a inovação se apresenta em diferentes graduações ou níveis de implementação. Esta graduação pode ser observada no quadro 1, conforme a literatura pesquisada. Quadro 1 - Graduações ou Níveis de inovação Graduação

Descrição

Autor(es)

Incremental ou Contínua

Inovação que introduz melhorias, correções, ou características adicionais a produtos/serviços ou processos.

Tidd, Bessant & Pavitt (2005)

Descontínua ou Radical

Inovação que implica na introdução de “produtos novos para o mundo”; tecnologias ou idéias sensivelmente novas, as quais necessitam de qualificações de pessoal, novos processos e/ou sistemas.

Tidd, Bessant & Pavitt (2005)

Tushman & Nadler (1997)

Tushman & Nadler (1997)

Fonte: Elaborado pelos autores, com base na bibliografia pesquisada.

Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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Inovação em Sistemas e Tecnologia da Informação A inovação tornou-se elemento crucial para obtenção e preservação da vantagem competitiva de uma organização (Pennings, 1998). Segundo este autor, pode-se encontrar várias classes de inovação como: Tecnologia da Informação, Inovação em Produtos ou Serviços, Inovação em Processos e Inovação Administrativa. A própria TI geralmente traz embutida em si, inovações sob a forma de recursos tecnológicos que podem e devem ser utilizados pela organização como instrumento para a obtenção de melhora em seus processos, produtos e serviços, tanto interna, como externamente (Turban et al., 2006). Nas últimas décadas, sobretudo a partir da década de 1980, um grande número de inovações em TI permeou o mundo empresarial nas mais diversas formas de aplicações possíveis. Pode-se citar, dentre outras, as estações de trabalho pessoais, os sistemas operacionais como o Windows e o Linux, os softwares de automação de escritório (editores de texto e planilhas), as redes (cabo, fibra óptica, wireless) internas e externas, os sistemas de trabalho colaborativo (intra e interorganizacional). Merecem destaques também os bancos de dados relacionais, os sistemas de apoio à decisão, os sofisticados sistemas inteligentes, os softwares de relacionamento com o cliente (CRM), os sistemas de gestão integrada (ERP), a Internet, a Intranet e a Extranet, os vários dispositivos de armazenamento de dados portáteis como os pendrives, e mais recentemente as etiquetas de rádio frequência – RFID. Os computadores já se conectam a diversos periféricos como as redes de comunicações e televisores, o que permite que qualquer pessoa, a qualquer tempo, em qualquer lugar se comunique e obtenha acesso a informações, de uma grande variedade de dispositivos, o que caracteriza a convergência digital (Rivard, Aubert, Patry, Paré & Smith, 2004). Segundo este autor, as características da convergência digital são: •

Indistinção entre computação interna e externa;

Integração de dispositivos;

Dispositivos Inteligentes;

Riqueza de opções de comunicação e;

Padrões abertos.

Tão logo uma inovação em TI apareça em uma indústria ou setor, ela usualmente é propagada para outros setores (Rivard et al., 2004). Para esse autor, três importantes tipos de software causam impacto nas organizações em um futuro imediato. 1. groupware: uma classe de tecnologia criada para permitir a comunicação e o compartilhamento de informações em uma organização que trabalha com ambiente em rede; 2. sistemas integrados (como o ERP): vieram para suprir as necessidades causadas pelo software tradicional que era tradicionalmente fragmentado, e, finalmente; 3. softwares que aparecem no futuro horizonte dos negócios incluindo aplicações de simulação e de realidade virtual (Rivard et al., 2004).

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Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 77 ótica da teoria de difusão

Teoria da Difusão: Adoção de Inovações em Sistemas e Tecnologias da Informação Para que se torne uma ferramenta potencial e capaz de gerar competitividade é necessário que uma inovação em SI/TI seja detalhadamente planejada e cuidadosamente implantada. Caso isto não ocorra, as chances de fracasso em projetos envolvendo SI/TI podem assumir proporções indesejáveis. Além disso, depois de implantada, uma nova tecnologia deverá ser potencializada ao máximo, o que ocorre quando ela é adotada pelos indivíduos e grupos que compõe uma organização. Tal fato realça a importância de se avaliar a forma com a qual os potenciais adotantes ou usuários finais percebem a inovação introduzida por sistemas ou tecnologias da informação. A Saúde é uma área que oferece boas oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento das teorias de SI, uma vez que seu contexto único e peculiar é representado por usuários com requisitos profissionais específicos, para os quais a liberdade de ação em relação a processos burocráticos pode ser fundamental (Chiasson & Davidson, 2004). De uma forma geral, a adoção e o uso de um SI afetam os processos de trabalho e não se configura como atividade-fim de um profissional da área de Saúde, conforme apontam Tulu, Burkhard e Horan (2007), ao constatarem a compatibilidade entre as práticas de trabalho com a aceitação de sistemas na área médica. Devido à complexa dinâmica do contexto médico, a implantação de novos sistemas podem desencadear efeitos e resultados perturbadores, como assinalam Cho, Mathiassen e Nilsson (2008). Rogers (1983); Moore e Benbasat (1991) e Karahanna, Straub e Chervany (1999) estudaram as principais características que facilitam a adoção de uma inovação tecnológica, inclusive as inovações em TI (Moore & Benbasat, 1991; Karahanna, Straub & Chervany, 1999). Rogers (1983) apresenta cinco características ou atributos percebidos em uma inovação que contribuem para a sua adoção: 1) Vantagem Relativa; 2) Compatibilidade; 3) Complexidade; 4) Observabilidade e 5) Experimentação. Segundo esse autor, as inovações que são percebidas pelos indivíduos e que apresentem maior vantagem relativa, compatibilidade, observabilidade, possibilidades de experimentação e menor complexidade serão mais rapidamente adotadas que outras. Moore e Benbasat (1991) apresentam três outros atributos adicionais: 1) Imagem; 2) Voluntariedade e 3) Demonstração de Resultado, aos identificados inicialmente por Rogers (1983). Ressalte-se que Rogers (1983) refere-se a atributos universais percebidos em uma inovação, enquanto Moore e Benbasat identificaram atributos percebidos pelo uso de inovações tecnológicas definidas por SI/TI. O quadro 2 apresenta uma síntese das características estudadas por Moore e Benbasat (1991).

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Quadro 2 - Características percebidas no uso de uma inovação tecnológica Característica Vantagem Relativa

Descrição

Autor

Grau em que uma inovação é percebida como melhor que seu precursor.

Rogers (1983)

Grau em que uma inovação é percebida como Compatibilidade consistente com valores, necessidade e experiências dos adotantes potenciais.

Rogers (1983)

Experimentação Facilidade de Uso

Grau em que uma inovação pode ser experimentada antes da adoção.

Rogers (1983)

Grau em que uma inovação é percebida como fácil de usar.

Moore & Benbasat (1991)

Imagem

Grau em que o uso de uma inovação é percebido para melhorar a imagem de um indivíduo ou status de um sistema social.

Moore & Benbasat (1991)

Uso Voluntário

Grau em que o uso de uma inovação é percebido como voluntário ou espontâneo.

Moore & Benbasat (1991)

Visibilidade

Grau em que uma inovação se torna visível para os indivíduos ou grupos de uma organização.

Moore & Benbasat (1991)

Grau em que os resultados do uso de uma inovação são tangíveis.

Moore & Benbasat (1991)

Demonstração de Resultado

Fonte: adaptado de Moore e Benbasat, 1991.

Rogers (1995) enfatiza que a adoção de uma inovação afeta indivíduos, bem como grupos pertencentes a um sistema social. Esse autor ainda observa que a difusão (taxa de adoção) de uma inovação é o processo pelo qual uma inovação é comunicada utilizando-se certos canais ao longo do tempo, entre os diversos membros de um sistema social. Neste contexto, é importante lembrar que a comunicação é um processo que envolve um agente emissor, um agente receptor da mensagem, bem como um meio utilizado para a sua realização. Rogers (2003) alerta que os atributos percebidos de uma inovação são importantes para se explicar a sua taxa de adoção. Porém, o autor também lembra que, apesar desta importância, a variância explicada por tais atributos varia de 49% a 87%, segundo vários estudos. Rogers (2003) sugere a adição de outras quatro variáveis ligadas a fatores internos às organizações, que também contribuem para a adoção da inovação: 1) o tipo de decisão pela inovação; 2) a natureza dos canais de comunicação; 3) a natureza R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 79 ótica da teoria de difusão

do sistema social envolvido e 4) o papel do agente de mudança. O modelo apresentado por esse autor está apresentado na figura 1.

Figura 1 - Variáveis que determinam a adoção de uma inovação Fonte: Adaptado de Rogers, 2003. Rogers (2003) chama atenção que grande parte das pesquisas existentes estuda as características percebidas de uma inovação e alerta para a necessidade do desenvolvimento de trabalhos que estudem as demais variáveis do contexto organizacional apresentadas na figura 1. Segundo Rogers (2003), os canais de comunicação dizem respeito aos meios pelos quais a informação sobre uma inovação é introduzida. Estes canais podem ser: Interpessoal (face-a-face), ou em Massa (jornais, revistas, Internet). De acordo com Rogers (1995, 2003), a natureza do sistema social interno indica como são as normas, a opinião dos lideres e o grau de conexão da rede de comunicação. Tidd, Bessant e Pavitt (2005) enfatizam que o processo de inovação passa pelo crivo da mudança, o que lembra a importância do papel do líder na mudança, ou mesmo o elemento motivador, o que está de acordo com as observações de Rogers (1995), a respeito dos agentes promotores de mudança no processo de adoção de uma inovação. Pelo exposto, fica explícito que a adoção de inovações pode ser definida por fatores outros, que não apenas aqueles relacionados com as características percebidas na inovação, como é o caso dos fatores internos às organizações citados anteriormente. O processo de decisão da adoção de inovações é um processo mental por meio do qual um indivíduo ou outra unidade adotante é exposto. Tal processo vai do conhecimento inicial de uma inovação; a formação de uma atitude em direção à inovação; a decisão de se adotar ou rejeitar tal inovação; a implementação da nova idéia Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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e, finalmente, a confirmação da decisão de se adotar a inovação (Huff & McNaughton, 1991). As etapas (linha do tempo) relacionadas à adoção de uma inovação estão representadas na figura 2. Uma breve análise da figura resulta na identificação de etapas cruciais do processo de adoção, pois parte do conhecimento e contato inicial que os usuários têm com a inovação, a criação, atitudes em favor ou contra a inovação, o que os leva a adotar/rejeitar a inovação.

Figura 2 – Etapas relacionadas à adoção de uma inovação Fonte: Adaptado de Huff e McNaughton, 1991. Em face destas peculiaridades da área médica, entender como ocorre a adoção de inovações definidas por sistemas de informação na área torna-se um grande desafio. A teoria da difusão de inovação mostra-se como adequada para a obtenção da resposta ao problema de pesquisa e o atingimento dos objetivos inicialmente propostos. Com base nas constatações anteriores, esta pesquisa procurou explorar as variáveis ligadas a fatores internos às organizações que, de alguma forma, possam colaborar para o aumento da taxa de adoção de uma inovação tecnológica. Optou-se, então, pela realização de um estudo sobre a adoção de inovações que levasse em consideração, principalmente, os aspectos relacionados ao contexto social interno às organizações da área de saúde estudadas. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Utilizou-se o método qualitativo exploratório, como forma de se obter a resposta para o problema de pesquisa enunciado e atingir os objetivos previamente propostos. Por se tratar de um estudo efetuado em apenas duas instituições que se dispuseram a participar da pesquisa, ela foi realizada por meio de entrevistas em profundidade, que foram efetuadas de acordo com um roteiro previamente elaborado com base no referencial teórico. Utilizou-se questionário estruturado com perguntas predominantemente abertas, o que permitiu aos respondentes discorrerem abertamente sobre os temas abordados em cada questão. Ao todo, realizaram-se oito entrevistas que foram gravadas e posteriormente transcritas. Para o tratamento e análise dos dados qualitativos obtidos nas entrevistas empregou-se a técnica de Análise de Conteúdo. A análise de conteúdo se justifica quando se quer buscar conteúdos em documentos ou dados obtidos em entrevistas diretas (Bardin, 2003). A autora apresenta três etapas cronológicas para a realização da análise de conteúdo: 1) pré-análise; 2) exploração do material e 3) tratamento, inferência e interpretação dos resultados. Estas três etapas R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 81 ótica da teoria de difusão

foram rigorosamente adotadas na etapa de análise das informações obtidas nas entrevistas. A pré-análise deu-se a partir da transcrição das entrevistas que foram gravadas com o consentimento dos entrevistados. Os oito elementos-chave dos quais se obtiveram as informações foram os gestores e usuários-chave de duas instituições da área de Saúde, que participaram do processo de adoção do Prontuário Eletrônico e do Sistema de Apoio ao Ensino. Esses gestores foram selecionados segundo sua disponibilidade e conhecimento sobre o objeto da pesquisa. A exploração e análise do material obtido nas entrevistas ocorreram utilizando-se a técnica da análise de conteúdo. O processo iniciou-se pela leitura flutuante das transcrições, seguido das etapas de codificação em termos de: a) identificação dos pontos-chave; b) formação das unidades de significado (agrupamento de pontos-chave) e c) formação de categorias (agrupamento de unidades de significado), conforme recomendado por Bardin (2003). Considerou-se um ponto-chave, uma unidade de informação que tivesse alguma relevância ou ligação com os pontos abordados na teoria e que pudesse colaborar para um bom entendimento do processo de adoção da inovação estudada. As Instituições Participantes da Pesquisa Por questões de sigilo garantido aos respondentes e às instituições participantes das entrevistas, as instituições estão identificadas com os nomes fictícios ALFA e BETA. Pelo mesmo motivo, os respondentes da instituição Alfa serão identificados como RAlf1 até RAlf5 e os da instituição Beta serão identificados como RBet1 a RBet3. As duas instituições estão localizadas na cidade de São Paulo. Alfa é um Pronto-Socorro de uma instituição de natureza pública e já utiliza o Prontuário Eletrônico desde o início de 2001. Beta é uma faculdade de medicina, enfermagem e fonoaudiologia, que faz parte de uma instituição de natureza filantrópica e utiliza o sistema de Ensino em Saúde, desde 2004. Alfa tem como fonte principal de receita (acima de 50%), o SUS (Sistema Único de Saúde), porém, também atende convênios. O quadro 3 apresenta a composição da amostra utilizada nas duas instituições.

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Quadro 3 – Composição da amostra qualitativa ENTREVISTA

ENTREVISTADO

POSIÇÃO NA INSTITUIÇÃO

1

RAlf1

Chefe do Pronto-Socorro

2

RAlf2

Analista Sistema

3

RAlf3

Coordenador de TI

4

RAlf4

Médica – Administração

5

RAlf5

Diretora de Enfermagem

6

RBet1

Professor de TI em Medicina

7

RBet2

Professora de Informática

8

RBet3

Diretor da Faculdade de Medicina

Fonte: Elaborado pelos autores. O prontuário eletrônico pode ser entendido como um sistema cujo principal objetivo é o resgate e o armazenamento eletrônico das informações que dizem respeito ao passado, ao presente e mesmo ao futuro da saúde dos pacientes de uma instituição de saúde. O prontuário eletrônico adotado no Pronto-Socorro de Alfa é utilizado por médicos, médicos residentes, enfermeiros, assistentes sociais e o pessoal administrativo. O sistema de apoio ao ensino estudado, que é utilizado essencialmente por professores das áreas de Medicina, Fonoaudiologia, Enfermagem, é composto de vários módulos de acesso via web, com finalidades diversas como o fornecimento de material e informações de apoio ao aluno e os fóruns de debate a respeito de assuntos vistos em sala de aula. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS As oito entrevistas foram realizadas entre abril e outubro de 2006 e foram gravadas com o consentimento dos entrevistados, em gravador digital, para posterior transcrição. Seguindo-se as recomendações de Bardin (2003), na interpretação das informações foram utilizadas as respostas fornecidas pelos entrevistados, as quais foram identificadas por intermédio de Pontos-Chave (ou Unidades de Registro), que consistiram das palavras ou expressões relacionadas ao tema central de cada pergunta aberta feita ao entrevistado. Em seguida, procedeu-se a contagem das palavras e expressões mais utilizadas nas entrevistas, conforme apresentado na tabela 1.

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Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 83 ótica da teoria de difusão

Tabela 1 - Frequência de palavras e expressões mais citadas nas entrevistas Palavra/ Expressão

RAlf1

RAlf2

RAlf3

RAlf4

RAlf5

RBet1

RBet2

RBet3

Total

Informação/ Acesso à informação

4

15

11

4

1

3

3

5

46

Comunicação/ Divulgação

6

2

3

2

3

2

3

2

23

Líder/ Liderança

2

1

3

1

1

1

2

11

Adaptação / Adaptabilidade

1

1

1

2

2

1

8

Agente de Mudança

4

4

2

2

3

18

1

1

1

7

1

1

5

42

1

1

2

9

3

3

1

26

Preparo para a Inovação

3

Processo Participativo

2

Normas/ Normativo

1

Resultado Coletivo

2

Quebra de Paradigma Ensino

7

1

11

4

11

4 2

5

2

2

5

5 2

1 6

1

1 1

2

Uso de inovação Melhoria

1

3

4

3 3

3

6 1

1

1

6

2

2

2

22

2

10

1

Fonte: Elaborado pelos autores. Observa-se pela tabela 1 que os entrevistados utilizaram com freqüência as palavras/expressões: informação ou acesso à informação. Tal fato evidencia a necessidade da informação como subsídio para uma melhor tomada de decisão, ou mesmo, para a melhoria dos processos e serviços suportados pelos sistemas de informações estudados, conforme defendem Turban et al. (2006) e Nickerson (2001). Em uma segunda etapa da análise de conteúdo, agruparam-se, por similaridade, os Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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Pontos-Chave em 25 Unidades de Significado (US). Numa terceira etapa, estas unidades de significado foram agrupadas em Categorias, de acordo com um critério de afinidade/similaridade. Os resultados estão apresentados no quadro 4. Quadro 4 – Categorias criadas em função das Unidades de Significado Identificadas nas entrevistas Categoria C1 - Identificação de Necessidades Iniciais

Unidade de Significado US1 - Acesso à informação US9 - Necessidades Iniciais Identificadas

C2 - Desenvolvimento Participativo US24 - Desenvolvimento Participativo C3 - Preparo para a Introdução da Inovação

US7 - Preparo para a Inovação

C4 - Formas de Comunicação

US2 - Processo de Comunicação Pessoal/Individual US3 - Processo de Comunicação Coletivo / Massa

C5 - Sistema Social Interno

US4 - O Líder Inovador US8 - Sistema Normativo US21 - Sistema Social Interno/Rede de comunicação

C6 - O processo da Decisão pela Inovação

US6 - Decisão pela Inovação Tecnológica

C7 - Agente Promotor de Mudança

US5 - O Agente promotor de Mudança

C8 – Resultados do uso da inovação (consequências)

US10 - Quebra de Paradigmas US14 - Inovação para melhoria geral dos processos US15 - Novos serviços / processos a partir do uso do sistema US16 - Novos serviços / processos Diferenciados US17 - Serviços / Processos atuais afetados pela Inovação US18 - Novos processos Inter / Intra Organizacional

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Categoria

Unidade de Significado US19 - Inovações Administrativas US20 - Mudanças no Método de Ensino

C9 - Novas necessidades identificadas

US12 - Novas Necessidades Sistêmicas

C10 - Características Percebidas na Inovação

US23 - Características Percebidas na Inovação

C11 - Obstáculos à Adoção

US22 - Obstáculos à Adoção

C12 – Adoção da Inovação

US11 - Adesão ao Sistema – Adoção

C13 – Processo Participativo

US25 – Processo Participativo

US13 - Tendências Futuras

Fonte: Elaborado pelos autores. A categoria C1 - Identificação de Necessidades Iniciais indica que as organizações percebem uma etapa de identificação de necessidades e soluções sistêmicas objetivando: a automação de seus processos, aumento da eficácia e eficiência de seus colaboradores, comunicação mais rápida, busca por competitividade, melhorias de produtividade e obtenção de informações que propiciem uma melhor tomada de decisão para seus gestores (Nickerson, 2001, Laudon & Laudon, 2004; O’Brien, 2004; Turban et al., 2004). Esta categoria foi evidenciada em: RAlf1: “Atender novas necessidades... Acessar as informações do paciente...Ter os dados do paciente na tela do computador... Contar com um sistema mais completo”. RBet1: “Necessidade de informação /Acesso à informação... Precisávamos fazer alguma coisa nova na área de ensino que agregasse valor... Ambiente de aprendizagem que promova interação entre professor-aluno, aluno-aluno e professor-professor”. A categoria C2 - Desenvolvimento Participativo evidencia a importância da participação dos vários interessados no processo de desenvolvimento/implementação de suas ferramentas de SI. O uso apropriado de equipes (em nível local, funcional ou interorganizacional) deve objetivar a solução de problemas, o que requer investimento na seleção e montagem das equipes Tal fato foi demonstrado pelos entrevistados em: RAlf1: “Houve participação do pessoal de TI... A participação foi Grupal... Foi um Resultado Coletivo”. RAlf2: ”O projeto de TI foi acolhido pela área médica... A equipe do PS procurou o pessoal de TI”.

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RBet3: “A área de TI demonstrou que funcionava” A categoria C3 - Preparo para a Introdução da Inovação está relacionada à gestão da mudança e preparo do ambiente interno para a inovação tecnológica introduzida. Essa categoria é consistente com Tidd et al. (2005), os quais defendem que, falar em inovação é essencialmente falar em mudança. As instituições estudadas apresentaram certa preocupação com o preparo da introdução da inovação, por meio de comunicados em geral, convocação de reuniões, capacitações e treinamentos como pode ser notado em: RAlf1: “Primeiro, fizemos uma reunião entre todos e, depois, uma reunião individual com cada um deles... Foi um passo à frente para se evitar a resistência”. RBet3: “Houve a realização de cursos de capacitação dos professores... Teve um treinamento para um grupo de quinze professores... O material utilizado foi do próprio ambiente”. A categoria C4 - Formas de Comunicação evidencia os vários canais de comunicação apontados pelos participantes da pesquisa. Os meios apontados foram folhetos, manuais, treinamentos, a Internet e a Intranet. Os manuais e folhetos foram utilizados individualmente, enquanto a Internet e a Intranet foram utilizadas para um apelo grupal. Tal observação está de acordo com o ponto defendido por Rogers (1995), que sustenta que os canais podem ser usados face-a-face ou de forma coletiva. Este ponto de vista foi apontado por: RAlf1: “Utilizamos folhetos e manuais para apresentar o Prontuário Eletrônico”. RBet1: “Sem dúvidas, a Intranet e a Internet tiveram um papel de muita importância no processo de adoção desta inovação”. Os participantes da pesquisa também ressaltaram a importância do sistema social interno em termos de sustentar as normas e padrões adotados por suas instituições, o que também é defendido por Rogers (2003). A categoria identificada pela análise de conteúdo que representa a natureza do sistema social interno foi a C5, a qual enfatiza a importância dos líderes, sistema normativo e a rede interna de comunicação. Isso ficou evidente em: RAlf1: “As principais lideranças foram a Informática e a chefia do PS”. Ralf4: “Os principais líderes foram do Pronto Socorro, TI e Farmácia”. RBet3: “Normatização existe, principalmente do lado do docente... Existem regras a serem cumpridas, inclusive esclarecimento do direito autoral”. A categoria C6 indica a decisão pela inovação como um processo que afeta diretamente os seus usuários ou unidades adotantes. Esta decisão pode também ser R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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tomada de forma individual ou coletiva, o que está de acordo com Huff e McNaughton (1991) e Rogers (1995), os quais defendem que a adoção de uma inovação afeta grupos e indivíduos. Isto ficou evidente em: RAlf1: “Não foi um processo de cima para baixo, foi grupal”. RAlf5: “No PS, os Drs. X e Y definiram os processos”. RBet1: “Foi o resultado de um ou poucos indivíduos que detêm o poder... Foi uma ação institucional”. A categoria C7 - Agente Promotor de Mudança aponta a importância do esforço despendido pelos agentes promotores de mudança no sentido de preparar um ambiente propício à inovação pretendida pelas organizações. Os agentes promotores de mudança geralmente agem como catalisadores em um processo de mudança, à medida que atuam no sentido de unir indivíduos e grupos em torno de um objetivo comum. Sua empatia também é importante no processo de gestão da mudança. RAlf1: “Foi justamente tentar fugir da idéia de que seria uma mudança... Tivemos que fazer as pessoas entenderem que ocorreu uma evolução e não necessariamente uma mudança”. RAlf4: “Os agentes evitaram resistências” RBet1: “O diretor é bem flexível às mudanças... O diretor da faculdade tem uma visão bem avançada... Ele valoriza muito o uso da tecnologia na área médica”. A categoria C8 - Resultados (consequências) do uso da inovação sintetizam os principais resultados obtidos por uma organização em função da adoção de uma inovação tecnológica. Os resultados (consequências) são as mudanças ocorridas para um indivíduo ou sistema social em decorrência da adoção ou rejeição da inovação (Rogers, 2003). Os entrevistados fizeram várias referências que identificam os resultados do processo de adoção de sua inovação tecnológica: RAlf3: ”Com os médicos mais velhos é complicado – é a quebra de paradigmas.... Na hora em que você consegue tirar a caneta do médico, a decorrência é o PE”. RBet2: “Na minha disciplina melhorou muito... Meus alunos gostaram e cobram de outros professores que não utilizam o sistema”. RBet3: “Existe um curso de pedagogia para a medicina... O data show foi lentamente substituindo o projetor de transparências”. A categoria C9 - Novas necessidades identificadas remetem à categoria C1 destacada no início desta análise e fecha o ciclo identificado no modelo qualitativo Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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resultante desta pesquisa. As organizações, via de regra, buscam utilizar inovações por meio de sistemas que lhes forneçam informações com qualidade e precisão, com o objetivo de tomarem melhores decisões em seus negócios (Turban et al., 2006; Lucas Jr, 2005). As instituições pesquisadas declararam novas necessidades a partir da inovação introduzida em: RAlf4: “Ele está pedindo para nós da TI, um sistema que possa fazer um atendimento virtual – mas estamos conversando sobre isso”. RBet3: “O Sistema foi um agente motivador e desencadeador para a busca de novas tecnologias... O departamento de informática tem buscado soluções próprias”. A categoria C10 - Características Percebidas na Inovação identifica as características ou atributos percebidos de uso de uma inovação tecnológica que mais contribuem para a sua adoção. Os respondentes das instituições estudadas declararam que percebem várias características em seus sistemas, porém, apenas algumas delas coincidem com características identificadas na literatura estudada (Rogers, 1983). Os entrevistados identificaram as características: uma ferramenta bem fácil de usar e de uso voluntário, conforme: RAlf1: “Só lembrando - o sistema é de uso obrigatório, não opcional... Não existe outra opção disponível no momento”. RAlf3: “É fácil de usar a tecnologia... Ela serve de apoio ao médico residente... e para a centralização da informação”. RBet2: “Não tem dificuldade nenhuma de usar, é bem simples... O uso do sistema é voluntário”. A categoria C11 - Obstáculos à Adoção apresenta fatores inibidores da adoção de uma inovação. No cotidiano das organizações, tais fatores podem ser de caráter temporal ou mesmo permanente. Alguns autores pesquisados defendem que inovar tem o mesmo sentido de mudar. Tidd et al. (2005) argumentam que falar em inovação é essencialmente falar em mudança. Em um estudo sobre a adoção de uma inovação tecnológica era de se esperar que alguns fatores se apresentassem como obstáculos a serem superados pelas organizações estudadas, como de fato aconteceu em: RAlf3: “Não dá para pegar o sistema daqui e colocar simplesmente em outro hospital facilmente”. RBet1: “Alguns professores ainda têm medo de usar... eles entendem que é uma questão de direitos autorais”. A categoria C12 – Adoção da Inovação identifica um conjunto de eventos que leva uma instituição a adotar/rejeitar uma inovação tecnológica. Tornou-se um fator de sucesso para os gestores atuais entender o processo de adoção de uma inovação R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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tecnológica introduzida por sistemas de informação. Estudar o processo de adoção de uma inovação tem como principal objetivo garantir uma taxa máxima de adoção à inovação (Larsen & McGuire, 1998). Os entrevistados das instituições pesquisadas declararam a adoção de seus sistemas por: RAlf3: “Os médicos, enfermeiros, chefes de departamento, residentes, assistentes sociais, pessoal administrativo, todos usam o sistema”. RBet2: “Tem vários professores que usam o Sistema... Eu uso bastante o sistema”. A categoria C13 – Processo Participativo aponta para o fato de que o processo de adoção de uma inovação tecnológica deve ser permeado por vários atores e áreas internas a uma organização. Um clima criativo e participativo apresenta uma visão positiva para a criação de idéias inovadoras e participação em processos suportados por propostas motivadoras envolvendo áreas-chaves da organização (Vasconcelos & Hemsley, 1997; Tidd et al., 2005). Isso foi observado em: RAlf5: “Participação no projeto de várias áreas... O PE saiu do papel e foi para o computador...Funcionários entusiastas com o sistema... O pessoal da informática vai trabalhando junto com a área médica e enfermagem” RBet3: “Muitos alunos elogiam a iniciativa do sistema... A iniciativa do sistema foi muito boa para a instituição... A TI deve buscar inovações constantes para a instituição”. A partir das categorias identificadas na análise de conteúdo propôs-se um modelo de pesquisa que pudesse indicar de alguma forma, possíveis relacionamentos entre essas categorias. O modelo proposto é decorrente das categorias identificadas nesta pesquisa qualitativa e pode ser visto na figura 3. Nela, as setas com pontas triangulares representam uma relação causal e as setas com pontas redondas representam uma relação temporal entre os eventos.

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Figura 3 - Modelo decorrente da pesquisa Fonte: Elaborado pelos autores. É importante enfatizar que a elaboração do modelo da figura 3, não foi um dos objetivos da pesquisa, sendo que, ele foi proposto devido à riqueza dos dados obtidos nas entrevistas e nas categorias formadas a partir várias etapas da análise de conteúdo. Trata-se de um modelo ilustrativo, que poderá ser testado em futuras pesquisas. Na figura 3, notam-se os fatores (categorias) que contribuem para a adoção da inovação (C12) e que respondem o problema de pesquisa: C4: Formas de comunicação; C5 – Sistema social interno; C6 – Decisão pela inovação; C10 – Características percebidas na inovação; C11 – Obstáculos à adoção. Nesta mesma figura, observa-se que os fatores: C13 – Processo participativo e C7 – Atuação do agente promotor de mudança, de alguma forma afetam C3 – Preparo do ambiente para a mudança que, em decorrência, leva à Introdução da Inovação e posterior adoção desta. As categorias C8 – Resultados do uso e C9 – Tendências futuras e novas necessidades são as implicações da adoção da inovação. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa teve como propósito principal responder ao seguinte problema de pesquisa: “Quais fatores percebidos pelos usuários contribuem para a adoção de sistemas de informações na área de saúde?”. Após a realização das entrevistas e a análise feita a partir das transcrições destas, pôde-se constatar a ênfase dada à R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a 91 ótica da teoria de difusão

importância de certas características do contexto social interno às organizações, no processo de adoção de uma inovação. Tal constatação evidencia que os respondentes demonstram um tipo de atitude nitidamente positiva com relação aos aspectos relacionados ao sistema social e às variáveis identificadas por Rogers (2003). Como resultado da pesquisa, ressalta-se a importância de que o processo de decisão pela inovação pode ser rígido, mas deve ser tomado de forma transparente. Outro aspecto relacionado às decisões tomadas, e que foi citado pelos entrevistados, foi a presença de um ou poucos elementos decisores, o que está de acordo com a proposição de Rogers (2003). Também ficou evidente pelas respostas obtidas, que todos os canais de comunicações disponíveis podem e devem ser utilizados, como foi o caso das reuniões realizadas, dos manuais e comunicações diversas. Uma ênfase especial foi dada à Internet e à Intranet, que são recursos largamente utilizados nas organizações modernas, o que está de acordo com Nickerson (2001) e Turban et al. (2006). Igual ênfase foi dada ao processo de implantação de mudança que ganha força a partir de um elemento condutor deste processo, na figura de um líder ou conforme foi citado, na presença de comitês ou gerências de mudança, conforme apresentado por Tidd, Bessant e Pavitt (2005). O próprio sistema social interno que adota normas e padrões também foi destaque apontado pelos participantes da pesquisa. Foi também enfatizado pelos entrevistados, a importância de um sistema flexível e que permita ajustes de forma a atender a necessidades dos usuários e grupos internos. Outras características ou fatores internos às organizações estudadas também se mostraram determinantes no processo de adoção de inovações tecnológicas. Destacaram-se, dentre outras: o desenvolvimento participativo; o preparo para a introdução de inovações; identificação de novas necessidades, obstáculos à adoção, a percepção dos resultados do uso e a existência de um processo participativo entre os vários atores envolvidos: os decisores, os desenvolvedores do sistema e os seus usuários. Esses fatores estão em linha com as recomendações de Turban et al. (2006), que enfatizam a necessidade do envolvimento das pessoas que serão afetadas diretamente pelo novo sistema de informação implantado. O objetivo geral desta pesquisa foi estudar características do contexto social interno de organizações da área de saúde e sua relação com a adoção de inovações. Como puderam ser verificadas na análise das informações obtidas nas entrevistas, várias características internas às organizações estudadas afetam diretamente a adoção das inovações tecnológicas, alvo desta pesquisa. Tais características podem e devem ser utilizadas em estudos relacionados à adoção de inovações tecnológicas como complemento ou alternativa às características percebidas nas inovações introduzidas por SI/TI, conforme sugerido por Rogers (2003). Observou-se, também na pesquisa que diversos atores internos representados individualmente colaboram de forma decisiva na adoção de inovações ao demonstrarem interesse em: participar do processo de desenvolvimento, participar de treinamentos, reuniões e até mesmo comitês internos criados com a finalidade de melhor implantar a solução de SI/TI adotada, o que complementa o objetivo específico inicialmente proposto neste estudo. Como esta pesquisa foi realizada com apenas duas instituições de saúde localizadas Vol.7, No. 1, 2010, p. 71-94


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na cidade de São Paulo, ela representa a realidade destas instituições, não permitindo generalizações. Porém, os resultados aqui apresentados podem ser de alguma valia para gestores da área de Saúde que estejam envolvidos na introdução de novos sistemas e tecnologias nesta área. Fica, então, a recomendação para futuras pesquisas com um número maior de instituições; com instituições localizadas em outras regiões do país, bem como pesquisas de natureza quantitativa, que permitam generalizações para o total do universo estudado. Outra recomendação para a continuidade da pesquisa seria a validação do modelo obtido (figura 3) por meio de pesquisa quantitativa.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.95-120 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100004

MONITORAMENTO DO PASSIVO SOCIOAMBIENTAL COM O SUPORTE DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO MONITORING ENVIRONMENTAL LIABILITIES WITH SUPPORT OF THE TECHNOLOGY AND INFORMATION SYSTEM Takeshy Tachizawa Fundação Getulio Vargas (EAESP) São Paulo, Brasil

Hamilton Pozo Faculdade de Economia e Administração-USP São Paulo, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This manuscript presents a software framework for social and environmental monitoring for diagnosis of organizations in terms of sustainability. This system is based on a database of indicators of social and environmental development, conceived as a result of empirical research, developed by the grounded theory method. These indicators in addition to reflecting the stage of sustainability in which the analyzed company is found, they also signalize the mapping of the different social and environmental economics segments of the Brazilian business. The architecture, structured with the support of the latest features of information technology, allow the development of programs of a computer system, exactly for each type of company to support the decisions taken on the sustainable management of their production chain. As results, we can highlight the development of a design software to support social and environmental decisions and of a company sustainability map. Keywords: costs, architecture of sustainability data, organizations diagnostic, corporate social responsibility, social and environment control system

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 17/05/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 17/01/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Takeshy Tachizawa, Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas (EAESP), Professor Pesquisador da Faculdade Campo Limpo Paulista – FACCAMP, Professor-pesquisador do Programa de Mestrado em Administração, Rua Guatemala, 167. Campo Limpo Paulista-SP. CEP: 13231230, FAX: (11) 4812 7026,Tel: (12) 910 0988, E-mail:usptakes@uol.com.br Hamilton Pozo, Pós-doutor em Administração pela FEA-USP, Phd em Administração pela University of Califórnia, Professor Pesquisador da Faculdade Campo Limpo Paulista – FACCAMP Rua Guatemala, 167. Campo Limpo Paulista-SP. CEP:13231230, FAX: (11) 4812 7026, Tel: (12) 910 0988, E-mail: hprbrazil@hotmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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RESUMO Este artigo apresenta uma estrutura de software de monitoramento socioambiental para diagnóstico das organizações em termos de sustentabilidade. Este sistema está alicerçado em uma base de dados de indicadores de desenvolvimento socioambiental, concebida como resultado de pesquisa empírica, desenvolvida pelo método da grounded theory. Tais indicadores, além de refletir o estágio de sustentabilidade em que se encontra a empresa analisada, subsidiam o mapeamento socioambiental dos diferentes segmentos econômicos do universo empresarial brasileiro. A arquitetura, estruturada com o suporte dos recentes recursos das tecnologias da informação, possibilitará o desenvolvimento de programas de um sistema informatizado, sob medida, para cada tipo de empresa, para suporte às decisões inerentes à gestão sustentável de sua cadeia produtiva. Como resultados destacam-se a concepção de software para suporte às decisões socioambientais e de um mapa de sustentabilidade das organizações. Palavras-chave: custos socioambientais, arquitetura de dados de sustentabilidade, diagnóstico das organizações, responsabilidade social corporativa, sistema de monitoramento socioambiental.

1. INTRODUÇÃO O presente trabalho se originou da constatação de que as organizações no novo contexto empresarial necessitam compartilhar do entendimento de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento econômico e responsabilidade socioambiental, tanto para o momento presente como para as gerações futuras. Induzir as forças de mercado para proteger e melhorar a qualidade do ambiente, com a ajuda de padrões baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econômicos, num contexto harmonioso de regulamentação, é um dos maiores desafios que o mundo empresarial enfrenta na atualidade. Esta melhoria da qualidade necessita de uma atuação da organização face às pressões dessas forças de mercado, representadas pelas variáveis econômicas, tecnológicas, sociais, demográficas e legais. A responsabilidade social corporativa, na trilha dos inúmeros desastres empresariais ocorridos em consagradas organizações ganha importância como instrumento de gestão para evitar riscos de escândalos econômicos e sinistros ecológicos. Existia, até pouco tempo atrás, o conceito de que responsabilidade social corporativa se resumia no que a empresa podia oferecer para a comunidade, através de campanhas e doações comunitárias. Atualmente, este pensamento expandiu e se tornou mais abrangente, incorporando, além deste conceito, outros fatores importantes, como a preservação do meio ambiente, a valorização do colaborador como parte integrante da empresa, bem como a preocupação em criar medidas que assegurem sua qualidade de vida dentro da organização. Os clientes, neste novo cenário empresarial, têm expectativas de interagir com organizações que sejam éticas, tenham boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente responsável. Neste ambiente, emerge a gestão socioambiental, que enfatiza o compromisso pela sustentabilidade junto aos stakeholders (clientes, fornecedores, consumidores, colaboradores internos, instituições R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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financeiras, ONGs e comunidade em geral), como instrumento gerencial para a otimização econômica da organização. O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2008) publicou o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH - com propósito de desafiar as estreitas definições econômicas de progresso que compõem o PIB. O IDH incorpora, além dos indicadores econômicos, os indicadores sociais, as estatísticas sobre os índices de alfabetização, a média da expectativa de vida e o poder de compra. O IDH tornou-se, pois, o mais importante instrumento de medida e de comparação da condição de vida, não só de países, mas também de espaços menores, como estados e municípios (BESSERMAN, 2003). A Comissão de Desenvolvimento Sustentável da ONU publicou, em 1996, o documento: Indicadores de Desenvolvimento Sustentável – estrutura e metodologia, conhecido por todos como Livro Azul, apresentando um conjunto de 134 indicadores econômicos, sociais e ambientais (IBGE, 2004). E, com base na filosofia do IDH, Tachizawa e Garrett (2008) desenvolveram o conceito de Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional – IDHO - aplicado às empresas brasileiras. É, neste contexto do IDHO, que surgiu a idéia do uso de indicadores de desenvolvimento socioambiental nas empresas brasileiras. Foram pesquisadas as diferentes atividades econômicas exercidas pelas organizações, relacionando-as com suas estratégias de sustentabilidade. Como decorrência desta análise, estabeleceu-se uma metodologia para o diagnóstico socioambiental, com enfoque diferenciado para cada tipo de organização do cenário empresarial brasileiro. Este diagnóstico permitiu estruturar um Indicador de Desenvolvimento Socioambiental – IDS- que levasse em conta a diferenciação existente nas empresas em função do seu setor econômico de atuação. O princípio que serviu de base para a composição do IDS foi fundamentado na avaliação do estágio de desenvolvimento na empresa, não do ponto de vista do crescimento econômico, mas pelo prisma de outras dimensões, capazes de interpretar a sustentabilidade de suas ações empresariais (Tachizawa, 2009). Estas dimensões, em sintonia com o crescimento profissional dos colaboradores da empresa (na medida em que convivem com práticas de sustentabilidade saudáveis) constituíram o embasamento filosófico deste trabalho, quais sejam: cidadania corporativa; governança corporativa; transparência; e capital humano (qualidade de vida no trabalho e clima organizacional). O IDS objetivou o desenvolvimento de uma métrica que espelhasse o estágio em que se encontra a organização em termos socioambientais, no seu contexto interno e externo. As razões que justificam seu uso como instrumento de gestão pelas empresas não são apenas decorrentes de aderência à legislação vigente, mas, principalmente, em função da possibilidade de direcionar as decisões de sustentabilidade de forma convergente com os objetivos corporativos. Como decorrência da implementação destas decisões obter-se-ia condições propícias para: aprimorar a qualidade dos produtos; incrementar a competitividade das exportações; atender o consumidor com preocupações ambientais; intensificar a observância às expectativas e reivindicação da comunidade; atender à crescente pressão de organizações não-governamentais e de instituições de fomento e financiamento; estar em conformidade com as crenças e valores da empresa; e melhorar a imagem perante a sociedade. Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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O objetivo deste estudo é apresentar uma estrutura de software de monitoramento de custos socioambientais para diagnóstico das organizações em termos de sustentabilidade. Este sistema informatizado está alicerçado em uma base de dados de indicadores de desenvolvimento socioambiental. Os indicadores de desenvolvimento socioambiental, além de refletir o estágio de sustentabilidade em que se encontra a empresa analisada, subsidiariam o mapeamento socioambiental dos diferentes segmentos econômicos do universo empresarial brasileiro. Nele, considerou-se o agrupamento econômico das organizações industriais, comerciais e de serviços, que são interligadas entre si no ambiente empresarial brasileiro. Este mapeamento, decorrente da identificação das características socioambientais aferidas na pesquisa evidenciaram impactos de sustentabilidade diferenciados para cada tipo de empresa. Os resultados da análise destes fatores de influência pesquisados permitiram o desenvolvimento do sistema de monitoramento socioambiental (tópico 7), concebido sob observância das características de sustentabilidade intrínsecas a cada tipo de organização.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Problemas como fome, poluição, crimes, corrupção, aética, entre outros, perpassam toda a história da humanidade desde o surgimento dos primeiros agrupamentos urbanos, ainda na Antiguidade. Para Henderson (2001), tal perspectiva tem se acentuado no mundo contemporâneo desde o início no século XIX, como decorrência das mutações ocorridas na escala de valores humanos, delineadas pela Revolução Industrial. Essas mutações, essência da história da humanidade, evoluíram para os tempos atuais como responsabilidade social. Esta, por sua vez, pode ser compreendida como a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com o público em geral, e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (Ethos, 2007). O envolvimento empresarial em ações sociais na comunidade começou na forma de ações voluntárias das empresas, como filantropia corporativa, visando solucionar problemas sociais (Bronn e Vrioni, 2001). Na década de 1960, disseminou-se o conceito de que as empresas deviam exercer responsabilidades que iriam além das obrigações legais, em termos de ações de responsabilidade social, coerentes com suas atividades econômicas. Uma forma de contribuir para o bem-estar da sociedade como um todo é por meio de campanhas que objetivem uma mudança cognitiva nas pessoas, de forma que estas abandonem comportamentos ou atitudes prejudiciais ao convívio social. Estas campanhas foram historicamente compreendidas como sinônimo de ações sociais e comunitárias. Na década de 1990, surgiram argumentos de que ações sociais, quando desempenhadas por corporações, não eram totalmente altruístas. Nesta época, emerge o conceito de que filantropia corporativa engloba uma variedade de atividades e, dentre R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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estas, algumas que podem afetar positivamente a lucratividade da corporação. Assim, o pensamento dominante de Friedman (1962), que defendia como única responsabilidade social da corporação a geração de lucro para seus acionistas, foi gradativamente sendo substituído pela convicção de que essa responsabilidade deve ser considerada como um investimento que pode melhorar o desempenho da organização em longo prazo. Uma das principais características presentes nesses períodos de transição é a mudança no conceito “daquilo que é importante, daquilo que tem valor, das metas a serem atingidas e dos meios de medir (indicadores) o progresso coletivo em direção a essas metas” (Henderson, 2001). Estes instrumentos de mensuração desempenhariam diferentes papéis, sob vários aspectos, pois orientam o campo econômico e social, sendo indispensáveis aos pesquisadores e empresários, além de contribuir para que o cidadão possa ter diferentes visões do que está ocorrendo na sociedade (Besserman, 2003). Van Bellen (2002), em sua tese, apresenta alguns conceitos sobre indicadores, entre os quais o de que é uma medida que resume informações relevantes de um fenômeno particular ou um substituto desta medida. Para a OECD – Organization for Economic Co-operation and Development (2007), um indicador deve ser entendido como um parâmetro ou valor derivado de parâmetro, que aponta e fornece informações sobre o estado de um fenômeno com uma extensão significativa. Evans e Würster (2000) prescrevem a importância estratégica da informação que deixou de ser apenas uma ferramenta de controle para os gestores e tomou posição de um recurso básico que justifica sua utilização como base para a formulação de indicadores, principalmente, para suporte ao processo decisório (Rayport e Jaworski, 2001). No fim da década de 1980, inicia-se um processo que se torna o marco de uma nova era no que se refere ao bem-estar do ser humano. É quando ocorre a disseminação do conceito de que só é possível melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, com recursos disponíveis e bem gerenciados. Dessa forma, o uso de indicadores, que utilizam o conceito de desenvolvimento sustentável, tornou-se uma referência internacional no debate sobre o desenvolvimento, evidenciando, sobretudo, que nem sempre o aumento da riqueza significa melhoria da qualidade de vida da população. Países com alta renda per capita podem apresentar baixos indicadores de desenvolvimento, assim como o inverso também pode ser verdadeiro (Besserman, 2003). O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2008) publicou o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH - com propósito de desafiar as estreitas definições econômicas de progresso que compõem o PIB. O IDH incorpora, além dos indicadores econômicos, os indicadores sociais, as estatísticas sobre os índices de alfabetização, a média da expectativa de vida e o poder de compra. O IDH tornou-se, pois, o mais importante instrumento de medida e de comparação da condição de vida, não só de países, mas também de espaços menores, como estados e municípios (Besserman, 2003). A Comissão de Desenvolvimento Sustentável da ONU publicou, em 1996, o documento: Indicadores de Desenvolvimento Sustentável – estrutura e metodologia, conhecido por todos como Livro Azul, apresentando um conjunto de 134 indicadores econômicos, sociais e ambientais (IBGE, 2004). Van Bellen (2002) apresenta requisitos para a utilização de indicadores, quando o enfoque é o desenvolvimento sustentável, em termos de: mensurabilidade; Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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disponibilidade de dados; método de construção de métricas; monitoramento; viabilidade econômica; comprometimento; e legitimação pelos tomadores de decisão. Neste contexto se insere a ISO 9000, de qualidade, e a ISO 14000, para meio ambiente (TACHI##ZAWA, 2009), como certificações sociais implementadas nos Estados Unidos e, posteriormente, no Brasil com o objetivo de atestar que a organização, além de ter procedimentos internos corretos, participa de ações não lucrativas. A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico – OCDE - recomenda que as organizações, públicas e privadas, adotem princípios focados na transparência de suas ações. O balanço social, como uma ferramenta ainda pouco utilizada pelas empresas, se insere neste cenário de transparência e disseminação de informações junto aos seus diferentes públicos, ainda que a quantidade de publicações cresça ano a ano (Raynard e Forstarter, 2008). O Instituto Ethos de Responsabilidade Social (Ethos, 2007) sugere um padrão de balanço social, que explicita os impactos da atividade da empresa na sociedade e que evidencie o relacionamento com os seus diferentes públicos. O modelo Ethos considera, ainda, a apresentação do relatório na forma sugerida pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – IBASE (2007), e constitui uma alternativa de evidenciação das atividades empresariais, através de balanço social. A Bolsa de Valores de São Paulo (Tachizawa, 2009), face ao crescente interesse dos investidores em migrar para os portfólios “verdes”, e em resposta à demanda de bancos, fundos de pensão e gestores de recursos, organizou um índice de responsabilidade social e sustentabilidade (índice de sustentabilidade empresarial - ISE), baseado no Dow Jones Sustainability Indexes da Bolsa de Nova York (DJ-SI). Este primeiro indicador global de sustentabilidade monitora o desempenho financeiro das companhias de capital aberto. O DJ-SI, na sua composição, pondera a importância da integração dos fatores econômicos, ambientais e sociais na estratégia da empresa e avalia aspectos como inovação tecnológica, governança corporativa, interesse dos investidores, expectativas dos públicos de interesse, liderança e capacidade de resposta às mudanças sociais. O compromisso pela sustentabilidade, junto aos públicos de interesse, redireciona o poder para as mãos do comprador. Em muitos setores econômicos, o mercado comprador existe simplesmente porque há mais concorrentes e um excesso de oferta. O comprador está aprendendo a usar esse novo poder. Nesse sentido torna-se fundamental aprimorar o processo de armazenamento e recuperação de informações, razão pela qual Draper e Dunlop (2002), procuraram desenvolver métodos para identificar e acessar informações relevantes segundo a percepção dos usuários, de nível estratégico nas empresas. Fica evidente a necessidade de estudos para uma consideração mais abrangente, dos requisitos do processo de busca de informações empresariais relevantes, e nos contornos do conceito de inteligência dos negócios. O entendimento das necessidades de informação de uma organização neste cenário constitui um tema dominante no meio empresarial. Vindo ao encontro disso, emerge o conceito de gerenciamento de desempenho corporativo (Corporate Performance Management – CPM), cuja questão-chave não é só medir, mas projetar um processo que contemple decidir quais necessidades devem ser medidas, como e quando (Buytendijk et al., 2004). Motivado pela existência de uma lacuna entre o que os gestores necessitam em R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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termos de sustentabilidade e o que ocorre no dia-a-dia das operações, foi desenvolvido o presente trabalho. Este teve como objetivo analisar a concepção de uma base de dados, contendo uma coleção de registros similares entre si e que contém determinadas relações entre esses registros (Rowley, 2004), de maneira que empresários possam incluir o aspecto socioambiental no processo de gestão de sua organização. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Os dados da pesquisa empírica desenvolvida ao longo do ano de 2008, e obtidos segundo uma perspectiva indutiva, foram base do presente trabalho. Nesta pesquisa foi utilizado o método grounded theory (Glaser e Strauss, 1967), que é uma modalidade de pesquisa qualitativa que busca gerar novas teorias através de conceitos, categorias e propriedades. A ênfase da grounded theory é o aprendizado a partir dos dados (interativa e indutiva), e não a partir de uma visão teórica existente (dedutiva). A maior diferença entre grounded theory e outros métodos de pesquisa qualitativa é seu foco específico no desenvolvimento da teoria através de uma contínua interdependência entre a coleta de dados e a análise. É um método que provê uma estrutura metodológica frequentemente ausente em outras abordagens qualitativas, sem sacrificar a flexibilidade ou o rigor científico. A grounded theory foi desenvolvida no âmbito da pesquisa em ciências sociais, enfatizando a descoberta indutiva de teorias a partir dos dados analisados sistematicamente. Outros autores desenvolveram e debateram o método (Glaser e Holton, 2004; Strauss e Corbin, 1997) reafirmando que: (a) a proposta principal do método é a construção de teoria, e não somente a codificação e análise de dados; (b) como regra geral, o pesquisador não deve definir um quadro conceitual que antecede ao início da pesquisa, como premissa, para garantir que os conceitos possam emergir sem vieses conceituais pré-definidos; (c) a análise e a conceituação são obtidas através do processo de coleta de dados e comparação constante, no qual cada fatia de dados é comparada com construtos existentes, visando enriquecer uma categoria existente, formar uma nova ou estabelecer novos pontos de relação entre categorias. O universo desta pesquisa foi o conjunto das maiores organizações do ramo industrial, comercial e de prestação de serviços que atuam na economia nacional (Revista Exame, 2008). A pesquisa foi desenvolvida com a coleta de dados através de questionário eletrônico encaminhados diretamente aos executivos das 1.150 maiores empresas brasileiras, de acordo com a publicação Melhores e Maiores da Revista Exame (2008). Complementando as respostas dos questionários preenchidos, foram obtidas informações disponibilizadas diretamente nos sites corporativos das mesmas empresas da amostra pesquisada. Foram consideradas respostas de 458 empresas, do total de 1.150 organizações, cujos resultados são apresentados no tópico 6. Balanços sociais e relatórios de sustentabilidade foram acessados, via Internet, junto às empresas da amostra, para fins de análise adicional. Foram consideradas, também, informações Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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específicas obtidas dos sites do Instituto Ethos, Ibase, Bovespa, IBGC, Revista Exame, Época e publicações especializadas em negócios. Estas informações subsidiaram o desenvolvimento do software (Gonçalves e Riccio, 2009) que, metodologicamente, foi especificado em três etapas: arquitetura conceitual do sistema; projeto lógico; e projeto físico. As duas primeiras etapas (conceitual e lógico) são abordadas no tópico 7. E, a etapa do projeto físico, que abrange a definição dos meios e recursos físicos de hardware, foi apenas planejada (com os requisitos do software definidos na etapa da arquitetura conceitual e projeto físico) para ser desenvolvida sob medida às necessidades de cada empresa usuária do sistema. É nessa etapa, inclusive, que seria definida a plataforma a ser utilizada no sistema, cuja recomendação é para o padrão LINUX, para que o sistema possa ser utilizado em um cenário de software livre. 4. RESULTADOS Para a concepção da arquitetura de dados socioambientais, procurou-se analisar as respostas das 458 empresas que responderam a pesquisa (42% de respostas em relação ao total das 1.150 empresas pré-selecionadas), o que permitiu estabelecer uma compreensão da sustentabilidade das organizações da economia nacional. Pela aplicação do questionário eletrônico e acesso aos sites das empresas, obtiveram-se dados relativos aos setores de atuação, constatando-se uma predominância das empresas industriais. Pelos dados primários coletados, ficou evidenciado que 65,7% do total das empresas da amostra que responderam ao questionário são indústrias, seguido das empresas de serviços com 21,6% e, complementarmente, 12,7% de empresas comerciais. Para entender metodologicamente a proposta de classificação das organizações em termos de sustentabilidade, considerou-se, inicialmente, uma classificação simples (organizações industriais, comerciais e de serviços), para posteriormente adotar uma tipologia mais completa de organizações que são interligadas entre si no ambiente empresarial brasileiro. Como empresas do setor industrial, enquadraram-se as organizações relacionadas às atividades vinculadas à siderurgia, ao cimento, ao papel e celulose, ao segmento metalmecânico, à metalurgia, ao segmento automotivo, e às assemelhadas (bens duráveis e de consumo). São aquelas empresas que transformam insumos produtivos (matériasprimas, em geral) em produtos acabados. Já as empresas prestadoras de serviços, foram enquadradas como tal aquelas prestadoras de serviços financeiros (bancos, financeiras e corretoras de valores e seguros), engenharia, publicidade e propaganda, hospitais, hotelaria e afins. Como empresas comerciais, foram consideradas aquelas dedicadas ao ramo atacadista e varejista (lojas comerciais, distribuidoras e correlatas). Outro fator inserido na pesquisa foi em relação ao foco de atuação da empresa em termos de sustentabilidade, cuja incidência de respostas é evidenciada na Tabela 1.

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DISCRIMINAÇÃO 

SERVIÇOS 

INDUSTRIAL 

COMERCIAL 

Educação  

36,4% 

44,7% 

29,5% 

Meio ambiente 

11,9% 

75,8% 

43,1% 

Saúde 

37,8% 

22,3% 

35,4% 

Ações Comunitárias 

44,3% 

31,1% 

49,8% 

Tabela 1. Ações socioambientais aferidas na pesquisa Pelas respostas, evidenciou-se uma preponderância de ações de proteção ambiental nas empresas industriais (75,8%). Nas demais empresas, serviços (11,9%) e comerciais (43,1%), notou-se menor ênfase com relação ao meio ambiente. Outras ações sociais e comunitárias (voluntariado, cultura, segurança, inclusão social, portadores de necessidades especiais, criança e adolescente, pessoas da terceira idade e proteção de animais) distribuíram-se, com ligeiro destaque aos setores comerciais e de serviços. As características socioambientais aferidas na pesquisa evidenciaram exigências de sustentabilidade diferenciadas para cada tipo de empresa (vide Tabela 2). Os resultados da análise destes fatores de influência pesquisados permitiram a identificação de características socioambientais intrínsecas a cada tipo de organização. Exigências e efeitos socioambientais

Serviços

Indústria

Comércio

a) de sustentabilidade na cadeia produtiva

baixa

alta

média

b) impacto da produção no meio ambiente

nula

alta

baixa

c) impacto do produto no meio ambiente

nula

alta

baixa

d) fornecedores observarem requisitos socioambientais

Baixa

alta

média

e) normas ambientais ISO14000

nula

alta

média

f) normas responsabilidade social ISO16000

alta

g) norma segurança no trabalho OHSAS18000

baixa

alta

média

alta

média

baixa

h) publicação sistemática de balanço social (Ethos, GRI...)

média

média

Tabela 2. Características socioambientais aferidas na pesquisa De acordo com dados fornecidos pelos respondentes do questionário da pesquisa, evidenciou-se que a utilização de normas de proteção ambiental (ISO14000) e de higiene e segurança no trabalho (OHSAS série 18000), se aplicam essencialmente às empresas industriais. Por outro lado, normas como a ISO16000, são usuais a todas as organizações, com especial ênfase às empresas de serviços financeiros (alta exigência socioambiental), enquanto empresas industriais e comerciais é média, dada as Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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peculiaridades de suas operações empresariais. Tais tipos de organizações do universo empresarial brasileiro foram, inicialmente, classificadas em forma simples (serviços, industrial e comercial), de acordo com a afinidade dos fatores pesquisados. Tal enfoque simplista evidenciou, por exemplo, que na categoria de serviços, onde se incluem as instituições de serviços financeiros, que podem ter impacto do produto “nulo” junto ao meio ambiente (Tabela 2), que quando analisado em detalhes, surgem eventos de empréstimos e financiamentos bancários, por exemplo, que podem ter efeitos de degradação ambiental quando concedidos, sem critérios de sustentabilidade, a organizações do segmento de agronegócios. Por esta razão, esses fatores (passivo socioambiental), posteriormente, foram ampliados, viabilizando dessa maneira, atingir o agrupamento de 10 tipos de organizações, conforme proposto neste trabalho. Na Figura 1, podem ser visualizados os efeitos socioambientais diferenciados nas empresas dos três setores da economia.

 

Figura 1. Efeitos socioambientais para os respectivos setores econômicos De acordo com a Figura 1, nota-se que o eixo x representa o tipo de empresa, e o eixo y o grau de efeito socioambiental, potencialmente causado pela empresa. Analisando os diferentes tipos de organizações, têm-se que as empresas prestadoras de serviços apresentam efeitos socioambientais quase que nulos, resumindo suas estratégias socioambientais às práticas de marketing institucional em termos de divulgação de balanços sociais e projetos sociais implementados nas áreas de: educação; cultura; voluntariado; e ações correlatas. No outro extremo, têm-se as empresas industriais causadoras, em potencial, de maiores impactos socioambientais, tais como aquelas vinculadas à siderurgia, cimento, papel e celulose, energia e similares. Fazendo uma análise, agora detalhada, dos fatores socioambientais pesquisados (Quadro 1), puderam ser identificadas características de sustentabilidade diferenciadas, em função do tipo de organização, conforme pode ser observado na ilustração da Figura 2.

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Figura 2. Diferenciação das organizações em face de suas características socioambientais Nesta Figura 2, são apresentadas as características e grau de atuação socioambiental percebido nos setores econômicos com relação aos fatores pesquisados. Tem-se um eixo de coordenadas onde eixo x representa o tipo de empresa e no eixo y tem-se o grau de impacto na comunidade e, portanto, exigências diferenciadas em termos de responsabilidade socioambiental, normalmente, praticadas pela empresa. Analisando os diferentes tipos de empresas, conforme modelo proposto infere-se que bancos apresentam pequenos impactos socioambientais (foi constatado que os bancos já exigem relatórios de sustentabilidade para projetos de aporte de recursos financeiros, concedidos na forma de empréstimos e financiamentos), resumindo suas estratégias ambientais e sociais, praticamente, à divulgação de balanços sociais e projetos sociais comunitários. Ao lado dos bancos, há outras organizações, como as instituições de ensino e empresas de serviços especializados que, além de enfatizarem essencialmente as estratégias sociais, adotam estratégias de tecnologias da informação que demandam efeitos favoráveis ao processo de gestão socioambiental, mesmo em se tratando de organizações de baixíssimo impacto ambiental. No outro extremo, existem as empresas da indústria altamente concentrada, provocadoras de fortíssimos impactos ambientais, tais como: siderúrgicas, cimento, papel e celulose, hidrelétricas e afins. Entre estes dois extremos têm-se os outros tipos de empresas (empresas comerciais, empresas produtoras de bens de consumo duráveis, e outros tipos) que, normalmente, podem adotar estratégias socioambientais compatíveis com o grau de impactos ambientais causados pelos seus processos e estratégias sociais, coerentes em função com o grau de expectativa da comunidade na qual está inserida. Os efeitos socioambientais nas empresas puderam ser graduados em 10 tipos, de acordo com suas atividades econômicas e, portanto, em função do setor econômico a que pertencem (Tabela 3). Desde empresas de baixo impacto socioambiental, como Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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decorrência natural de suas atividades econômicas, que assumem comportamento ético também compatível com esta ínfima exigência em termos de responsabilidade social, até empresas do setor altamente concentrado, que adotam a avaliação de impactos dos produtos, processos e instalações (sistematizada), buscando se antecipar às demandas públicas. Esta última categoria de empresas, em geral, necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalente, instituídos pela SA 8000, AA 1000, ISO 14000 e congêneres (normas internacionais inerentes a responsabilidade social e proteção ambiental e que no Brasil estão padronizadas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas). É neste tipo de organização, juntamente com outras empresas industriais de alto impacto socioambiental que ocorre a necessidade de monitoramento de emissões de gases de efeito estufa, ou impactos decorrentes da exploração ambiental (ambos incorporados nas ISO 14000). Os 10 tipos de organizações, classificadas segundo seus efeitos socioambientais pertinentes (Passivo), são propostos e descritos a seguir na Tabela 3. Tipo de organização Características percebidas dos fatores pesquisados ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Organizações sociais (tipo A): a organização assume responsabilidades perante a sociedade e toma ações em relação ao exercício da cidadania coerente às suas atividades econômicas. A promoção do comportamento ético também é compatível com seu ramo de negócios, de baixo impacto ambiental e ínfima exigência em termos de responsabilidade social. É o caso de cooperativas e associações, organizações sociais e atividades correlatas. Empresas de serviços (tipo B): A organização reconhece os impactos causados por seus produtos, processos e instalações, apresentando algumas ações isoladas no sentido de minimizálos. Enfatiza a promoção do comportamento ético, posicionamento normalmente exigido para empresas de prestação de serviços especializados, firmas de engenharia e organizações afins. Empresas comerciais (tipo C): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os potenciais impactos dos produtos comercializados, processos e instalações. Tende a exercer certa liderança em questões de interesse da comunidade. Existe envolvimento em projetos comunitários. Médias e grandes organizações do comércio varejistas e atacadistas, e afins. Instituições financeiras (tipo D): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos de seus serviços, processos e instalações. A organização promove o comportamento ético. Empresas prestadoras de serviços financeiros, bancos, seguradoras e de serviços em geral. Hospitais e Hotelaria (tipo E): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos de seus serviços, processos e instalações. A organização lidera questões de interesse da comunidade e do setor. O estímulo à participação das pessoas em esforços de desenvolvimento social é sistemático. Existem formas implementadas de avaliação e melhoria da atuação da organização no exercício da cidadania e no tratamento de suas responsabilidades públicas. Posicionamento normalmente exigido para hotéis, hospitais e organizações prestadoras de serviços de lazer e entretenimento. Empresas de médio efeito socioambiental (tipo F): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os médios impactos de seus produtos, processos e instalações. Busca antecipar as questões públicas. A empresa publica balanços sociais e cumpre padrões anteriormente estruturados nos estágios anteriores. Posicionamento exigido para empresas de materiais de construção, do setor automotivo, confecções e têxteis e higiene e cosméticos. Indústria de bens de consumo não-duráveis (tipo G): O processo de avaliação dos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita, normalmente, de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalente, instituídos pela SA 8000, AA 1000 e congêneres. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: alimentos, agronegócios e atividades correlatas de alto impacto socioambiental. Indústria de bens de consumo duráveis (tipo H): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. Adota, normalmente, certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalente, instituídos pela SA 8000, AA 1000, e congêneres. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: construção pesada, plásticos e borracha, eletroeletrônicos, metalurgia e atividades correlatas de significativo impacto socioambiental. Indústrias de alto efeito socioambiental (tipo I): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalente, instituídos pela SA 8000, AA 1000 e congêneres. Deve adotar princípios de governança corporativa e cumpre padrões cumulativamente estruturados nos tipos anteriores. Neste nível alcançado pelas organizações deste tipo, deve ser considerada como uma exigência a ser “cobrada” das grandes organizações, cujas características socioambientais exigem tal posicionamento. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: papel e celulose, tabaco, farmacêutico, bebidas, química leve e atividades correlatas de alto impacto socioambiental. São empresas de capital altamente concentrado e aplica-se àquelas de grande porte com ações em bolsa de valores. Indústrias de altíssimo efeito socioambiental (tipo J): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalente, instituídos pela SA 8000, AA 1000 e congêneres. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: siderúrgicas, petroquímica, química pesada, mineração, hidrelétricas, termoelétricas e usinas nucleares, cimento, fabricantes de munições, armamento militar, fabricantes de agrotóxicos, produtoras de sementes transgênicas e atividades correlatas de altíssimo impacto socioambiental. São empresas de capital altamente concentrado e aplica-se, àquelas de grande porte com ações em bolsa. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tabela 3. Tipologia de organizações no contexto da sustentabilidade Esta tipologia permite estruturar uma base de dados de forma a agrupar, em um mesmo lócus virtual, informações de referência acerca da sustentabilidade empresarial da empresa analisada. Ficou evidente, pelos resultados da pesquisa, que uma empresa, qualquer que seja seu estilo de gestão, possui “efeitos” socioambientais, que são diferenciados em decorrência natural do setor econômico no qual está inserida. Estes efeitos, de acordo com o diagnóstico de sustentabilidade proposto neste trabalho (vide Quadro 1), podem ser representados na forma de passivo socioambiental. Para fazer frente a estes efeitos, a empresa necessita implementar ações correspondentes como contrapartida, na forma de deveres e obrigações (ativo socioambiental).

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Quadro 1. Ativo e Passivo Socioambiental No caso, o ativo (ônus socioambientais) seria o quanto de ações socioambientais seria necessário adotar, por iniciativa da direção da empresa, para preservar os processos produtivos de forma sustentável. É o quanto de insumos produtivos e de providências gerenciais é necessário para continuar a produzir bens e serviços que consomem e absorvem recursos produtivos na forma de matérias-primas. A comparação, simplificada, que se poderia fazer é com uma pessoa de classe média, que possui carro para trabalhar. Esta pessoa, com seu carro, consome gasolina que emite gás carbônico, equivalente a uma árvore que teria que plantar, mensalmente, para compensar tal efeito ambiental nocivo. Neste raciocínio simplista, há uma equivalência entre os efeitos socioambientais provocados pelo consumo mensal de gasolina (custos socioambientais pela metodologia ora proposta) com a “compensação” na forma da árvore plantada, de forma que o confronto entre “passivo socioambiental” e “ativo socioambiental” seria zero. Ou seja, não há saldo favorável nem desfavorável do desempenho individual desta pessoa no contexto de sua vida privada. Caso esta pessoa adotasse outras providências compensatórias como, além de plantar uma árvore por mês, por exemplo, instalasse um equipamento de gás veicular, e adotasse transporte solidário com seus amigos e vizinhos, ela, certamente, teria um saldo socioambiental positivo a seu favor. O ativo (custos socioambientais), teoricamente, seria maior que o passivo (efeitos socioambientais) provocado pela emissão de gás carbônico, agora reduzido pelo consumo alternativo de gás veicular ao invés da gasolina. Fazendo uma analogia com o cenário empresarial, seria como se satisfazer com o levantamento de emissão e das projeções de neutralização de carbono, via plantação de mudas de árvores. Para calcular o impacto total do mundo dos negócios, devem ser R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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somados os efeitos socioambientais de todo universo empresarial. Quanto maior for o mundo empresarial, menor será a quantidade de ativo socioambiental disponível por empresa. Como o consumo de insumos produtivos por parte das empresas estaria ocorrendo numa velocidade maior que a capacidade de reposição, significa que a continuidade das organizações está sob risco econômico de sobrevivência em longo prazo. Este diagnóstico socioambiental, coerentemente com os fatores de análise da sustentabilidade, pode ser representado na forma de um balanço socioambiental, conforme proposto neste trabalho. 5. SISTEMA DE MONITORAMENTO SOCIOAMBIENTAL 5.1. Arquitetura conceitual do software A base de dados socioambientais, que consubstancia o projeto conceitual do software, está centrada na formulação de um indicador de desenvolvimento socioambiental – IDS que, de acordo com a proposta deste trabalho, refletiria o estágio em que se encontra a empresa em termos de sustentabilidade. A proposta de modelagem sistêmica desta arquitetura é detalhada a seguir. A modelagem lógica da base de dados (Figura 3) foi estruturada, conceitualmente, em quatro níveis de análise para se chegar ao software Sistema Informatizado de Monitoramento Ambiental e de Sustentabilidade Empresarial - SIMASE, e ao correspondente balanço de sustentabilidade. No primeiro nível é feito o diagnóstico socioambiental (critérios de diferenciação conforme enunciados anteriormente), onde são analisadas as dimensões de sustentabilidade, transparência, governança corporativa, e capital humano.

Figura 3. Modelagem da base de dados socioambientais Em termos de sistema informatizado, este nível corresponde ao módulo de entrada de dados e seu correspondente programa 1 (vide item 7.2.1.). Em um segundo nível, é estruturada a tabela de IDS (denominada de base de dados IDS, conforme Figura 4) das empresas do universo empresarial brasileiro. As empresas são classificadas por setor Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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econômico, de forma apriorística (com padrões de IDS variando em intervalos préestabelecidos), a partir dos fatores analisados do passivo ambiental. No terceiro nível, são concebidos os recursos computacionais para geração do balanço socioambiental e, principalmente, de parâmetros de recuperação das informações de sustentabilidade. E, no quarto nível, é criado o software de interface com o usuário, para permitir buscas, consultas e acesso on-line aos dados armazenados pelo sistema (balanço socioambiental, indicadores e demais informações de sustentabilidade). Em termos de programação e desenvolvimento de software, a modelagem da base de dados poderia ser explicitada conforme ilustração da Figura 4.

Figura 4. Representação da estrutura de programas do software SIMASE Técnicas como ontologias e integração semântica de dados por meio de federação de bases de dados e federação de ontologias (Sheth e Larsen, 1990) poderiam ser empregadas para a representação do ativo e passivo socioambiental no contexto sistêmico do software SIMASE. A grande vantagem dessas técnicas é permitir que ontologias e bases de dados distintas, para representar ativo e passivo socioambiental, possam ser integradas para permitir o cálculo do balanço socioambiental, mesmo utilizando-se fontes distintas de dados. A emissão desse balanço ocorre no quarto nível (Figura 4), observando enfoques diferenciados de sustentabilidade para diferentes organizações que, em razão de seu ramo de negócios, sofrem efeitos socioambientais distintos (Quadro 2).

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Quadro 2. Estrutura do Balanço Socioambiental O balanço socioambiental, composto do ativo e passivo, pode ser estruturado na forma de planilha, considerando um diagrama de dupla entrada (modelo em “T”). Este evidencia, de um lado, os efeitos socioambientais gerados pela organização (os fatores de análise são quantificados, a priori, como passivo), e de outro, as decisões de sustentabilidade da sua Administração, com os correspondentes ônus econômicos (custos socioambientais, apurados a posteriori, como ativo) para fazer frente às exigências socioambientais decorrentes das características de sua cadeia produtiva. Nesta visão do balanço socioambiental pode ser exemplificada a situação de uma indústria siderúrgica, empresa do tipo J (vide Tabela 3), que é uma organização de altíssimo efeito socioambiental. O Passivo deve ser o espelho da tipologia estabelecida na Tabela 3, enquanto o Ativo representa o quanto de ações de sustentabilidade a organização (vide Quadro 3) deve adotar.

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ATIVO

PASSIVO Assin alar (ônus empresarial, base para apropriação dos custos) com (efeitos socioambientais) X 1. Sustentabilidade e Governança corporativa: 0,08 Comunidade e diferentes públicos externos carentes de uma melhor imagem social 1.1. norma ambiental (ISO14000), OHSAS18000 X Acionistas carentes de informações sobre o desempenho da empresa. 1.2. norma de responsabilidade social(ISO16000, X SA8000, AA1000, GRI,) 1.3.governança (IBGC, Bovespa; índice Dow Jones de Sustentabilidade-ISE). 2.Capital humano 0,1 Empresa c/ atividade econômica de altíssimo impacto ambiental (de seus processos 2.0. treinamento e desenvolvimento produtivos e instalações). Alto grau automação 2.1.colaboradores X nos controles de geração e distribuição de 2.2. clientes X energia. Cadeia produtiva de efeitos 2.3. fornecedores X socioambientais a serem monitorados junto a 3. planejamento de carreira 0,06 fornecedores e clientes 3.1. alta administração X 3.2. nível operacional

X

3.3. integração com treinamento e avaliação desempenho 4. plano de cargos, salários e benefícios

X 0,03

4.1. remuneração variável

X

4.2. participação nos resultados

-

4.3. integração com treinamento 5. Gestão de talentos

0,05

5.1. recrutamento via Internet

-

5.2. banco de dados de RH

-

5.3. suporte de TIs

X

6. configuração organizacional 6.1. estrutura matricial / por projetos 6.2. organização por processos 7. programas de clima organizacional

- empresas com emprego intensivo de mão-deobra; 0,05 - condições precárias de higiene e segurança do trabalho. - trabalho interno com má qualidade de vida. 0,01

7.1. pesquisas sistemáticas 7.2. pesquisas esporádicas 8. ações sociais 8.1. diversidade racial

X 0,08 X

8.2. voluntariado 9. Transparência e ética

0,09

9.1. balanço social

X

9.1. relatório socioambiental

X

10. postura ética 10.1.código de ética para clientes / fornecedores 10.2. código de ética para relacionamento com governos

0,01 - exigência da legislação que regula a atividade econômica X - interação com governo nas esferas municipal, estadual e federal X

Quadro 3 - Exemplo de Balanço Socioambiental Efetuando-se o somatório das métricas (coluna central onde a incidência é assinalada com X) dos dez fatores de influência (soma no nível do subtotal das rubricas) R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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tem-se:

0,03 + 0,06 + 0,08 + 0,10 + 0,05 + 0,05 + 0,01 + 0,08 + 0,09 + 0,10 = 0,65 Este IDS de “0,65” (Quadro 3) exemplificado nesta empresa siderúrgica evidencia que existe uma defasagem entre o que seria exigido, normalmente, para uma empresa de altíssimo efeito socioambiental e o que é adotado de práticas compensatórias desses impactos provenientes das peculiaridades dessa organização (vide tabela de IDS da Figura 6). Nesse quarto nível seria gerada, analiticamente, uma tela de consulta, por empresa, conforme exemplificado na figura 7, para uma empresa hipotética “Alpha S/A”. Nela, são evidenciadas informações que caracterizam a empresa (nome da empresa, setor econômico e IDS) e aquelas inerentes ao cumprimento dos quesitos inerente aos custos socioambientais (Ativos). Estes mesmos quesitos de custos de sustentabilidade, de forma alternativa, poderiam ser apurados em termos absolutos, como elementos de custeio do ativo socioambiental. A depender do setor econômico a que pertence a empresa, pode-se alterar os quesitos de custos, uma vez que eles variam em função das características da cadeia produtiva. Uma empresa de serviços especializados, por exemplo, não precisaria de sistema de normatização do tipo ABNT/ISO14000, ou mesmo de boas práticas de governança corporativa, podendo dar lugar a outros quesitos pertinentes a esse tipo de empresa de prestação de serviços (por exemplo: implementação de projetos de cidadania corporativa, programas de capacitação de fornecedores, entre outros). 5.2. Projeto lógico do sistema de monitoramento socioambiental

Os programas do software Sistema Informatizado de Monitoramento Ambiental da Sustentabilidade Empresarial – SIMASE foram agrupados em três módulos sistêmicos, dentro do projeto lógico explicitado neste tópico. 5.2.1. Módulo de Entrada de Dados

Em termos de entrada de dados, pode-se utilizar uma planilha Excel como meio para registro das informações socioambientais da empresa analisada. Um programa faria a conversão das informações constantes da planilha para um banco de dados na forma de linhas e colunas. Neste programa 1, seria considerada como linhas a empresa sob estudo, bem como outras empresas do mercado (de forma alternativa, poderia ser desenvolvido um programa com tela de entrada de dados que seria a imagem desta planilha Excel). Como colunas seriam consideradas, essencialmente, aqueles dados inerentes ao Ativo Socioambiental, quais sejam: (1) ABNT/ISO14000 e OHSAS18000; (2) ABNT/ISO16000; (3) SA8000 (ou AA1000); (4) balanço social (Ethos, Akatu, GRI, Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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etc.) ou relatório de sustentabilidade implementado; (5) código de ética implementado; (6) Nível 1, 2, 3 ou 4; (7) Novo Mercado (ou ISE/DJSI); (8) programa de clima organizacional; (9) plano de carreira implementado; (10) plano de remuneração estratégica. De forma alternativa ao uso da planilha eletrônica Excel, e como forma de entrada de dados socioambientais, pode-se utilizar um programa opcional complementar para este efeito. Nesse caso, este teria uma tela de entrada que seria a imagem dos dados correspondentes às colunas da planilha eletrônica. 5.2.2. Módulo de Criação do Balanço Socioambiental

O banco de dados (informações do Ativo Socioambiental) criado pelo módulo de entrada de dados seria complementado com as informações relativas ao Passivo Socioambiental. Este último, intrínseco a cada tipo de empresa dada as peculiaridades de sua cadeia produtiva (que varia em função do ramo de negócios/setor econômico a que pertence a empresa), teria informações singulares à empresa, sob foco de análise. Essas informações, portanto, devem ser digitadas em uma tela de dados (programa 2), contendo: exigências de sua cadeia produtiva (fornecedores, clientes, etc.); evidenciação externa dos resultados de sua gestão junto aos públicos de interesse (acionistas, investidores, instituições financeiras e comunidade); práticas de governança corporativa junto aos seus públicos (acionistas, investidores, instituições financeiras e comunidade); exigências de seus processos de gestão com pessoas e de seu ambiente de trabalho; e qualidade de vida no trabalho. Ou seja, as informações de criação do balanço socioambiental, sistemicamente, observaria a estrutura de dados ilustrada na Figura 6, a qual é, meramente, uma visão interna, baseada na dimensão do balanço explicitada no Quadro 2. Nesta visão do balanço socioambiental utilizando o algoritmo contábil T (Figura 5), é exemplificada a situação de uma empresa do tipo J (vide Quadro 1), que é uma organização de altíssimo efeito socioambiental.

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Figura 5. socioambiental

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Visão sistêmica interna do programa de criação do balanço

Os elementos do balanço socioambiental (Figura 5) são meramente exemplificativos uma vez que o modelo proposto no presente trabalho não é rigidamente prescritivo podendo, portanto, ser estabelecido sob medida às necessidades de cada organização. Por exemplo, por ABNT-ISO14000 e 16000, subentende-se as normas internacionais sobre gestão ambiental e responsabilidade social, e que podem ser substituídas por outros fatores, a depender do tipo de empresa (setor econômico onde tais normas não se aplicariam). Da mesma forma poder-se-ia abordar as normas internacionais SA8000 (social accountability), AA1000 (norma americana sobre responsabilidade social) e OHSAS (norma “industrial” relativa à higiene e segurança no trabalho) que não, necessariamente, se aplicariam a todas as empresas. No referido balanço, o Passivo deve ser o espelho da tipologia estabelecida na Tabela 3, portanto, deve ser preenchido (entrada de dados manual), de acordo com o padrão estabelecido para cada tipo de empresa. O Ativo, por outro lado, representa o quanto de ações de sustentabilidade a empresa adota. Neste caso existe uma defasagem entre o que seria exigido, normalmente, para uma empresa de altíssimo efeito socioambiental e o que é adotado de práticas compensatórias desses impactos provenientes das peculiaridades dessa empresa. Ou seja, a empresa, sob análise, para ter efeito nulo (Ativo igual ao Passivo), teria que compensar cada efeito socioambiental causado pela empresa, que é o Passivo, por equivalente prática do lado do Ativo. Por exemplo, no caso de uma instituição financeira (bancos, e afins), não deve haver ênfase em termos de proteção ambiental e, portanto, não haveria exigência em termos de ISO14000 ou OHSAS18000. No entanto, o elemento como a ética empresarial mereceria destaque neste tipo de organização podendo, seu código de ética ser desmembrado em itens como: ética em relação aos Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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clientes; ética em relação aos fornecedores; ética em relação ao seu público interno; código de ética disponibilizado na Internet e Intranet. 5.2.3. Módulo de Geração de Relatórios e Consultas

Nesta rotina sistêmica, teriam dois programas de computador. Um (programa 3) de emissão de relatórios (balanço socioambiental e relatório de cadastro de dados socioambientais, que seria um espelho do banco de dados da empresa, foco de análise e outras empresas concorrentes do mesmo segmento ou de outros setores econômicos). E outro (programa 4) que, embora com dados semelhantes aos dos relatórios, permitiria acessar as informações do banco de dados de forma on-line, dispensando, portanto, o ônus de geração de tradicionais relatórios impressos (vide tela de consulta ilustrada na Figura 7). Conforme tabela de IDS, ilustrada na Figura 6, a métrica, singular a cada empresa analisada (apurada a posteriori, a partir do cumprimento dos quesitos estabelecidos como ativo ambiental), pode variar nos intervalos do IDS de cada setor econômico. Empresas do tipo A, por exemplo, tiveram os valores de IDS variando de 0 a 1; as do tipo 2 com valores no intervalo entre 1,1 a 2,0 e assim sucessivamente, até as empresas do tipo J, com valores variando de 9,1 a 10.

Figura 6. Visão sistêmica da tabela de padrões de IDS Como alternativa de valorização do balanço socioambiental, poder-se-ia, simplesmente, efetuar o somatório em termos absolutos dos elementos que compõem o ativo socioambiental, apurando os custos de sustentabilidade. Porém nesta proposta, optou-se pela sinalização desses custos como referencial de atuação da gestão socioambiental da empresa, na forma de IDS. Ou seja, o IDS, na forma proposta neste modelo, é um indicador derivado do desempenho socioambiental esperado na média das empresas que compõem cada um dos segmentos econômicos analisados. Isto permitiria o estabelecimento de uma escala para posicionar as empresas em face de seus diferentes estágios de sustentabilidade. As informações geradas na tela e consultas (Figura 7) permitiriam desenvolver análises de sustentabilidade, específicas da empresa estudada, bem como comparando-a com outras organizações concorrentes do mesmo setor R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Monitoramento do passivo socioambiental com o suporte da tecnologia de informação

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econômico (benchmarking).

Figura 7. Representação da Tela de Consultas Customizada por Empresa O sistema, a ser disponibilizado na forma de software livre, poderia ser sintetizado na forma ilustrada na Figura 8. A direção da empresa, com o suporte dos dados gerados pelo sistema, poderia estabelecer ênfases de estratégias ambientais e sociais específicas para a sua organização.

Figura 8. Visão conceitual do Sistema SIMASE As inferências decorrentes da análise do balanço socioambiental e os IDS setoriais permitiriam criar condições para o aprimoramento das práticas empresariais corporativas, na medida em que as estratégias de negócios passam a se apoiar cada vez mais em metas de sustentabilidade. Ou seja, dada a convergência com os objetivos corporativos, as informações de sustentabilidade de uma base de dados, possibilitariam que as empresas definam qual a melhor estratégia para a geração de valor, explorando o potencial de crescimento econômico, de forma integrada com suas ações socioambientais. Dada sua característica de transparência para fins de evidenciação externa (Riccio e Caetano da Silva, 2005) na forma de publicação de balanço socioambiental, de forma complementar às Demonstrações Financeiras legalmente Vol.7, No. 1, 2010, p. 95-120


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exigidas na forma de balanços contábeis (empresas de capital aberto), as informações de sustentabilidade das empresas poderiam subsidiar um potencial monitoramento por parte de órgãos reguladores governamentais. E, da mesma forma, se a base de dados socioambientais contiver a localização geográfica das empresas, poder-se-ia exercer controle de desempenho de sustentabilidade por região geográfica (região Norte do país, por exemplo, poderia ser monitorada em termos de um indesejável surto de industrialização). Como o SIMASE é, apenas, uma proposta de projeto lógico para a criação de uma base de dados das empresas brasileiras, poder-se-ia efetuar uma análise histórica do IDS destas empresas, tanto em termos estatísticos agregados da economia nacional como de um determinado setor econômico, evidenciando parcela destas que atendem ou não a classificação socioambiental ora proposta. Este projeto lógico, portanto, pode-se constituir na base para o desenvolvimento do projeto físico sob medida às necessidades das organizações, com a definição dos recursos de hardware a serem utilizados, inclusive da plataforma computacional a ser adotada. Sugere-se o desenvolvimento de futuras pesquisas no sentido de viabilizar que informações de sustentabilidade das empresas possam subsidiar o potencial monitoramento por parte de órgãos reguladores governamentais, bem como de concepção de base de dados socioambientais, contendo a localização geográfica das empresas, poder-se-ia exercer controle de desempenho de sustentabilidade de forma regional 6. CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi conceber um sistema informatizado para monitoramento e direcionamento da gestão socioambiental nas empresas. Ele sinalizaria os requisitos necessários para o processo de tomada de decisões de sustentabilidade, de forma convergente com os objetivos estratégicos da organização. Tal modelo sugere que sejam adotados enfoques distintos de gestão, inerentes à sustentabilidade, para diferentes tipos de organizações, as quais, em razão de seu ramo de negócios, sofrem efeitos socioambientais diferenciados. Como resultados obtidos pelo desenvolvimento do presente trabalho, destacam-se a concepção de software para suporte às decisões de sustentabilidade e o mapeamento socioambiental das organizações brasileiras.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p. 121-140 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100005

AS ENTIDADES DE P&D E OS SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO: UMA ANÁLISE DAS METODOLOGIAS UTILIZADAS R&D ENTITIES AND STRATEGIC TRACKING SYSTEMS: AN ANALYSIS OF THE METHODOLOGIES USED Ricardo Lopes Cardoso Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Brasil Octavio Ribeiro de Mendonça Neto Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Brasil ______________________________________________________________________ ABSTRACT This paper’s main purposes are to analyze the research centers strategic performance measurement system; to study what methodologies are more commonly used and to find out how measurement system and strategic goals are integrated. The sample consists of six research centers in Campinas – São Paulo and the theoretical backgrounds used are the strategic performance measurement systems like the Tableau de Bord, the Sink and Tuttle model and the Kaplan and Norton’s Balanced Scorecard. The research results were subject to qualitative analysis leading to the following considerations: research centers measure, assess and monitor their results with strategic drivers systems mainly through qualitative dimensions such as research, development and innovation, customer satisfaction – users and services and processes quality. Among the systems used, the specific ones prevail and half of them are conceptually linked with the Balanced Scorecard content. The final research results demonstrate great lack of integration between the strategic plans and the performance indicators as well as lack of integration between the performance indicators and the organization as a whole. Keywords: Indicators, measurement system, strategic performance, account and Balanced Scorecard.

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 22/01/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 09/04/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Ricardo Lopes Cardoso, Professor Doutor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA Rua da Consolação, 896 – 01302-907 – São Paulo – SP – Brasil. Fone: 551121148818 E-mail: ricardo.cardoso@mackenzie.com.br Octavio Ribeiro de Mendonça Neto, Professor Doutor da Universidade Presbiteriana Mackenzie – Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA Rua da Consolação, 896 – 01302-907 – São Paulo – SP – Brasil. Fone: 551121148818 E-mail octavio.mendonca@mackenzie.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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RESUMO Este trabalho tem como principais objetivos: avaliar o sistema de avaliação de desempenho estratégico utilizado pelas entidades de pesquisa; estudar quais as metodologias de análise de desempenho estratégico são mais utilizadas; saber como são realizadas as integrações entre o sistema de mensuração de desempenho e os objetivos estratégicos. A amostra é constituída por seis entidades de pesquisa da região de Campinas – São Paulo e o referencial teórico utilizado são os sistemas de medição de desempenho estratégico com destaque para o Tableau de Bord, o modelo de Sink e Tuttle e o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton. Os resultados obtidos foram objeto de uma análise qualitativa o que permitiu as seguintes considerações: as entidades de pesquisa, em sua maioria, medem e acompanham seus resultados mediante sistemas de monitoração estratégica, com a utilização principalmente de dimensões de cunho qualitativo: pesquisa, desenvolvimento e inovação, satisfação dos clientes - usuários e qualidade de processos e serviços. Dentro dos modelos utilizados pelas entidades, predominam os específicos, os quais, para metade da amostra, estão conceitualmente vinculados aos conteúdos do Balanced Scorecard. A grande carência constatada nesta pesquisa refere-se à falta de integração entre os planos estratégicos e os indicadores de desempenho e entre estes últimos e a organização como um todo. Palavras-chaves: Indicadores, sistema de avaliação, desempenho estratégico, contabilidade e Balanced Scorecard.

1. INTRODUÇÃO O presente trabalho investiga os processos de acompanhamento estratégico utilizados por entidades de pesquisas e desenvolvimento – P&D - da região de Campinas – São Paulo. O processo de acompanhamento dos resultados estratégicos nas organizações, de um modo geral, passa por diversas fases e críticas. Entre elas pode-se destacar a necessidade de mensurar o grau de conformidade entre as metas atingidas com as definidas no planejamento estratégico, principalmente no que se refere à formação de ativos intangíveis. Para atender a essa necessidade de informação a respeito do desempenho empresarial, os estudiosos em gestão desenvolveram diversos sistemas de medição, dentro os quais se destacaram o Tableau de Bord, o modelo de Sink e Tuttle e posteriormente o Balanced Scorecard. Entende-se neste artigo que o sistema de medição é o painel que informará a organização sobre seu desempenho e indicará a rota a ser seguida, ou, em outras palavras, medirá sua evolução na busca da excelência. O tema em pauta é oportuno, uma vez que o processo de acompanhamento da estratégia tem-se tornado cada vez mais necessário para as entidades de P&D, em geral, e para as que atuam no Brasil em particular, uma vez que essas, além de inseridas em um ambiente de intensas mudanças científicas, tecnológicas, culturais e institucionais atravessam um momento em que a administração do Estado, importante provedor de recursos para o setor, vem sendo objeto de significativas mudanças na busca de uma maior eficiência social, conforme entre outros Bresser Pereira (1997), Fernandes (1998) e Paes de Paula (2005). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 123 metodologias utilizadas

Para fazer frente a esse cenário rico em mudanças, as entidades de P&D têm necessitado cada vez mais de ferramentas gerenciais de avaliação de desempenho adaptadas às suas características específicas. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste estudo não há a preocupação em se descrever, de forma exaustiva, os modelos de medição de desempenho, uma vez que a discussão sobre esse tema já se encontra bem avançada. A preocupação é demonstrar sua evolução e ponderar algumas questões que se consideram fundamentais nesse processo. Antecedentes Pode-se dizer que todo o pensamento administrativo evolui de forma dialética: ora o foco da gestão está no processo, ou seja, dentro da entidade; ora o foco se volta para resultados, ou seja, para fora da organização. Como exemplos dessa primeira tendência, destacam-se as abordagens clássica, humanística, burocrática e comportamental. As abordagens neoclássica e contingencial ilustram a segunda tendência. Dentro desse desenvolvimento teórico pode-se encontrar a evolução dos sistemas de medição de desempenho geral que procuraram evidenciar as necessidades dos tomadores de decisão segundo o seu enfoque ou a sua necessidade informacional. Embora na bibliografia pesquisada não se encontre com exatidão a origem dos processos de medição de desempenho empresarial – Malo (2000) observa que o desenvolvimento desses processos de avaliação de performance, que ficaram conhecidos com o título genérico de Tableau de Bord, aconteceu na França, no início do século XX – eles foram concebidos com um enfoque sistêmico, antes mesmo da elaboração da Teoria Geral dos Sistemas por Ludwig Von Bertalanffy, em meados da década de 1950, uma vez que, embora ainda de forma rudimentar, tinham a pretensão de avaliar o sistema de gestão como um todo composto de partes que interagem. Esse enfoque segue a proposição de Bertalanffy (2007, 38) que define sistemas como “conjuntos de elementos em interação”, interação essa que, ainda segundo o autor, “significa que elementos p, estão em relações R, de tal forma que o comportamento de um elemento p em R é diferente de seu comportamento em outra relação R’.” (Bertalanffy (2007, 56). De acordo com Pezet (2007, 2), o Tableau de Bord é um instrumento que permite enxergar a representação de uma realidade e intervir à distância, funcionando como um microscópio, no sentido de Hacking (1999, 186 a 209) e Hacking (2004), que associa o olhar com a ação. Ou seja, na visão da autora, o Tableau de Bord, permite ao administrador obter uma representação da realidade que ele não pode mais observar diretamente devido ao porte que as empresas atingiram com o conseqüente distanciamento geográfico entre as atividades gerenciais e operacionais. O Tableau de Bord também é um instrumento que permite intervir sobre a realidade em função das Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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decisões são tomadas em função das informações que ele fornece. Dessa forma, ainda conforme Pezet (2007,3) o Tableau de Bord surge na França na década de 1920, como uma resposta às evoluções, então em curso, caracterizadas, no âmbito macro pelo forte crescimento econômico e pelo aumento da influência das correntes de pensamento relacionadas ao planejamento centralizado; no nível das empresas pela criação de holdings, cartéis e abertura de filiais nas grandes corporações e, no nível micro, pela preocupação dos gestores com a criação de instrumentos que lhes fornecessem as informações necessárias para fundamentar suas decisões nesse ambiente. Esse instrumento tinha de início a forma de um relatório escrito, evoluindo posteriormente para uma forma mais sistematizada com a inclusão de estatísticas econômicas, comerciais, industriais e financeiras, conforme proposto na obra de Satet e Voraz (1956), publicada originalmente em 1932 e teve sua utilização ampliada a partir da crise de 1929, conforme Lauzel e Cibert (1957). Pezet (2007), em sua pesquisa realizada nos grupos industriais franceses, Lafarge, Pechiney e Saint-Gobain, constatou que o surgimento do Tableau de Bord se deu em três etapas, a primeira delas no início do século XX na forma narrativa, fornecendo informações da periferia para o centro de decisões; a segunda, entre as duas guerras mundiais, caracterizada pela utilização crescente de estatísticas de vendas e produção e a terceira, nas décadas de 1950 e 1960, caracterizada pelo seu surgimento formal quando o Centre de Recherches et d’Études des Chefs d’Entreprise - CRC, publica um trabalho intitulado Comptabilité industrielle – Tableau de bord, onde se observa que o conceito de Tableau de Bord está relacionado com visão de um piloto de carro, locomotiva ou avião de um conjunto de indicadores que facilitem a pilotagem. (PEZET: 2007,12). A autora salienta ainda que as práticas de gestão americanas da época apresentam uma forte similaridade com os conceitos do Tableau de Bord, sugerindo que a sua utilização não constitui uma especificidade francesa. Além da crise de 1929, outro ponto importante no desenvolvimento conceitual dos sistemas de medição, é o desenvolvimento em 1954 nos Estados Unidos da Administração por Objetivo – APO, por Peter Drucker (1968), no qual a idéia central descrita pelo autor é a de que o desenvolvimento de uma empresa exige que cada serviço seja orientado no sentido dos objetivos gerais, negócio e o trabalho de cada gestor, em particular, deve focar no êxito do conjunto. Peter Drucker (1968) afirmou também que seria um erro estabelecer a busca do lucro como o objetivo principal da empresa. Para ele, administrar uma empresa implicava em equilibrar um conjunto de necessidades e finalidades em todos os setores que pudessem vir a afetar a sobrevivência e a prosperidade do negócio. Nesse sentido identificou oito setores-chave para os quais deveriam de ser fixados objetivos, a saber: (1) rentabilidade; (2) posição no mercado; (3) produtividade; (4) recursos físicos e financeiros; (5) inovação; (6) desempenho e desenvolvimento de gerentes; (7) desempenho e atitude dos trabalhadores; e (8) responsabilidade pública. Na década de 1960, inicia-se, nos Estados Unidos, o projeto de pesquisa denominado Profit Impact of Market Strategy – PIMS, que procura relacionar, com a utilização de um grande banco de dados, as estratégias de mercado e os retornos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 125 metodologias utilizadas

financeiros. De acordo com Karlof e Loevingson (2005, 255 a 260), o PIMS surgiu como resultado de uma colaboração entre o Grupo General Electric e a Harvard Business School, e tinha inicialmente o objetivo de avaliar os diferentes negócios que constituíam o portfolio do Grupo. Os resultados da pesquisa realizada com um banco de dados com informações sobre cerca de 3000 unidades de negócios, podem ser descritos de forma resumida como segue (Karlof e Loevingson: 2005, 256): 1) Existem condições gerais que controlam a lucratividade das organizações; 2) Essas condições independem da indústria; 3) As condições estratégicas que afetam a rentabilidade explicam 2/3 do lucro das organizações. O 1/3 remanescente é explicado por outros fatores relacionados com as habilidades dos gestores; 4) Existem cerca de 35 parâmetros que podem ser aplicados para a classificação das unidades de negócios. Desses 35 parâmetros que explicam 67% (2/3) do lucro das organizações, cinco deles são capazes de explicar cerca de 50% e são os seguintes: 1) Intensividade de Capital: Indústrias de capital intensivo têm custos fixos elevados, estando mais expostas à competição, pois tendem a operar maximizando volumes e como conseqüência reduzindo os lucros; 2) Qualidade Relativa: A qualidade em relação aos concorrentes é importante na medida em que, junto com os preços, determina a escolha do fornecedor pelo cliente; 3) Produtividade; 4) Taxa de utilização da capacidade instalada e 5) Participação no mercado. Embora os autores salientem que o PIMS é uma ferramenta mais útil para elaboração de diagnósticos do que para o estabelecimento de estratégias, ele se constituiu como um importante passo na evolução da vinculação entre estratégica e desempenho para os modelos de medição. Uma proposta para relacionar estratégias com performance através do PIMS é desenvolvida por Buzzell e Galé (1987). Seguindo essa evolução inicia-se nos anos 1980 e 1990 um movimento principalmente na literatura americana com a “evidenciação” de modelos de mediação de desempenho geral com Sink e Tuttle (1989) e, posteriormente com Kaplan e Norton (1992), que através de uma pesquisa realizada com 12 empresas desenvolveram um conjunto de indicadores de desempenho que denominaram de Balanced Scorecard. Mais recentemente, Kaplan e Norton (1996, 2001a e 2001b), Inandar, Kaplan, Jones, e Menitoff (2000), e Kaplan (2001) incorporaram o conceito de sistema de gestão estratégica. Apesar das dificuldades de se levantar todos os fatos da evolução histórica desses modelos na literatura pesquisada, percebe-se uma clara evolução dos mesmos seguindo uma relação estreita com as necessidades de mercado impostas pelo mundo dos negócios. Atualmente, encontra-se na literatura de negócios uma grande divulgação da necessidade de se medir o desempenho estratégico das organizações dando destaque para o Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton. É importante destacar que vários modelos ou metodologias de acompanhamento do desempenho estratégico da organização são citados na literatura recente. Sobre esse assunto, um estudo feito por Miranda e Azevedo (2000) que levantaram mais de 22 modelos relacionados na bibliografia americana e inglesa nestes últimos 15 anos, onde Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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em mais de 50% deles mencionam-se a palavra estratégia como um fator de referência para o processo gerencial. Analisando a evolução desses modelos percebe-se que a grande ênfase está em vincular a estratégia da organização com os objetivos e metas de curto prazo, o que, de certa forma, já era apresentado no passado por modelos como o próprio Tableau de Bord, talvez faltando uma ênfase maior, nas idéias iniciais. Esses modelos serviram de base para construção de sistemas de informações estratégicas, os quais, como qualquer sistema de informação, podem ser definidos tecnicamente como um conjunto de componentes interrelacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização (Turban et al., 2006) e devem ainda, além de processar, incorporar mecanismos de controle de desempenho e serem capazes de armazenar (temporária/definitivamente) os dados que por ele trafegam (O’ Brien 2004), conforme esquema genérico apresentado na Figura 1 a seguir:

Controle do Desempenho do Sistema

Entradas

Processo Resultados

Armazenamento de Recursos de Dados

Figura 1: Sistema de Informação Adaptado de (Turban et al., 2006 e O’Brien, 2004) Outro estudo que procurar efetuar essa vinculação entre performance dos sistemas de informação em entidade de P&D é o Chiesa e Frattini (2007), no qual mediante a adoção de estudo de casos procurou-se identificar as demandas de informações sobre desempenho e a respectiva necessidade dos sistemas de informação das entidades estudadas.

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As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 127 metodologias utilizadas

Sistemas de Avaliação de Desempenho em Entidades de P&D. Embora a literatura relacionada ao assunto não seja abundante, alguns estudos merecem destaque. Fischhoff (2000) propõe um modelo geral para o processo decisório relacionado com a alocação de recursos em projetos de P&D. Esse modelo é baseado no valor da informação resultante da pesquisa científica e utiliza uma técnica conhecida por value-of-infomation analysis. Já a proposta de Coccia (2001), destina-se à avaliação dos laboratórios públicos. O autor enxerga esses laboratórios como um sistema e desenvolveu um modelo matemático para mensurar o desempenho dos mesmos, o qual produz como resultado, um score que sintetiza, em um único valor, aspectos financeiros, científicos e tecnológicos. Posteriormente o mesmo Coccia (2004) aperfeiçoou essa metodologia e utilizou-a para classificar 200 institutos públicos de pesquisa italianos. Com relação à forma de gerenciamento das atividades de P&D, merece ser salientado o trabalho de Whelan (2000), que apresenta um estudo de caso sobre a transição do sistema de administração pública direta para o sistema de administração privada, mas com a manutenção dos ativos pelo estado (Government Owned Contractor Operated – GOCO) do National Physics Laboratory, entidade inglesa de pesquisa e tecnologia de mensurações físicas. Os resultados desse estudo indicam que houve uma economia substancial de recursos no financiamento dos programas devido a uma melhor gestão dos mesmos, uma contratação de pesquisadores mais jovens com novas idéias em função de uma política menos restritiva de recrutamento e a adoção de práticas mais eficientes de gestão financeira, comercial e de marketing, sem que isso tenha causado perda na qualidade nas pesquisas, queda no prestígio internacional da entidade ou redução na motivação dos pesquisadores. Os estudos acima mencionados estão focados na avaliação do desempenho das atividades em P&D, mas não refletem uma preocupação mais efetiva em relacionar essa avaliação com o processo de avaliação estratégica. Dentro dessa linha mais relacionada com a estratégia cabe mencionar os estudos de Lin e Chen (2005) e Pike (2005). O primeiro analisa a relação entre estratégias de portfolios de tecnologia e cinco indicadores, um de caráter econômico e quatro de caráter bibliométrico, comumente utilizadas na avaliação de desempenho de atividades de P&D, a saber: 1) Q de Tobin (relação entre o valor de mercado de uma firma e o custo de reposição de seus ativos); 2) Qualidade de patentes obtidas (número de citações por patente); 3) Eficiência em P&D (relação entre logaritmo do número de patentes recebidas e o valor dos gastos em P&D em milhões de dólares); 4) Efetividade em P&D (relação entre logaritmo do número de citações recebidas e o valor dos gastos em P&D em milhões de dólares). O estudo realizado em 78 empresas e os resultados obtidos sugerem que as empresas de maior porte apresentam vantagens no processo de inovação tecnológica uma vez que podem explorar efeitos de sinergia em seus portfolios tecnológicos. Esses resultados também indicam que a estratégia de concentração tecnológica não é indicada já que resulta em uma “deseconomia” nas patentes obtidas devido ao fato de que a dificuldade na obtenção de patentes com qualidade cada vez maior é crescente. Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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O segundo estudo mencionado, Pike (2005), a partir de uma visão do processo de P&D baseada em recursos, propõe uma teoria que pretende prever a dinâmica de interação e transformação de cinco recursos considerados chaves pelo autor, ou seja: recursos humanos, relacionais, organizacionais, monetários e físicos. A referida teoria foi testada em três empresas através de entrevistas estruturadas e workshops e os resultados obtidos permitiram aprimorar o entendimento do processo estratégico das organizações, em particular no que se refere à forma como os recursos intangíveis influenciam a criação de valor em uma organização de P&D.

PLANEJAMENTO DA PESQUISA Característica do Estudo A tipologia da presente pesquisa, quanto aos seus objetivos, é predominantemente exploratória, procurando obter dados que possam levar a um melhor conhecimento sobre o assunto em questão, esclarecer uma situação percebida em uma realidade específica e propor o estabelecimento de prioridades para futuras pesquisas. Com relação à abordagem do problema, a presente pesquisa adota uma abordagem qualitativa, uma vez que visa destacar características não observadas por meio de um estudo quantitativo (Beuren, 2008, 92) Conforme salientam Denzin e Lincoln (2005,10): “A palavra qualitativa implica uma ênfase na qualidade das entidades e nos processos e significados que não são experimentalmente examinados ou mensurados [...]” Este é o caso da pesquisa em questão em que a preocupação está focada no entendimento do processo de acompanhamento do plano estratégico das entidades de pesquisa. Questões de Pesquisa Os objetivos que nortearam a elaboração desta pesquisa podem ser sintetizados nas questões de pesquisa que seguem: Como as entidades de pesquisa estão mensurando e acompanhando o seu plano estratégico de longo prazo? Quais os modelos de acompanhamento e avaliação estratégica estão sendo mais utilizados por essas entidades? Como o sistema de mensuração de desempenho e os objetivos estratégicos estão sendo integrados? Delimitações do Problema A delimitação do problema leva em consideração dois elementos: as entidades e o seu segmento econômico. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 129 metodologias utilizadas

Entidades e Região Após análise empírica dos fatos, percebeu-se que deveriam ser selecionados os Institutos de Pesquisas – IPs, nos quais fossem possível obter informações mais condizentes com o tema estudado, e se pudesse contar com uma predisposição em colaborar com a pesquisa a ser realizada. Optou-se em pesquisar os IPs em razão das suas características e grau de envolvimento com a pesquisa. O universo dos centros de pesquisas da região de Campinas é composto por dez entidades que estão associadas ao Fórum dos Dirigentes das Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento de Campinas e Região. É importante ressaltar que Campinas é um dos principais pólos industriais da América Latina e eixo econômico de uma região que concentra 10,26% do produto interno bruto (PIB) paulista ou 3,2% do PIB nacional. É considerado pelo MC&T – Ministério da Ciência e Tecnologia do Brasil - como uma das principais regiões do país em termos de desenvolvimento de tecnologia. Em princípio, seriam dez entidades a serem pesquisadas, mas de quatro delas foram excluídas por razões internas e institucionais. Considerando essa limitação foram pesquisadas seis instituições controladas tanto pela administração pública como privada, da Região de Campinas – São Paulo, a saber: ABTLuS /LNLS (Associação Brasileira de Tecnologia em Luz Síncroton), IAC (Instituto Agronômico), IB (Instituto Biológico), Instituto de Pesquisa Eldorado, ITAL (Instituto de Tecnologia de Alimentos) e EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias e Meio Ambiente). As seis instituições participantes representam boa parte dos vínculos institucionais existentes com os órgãos supervisores que são: Ministério da Ciência e Tecnologia, Ministério da Agricultura, Secretaria da Agricultura de São Paulo e uma instituição vinculada à sociedade empresarial. Esse fato gera uma grande riqueza neste estudo, uma vez que a gestão dessas organizações é fortemente influenciada pelo órgão supervisor que direta ou indiretamente impõe a utilização de certas práticas de gestão para essas instituições.

Coleta de Dados Conforme Denzin e Lincoln (2005, p.25), os pesquisadores qualitativos empregam vários métodos para coletar material empírico. Estes métodos incluem entrevistas, observação direta, análise de artefatos, documentos, o uso de materiais visuais e o uso da experiência profissional. No caso em questão, o processo de coleta de dados foi efetuado com uso de um Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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questionário de pesquisa e também através de entrevistas com assessores e a alta administração da IPs. Foi também realizado um pré-teste com duas entidades. Os procedimentos de coleta de dados consideraram os aspectos metodológicos propostos por Yin (2002), Merriam (1997) e Denzin e Lincoln (2005).

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Análise Descritiva e Organizacional As entidades em questão empregam 2.211 funcionários distribuídos como segue: 73,3% atuam na pesquisa agropecuária, 5,3% em telecomunicações, 8% em ciências físicas e materiais e 13,4% na área de alimentos. Percebe-se que a participação da área agropecuária neste item é bem superior às demais devido, principalmente, às especificidades desse tipo de pesquisa, que necessita de um grande número de pessoal de apoio. A primeira questão procura saber se, no processo gerencial de planejamento, as entidades mantêm um plano de estratégias e metas a serem alcançadas no longo prazo, nesta pergunta todas as seis entidades afirmaram manter estratégias e metas. O que se observa nas respostas a essas duas questões e que posteriormente se confirmou, no processo de entrevista, é que todas as entidades mantêm algum tipo de acompanhamento das suas atividades de P&D seja exclusivamente metas de execução ou mesmo compromissos com aspectos qualitativos e de resultados propriamente ditos. Ainda no processo de planejamento estratégico, 50% das organizações discutem e iniciam esse processo com a participação da alta administração, diretoria e gerência (média), 16,7% discutem essa questão somente entre o conselho de administração e diretoria, 16,7% com a alta administração, diretoria, média gerência e líderes e 16,7% divulgam esses planos para toda a organização. Este dado revela, de forma inequívoca, que a ampla maioria das entidades mantém um processo aberto até o nível médio da organização. Questionados sobre isso no processo de entrevista, 67% das entidades salientaram que a política de abertura do processo de planejamento faz parte da cultura organizacional da entidade. O Processo de Medição do Desempenho Global O processo de medição do desempenho global foi definido para as organizações como passível de ser medido a partir de algumas dimensões que se apresentam no primeiro questionamento feito às seis entidades. Os resultados obtidos são apresentados na Tabela 1 a seguir:

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As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 131 metodologias utilizadas

Tabela 1: Dimensões utilizadas para medir e acompanhar o desempenho global das Entidades Pesquisadas

Dimensões de Desempenho Estratégico

Frequência

Frequência

Absoluta

Relativa

Satisfação dos clientes – usuários

5

83,3%

Resultados financeiros

3

50,0%

5

83,3%

Satisfação dos funcionários

3

50,0%

P, D & Inovação

4

66,7%

Processos e qualidade de produtos e serviços

Os itens com menores taxas de medição são resultados financeiros e satisfação dos funcionários, com 50% das entidades, o que, no caso, as análises financeiras, é compreensível em razão das dificuldades de se medir e comparar os resultados globais das atividades nessas organizações. Neste tópico, as instituições utilizam-se apenas de indicadores pontuais que procuram traduzir a eficiência financeira de alguns processos. A satisfação dos funcionários que só é medida por metade da amostra pode ser identificada como reflexo da baixa flexibilidade que algumas instituições públicas têm em acompanhar e premiar o desempenho dos colaboradores de um modo geral. A constatação de que, dentro do processo de acompanhamento do planejamento, 33,3% das entidades não medem o processo de P&D é preocupante uma vez que a natureza de todas essas entidades é a pesquisa tratando-se, portanto, de um item fundamental dentro da missão de cada uma delas. No processo de entrevista, foram mapeados os principais indicadores de P&D utilizados e preponderam os tradicionais: publicações, patentes nacionais e internacionais, inovações, taxas de orientações, patentes já comercializadas, entre outras, consideradas medidas de impacto principalmente na comunidade científica. Ainda neste tópico constatou-se, nas entrevistas, que a totalidade dos dirigentes utiliza essas medidas também como vetores do desempenho das entidades uma vez que a “efetividade” 1 de cada Instituição ainda é uma questão em aberto e que deve ser objeto de futuros estudos.

1

Entende-se por “efetividade” neste estudo como sendo a resposta dos usuários e da sociedade aos

retornos obtidos. Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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Ao questionar as entidades sobre o processo de vinculação entre as estratégias da organização e o plano estratégico sempre focando a necessidade de medir e acompanhar a eficácia da implantação da estratégia, somente 16,7% da amostra respondeu ter um sistema de acompanhamento da implantação da estratégia baseada nas dimensões de desempenho e nos planos operacionais totalmente vinculados a gestão da organização. Para o restante da amostra, 83,3%, o acompanhamento é feito de forma parcial com planos operacionais e metas orçamentárias. A colocação de 83,3% da amostra de que a integração do planejamento é parcial demonstra claramente o quanto é difícil o alinhamento deste processo com toda a gestão da organização, vinculando políticas de recursos humanos, equipes multidisciplinares e metas operacionais. A tabela 2, a seguir, mostra que apesar das dificuldades apresentadas no processo de integração discutido no item anterior, a metodologia utilizada por 50% das organizações está baseada na tradução da estratégia em metas operacionais amplas para toda a organização. Tabela 2: Alinhamento entre a Estratégia da Organização e os Processos Operacionais Executados Dimensões de Desempenho Estratégico

Frequência Absoluta

Frequência Relativa

A estratégia é traduzida em metas operacionais (indicadores) para as diversas áreas da organização.

3

50,0%

Não existe alinhamento estratégico na organização.

1

16,7%

A estratégia é aberta para toda a organização, seguindo uma classificação por nível hierárquico e o estabelecimento de metas.

2

33,3%

A estratégia é fechada para a alta administração e todo o processo é traduzido mediante um sistema de acompanhamento vinculado a recompensas.

0

-

6

100,0%

Total

Somente 33,3% divulgam a estratégia para toda a organização e estipulam metas segregadas e traduzidas para os diversos níveis funcionais. No processo de entrevista, 83,3% dos entrevistados confirmaram que essa integração com foco na estratégia é um R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 133 metodologias utilizadas

desafio ainda a ser suplantado, tendo em vista que esse alinhamento somente ocorre quando toda a estrutura funcional com atividades, meio e fim estão verdadeiramente motivadas e preparadas para trabalharem dessa forma. A pesquisa apontou também os fatores que mais dificultam a adoção de dimensões qualitativas para medir o desempenho global da sua organização. A tabela 3, a seguir, apresenta, esses fatores em uma ordem crescente de dificuldade (1 para maior dificuldade e 5 para a menor). Tabela 3: Fatores que mais Dificultam a Adoção de Medidas Qualitativas para Medir o Desempenho Global das Entidades Pesquisadas Dificuldade Apontada

Descrição Problemas culturais, provenientes da mudança de conceito de desempenho global (fatores financeiros e não financeiros). Dificuldade em transformar a estratégia empresarial em metas operacionais e vinculá-las com as dimensões apresentadas. Falta de tecnologias adequadas para apurar e mensurar a estratégia.

I II III IV

Dificuldades de medir os impactos das estratégias da organização.

V

Falta de metodologias adequadas para medição do desempenho.

VI

Dificuldade com o corpo funcional. (educacional)

Entidades Pesquisadas

Fatores de Dificuldades

I

II

III

IV

V

VI

5

3

4

1

2

6

4

1

5

2

3

6

1

3

4

2

5

6

1

2

5

3

4

6

3

4

5

1

2

6

5

2

3

1

4

6

19

15

26

10

20

36

53%

42%

72%

28%

56%

100%

A B C D E F Total de Pontos % Sobre o Total Máximo – 36

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Esses dados revelam claramente, que o fator que mais dificulta a adoção das medidas qualitativas para medição do desempenho global das organizações é a dificuldade que essas organizações têm em medir o impacto das estratégias (10 pontos em 36 possíveis, ou seja, 28%). Ao se questionar aos dirigentes sobre esse ponto no processo de entrevista, obtiveram-se duas colocações. A primeira observa que toda a estratégia da organização está focada em questões intangíveis e que o seu resultado é a efetividade do Instituto, cuja resposta depende dos usuários e da sociedade como um todo. A segunda trata da falta de metodologias para medir o impacto das pesquisas na sociedade, tanto em fatores sociais como econômicos e científicos, ficando-se restrito aos indicadores mais tradicionais de impacto aceitos pela comunidade científica. A dificuldade de transformar a estratégia em metas operacionais e vincular com as dimensões apresentadas aparecem em segundo lugar no fator de dificuldade com 42% dos pontos totais possíveis. Essa questão pôde ser mais discutida com as entidades que responderam com “1” este item e percebeu-se que se trata, em síntese, da necessidade de um maior alinhamento entre as áreas chaves da organização, o que revela a existência de dificuldades internas. Outra constatação interessante é que a terceira variável mais importante em relação às dificuldades está relacionada a aspectos culturais provenientes da mudança de conceito de desempenho global. Esse item se torna ainda mais relevante ao observar-se que para duas entidades esse é o ponto central da discussão sobre desempenho e acompanhamento estratégico. Esses fatores demonstram também as diferenças de culturas internas existentes nestas entidades, uma vez que para outras entidades essa questão cultura já foi superada. Falta de metodologias adequadas para medição do desempenho aparece como um fator intermediário na problemática de acompanhamento da estratégia organizacional. Esse item pode representar claramente a necessidade de se adaptarem sistemas mais consagrados na literatura como o Balanced Scorecard às necessidades específicas das entidades de P&D Para traduzir a estratégia em metas operacionais, as entidades de um modo geral utilizam indicadores. A quantidade de indicadores utilizados foi questionada e se constatou que esse número fica entre 19 e 24 para 1/3 da amostra. Para outro 1/3, o número de indicadores fica entre 1 e 6, sendo que as instituições que trabalham com esse número afirmaram que, em médio prazo, estarão alterando o seu quadro de indicadores para algo acima de 15, uma vez que, segundo elas, o número atual não traduz as ações de suas organizações. O restante 1/3 da amostra trabalha com o número entre 7 e 18 indicadores. Pode-se concluir que a quantidade de indicadores depende da complexidade das ações de cada organização, mas o número de indicadores é no máximo de 24, o que demonstra objetividade no processo de formação dos quadros de acompanhamento.

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As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 135 metodologias utilizadas

Metodologias Utilizadas e Considerações sobre o Processo Gerencial Mediante uma questão aberta colocada no questionário, além das informações obtidas nos processos de entrevistas, identificou-se que apenas 50% das entidades organizam esses indicadores em temas estratégicos, de forma sistemática e integrada. A maioria dessas classificações se resume a seis tópicos que são: mercado e demanda; P, D & Inovação; excelência na gestão institucional; eficiência e eficácia na produção ou prestação de serviços; resultados financeiros e imagem. Outro ponto interessante a salientar é que dentro dos macros objetivos de cada uma dessas entidades percebe-se que a organização das atividades ocorre mediante o estabelecimento de programas de ações com equipes multidisciplinares. Essa descrição das dimensões estratégicas, comparativamente com os modelos como Balanced Scorecard, demonstram formas mais claras de se organizar as perspectivas dessas organizações. Analisando conceitualmente as perspectivas do Balanced Scorecard (cliente, financeira, processos internos, aprendizado e crescimento) percebe-se que a única questão que fica em aberto nas classificações feitas pelas organizações se refere a recursos humanos. Questionados sobre a relação de causa e efeito colocada por Kaplan e Norton (1996) como sendo, um dos pontos centrais do sistema de medição de desempenho estratégico, 66,7% das entidades responderam que essa relação não está integrada em seus modelos. Isso, sem dúvida, dificulta a visualização das metas estratégicas e seu alinhamento no interior da organização. Ainda sobre alinhamento estratégico e a relação de causa e efeito entre os indicadores, constatou-se que as duas entidades (33,3%) que responderam que têm um alinhamento estratégico com toda a organização seguindo uma classificação por nível hierárquico, e o estabelecimento de metas, são as mesmas que mantêm em seus quadros de indicadores uma relação de causa e efeito pelo menos parcial. Essa relação pode demonstrar empiricamente que a integração do planejamento estratégico com indicadores e o respectivo alinhamento da organização passam, entre outros fatores, pela construção de um quadro de indicadores passível de traduzir e relacionar todas as estratégias. Com relação aos modelos utilizados pelas entidades, a pesquisa revela que 67% das instituições utilizam-se de modelos específicos, isto é, formatados para suas próprias necessidades e as restantes 33% trabalham com metodologias provenientes dos programas de qualidade, neste caso específico a desenvolvida pelo PNQ – Programa Nacional de Qualidade da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (1999). Após discutir-se especificamente este tópico com todos os representantes das entidades pesquisadas, verificou-se que as duas entidades que trabalham com programas de qualidade e mais uma entidade que adota um modelo específico, utilizam metodologias que têm relação muito próxima com a de Kaplan e Norton (1996) do Balanced Scorecard - BSC. Dessa forma, pode-se considerar que os aspectos fundamentais do BSC estão representados nestas entidades. Além disso, a pesquisa constatou que duas entidades (33,3% do total) das três que Vol.7, No. 1, 2010, p.121-140


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utilizam metodologias semelhantes com a do Balanced Scorecard, alinham a sua organização e integram, pelo menos parcialmente, seus indicadores em uma relação de causa e efeito. Com relação às outras três instituições que se utilizam modelos específicos (50%), percebe-se em duas delas, extrema carência de sinergia entre as ligações estratégicas, indicadores e planos operacionais, o que traduz em parte os problemas de alinhamento, integração e abrangência das medidas qualitativas no desempenho da organização.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se concluir que as entidades pesquisadas, em sua maioria, medem e acompanham seus resultados mediante sistemas de acompanhamento estratégico com a utilização de dimensões de cunho qualitativo principalmente: pesquisa, desenvolvimento & inovação; satisfação dos clientes – usuários; processos e qualidade de produtos e serviços e que, por outro lado, somente 50% trabalham com a perspectiva de resultados financeiros e satisfação de funcionários. Todas essas áreas qualitativas que estão contempladas nos objetivos estratégicos das organizações que são transformados em metas e acompanhados mediante indicadores. A integração com toda organização somente ocorre em 33% das entidades e, portanto, deve ser objeto de uma maior preocupação por parte dos dirigentes. Apenas 50% das entidades manifestaram dispor de um processo equilibrado de organização dos indicadores em temas estratégicos de forma sistemática e integrada (dimensões do Balanced Scorecard). Algumas dificuldades para a utilização de medidas qualitativas no acompanhamento do desempenho estratégico das entidades foram levantadas e merecem uma reflexão mais cuidadosa. São elas: dificuldade de medir os impactos das estratégias da organização e a dificuldade em transformar as estratégias em metas operacionais e vincular as dimensões qualitativas apresentadas. A falta de organização do processo de acompanhamento gerencial nos chamados temas estratégicos deve ser repensada por todos, as organizações que não o fazem, cabendo observar que a organização da gestão, mediante programas de ações e equipes multidisciplinares, como relatado, podem melhorar a efetividade do sistema de gestão estratégica. Outra consideração leva em conta as metodologias utilizadas pelos gestores no processo. Neste tópico, as entidades afirmaram que 67% delas trabalham com sistemas específicos e 33% com programas de qualidade e a partir das nossas visitas a campo percebemos que deveria ser reclassificado o que trouxe três entidades ou 50% com uso de metodologias que têm relação muito direta com a metodologia apresentada por Kaplan e Norton (1996) do Balanced Scorecard e, portanto, poderíamos considerar que os aspectos fundamentais do BSC estão representados nestas entidades. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das 137 metodologias utilizadas

A partir das relações realizadas com os dados da pesquisa pode-se concluir que o modelo teórico que mais se aproxima aos utilizados pelas entidades é o Balanced Scorecard. Já as questões específicas dessas organizações devem ser incorporadas ao modelo, mediante aplicações e desenhados para o setor. A terceira consideração está relacionada com o processo de integração entre o sistema de medição e os objetivos estratégicos da entidade. Nesse tópico pode-se considerar que somente uma entidade afirmou manter um sistema de acompanhamento estratégico baseado nessas dimensões e nos planos operacionais. As demais entidades (83%), afirmaram que somente obtêm resultados parciais dessa integração. A partir dessa constatação pode-se afirmar que a ampla maioria não realiza uma adequada integração entre os planos estratégicos e os indicadores de desempenho e entre esses planos e o quadro de pessoal. Salienta-se que a ampla maioria dos dirigentes afirmou que esta integração com foco na estratégia é um desafio ainda a ser suplantado, uma vez que, esse alinhamento somente ocorre quando toda a estrutura funcional – atividades, meio e fim – está verdadeiramente motivada e preparada para trabalhar dessa forma. A última consideração está relacionada com a validação, por parte dos dirigentes, dos sistemas de acompanhamento estratégico como sendo uma ferramenta passível de traduzir e acompanhar a estratégia. As limitações dos modelos atuais na aplicação em entidades de P&D podem ser reduzidas com testes e incorporação de características típicas dessas entidades. Já as limitações de medição de impactos da pesquisa e de efetividade das organizações ainda são questões em aberto e novos estudos e pesquisas ainda devem ser realizados para que se possam obter respostas cientificamente aceitáveis. Deve-se considerar que os resultados deste estudo estão limitados à amostra pesquisada, bem como aos aspectos metodológicos utilizados. A realização de novos estudos nesta linha é recomendada para validar os resultados obtidos e poder sugerir práticas gerenciais mais aderentes para essas entidades.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.141-162 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100006

APLICAÇÃO DA LÓGICA FUZZY PARA AVALIAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DE COOPERATIVAS DE PRODUÇÃO. FUZZY LOGIC APPLICATION FOR ECONOMICAL-FINANCIAL PERFORMANCE EVALUATION OF PRODUCTION COOPERATIVES. Oleg Khatchatourian Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil Jaciara Treter Universidade de Cruz Alta, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT In this work a methodology based on Fuzzy Logic was developed for classification and evaluation of Economical-financial Performance of production cooperatives. Continuous scales were introduced and Fuzzy Logic based sub-models, were created to evaluate Own Capital Return, Payment Capacity and Capital Structure of a production cooperative. By applying the developed model, the Performance dynamics of two production cooperatives (Coopermil and Cotricampo) was analyzed in a 5 year’s period.. Evaluations carried out through numeric simulation in order to analyse the influence of several indicators on a production cooperative performance and expert evaluations showed good correlation. Keywords: Production cooperative; Economical-financial Performance; Artificial Intelligence; Fuzzy Logic; Mathematical Modeling.

RESUMO Neste trabalho foi desenvolvida uma metodologia baseada em Lógica Fuzzy para classificação e _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/04/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 07/01/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Oleg Khatchatourian, Professor Titular, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, Departamento de Física, Estatística e Matemática, Rua São Francisco, 501, Bairro São Geraldo, 98700-000, Ijuí - RS, Brasil, Tel: (55) 3332-0200, fax. 3332-9100, E-mail: olegkha@unijui.edu.br Jaciara Treter, Professora Adjunto, Universidade de Cruz Alta - UNICRUZ, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Rua Andrade Neves, 308, 98025-810, Cruz Alta - RS, Brasil, Fone/Fax: (55) 3321-1500, Email: jacitreter@ig.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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Khatchatourian, O., Treter, J.

avaliação de Desempenho Econômico-financeiro das cooperativas de produção. Foram introduzidas as escalas contínuas e criados submodelos baseados em Lógica Fuzzy para avaliar Retorno sobre o Capital Próprio, Capacidade de Pagamento e Estrutura de Capital de uma cooperativa de produção. Aplicando o modelo desenvolvido foi analisada a dinâmica de desempenho de duas cooperativas de produção (Coopermil e Cotricampo) no período de 5 anos. As avaliações realizadas pelas simulações numéricas para análise de influência de vários indicadores sobre desempenho de uma cooperativa de produção e as avaliações periciais mostraram uma boa correlação. Palavras-chaves: Cooperativa de produção; Desempenho Econômico-financeiro; Inteligência Artificial; Lógica Fuzzy; Modelagem Matemática.

INTRODUÇÃO A economia do Estado do Rio Grande do Sul tem forte relação com agricultura e depende muito de organizações cooperativas que operam com volumes financeiros bastante elevados. A situação financeira e econômica destas cooperativas diferencia significativamente entre si e varia bastante de um ano para outro. Em geral, a Contabilidade, através da técnica de análise de balanços, pode diagnosticar a “saúde” financeira e econômica da empresa. Mesmo assim, a variação simultânea dos critérios principais, às vezes, não permite entender se a situação de uma cooperativa melhorou ou piorou. Por essa mesma razão, fica difícil comparar o desempenho global de várias cooperativas. Nestas condições, é muito difícil para dirigentes das cooperativas tomarem as decisões certas, pois o resultado da análise multicriterial deixa vários caminhos para transformações. O problema da comparação de várias cooperativas é relacionado com a análise de quantidade significativa de dados e pode ser acelerado através de aplicação de vários métodos numéricos. Existe um número grande de pesquisas sobre o problema de seleção dentro de um número fixo de alternativas direcionadas às aplicações específicas. No passado, a programação matemática multiobjetiva foi considerada como um método mais efetivo de tomada de decisões (Bevilacqua, Petroni, 2002). Infelizmente, estes métodos juntamente com os métodos de teorias de utilidades multiatributos, de aproximações hierárquicas e de desagregação de preferências são limitados pelos dados quantitativos (Boclin & Mello, 2006). Os métodos baseados nos conjuntos Fuzzy ou combinados com Lógica Fuzzy permitem considerar os fatores quantitativos e qualitativos simultaneamente e apresentam as vantagens: 1. Nível de representação de conhecimento mais alto: a codificação pode ser feita em termos linguísticos. 2. Possibilidade de agregar as avaliações de vários peritos (até com opiniões opostas): os modelos Fuzzy podem unir as avaliações (Cox, 1994; Mendel & Wu, 2002). 3. Possibilidade de modelagem de sistemas muito complexos (Kreinovich, et al., 1998; Nguyen & Sugeno, 1998).

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Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

143

Apesar do número significativo de trabalhos e métodos baseados na Lógica Fuzzy, relacionados com problemas econômico-financeiros em várias áreas, não parecem existir publicações sobre aplicações da Lógica Fuzzy para análise econômico-financeira de cooperativas, em particular, de crédito e de produção. Esse constitui, portanto, um campo fértil de investigações. O objetivo geral deste trabalho é desenvolver uma metodologia de classificação baseada em Lógica Fuzzy para obter um diagnóstico sobre o desempenho das cooperativas de produção. Os objetivos específicos deste trabalho são seguintes: 1. Criar modelos matemáticos baseados em Lógica Fuzzy para avaliar Retorno sobre Capital Próprio, Capacidade de Pagamento e Estrutura do Capital de uma cooperativa, introduzindo as escalas contínuas para avaliações destas características. 2. Usando esses modelos como submodelos, desenvolver um modelo global para avaliação de Desempenho Econômico-financeiro das cooperativas de produção. 3. Aplicar o modelo desenvolvido para avaliar a dinâmica de desempenho de duas cooperativas de produção (Coopermil e Cotricampo) no período de 5 anos. MATERIAIS E MÉTODOS (MODELO MATEMÁTICO). Neste trabalho foi utilizada uma combinação dos métodos similares aos métodos da árvore de decisão “top-down” proposto por Wehenkel (2003), MCDM - MultipleCriteria Decision-Making (Kevin, 2007), QFD - quality function deployment (Akao, 1999; Erol & Ferrell, 2003) e AHP - analytic hierarchy process (Handfield et al., 2002, Lai et. al., 2002), aplicando a Lógica Fuzzy (soft decision trees) para operações entre variáveis. As etapas principais do método usado foram: decomposição (estabelecimento de critérios e indicadores), ranqueamento (determinação dos pesos e relações entre variáveis) e síntese (criação de submodelos e modelo global). 1. Definição de indicadores Para avaliação de Desempenho Econômico-financeiro de uma cooperativa podem ser analisados critérios como Retorno sobre o Capital Próprio, Capacidade de Pagamento e Estrutura de Capital (Brigham e Houston, 1999; Gentry, 2006; Gitman, 2002; Matarazzo, 2003). Cada critério por sua vez depende de conjunto de índices correspondentes. Por exemplo, avaliação de Retorno sobre o Capital Próprio de cooperativa de produção é baseada na análise de Giro de Ativo, Lucratividade sobre Vendas, Retorno sobre o Ativo, e Participação do Capital de Terceiros. Os índices para avaliação de Capacidade de Pagamento são Liquidez Geral, Corrente, Seca e Imediata. Para avaliação de Estrutura de Capital utilizam Imobilização do Patrimônio Liquido e Grau de Imobilização do Ativo. Estes indicadores e critérios são apresentados na Figura 1 que apresenta o esquema de avaliação de Desempenho Econômico-financeiro de uma cooperativa. Mesmo que esta análise seja baseada nos valores numéricos dos Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


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Khatchatourian, O., Treter, J.

indicadores, a avaliação final de Retorno sobre o Capital Próprio, Capacidade de Pagamento, Estrutura de Capital e, finalmente, do Desempenho Econômico-financeiro global da cooperativa será feita em valores linguísticos (por exemplo, “ruim”, “regular”, “razoável”, “bom”, “excelente”, etc.). A avaliação deste tipo depende muito da experiência profissional do perito que precisa conhecer o mercado no qual a organização está atuando, saber quais os melhores e piores indicadores financeiros de organizações do mesmo setor, conhecer as políticas econômicas vigentes no país na época de realização do trabalho e avaliar o seu impacto sobre os resultados apurados. O custo elevado dessas perícias impede avaliação contínua de desempenho das cooperativas, apesar de variação instantânea das suas características.

Figura 1 - Fluxograma do modelo utilizado. 2. Modelagem Fuzzy de avaliação de cooperativas. A Lógica Fuzzy (lógica nebulosa, difusa) transforma as expressões verbais, imprecisas ou qualitativas em valores numéricos e tem ampla aplicação em modelagem de vários sistemas (Zadeh, 1965 e 1990; Shaw & Simões, 1999). Funções de pertinência Fuzzy são alguns dos aspectos fundamentais de sistemas Fuzzy. A função de pertinência µA(x) representa para cada elemento x ∈ U (U é o universo de discurso) o grau de possibilidade de pertencer ao subconjunto A (A⊂U), i.e., associa um número real µA(x) ∈ [0, 1] com cada elemento x ∈ U. Para as variáveis de entrada foram assumidos cinco conjuntos Fuzzy com funções de pertinência, descritas por cinco variáveis linguísticas (Figura 2). As funções de pertinência de variáveis de entrada foram escolhidas na forma de distribuição R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

145

Gaussiana. Esta distribuição é bastante flexível e simples, pois se determina somente pelos dois parâmetros, e permite obter as dependências suáveis (sem as variações bruscas das derivadas). As funções de pertinência para variáveis de saída têm forma triangular, mais adequada quando o número de variáveis é elevado (Figura 3). 2.1 Submodelo de Retorno sobre o Capital Próprio. O submodelo de lucratividade possui quatro variáveis de entrada e uma de saída. Por exemplo, a Figura 2 mostra as funções de pertinência para Giro de Ativo. Na base de avaliação pericial foi assumido o intervalo de variação de Giro de Ativo entre 0 e 4.

Grau de pertinência

1 .0

R u im

R e g u la r

Bom

M u ito b o m

E x c e le n te

0 .8 0 .6 0 .4 0 .2 0 .0

0

1

2

3

4

G ir o d e A tiv o

Figura 2 - Funções de pertinência para Giro de Ativo. As funções de pertinência para Lucratividade sobre Vendas, Retorno sobre o Ativo e Participação do Capital de Terceiros são parecidas e distribuídas sobre os intervalos [0;5], [0;20], [0;8], respectivamente. A Figura 3 apresenta as funções triangulares de pertinência escolhidas para avaliar Retorno sobre o Capital Próprio de uma cooperativa de produção. O intervalo para avaliação quantitativa é de zero até um, que corresponde à avaliação em termos linguísticos de “Ruim” até ”Excelente”. Após a definição de funções de pertinência foi escolhido sistema de “regras” (Fig 4) e um modelo de defuzzification. Cada regra consiste de duas partes: “if” (situação) e “then” (ação do sistema Fuzzy), por isso o número máximo de “regras” para modelo de Retorno sobre o Capital Próprio é 54 = 625.

Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


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Khatchatourian, O., Treter, J.

Grau de pertinência

R u im 1 .0

M u ito m al

M al

M u ito R e g u la r E x c e le n te M é d io B o m b o m Ó tim o

0 .8 0 .6 0 .4 0 .2 0 .0 0 .0

0 .2

0 .4

0 .6

0 .8

1 .0

R e to r n o s o b r e o C a p ita l P r ó p r io

Figura 3 - Funções de pertinência para Retorno sobre o Capital Próprio. O mapa de regras (Figura 4) associa os conjuntos de entrada com determinadas saídas, criando um modelo matemático do objeto considerado. Neste trabalho as ações do sistema Fuzzy para cada situação foram baseadas nos dados de literatura (Brigham e Houston, 1999; Gentry, 2006; Gitman, 2002; Matarazzo, 2003) e em uma análise integrada de avaliações de especialistas (gerentes financeiros de algumas cooperativas localizadas no Estado do Rio Grande do Sul e alguns professores universitários com experiência na área). Como modelo de defuzzification (uma transformação de um conjunto Fuzzy em único valor) foi escolhido o método de centróide (Kreinovich, et al., 1998), o método mais utilizado, que retorna o centro de área limitada pela curva.

Figura 4 - O mapa de regras para o modelo de Retorno sobre o Capital Próprio. Nas Figuras 5-9 são apresentados os resultados de simulações numéricas do critério de Retorno sobre o Capital Próprio obtidos pelo submodelo desenvolvido. O sistema Fuzzy proposto foi desenvolvido no ambiente computacional MATLAB.

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147

Retorno sobre o Capital Próprio

1.0

0.8 Lucratividade sobre Vendas: 0.01 1 2 3 4 5

0.6

0.4

0.2 0

1

2

4

3

Giro do Ativo

Figura 5 - Dependência de Retorno sobre o Capital Próprio de Giro do Ativo para vários valores de Lucratividade sobre Vendas (simulação); Índice de Retorno sobre o Ativo=10; Índice de Participação do Capital de Terceiros =4.

Retorno sobre o Capital Próprio

1.0

0.8

0.6

0.4 Giro do Ativo: 1 3

0.2

0.0

0

1

2

3

0 2 4 4

5

Lucratividade sobre Vendas

Figura 6 - Dependência de Retorno sobre o Capital Próprio de Lucratividade sobre Vendas para vários valores de Giro do Ativo (simulação); Índice de Retorno sobre o Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


148

Khatchatourian, O., Treter, J.

Ativo=10; Índice de Participação do Capital de Terceiros =4.

Retorno sobre o Capital Próprio

1.0

0.8

0.6

0.4 Giro do Ativo: 1 3

0.2

0.0

0

5

0 2 4

10

15

20

Retorno sobre o Ativo

Figura 7 - Dependência de Retorno sobre o Capital Próprio de Retorno sobre o Ativo para vários valores de Giro do Ativo (simulação); Índice de Lucratividade sobre Vendas=2.5; Índice de Participação do Capital de Terceiros =4.

Retorno sobre o Capital Próprio

1.0

0.8

0.6

0.4 Giro do Ativo: 1 3

0.2

0.0

0

1

2

3

4

0 2 4 5

6

7

8

Participação do Capital de Terceiros

Figura 8 - Dependência de Retorno sobre o Capital Próprio de Participação do R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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149

Capital de Terceiros para vários valores de Giro do Ativo (simulação); Índice de Lucratividade sobre Vendas=2.5; Índice de Retorno sobre o Ativo =10.

1.0

Retorno sobre Capital Próprio

0.8

0.6

0.4 8 0.2

6 4 Gir

2 od oA tivo

l ita ap C o s od 2 çã ceiro a p r i e c rti e T d Pa

4

3 1 0

0

Figura 9 - Variação de Retorno sobre o Capital Próprio como função de Giro do Ativo e Participação do Capital de Terceiros para valores fixos de Retorno sobre Ativo=10 e Lucratividade sobre Vendas = 2.5 (simulação). A análise destas simulações sugere que o Giro de Ativo é um indicador mais influente sobre Retorno sobre o Capital Próprio (Figura 5) em comparação com as dependências deste critério de Lucratividade sobre Vendas (Figura 6), de Retorno sobre Vendas (Figura 7) e de Retorno sobre Patrimônio Líquido (Figura 8). A Figura 9 mostra uma superfície que apresenta a influência simultânea de duas variáveis (Giro do Ativo e Participação do Capital de Terceiros) no Retorno sobre o Capital Próprio. 2.2 Submodelo de Capacidade de Pagamento No submodelo de Capacidade de Pagamento, as funções de pertinência para Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Liquidez Imediata e Liquidez Seca são distribuídas sobre os intervalos [0; 3], [0; 3], [0.01; 3], [0.01; 0,1], respectivamente. O intervalo para avaliação quantitativa de Capacidade de Pagamento varia de zero até um (em termos linguísticos de “Ruim” até ”Excelente”). As funções de pertinência para avaliar Capacidade de Pagamento são triangulares. Figura 10 apresenta os resultados de simulação numérica da influência de Liquidez Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


150

Khatchatourian, O., Treter, J.

Geral sobre o critério de Liquidez para vários valores de Liquidez Corrente. Crescimento dos indicadores considerados resulta um aumento de valor do critério, i.e, uma melhora de Liquidez. Os pontos (triângulos abertos) apresentam uma estimação pericial de Capacidade de Pagamento feita para quatro valores de Liquidez Geral (0; 1.0; 2.0; 3) mantendo Liquidez Corrente = 1.5, Liquidez Seca = 1.5, Liquidez Imediata = 0.05. A coincidência dos dados simulados e estimados é razoável (o coeficiente de determinação R2 = 0.9807). A superfície na Figura 11 apresenta a influencia simultânea de Liquidez Geral e Liquidez Corrente sobre Capacidade de Pagamento.

Capacidade de Pagamento

0.8

0.6

0.4 Liquidez Corrente 0 0.75 1.5 2.25 3 1.5 (Estimação pericial)

0.2 0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Liquidez Geral

Figura 10 - Dependência de Capacidade de Pagamento de Liquidez Geral para vários valores de Liquidez Corrente (simulação); Liquidez Seca = 1.5; Liquidez Imediata=0.05.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

151

Capacidade de Pagamento

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 3.0 0.10

2.5 0.08

2.0

Liq 1.5 uid ez 1.0 Ge ral 0.5

0.06

ta dia Ime z e 0.02 uid Liq

0.04

0.0

0.00

Figura 11 - Variação de Capacidade de Pagamento como função de Liquidez Geral e Liquidez Imediata para valores fixos de Liquidez Seca=1.5 e Liquidez Corrente = 1.5 (simulação). 2.3 Submodelo de Estrutura do Capital A estrutura do Capital no trabalho proposto depende de duas variáveis: Imobilização de Patrimônio Liíquido e Grau de Imobilização do Ativo, que variam nos intervalos [0; 2] e [0; 1], respectivamente. Como os outros critérios, a qualidade de Estrutura do Capital também foi avaliada no intervalo de 0 até 1. A superfície na Figura 12 apresenta o modelo desenvolvido. Pode-se observar que existe uma coincidência razoável entre uma estimação pericial (os pontos-esferas) e o modelo (o coeficiente de correlação de Pearson = 0.955). 2.4 Avaliação do Desempenho Global de uma Cooperativa A contribuição de cada critério considerado (C1=Retorno sobre o Capital Próprio, C2=Capacidade de Pagamento e C3=Estrutura do Capital) no Desempenho Econômicofinanceiro de uma Cooperativa tem um próprio peso wi (i=1,2,3) e depende de objetivos principais de cada Cooperativa. O Desempenho Econômico-financeiro D, neste trabalho, foi calculado pela fórmula:

Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


Khatchatourian, O., Treter, J.

152

3

D = ∑ wi Ci i =1

(1) Onde: Ci é valor numérico de critério i (i=1,2,3), wi é peso de cada critério. Os pesos satisfazem à relação: 3

∑w i =1

i

=1,

(2)

por isso o Desempenho Econômico-financeiro D vária no mesmo intervalo que Ci, i.é, de 0 até 1 (de “Ruim” até “Excelente”).

Capacidade de Pagamento

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 3.0 0.10

2.5 0.08

2.0

Liq 1.5 uid ez 1.0 Ge ral 0.5

0.06

ata edi m I z 0.02 ide iqu L 0.00

0.04

0.0

Figura 11 - Variação de Capacidade de Pagamento como função de Liquidez Geral e Liquidez Imediata para valores fixos de Liquidez Seca=1.5 e Liquidez Corrente = 1.5 (simulação). Dessa forma, foi criado um modelo matemático para avaliação de desempenho de cooperativas de produção. O modelo consiste de três camadas: camada de entrada, camada de submodelos e camada de integração das avaliações intermediárias. Baseado neste modelo, foi simulada a influência de vários indicadores sobre Desempenho Econômico-financeiro das cooperativas (Figuras 13-15). Por exemplo, a Figura 13 apresenta a influência do Giro de Ativo sobre o R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

153

Desempenho Econômico-financeiro das Cooperativas de produção para vários valores da Lucratividade sobre Vendas. A influência de Imobilização do Patrimônio Líquido e o Grau de Imobilização do Ativo sobre Desempenho Econômico-financeiro da Cooperativa de produção é mostrada na Figura 14. A Figura 15 mostra a influência da Liquidez Geral e da Liquidez Corrente sobre o Desempenho Econômico-financeiro da Cooperativa de produção.

0.8 0.6 0.4

Estrutura do Capital

1.0

0.2

0.0 o

0.2 0.4 Gr au 0.6 de Im 0.8 o do b Ati iliza 1.0 çã vo o

0.5 quid Lí

io ôn m i tr 1.5 o Pa d o 2.0 zaçã i l i ob Im

1.0

Figura 12 - Variação de Estrutura do Capital como função de Grau de Imobilização do Ativo e Imobilização do Patrimônio Liquido (simulação).

Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


154

Khatchatourian, O., Treter, J.

Desempenho Econômico-Financeiro

0.80 0.75 0.70

Lucratividade sobre Vendas: 0.0 1.25 2.5 3.75 5.0

0.65 0.60 0.55 0.50 0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Giro do Ativo

Figura 13 - Influência do Giro do Ativo e Lucratividade sobre Vendas no Desempenho Econômico-financeiro de uma Cooperativa de Produção (simulação).

Desempenho Econômico-Financeiro

0.80 Grau de Imobilização do Ativo: 0.01 0.25 0.5 0.75 1.0

0.75 0.70 0.65 0.60 0.55 0.50 0.0

0.5

1.0

1.5

Imobilização do Patrimônio Liquido

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

2.0


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

155

Figura 14 - Influência de Imobilização do Patrimônio Líquido e Grau de Imobilização do Ativo no Desempenho Econômico-financeiro de uma Cooperativa de Produção (simulação).

Desempenho Econômico-Financeiro

0.80 0.75

Liquidez Corrente: 0.75 2.25

0.0 1.5 3.0

0.70 0.65 0.60 0.55 0.50 0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Liquidez Geral

Figura 15 - Influência de Liquidez Geral e Liquidez Corrente no Desempenho Econômico-Financeiro de uma Cooperativa de Produção (simulação). Os gráficos permitem escolher a combinação destes indicadores para chegar ao desempenho satisfatório ou determinar como mudar os parâmetros para melhorar este desempenho. 3 Dinâmica de Desempenho Econômico-Financeiro de Cooperativas de Produção Coopermil e Cotricampo

Para aplicação prática do modelo desenvolvido foi avaliada a dinâmica de desempenho de duas Cooperativas de produção, Coopermil e Cotricampo. Os indicadores (dados de entrada para modelo) obtidos pelos balanços financeiros estão apresentados nas tabelas 1 e 2. Nas Figuras 16-18 são mostradas as variações de critérios principais para avaliação, simulados pelos submodelos. A Figura 16 mostra que o Retorno sobre o Capital Próprio da Coopermil cresceu com cada ano, atingindo finalmente um valor satisfatório. O Retorno sobre o Capital Próprio de Cotricampo alcançou seu valor máximo em 2002, voltando depois a decrescer linearmente com cada ano. O nível de Retorno sobre o Capital Próprio para essa cooperativa ficou um pouco baixo do nível médio no mercado. Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


156

Khatchatourian, O., Treter, J.

Tabela 1 - Os indicadores da Cooperativa Coopermil nos anos 2000-2004.

Indicador

2000

2001

2002

2003

2004

Giro do Ativo

1.71

2.1

2.3

2.62

2.22

Participação do CT

1.61

1.67

1.7

2.27

2.18

Retorno sobre o ativo

0.15

2.53

4.61

4.54

5.15

0.09

1.21

2.01

1.73

2.32

Liquidez Geral

1.23

1.15

1.14

1.07

1.06

Liquidez Corrente

1.38

1.54

1.53

1.34

1.35

Liquidez Seca

0.79

0.88

1

1.34

1.35

Liquidez Imediata

0.06

0.08

0.05

0.06

0.09

Imobilização do PL

1.58

1.70

0.77

0.84

0.88

Imobilização do Ativo

0.6

0.64

0.28

0.26

0.27

Lucratividade Vendas

sobre

Tabela 2 - Os indicadores da Cooperativa Cotricampo nos anos 2000-2004.

Indicador

2000

2001

2002

2003

2004

Giro do Ativo

1.79

2.36

2.47

2.42

2.1

Participação do CT

2.24

2.7

3.2

5.2

4.16

Retorno sobre o ativo

0.91

1.61

2.54

1.28

2.06

0.51

0.68

1.03

0.53

0.98

Liquidez Geral

1.09

1.03

1.06

1.02

1.03

Liquidez Corrente

1.34

1.27

1.31

1.15

1.17

Lucratividade Vendas

sobre

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

157

Liquidez Seca

0.77

0.65

0.65

0.83

0.8

Liquidez Imediata

0.05

0.11

0.05

0.06

0.08

Imobilização do PL

0.79

0.92

0.81

0.89

0.86

Imobilização do Ativo

0.24

0.25

0.19

0.14

0.16

A Capacidade de Pagamento para as duas cooperativas piorou ao longo do tempo considerado e ficou em um nível bastante baixo em comparação com a liquidez de melhores cooperativas (Figura 17). A Estrutura de Capital no período analisado também tem uma tendência estável de piorar (Figura 18), chegando a um nível bastante baixo em comparação com o valor médio no mercado.

Retorno sobre o Capital Próprio

0.8 0.7

Coopermil Cotricampo

0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Figura 16 - Dinâmica de Variação de Retorno sobre o Capital Próprio das Cooperativas de Produção Coopermil e Cotricampo (simulação).

Vol.7, No.1, 2010, p. 141-162


158

Khatchatourian, O., Treter, J.

Capacidade de Pagamento

0.7 0.6 0.5 0.4 Coopermil Cotricampo 0.3 0.2 2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Figura 17 - Dinâmica de variação de Capacidade de Pagamento das Cooperativas de Produção Coopermil e Cotricampo (simulação).

Estrutura de Capital

0.6 Coopermil Cotricampo

0.5

0.4

0.3

0.2 2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Figura 18 -Dinâmica de variação de Estrutura do Capital das Cooperativas de produção Coopermil e Cotricampo (simulação).

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

159

Aplicando o modelo global, foi simulada a Dinâmica de Desempenho Econômicofinanceiro das cooperativas de produção Coopermil e Cotricampo (Figura 19). A contribuição dos critérios intermediários no desempenho global foi considerada uniforme, em outras palavras, todos os pesos na equação (2) foram iguais (wi=1/3, i=1, 2, 3).

Desempenho Econômico-Financeiro

0.60

0.55

Coopermil Cotricampo

0.50

0.45

0.40 2000

2001

2002

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Ano

Figura 19 - Dinâmica de Desempenho Econômico-financeiro das Cooperativas de Produção Coopermil e Cotricampo (simulação). Pode-se ver que a cooperativa Coopermil possui uma dinâmica positiva de variação do Desempenho Econômico-financeiro chegando ao nível satisfatório do mercado. Para melhorar o desempenho da Cotricampo, já é preciso tomar algumas providências, pois esse desempenho está piorando nos últimos anos, voltando ao nível bastante baixo. Tem-se que salientar que a avaliação do Desempenho Econômico-financeiro de uma cooperativa é relacionada com as condições nas quais ela atua. A variação de condições neste modelo é levada em conta através de alteração dos intervalos de variação dos indicadores. Os objetivos específicos de cada cooperativa podem ser considerados escolhendo-se pesos para os critérios principais ou diretamente alterando-se a ação no mapa de regras.

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CONCLUSÕES

Foi desenvolvida uma metodologia baseada na Lógica Fuzzy para avaliação e classificação de Desempenho Econômico-financeiro das cooperativas de produção. Foram introduzidas as escalas contínuas e criados submodelos baseados em Lógica Fuzzy para avaliar Retorno sobre o Capital Próprio, Capacidade de Pagamento e Estrutura de Capital de uma cooperativa de produção. Aplicando-se o modelo desenvolvido, foi analisada a dinâmica de Desempenho Econômico-financeiro de duas cooperativas de produção (Coopermil e Cotricampo) no período de 5 anos. As avaliações realizadas pelas simulações numéricas para análise de influência de vários indicadores sobre o desempenho de uma cooperativa de produção e as avaliações periciais mostraram uma boa correlação (o coeficiente de correlação de Pearson = 0.955). REFERÊNCIAS

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Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.163-182 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100007

REDES NEURAIS, LÓGICA NEBULOSA E ALGORITMOS GENÉTICOS: APLICAÇÕES E POSSIBILIDADES EM FINANÇAS E CONTABILIDADE NEURAL NETWORKS, FUZZY LOGIC AND GENETIC ALGORITHMS: APPLICATIONS AND POSSIBILITIES IN FINANCE AND ACCOUNTING Artur Filipe Ewald Wuerges Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil José Alonso Borba Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT There are problems in Finance and Accounting that can not be easily solved by means of traditional techniques (e.g. bankruptcy prediction and strategies for investing in common stock). In these situations, it is possible to use methods of Artificial Intelligence. This paper analyzes empirical works published in international journals between 2000 and 2007 that present studies about the application of Neural Networks, Fuzzy Logic and Genetic Algorithms to problems in Finance and Accounting. The objective is to identify and quantify the relationships established between the available techniques and the problems studied by the researchers. Analyzing 258 papers, it was noticed that the most used technique is the Artificial Neural Network. The most researched applications are from the field of Finance, especially those related to stock exchanges (forecasting of common stock and indices prices). Keywords: neural networks, gentic algorithms, fuzzy logic; finance, accounting

RESUMO Existem problemas em Finanças e Contabilidade que não podem ser resolvidos facilmente através de técnicas tradicionais – por exemplo, previsão de falências e estratégias para negociação em bolsas de valores. Nestes casos, uma das alternativas é o uso de métodos de inteligência computacional. Este artigo analisa pesquisas empíricas publicadas em periódicos internacionais entre 2000 e 2007 que apresentam estudos sobre a aplicação de redes neurais, _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 02/10/2008 – 25/01/2010 Aprovado em/Manuscript accepted: 08/04/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Artur Filipe Ewald Wuerges, Universidade Federal de Santa Catarina, Curso de Pós-Graduação em Administração, Rua José João Martendal, 111 - Ap. 402, Florianópolis / SC, Tel. (47) 3372-1227, E-mail: awuerges@gmail.com José Alonso Borba, Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Contabilidade, Campus Universitário, Trindade – Florianópolis/SC – CEP 88040-500, Tel: (48) 32346608, E-mail: jalonso@cse.ufsc.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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Wuerges, A., Borba, José.

lógica nebulosa e algoritmos genéticos a problemas da área de Finanças e Contabilidade. O objetivo é identificar e quantificar as relações estabelecidas entre as tecnologias disponíveis e os problemas estudados pelos pesquisadores. Analisando-se 258 artigos, percebeu-se que a técnica mais utilizada é a rede neural artificial. As aplicações mais pesquisadas são de Finanças, especialmente aquelas relacionadas a bolsas de valores (previsão de cotações de ações e de índices). Palavras-chave: redes neurais; algoritmos genéticos; lógica nebulosa; Finanças; Contabilidade.

1. INTRODUÇÃO Redes neurais artificiais (artificial neural networks ou RNAs) são algoritmos vagamente baseados em conceitos derivados de pesquisas sobre a natureza do cérebro, utilizados para tarefas cognitivas, tais como aprendizado e otimização. Das três técnicas cujas aplicações serão analisadas por este artigo (redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos), esta é a mais antiga. O trabalho pioneiro, em redes neurais, é o de McCulloch e Pitts – A Logical Calculus of the Ideas Immanent in Nervous Activity – publicado em 1943. As RNAs podem “compreender” por si mesmas as características de um problema, utilizando para seu aprendizado um conjunto de exemplos cuja resposta já seja conhecida (Müller; Reinhardt, 1990). O conceito de lógica nebulosa (fuzzy logic ou LN) foi introduzido por Lotfi Zadeh em 1965, como uma forma de reduzir e explicar a complexidade de sistemas (Cox, 1998). Esta idéia permaneceu praticamente desconhecida pelo grande público até o final da década de 1980, quando o metrô de Sendai adotou um sistema baseado na LN – o Automatic Train Operator (ATO) – e surgiram várias empresas que tinham o objetivo de desenvolver e comercializar produtos baseados nesta tecnologia. Apesar de o interesse comercial haver arrefecido, hoje é possível encontrar aplicações da lógica nebulosa em áreas bem diferentes daquela em que surgiu – como em Finanças e em Contabilidade, objetos de estudo deste artigo. Algoritmos genéticos (AGs), por sua vez, são técnicas de busca paralela (Nanda; Pendharkar, 2001), que começam com um conjunto de soluções possíveis e, através de operações especiais (avaliação, seleção, crossover e mutação), evoluem progressivamente em direção a soluções mais promissoras. Assim como as redes neurais surgiram inspiradas no funcionamento do cérebro, os algoritmos genéticos foram inspirados na evolução, seleção natural e genética (Nunez-Letamendia, 2002). Estes algoritmos dependem basicamente de uma função que avalie a qualidade de uma determinada solução para o problema – e esta função pode ser obtida mesmo para problemas difíceis de serem resolvidos através de técnicas convencionais. Cada um dos métodos da inteligência computacional abordados neste artigo – redes neurais artificiais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos – possui múltiplas aplicações. A capacidade de detecção de padrões apresentada pelas redes neurais artificiais, por exemplo, permite seu uso em aplicações tão díspares quanto diagnóstico de câncer de mama, estudado por Übeyli (2007), e precificação de derivativos financeiros, estudada por Montagna et al (2003). Mesmo dentro das áreas de Finanças e Contabilidade, objetos de estudo deste artigo, as aplicações são bastante diversas, incluindo previsão de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em Finanças e Contabilidade

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desempenho de ações, análise de crédito e previsão de falência – que são as mais comuns. No caso das redes neurais e dos algoritmos genéticos, esta flexibilidade surge, ao menos em parte, do fato destes modelos não exigirem muitos conhecimentos prévios do problema a ser solucionado. E, sendo em suas origens uma maneira de expressar incertezas, a lógica nebulosa pode ser utilizada em vários tipos de problemas em que as variáveis, pelas suas próprias características, não podem ser definidas com exatidão. Esta situação é bastante comum em Finanças e Contabilidade. Justamente por esta flexibilidade apresentada pela inteligência computacional, um determinado problema ou aplicação pode possibilitar mais de uma abordagem. A previsão do preço de um ativo financeiro, por exemplo, pode ser realizada tanto com o uso da lógica nebulosa quanto com redes neurais artificiais. Mesmo nos casos em que existe mais de uma opção viável, espera-se que os artigos relacionados a cada aplicação privilegiem os métodos que se mostram mais eficazes. Portanto, a análise dos artigos publicados recentemente pode mostrar as técnicas preferidas para cada aplicação, além de tendências emergentes, que poderão tornar-se dominantes em breve. Entre os pesquisadores brasileiros, a aplicação de sistemas inteligentes nestas áreas já é uma realidade. Streit e Borenstein (2009) analisam a regulamentação do setor financeiro através de um modelo baseado em agentes; e o comportamento destes agentes foi simulado por meio de regras fuzzy construídas através da análise do conteúdo de jornais e entrevistas com especialistas. Esta é, portanto, uma abordagem híbrida que combina lógica nebulosa com modelos econométricos e uma simulação baseada em agentes. Faria et al. (2009) utilizam redes neurais artificiais para prever o comportamento do Ibovespa, verificando que foi possível prever o sinal da variação do índice em 60% das vezes. Conclui-se que este grau de eficácia é similar ao obtido em mercados desenvolvidos utilizando-se as mesmas técnicas, e que é possível desenvolver sistemas de suporte à decisão que explorem esta capacidade de previsão das redes neurais artificiais. O objetivo geral deste artigo é analisar os artigos acadêmicos internacionais de natureza empírica que utilizem métodos de inteligência computacional (lógica nebulosa, redes neurais e algoritmos genéticos) para abordar problemas relacionados a Finanças e Contabilidade, no período de primeiro de janeiro de 2000 a 31 de dezembro de 2007. Para atingir este objetivo identificaram-se e analisaram-se as aplicações em Finanças e Contabilidade que foram abordadas com o uso de métodos de inteligência computacional e, subsequentemente, quantificou-se a frequência de cada uma das combinações entre método e aplicação possíveis. Foi feita também uma análise mais detalhada dos algoritmos híbridos e de sua evolução; por fim, identificaram-se os periódicos que mais publicaram artigos no período em questão. Espera-se que esta análise revele a importância dos sistemas de informação inteligentes e o impacto que elas vêm tendo na produção científica internacional. Este artigo também mostra as conexões que podem ser feitas entre a inteligência artificial e as necessidades dos usuários, revelando as possibilidades oferecidas aos pesquisadores e aos usuários destes sistemas. E, ao quantificar e classificar a produção científica nestas Vol.7, No.1, 2010, p. 163-182


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áreas, o artigo também oferece uma visão das possibilidades de pesquisa existentes, identificando problemas ainda pouco explorados e que podem ser desenvolvidos com o uso da inteligência artificial. 2. REVISÃO TEÓRICA Apesar de serem todos classificados como inteligência computacional, os três métodos abordados neste artigo são diferentes em sua essência e na maneira como resolvem problemas. Por isso, neste tópico serão apresentados, de maneira resumida, os conceitos básicos de cada uma destas técnicas. 2.1. Redes Neurais Artificiais Com esta técnica, a partir de unidades básicas – os neurônios (unidades neurais) – são construídas redes em que uma determinada unidade neural recebe entradas de outros neurônios. Todas as entradas recebidas são multiplicadas pelo seu peso sináptico. Estes produtos são somados, resultando em um valor de saída que, após ser transformado por uma função de ativação, é repassado à próxima camada de neurônios (Calderon; CHEH, 2002). Vários neurônios podem ser organizados em camadas (layers), formando uma rede neural. Antes que uma rede neural possa ser útil, ela precisa ser treinada, isto é, precisa “aprender” o problema. O processo de aprendizagem determina os pesos sinápticos adequados para cada neurônio, de tal forma que a saída obtida pelos neurônios da última camada sejam as mais próximas possíveis das saídas desejadas para o problema que deve ser resolvido. Na figura 1, tem-se uma rede neural de três camadas do tipo feed-forward, também chamada de perceptron. A camada superior é chamada de camada de entrada, com duas variáveis; a camada inferior é a camada de saída. As camadas intermediárias (no exemplo, há apenas uma) são chamadas de camadas ocultas (hidden layers). Uma rede neural artificial com a arquitetura apresentada neste exemplo poderia, por exemplo, ser treinada para executar a operação booleana XOR (“ou exclusivo”).

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A utilidade das redes neurais deve-se à sua capacidade de “aprender” usando dados de treinamento (exemplos), e então generalizar a partir das observações feitas. Isto faz com que as RNAs sejam particularmente úteis em problemas que não são conhecidos com profundidade, e podem inclusive lidar com conjuntos de dados que contenham distorções, ruídos e dados irrelevantes (Hwang; Lin, 2000).

Figura 1: diagrama de uma rede neural com três camadas Fonte: adaptado de Müller e Reinhardt (1990). 2.2. Lógica Nebulosa Na lógica convencional (binária), um elemento pertence ou não pertence a um determinado conjunto, e nunca se encontra entre estes dois estados possíveis. Esta é uma maneira de simplificar um mundo inerentemente complexo, mas – argumentam os defensores da lógica nebulosa – esta simplificação acaba por distorcer a realidade (GRINT, 1997). A lógica nebulosa é um método que permite expressar incertezas de maneira mais consistente, através dos conjuntos nebulosos: ao invés de simplesmente pertencer ou não pertencer, um elemento poderá ter vários graus de pertinência a um conjunto. Os conjuntos nebulosos (fuzzy sets) são funções que mapeiam, em uma escala de zero a um, esta pertinência de um determinado elemento ao conjunto. O valor zero indica que o elemento não pertence ao conjunto, enquanto o valor um significa que o elemento é completamente representativo do conjunto; valores entre estes dois indicam graus intermediários de pertinência. A figura 1 mostra um conjunto clássico e um conjunto nebuloso que representam a pertinência de um produto ao conjunto dos produtos que são caros, de acordo com seu preço. No primeiro gráfico, um produto que custa 50 u.m. pertence a este conjunto, mas um produto que custa 40 u.m. não pertence. Há uma transição abrupta entre pertencer e não pertencer ao conjunto dos produtos caros.

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caro

1

0

10 20 30 40 50 60 80 u.m.

caro

1

0

10 20 30 40 50 60 80 u.m.

Figura 2: exemplo de conjunto clássico e conjunto nebuloso Fonte: autores. O segundo gráfico da figura 2 mostra uma situação em que a transição entre pertencer ou não ao conjunto dos produtos caros é feita de forma suave, através da lógica nebulosa. Neste caso, um produto que custa 50 u.m. é razoavelmente caro, e não simplesmente caro, como ocorre com a lógica clássica. De forma análoga, um produto que custa 30 u.m. é pouco caro. Existem infinitas possibilidades de pertinência entre 0 e 1. Com conjuntos nebulosos é possível realizar várias operações – as básicas são interseção, união e complemento – e, com regras de inferência (policies), criar modelos que auxiliem na tomada de decisão. 2.3 Algoritmos Genéticos O funcionamento básico de um AG foi descrito pela primeira vez em meados da década de 1970, por John Holland, e suas primeiras aplicações – assim como as da lógica nebulosa – surgiram na área de Engenharia. Para efetuar a busca por soluções ótimas, os AGs primeiro geram um conjunto de soluções aleatórias para o problema para, então, calcularem (utilizando uma função de avaliação) a qualidade de cada uma destas soluções. Depois, através de mecanismos de reprodução, combinam as melhores soluções, formando novas soluções que serão, possivelmente, mais adequadas do que aquelas que lhe deram origem. O novo conjunto de soluções é novamente avaliado. A reprodução e a avaliação são repetidas até que o conjunto de soluções não possa mais ser melhorado. Este processo é esquematizado na figura 3, que representa todas as soluções possíveis para um problema (no eixo horizontal) e a qualidade de cada uma destas soluções (no eixo vertical). Um conjunto inicial de soluções é gerado e, através de um AG, espera-se que algumas destas soluções evoluam progressivamente em direção ao ponto A, chamado de máximo global. Existe a possibilidade de, eventualmente, as soluções se concentrarem no ponto B, que é o mínimo local. Este risco, porém, pode ser diminuído com a adoção de estratégias que garantam a heterogeneidade do conjunto de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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soluções.

120

A

avaliação

100

80

60

40

B 20

0

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

solução

Figura 3: conjunto de soluções

Fonte: autores. Vale lembrar que, além da reprodução, é possível trocar informações entre dois cromossomos (soluções) – técnica chamada crossover – ou alterar pedaços de uma solução, simulando as mutações genéticas encontradas em seres vivos. Seu funcionamento, como explicado, faz com que os AGs sejam adequados para analisar um amplo espaço de soluções (através das amostras presentes na população inicial, gerada aleatoriamente), concentrando-se posteriormente nas áreas que mostram resultados mais promissores (Rafaely; Bennell, 2006). 2.4 Trabalhos correlatos

Foram encontrados artigos bibliométricos similares já publicados, mas envolvendo apenas redes neurais artificiais. As aplicações da lógica nebulosa e dos algoritmos genéticos ainda não foram objeto de um estudo bibliométrico, possivelmente devido à relativa escassez de artigos sobre estes métodos. Um dos artigos encontrados teve como objetivo examinar as tendências históricas dos artigos publicados sobre redes neurais aplicadas a Finanças no período de 1971 a 1996 (WONG; SELVI, 1998). Este estudo examinou 64 artigos e detectou um declínio no número de publicações em 1995 e 1996, após uma rápida ascensão de 1991 a 1994. De forma similar, Fadlalla e Lin (2001) analisou a aplicação de redes neurais exclusivamente em Finanças. Este artigo optou por analisar em profundidade uma amostra de 40 artigos, observando também as características das redes neurais adotadas. Chegou-se à conclusão de que a estratégia de controle mais comum é a de Vol.7, No.1, 2010, p. 163-182


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retropropagação de erro (BP), adotada por 26 dos 40 artigos, e que é comum que seja utilizada apenas uma camada oculta (o que ocorre em 29 artigos). Mais importante, foi descoberto que em todos os artigos - com exceção de um - a RNA se saiu melhor do que métodos estatísticos tradicionais. Concluiu-se que as aplicações estão concentradas em poucas áreas, e há outras áreas que também poderiam aproveitar estas técnicas. Mochón et al. (2008) amplia o escopo de sua análise para a chamada soft computing – que são as técnicas que tentam replicar a habilidade da mente humana de aplicar modos de raciocínio que são aproximados ao invés de exatos. Esta definição inclui as RNAs e a lógica nebulosa e os algoritmos genéticos, além de algumas outras técnicas probabilísticas. Ao invés de realizar uma análise bibliométrica, este artigo buscou mostrar as diferentes aplicações destas ferramentas, concluindo que elas se adaptam perfeitamente às necessidades do mundo das Finanças. Mochón et al. também conclui que esta área de pesquisa ainda está se popularizando, e não esperam que a tendência seja revertida em breve. Foi encontrado outro trabalho correlato na área de Contabilidade – mais especificamente, auditoria e risco, também envolvendo RNAs, desenvolvido por Calderon e Cheh (2002). Foi feito um estudo qualitativo sobre os artigos, inclusive com análise das fontes de dados, variáveis e arquiteturas utilizadas. Estes autores também apontam para a utilidade prática destas tecnologias: eventos como o colapso da Enron mostram que existem padrões nebulosos e não-lineares que não podem ser detectados pelos métodos tradicionais. Wong, Lai e Lam (2000) analisaram a aplicação de redes neurais artificiais em negócios, abrangendo um total de 302 artigos compreendidos entre 1994 e 1998. Foi detectada uma queda no número de artigos em 1998, e sugeriu-se que isto poderia tanto indicar uma diminuição do interesse quanto ser consequência do surgimento de novos periódicos que não estavam incluídos na pesquisa. 3. METODOLOGIA

A metodologia foi dividida em três partes: a primeira refere-se à coleta dos artigos – envolvendo a busca em si e os locais onde os artigos serão obtidos. A segunda parte aborda a análise e classificação dos trabalhos e preparação dos dados obtidos para posterior análise. Por fim, são apresentadas as limitações do trabalho. 3.1 Coleta dos artigos

Como um dos objetivos específicos é relacionar métodos de inteligência computacional a aplicações em negócios, as palavras-chave da busca foram divididas em dois domínios: métodos e aplicações. Os termos relacionados às técnicas – neural, genetic e fuzzy – pertencem ao primeiro grupo. No segundo grupo, em um primeiro momento foram utilizadas as palavras finance e accounting. Na primeira etapa da pesquisa, os elementos destes dois domínios foram agrupados em pares, e a busca foi realizada unindo-se os elementos de cada par através do operador booleano AND. Os artigos obtidos nesta etapa foram analisados e classificados, sendo então identificados os tópicos mais comuns, isto é, as aplicações específicas em Finanças e Contabilidades R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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que foram estudadas por dois ou mais artigos. Estes tópicos foram utilizados para elaborar uma lista ampliada de palavras-chave, que continha stocks, forex, exchange, bankruptcy, commodities, interest rate, credit, derivatives, options, portfolio, fraud, auditing, bank e business. Esta lista também foi combinada com os termos neural, genetic e fuzzy, e com estes pares foram feitas novas buscas nas bases de dados. A busca foi realizada em duas bases de dados disponíveis no Portal de Periódicos da Capes: ScienceDirect e ProQuest. Existem outras bases de dados, como a EBSCO Host e a CSA, que também possuem artigos na área de Ciência da Informação e Tecnologia. Apesar de importantes, estas bases de dados não foram objeto deste trabalho. Na ScienceDirect, foi feita uma busca avançada no título, no abstract e nas palavras-chave dos artigos de 2000 a 2007, limitada aos seguintes assuntos: business, management and accounting; computer science; decision sciences; economics, econometrics and finance. Esta limitação evita que a busca retorne artigos sobre neurociências ou genética, por exemplo. Na ProQuest, foi feita uma busca avançada abrangendo citação e resumo, entre 01/01/2000 e 31/12/2007, limitada a artigos com texto completo e publicações acadêmicas. 3.2 Análise e classificação

Uma vez obtido o resultado da busca, procedeu-se à leitura do abstract (e do artigo completo, se necessário), observando-se se o artigo utilizava quaisquer das técnicas em estudo, se a aplicação proposta era nas áreas de Finanças ou Contabilidade, e se era apresentado um estudo empírico. Satisfeitas estas condições, procedeu-se à classificação. Primeiro, cada artigo foi classificado quanto às técnicas utilizadas – RNAs, LN e AGs. E, caso diferentes métodos de inteligência computacional fossem utilizados no mesmo modelo, este recebeu a classificação adicional de híbrido. Artigos que comparam métodos diferentes foram classificados em ambos os métodos, mas não como híbridos. Posteriormente, os artigos foram classificados de acordo com a área a qual o problema se relacionava – FFinanças ou Contabilidade. Nenhum dos trabalhos foi classificado em ambas as áreas; no caso específico dos trabalhos sobre estrutura de capital (que poderiam ser enquadrados tanto em Finanças quanto em Contabilidade), optou-se por classificá-los como trabalhos de Finanças. Esta decisão se justifica pelo fato dos dois trabalhos sobre estrutura de capital encontrados terem sido publicados em periódicos de Negócios e Finanças, mas não de Contabilidade. Foram identificadas as aplicações específicas mais comuns e os trabalhos foram então classificados em uma destas aplicações. Aqueles que não se enquadravam em nenhuma destas aplicações mais comuns foram agrupados na categoria outros. Ao fim da análise, as categorias que possuíam menos de sete artigos foram eliminadas, e seus trabalhos foram realocados para a categoria outros. Vale lembrar que esta classificação, ainda mais do que as outras, é subjetiva. Algumas categorias problemáticas são:

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a) Falências: abrange não apenas artigos que tratam especificamente da previsão de falências, mas também aqueles que classificam a empresa em categorias, de acordo com a sua saúde financeira – como o trabalho de Agarwal, Davis e Ward (2001); b) Ações: além da previsão do desempenho de ações de empresas individuais, engloba índices, fundos e IPOs. Artigos relacionados a commodities, forex (câmbio) e derivativos não estão incluídos. c) Derivativos: ao invés de criar categorias para cada espécie de derivativo financeiro existente, optou-se por agrupá-los sob o rótulo genérico de artigos sobre derivativos. Isto inclui opções (sobre ações, índices e moedas), futuros, warrants e derivativos climáticos. d) Análise de crédito: engloba análise de candidatos a empréstimos fornecidos por bancos e instituições governamentais, avaliação de solicitações de cartões de crédito e artigos sobre análise de crédito soberano. Em alguns casos, um mesmo artigo precisou ser classificado em mais de uma categoria quanto à aplicação. Qi e Zhang (2001), por exemplo, analisa a seleção de modelos de previsão de séries temporais abordando três séries com características diferentes: índices de ações, câmbio e t-bills. Por isso, este trabalho foi classificado simultaneamente em ações, câmbio e juros. 3.3 Limitações

Os diferentes métodos da inteligência computacional podem ser aplicados de maneiras variadas. O termo neural network, por exemplo, abrange diferentes algoritmos de treinamento e diversas configurações possíveis para uma rede neural. A análise mais detalhada de cada uma destas técnicas, porém, está fora do escopo deste artigo. As fronteiras entre as diferentes classificações para os algoritmos podem ser difusas. Foram encontrados métodos relacionados aos temas de estudo, mas que foram excluídos da pesquisa; um caso de particular importância é a programação genética. Apesar de utilizar um processo de aprimoramento de soluções similar ao dos algoritmos genéticos, a estrutura das soluções que são analisadas é diferente. No caso dos algoritmos genéticos, a solução é representada por um conjunto de caracteres de tamanho fixo; na programação genética, a solução é uma árvore hierárquica que representa operações executadas sobre constantes ou variáveis (Chen et al, 2007). Existem muitos artigos que não foram incluídos por estarem fora do período delimitado. Esta é uma limitação importante, pois uma rápida busca por fuzzy e accounting na ProQuest, por exemplo, revelou 20 resultados anteriores a 1o de janeiro de 2000; outra busca por neural e finance, na mesma base de dados, retornou outros 32 artigos. Este trabalho limita-se a analisar artigos que apresentem exemplos reais. Isto significa que estudos que utilizam exemplos numéricos (fictícios) para demonstrar uma técnica não são considerados. Também existem artigos que utilizam métodos de inteligência computacional para construir mercados artificiais (ou simulados), em que agentes modelados de acordo com certos pressupostos teóricos tomam suas decisões. As R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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conclusões obtidas por esta última classe de trabalhos podem ter aplicações práticas, mas esta pesquisa procurou restringir-se a artigos que mostrem métodos diretamente aplicáveis a problemas da área de Finanças e Contabilidade. As limitações aqui estabelecidas podem causar um importante viés: dados empíricos sobre bolsas de valores, de futuros e de commodities são facilmente obtidos em bases de dados especializadas; outros dados são obtidos com muito menos facilidade. Isto pode explicar, em parte, alguns dos resultados obtidos – em especial o grande número de artigos sobre bolsas de valores. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Após a seleção, isto é, excluindo-se as repetições e os artigos fora das limitações metodológicas, restaram 102 artigos na ProQuest e 156 na ScienceDirect, totalizando 258 trabalhos diferentes. Destes, 176 eram da área de Finanças, e 82 de Contabilidade. 4.1 Classificação por ano

Pode-se perceber que a tendência nos primeiros três anos (2000-2002) foi descendente, atingindo-se o número de 22 e 23 artigos em 2002 e 2003 (figura 4). Um dos motivos que podem ter contribuído é o fato de não constar na ProQuest artigos publicados no International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management em 2003. Supõe-se que houve um intervalo na edição deste periódico, que reapareceu em 2004 com o nome de Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management. A partir deste ano, a tendência no número total de artigos é crescente. Vale observar que, de 2005 a 2007, houve um aumento do uso de lógica nebulosa, algoritmos genéticos e modelos híbridos, simultaneamente a uma queda no número de artigos sobre redes neurais artificiais. Isto pode indicar uma mudança de interesse da comunidade acadêmica – possivelmente devido ao fato das redes neurais já terem sido amplamente exploradas, com um total de 193 artigos durante o período em análise.

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45 40 35

artigos

30

Total RNA

25

LN 20

AG Híbridos

15 10 5 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

ano

Figura 4: total de artigos publicados por ano

Fonte: dados da pesquisa.

4.2 Classificação por periódico

Pode-se perceber, através da tabela 1, que o Expert Systems with Applications é o periódico que mais publicou artigos sobre inteligência computacional aplicada em Contabilidade e Finanças. É importante ressaltar, porém, que 38 dos artigos analisados foram encontrados em periódicos diferentes que apresentaram, no período estudado, apenas um artigo publicado. Isto significa que existem outros periódicos que, ocasionalmente, podem publicar artigos envolvendo inteligência computacional em aplicações na área de Negócios. Como exemplo disso, tem-se um artigo que trata de precificação de derivativos através de redes neurais, publicado em uma revista da área de Física (MONTAGNA et al, 2003). Esta constatação sugere a hipótese de que a aplicação de inteligência computacional em Finanças e Contabilidade tem caráter multidisciplinar.

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Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em Finanças e Contabilidade

Periódico Expert Systems with Applications European Journal of Operational Research Computers & Operations Research Fuzzy Sets and Systems International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management Neurocomputing Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management The Journal of the Operational Research Society Computational Economics Derivatives Use, Trading & Regulation Journal of American Academy of Business Journal of Forecasting Omega Outros Total

175

Freqüência 47 19 13 11 9 8 7 7 6 6 6 6 6 107 258

Tabela 1: periódicos com maior frequência de artigos publicados

Fonte: dados da pesquisa. 4.3 Classificação por método e aplicação

Para analisar a preferência dos autores de uma área por um dos métodos de inteligência computacional, primeiro deve-se obter o número de artigos relacionados a cada aplicação. E, como pode ser depreendido da tabela 2, a maioria dos artigos analisados (68,22%) é da área de Finanças. Aplicação Freqüência Finanças 176 Contabilidade 82 Total 258

Tabela 2: aplicações

Fonte: dados da pesquisa. Os artigos selecionados também podem ser classificados de acordo com suas aplicações específicas, como mostra a tabela 3. Apenas quatro destes artigos foram classificados em mais de uma aplicação: um deles se enquadrou simultaneamente em análise de crédito e falências; dois em ações e juros; o último foi classificado em ações e câmbio.

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Aplicação Freqüência Ações 79 Câmbio 37 Análise de crédito 35 Falências 30 Gestão de carteira 18 Derivativos e futuros 16 Juros 14 Fraude 6 Outros 28

Tabela 3: aplicação específicas mais comuns

Fonte: dados da pesquisa. Pode-se perceber que as aplicações relacionadas a ações receberam bastante destaque nos artigos analisados. Este grupo inclui trabalhos que abordam ações de empresas individuais e índices de ações (por exemplo, Ibovespa e S&P 500). Em ambos os casos, o artigo normalmente busca prever o nível das cotações no próximo período ou identificar a tendência do movimento dos preços (ascendente ou descendente). Um dos artigos estudados teve como objetivo prever a cotação de fechamento do DJIA (Dow Jones Industrial Average) utilizando fatores externos (isto é, o modelo não se limitava a utilizar cotações passadas) (O’connor; Madden, 2006). Os fatores externos usados foram o preço do petróleo (WTI cushing crude oil) e taxas de câmbio (USD/YEN, USD/GBP, USD/CAN). Também foram usados indicadores técnicos derivados do DJIA. No conjunto de teste, obteve-se um retorno anual sobre o investimento de 21,10% - incluídos os custos de transação. Como comparação, o retorno de mercado foi de 13,03%, e uma rede neural mais simples – que utilizava somente cotações passadas – teve retorno de apenas 8,03%. Isto mostra que as redes neurais não são uma solução por si mesmas; as variáveis devem ser escolhidas cuidadosamente, e seu desempenho depende do ambiente em que elas são utilizadas. Em mercados muito eficientes – como é o caso da bolsa de Nova York – seu desempenho nem sempre será excepcional. A análise de crédito também obteve bastante atenção. Esta categoria de trabalhos não se limita à análise de solicitações de cartões de crédito ou empréstimos bancários; um dos artigos encontrados tinha como objetivo prever o risco de inadimplência no contexto do comércio internacional. Um modelo fuzzy foi utilizado com 3344 empresas asiáticas, e tentou-se identificar as empresas que teriam problemas em honrar os pagamentos de suas importações (Tang; Chi, 2005). Ao se comparar o modelo baseado na lógica nebulosa com um modelo logit, observou-se que o primeiro é mais sensível, ou seja, tem desempenho superior na detecção de empresas inadimplentes. O modelo logit, em compensação, tem maior sucesso na classificação de empresas que não oferecem risco de perdas devido ao não-pagamento. Isto mostra que a escolha do modelo depende das características do problema; se o custo dos créditos erroneamente recusados for maior do que as perdas por inadimplência, então o modelo logit é mais R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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indicado. Como se deseja observar as técnicas mais comuns em cada área, um mesmo artigo pode ser classificado em mais de um método, sendo ou não híbrido. Por isso, os valores totais de cada área foram ignorados – pois não estariam de acordo com o total de 258 artigos analisados. Os dados obtidos foram organizados na tabela 4. Método RNA LN AG Híbridos

Finanças 129 37 44 30

Contabilidade 64 19 13 12

Total 193 56 57 42

Tabela 4: técnicas utilizadas em Finanças e Contabilidade

Fonte: dados da pesquisa. Observando-se esta tabela, constata-se que as redes neurais artificiais são o método mais utilizado, correspondendo a 74,81% dos artigos analisados; e que os algoritmos híbridos são bem menos frequentes, com apenas 13,57%. A preferência pelas redes neurais é um pouco mais acentuada na área de Contabilidade, em que 78,57% dos artigos utilizam-nas. Na área de Finanças, este percentual é de 73,30%. No caso da lógica nebulosa, não há uma diferença considerável: esta técnica está presente em 21,02% dos trabalhos da área de Finanças e em 22,62% dos trabalhos da área de Contabilidade. Os algoritmos híbridos ainda são bastante raros, e sua presença é um pouco mais comum nos trabalhos de Finanças, sendo utilizados em 17,05% deles. Para investigar se haveria técnicas mais comuns para cada tipo de problema, foi feita uma nova análise, cruzando aplicações e métodos, como mostrado na tabela 5. Neste caso, os modelos que utilizam mais de um método são classificados exclusivamente como híbridos. RNA

Técnica Ações Câmbio Análise de crédito Falências Gestão de carteira Derivativos e futuros Juros Fraude Outros

Freq. 45 25 24 17 4 14 7 5 18

LN

AG

% Freq. % Freq. % 56,96% 7 8,86% 11 13,92% 67,57% 2 5,41% 1 2,70% 68,57% 4 11,43% 2 5,71% 56,67% 3 10,00% 5 16,67% 22,22% 11 61,11% 3 16,67% 87,50% 2 12,50% 50,00% 3 21,43% 2 14,29% 83,33% 64,29% 5 17,86% 4 14,29%

Híbridos Freq. % 16 20,25% 10 27,03% 6 17,14% 6 20,00% 2 14,29% 1 16,67% 1 3,57%

Tabela 5: técnicas utilizadas nas aplicações mais comuns

Fonte: dados da pesquisa.

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Percebe-se que os artigos sobre bolsas de valores privilegiam as redes neurais artificiais, que são utilizadas em 56,96% dos trabalhos; os artigos que mais utilizam redes neurais são aqueles sobre derivativos e futuros. Isto pode ser explicado pelo fato destes artigos normalmente desenvolverem modelos para detectar e explorar padrões em séries temporais – algo que as redes neurais fazem muito bem. 4.3.1 Modelos híbridos

Isolando-se os artigos que fazem uso de modelos híbridos e verificando cada uma das combinações possíveis entre as três técnicas de inteligência computacional, aqui abordadas, chegou-se à tabela 6. Tipo Freqüência RNA e AG 23 RNA e LN 12 LN e AG 4 RNA, LN e AG 3 Total 42

Tabela 6: combinações de técnicas mais comuns

Fonte: dados da pesquisa. Como existem várias maneiras de combinar redes neurais artificiais com algoritmos genéticos, é natural que esta classe de híbridos seja bastante relevante: mais de metade dos algoritmos híbridos encontrados é deste tipo, com resultados promissores. É possível, por exemplo, utilizar algoritmos genéticos para selecionar as variáveis de entrada mais importantes de uma rede neural. Isto é crítico para um bom desempenho da RNA, pois o excesso de variáveis de entrada leva à chamada “maldição da dimensionalidade”, prejudicando a qualidade dos resultados (Hughes, 1968). Em um dos artigos analisados, um algoritmo genético selecionou as informações contábeis mais relevantes para a previsão de falências; posteriormente, utilizando-se redes neurais, as empresas foram classificadas como estando em risco de falência (distressed) ou não. Com isso, o índice de acertos foi de 82%. Utilizando-se um algoritmo evolucionário mais recente (particle swarm optimization) ao invés de algoritmos genéticos, o índice aumentou para 87%. Sem nenhuma seleção de variáveis, o índice cai para 77% (KO; LIN, 2006). Outra possibilidade de algoritmo híbrido combinando redes neurais e algoritmos genéticos é a criação de redes que mudem seus parâmetros arquiteturais (número de camadas ocultas, por exemplo) de acordo com o problema. Esta técnica foi aplicada com sucesso à previsão de taxas de câmbio diárias (Nag; Mitra, 2002). Neste caso, uma população de redes neurais evoluía através do AG, obtendo-se como resultado uma rede neural com arquitetura ótima. Os resultados são encorajadores: no caso do estudo R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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realizado com o iene e o dólar, o erro absoluto médio do modelo híbrido foi de 0,63; a melhor rede neural de arquitetura fixa utilizada teve um erro de 0,67. O modelo Garch, por sua vez, teve um erro de 0,66. Isto significa que, pelo menos neste caso, a abordagem híbrida superou os métodos convencionais. Por fim, é possível utilizar algoritmos genéticos para combinar os resultados de outros sistemas de tomada de decisão – inclusive de usuários e experts. Desta maneira, o algoritmo pode aproveitar tanto o conhecimento humano quanto a capacidade das redes neurais em detectar padrões. Esta idéia foi utilizada na previsão do KOPSI, o índice da bolsa de valores da Coréia do Sul (Kim et al., 2006). O objetivo era classificar o movimento futuro do mercado em quatro níveis: bear, edged-down, edged-up e bull. Constatou-se que, pelo fato de se adaptarem mais rapidamente às mudanças no ambiente, as pessoas conseguem prever melhor os movimentos mais rápidos do mercado (bull e bear); as redes neurais se saem melhor na previsão de tendências mais regulares e suaves (edged-up e edged-down). Juntando-se os dois através de um algoritmo genético foi possível obter um resultado superior, com 79,5% de acerto (contra 66% da rede neural e 59% dos experts). Outro tipo de modelo híbrido comum é aquele que combina redes neurais com lógica nebulosa. Neste caso, é comum o uso de sistemas conhecidos como neuro-fuzzy, em que as características de um problema são representadas através de um modelo linguístico de alto nível – isto é, de fácil compreensão para seres humanos, já que é composto por regras de inferência do tipo “se-então”. A tarefa da rede neural é encontrar as melhores regras e ajustar seus parâmetros. Portanto, a diferença entre o modelo neuro-fuzzy e uma rede neural convencional é que, enquanto nesta última a saída é um valor ou uma classificação que mais tarde será utilizado na tomada de decisão, no primeiro a saída é uma regra fuzzy. Com isso, evita-se uma crítica comum às redes neurais: sua falta de transparência, ou seja, a dificuldade de se compreender os meios pelo quais a rede neural chegou a um determinado resultado; os pesos sinápticos não são facilmente interpretados pelo usuário final. Por isso, as redes neurais costumam ser chamadas de black boxes ou caixas-pretas (Olden; Jackson, 2002). Em uma das aplicações empíricas analisadas, 290 solicitações de crédito foram classificadas em dois grupos: bons empréstimos e maus empréstimos. O índice de acertos do modelo híbrido (neuro-fuzzy) ficou entre 64,2% e 66,6%; um método concorrente (MDA) conseguiu acertar entre 62,05% e 66,2%. Apesar dos resultados serem similares, os autores ressaltam que o sistema neuro-fuzzy foi capaz de identificar com mais precisão os casos de crédito ruim. Com isso, pode-se reduzir justamente o erro do tipo I – que é o mais prejudicial em análise de crédito (Malhotra; Malhotra, 2002). 5. CONCLUSÃO

Como foi explicado no tópico dedicado às limitações metodológicas, existem vários artigos anteriores ao ano de 2000. O início desta produção intelectual não é muito recente, mas a atenção dedicada às aplicações da inteligência computacional em Contabilidade e Finanças continua crescendo. Os avanços teóricos continuam criando Vol.7, No.1, 2010, p. 163-182


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novas possibilidades – um exemplo são as support vector machines, uma nova técnica que vem apresentando resultados muito promissores. Neste artigo, pode-se observar uma predominância de estudos envolvendo Finanças e redes neurais. Quanto às aplicações específicas, percebe-se que aquelas relacionadas ao mercado financeiro são bem mais comuns; se forem considerados os artigos relacionados a bolsas de valores, derivativos, commodities, forex, gestão de carteira e juros, chega-se a 164 artigos, o que corresponde a mais de metade do total de 258 artigos analisados. Artigos que procuraram analisar a qualidade do crédito através de inteligência computacional representaram o segundo grupo de maior expressão. Os algoritmos híbridos – apesar do desempenho potencialmente superior em vários casos, como atestam as evidências empíricas apresentadas neste artigo – tiveram uma participação relativamente inexpressiva no total de trabalhos analisados. Isto pode ter origem na complexidade inerente à combinação de duas técnicas diferentes; é possível que, com a popularização dos métodos da inteligência computacional, os híbridos comecem a serem vistos como uma alternativa superior e a conquistar a preferência dos estudantes e praticantes de Finanças e Contabilidade. Ao longo deste artigo foram apresentados exemplos de artigos que apresentam evidências empíricas de que os métodos da inteligência computacional podem ser úteis em Finanças e Contabilidade, apesar de seu uso prático ainda ser incipiente; isto sugere a necessidade do profissional da área de Negócios se manter atualizado em relação aos novos desdobramentos teóricos da inteligência computacional. O caráter flexível das técnicas aqui abordadas faz com que suas possibilidades sejam quase ilimitadas e, certamente, existem aplicações ainda não exploradas para essas idéias promissoras.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p.183-204 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100008

A CONTRIBUIÇÃO DO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UM ESTUDO NA INDÚSTRIA DE SOFTWARE KNOWLEDGE SHARING CONTRIBUTION TO PROJECT MANAGEMENT: A STUDY IN THE SOFTWARE INDUSTRY

RISK

Yóris Linhares Souza UMA, MG, SERPRO, Brasil Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos Faculdade de Ciências Humanas de Pedro Leopoldo, Brasil Valéria Maria Martins Judice Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ), Brasil George Leal Jamil Fundação Mineira de Educação e Cultura FUMEC/MG, Brasil ____________________________________

ABSTRACT A study was conducted in the aim to identify whether and how knowledge sharing contributes, through instruments and behavioral aspects, to risk management. Initially, as the literature review was carried out, it was identified, on one hand, the main instruments and behavioral aspects that facilitate knowledge sharing and, on the other hand, the different approaches to risk management in software projects. Following that, the relationship between these two themes was established. Then, based on a case study in the software industry, an analysis was carried out and _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 23/06/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 14/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Yóris Linhares de Souza, mestre em Administração, especialista em Sistemas de Gestão de Empresas e graduado em Ciência da Computação. Professor de pós-graduação na UNA – MG, graduação na Faculdade Cotemig - MG e analista de sistemas no SERPRO. E-mail yoris.linhares@gmail.com Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos, graduação em Engenharia Química, mestrado em Ciências Técnicas Nucleares, doutorado em Ciência da Informação e pos doutorado no Center for Research in Innovation Management - CENTRIM, na Inglaterra. Professora titular do Mestrado Profissional em Administração da Faculdade de Ciências Humanas de Pedro Leopoldo. E-mail: celestevasconcelos@gmail.com Valéria Maria Martins Judice, PhD em Políticas de Ciência e Tecnologia (SPRU, University of Sussex, UK, 1997), mestre em Sociologia, especialista em Teoria Econômica e bacharel em Economia. É professora do Departamento de Ciências Administrativas de Contábeis, DECAC/ UFSJ, E-mail: valeriajudice@ufsj.edu.br George Leal Jamil, graduação em Engenharia Elétrica, Mestrado em Ciência da Computação e doutorado em Ciência da Informação. Professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e Cultura - FUMEC/BH. E-mail: gljamil@terra.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010


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A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software

applied to the development teams, aiming at understanding and perceiving what risk management activities are practiced in software projects, the behavioral factors that may favorably influence knowledge sharing on software projects risks and what instruments of knowledge sharing may contribute, at a certain degree, to risk management in projects. Keywords: knowledge sharing, project management, risk management, software project.

RESUMO Um estudo foi elaborado para identificar se e como compartilhamento do conhecimento contribui, por meio de instrumentos e aspectos comportamentais, para o gerenciamento de riscos em projetos. Inicialmente, buscou-se uma revisão da literatura, momento em que se identificaram, de um lado, os principais instrumentos e aspectos comportamentais facilitadores de compartilhamento do conhecimento e, de outro, as diferentes abordagens ao gerenciamento de risco em projetos de software. Em seguida, foi estabelecida a relação entre os dois temas. Depois se realizou uma análise com base em um estudo de caso na indústria de software aplicada às equipes de desenvolvimento, esperando-se entender e perceber quais as atividades de gerenciamento de riscos em projetos de software são praticadas, os aspectos comportamentais que podem influenciar favoravelmente para o compartilhamento de conhecimento sobre riscos em projetos de software e os instrumentos de compartilhamento do conhecimento que, em certo grau, podem contribuir para o gerenciamento de riscos em projetos. Palavra-chave: compartilhamento do conhecimento, gerenciamento de projeto, gerenciamento de risco, projeto de software.

1. INTRODUÇÃO Os crescentes e complexos desafios sobre o gerenciamento são resultados de condições ambientais que existiam antes, mas não com o grau existente hoje. Como parte da tentativa de encontrar uma solução interna, o gerenciamento de projetos é considerado uma das formas de melhor lidar com as atividades corporativas no intuito de obter melhor controle e uso dos recursos (Kerzner, 2003). As organizações que gerenciam projetos lidam com riscos e necessitam gerenciá-los constantemente como forma de antecipar e minimizar o efeito de eventos que possam impactar negativamente nos objetivos dos projetos e, conseqüentemente, da organização. Segundo Cooper (2003) uma das ferramentas mais poderosas no gerenciamento de riscos ao projeto é o conhecimento. E também segundo Tonet e Paz (2006), entre as estratégias que a literatura registra para gerar as condições de que as empresas necessitam para se manterem úteis e competitivas no mercado está a gestão e, em particular, o compartilhamento de conhecimento. Sob esses aspectos, espera-se que as organizações possam se apoiar no compartilhamento do conhecimento, mais especificamente em instrumentos e aspectos comportamentais citados por autores como Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeuchi (1997), Prosbt et al. (2000), Bukowitz e Williams (2002), Gattoni (2004), Terra (2005) e Leonardi (2005) com o intuito de contribuir no processo de gerenciamento de riscos em projetos.

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Souza, Y. L., Vasconcelos, M. C. R. L., Judice, V. M. M., Jamil, G. L.

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Tendo em vista o exposto, embora os estudos e a literatura sobre o gerenciamento de projetos ainda explorem escassamente as conexões entre gestão de conhecimento e gestão de riscos em projetos, como suposição básica deste trabalho, considera-se que há uma relação efetiva entre o exercício de práticas de compartilhamento de conhecimento e o gerenciamento de riscos em projetos. A partir desta intuição sobre este relacionamento, faz-se necessário investigar empiricamente se e como se estabelecem conexões e suportes instrumentais entre duas áreas relacionadas, em uma área foco selecionada: a gestão de riscos em projetos de desenvolvimento de software. Considerando estes direcionamentos, o artigo tem dois objetivos principais: (1) identificar no gerenciamento de projetos de software se, como contribui e que tipos de relações se estabelecem entre o compartilhamento de conhecimento e a gestão de riscos e (2) como é o processo de gerenciamento de riscos em projetos de desenvolvimento de software. O que torna relevante o tema é a verificação de sua aplicação na indústria escolhida, a de software, devendo-se ao fato da importância dessa indústria. Segundo dados divulgados pela FUNSOFT (2007), a indústria de software de Belo Horizonte teve um dos setores econômicos que mais cresceu nos últimos cinco anos. Além disso, conta-se também com o alto nível de incerteza a que este ramo da indústria está exposto, se comparado a outros que trabalham com projetos. Assim, espera-se que este artigo permita as organizações que lidam com projetos perceberem como é possível melhor gerenciá-los, visando diminuir a probabilidade e os impactos dos riscos aos quais estes são acometidos, aumentando as chances das organizações alcançarem seus objetivos. Além desta seção introdutória, o artigo apresenta o referencial teórico dividido nas seções dois, três e quatro. Na seção dois, o compartilhamento do conhecimento é definido, os instrumentos e aspectos comportamentais facilitadores de compartilhamento do conhecimento são apresentados. Na seção três, é mostrada a importância do gerenciamento de projetos, e detalhados os processos de gerenciamento de riscos em projetos de qualquer natureza e de software e, por fim, as diversas abordagens da literatura sobre o tema são sintetizadas. Na seção quatro, tenta-se estabelecer o relacionamento entre o compartilhamento do conhecimento e sua contribuição para o gerenciamento de riscos em projetos. Após o referencial teórico, são apresentadas mais três seções. A quinta demonstra a metodologia de pesquisa, a sexta, a análise e interpretação dos resultados e a última, a conclusão do trabalho. 2. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO Argote e Ingram (2000) definem a transferência de conhecimento nas organizações como um processo pelo qual uma unidade (grupo, departamento ou divisão) é afetada pela experiência de outra. Embora a transferência de conhecimento em organizações envolva transferência no nível individual, o problema da transferência nas organizações transcende o nível individual para incluí-la em outros níveis, como grupo, departamento, etc. Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram que o indivíduo é o elemento Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software

criador do conhecimento, a organização é o elemento ampliador e o grupo, o elemento de síntese do conhecimento. Segundo Von Krogh et al. (2001), nas empresas, os indivíduos em geral compartilham conhecimentos sociais explícitos, arraigados e rotinizados, às vezes, formalizados por meio de procedimentos organizacionais para a execução de certa tarefa. Contudo, nem mesmo o conhecimento social explícito pode ser totalmente expresso por escrito ou convertido em rotinas, em que parte será compartilhada verbalmente ou mediante exemplos. Uma parcela substancial do conhecimento social também é tácita: envolve crenças compartilhadas sobre uma situação justificada, mas não explícita. Para Polanyi (1966), citado por Magnani (2004), o termo “transferência” não é exatamente apropriado porque o conhecimento não pode ser manipulado como um objeto, o “recebedor” reconstrói sua versão do conhecimento recebido do “fornecedor” e muito do conhecimento de um especialista é tácito, e não pode ser articulado em contextos abstratos como numa entrevista. Assim, conforme Magnani (2004: 54), “a expressão ‘transferência de conhecimento’ vem sendo substituída pela expressão ‘compartilhamento de conhecimento’”. 2.1 Instrumentos de compartilhamento do conhecimento Um estudo de técnicas, métodos e instrumentos referenciados pelos diversos autores, como Terra (2005), Nonaka e Takeuchi (1997), Probst et al. (2000), Bukowitz e Williams (2002) e Davenport e Prusak (1998), permitiu elaborar uma síntese apontando seis instrumentos, com foco no compartilhamento do conhecimento, tendo como base as técnicas e os instrumentos de gestão de conhecimento descritos por Gattoni (2004): 1. Bancos de Competências: refere-se ao armazenamento das ligações entre os profissionais e às habilidades e competências que eles possuem. 2. Narrativas e histórias orais: significa contar histórias que podem ser extremamente úteis para uma organização, sobretudo pela vivência de profissionais mais experientes. 3. Cenários, Simulações e Protótipos: criar modelos de como a empresa deverá reagir e arquétipos de processos ou protótipos de produtos em função dos contextos apresentados. 4. Repositórios do conhecimento: normalmente tratam do conhecimento explícito estruturado na forma de documentos. 5. Comunidades de prática: surgem por consenso, quando várias pessoas vêem-se atraídas por uma força social e profissional que as impele a cooperarem. 6. Equipes multidisciplinares: agregar diferentes fontes de conhecimento ao redor de problemas específicos. Segundo Gattoni (2004), existem diversos outros mecanismos para melhor administrar tanto a geração quanto a codificação e a transferência do conhecimento no interior das organizações. No entanto, segundo o que foi apurado pelo autor, a maior R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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parte destes mecanismos alternativos se enquadra, de uma forma ou de outra, em pelo menos uma destas categorias, quando não de várias delas. Além disso, e de forma proposital, não foram abordadas as possíveis ferramentas de tecnologia da informação disponíveis para a automatização dos mecanismos de gestão do conhecimento. 2.2. Aspectos facilitadores de compartilhamento do conhecimento Von Krogh et al. (2001) afirmam que o compartilhamento de conhecimento é um processo extremamente frágil, pois exige que as pessoas se exponham ao dividir e justificar seus valores e crenças pessoais perante outros. Este processo não se sujeita às técnicas de gestão tradicionais. Por este motivo, deve ser apoiado por várias atividades organizacionais que criem condições para que ele ocorra, apesar de barreiras e obstáculos. Essas barreiras ocorrem tanto no nível do indivíduo quanto no âmbito organizacional, de forma inter-relacionada. Para Leonardi (2005), em um primeiro momento, o indivíduo precisa ter a iniciativa de compartilhar seu conhecimento e isso é fruto de um esforço pessoal e voluntário. Em segundo lugar, é preciso um campo no qual os indivíduos possam interagir uns com os outros. A autora analisou as bases da disposição em compartilhar conhecimento, que se fundamenta no comportamento do indivíduo, influenciado não só pelas suas características e valores pessoais, mas também moldado pelos valores do grupo e da organização onde atua. Segundo a autora, a literatura oferece um elenco de condições ou aspectos que podem influenciar favoravelmente o compartilhamento de conhecimento na organização e, sobretudo, a disposição para compartilhar conhecimento com base nas atitudes e percepções dos indivíduos. Esses aspectos podem advir de crenças e valores pessoais ou ser percebidos como valores pregados pela equipe onde este indivíduo atua ou mesmo pela organização. Entre os aspectos citados pela autora, cinco foram selecionados pela maior consonância com os outros autores como Von Krogh et al. (2001), Bukowitz e Williams (2002), Davenport e Prusak (1998), Probst et al. (2000) e Terra (2005): 1. Reconhecimento: percepção do indivíduo de que o compartilhamento de conhecimento é devidamente reconhecido. 2. Consciência da utilidade do conhecimento: consciência de que o conhecimento pode ter utilidade para outras pessoas na organização. 3. Reciprocidade: percepção de que, ao compartilhar um recurso, a outra parte estará disposta a retribuir com um conhecimento de mesmo valor. 4. Confiança: certeza de que o compartilhamento de conhecimento não trará danos a si mesmo, certeza quanto ao uso a ser feito do conhecimento compartilhado. 5. Relevância: percepção de que há ganhos pessoais relevantes ao se compartilhar conhecimento. Tonet e Paz (2006) enfatizam que a realidade está mostrando às organizações a necessidade de estimular colaboradores e parceiros a compartilharem os conhecimentos que possuem.

Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software

A percepção de que o conhecimento é fonte de riqueza e vantagem competitiva tem estimulado o interesse pela gestão do conhecimento em organizações que tratam de projetos (Pretorius; Steyn, 2005). 3. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS Para Alencar e Schmitz (2005), um projeto visa propiciar algum tipo de benefício ou vantagem competitiva. Apesar dos benefícios potenciais advindos do gerenciamento de projetos, infelizmente estes não podem ser alcançados sem transpor barreiras como a complexidade do projeto, requerimentos especiais dos clientes e mudanças de escopo, reestruturação organizacional, mudanças de tecnologia e riscos (PMI, 2004). Segundo Kendrick (2003), em projetos, um risco pode ser qualquer evento indesejável associado com o trabalho e é o produto de dois fatores: os impactos esperados de um evento e a probabilidade de que o evento possa ocorrer. Em se tratando de riscos em projetos, o Project Management Institute, PMI (2004) define risco como um evento ou condição incerta sobre um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. As organizações que lidam com o desenvolvimento de software têm figurado em importância crescente economicamente. E para assegurar que o desenvolvimento e a manutenção do software sejam sistemáticos, disciplinados e qualificados, as organizações têm dado ênfase à aplicação do gerenciamento das atividades, do planejamento, da coordenação, da mensuração, do monitoramento, do controle e do nível de divulgação (Swebok, 2004). Estes projetos de desenvolvimento de software estão expostos a incertezas das mais variadas origens e a gerência de riscos é a área de estudo que enfoca o planejamento e o acompanhamento dessas incertezas (Schwalbe, 2002). Alguns dos motivos são expostos por Leopoldino (2004): os projetos de software apresentam uma série de peculiaridades em relação a outros tipos de projetos; estão situados em ambiente de aplicação relativamente intensa de tecnologias, em campo de atuação impregnado de incerteza; por ser uma área relativamente recente, muitas das atividades feitas não têm precedentes em que se possam fundamentar certas decisões. E ainda, segundo Gusmão e Moura (2005), estes projetos estão sendo afetados por riscos que são inesperados, nãoplanejados ou ignorados simplesmente. 3.1. Abordagens ao gerenciamento de riscos em projetos de software O PMI (2004), por meio do guia Project Management Body of Knowledge – PMBoK, e a norma AS/NZS 4360:2004 1 , como relatada por Ferreira (2006), tratam do

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Australian and New Zealand Standard for Risk Management – padrão internacional para o gerenciamento

de riscos elaborado pelo Comitê da Standards Austrália e Nova Zelândia. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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gerenciamento de riscos para qualquer tipo de projeto. Ambos têm abordagens equivalentes se diferenciando no destaque dado a comunicação de riscos pela AS/NZS 4360:2004. Em resumo, o processo de gerenciamento de riscos contempla as seguintes atividades, conforme QUADRO 1. QUADRO 1 Síntese das atividades do processo de gerenciamento de riscos em projetos Gerenciamento de Riscos em projetos PMBoK

AS/NZS 4360:2004

Descrição da atividade

Planejamento do gerenciamento de riscos

Estabelecimentodos contextos

decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos

Identificação de riscos

Identificação de riscos

identificar quais, onde, quando, por que e como os eventos podem impedir, atrapalhar, atrasar ou melhorar a consecução dos objetivos

Análise e Avaliação de riscos

identificar e avaliar os controles existentes, determinar as conseqüências e a probabilidade e, por conseguinte, o nível de risco

Tratamento de riscos

desenvolver estratégias e planos de ação específicos e econômicos, para aumentar oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos

Monitoramento e análise crítica

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos residuais, identificação dos novos, execução de planos de respostas a eles e avaliação da sua eficácia

Comunicação e consulta

comunicar e consultar as partes em cada etapa do processo de gerenciamento de riscos e em relação ao processo como um todo

Análise qualitativa quantitativa de riscos

e

Planejamento respostas a riscos

de

Monitoramento controle de riscos

e

Comunicação implícita

Fonte: Adaptado de PMI (2004) e Ferreira (2006). Para Machado (2002), a aplicação dos conceitos e princípios de gerência de risco de outras disciplinas tem requerido adaptações para software. As adaptações realizadas fazem com que diferentes fontes tenham diferentes definições para escopo e atividades da gerência de risco. Segundo Gusmão e Moura (2005), diversas abordagens que apresentam um processo para a gerência de riscos são encontradas na literatura na área de desenvolvimento de software. Gusmão e Moura (2005), Rocha e Belchior (2004) e Machado (2002) abordam o gerenciamento de riscos em projetos de software segundo alguns modelos, entre os quais se destacam o CMMI-SW (Capability Maturity Model Integration for Software); a norma ISO/IEC 12207 - Processos de Ciclo de Vida de Software e ISO/IEC TR 15504 Part 5: Assessment Model and Indicator Guidance; o RUP (Rational Unified Process) e o MSF (Microsoft Solutions Framework). As atividades do processo de gerenciamento Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software

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de riscos em projetos de software, como relatado pelos autores, estão sintetizadas no Quadro 2. QUADRO 2 Síntese das atividades do processo de gerenciamento de riscos em projetos de software Gerenciamento de Riscos em projetos de Software CMMI-SW

RUP

ISO/IEC 12207 ISO/IEC 15504-5

Determinar a origem e as categorias de riscos e estabelecer estratégias

Desenvolver o Plano de

Estabelecer o escopo da gerência de risco

Identificar

Identificar e Avaliar os

Riscos

Gerenciamento de Riscos

MSF

desenvolver o escopo da gerência de risco que será utilizada pelo projeto

Identificar

Identificar

riscos

riscos

Analisar e

Analisar

priorizar

riscos

Riscos Priorizar, estimar e classificar risco

Identificar e Avaliar os Riscos

Desenvolver Planos de redução de risco

Identificar e Avaliar os Riscos

riscos

Definir a

Planejar

Estratégia para a gerência de

riscos

risco

Implementar Planosde redução de risco

Comunicação implícita

Monitorar o Status do Projeto

Comunicação implícita

Definir Métricaspara riscos, implementar a estratégia da gerência de risco e avaliar os resultados da estratégia da gerência de risco Comunicação implícita

Descrição da atividade

Acompanhar e Controlar riscos

identificar riscos para o projeto, no início e durante a sua execução avaliar a probabilidade, o impacto, o tempo de ocorrência, a causa e as relações entre os riscos para determinar sua prioridade definir uma estratégia para gerenciar um risco ou um conjunto de riscos em nível de projeto e organizacional e construir planos que suportarão a tomada de decisão e as ações monitorar a situação dos riscos e as respostas, avaliar o progresso esperado e o nível de sucesso da estratégia, corrigir ou evitar impacto.

Comunicaçã o implícita

Fonte: Adaptado de Rocha e Belchior (2004), Machado (2002), Gusmão e Moura (2005).

O QUADRO 3 apresenta um mapeamento das diversas abordagens de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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gerenciamento de risco em projetos de software, tendo como base as atividades da área de conhecimento de gerenciamento de risco descritas pelo guia Project Management Body of Knowledge – PMBoK, conforme o PMI (2004) e a norma AS/NZS 4360:2004, citada por Ferreira (2006). QUADRO 3 - Mapeamento das atividades do processo de gerenciamento de riscos em projetos de qualquer natureza e de software Gerenciamento de Riscos em projetos PMBoK

AS/NZS 4360:2004

Gerenciamento de Riscos em projetos de Software

CMMI-SW

RUP

ISO/IEC 12207 ISO/IEC 15504-5 Estabelecer o escopo da gerência de risco

Planejamento do gerenciamento de riscos

Estabelecimento dos contextos

Determinar a origem e as categorias de riscos, definir parâmetros e estabelecer estratégia para a gerência de risco

Desenvolver o Plano de

Identificação de riscos

Identificação de riscos

Identificar

Identificar e Avaliar os

riscos

Gerenciament o de Riscos

MSF

Identificar

Identificar

Riscos

riscos

Analisar e

Analisar

priorizar

riscos

Riscos Análise qualitativa e quantitativa de riscos

Análise e Avaliação de riscos

Planejamento de respostas a riscos

Tratamento de riscos

Priorizar, estimar e classificar riscos

Desenvolver Planos de redução de risco

Identificar e Avaliar os Riscos Identificar e Avaliar os Riscos

riscos Definir a

Planejar

Estratégia para a gerência de

riscos

Risco Monitoramento e controle de riscos

Monitoramento e análise crítica

Comunicação implícita

Comunicação e consulta

Implementar Planos de redução de risco

Comunicação implícita

Monitorar o Status do Projeto

Comunicação implícita

Definir Métricas para riscos, implementar a estratégia da gerência de risco e avaliar os resultados da estratégia da gerência de risco Comunicação implícita

Acompanhar e Controlar riscos

Comunicação implícita

Fonte: Adaptado de Rocha e Belchior (2004), Machado (2002), Gusmão e Moura (2005), PMI (2004) e Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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Ferreira (2006).

Rocha e Belchior (2004) concluíram que o gerenciamento de riscos nos modelos estudados (PMBoK, CMMI, e RUP) está em consonância em seus aspectos essenciais, não havendo nenhuma incompatibilidade fundamental entre eles. Embora Machado (2002) tenha abordado os modelos PMBoK, CMMI e ISO/IEC 12207 - ISO/IEC 155045, considerou o PMBoK mais abrangente e em concordância com os objetivos pretendidos. Gusmão e Moura (2005) mostraram a similaridade entre os processos de Gerência de Riscos em projetos de software do CMMI, ISO/IEC 12207 - ISO/IEC 15504-5 e RUP. Segundo Gusmão e Moura (2005: 240), “com relação às atividades que compõem o processo de Gerência de Riscos, na literatura da área de Engenharia de Software, parece haver um consenso”. O gerenciamento de riscos do PMBoK, por se apresentar mais abrangente e em concordância com os objetivos propostos, é, portanto, adequado ao que se pretende, necessitando apenas explicitar a atividade de comunicação dos riscos, tomando-a emprestada da norma AN/NZS 4360:2004: • Planejar a gerência de risco: decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto e fornecer tempo e recursos e para estabelecer uma base acordada de avaliação deles. •

Identificar riscos: levantar todas as possibilidades existentes no projeto.

• Analisar riscos qualitativamente e quantitativamente: caracterizar os aspectos mais importantes, categorizando e priorizando os riscos, definindo as probabilidades de ocorrerem e os impactos, caso ocorram. • Planejar respostas aos riscos: desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. • Monitorar e controlar riscos: identificar, analisar e planejar os riscos recémsurgidos, os já identificados, re-analisar os existentes, monitorar as condições de acionamento de planos de contingência, monitorar os riscos residuais e revisar a execução de respostas a eles enquanto avalia sua eficácia. • Comunicar os riscos: comunicar e consultar as partes envolvidas em cada etapa do processo de gerenciamento de riscos e em relação ao processo como um todo. Como argumentado por Gusmão e Moura (2005: 241), em se tratando da engenharia de software, “de uma forma geral, os modelos e métodos relacionados ao processo de Gerência de Riscos utilizam estas atividades”. 4. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS Segundo Neef (2005), a chave para um gerenciamento proativo de riscos repousa na habilidade da organização em mobilizar o conhecimento e perícia de seus empregados R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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de forma que os líderes organizacionais possam garantir que eles consigam informações rápidas e acuradas sobre um fato potencialmente perigoso. De fato, alguns especialistas concordam que uma organização não pode gerenciar riscos hoje sem gerenciar seu conhecimento. Murch (2001), citado por Cai et al. (2004), relata que corporações que utilizam a gestão do conhecimento para gerenciamento de projetos podem esperar aumento de 40% da produtividade no desenvolvimento de aplicações em tecnologia da informação. O gerenciamento do conhecimento é a única forma de prover as outras pessoas com a experiência que é conhecida pela organização (CAI et al., 2004). Alguns autores, dentre eles Nonaka e Takeuchi (1997), vinculados ao tratamento do tema gestão do conhecimento, enfatizam a organização baseada na estruturação por projetos. Uma abordagem orientada a projetos pode ser enriquecida com elementos específicos de gestão do conhecimento, uma vez que permitiria que novas iniciativas organizacionais originais pudessem ser reiniciadas, com aproveitamento parcial ou total das experiências já vividas, tanto por parte das equipes dos projetos anteriores (conhecimento tácito), quanto por parte do conhecimento que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos concluídos ou ainda em andamento (conhecimento explícito) (GATTONI, 2004). As formas como isso pode ocorrer devem envolver a utilização da gestão do conhecimento com ênfase no elemento humano, o grande receptáculo do conhecimento nas organizações, juntas de um suporte tecnológico e gerencial. Segundo Muñoz-Seca e Rivelora (2004), as técnicas de gestão de projeto se desenvolveram para manejar a complexidade dos grandes projetos, entretanto essa perspectiva mudou no final do século XX. A maioria dos projetos que as empresas desenvolve de forma inovadora, para serem competitivas, caracteriza-se pela elevada incerteza. O processo mais comum desses projetos “[...] é que se sabe o que se faz na medida em que se vai fazendo” (Muñoz-Seca; Rivelora, 2004: 63). Para os autores, a carência de conhecimentos adequados sobre um projeto leva-o a ter fases exploratórias, o que compromete o resultado final pelos problemas de tempo e qualidade. Uma forma de minimizar isso é “criar um contexto em que se identifiquem, absorvam e usem os conhecimentos o mais rápido possível para poder ser no mesmo momento em que se geram pela ação de qualquer dos agentes implicados no projeto” (Muñoz-Seca; Rivelora, 2004: 71). Segundo Cooper (2003), sistemas de gestão do conhecimento atuam na redução de riscos pelo ganho e pelo processamento de informação relevante e pelo encapsulamento de conhecimento de grande variedade de fontes internas e externas. Segundo Muñoz-Seca e Rivelora (2004), para projetos que geram conhecimento, sobretudo os de alta incerteza, há a necessidade de gerir não somente o projeto propriamente dito como também os processos laterais de geração de conhecimento. Essa gestão deve conseguir que, uma vez terminado o projeto, a organização tenha adquirido os ativos de conhecimento da melhor forma para ser competitiva. Os autores fazem referência à “centrifugação” do conhecimento às organizações ou projetos futuros que Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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recebem os agentes participantes do projeto ao seu final. Pretorius e Steyn (2005) concordam, afirmando que a performance de um projeto pode ser incrementada por meio do compartilhamento das melhores práticas e informações em tempo real. Assim como Muñoz-Seca e Rivelora (2004), para Pretorius e Steyn (2005) a lições aprendidas durante o ciclo de vida de um projeto podem prever a repetição de erros no mesmo projeto ou em outros similares e podem reduzir o custo e o tempo do retrabalho. Além disso, a documentação sistemática de erros e problemas potenciais ajuda a reduzir riscos e boas idéias geradas em um projeto podem ser transferidas para projetos futuros. Também segundo Leopoldino (2004), alguns estudos e padrões fazem referência ao uso do conhecimento retrospectivo acumulado em gerência de riscos na prática dos projetos. A parte relevante desse conhecimento sobre os riscos pode ser utilizada como subsídio para a tomada de decisões atuais e futuras. Para Cai et al. (2004), o conhecimento existente na organização pode ajudar a mitigar riscos por permitir que problemas, na fase inicial do projeto, sejam expostos e entendidos. Há a necessidade de haver um repositório central de informações de projetos para que outros possam se beneficiar. Este corpo de conhecimentos também pode conter métricas de performance de projetos anteriores e técnicas usadas. Uma análise dos dados para definir padrões de sucesso ou fracasso é importante se destacar, entretanto não se deve centrar apenas em números e sempre aplicar o senso comum, assim as organizações podem se fortalecer por meio de mecanismos de feedback e experiências (CAI et al., 2004). Neef (2005) descreve algumas técnicas e sistemas que estão sendo usadas nas organizações no que o autor chama de gerenciamento integrado de riscos e conhecimento: • Mapeamento do conhecimento: é o uso de uma matriz de responsabilidade onde os empregados que são responsáveis por tomar decisões são mapeados e postos juntos eletronicamente para que responsáveis de projetos possam acessá-los. • Comunidades de práticas: as comunidades são identificadas e os membros dessas redes são encorajados a reunir e transmitir, em uma base formal, idéias a respeito de potenciais atividades de risco, capturar lições aprendidas, trocarem idéias e compartilhar experiências sobre o tema. • Especialistas “Hard-tagging”: é um processo de gerenciamento do conhecimento que combina mapeamento do conhecimento com um processo formal de aconselhamento quando empregados experientes são identificados ou marcados. Tornar a informação e experiência disponíveis para os líderes de uma empresa durante a eminência ou ocorrência de um risco é crítico para o processo de tomada de decisão no gerenciamento de risco. • Aprendizado: é um contínuo e dinâmico processo de compartilhamento e aprendizado sempre presente na organização. Um dos grandes benefícios de um processo de análise de pós-acidente e continuo aprendizado é que os empregados digerem lições aprendidas de erros anteriores e a resolução do problema não requer “reinventar a roda”.

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• Cultura de compartilhar conhecimento: é o conceito que valores e expectativas de comportamentos éticos precisam ser amplamente comunicados e efetivamente difundidos na organização. Significando que há necessidade de ter um processo que encoraje compartilhar idéias e a identificação imediata de riscos. • Monitoramento e divulgação do desempenho: a razão para o sucesso do conhecimento esta na necessidade de medir, monitorar e divulgar o desempenho organizacional, quando informações não financeiras são usadas para predizer o sucesso futuro de uma empresa. • Envolvimento dos interessados e comunidade: a comunicação e compartilhamento das políticas da empresa não só para os empregados, mas também para os demais interessados na empresa e para a comunidade. Também ajuda os líderes empresariais a responder imediatamente a estas partes externas prevendo o desenvolvimento de conflitos ou incidentes. • Pesquisa e análise de negócios: é a habilidade da organização em reunir informação, desenvolver uma capacidade de pesquisa e analise do conhecimento no intuito de encontrar, organizar e distribuir informação de fontes internas e externas sobre atividades políticas, culturais e legais. Por meio de um levantamento na literatura não se encontrou uma confluência mais aprofundada entre os dois temas aqui tratados, compartilhamento do conhecimento e gerenciamento de riscos em projetos. A ausência de uma ligação profunda entre esses dois temas levou a um estudo exploratório sobre a questão da pesquisa, buscando informações, sobretudo em estudos anteriores, como foram apresentados. 5. METODOLOGIA O tipo de estratégia adotado nesta pesquisa foi o estudo de casos, com propósito exploratório. Conforme Yin (2001), a preferência pelo uso de estudo de casos deve ser escolhida quando o estudo suporta eventos em que é possível se fazer observações diretas, aplicação de questionários e entrevistas. O autor ressalta que o estudo de casos é comumente um método de pesquisa específico para estudos exploratórios, onde se tem pouco conhecimento sobre o assunto, mas que há possibilidade de seu uso em estudos descritivos e causais. A forma de coleta de dados deve adaptar-se aos objetivos e às especificidades de cada estudo. Apesar da análise de um único ou poucos casos fornecer uma base frágil para a generalização, os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim proporcionar uma visão global do problema ou identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados (Gil, 2008). O universo de pesquisa é formado por empresas da indústria de software do Brasil, sendo a unidade de análise empresas de software capacitadas para processos reconhecidos pelo mercado sobre a maturidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software e que refletem na qualidade do produto resultante, como o Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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CMMI-SW e MPS.BR (Melhoria do Processo do Software Brasileiro). A unidade de observação foram os membros de equipes de desenvolvimento de projetos de software dessas organizações, que atuam na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais. Fazem parte deste grupo todos os profissionais que trabalham ligados à gestão do desenvolvimento de projetos, tais como gerentes de projeto, desenvolvedores de software, analistas de sistemas e técnicos em informática. A pesquisa de campo foi realizada em duas empresas de Belo Horizonte, Minas Gerais, que têm como atividade o desenvolvimento de software. Optou-se por coletar as informações quantitativas e qualitativas, por meio de três instrumentos de coleta, de forma a proceder à triangulação de fontes de informação: um questionário e um roteiro de entrevista semi-estruturada e pesquisa bibliográfica. O questionário foi elaborado tomando-se por base os instrumentos de compartilhamento do conhecimento que foram relacionados às atividades de gestão de riscos em projetos de software, conforme levantados na revisão da literatura. Os aspectos comportamentais facilitadores do compartilhamento do conhecimento foram relacionados ao processo de gestão de riscos, conforme levantados na literatura, sob o ponto de vista individual e da equipe de projeto. O questionário contém também questões como idade, cargo, gênero, tempo de experiência do profissional e nível de escolaridade que permitiram caracterizar a amostra. Foram coletadas e analisadas as percepções e opiniões dos participantes da pesquisa sobre suas práticas nas empresas em que atuam referentes ao gerenciamento de riscos e o compartilhamento de riscos em projetos, bem como a relação entre os dois temas. Para tanto, os questionários foram elaborados utilizando-se itens com resposta em escala de classificação Likert de 5 pontos, que permite que um valor numérico seja dado a uma opinião (Collis; Hussey, 2005), o que permitiu transformar os resultados em valores numéricos. Adicionalmente, foi também adotada uma abordagem qualitativa complementar, por meio de entrevista em profundidade, buscando esclarecer aspectos mais subjetivos dos fenômenos observados, eventualmente não capturados no questionário aplicado e/ou não observados através da revisão de literatura. Este trabalho adotou como critério de seleção a amostra não-probabilística selecionada por tipicidade, o que diminui a possibilidade de inferir para o todo os resultados obtidos (Marconi e Lakatos, 2007). A escolha da amostra intencional levou em conta os indivíduos que, segundo a experiência e o entendimento do pesquisador, são sujeitos sociais que detêm um conjunto de conhecimentos, experiências e relacionamentos que se pretendia interpretar na pesquisa e, neste sentido, pudessem contribuir para o objetivo do estudo. A aplicação da pesquisa ocorreu por meio da aplicação de questionários a 90 membros de equipes de projeto de software, com o retorno de 69 questionários válidos. Após a aplicação dos questionários, 5 pessoas que responderam aos questionários, 2 de uma empresa e 3 de outra, foram selecionadas para uma entrevista, tomando como base o envolvimento dessas pessoas no gerenciamento de riscos em projetos.

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6. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Por meio do questionário, foi apurado grande domínio de trabalhadores masculinos na indústria de software, na amostra pesquisada (81,2%). Pouco mais da metade (50,7%) dos trabalhadores possui idade de 25 a 35 anos. Quanto à formação, parte significante dos trabalhadores da indústria de software possui uma especialização (39,1%) ou o 3º grau (42,0%). A maior proporção dos trabalhadores está na empresa entre 1 e 3 anos (63,8%) e, referente ao cargo ocupado, a maioria dos trabalhadores é analista (65,2%). Nas próximas seções são detalhados os resultados obtidos no estudo, alinhados com os dois objetivos principais propostos no artigo. 6.1Atividades de gerenciamento de riscos em projetos de software. Ao tentar identificar as atividades de gerenciamento de riscos em projetos nas empresas estudadas, verificou-se que a maioria dos trabalhadores (65,2%) participa de alguma atividade de gerenciamento de risco, com tendência dos ocupantes de cargo de gerência, coordenação ou liderança em participar dessas atividades. Os entrevistados, quando perguntados sobre como é o método de gerenciamento de riscos em projetos nas empresas, responderam apontando, no geral, para as atividades de identificação, análise, resposta e monitoramento e controle, como foi descrito por Rocha e Belchior (2004), Machado (2002), Gusmão e Moura (2005), PMI (2004) e Ferreira (2006). Na entrevista, não ficaram evidenciadas as atividades de comunicação e planejamento do gerenciamento. Entretanto, no tocante à comunicação dos riscos, como citado por esses autores, esta é realizada de forma implícita durante as várias atividades do gerenciamento. No caso da atividade de planejamento do gerenciamento, verificou-se que esta se confunde com o processo geral de planejamento do projeto. 6.2 Instrumentos de compartilhamento nas atividades de gerenciamento de riscos em projetos de software. Os respondentes do questionário afirmam que as empresas dispõem de instrumentos ou métodos formais para compartilhar conhecimento (63,8%). No intuito de restringir e facilitar a análise e conclusões posteriores considerou-se os instrumentos classificados em primeiro e segundo lugares para cada atividade do processo de gerenciamento de riscos em projetos. O QUADRO 4 apresenta os principais instrumentos que contribuem para cada atividade do gerenciamento de riscos por meio da ordenação que foi realizada a partir das porcentagens de concordância.

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QUADRO 4 Ordenação dos principais instrumentos que contribuem para cada atividade do gerenciamento de riscos em projeto Instrumentos

Atividades do Gerenciamento de Risco em projeto Planejamento do gerenciamento

Identificação

Narrativas

Repositórios

Cenários

Análise

Monitoramento e controle

Comunicação

2º 1º

Equipes

Planejamento de respostas

1º 2º

1º 2º

Fonte: Dados da pesquisa.

Com esses resultados, é possível verificar quais instrumentos mais contribuem para cada atividade de gerenciamento de riscos em projetos. Observa-se, assim, que os instrumentos “Narrativas” e “Repositórios” apresentam-se ocupando o primeiro ou segundo lugares nessas atividades. Os instrumentos referentes às comunidades de práticas e bancos de competências não foram classificados nos primeiros lugares, portanto, os participantes da pesquisa não concordam que possam contribuir em maior escala para as atividades de gerenciamento de riscos em projetos. 6.3 Aspectos facilitadores no gerenciamento de riscos em projetos de software A maioria dos trabalhadores (73,9%) afirma que são formalmente incentivados pelas empresas a compartilhar o que eles sabem. Entretanto, conforme apurado na entrevista, foi demonstrada a inexistência de um programa formal e estruturado nas empresas para a gestão do conhecimento ou efetiva aplicação deste a todos os trabalhadores. Para a verificação de quais aspectos facilitadores são considerados os mais importantes na contribuição ao compartilhamento de riscos, para os trabalhadores das empresas estudadas, foi elaborado o GRAF. 1 que apresenta os escores médios que os respondentes atribuíram para cada assertiva. Os maiores escores médios indicam as maiores concordâncias, consequentemente maior importância da assertiva. No intuito de restringir e facilitar a análise considerou-se aqueles fatores que apresentam os três maiores escores médios.

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4.15 4.10 4.05 4.00 3.95 3.90 3.85 3.80 3.75

Relevância_equipe

Confiança_equipe

Consciência_utilidade_individual

4.09

3.97

3.88

Média

GRÁFICO 1 - Importância dos aspectos facilitadores para o gerenciamento de riscos Fonte: Dados da pesquisa.

É possível observar, por meio do GRAF. 1, que os facilitadores “Relevância_equipe”, “Confiança_equipe”, “Consciência_utilidade_individual” (maiores escores médios) são percebidos como os que mais contribuem para o gerenciamento de riscos. Além disto, na entrevista foram obtidas importantes declarações dos entrevistados que sustentam a idéia de forte evidência empírica das ligações entre os aspectos comportamentais facilitadores do compartilhamento do conhecimento e o gerenciamento de riscos em projetos de software. 7. CONCLUSÃO O estudo de caso apontou as atividades de gerenciamento de riscos em projetos de software que, na opinião e percepção dos participantes pesquisados, são executadas nas empresas em que trabalham, estando os resultados em consonância com a teoria revista. Aproximadamente 64% dos respondentes afirmam que as empresas dispõem de instrumentos ou métodos formais para compartilhar conhecimento. Os resultados do estudo apontam para certos aspectos comportamentais que podem influenciar favoravelmente para o compartilhamento de conhecimento sobre riscos em projetos de software. Em organizações que lidam com projetos podem ser desenvolvidas atividades que levem o indivíduo a perceber que há ganhos relevantes para ele ou sua equipe de projeto ao compartilharem conhecimento sobre riscos; que este conhecimento quando compartilhado não trará danos a ele ou para sua equipe e que este conhecimento pode ter utilidade para outras pessoas na organização. Desta forma, espera-se transpor barreiras e obstáculos como a pouca disposição em compartilhar e a falta de ambientes ou meios de interação, tanto no nível individual quanto organizacional. Por meio do estudo realizado é possível entender como certos instrumentos podem contribuir para o compartilhamento do conhecimento sobre riscos em cada atividade de Vol.7, No.1, 2010, p. 183-204


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gerenciamento de riscos em projetos de software. Segundo os participantes do estudo, a transmissão das experiências das pessoas e a recuperação e uso dos registros e documentos sobre gerenciamento de riscos podem garantir que o nível, tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à organização e forneçam tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos. Também as experiências das pessoas sobre riscos e a construção de cenários, protótipos e simulações sobre situações de risco são as categorias mais importantes que podem garantir o sucesso na execução do levantamento de todas as possibilidades de riscos existentes no projeto. Para melhor caracterizar os aspectos mais importantes de cada risco, categorizando e priorizando-os, definindo adequadamente as probabilidades de ocorrerem e os impactos, caso ocorram, a recuperação e uso dos registros e documentos sobre gerenciamento de riscos e as diferentes fontes de conhecimento e visões sobre o assunto podem ser importantes para potencializar a execução da atividade de análise. A construção de cenários, protótipos e simulações sobre situações de risco e a recuperação e uso dos registros e documentos sobre gerenciamento de riscos também podem contribuir para desenvolver as melhores opções e determinar ações adequadas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos de um projeto. A vivência de profissionais experientes bem como de pessoas com diferentes fontes de conhecimento e visões sobre como monitorar e controlar riscos colabora para identificar, analisar e planejar riscos recém-surgidos, acompanhar os já identificados, re-analisar os existentes; monitorar as condições de acionamento de planos de contingência, os riscos residuais e revisar a execução de respostas a eles enquanto se avalia sua eficácia. E finalmente, para melhor comunicar e consultar as partes envolvidas internas e externas em cada etapa do processo de gerenciamento de riscos e em relação ao processo como um todo, podem ser aplicadas as experiências de profissionais, a recuperação e o uso dos registros e documentos sobre gerenciamento de riscos. Na percepção dos participantes da pesquisa é possível inferir, sem generalizar, que, ao combinar certos aspectos comportamentais ao uso de instrumentos que ajudam no compartilhamento do conhecimento, as organizações podem usufruir de melhorias no processo de gerenciamento de riscos, sinalizando para uma relação positiva entre o compartilhamento do conhecimento e o gerenciamento de riscos em projetos. Deve-se considerar como limitação que a amostra pesquisada possui tamanho restrito e foi construída de forma não-probabilística, não permitindo generalizações. Outro ponto se refere a um viés típico da forma como o levantamento foi conduzido: ao se disporem, de forma livre, a participar da pesquisa, os respondentes e entrevistados já demonstram, por este ato, uma atitude solícita e colaborativa, uma predisposição ao compartilhamento de conhecimento. O terceiro ponto limitante que merece consideração é o fato de esta ser uma pesquisa exploratória. Os métodos de coleta e de análise de dados refletem, portanto, esta situação. Outro ponto a considerar é que na pesquisa foram coletadas as opiniões e percepções dos membros das equipes de projetos sobre a realização de atividades de gerenciamento de riscos em projetos, do compartilhamento de conhecimento sobre riscos e da relação dos dois temas, sem confirmações concretas e materiais da existência destas. Além disso, poucos foram os trabalhos encontrados na literatura sobre uma ligação entre os temas compartilhamento de conhecimento e gerenciamento de riscos em projetos. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Ao mostrar as limitações naturais de um estudo de caráter exploratório, se dá condição de ampliar os trabalhos em torno do tema e estudos mais conclusivos, utilizando métodos confirmatórios, poderão ser realizados com o intuito de ampliar o entendimento das questões levantadas nesta pesquisa. Buscar conhecer a realidade de empresas com diferentes condições de atividades, inclusive geográficas, também completaria a pesquisa aqui descrita. Assim, desenvolver um estudo comparando as práticas e percepções de profissionais de empresas que lidam com projetos em ramos diferentes de atividades, é outro passo para o entendimento mais abrangente da questão. Recomenda-se ainda que seja conduzida uma pesquisa que permita a coleta de evidências diretas e concretas (listas de riscos, planos de mitigação e contingências, atas de reunião, ocorrência de palestras, fóruns de conhecimento, etc) sobre a execução das atividades de gerenciamento de riscos em projetos, o compartilhamento de riscos em projetos, bem como a relação entre os temas.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 2, 2010, p.205-226 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000100009

CONHECIMENTOS TÁCITO, EXPLÍCITO E CULTURAL NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA TACIT, EXPLICIT, AND CULTURAL KNOWLEDGE IN DEMAND PLANNING Silvio Popadiuk André Eduardo Miranda Dos Santos Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, SP, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Demand planning consists in a set of steps which evolves two main types of knowledge: tacit and explicit. It is under these types of knowledge that the present article was developed. It aimed at relating the concept of demand planning with knowledge management, but delimited to its tacit, explicit, and cultural knowledge components. An exploratory research was done with five companies. Therefore, the study was characterized as multicases and evolded enterviews, observations, and documents analysis. The analysis was made by content analysis. The results evidenced the presence of a set of components related to the three types of knowledge in demand planning like: information technology tools, professional experience, collective interation, social relations, and a corporative view, which leads the company´ business. Keywords: Demand planning, knowledge management, tacit knowledge, explicit knowledge, marketing planning

RESUMO O planejamento da demanda consiste num conjunto de etapas que envolvem dois tipos principais de conhecimentos: o tácito e o explícito. É sob este contexto desses tipos de conhecimentos que o presente artigo foi desenvolvido. Procura relacionar o planejamento da demanda com a gestão do conhecimento, delimitada para os componentes de conhecimento tácito, explícito e cultural. Para tanto, foi realizada uma pesquisa, de caráter exploratório, em cinco empresas, caracterizando-se como um estudo múlticasos, envolvendo entrevistas, observações e análises de _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 01/05/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 04/12/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Silvio Popadiuk, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Programa de pós Graduação em Administração de Empresas, Rua da Consolação 930 – SP-SP – 01302 - 000, Tel: (11)2114 8246, Fax: (11)2114 8600 e-mail: spopadiuk@mackenzie.br André Eduardo Miranda Dos Santos, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Rua Manoel da Nóbrega, 753, ap. 46 – Paraíso. 04001-084. São Paulo – SP, Tel: 9309-1742 / 2157-7027, e-mail: andreedusantos@yahoo.com.br

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documentos. Para análise e interpretação dos dados foi empregada a análise de conteúdo. Os resultados evidenciam a presença de componentes desses três tipos de conhecimentos no planejamento da demanda, tais como: o uso de ferramentas de tecnologia da informação, experiência dos profissionais, interação coletiva, relações sociais e a visão corporativa, que direcionam os negócios da firma. Palavras chaves: Planejamento da demanda – gestão do conhecimento – conhecimento tácito – conhecimento explícito – planejamento de marketing.

1. INTRODUÇÃO A gestão do conhecimento, inicialmente entendida como uma administração sistemática e explícita de atividades, práticas, programas e políticas relacionadas ao conhecimento nas corporações foi evidenciada na literatura de área de administração a partir da década de 1990. Baseada em definições e elementos presentes em outros campos de estudo, como sistemas de informações, gestão de recursos humanos e comportamento organizacional, ela tem se tornado um estudo explorado no contexto da teoria da firma e a da visão baseada em recursos (RBV - Resource Based-View) e sua derivação, a visão baseada no conhecimento (KBV - Knowledge Based-View). Ao tratar da competitividade, a literatura de administração de empresas aborda aspectos internos e externos à firma como responsáveis por explicar porque empresas têm desempenho diferenciado (Zack, 2003). A partir de determinantes internos, a perspectiva baseada no conhecimento trata as firmas como repositórios de recursos e competências do conhecimento que incluem expertise, experiências de indivíduos, rotinas e processos. Esta visão permite atribuir o desempenho da firma aos processos e a rotinas internas que permitem que se atinjam resultados superiores aos de firmas concorrentes (Barney, 2002). Uma das rotinas internas das firmas é a atividade de planejar acontecimentos futuros. O termo, conhecido em inglês como forecasting, pode ser entendido como estimar situações futuras. Os riscos do futuro desconhecido podem ser minimizados por uma avaliação tão correta quanto possível de suas tendências. Nessa análise, no campo do marketing, o conjunto de conhecimentos que insere as tendências da demanda ganha destaque em ambientes com competitividade. A estimativa da demanda futura incorpora uma preocupação das firmas no que diz respeito aos produtos e serviços que deverão ser fabricados para atender a determinada demanda, quantos funcionários deverão ser contratados e como irão se comportar os indicadores financeiros da firma. A importância da atividade de previsão na área de marketing tem se tornado destaque constante, devido às substanciais mudanças no ambiente econômico. Com o presente estudo se buscou verificar a existência de uma lacuna teórica nos estudos organizacionais que envolvem as técnicas de planejamento de demanda e a gestão do conhecimento. Pesquisas como a de Bennett (2001) e Kahn e Adams (2000) foram os incentivos. Sendo assim, o objetivo foi descrever o conteúdo de componentes da gestão do conhecimento na atividade de planejamento de demanda. Mais R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


Conhecimentos tácito, explícito e cultural no planejamento da demanda

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especificamente, buscou-se identificar e descrever a presença de elementos associados com três tipos de conhecimentos: o tácito, o explícito e o cultural para a sua execução. O primeiro aborda um modelo de criação do conhecimento na função de vendas e sugere como pesquisa futura o papel do conhecimento tácito nas funções do marketing. O segundo aborda, embora de maneira superficial, a previsão de vendas tratada como um processo de gestão do conhecimento. Sugere que a previsão de vendas deva ser mais do que uma simples transmissão de dados brutos, como vendas passadas. Nesse sentido, o presente estudo foi baseado na revisão da literatura relativa aos dois construtos de pesquisa: a gestão do conhecimento e o planejamento da demanda. Quanto à gestão do conhecimento, a revisão da literatura foi focada nos componentes explícitos, tácitos e culturais do conhecimento organizacional. Os elementos explícitos são suportados pelos trabalhos de Bennett (2001), Nonaka, Toyama e Kono (2000), Choo (2003), Alavi e Leidner (2001). Os elementos tácitos, pelos trabalhos de Polanyi (1983), Nonaka e Takeuchi (2003), Davenport e Prusak (2004), Earl (2001), Tsoukas (2002), Gourlay (2002, 2004). Os elementos culturais são baseados em Choo (2003), o único autor a incorporar esse terceiro tipo de conhecimento, ao elaborar o seu modelo taxonômico. Para a revisão da literatura sobre planejamento da demanda, o foco situou-se nas técnicas utilizadas em marketing e engenharia de produção (Makridakis, Wheelwright e Mcgee (1983); Crisp (1957); Hooley, Saunders e Piercy (2001); Kotler (2000 e 2003); Corrêa, Gianesi e Caon (2001). Do ponto de vista das organizações, a principal contribuição é que o estudo abre espaço para reflexões sobre o papel da gestão do conhecimento aplicado a modelos que permitem prever com mais precisão e menores riscos as oportunidades e as ameaças futuras relativas ao ambiente competitivo. Do ponto de vista acadêmico, entende-se que a maior contribuição refere-se ao seu ineditismo. Procura preencher uma lacuna identificada na revisão da literatura. Esta lacuna refere-se à desconexão temporal entre a gestão do conhecimento e o planejamento da demanda. A primeira ganhou destaque durante a década de 1990 e ainda sofre contínuas evoluções em seus conceitos e aplicabilidade no campo das teorias organizacionais. Já o planejamento de demanda parece ter tido pouca evolução no que diz respeito ao aumento de conhecimento e novas descobertas. O artigo é apresentado em quatro partes a partir daqui. Na primeira, é apresentada uma discussão do conceito de gestão do conhecimento envolvendo seus elementos explícito, tácito e cultural. Além disso, os conceitos relacionados ao planejamento de demanda. Na segunda parte, são detalhados os procedimentos metodológicos da pesquisa. Na terceira, apresentam-se a análise e a discussão dos resultados subdivididos em quatro seções associadas com o conhecimento explícito, o tácito, o tácito relacionado à interação e à transferência e o cultural. Na quarta parte, são apresentadas as conclusões do estudo.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Gestão do conhecimento O estudo da gestão do conhecimento tem suas bases sedimentadas no conceito de conhecimento. Ele pode ser conceituado como o raciocínio sobre informação e dados que possibilita ativamente o desempenho, a tomada de decisão, a solução de problemas, aprendizado e ensinamento (Beckman, 1999). Do ponto de vista organizacional, esse autor afirma que o conhecimento é informação processada e integrada a rotinas e processos que possibilitam ação. Ele é, também, o conhecimento capturado pelos sistemas organizacionais, processos, produtos, regras e cultura. Uma definição da epistemologia tradicional é apresentada por Alavi e Leidner (2001), afirmando que o conhecimento é informação interpretada na mente dos indivíduos. Nonaka, Toyama e Konno (2000) complementam este ponto de vista, chamando-o de visão absoluta, estática e não-humana e propõem que o conhecimento é processo humano dinâmico de crenças pessoais justificadas acerca da realidade. Embora seja um tema relativamente novo no campo de administração, Liebowitz (1999) aponta que a gestão do conhecimento lida com processos de criação de valor, a partir de ativos intangíveis organizacionais. Esse autor indica que a gestão do conhecimento se utiliza de conceitos emprestados da inteligência artificial, sistemas baseados no conhecimento, softwares de engenharia, gestão de recursos humanos e campos relacionados ao comportamento organizacional. Earl (2001) integra a gestão do conhecimento campos como economia, filosofia e epistemologia, ciências computacionais e sociologia. Uma visão mais detalhada é apresentada por Hackett (2003) ao abordar que a gestão do conhecimento possui um aspecto integrado e sistemático para identificar, gerenciar e compartilhar todos os ativos de informação da instituição, incluindo banco de dados, documentos, políticas e procedimentos, assim como uma perícia previamente não articulada e experiência instituída por funcionários. Conhecimento tácito, explícito e cultural Na visão de Bennett (2001), a perspectiva convencional da gestão do conhecimento associa-se com o desenvolvimento e implementação de técnicas e procedimentos para converter componentes tácitos e componentes originados de atividades realizadas por grupos em componentes explícitos. Os componentes tácitos referem-se às experiências, às habilidades pessoais e ao know-how individual. Os componentes originados de atividades realizadas por grupos consistem em procedimentos informais, regras de manuseio, estórias e protocolos não escritos. A explicitação traduz-se por documentos, banco de dados e Intranets baseados em mapas do conhecimento. Para o autor, essa perspectiva mostra que o conhecimento de poucos deve ser compartilhado para estar acessível a um grande número de pessoas. Para Davenport e Prusak (2004), o conhecimento se desenvolveu ao longo do tempo por meio da experiência absorvida de cursos, livros, mentores e do aprendizado informal. Para esses autores, experiência se refere àquilo que se fez e àquilo que aconteceu com cada um no passado. Nesse sentido, um dos principais benefícios é que a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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experiência proporciona uma perspectiva histórica a partir da qual se consegue olhar e entender novas situações e eventos. A diferença entre o tácito e o explícito pode ser ilustrada pela colocação de Davenport e Prusak (2004) ao afirmarem que os gerentes adquirem dois terços de sua informação e conhecimento em reuniões face-a-face ou em conversas telefônicas e, apenas um terço, proveniente de documentos. Para Nonaka et al. (2000), o conhecimento explícito pode ser expresso em uma linguagem formal e sistemática; pode ser compartilhado em dados, formulários científicos, especificações e manuais; pode ser processado, transmitido e armazenado com facilidade. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de ser formalizado. Nesta categoria, aparecem os insights subjetivos e a intuição, que são difíceis de comunicar. Os autores contextualizam ainda que os dois tipos de conhecimentos se complementam e são essenciais para a criação de novos conhecimentos. Choo (2003) considera que existam três tipos de conhecimentos nas empresas: i) o conhecimento tácito (POLANYI, 1983); ii) o conhecimento baseado em regras (explícito) e; iii) o conhecimento ligado à experiência (cultural). O primeiro consiste nas habilidades das pessoas, no know-how especial e na intuição. O autor propõe que, para transferir conhecimento tácito, são necessárias a tradição e a experiência compartilhada, por meio de exemplos ou treinamentos on-the-job. O segundo consiste em conhecimento explícito utilizado para integrar ações a situações envolvendo regras apropriadas. Deve ser utilizada para desenhar rotinas, procedimentos operacionais padrão e estruturas de dados gravados, para que a empresa estabeleça níveis de operação e controle eficientes. O terceiro faz parte da cultura organizacional e é comunicada por meio de textos orais e verbais como estórias, metáforas, analogias, visões e declaração de missão. Para o autor, esse tipo institui comprometimento por meio de um significado comum. Coombs e Hull (1998) também apontam a importância de a firma gerar confiança e lealdade por meio da transmissão da cultura corporativa, a qual consiste em informação compartilhada, práticas e hábitos de pensamento. Este aspecto cultural é apontado por Hackett (2003) como a segunda maior barreira para o sucesso de esforços baseados na gestão do conhecimento. Em uma visão integrada, Choo (2003) aponta a organização inteligente como aquela que expande continuamente, renova e recicla o conhecimento nessas três categorias. A visão filosófica de Polanyi (1983) apresenta diversas citações na literatura. A frase “we can know more than we can tell” aparece em diversos artigos que pontuam as diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Esse autor reconsidera o conhecimento humano a partir da afirmação acima e apresenta alguns elementos por meio do qual o conhecimento tácito é verificado: percepção, internalização e experiência. Esses elementos são difíceis de serem formalizados e expressos em palavras; trata-se de um processo interno e intrínseco de cada pessoa. Nonaka e Takeuchi (2003) também citam Polanyi, afirmando que o autor articula o conhecimento tácito em um contexto filosófico. Contudo, afirmam que é possível expandir essa ideia para uma direção mais prática, em que é possível realizar a conversão do conhecimento tácito para o explícito, ou seja, externalizar o tácito. Esse Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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argumento é rejeitado por Cook e Brown (1999), que apresentam uma visão epistemológica natural do efeito tácito, onde o conhecimento tácito não pode ser transformado em explícito, nem vice-versa, ou ainda, há uma distinção clara entre os dois tipos de conhecimento: “o explícito funciona na prática, o outro não”. Uma visão crítica sobre a possibilidade de transformar o tácito em explícito é também objeto de trabalhos desenvolvidos por Tsoukas (2002) e Gourlay (2002, 2004). Para esses autores, é impossível o tácito se tornar explícito. Se isso acontecer é porque o que seria entendido como tácito, na verdade estava implícito, latente. Faltavam apenas estímulos para que ele fosse explicitado. Davenport e Prusak (2004) também atentam para o conhecimento tácito, afirmando que algumas pessoas são bem preparadas, mas não conseguem articular seu conhecimento tácito. Beckman (1999) complementa esta visão ao afirmar que o conhecimento deve ser formalizado ou se apresentar explícito para ter significado e valor para a organização. O autor ainda aponta que apenas o conhecimento formalizado pode ser eletronicamente representado, armazenado, compartilhado, e efetivamente aplicado. Outro autor que aponta o aspecto valioso do conhecimento tácito é Zack (2003). Para esse autor, uma parte das empresas, com grande esforço em tecnologia da informação, captura, armazena e distribui o conhecimento documentado explícito. Outras empresas, em menor parte, por sua vez, acreditam que o mais valioso conhecimento é o tácito, existente na cabeça das pessoas, aumentado ou dividido via interação interpessoal e relacionamentos sociais. O autor ainda acrescenta que esse tipo de conhecimento interligado a rotinas complexas organizacionais e desenvolvimento por experiências tende a ser único e difícil de ser imitado. Para que o competidor adquira conhecimento similar, o mesmo deve necessariamente passar por experiências parecidas, o que demanda tempo e enfrenta uma limitação de investimento. Mensuração da demanda Uma das tarefas de marketing, identificada pela revisão da literatura, é o estímulo da demanda de produtos. Profissionais de produção e logística são responsáveis pela gestão de suprimentos, enquanto os profissionais de marketing são responsáveis pelo planejamento e a gestão da demanda. Segundo Kotler e Armstrong (1995), a demanda total do mercado é o volume total a ser adquirido por um determinado grupo de clientes em uma determinada área geográfica, em certo período de tempo, com um respectivo esforço de marketing praticado pelas empresas do setor. Antes da década de 70 existia pouca literatura a respeito do planejamento da demanda e o processo delimitava-se a modelos de previsão de vendas denominado como forecasting. Esse termo significa estimativa de situações futuras e se constitui num elemento importante para assessorar as decisões da administração de uma empresa. Prever é o ato de ver antecipadamente, calcular e pressupor. Pode ainda ser resumido como a soma de projeção que é calculada a partir de fatores verificados, transportados para o futuro e a predição que consiste num elemento conjectural (Penteado Filho, 1971). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Segundo Armstrong (2001), um dos mais complexos processos em uma instituição é a previsão de vendas, que envolve uma série de aspectos, como mercado, ambiente, competidores, ações de fornecedores, distribuidores e governo. e, portanto, merecem destaque para obtenção de métodos que permita se obtiver um valor tão perto quanto possível do realizado. A responsabilidade pelo planejamento e gestão da demanda é discutida em mais detalhes por Corrêa, Gianesi e Caon (2001). Esses autores afirmam que a área de planejamento de produção muitas vezes não confia nas previsões elaboradas pela área comercial em virtude da falta de comprometimento. Geralmente essa área superestima as vendas com o objetivo de induzir excesso de produção para garantir a disponibilidade dos produtos finais para a venda. Em contrapartida, se elaborada pela área de planejamento da produção, há maior ênfase nos dados históricos e na evolução da carteira de pedidos, que servem eventualmente para rever as previsões. Os autores afirmam que apenas os dados frios de históricos não geram desempenho satisfatório. Portanto, propõem que a responsabilidade fique de fato com a área comercial, podendo ser representado por marketing, que deveria manter uma base de dados relevantes, ajudando na explicação do comportamento das vendas e na criação da “inteligência” de mercado. Crisp (1957), Penteado Filho (1971), Kotler (2000, 2003), Kotler e Armstrong (1995), Hooley Saunders e Piercy (2001) propõem que se faça primeiro uma previsão ambiental, depois uma da indústria e, finalmente, a previsão de vendas da empresa. Para Crisp (1957), a primeira preocupação da previsão é com a indústria como um todo para depois se partir para a análise da firma. Há diferentes técnicas a respeito da estimativa de demanda futura. De um lado, técnicas ligadas ao passado, onde se utilizam dados estatísticos e ferramentas de econometria. Isso seria o componente explícito da técnica. Por outro, informações qualitativas, reunidas por meio de interações com clientes e equipes de vendas, o que se constituiria no componente tácito da técnica. A abordagem feita por Makridakis e Wheelwright (1977) traz a distinção entre a previsão qualitativa e a quantitativa. A primeira é baseada apenas na experiência e intuição das pessoas e não há procedimentos padrão que possam tornar as informações facilmente transferidas para a aplicação de outros. As metodologias quantitativas, por sua vez, cobrem esta fraqueza por criar sistematicamente passos que devem ser seguidos para se formar uma previsão. Elas podem ser divididas em quantitativas (técnicas de séries temporais e técnicas causais) e qualitativas (baseado no julgamento dos gerentes e em desenvolvimentos técnicos). O autor enfatiza que a metodologia escolhida depende do horizonte de tempo que se pretende fazer a previsão, do valor da previsão, da disponibilidade e tipos de dados e da experiência das pessoas que estão executando o planejamento.

Visão integrada: o conhecimento e o planejamento da demanda Dos métodos propostos e utilizados para o planejamento e previsão de demanda, tanto o quantitativo quanto o qualitativo apresentam relação com componentes da Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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gestão do conhecimento. A lacuna “o que aconteceu”, proposta por Hooley et al. (2001), aborda o passado das vendas, ou seja, informações armazenadas em banco de dados que devem ser utilizadas para extrapolar as tendências ou buscar tentativas de explicar as causas passadas por meio de uma previsão multivariada de vendas. Do ponto de vista de gestão do conhecimento, essas informações e conhecimentos, tidos como informações interpretadas, são repositórios do conhecimento, definidos como informações básicas da organização, de seus produtos e serviços, clientes e processos de negócios (Tobin, 1998). Além disso, se constitui como conhecimento armazenado que pode ser recuperado para aplicação (Alavi e Leidner, 2001). Ou ainda, podem ser denominados conhecimentos explícitos inseridos e organizados em banco de dados (Bennett, 2001). A lacuna “o que as pessoas pensam” aborda a opinião e a troca de informações e conhecimento entre pessoas que fazem parte do processo de previsão da demanda, ou seja, são conhecimentos baseados em experiência, insights subjetivos e a intuição. Trata-se de uma analogia ao conhecimento tácito (Nonaka e Takeuchi, 2003 e Polanyi, 1983) que fará parte da composição de conhecimento necessário para formalizar o planejamento de demanda. As metodologias, para que seja possível externalizar esta intuição e experiência, podem ser descritas pelo processo cunhado com acrônimo SECI – socialização, externalização, combinação e internalização - proposto por Nonaka et al. (2000) e o conceito “ba”, local onde ele é compartilhado, criado e utilizado. A externalização do conhecimento oriundo da força de vendas pode ilustrar este processo. Para Hooley et al. (2001), os vendedores podem ter melhores insights em relação ao desenvolvimento das tendências do que qualquer outro grupo. Nessa perspectiva, deve-se adquirir este conhecimento pertencente a cada vendedor e torná-lo disponível para mais pessoas para que se possa oferecer um maior número de vantagens para a organização. Para Nonaka et al. (2000), esta é a fase em que o conhecimento fica mais cristalino e permite que seja compartilhado com maior número de pessoas, se transformando na base de um novo conhecimento. Os autores definem ainda a criação de conceitos como os modelos desta fase em que os conceitos são criados cooperativamente por meio de diálogo, onde o tácito é verbalizado em palavras. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O presente estudo é de caráter exploratório com uma abordagem qualitativa, cuja estratégia de pesquisa foi o estudo de casos múltiplos. Yin (2001) e Godoy (1995) resumem que, para o estudo de caso, faz-se uma questão do tipo “como” ou “porque” sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real. Eisenhardt (1989) complementa que o estudo de caso foca no entendimento de uma situação presente dinâmica dentro de um conjunto específico e particular. Para Yin (2001), no tipo de caso múltiplo, uma das vantagens é que eles se tornam mais convincentes, além de ser um estudo global visto como sendo mais robusto. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Foram considerados dois construtos de pesquisa. O primeiro é a gestão do conhecimento e o segundo, o planejamento de demanda. A amostra foi composta por cinco empresas de diversos ramos de atividade que fossem fabricantes de algum produto e que possuíssem uma sistemática para o planejamento de demanda das firmas. Os 13 sujeitos para a pesquisa foram pessoas envolvidas no planejamento de demanda. O foco foi a área responsável formalmente pelo processo, em geral marketing, planejamento ou a área de produto das empresas. Porém, outras áreas, quando possível, foram incorporadas ao estudo para que se obtivesse uma visão mais ampla do processo na firma, como por exemplo, vendas e produção. A escolha das três áreas foi feita porque se entendeu que esses três profissionais devem interagir no processo de planejamento de demanda, possibilitando evidenciar todas as etapas pela qual o conhecimento passa no processo. 1.2 Para obtenção dos dados primários optou-se pela aplicação de entrevistas semiestruturadas, em profundidade, focais (área responsável por planejamento) e espontâneas (vendas e produção); análise de documentos e registros em arquivos e observação direta. Para obtenção dos dados secundários, realizou-se a análise de documentos fornecidos pelas empresas, disponíveis em websites e associações estatísticas e governamentais. Todas as entrevistas foram previamente agendadas e gravadas com a autorização dos entrevistados. Após as entrevistas, as gravações foram integralmente transcritas, tomando-se o cuidado de preservar as características originais da entrevista, atendendo ao disposto por Bardin (1997), que recomenda que a transcrição seja exaustiva e conserve o máximo de informações. Vale ressaltar que o roteiro da entrevista aplicado nas áreas de marketing, vendas e produção, envolvia questionamentos a tópicos relacionados no Quadro 1. Quadro 1- Tópicos referentes ao roteiro utilizado Existência de planejamento da demanda Horizonte do planejamento Responsabilidade pelo planejamento Descrição do processo de planejamento Uso de ferramentas tecnológicas de informação Utilização da experiência dos profissionais Ambiente de transferência da experiência Interação coletiva entre vendedores Inputs do mercado referente à demanda futura Reuniões informais Planejamento segundo uma visão integrada

Existência de rede de relacionamentos formal ou informal Existência de uma visão ou declaração de missão Armazenamento das informações Uso de modelos para o planejamento da demanda Aplicação das informações Uso de históricos de vendas Uso de modelos intuitivos Interatividade com clientes Uso de documentos, reuniões, telefonemas Existência de mecanismos de aprimoramentos (críticas)

Por fim, foi feita a triangulação do estudo de caso, assim como proposto por Yin (2001) e Eisenhardt (1989), que destacam que um ponto muito forte da coleta de dados para um estudo de caso é a oportunidade de utilizar muitas fontes de dados para a Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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obtenção de evidências. O Quadro 2 apresenta as características das empresas e dos informantes. Quadro 2 - Características das empresas e sujeitos entrevistados Característica Empresa A s Gerais Abrasivos Setor de (Unidade de atuação Rebolos, discos de corte e lixa)

Empresa B Papel e Celulose

Indústrias em geral e grandes distribuidores E: Gerente Entrevistados A: geral da Coordenadora fábrica, de produtos B: Planejador de F: Facilitador de Logística, demanda, G: Gerente C: Gerente de comercial vendas de Exportação, D: Trader de vendas Canal de Vendas

Indústrias em geral e distribuidores

Empresa C Higiene oral e pessoal, limpeza da casa e de roupas e nutrição animal. Atacados e varejistas de supermercad os H: Analista de marketing

Empresa D

Empresa E

Cosméticos, produtos de higiene e perfumaria.

Equipamen tos de fabricação de papel

Consumidor final por meio de promotores de vendas ICoordenadora de Planejamento mercadológico; G: Gerente de logística

Empresas fabricantes de papel K- Gerente de marketing, L: Gerente de contas, M: Gerente de manufatura

Fonte: Os autores 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A análise de conteúdo foi a técnica de análise de dados, adotando-se como unidade de medida o “tema”. Segundo Bardin (1997) a técnica em si consiste em classificar os diferentes elementos nas diversas gavetas segundo critérios susceptíveis de fazer surgir um sentido capaz de introduzir certa ordem na confusão inicial. Com isso, adotam-se regras de associação, equivalência e exclusão. Minayo (2003) também faz referência à palavra categoria, afirmando que se refere a um conceito que abrange elementos ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. A partir da análise de conteúdo das entrevistas identificaram-se quatro categorias selecionadas a partir de vinte elementos e seus respectivos componentes sugeridos na literatura pesquisada e abordadas pelos respondentes. Eles são apresentados na Tabela 1 com uma visão por empresa e um consolidado da frequência das componentes que foram repetidas durante as entrevistas. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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Tabela 1- Freqüência das componentes da gestão do conhecimento do ponto de vista tácito, explícito e cultural Categoria

Elemento Documento

Banco de Dados Intranet Conhecimento Explícito (277)

Conhecimento Tácito (53)

Procedimentos operacionais Estrutura de dados gravados Relatórios de mercado

Ferramentas de TI para armazenar e disseminar Melhores práticas e experiência em projetos Experiência pessoal em cursos, livros, mentores e aprendizagem informal Intuição e percepção Insights subjetivos Ideias Interação coletiva

Conhecimento Tácito relacionados a interação e transferência (194)

Conhecimento Cultural (100)

Relações sociais: cafés e prédio do conhecimento Comunidades de prática Ba: plataforma do conhecimento Estórias Metáforas Analogias Visão e declaração de missão

Componente Total Relatório de Planejamento, Vendas e 25 Ata de reunião Sistema, SAP, Planilha e 133 Histórico Ferramentas de Intranet 27 e Forecast Procedimentos 38 registrados Método linear e sazonal 9 Indicadores econômicos e perspectivas de 24 cenários E-mail 18 Práticas passadas e registradas Conhecimento por meio da vivência “Cheiro”, bom-senso, feeling e percepção Flash Troca de ideias Feedback, comunicação, interação entre vendedores e relações informais Relações sociais Reunião de SOP Almoço, café, bate-papo Estórias Metáforas Similaridades Orçamento, planejamento estratégico, visão de longo prazo

4 4

8

4

0

7 9

2

3 17 32

1

1 3 91

8

8

8

0

9

1

3

5 88 10 2 98

Fonte: resultados da pesquisa. A análise de conteúdo que integra as cinco empresas com as informações dos 13 respondentes resultou na identificação de 624 itens relacionados à gestão do conhecimento associada com o planejamento da demanda. A maior parte das citações Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226

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ficou concentrada em itens relacionados ao conhecimento explícito (277/624 – 44,3%). O conhecimento tácito relacionado com a interação e transferência foi o segundo conjunto mais citado (194/624 – 31,1%). Já o conhecimento cultural recebeu 100 citações (16,0%) e o conhecimento tácito ficou com 53 citações correspondendo a 8,5% do total. Conhecimento explícito O conhecimento explícito apareceu em todos os estudos de caso e revela a grande utilização de fontes explícitas no desenvolvimento de planejamento de demanda. O conhecimento explícito é abordado por Nonaka et al. (2000) como aquele que pode ser expresso em uma linguagem formal e sistemática, compartilhado em dados, formulários científicos, especificações e manuais e que pode ser processado, transmitido e armazenado com facilidade. Para Choo (2003), trata-se de um conhecimento baseado em regras. A análise permitiu identificar a presença dos seguintes elementos: documentos, bancos de dados, Intranet, procedimentos operacionais, estrutura de dados gravados, ferramentas de TI e melhores práticas e experiências em projetos. Para os entrevistados, há uma necessidade de se legitimar a previsão, por meio da utilização de dados numéricos a partir de relatórios de mercado e dados passados armazenados em sistemas. O número total frequentemente é comunicado à alta administração das empresas e, portanto, necessitam de uma memória de cálculo. Uma entrevistada relatou a dificuldade da utilização da intuição dos profissionais de vendas e o consequente uso de informações mais explícitas. É muito difícil esta intuição. Geralmente são raciocínios super analíticos, com ações já feitas em ações similares, nunca é ‘eu acho que será’. Na revisão da literatura que aborda as técnicas de estimativa da demanda futura, a perspectiva quantitativa apresenta elementos de conhecimento explícito como o uso de banco de dados, intranets, documentos, ferramentas de tecnologia da informação e melhores práticas e experiências de projetos. Para Makridakis e Wheelwright (1977), as metodologias quantitativas cobrem a fraqueza das qualitativas por se criarem sistematicamente passos que devem ser seguidos para se formar uma previsão. Ela se concentra em análises de dados passados, que podem ser tratados estatisticamente (séries temporais, análises de tendência e previsão multivariada de vendas). Nas empresas estudadas, os documentos utilizados no processo de planejamento de vendas são os relatórios de vendas, de planejamento e as atas de reunião. Na empresa A, por exemplo, há um relatório com toda a entrada de pedidos e os respectivos itens e a média dos últimos três, seis e doze meses. Esse relatório é utilizado em uma reunião onde se valida o planejamento de demanda para o próximo período. A coordenadora de produtos possui outro relatório, que consta quais clientes estão comprando e em qual canal de vendas este cliente se enquadra. Na empresa B, um dos frutos da reunião que acompanha o andamento do processo operacional relativo ao planejamento de vendas é a ata de reunião. Ela relata quais foram os assuntos discutidos e as ações para a próxima reunião. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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O elemento banco de dados foi o que apresentou maiores frequências dos respondentes, aparecendo sob a forma de sistemas, SAP, planilha e histórico. As empresas utilizam informações armazenadas de dados passados em sistemas integrados ou planilhas para projetar o novo planejamento. A respondente D ilustra o uso do histórico: “A diretoria fala quanto ela quer que a gente chegue, quanto ela quer que cresça. A gente, por outro lado, pega o compromisso a partir de histórico de vendas e quanto a gente acha que vai crescer, juntando estes dois lados”. A entrevistada I cita ainda a questão das promoções históricas armazenadas em um banco de dados, que são utilizadas para o planejamento da demanda corrente. As ferramentas de intranet foram pouco citadas nas entrevistas, com exceção da empresa A, que possui um sistema denominado forecast on-line, onde são inseridas pela área de vendas, as vendas esperadas no próximo período. A fala da entrevistada A esclarece a ferramenta: “A gente tem uma ferramenta dentro da empresa que foi criada, chamado forecast on line. O vendedor já tem a noção de alguma coisa e passa para a gente. Às vezes, antes, ele não passava e-mail, nada”. Os procedimentos operacionais foram apresentados nas entrevistas do ponto de vista de reuniões formais para a execução do planejamento da demanda. A estrutura de dados gravados foi abordada nas entrevistas das empresas A e B. Trata-se de uma metodologia automática para a previsão de demanda a partir de histórico de dados, utilizando-se métodos lineares e sazonais. O entrevistado B comenta os métodos: “Existem dois métodos, o sazonal e o linear. O mais utilizado é o da sazonalidade linear, que você trabalha com a estimativa analisando os últimos seis ou doze meses. Ele varia de acordo com cada empresa, com a gama de meses lá para trás; quanto eu vendi, faz uma média disso daqui e bate com este número para poder assumir a estimativa de vendas”. Esse conceito também é abordado por Makridakis et al. (1983), que indicam os quatro tipos de dados históricos utilizados em séries temporais na análise quantitativa de previsão de vendas: horizontal, sazonal, cíclica e tendências. A ferramenta de TI utilizada para armazenar e disseminar o conhecimento explícito foi o e-mail. A ferramenta de forecast online, da empresa A, ao ser processada envia um e-mail automático para todas as áreas envolvidas. Para a entrevistada I, a distância das duas plantas da empresa às vezes impossibilita a reunião presencial entre planejamento mercadológico e planejamento e controle logístico. Portanto, utiliza-se como ferramenta o e-mail. As melhores práticas e experiência em projetos foram citadas apenas na entrevista aos gestores da empresa B, aparecendo com o número três de freqüência. Segundo o Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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entrevistado G: “O que existe de troca é ver as práticas. Às vezes alguém está utilizando em algum segmento, uma prática. Isso que ele está fazendo lá pode ser que no meu segmento tenha sentido. Então, nós temos um encontro mensal que a gente chama de linha de frente”. Conhecimento tácito As citações relativas ao conhecimento tácito apareceram em todos os estudos de caso sob as formas de experiência em cursos, livros, mentores e aprendizagem informal, intuição e percepção, insights subjetivos e ideias. O conhecimento tácito é abordado por Bennett (2001) como a perspectiva tácita da gestão do conhecimento, como experiência, habilidades pessoais e know-how individual. Para Davenport e Prusak (2004), a experiência se refere àquilo que aconteceu com cada um no passado, podendo trazer inter-relações com o que está acontecendo agora com aquilo que aconteceu antes. Os autores afirmam que nessa categoria os insights subjetivos e a intuição estão presentes, sendo altamente difíceis de serem formalizados. Polanyi (1983), que influenciou autores contemporâneos, pontua alguns elementos do conhecimento tácito: percepção, internalização e experiência. A questão da experiência é abordada pela entrevistada A, ao tratar que o número proposto por um gerente experiente para o próximo período muitas vezes é muito próximo do realizado. “É, mas muita da decisão final, fica na mão do gerente. Ele tem muito conhecimento de mercado, de produto. Então ele conhece muito! [...] É o gerente-geral do negócio rebolos, mas ele já trabalhou em vendas, por isso ele entende muito! Ele está sempre na fábrica, sempre no mercado, sempre com a área de vendas, então ele sempre tem muito bom senso na hora de falar, nós vamos assumir este número. E vou falar sério, na maioria das vezes que ele fala, nós vamos assumir este número, o número fica bem próximo. É muito difícil ele dar um furo”. Na árvore de previsão de vendas descrita por Hooley et al. (2001), o método qualitativo e tácito contém a etapa o que as pessoas pensam, abordando a opinião e a troca de informações e conhecimento entre pessoas que fazem parte do processo de previsão de demanda, ou seja, conhecimentos baseados em experiência, insights subjetivos e intuição. Esse pensamento subjetivo pode ser associado ao conhecimento tácito descrito por Nonaka e Takeuchi (2003) e Polanyi (1983), compondo os elementos da árvore: intenção do comprador, opinião da força de vendas e opinião de especialistas. A intuição e a percepção apareceram 32 vezes nas entrevistas sob a forma dos componentes: cheiro, bom senso, feeling e percepção. Elementos, esses, destacados por Choo (2003) na relação com o conhecimento tácito, por meio das categorias know-how especial e intuição. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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A entrevistada A trata do cheiro dos representantes de vendas: “Dou uma olhada sim. Às vezes, eu consigo falar com algum vendedor, o cara já me dá um cheiro. Às vezes, até parece que a gente tem muito mais feeling do que o próprio pessoal. Como nós temos mais contato com a fábrica, a gente vê o que está saindo mais, acompanha mais este histórico”. Os insights subjetivos também foram levantados na pesquisa, sendo citado por uma pessoa da empresa A sob o componente flash do gerente de vendas: “Ele conversa com o pessoal. É um comitê mesmo, onde se troca ideias. O que está acontecendo no mês, qual será o flash para o próximo mês. O que vai acontecer?”. O elemento ideias foi citado três vezes. Segundo o entrevistado L, a troca de ideias com relação a uma possível redução nos custos pode reduzir o preço do produto e impactar no fechamento ou não do negócio. “[...] quando existe uma probabilidade grande dentro de uma negociação para interá-los do que está se passando. E vê também alguma ideia para reduzir custos. O que você acha? Precisa fazer assim? Alguém pode dizer: se a gente fizesse assado, poderia melhorar? Isso tudo no sentido de conseguir baixar o preço”.

Conhecimento tácito relacionado à interação e transferência O conhecimento tácito relacionado à interação coletiva e transferência apareceu em todos os estudos de caso sob as formas de interação coletiva, relações sociais: cafés e prédio do conhecimento, comunidades de prática e Ba: plataforma do conhecimento. Essa categoria apresenta referência de alguns autores, ao ser tratada como a transferência do conhecimento tácito para o conhecimento tácito, ou seja, o processo SECI, proposto por Nonaka et al. (2000). A interação coletiva pode ser ilustrada nas entrevistas por meio das reuniões menos formais realizadas pela área comercial ou entre os vendedores e os clientes. O entrevistado F comenta: “Antes disso a área comercial fez uma reunião. Eles discutem aí estas informações de mercado: o que aconteceu com este cliente? Ah, este cliente comprou uma máquina nova. Eles discutem essas coisas, aí depois eles fazem esta previsão”. A escola espacial sugerida por Earl (2001) apresenta influência no encorajamento à socialização. O foco é o espaço onde isso pode ocorrer, ou seja, em um local onde seja facilitada a troca de conhecimento. Para esse autor, a escola se baseia em explorar o tático e propõe relações sociais em cafés do conhecimento e prédios do conhecimento. “A maioria das pessoas nas organizações são socialmente caracterizadas, as quais Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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preferem contato por meio de conversas em vez de documentos ou sistemas de tecnologia da informação” (Earl, 2001, p.225). Por meio da observação no momento da entrevista, percebeu-se a presença de um local onde as pessoas interagem. Trata-se de um espaço reservado com algumas mesas, onde funcionários fazem reuniões informais e atendem fornecedores e visitantes da empresa. Segundo a entrevistada I, pode ser nesse espaço a conversa informal entre as áreas de planejamento de vendas e planejamento mercadológico. Lá são trocadas informações relevantes para o planejamento de demanda. O próprio layout da empresa propicia que o conhecimento seja compartilhado com facilidade, uma vez que não há baias de separação entre os profissionais e consegue-se visualizar o espaço como um todo. Na pesquisa realizada, a comunidade de prática, por meio da reunião de SOP aparece com 88 citações. Nelas são discutidos os números para fechamento do planejamento de demanda. Para a entrevistada A: “Hoje nós temos uma reunião chamada SOP. O planejamento mostra todos os itens. Vocês tiveram isso de entrada de pedidos, a média é tal. Coloca lá a média de três meses, seis meses e um ano. E mostra os desvios. Participam as pessoas da área de vendas, da área de produtos, da área de marketing, e o grupo analisa aqueles itens mais críticos”. Seguindo-se ainda esse conceito, Nonaka e Konno (1998) empregam a palavra japonesa ba - plataforma do conhecimento - para descrever o local, espaço ou facilidade, onde indivíduos interagem para trocar ideias, compartilhar conhecimento, conceituar e criar conhecimentos frescos nas formas tácitas e explícitas. Esse espaço pode ser físico, virtual (e-mails, teleconferência) e mental (experiências compartilhadas, ideias e ideais). Na empresa A, por exemplo, todas as áreas ficam na mesma planta, ou seja, as áreas envolvidas no processo de planejamento de demanda, como vendas, produtos, marketing e demand planning, encontram-se no corredor e no almoço, realizado em um refeitório da empresa. Pelas observações percebeu-se um hábito de pensamento comum entre as pessoas, facilitando a interação e propiciando que a empresa se institua em uma plataforma do conhecimento, onde os indivíduos interagem, trocam ideias e compartilham conhecimento. Na empresa D, a plataforma do conhecimento pode ser sentida pela afirmação da entrevistada I, a qual cita o ba físico – uma conversa de corredor - ou mesmo um ba virtual – o e-mail: “A gente sempre recebe inputs da equipe de vendas, mas eu não diria que é uma rotina; é mais uma conversa de corredor. A nossa empresa tem unidades em locais físicos separados. Então não dá simplesmente para a gente ir lá em Cajamar e discutir com PCL, a gente discute por e-mail”.

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Conhecimento cultural O conhecimento cultural apareceu sob as formas de analogias e visão e declaração de missão. Para Choo (2003), uma das classes de conhecimento com a qual a empresa trabalha é o conhecimento cultural. Ele faz parte da cultura organizacional; é comunicado por meio de textos orais e verbais como estórias, metáforas, analogias, visões e declaração de missão. As categorias estórias e metáforas não tiveram menção nas entrevistas realizadas. Para esse autor, o conhecimento cultural institui comprometimento por meio de um significado comum. Nesse sentido, a empresa A apresenta o planejamento estratégico com uma visão de cinco e dez anos e reflete o crescimento proveniente de sua declaração de missão, comunicada em seu website: “Contínuo crescimento no mercado de abrasivos, estabelecendo e mantendo a liderança através da qualidade das soluções em produtos e serviços que oferecemos aos nossos clientes”. A empresa B possui uma estrutura madura quanto ao processo de planejamento de demanda, apontando o processo como um “balanceamento entre a demanda e a oferta da empresa, além de ser a forma de transmitir a estratégia para a operação da empresa B”. O POVE (tecnologia presente na empresa pesquisada) se institui como um processo tático, intermediário entre o operacional e o estratégico. A visão e a aspiração da empresa também são citadas em jornais internos e possuem referência e alinhamento com o POVE: “Triplicar o valor dos negócios em dez anos através da consolidação dos principais negócios e da busca de oportunidades em novos negócios e/ou nos tradicionais”. Na empresa D, a declaração de visão e a razão de ser da empresa estão estampadas em seu website, assim como no jornal interno. Além disso, há um mural de comunicação nas duas unidades visitadas, onde são expostas notícias da mídia que referenciaram a empresa em algum momento, além de auxiliar a comunicação interna entre os funcionários. No planejamento estratégico (orçamento anual e previsão a cada vinte dias), há uma conexão com a visão e razão de ser da empresa. A entrevistada I aborda essa relação: “A gente não pode fugir muito do orçamento, tanto é que a gente tem como parâmetro nunca poder aplicar uma receita como meta para a força de vendas menor do que o orçamento”. A analogia pôde ser percebida nas empresas quando da combinação entre o planejamento de demanda do período corrente e as situações similares do passado ou elementos em apresentações, utilizando-se analogias com objetos, por exemplo. A questão de produtos similares, por sua vez, pôde ser percebida nas duas empresas de consumo estudadas, que utilizam promoções de produtos similares do passado para planejar a demanda corrente. O entrevistado J da empresa D cita esta relação: Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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“A gente pega essas mecânicas de planejamento, coloca nas nossas estimativas de promoções e estima a partir de uma similaridade, da forma que este shampoo é comparado com outros shampoos, mais ou menos como é que ela alavanca vendas, como ela se comporta, qual a penetração”. 5. LIMITAÇÕES, CONCLUSÕES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS O objetivo foi atingido e evidenciou que na atividade de planejamento de demanda, para as empresas pesquisadas, há conteúdo das componentes da gestão do conhecimento relacionadas com os três tipos de conhecimentos focados para este estudo: o explícito, o tácito e o cultural. O planejamento da demanda é uma atividade que acompanha uma metodologia de rotina das empresas. Para isso, o conhecimento passa por diferentes transformações até que ele seja aplicado como um dado de entrada no processo de fabricação ou importação dos produtos. O fluxo do conhecimento pode se iniciar em conversas informais em cafés ou reuniões formais periódicas, sob formas tácitas ou explícitas. Passa por armazenamentos em bancos de dados estruturados e sistemas integrados, mediante outras interações individuais e/ou coletivas. Os meios explícitos utilizados consistem em sistemas de e-mails e intranets e utilizados na confecção de dados para fabricação de produto e tomadas de decisões nas áreas de produção e manufatura. Neste arcabouço teórico, foram identificados diferentes componentes abordados pelos respondentes das pesquisas propostas e pelos diferentes autores. Constatou-se que o planejamento de demanda pode ser dividido em quatro grandes grupos. O primeiro grupo é destinado à busca constante de onde a empresa quer chegar (conhecimento cultural), ou seja, quais são seus objetivos, metas e pretensões. O segundo é composto por uma visão tecnocrática de sistemas da informação e dados gravados que armazenam e podem legitimar conhecimentos para que outros envolvidos possam aprovar e se utilizar da previsão (conhecimento explícito). Passa-se ainda pelo respeito da bagagem profissional, intuição e percepção que os profissionais possuem (conhecimento tácito) e as questões ligadas à interação entre os profissionais no ambiente de trabalho e fora dele (conhecimento tácito relacionado à interação e transferência). Pode-se constatar que a interação é uma das componentes essenciais. O destaque é percebido pela grande quantidade de reuniões formais e informais. Ao menos em uma reunião mensal, em cada empresa estudada, são discutidos os elementos de previsão de vendas onde estão presentes pessoas de diferentes áreas da empresa, mas com um objetivo comum. A interação pode ser também constatada pela existência em uma das empresas de um local onde os profissionais podem conversar e interagir. Trata-se de uma definição feita por Earl (2001) sobre cafés do conhecimento e que pode ser visualizada de maneira clara nesta empresa. Este incentivo da empresa suporta também a citação de Davenport e Prusak (2004): “conversar é trabalhar”. Contudo, há um inconveniente citado nesse processo de troca. Trata-se da distância física entre algumas unidades da empresa e que, portanto, necessitam de outro tipo de plataforma do R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil


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conhecimento para se estabelecer. Nesse caso, as discussões são feitas de maneira eletrônica, por e-mail, por exemplo, e se caracterizam pelo que Nonaka e Konno (1998) afirmam ser o cyber ba. Nesses dois casos, tem-se a diferença da componente tácita e explícita. Dentro do fluxo de informação na atividade de planejamento de demanda, o conhecimento explícito aparece por meio de documentos formais, relatórios e sistemas que registram dados passados e históricos de vendas. Nas empresas pesquisadas, o elemento “banco de dados” apresentou o maior destaque de menções, mesmo nas empresas onde a interação pessoal é mais percebida. Essa constatação também é mencionada por Boone e Kurtz (1998), os quais pontuam que as técnicas quantitativas tentam eliminar a “adivinhação” dos métodos qualitativos. Os elementos de conhecimento tácito também foram mencionados pelos respondentes e autores. Eles apareceram na forma de conhecimento por meio de vivência, representado pela experiência pessoal em cursos, livros, mentores e aprendizagem informal; por meio de intuição e percepção, insights subjetivos e troca de ideias. A intuição e a percepção são elementos construídos com base na experiência dos profissionais. Essa proposição possui aderência principalmente nos profissionais da área de vendas que possuem uma visão de planejamento das demandas futuras, baseando-se na visita aos clientes, percepção de mercados e “bate-papo” com profissionais da área. Outra categoria de conhecimento tácito foi dividida, uma vez que demonstrou importância na literatura e na fala dos respondentes. Trata-se do conhecimento tácito relacionado à interação e transferência. Interações coletivas informais, relações sociais em cafés, reuniões de planejamento e “bate-papo” foram os componentes apresentadas. Para Stewart (2004), o conhecimento tácito, tido como o conjunto de intuições, mentalidades, regras não escritas, valores inconscientes, vai se acumulando ao longo do tempo e “pode ser criado e compartilhado em torno do bebedouro”. Essas afirmações foram corroboradas por citações dos respondentes, como por exemplo, o layout físico de uma das empresas que incentiva que reuniões sejam feitas em mesas do café, além de reuniões que são propostas com o objetivo exclusivo de se trocar experiência dos participantes. O conhecimento apresentado como aquele que institui um comprometimento por meio de um significado comum é o conhecimento cultural. Choo (2003) apresenta essa como uma classe que faz parte da cultura organizacional e comunicada por meio de textos orais e verbais como estórias, metáforas, analogias, visões e declaração de missão. Os respondentes apontaram principalmente a declaração de missão e visão, provenientes de exercícios de planejamento estratégico, como um direcionador do planejamento de demanda. Além da contribuição acadêmica, o presente estudo pode trazer uma consciência e um aumento da preocupação ao planejamento de demanda por parte das empresas. Os gestores das firmas podem se atentar a todas as etapas pela qual o conhecimento está fluindo nessa atividade, desde a sua criação, até a sua utilização no planejamento da produção. Recomenda-se como pesquisa futura, uma abordagem quantitativa, conduzidas por hipóteses, na tentativa de verificar ou refutar as categorias identificadas no estudo atual. Pelo fato de ser um estudo exploratório, envolvendo uma amostra de Vol.7, No.1, 2010, p. 205-226


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apenas cinco empresas, os resultados aqui apresentados não podem ser generalizados; são válidos somente para as empresas objeto desta pesquisa.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 1, 2010, p. 227 ISSN online: 1807-1775

Congresso / Conference

7th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management May 19th to 21st, 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil The 7th International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by January, 8th 2010. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings.

More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: contecsi@usp.br

7º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 19 a 21 de Maio de 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil O 7º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontrase disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Data final para envio de trabalhos: 8 de Janeiro de 2010.

Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: contecsi@usp.br


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Every four months/Quadrimestral

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Agradecimentos a órgãos de financiamento da pesquisa devem ser incluídos apenas na versão final do artigo, após o aceite. b) Quanto à Estrutura Os artigos enviados devem conter em seus tópicos os seguintes itens: Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Revisão da Literatura, Metodologia, Resultados, Conclusão, Recomendações, Limitações e Referência Bibliográfica; As citações e referências devem seguir o estilo da APA (http://www.apastyle.org/l) As referências deverão ser apresentadas no corpo do texto, incluindo o sobrenome do autor, a data de publicação e o número de página (se for o caso), conforme normas da APA. Referências bibliográficas completas do(s) autor(es) citados deverão ser apresentadas em ordem alfabética, no final do texto, de acordo com as normas da APA. Para maiores informações: American Psychological Association (APA). (2001). Publication Manual of the American Psychological Association (5th ed.). Washington, DC Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; 2) Sugestões de livros para Resenha Resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: jistem@usp.br

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Submiss達o de Artigos/Contributions, Vol. 07, No. 01 2010

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