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CIO decisions

从技术价值到业务价值

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G u i d i n g t ech n ology d eci si on m ak e rs in t h e e n te rpri se

IT的价值将从纯粹的技术价值转变为业务价 值,IT的角色将从业务支持者转变为业务创新 者。

精彩先知道 独家观点

技术课堂

精彩案例

IT部门已死,IT永生?

资深CIO教你如何灾难恢复The Machiavellian

招商银行五年ITSM之路


赵赛坡(TechTarget中国编辑)

从技术价值到业务价值

从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航 招商银行五年ITSM之路 美国药品连锁企业CFO 的技术价值论

随 着 企 业信息化进程的加快,企业IT部门 的角色也正在发生着变化。去年,Gartner公 司认为,未来的企业都会成为IT企业。换句 话说,IT的价值将从纯粹的技术价值转变为 业务价值,IT的角色将从业务支持者转变为 业务创新者,这其中,CIO的角色与作用也将 发生巨大的变化。 站 在 技 术的角度来说,CIO需要带领IT团 队解决企业发展过程的技术难题,在本期杂 志里,现任O.C. Tanner公司的资深CIO Niel Nickolaisen带将带来他对灾难恢复的一些 见解。其中便谈到,如何选择合适的外包合 作商来处理这些意外事件。IT的这些技术价 值在企业其他部门眼里是如何展现的呢?美

国药品零售连锁Walgreens公司首席财务官 Wade Miquelon认为,在规模比较大的公 司,通常只有财务和IT才能触及到企业发展的 方方面面。Miquelon同时表示,与财务部门 不同,IT部门可能是最难量化的部门之一,不 能简单通过投资回报率来判断IT价值的大小。 不 妨 通 过以下案例来体验一下IT的价值: 在刚刚结束的索契冬奥会上,赛事IT合作伙伴 Atos交上了一份令人满意的答卷。通过用传感 器监控运动员的每次扭转回旋,相关数据被传 输到数以百计的服务器上进行实时处理,然后 在回送到各种显示屏和公告牌上,每天这样的 数据高达15TB。要支撑如此庞大的数据,IT 的基础架构必然要面临重要挑战。 cio decisions

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独家观点 editor's letter

IT部门已死 ,IT永生? 如 果 说 运动会的IT支持不过是暂时的,那么在 一些特殊的行业,比如银行、警局这样的公共 服务机构,都需要时刻保持系统的良好运行。 本期杂志将为您展现伦敦警察厅的IT化改造与 招商银行五年ITSM实施心得。

从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复

从技术价值到业务价值的转变,无疑为 IT部门的发展提供了更多可想象的空间。 而技术的快速发展,则为IT部门的转型创 造新的机遇.IT转型并非一句口号,而正在 或已经成为企业IT部门的实践,CIO在这 其中将发挥至关重要的作用,让技术价值 转化为业务价值,让技术支持变为业务创 新,IT部门可能不再存在,但IT的价值将 成就企业的未来。

连线杂志日前采访了四家硅谷正当红 火的四家创业公司创始人,他们分别是 Evernote CEO Phil Libi、Box 老板Aaron Levie、GitHub CEO Tom Preston-Werner, 以及Asana、Facebook 联合创始人Dustin Moskovitz。这四家公司都有一个共性,他们 都是为普通消费者提供商业软件应用的公司, 无论是evernote还是Box,他们的软件对普通 消费者而言简单易用,而其企业级产品可作 为延伸应用,也在企业级市场取得了不小的成 绩。而他们对于企业IT部门未来的发展也给出 了自己的看法:IT部门已死,IT永生。 从BYOD到BYOA

伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航

IT消费化对企业的冲击继续深入。从最早的

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BYOD(携带自己设备)到如今的BYOA(携带自 己的APP),技术在一步步的消解传统IT在硬件 与软件领域的垄断优势。Evernote CEO Phil Libin 表示,他会给自己的员工充分的自由, 包括使用各种软件、应用的自由,而这却又是 IT部门感到恐惧的。EO Phil认为,只有让员工 充分的利用自己喜欢的工具,包括设备、应用 进行工作,才能最大限度的提升工作效率,而 这些却在IT部门那里得到了否定的回答——因 为不受IT部门限制的工具都不安全。 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航 招商银行五年ITSM之路 美国药品连锁企业CFO 的技术价值论

另一方面,大量面向消费者的商业软件和应 用逐渐走向主流,以Evernote为例,用户可 以将其作为一款简单的云笔记应用,但同时也 可以将大量工作笔记放其中,这款云笔记随之 也就有了更多的使用场合,于是从协作到会 议,用户对于这款应用的粘度会越来越高,当 越来越多的员工自发使用这款笔记的时候, 作为企业的IT部门该如何做呢?GitHub CEO Tom Preston-Werner说,他最近遇到过很多 类似的情况,一些IT部门采购GitHub产品的

原因就是因为公司内部的很多员工都在使用 GitHub。 每个员工都是IT员工 Gartner公司去年曾大胆预言:“未来所 有公司都是IT公司“。进一步来说,每个 企业领袖都是数字主义先锋,每个员工也 都是数字武装起来的员工,每个员工也将 成为IT员工,这是技术进步带来的必然后 果。在此背景之下,传统的IT部门理论上已 死,Moskovitz 表示他们公司的IT部门如今 只有响应各个员工IT需求的功能了。IT部门 的出路又在哪里呢? 四位老板都认为,IT部门的角色必须重新 定位——从被动响应向主动咨询转变,而IT 员工也要由技术人员向咨询人员转变。作为 企业内部最应该了解新技术趋势的部门,IT 部门必须要比其他部门的员工更快一步的接 触到业界最热门的产品,不仅是企业级的产 cio decisions

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技术课堂 品,还有大量披着所谓消费软件应用的商业软 件应用。与此同时,加强内部的沟通,充分了 解企业员工使用软件应用的基本情况,及时做 出采购和管理政策。

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微软Windows系统前总管Steven Sinofsky 将这BYOD和BYOA的热潮看作是二三十年前 PC热潮的延续,当时人们把买的PC带到工作 场所,这给IT 部门的确带来了不小的烦恼, 但员工的工作效率得到了很大提升,IT部门 也在转型中重新树立了自己的角色。 Steven Sinofsky的话或许会给IT部门吃下一个定心 丸,但变革应该成为每个CIO每天都要思考的 问题。(文/赵赛坡 )

资深CIO教你如何灾难恢复 本文来自一位资深CIO Niel Nickolaisen的经验 总结,现任O.C. Tanner公司的CIO,本文讨论的 是灾难恢复过程中的一些技巧。 对于自己的IT生涯,我认为一直都是担任扭转局 面的角色。由于某些原因,IT并不能一直如人们所 期望的那样运转,因此公司让我担任新的IT领袖, 让系统更加协调和稳定。还有些公司让我对其IT流 程和系统进行为期一到两天的评估。在灾难恢复方 面,我遇到了几个典型案例: 在某家公司,当IT员工在同一台服务器上进行备 份。对于我来说,这种方法几乎丧失了备份本应有 的全部意义。

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在另一家公司,每当IT出问题不得不重启系统 时,IT团队会顺便将重启也看做灾难恢复的一部 cio decisions

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分,认为这是合乎各种标准的。这意味着,生产 环境也成为了灾难恢复的场所,只要其能够重新 正常运转,灾难恢复规划就是成功的。 一家公共机构多年来一直受阻于各类灾难恢复 规划的实施。由于没有足够的资金支持,其希望 在故障时将生产环境的所有要素都备份到远程站 点的计划一直未能成功。 这些情况和我们选择灾难恢复服务商(包括云服 务商)有什么关系呢?

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让我们从首当其冲的灾难恢复服务提供商谈 起,那就是我们自己。自力更生当然是好的,除 非有些事情不应该由我们自己来完成。那些用自 己的服务器来进行灾备的公司可能缺乏相应的专 业知识来制定有效的规划和流程。那个将系统重 启看做灾备组成部分的公司显然是缺乏对于系统 冗余性的正确认识。那个希望能备份一切的机构 则是对于服务没有理性的认知。在上述情况下, 你应该去找那些对于灾难恢复理解更为深入并有

实践经验的人。 但是,该如何选择服务提供商呢?在寻找比我更为熟 悉灾难恢复的人的过程中,我总结了下列原则来进行 指导: 服务商要能够对我的服务进行分级和归类。有些服 务是如此关键,必须有冗余机制。而其他很多服务也 很重要,但是仅仅需要恢复而不是冗余。任何服务提 供商要能了解其中的差别并进行相应的规划。对于那 家公共机构来说,我们认为仅有极少数的系统是不能 中断的。因此,只需要不多的冗余规划,其他大部分 则只是针对恢复来设计。如此一来,成本大为降低, 灾难恢复计划变得可接受和可实施了。 必须要具有相应的测试能力。或者,即使我不打算 进行测试,也希望有其他成功案例作为其能力的证明( 我并非想和服务商交流,而是想和其客户沟通)。 必须证明不存在单一故障点。我不希望在同一台服 务器上进行备份的情况出现。

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必须财务健康运营稳健。对于服务商的选择, 是我一辈子只希望做一次的决定。如果有任何前 景不妙的迹象,不要犹豫,抛弃这家厂商。 在某些情况下,云服务商是最好的选择,至少 可以满足上述部分的要求。如果云服务商有着大 型的、地理分布的系统,则出现单一故障点的可 能性就会变得非常小,你的系统就有很多的备份 选择。如果云服务商有着大量的客户基础,在灾 难恢复实践方面就具有丰富的实践经验,而且这 种公司基本不会出现财务方面的危机。 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复

当前,在灾难恢复方面,我们拥有如此多优质 可靠的选择。唯一的障碍,只可能是我们自己。 (翻译:杨琪)

伦敦警察厅的IT化改造 随着伦敦警察厅公布了其为期四年的IT战 略,CIO Richard Thwaite在展望全面技术化 的同时,也向我们讲述了,在将业务和IT适当 融合中所遇到的挑战。 在过去16个月,伦敦警察厅的IT部门一直受到 密切关注, 2012年10月由德勤咨询公司展开 了内部调查,其结论指出警察厅的IT部门在技 术支持上需要做出“令人信服的,重大的”改变。 这份德勤报告还警告说,如果警察厅没有完 成100天计划,包括全新战略的执行——这将 可能导致警察部门的表现不良,并有造成不稳 定影响的风险。

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随后,伦敦议会也展开了调查,并在2013年 8月发布了一份有关打造更敏捷的警察厅的报 告。但是直到九个月后的上周,这一全新计划 才被揭晓。 cio decisions

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虽然这一计划花费了9个月才得以实 现,Thwaite却坚持在内部其实早已经开始 实行。他在2013年2月加入警察厅成为CIO, 他说,到了四月底就有了一份“非常明确的 高层次的商业计划书”,并在开始执行技术 细节前,获得了管理委员会的批准。 技术与目标相结合

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据了解,这个计划之所以近期才公布, 是因为警察厅最近才获得预算,同时希望 能够提供其商业论证。鉴于去年出台的报 告,Thwaite说,警务处处长非常急切的想了 解技术可以如何有助减少犯罪并在对待受害 者方面有所改善。推行这一战略面对的主要 挑战是让业务部门能够全面理解技术带来的 影响。 IT团队需要让业务部门理解技术是如何帮助 实现目标的。

“从根本上说,我们的IT系统比较落后, 它 很老旧,所以我们面对的情况是,在应用程 序和基础架构上需要投入大量的工作——它 需要一个全新的升级换代。 ” 但是随着预算消减,并且业绩预期增加,将 会对警察厅在实施这一IT最新战略上产生一 定影响。IT团队需要让业务部门理解技术是 如何帮助实现目标的。 伦敦警察厅必须节约20%的成本 - 大约5亿 英镑 – 其中需要技术部门在2015/2016年度 消减6000万英镑的预算。在未来的三年,新 的IT战略会获得2亿英镑的投资,并从中持续 削减30%的IT成本 ,以此来达到警察厅成本 控制的目标。 “这对于警察厅和伦敦来说,都是一个非常 激动人心的时刻, ”Thwaite说。 “这是一 个很好的机遇,通过使用技术来改造伦敦警 cio decisions

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察厅并创建一个真正的数字化警察队伍。 ” 向移动化过渡 警察厅的业务部门热衷于推行的主要技术领 域之一就是使用移动设备。 “我们可以看到使用移动设备如何使一个警 员更强大,以及它是如何改变他们的工作方 式,”他说。 “但是,我们必须透过表面进行 观察,这就像是一座冰山,有不同的数据库 和过时的技术——你要如何处理好这一切, 挑起大梁,帮助业务达成目标“? 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航 招商银行五年ITSM之路 美国药品连锁企业CFO 的技术价值论

很多其他警队一直在使用移动设 备,Thwaite说,但他要确保警察厅的解决方 案完全集成到一个全新的后端系统。根据全 面技术战略,警察厅将在未来的三至四年间 实施一系列的移动化技术,包括使用移动设 备来记录目击者的证词,获取刑事司法案件 的证据照片。

在Hammersmith和Fulham市的警员试用 平 板电脑,500台平板电脑将从4月开始试用六 个月。在此之后,他估计将有15,000台设备 在伦敦警队内进行配备。 “这是一个令人兴奋的时刻,看到技术帮助 改变警察厅的工作环境,警员使用他们的记 事本已经是一件过时的事情了,我们正在进 入二十一世纪,”他说。 整合海量数据库 目前来看,警局面临的巨大技术挑战之一就 是整合目前警察厅正在使用的海量数据。在 家庭暴力案件中,受害人的姓名会被输入到 12个不同的系统中,而犯罪者的名字则需要 输入10次。 “你能想象其中包含了多少次犯错误的机会 吗? ”他问:“我们将要用一个单一数据库来取 代这些海量数据库,并使所有的信息都透明 化。 ”

今年的晚些时候,首个移动试点将会是让 cio decisions

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我们已经为此制定了一个蓝图,并开始执行 这一规划了,我们将尽可能快地试用敏捷方 法,和警员密切合作,以便得到快速反馈并 进行调整, ”Thwaite表示。

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此外,警察厅计划使用开放数据标准以此来 共享机构外部区域内的信息。开放数据标准 可以把外部信息,比如天气和公交路线等综 合在一起,使用新型创新的分析技术,以此 来帮助预测治安,刑事调查和分析。

IT采购计划

“我们通过地理位置从而测绘出犯罪发生 的区域,再经过测算,锁定进一步犯罪行 为的可能发生地点,以此来帮助巡逻警察, ”Thwaite说。

警察厅目前的IT外包合同将在未来几年内 到期,因此机构已经开始从外部参考其他公 共机构以及私营部门在采购技术方面的新方 法和相关经验。

在过去的12个月,伦敦警察厅曾使用过比 较基本的预测治安技术,不过随着系统的更 新升级,这一功能将更加成熟。

尤其参考了政府选择小型IT供应商,并签 订较短的合约,以获得更多的灵活性和敏捷 性的这一举措,这也让供应商可以不断创 新,加快产品投入市场的速度。Thwaite喜 欢政府数字化服务( GDS)改变公共部门采购 的方式。 “我们非常热衷于利用这些解决方 案,以获取技术和服务, 但是我们对于自己 所做的一切也必须拥有完全控制。”

敏捷交付

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敏捷方法与警察厅的灵活IT策略相一致,它 能够让警察部队快速响应新的技术,同时提 供更多的灵活性。

警察厅的网站更新将会在今年的年中完成。 cio decisions

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它将被升级,可以与那些在网上举报罪案的 公民进行更有效率的互动。 “类似枪支许可 证书的事项也可以通过网上申请, ”他说。

何转换它的模型。(翻译:陈晓诚)

搭建IT的塔模型 伦敦警察厅为它的IT部门选择了一个塔模型 方式,这涉及到将通用软件组件分解成构建 模块,并由服务集成商来负责监管这一层状 结构。 这种模式的好处包括业务融合,成本 效益,标准化产品的再利用,透明化,合作 化和适应未来发展。 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复

这一塔式系统将包括网络通信(包括电话), 数据中心和主机,终端用户计算机和应用。 也将会有一些受限的交叉塔式系统,其中包 含指令和控制中心。

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目前,伦敦警察厅的主要外包合同是与将在 2015年结束。Thwaite正在与供应商探讨如

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IT为索契冬奥会保驾护航 通过用传感器监控运动员的每次扭转回旋,相关数据被传输到数以百计的服务器 上进行实时处理,然后在回送到各种显示屏和公告牌上。索契可称得上是有史以 来数据最为密集的赛事。 系统每天采集的数据量超过15TB,正如赛事IT 合作伙伴Atos所描述的:“这就像速滑赛场的每 个观众在持续27年里每分钟都发布一条推特。” 要支撑如此规模的数据,对基础架构来说并 非易事。但是Atos派任索契冬奥首席集成官的 Marta Sanfeliu对此经验丰富:“自从2000年的 悉尼开始,这是我经历的第八次奥运会了。尽 管,在这我第一次全权负责整个项目。” 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航 招商银行五年ITSM之路 美国药品连锁企业CFO 的技术价值论

Sanfeliu职责所涵盖的范围是惊人的。除了负责 14个场地的赛事系统之外,她还管控着所有的管 理系统,涉及安全、志愿者和人力等方面。 “我还负责将各个合作伙伴的技术和系统集成 起来。比如欧米伽(提供所有的传感器和计时技 术)、Avaya(提供网络技术)以及其他提供厂商(诸 如安全和负载均衡等)。”Sanfeliu说。

“我们还帮助各个技术合作伙伴和组委会实现 各种策略和流程,包括服务管理、意外管理和变 更管理,以及系统在比赛场地和非竞赛场地(比如 国际新闻中心和三个奥运村)的快速部署。”她 说。 Sanfeliu领导的技术团队从最初的100人猛增到 近期的3000人。在过去的四年中,Sanfeliu的工作 涉及了包括政治和商业方面的各种事项,工作对 象包括了国际奥委会、索契冬奥组委会、俄罗斯 政府和分布在全球的各个技术合作伙伴。 “我们要用的很多设备在俄罗斯找不到,因此必 须提前很久开始通过组委会进行采购。”Sanfeliu 表示。Sanfeliu确保了所有的团队、合作伙伴和相 关人协同一致。 构建基础架构 cio decisions

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是从零开始构建的。 索契冬奥是第一次采用双数据中心模式的奥运 会。“2010年时,我第一次到俄罗斯和组委会定义 系统需求,当时只能把管理系统放在莫斯科,因为索 契还不具备相应条件。”Sanfeliu回忆到:“赛事系 统需要在索契的技术运营中心再建一个数据中心,直 到2011年12月才开始建设。” 索契的这个数据中心到2012年三月才投入使用。 除此之外,每个比赛场地都有自己的小型数据中心, 以满足当场的处理需求。“这是来自于国际奥委会的 严格要求,即每个场馆的数据必须要在本地处理并做 呈现。”Sanfeliu说。 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航

数据中心由400台惠普Proliant服务器组成,其上运 行着微软的Hyper——V和System Center软件,用于 实现虚拟化、灾难恢复和远程管理等功能。“尽管负 载和性能要求都提高了,但是比起4年前的温哥华冬 奥会,服务器的数量减少了一半以上。”她说。

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对于索契冬奥和之前所经历的过的奥运会的区 别,Sanfeliu认为最主要的是,这次的基础架构完全

“索契是在7年前被指定为举办地的,留给 我们的时间非常紧张。在没有可靠的基础架构 的基础上,集成所有技术方案是极其复杂的。 如果基础架构还不完备,那事情就变得更加麻 烦。”Sanfeliu认为。 正因如此,整个项目的压力极大。即便到了 2013年末,基础设施的建设仍然时不时干扰着 IT系统的运行,而当时数据中心已经建成了18个 月。 “基础建设经常使我们的服务中断。比如, 某家建筑商修建铁路时切断了所有的通信线 路。”Sanfeliu回忆到。 从能源到人力 最大的挑战还是来自于能源方面。“最初,我 们没有足够的电力支撑。不仅仅是数据中心,包 括整个基础架构的电力需求都无法满足。因此, cio decisions

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在早期我们不得不通过发电机和其他能源系统来 进行供电。对于能源的管理一定要妥善应对,因 为我们不能允许设备的损坏 – 很多是要在赛后继 续使用的。”Sanfeliu说:“幸运的是,当地的一 家合作伙伴帮助我们得到了所需的发电机和其他 设备。” 由于在开幕式前一天,一个场馆的电力出现不 稳定的情况。在赛会开始前,Sanfeliu最大的担心 就是电力或者通讯在重大时刻时出问题。

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“这个问题在赛事开始前解决了。而到目前为 止,都只出现过一些小问题。”Sanfeliu说:“除 此之外,运维方面也只是出现了些小问题,比如 前几天Laura(冬季两项和越野滑雪的场地)的照明 问题。这些小问题在每次奥运都会出现。” 为了让系统平滑运转,Sanfeliu付出了长时间艰 苦的工作。正如她所言,多年之后仍然会为自己 所做的事情感到骄傲。(翻译:杨琪)

招商银行五年ITSM之路 招商银行对大家而言,都不陌生,服务好一 直被用户所认可。不太为大家所知的是,其实 招商银行在IT领域,也一直走在技术前沿。然 而,互联网金融的异军突起,尤其是第三方支 付机构(如余额宝、P2P)的快速发展,给传 统银行业包括招商银行带来突如其来的冲击。 如何运用IT创新寻求突破,如何确保金融业务 的中流砥柱数据中心高效能地运行,如何在IT 管理中寻找一种更加流程化、标准化和自动化 的管理模式?为此,我们特意走访了位于深圳 的招商银行银行总行信息技术部副总经理高旭 磊先生。 银行IT:高大上的外表下其实也有内忧外患 正如家家都有一本难念的经,银行业面临的 挑战由来已久。高旭磊介绍,21世纪初国内 银行实现数据大集中,即总行对所有分行、子 cio decisions

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行等分支机构数据进行集中管理,IT模式开始 转向以数据中心为核心。数据的集中,的确更 有利于业务的发展,然而同时也意味着IT风险 的集中。互联网时代的到来,很多用户开始使 用新的银行应用形态,如网上银行、移动支付 等。例如,2012年底,中国的网银用户数已经 达到2.2亿,移动支付交易市场达到一千多亿。

一样,依赖“天才”来解决数据中心面临的各种挑 战。但人有着很多不稳定的因素,而与之相对的自动 化流程不仅会提高效率,还能对人进行“解放”。然 而,整个流程是否规范、内部信息是否统一等等也是 招行面临的很多实际问题。招商银行急切需要寻求一 条新型的IT管理之路! ITSM部署:IT服务管理之曙光

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近年来,非金融领域的互联网巨头开始涉 足金融行业,他们采用了“平台+金融+大数 据”的模式,在用户规模和用户黏度上有很大 的优势,虽然暂时还未对传统金融造成巨大的 冲击,但将代表一个新的金融趋势。在监管方 面,银监会等对银行业的操作规范进行了细 化。诸多新的行业标准和行业创新要求不断被 推出,促使银行业内部必须创建更严谨的IT管 理标准来促进IT运维。

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高旭磊感慨,虽然挑战重重,但绝大多数的 银行业务都是实时交易,最怕的就是出现故 障,第一时间解决问题永远是银行的当务之 急。此外,银行数据中心与其他企业数据中心

高旭磊在回顾招行的探索IT管理之路时,感慨道, 银行在进行IT运营管理时需要更深入地思考如何进行 更加智能、更加高效的管理。一方面,银行在重新制 定自身的IT管理策略,另一方面,银行也在寻找管理 服务产品。ITSM在众多产品中,跃然进入招行的选 择视野。

说起ITSM(IT Service Management,IT服务 管理),也许很多IT人并不会太陌生。ITSM起源于 ITIL(IT Infrastructure Library,IT基础架构标准 库),是CCTA(英国国家电脑局)于1980年开发的 一套IT服务管理标准库。它把英国在IT管理方面的方 cio decisions

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法归纳起来,变成规范,为企业的IT部门提 供一套从规划、研发、实施到运维的标准方 法。ITSM从21世纪初开始进入中国金融企业 的视野,它是一套帮助企业对IT系统的规划、 研发、实施和运营进行有效管理的高质量方 法,通过集成IT服务和业务,协助企业提高其 IT服务支持和交付能力。在欧美的一些发达 国家,ITSM已经是一种非常成熟的方法和产 品,广泛被接受。在中国,ITSM也已经被企 业所了解、认识、评估和使用。

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招商银行虽然看到了ITSM的益处,但周围 的失败案例很多,且失败原因不一而足,可谓 是“不幸的家庭各有各的不幸”。高旭磊认 为,虽然失败原因很多,但很大程度上是对标 准理解不够透彻;并且,标准的实施将对人的 行为进行改变,作为人本身与生俱来对变化抗 拒的特质,改变人的行为方式,让每一个IT技 术人员接受新的行为方式成了ITSM实施的最 大障碍,很多ITSM实施失败都由此产生。招 商银行IT管理团队意识到了这个问题,因此在 实施ITIL项目之前进行了大量的调研和准备,

在做调研之后,感觉到ITSM是招行必须实施的 项目,否则别无出路。 招商银行从2009年正式启动ITSM项目,但说 到考虑对ITSM项目进行评估应该是2008年, 甚至更早。ITSM是一套面向过程、以客户为中 心的规范的管理方法,它通过集成IT服务和业 务,来帮助企业提高IT服务和支持能力。ITSM 说到底是一套方法论的东西,在整个实施过程 中,ITSM需要与业务相结合。高旭磊表示,招 商银行在进行IT建设中要考虑到多方利益相关者 的需求,包括客户、管理层、股东等。对数据中 心的IT需求包括财务表现、成本优化和风险控制 三方面。说的通俗一点就是“多快好省风险可 控”地进行IT建设并支持业务。 在过年的五年中,招行在ITSM项目建设上 已经进行了四期的扩展和深化,IT运维自动 化项目也在加速推动,并通过了ISO20000 、ISO27001等IT服务管理领域的国际标准认 证。在ITSM项目实施过程中,惠普咨询团队与 招行密切合作。金融行业有很多自身独特的特 cio decisions

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点是对可用性要求最高的行业之一。为了满足 可用性需求,惠普帮助招商银行将可用性流程 变成电子化流程,对原有平台做了非常大的改 进。例如,HP Service Manager平台是一套 开放的、流程驱动的平台体系,根据招行的实 际需要提供了定制化的服务。惠普的ITSM管 理界面设计友好,将人与平台交互的阻力降到 最低。在合作过程中,惠普咨询团队在每一期 项目实施之前,都会与招行进行沟通和咨询, 确定业务需求,并且提前告知IT团队在实施过 程中可能遇到的各类问题。 从技术价值到业务价值 IT部门已死 ,IT永生? 资深CIO教你如何灾难 恢复 伦敦警察厅的IT化改造 IT为索契冬奥会保驾护航 招商银行五年ITSM之路 美国药品连锁企业CFO 的技术价值论

明确了对ITSM技术本身的认知问题,ITSM 本身对企业的生产效率和运营成本的影响又是 如何?如果把四期的每一期项目独立来看,效 率似乎只提高一小点;但如果从四期全部完成 的长远效果看,将对招行的IT效率有成倍的提 升。惠普软件应用管理技术总监王慧慧表示, 企业在进行成本核算时,首先考虑比较直接的 成本,另一方面还需要考虑到人力成本等等。 标准化、自动化的方法能够让IT人员不再进行

重复低效的工作,而是投身到一些高产出的事 情上。 高旭磊认为,ITSM在招商银行的推广与上 个世纪在工业企业中实施流程化、标准化、自 动化是一样的,都能够提高劳动效率、节约成 本、创造更多的价值。要做好业务的支持,需 要注重以下七个方面,人、技术、流程、资 源、领导、文化、政策。在没有ITSM之前, 对人的依赖相对较高,但由于人的随意性和流 动性非常大,非常不利于企业的发展。流程 化、标准化、自动化之后,很多人工作业变为 一键操作,系统自动实施,如每天进行的一键 巡检,系统出现故障时的一键切换等等。

数据中心不断标准化 IT创新继续进行时 招商银行为完善自身的数据中心建设,以招 行IT管理模式为原型,借鉴业内的相关最佳实 cio decisions

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Plot a Data Center-Free Course

践,整合ISCCC(中国信息安全认证中心) 、HP(惠普)、趋势引领、GDS(万国数 据)及自身资源,共同构建了《数据中心服务 能力成熟度评价要求》,已于2013年12月26 日通过中国国家认证认可监督管理委员会组织 的专家评审,正式成为国内首个数据中心服务 能力成熟度评价领域的认证认可行业标准,并 成为首家数据中心服务能力成熟度评价试点单 位,为招商银行数据中心建设提供了参考标 准。

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互联网金融正发展得如火如荼,对整个金融 行业的鲶鱼效应也不可小觑。高旭磊相信,作 为传统金融行业,招商银行将持之以恒地依托 IT技术创新,更好地支持企业业务需求,寻求 更多业务上的突破。(文/吴迪)

美国药品连锁企业CFO的 技术价值论 自从2008年加入总部在伊利诺伊州Deerfield 的药品零售连锁Walgreens以来,Wade Miquelon一直致力于将Walgreens从不起眼的 小药店改造为国际医疗保健服务的提供商。他 主导了该公司近期对欧洲药店零售商Alliance Boots价值67亿美元的投资,以及包括对 DuaneReade连锁店和Drugstore.com的一连串 其他战略性收购。 拥有普渡大学土木工程学士学位和华盛顿大学 圣路易斯分校工商管理硕士学位的Miquelon也 展示出了对IT系统以及技术的深刻理解,从他加 入以来,Walgreens在技术方面的投资已经翻了 两番。

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Miquelon日前接受了TechTarget的专 访,Miquelon谈及了他与WalgreensCIOTim Theriault的关系,他们二人对技术(IT遗留系 统是一个大问题)是怎么想的,以及他如何让 别人像他一样战略性的思考技术获取商业价值 等一系列问题。 TechTarget:你与贵公司的CIO合作紧密 吗?

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Wade Miquelon:如果你仔细观察一个宏 大的组织机构,你会发现其实只有两个部门真 正的接触到了每一个项目和每一个举措,那就 是财务部门和IT部门。我们在许多领域进行合 作,不仅仅是在需要资金的调配举措方面,而 且在组织重整,员工管理,机构精简等所有各 个方面都有合作。

我们还一起进行创新工作。我负责所有的并购 [兼并与收购],业务发展,风险投资基金。因 为大部分创新都在技术领域,虽然不一定直接 指向IT但也是与IT相关的技术领域,而Tim负 责这一块,所以我们在这些方面进行了很多合 作:这是一个有趣的公司吗?我们要不要参与 股份?我们怎么用它赚钱?商业模式是什么? 我们怎样融合这项技术? TechTarget:听起来贵公司的的CIO起了照 亮前路的作用。 Miquelon:确实是。他负责除了电子商务 事业部之外最广泛意义上的IT部门。一切涉及 如自动配药新技术,或者可以全方位视觉保健 的远程医疗,或医疗设备等,都是他的业务领 域。

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TechTarget:那你们两个都要向谁负责 呢? Miquelon:我向CEO负责,CIO也是。……

TechTarget:你有土木工程学的学位,这 一定有助于你与CIO和IT部门的沟通吧? Miquelon:我有工程学背景,这确实有助 cio decisions

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于与技术人员的沟通。而在此之前,Tim运营 了大半个Northern Trust-我认为他负责银行 客户财富的那部分。所以这也给了他以客户为 中心的独特背景。 TechTarget:在过去的一年,你们公司不 得不做出的最大的,或着说最艰难的技术决定 是什么?

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Miquelon:一个方面,我们有很多大型系 统还是IT遗留系统。举例来说,1986年我们 引入了当时全国最先进的三个大型系统:我们 的销售点(POS )系统,我们的数据服务器 系统,以及管理我们所有药店的系统。去年, 我们替换了其中两个系统。其中为了更换POS 系统,仅仅把新的系统装入商店就有约4亿美 元的成本。另一个更换掉的遗留系统是我们的 数据服务器系统。

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另一个方面是我所说的“前沿技术”。我们 正在开发“医疗云”,这是一个相当广泛和昂 贵的可以链接到HIT [健康信息技术]和计费系

统,并可以接触到医院和医生的医疗系统。我 们必须在这些每天都在支付账单的核心遗留系 统和其他那些我们认为可能会带我们走向辉煌 未来的系统之间取得平衡。这会是一场艰难的 拉锯战。 TechTarget:你是如何决定更换IT遗留系统 并走向不同的方向的? Miquelon:我们是受业务逻辑和商业价值的 驱动做出决定的。举例来说,我们的销售点系 统,真的是需要好几天的时间来培训店员使用 它,它很缓慢而且我们不能整合其中的数据。 我们想推出余额奖励客户忠诚度计划。如果我 们使用旧系统,可能要花上两三分钟才能登记 一个人,但现在我们已经用登记了9000万人, 相对的,用新系统登记每个人只花了不到20 秒。而且我们可以将这些数据进行整合。 然后问题就变成了我们能否真正做到这一点, 并完美的做到这一点,那么我们将会为员工腾 cio decisions

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出大量的时间,我们将能够带来更好的客户体 验并推行各种功能。我得说这绝对是个完美的 本垒打。该系统在规定时间和预算内完成了任 务。

吗? TechTarget:让您得以与IT部门共同做出 决定,并使每个人都能理解具体措施的量化标 准是什么?

基本上我们的数据服务器系统中的服务器都 有25-30年历史了,如果他们出问题,我们可 能会歇业。你可以说:“我们出现黑天鹅事件 的可能性不大吧。”但只要发生一次,公司就 会受到很严重的伤害。所以现在的问题是,“ 我们能否完成这个项目,完美的完成这个项 目?”然后我们成功了。

Miquelon:我觉得IT部门可能是最难量化 的部门之一。我知道大家想要计算IT支出投资 回报率,但有时这些也许把这个问题过分复杂 化了。你可以用一系列的假设得出一个好看的 数字。但我觉得有时候对IT部门来说,你需要 把它分解成更小的组件并采取多种措施。

我们还有其他的你认为需要更新的遗留系 统。但他们中一部分系统的问题是,他们是如 此庞大和集成,都已经不是我们是否可以或应 当负担它的问题了,最大的问题是要如何去 做,并确保当你把所有这些东西拆开再将它们 组合在一起之后,它还是能够运行。但我认为 正是这一点真正的迫使IT部门和会计部门来一 起工作-我们是搭档-还需要说到底是什么商业 案例,它将创造什么价值,是什么的里程碑

因此,对于任何给定的项目,我们可以说, 大概有四个或五个关键措施, “如果我们能 做到这一点以及那一点,就成了。”以POS系 统为例:如果我们能够以4亿美元安装POS系 统,它可以无缝工作以至于你甚至都不需培训 - 一个新的业务员只要登录就可以 - 它可以如 此迅速的交易以至于我们可以在20秒内登记 一个余额奖励计划会员,我们还可以用它来交 换数据以培训员工,那么对于公司来说,这将 cio decisions

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是一个很好的投资。 我认为金融ERP系统就是这样的。我们正在 实施一些新的ERP系统,而在这方面IT部门很 明显是我们的核心合作伙伴。(虽然它基于多 个系统,但Oracle是其主引擎)。它代替了大 量的遗留系统。对于一个价值即将达到1300 亿美元的公司,还有什么比其金融核心系统现 代化并且能够让我们[做]全球合并之类的事情 更有价值呢?很难用IRR [内部收益率]计量这 些,但如果你能做成,我可以不管IRR,我们 可以提供这些指标,然后我知道这是正确的事 情。

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TechTarget:你如何在价值方面考虑前沿 技术,比如HealthCloud?

是设法把它分段。分段的意思是:“第一阶段 是什么呢?就是一旦推出,我们相信我们可以 利用并从中获利的唾手可得的部分。”我们从 第一阶段获得了价值然后组织机构得以兴奋的 为第二阶段支出下一阶段的预算,然后与第一 阶段整合,但依旧能让我们有所获利。 例如,在云的第1阶段,它给了我们在计费 方面和所有骨干进程方面更广泛地做疫苗的能 力。现在我们不仅有流感疫苗最大接种量,在 所有其他疫苗方面也一样。 TechTarget:你成 功把公司变成一个提 供保健服务的公司的 事实真令人惊讶。

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Miquelon:这是一个私有的云,但它会与 其他中间软件有接口,让我们可以跟任何人交 流,而不只是局限于我们自己内部。这可能是 最难估量价值的一部分。我们正在考虑的方法

Wade D. Miquelon CFO, president, International, Walgreen Co.

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“我们的目标和愿望是什么?我们如何参与? 我们如何取胜?有什么能力?” ----- 哈佛商学院教授迈克尔·波特的框架理论

Miquelon:如果我们能够以医生一半的成 本或医院的三分之一的成本做出流感疫苗,那 这就行的通。我们即将能够以医疗保险一半的 成本来通过一滴血做实验室测试。 TechTarget:你能解释一下你在谈话提出 的关于首席财务官们需要就“价值创造”对员 工进行教育的观点 吗– 所谓使有趣的想法创造 价值。你是怎么做的呢?

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Miquelon:对于我来说,首先要教人如何 进行战略思考。在商业方面,我认为有一些非 常有用的标准框架理论。我很喜欢哈佛商学院 教授迈克尔·波特的框架理论:我们的目标和 愿望是什么?我们如何参与?我们如何取胜? 有什么能力?然后了解如何确保它是被集成和 加强的。如果没有几个星期的学习那得花很长 的时间,但一个组织机构里的每个人都可以学 着这样思考。然后首席财务官需要帮助推动培 训和教学,因为你不只是希望一个公司的一个 人成为首席战略官 - 你想要的是每个人都能进

行战略思考。 一旦你通过了这个框架,那么你可以帮助人们学 习如何创造价值,如何捕捉价值。这两者是不同 的。例如有一个特殊的病人,我们通过我们能够做 的干预措施为纳税人节省了近100万美元。而我们 之得到了8美元。这就是我们创造了价值,但我们 得到价值的情况。我想让人们了解这两者是至关重 要的,因为你会得到很多伟大的想法,但你要问这 会为我们带来什么?或者说他们会更经常的来这里 吗?答案可能是“不会” ......这是基本的逻辑,花 时间向人们展示这一逻辑然后他们就会形成自己的 逻辑思维。(翻译:赵瑞)

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Linda Tucci TechTarget编辑总监 Nicole Laskowski TechTarget专栏作者

公司创建于1999年,总部位于美国波士

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顿地区,于2007年在纳斯达克成功上市

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