Page 1

c

c

cosensis

netwerk in ontwikkeling

Inzicht in dynamiek Veranderen zonder onnodig gedoe Cosensis drs. Jan Bultsma

coverconsensis1DEF.indd 2

29-09-2010 15:01:04


Veranderen zonder onnodig gedoe Cosensis drs. Jan Bultsma

Maart 2010


Jan Bultsma, Bartele Bouma en Luc Verberne

Vormgeving: Marc de Boer (Ori Ginale) 1e druk: mei 2010 Uitgever: Uitgeverij Stam B.V., Leersum

Informatie: Voor algemene vragen/opmerkingen omtrent de inhoud van dit boek kunt u bellen of e-mailen met Cosensis: telefoon: 026 848 02 00, e-mail info@cosensis.nl

Copyright Š 2010 Cosensis Cosensis stimuleert het kennisdelen tussen personen en organisaties. Daarom bent u vrij de inhoud van dit boekje met anderen te delen, via welk medium dan ook. Wel stellen wij het op prijs dat u in dat geval Cosensis - netwerk in ontwikkeling - als bron noemt.


Voorwoord

Duurzaam Organiseren

I

n Nederland wordt veel energie, tijd en geld in organisatieverandering gestoken. Uit onderzoek is gebleken dat maar liefst 70% van deze

verandertrajecten mislukken. En dat medewerkers verandertrajecten dikwijls bedreigend, frustrerend en niet leuk vinden. Cosensis is ervan overtuigd dat het ook anders kan en heeft als ‘netwerk in ontwikkeling’ de ambitie een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van duurzame organisaties. Duurzaam organiseren betekent volgens Cosensis dat de organisatie de dynamiek in en rond de organisatie begrijpt en benut waardoor de organisatie proactief anticipeert op alle relevante strategische ontwikkelingen en deze continue in onderlinge samenhang betekenis geeft in de eigen werkpraktijk. ‘Achteraf veranderen’ wordt in de organisatie ingeruild voor ‘continue ontwikkelen’ met als effect meer vitaliteit, een hoger rendement en een duurzaam resultaat. Cosensis werkt hierbij vanuit het Rijnlandse perspectief waarbij managers als procesregisseur verantwoordelijk zijn om alle noodzakelijke en wenselijke veranderingen mogelijk te maken. De workshop “Veranderen zonder onnodig gedoe “, ontwikkeld door Jan Bultsma (senior organisatie ontwikkelaar van Cosensis) is de eerste in de Cosensis cyclus in haar bijdrage aan het ontwikkelen van duurzame organisaties. Tijdens deze workshop deelt Cosensis haar kennis en inzichten hoe veranderingen te begeleiden die dynamisch, uitdagend en duurzaam zijn. Jan Bultsma biedt in dit eerste deel ‘veranderen zonder onnodig gedoe’ het theoretische kader voor ‘duurzaam organiseren’.

05


Voorwoord

Dit theoretisch kader zal in de vervolgcyclus aan de basis staan voor de workshops:’procesregie als kritieke succesfactor’ en ‘reflectief management’ . Met deze cyclus hopen we u een leidraad, kompas en plaats voor reflectie te bieden welke bijdraagt om uw organisatie continue te verbeteren, vernieuwen en te verlevendigen. Met als gemeenschappelijk perspectief een duurzame organisatie met duurzame resultaten. Wij wensen u hierbij veel succes en plezier toe! Bartele Bouma & Luc Verberne

06


Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Voorwoord

05

Inleiding

09

1. Verandermanagement is geen ontwikkeling

12

1.1. Planmatig veranderen

12

1.2. De andere benadering

14

1.3. Rijnlands model

16

1.4. Weerstand ronde 1

18

1.5. Associaties en misverstanden

20

1.6. Kernthema’s

23

2. Begrijpen van dynamiek

24

2.1. Optiek

24

2.2. Waarnemen in 3-D

25

2.3. De 3D-matrix

29

2.4. Weerstand ronde 2

35

3. Van 3-D naar monitor

07

36

3.1. Spankracht van het proces

36

3.2. Weerstand ronde 3

37

3.3. Principes

38

3.4. Het drieluik en weerstand

39


Inhoudsopgave

4. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

08

40

4.1. Elke verandering krijgt de weerstand die het verdient

40

4.2. En nu?

44

Bijlage: bronnen van inspiratie

47

Eindnoten

50


Inleiding

Inleiding

D

it boekwerkje is bedoeld voor iedereen die als leidinggevende in zijn of haar dagelijks werk te maken heeft met veranderingen. Als

eindverantwoordelijke voor een goed verloop van een verandering of als deelnemer aan een organisatie in verandering. Veranderingen maken tegenwoordig een groot bestanddeel uit van het werkend bestaan. Maar misschien nog wel meer wat het bereiken daarvan in de weg staat. Weerstand dus. Want geen beweging zonder wrijving, geen verandering zonder weerstand. Maar niet elke verandering ondervindt evenveel weerstand. Een goede aanpak maakt nog steeds verschil. Dat vereist wel inzicht in de werking van dynamiek in organisaties. Sleutel daarvoor is gebruik kunnen maken van verschillende manieren van kijken. De werkelijkheid is niet toegankelijk vanuit één optiek, dus één venster op de wereld. Wie dat niet kan en vastzit in een eenzijdige kijk op de wereld veroorzaakt vermijdbare weerstand, zeg maar onnodig gedoe. Wie maar één paradigma kent ziet te weinig. Inzicht in dynamiek gaat over het kunnen hanteren van meerdere invalshoeken, die hier paradigma’s worden genoemd. Het zal blijken dat de betekenis van weerstand verandert naar gelang het paradigma dat wordt toegepast. Anders kijken, anders doen. Daarover gaat het in essentie. In zekere zin is sprake van een paradox. Doorzien van dynamiek in organisaties begint niet bij organisaties maar bij jezelf. Bij jouw selectie van waarnemingen.

09


Inleiding

Dat heb ik in vier thema’s verdeeld, die in opeenvolgende hoofdstukken aan bod komen. 1. Wat zijn je vooronderstellingen bij het verloop van 1. veranderingen: gaat het om maakbaarheid of om 1. ontwikkeling 2. Waar kijk je naar bij het verloop van veranderingen: 2. naar de inhoud of ook naar politieke en sociale processen 3. Zie je het verloop van een verandering als een lineair proces 3. of draait het om spankracht: datgene wat in een gegeven 3. situatie mogelijk is 4. Wat zijn je leidende principes, de kernwaarden die de 4. geloofwaardigheid van een verandering kunnen maken of 4. breken. Het gaat er niet om wat je zegt over een verandering 4. maar om wie je bent voor je medewerkers. Onbevangen waarneming is een eerste vereiste voor inzicht in wat zich afspeelt. Daarvoor is noodzakelijk om oordelen over het verloop van veranderingen zoveel mogelijk terzijde te stellen. Omdat wie oordeelt niet langer waarneemt. Zo iemand weet immers al hoe het zit en heeft daarvoor geen waarneming meer nodig. Anders kijken heeft meteen grote gevolgen voor de betekenis van het woord weerstand. Per hoofdstuk zal ik dat toelichten.

Gebruik van fusievoorbeelden Er zijn zo veel mogelijk praktijkvoorbeelden gebruikt om de werking van dynamiek te illustreren. Omdat ik veel met fusies te maken heb gehad, zul je het woord fusie meer dan eens tegenkomen. Dat heeft geen enkele betekenis voor de kern van het betoog. Het wil alleen maar zeggen dat ik 10

over dat onderwerp nu eenmaal meer voorbeelden tot mijn beschikking heb.


Inleiding

Het menu is geen diner In deze tekst wordt een aanpak uiteengezet voor het begrijpen en benutten van dynamiek in organisaties. Kennis daarvan zie ik als buitengewoon waardevol maar niet als toereikend. Het realiseren van veranderingen in organisaties kan nu eenmaal niet uit boeken of theorieën worden geleerd. Het is vooral veel ‘leren door te doen’ met stevige reflectie op het eigen handelen. Dit leerproces kan overigens niet zonder hulpmiddelen. De belangrijkste daarvan is het kunnen toepassen van meerdere invalshoeken. Hierbij kan deze tekst behulpzaam zijn. Maar een routekaart is niet de reis, een menu is geen diner. Dat maakt deze tekst niet minder belangrijk, maar plaatst het wel in het juiste perspectief. Jan Bultsma

11


Verandermanagement is geen ontwikkeling

1. Verandermanagement is geen ontwikkeling 1.1. Planmatig veranderen - planned change

Z

olang er al wordt nagedacht over het managen van organisaties tref je ook beschouwingen aan over het veranderen van organisaties. De

al wat langer bestaande boeken over dit thema spreken over ‘planned change’. Een georganiseerde manier van werken, waarbij de manager tracht zo beheerst mogelijk de organisatie door een periode van verandering te loodsen. Kurt Lewin gebruikt hiervoor een driedeling met de termen unfreezing, change en freezing. Het schetst een beeld van een organisatie in stabiliteit die gedurende een periode, waarin oude zekerheden worden verlaten (unfreezing), een verandering doormaakt (change) op zoek naar een nieuwe periode van stabiliteit (freezing). Zoals je een straat oversteekt door vanuit de betrekkelijke veiligheid van de stoep heel goed naar links en rechts te kijken en vervolgens de oversteek te wagen naar de veilige overkant. Veranderingen worden gezien als onrustige overgangsperioden van de ene stabiele situatie naar de volgende. Het is dan ook niet verwonderlijk dat medewerkers tegen veranderingen beschermd moeten worden. Zo ongeveer als overstekende voetgangers tegen aanstormend verkeer. Managers worden verantwoordelijk gehouden voor het te bereiken resultaat. Dan is het essentieel om zo veel mogelijk risico’s uit te sluiten. Beheersing van het veranderproces is daarmee het belangrijkste thema van verandermanagement. Er is bij een geplande verandering bovendien sprake van een duidelijke rolverdeling. De leiding stelt de diagnose en kiest de oplossing, die vervolgens bij de medewerkers wordt geïntroduceerd. 12


Verandermanagement is geen ontwikkeling

Sociaal statuut oude stijl In de jaren 80 kreeg ik bij een gemeentelijke organisatie te maken met een sociaal statuut van zeker 20 pagina’s, waarin alle voorwaarden zijn vastgelegd waaraan een verandering behoort te voldoen. Een verandering mag pas doorgang vinden als antwoord wordt gegeven op alle vragen die zich kunnen voordoen en deze vooraf in specifieke notities zijn vastgelegd en goedgekeurd. Dat vereist een kennis van komende gebeurtenissen die nu eenmaal niet voorhanden is. De boodschap is duidelijk. Veranderingen behoor je iemand niet aan te doen, maar als het niet anders kan, dan verdient zo iemand volledige bescherming. Deze opvatting over de voorspelbaarheid van veranderingen en het uitsluiten van risico’s is jarenlang een vast onderdeel gebleven van CAO’s, zoals bijvoorbeeld de CAO Welzijn.

Door zo overtuigend mogelijk de zaken uiteen te zetten wordt getracht de verandering van draagvlak te voorzien. Het woord draagvlak zegt het al, medewerkers krijgen een passieve rol toebedeeld. Ze hoeven alleen de oplossing te aanvaarden (“dragen’) en liefst instemming te betuigen. Waarna de implementatie volgens de uitgestippelde lijnen in gang kan worden gezet. “ Vervolgens dient de oplossing te worden geïmplementeerd, waarbij de veranderingsdynamiek die ontstaat bij de medewerkers wordt georkestreerd” R.Hundman, J. Peters in: Business Proces Innovation

13


Verandermanagement is geen ontwikkeling

1.2. De andere benadering Dat het ook anders kan bewijst de benadering die ik jaren geleden heb leren kennen als organization development3. Belangrijkste uitgangspunt is dat veranderen gaat over betekenis geven. Een organisatie verandert pas als medewerkers een andere betekenis toekennen aan hun eigen situatie. En dat is iets wat medewerkers dus zelf doen. Logische consequentie is dat je mensen niet kunt veranderen. Dat doen ze immers zelf. Een inzicht met grote consequenties. We zijn immers niet gewend naar mensen te kijken als regisseur van hun eigen leven. Het denken over veranderingen die ‘van buitenaf’ worden aangebracht vind je terug in vele uitdrukkingen. Het maakt mensen tot product van omstandigheden, tot lijdend voorwerp in zekere zin. Terwijl het niet draait om de externe impulsen maar om het toekennen van eigen betekenis aan deze externe impulsen. Want wie heeft regie over jouw leven? Mee eens ? -

Een ander kan jou gelukkig maken

-

Een dokter maakt mensen beter

-

Leidinggevenden motiveren medewerkers

-

Management zorgt voor veranderingen

Een veranderingsproces draait om interactie, waaraan niet alleen management, maar alle betrokkenen deelnemen. De verandering is de uitkomst van deze interactie. Wie hecht aan een goede uitkomst besteedt aandacht aan het proces. Of in de woorden van Ghandi: “Als je goed voor het proces zorgt, dan zal het resultaat voor zichzelf zorgen” . Het gaat dus ook niet om het managen van dit proces maar om het mógelijk maken daarvan. Dit alles levert een heel ander perspectief op het begrip organi14

satieverandering. Planned change en organization development gaan


Verandermanagement is geen ontwikkeling

ook uit van geheel verschillende uitgangspunten. In bijgaand schema zijn enkele belangrijke verschillen naast elkaar gezet. De twee benaderingen zijn hier ge誰ntroduceerd onder de titel planned change en organisatieontwikkeling. Het woord planned change is in onbruik geraakt, daarvoor wordt inmiddels het woord verandermanagement gebruikt. Ander woord, zelfde manier van werken. Verandermanagement

Organization development

uitkomst vooraf bekend

perspectief vooraf bekend

management verkoopt

interactie bepaalt uitkomst

oplossing planning boven proces

planning ten dienste van proces

alleen rationele oplossing telt

rationeel,maar ook eerlijk en leefbaar

15

weerstand is probleem

weerstand is procesinformatie

lineair is norm

non lineair is realiteit

management > resultaat

management > fair play

als het maar gebeurt

vertrouwen

mechanisch

organisch


Verandermanagement is geen ontwikkeling

Belangrijk kenmerk van deze benaderingen is dat de gebruiker zich vereenzelvigt met de vooronderstellingen en deze voor vanzelfsprekend en dus voor ‘waar’ houdt. Deze vanzelfsprekendheden zijn ook in het dagelijks taalgebruik terug te vinden. Aan de woordkeus is het onderliggende model van werken doorgaans wel te herkennen. Verandermanagement

Procesregie

uitrollen

mogelijk maken

overtuigen

uitnodigen

motiveren

inspireren

implementeren

ontwikkelen

draagvlak

betrokkenheid

weerstand

feedback

1.3. Rijnlands denken Het verschil tussen de beide werkwijzen is de laatste jaren weer hoger op de agenda gekomen als gevolg van de discussie over het Rijnlands model. Dit Rijnlands model staat in contrast met de Angelsaksische kijk op de wereld. Ook hier is sprake van verschillende vooronderstellingen. Het zijn overigens de Rijnlanders die voorop gaan in de discussie4. Zij zien allerlei redenen om het Angelsaksisch (lees: Amerikaanse) denken over de samenleving aan de kaak te stellen en bepleiten een herwaardering van de Rijnlandse kijk op de samenleving. Daarin gaat het over Rijnlands als politieke context, als businessmodel en als inrichtingsvraagstuk voor organisaties5. Het voert wat ver om al deze punten langs te lopen, maar één onderdeel wil ik er wel uitlichten. In het Angelsaksisch model speelt het Taylorisme een grote rol. Dit staat 16

voor het opdelen van arbeid in eenvoudige handelingen die betrekkelijk


Verandermanagement is geen ontwikkeling

weinig scholing behoeven om te kunnen uitvoeren. Om dit effectief in te zetten is het van belang dat er een masterplan bestaat en topdown toezicht. Het veroorzaakt een trend waarin vaklieden door middel van standaardisatie meer en meer worden vervangen door lager geschoolde medewerkers en een uitdijend gezelschap van managers en stafafdelingen. Bekend voorbeeld dat Jaap Peters in presentaties vaak aanhaalt is Mac Donalds, het grootste restaurantketen ter wereld, maar dat opvallend genoeg geen enkele kok in dienst heeft6. Maar wie bijvoorbeeld de ontwikkelingen in de zorg en het onderwijs volgt, zal het patroon eveneens herkennen. Het Rijnlands model kent andere uitgangspunten7: Odecentralisatie van verantwoordelijkheden en Obevoegdheden Ouitgaan van intrinsieke behoeften van werknemers Onadruk op samenwerking van organisatieonderdelen OcoĂśrdinatie op laag niveau Oleiderschap gericht op taakvolwassenheid Ovaardigheiden en persoonlijke kwaliteit naast Omateriedeskundigheid Ostructuur laat ruimte voor initiatief van medewerkers Oborging van organisatieontwikkeling Oorganisatie heeft ‘geleerd te leren’ Olaterale communicatie belangrijker dan verticale. Het kost geen moeite om te zien dat verandermanagement volledig past bij het Angelsaksisch en organisatieontwikkeling bij het Rijnlands denken.

17


Verandermanagement is geen ontwikkeling

1.4. Weerstand: ronde 1 De beide modellen leveren ook geheel verschillende ‘waarheden’ over het verschijnsel weerstand. In algemene zin wordt weerstand verstaan als gedrag dat een gewenste verandering in de weg staat. In het Angelsaksisch denken beschouwt het management zich verantwoordelijk voor het slagen van een verandering waarvoor het zelf de diagnose en oplossing heeft geleverd. Als eenmaal een oplossing is gekozen gaat het er om deze te realiseren, maar wel zo, dat de uitkomst precies overeenkomt met de oplossing van het management. Dit proces wordt implementatie genoemd. Wie zich als manager op deze manier identificeert met de oplossing wordt automatisch belanghebbende bij het proces. Dat bepaalt de manier van kijken. Weerstand wil dan eigenlijk zeggen dat medewerkers zich niet zo gedragen als het management het beste uitkomt. Niet voor niets is een veelvoorkomende vraag bij managers: hoe krijg je ze mee? Weerstand is zo bezien altijd een reactie op een voornemen van het management. In organisatieontwikkeling kijkt men er anders naar. Niet weerstand maar het proces is de belangrijkste focus bij veranderingen. Dat is inclusief het formuleren van de probleemstelling, diagnose en gewenste oplossing. Als deze stappen goed worden doorlopen ontstaat niet de Angelsaksische tegenstelling tussen doel en implementatie. Een ontwikkelaar gaat ook niet op zoek naar draagvlak, maar naar betrokkenheid. Het begrip weerstand hoort bij het perspectief van de manager. Vanuit het proces bezien zijn er meer perspectieven aan de orde dan die van het management. Het is dus ook niet zo raar dat niet iedereen spontaan de wensen van het management omarmt. Weerstand is normale feedback op het verloop van het proces. Het draait ook niet om weerstand maar om de aanpak van het proces. Daarin verkoopt management geen oplossing, maar deelt om te beginnen problemen met medewerkers. Maar stelt 18

hierbij uiteraard wel eisen aan diagnose en oplossing.


Verandermanagement is geen ontwikkeling

Het gedrag van het management maakt dus deel uit van het veranderproces. Leren van WO II J.J.Brouwer, management consultant, heeft een boek geschreven over WOII met een onverwacht doorkijkje in Angelsaksisch en Rijnlands organiseren. Het merkwaardigste deel is de bijlage met statistiek over gevechtseffectiviteit in WO II. Dat blijkt te staan voor de verhouding tussen aantallen slachtoffers bij veldslagen. De uitkomst is dat de verliezen bij de geallieerden in WO II onveranderlijk hoger zijn dan bij de Duitse troepen. Ook als correcties worden uitgevoerd die verschillen tussen aantallen (Duitsers zijn steeds in de minderheid) en tussen verdediging en aanval elimineren. En dat blijkt ook te gelden voor de jaren waarin de Duitsers aan de verliezende hand zijn. Analyse wijst uit dat Duitsers andere organisatieprincipes hanteren dan de geallieerden. Wezenlijk is het verschil tussen missiegestuurd werken (Auftragstaktik) en werken volgens opdrachten (Befehlstaktik). Anders dan je wellicht zou verwachten blijken de Duitsers het eerste te omarmen en de geallieerden het tweede. Onder de onvoorspelbare omstandigheden van het slagveld zijn Duitse soldaten beter opgeleid dan geallieerde om zelf keuzen te maken. Geallieerden zijn afhankelijk van leidinggevenden, die ver van het slagveld trachten de gebeurtenissen te overzien en te sturen aan de hand van opgestelde plannen. De scholing van de Duitse soldaten is dientengevolge ook veel intensiever dan die van de geallieerde. De visie op organiseren blijkt dus de sleutel te zijn. De Geschiedenis ontwikkelaar wordt zal letten nu eenmaal op het geschreven door de overwinnaars. Mede daardoor wijken deze uitkomsten bepaald af van mijn beelden van Duitsers en Geallieerden. 19

Uit: J.J.Brouwer, Schaduwen over de woestijn, Den Haag, 2003


Verandermanagement is geen ontwikkeling

De ontwikkelaar zal letten op het patroon dat in de interactie ontstaat. En waakt over de kwaliteit van de oplossing die daaruit ontstaat. De focus is niet gericht op de oplossing, maar op het proces. In een overvolle stationshal waarin iedereen zijn eigen weg zoekt staat een manager, die van plan is naar de informatiebalie te gaan. Hij kiest daarvoor de kortste route. En ergert zich aan de medereizigers die tegen hem opbotsen en weinig bereid lijken ruim baan te maken, wat de manager ook tegen hen zegt. Op de balustrade slaat een ontwikkelaar de poging van de manager gade. En ziet vanaf zijn plaats dat de looprichtingen van de reizigers niet geheel willekeurig zijn. Door hiermee rekening te houden kan de manager een pad kiezen dat hem veel sneller bij de infobalie brengt (want er is minder weerstand). Het verschil tussen kortste en snelste route vergt overzicht. Maar ook de bereidheid je route af te stemmen op je omgeving. Dat lukt eerder als je op het proces let, dan alleen op het einddoel.

1.5. Associaties en misverstanden Oorganisatieontwikkeling is sympathiek maar ook soft; Oaf en toe moet je gewoon doorpakken Oontwikkelaars gaan uit van een harmoniemodel; Omaar zo ziet de wereld er niet altijd uit Ode realiteit is nooit zwart/wit; daarom gebruik ik van Obeide paradigma’s wat me verstandig lijkt Oontwikkelaars zijn wel erg laconiek met planningen; Odat kan ik me niet veroorloven Omedewerkers staan niet altijd te trappelen om Overantwoordelijkheid te nemen en zien liever dat managers 20

Ohet zelf maar oplossen


Verandermanagement is geen ontwikkeling

De schets van modellen die recht tegenover elkaar staan roept gemakkelijk bovenstaande reacties op. Teneur van het commentaar is dat het in de praktijk niet mogelijk is om organisatieontwikkeling in zuivere vorm te realiseren. In zekere zin is dat waar. Niet alle situaties lenen zich voor organisatieontwikkeling. Maar een model is meer dan toepassing van methoden en technieken. Het gaat ook om vooronderstellingen en de soort van dynamiek die daarmee samenhangt. Sommige vooronderstellingen van de beide modellen zijn niet te mixen. Een ontwikkelaar ziet verandering als een gewijzigde betekenisgeving door betrokkenen. Dat is geen zienswijze die wekelijks kan worden ingewisseld voor het uitgangspunt dat veranderingen ontstaan door een oplossing ‘te verkopen’ . Het is wel waar dat organisatieontwikkeling eisen stelt aan randvoorwaarden, te beginnen met ruimte voor het proces. Als deze ruimte er niet is omdat tijd ontbreekt, de oplossing door derden wordt opgelegd of de leiding geen enkele belangstelling heeft voor betrokkenheid (‘als ze het maar doen’ ) dan wordt het een lastige zaak. Ook dan zal een ontwikkelaar er voor kiezen om open te zijn over de beschikbare handelingsruimte. In gevallen van force majeure wordt daarmee de kans vergroot, dat het invoeren van veranderingen toch met steun van betrokkenen kan plaatsvinden. “Als ik één keer in mijn handen klap dan springen jullie omhoog, als ik twee keer in mijn handen klap komen jullie weer naar beneden”. De houding van managers ten opzichte van hun eigen rol in veranderingen doet maar al te vaak denken aan dit fragment uit een cabaretvoorstelling. Veranderingen kennen een eigen dynamiek die niet door managers wordt gemaakt en maar zeer ten dele door managers 21

wordt beïnvloed.


Verandermanagement is geen ontwikkeling

Maar willen medewerkers wel altijd meedoen als hen de gelegenheid wordt geboden? Daarover bestaan bij vele managers de nodige twijfels en teleurstellingen. Het is goed te bedenken dat de verhouding tussen management en medewerkers een zaak is van communicerende vaten. Als passiviteit en meegaandheid jaar in jaar uit wordt aangemoedigd dan ontstaat een vast gedragspatroon. Sterker nog, het management zoekt in de loop der jaren personeel dat goed past bij deze stijl van leidinggeven. Het doorbreken van dit patroon is doorgaans niet op te lossen met eenmalige maatregelen. Angelsaksisch werkende managers kunnen rekenen op het nodige wantrouwen als zij aankondigen voortaan Rijnlands te zullen werken (al zullen zij deze termen vermoedelijk niet gebruiken). Mocht dit toch echt het voornemen zijn, zie de omslag dan als een veranderproces. Met alle dynamiek die daar bij hoort. Daarover meer in het volgende hoofdstuk. Beide modellen kennen ook geheel verschillende typen veranderaars. Dat heeft alles te maken met de houding ten opzichte van dynamiek in organisaties. “Verandermanagers vertrouwen vooral op de pk’s van hun boot, ontwikkelaars liever op hun kennis van wind en water”.

Dit verschil in oriëntatie zie je ook terug in de werkwijze. Verandermanagers trachten zo efficiënt mogelijk van a naar b te komen en voegen zo nodig extra energie van buitenaf toe als het niet snel genoeg gaat of als er omwegen dreigen. Een ontwikkelaar gaat uit van beschikbare energie voor het bereiken van punt b en voegt zo min mogelijk energie van buitenaf toe. Het is tenslotte een organisch proces, dat dus ook niet 22

altijd lineair verloopt.


Verandermanagement is geen ontwikkeling

1.6. Kernthema’s De verandermanager zoekt de sleutel voor het realiseren van veranderingen vooral bij zichzelf. Hij of zij is degene die anderen achter zijn ideeën moet zien te krijgen. Dat vergt overtuigingskracht en vaardigheden waarin hij of zij zich wil scholen. In het aanbod van seminars is deze behoefte om ‘neuzen dezelfde kant op te krijgen’ ook gemakkelijk te herkennen. Ontwikkelaars maken zoveel mogelijk gebruik van aanwezige dynamiek. In goede banen leiden van veranderingen gaat pas lukken als de werking van de dynamiek is doorzien en daarmee de ingangen voor het beïnvloeden van de dynamiek zijn gevonden. Begrijpen en benutten van dynamiek. Dat zijn de kernthema’s voor ontwikkelaars. Een goed perspectief ontstaat als de passie van de organisatie en de behoeften van de samenleving elkaar vinden in de maatschappelijke bijdrage die een organisatie levert. Daar ontstaat energie voor veranderingen. Het loont de moeite om bij een organisatieverandering eerst grondig stil te staan bij het formuleren van een verbindend perspectief dat aan deze kwaliteiten voldoet.

23


Begrijpen van dynamiek

2. Begrijpen van dynamiek 2.1. Optiek

H

et gedrag van mensen in een organisatieverandering kan niet in een enkelvoudig verklaringsschema worden gevangen. Daarvoor

is gedrag te complex en zijn de menselijke basisbehoeften die een rol spelen te ongelijksoortig. Waar in het voetbal de ene trainer als verklaring voor een nederlaag wijst op slecht uitgevoerde afspraken, noemt de andere de afwezigheid van belangrijke spelers en een derde het ongrijpbare ‘offday’. Het is maar waarop je let. En zo is het maar net. Iedere optiek maakt andere zaken zichtbaar. De complexiteit van veranderingen vereist meerdere optieken of brillen zo u wilt. Hiervoor wordt ook de term paradigma gebruikt. Een paradigma is een samenhangend geheel van vooronderstellingen omtrent de werkelijkheid. Te herkennen aan openingszinnen zoals “ Het is toch zo dat …” Het is een eigen venster op de wereld. Andere vensters geven een ander beeld van de wereld te zien.

Zo is menigeen in zijn opleiding vertrouwd gemaakt met het onderscheid tussen de formele en informele organisatie. Als je let op de formele afspraken zie je andere patronen dan wanneer je let op de manier waarop mensen feitelijk met deze formele patronen omgaan. Zie het verschijnsel stiptheidsactie. Daarmee wordt de gang van zaken ontregeld, terwijl alleen maar strikt de hand wordt gehouden aan bestaande voorschriften. Beide invalshoeken onthullen andere delen van dezelfde werkelijkheid. Dat is in een notendop de betekenis van paradigma’s. Inmiddels zijn er vele indelingen naar paradigma’s gemaakt, die allemaal 24

trachten het begrijpen van de werkelijkheid mogelijk te maken. Er zijn


Begrijpen van dynamiek

Er zijn allerlei tweedelingen gemaakt, maar ook indelingen naar drie (Tichy), vijf (De Caluwé/Vermaak) en zelfs acht paradigma’s (Morgan)8. Er zijn naar mijn mening drie paradigma’s die er uitspringen als zeer bruikbaar voor de praktijk. Ieder van deze drie paradigma’s is zo ‘compleet’ dat het geschikt is voor een voldragen analyse en die bovendien door veel mensen als ‘waar’ ervaren worden. Bovendien kennen deze drie paradigma’s een geheel eigen en toegesneden taalgebruik en kunnen ze complementair worden toegepast. En niet in de laatste plaats is binnen elk van de paradigma’s een goed van elkaar te onderscheiden dynamiek werkzaam. Wie organisatiedynamiek wil doorgronden moet zich eerst deze dynamiek van de afzonderlijke paradigma’s eigen maken. Het betekent waarnemen in drie verschillende dimensies. Het is vervolgens de combinatie die een beeld oplevert met dieptewerking, het 3D-beeld van dynamiek.

2.2. Waarnemen in 3D In mijn voorkeur voor deze drie paradigma’s sta ik overigens niet alleen. De paradigma’s zijn uitgewerkt in wetenschappelijke studies (Tichy), maar ook als praktijktheorie (De Caluwe/Vermaak) en als instrument voor praktijktoepassing (Camp). Als eerste is er de inhoudelijk/instrumentele invalshoek waarin de logica der dingen wordt belicht. Er is een probleem, een diagnose, een gewenst doel en stappen die daar naartoe zullen leiden. Inhoudelijk, rationeel en instrumenteel. Zoals we bijvoorbeeld gewend zijn beleidsnota´s vorm te geven. Er is ook een invalshoek die hele andere zaken naar voren haalt. Daarin wordt gelet op de belangen die in het geding zijn en de verdelingsvraagstukken die daarmee samenhangen. Denk aan geld, werkgelegenheid, posities, aanzien en invloed. Deze optiek maakt het politieke spel 25

zichtbaar waarin het niet over logica gaat maar over de mogelijkheid


Begrijpen van dynamiek

je te laten gelden, dus over macht en invloed. In deze sociaal/politieke invalshoek draait het om belangen, coalities, beïnvloeden en onderhandelen. Denk bijvoorbeeld maar aan het verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. En dan is er nog een sociaal/culturele invalshoek, die zichtbaar maakt hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. De sleutel hierbij is niet logica of macht, maar sociale chemie als maat van de samenwerking. Dit geldt voor samenwerking tussen individuen en groepen maar ook tussen hele organisaties. In dat laatste geval gebruiken we het woord bedrijfscultuur. Om nog even bij het voetbal te blijven enkele uitspraken die zo van sportpagina’s zijn geplukt en die horen bij verschillende paradigma’s. De vraag is wat hoort bij welke?

· het ontbreekt aan leiders in het team · Gerrard en Torres voelen elkaar blindelings aan · Voor dit type spel ontbreekt het aan specifieke buitenaanvallers · Na een achterstand lijken ze er niet meer in te geloven · Door deze tactische vondst werd de angel uit de aanval · van de tegenstander gehaald · Hij doet er alles aan om een basisplaats te verdienen

In ieder paradigma wordt een andere dynamiek zichtbaar. Stel dat we paradigma’s als takken van sport mogen voorstellen. Dan wordt op het ene veld geschaakt (slimste wint) op het andere is gewichtheffen aan de gang (sterkste wint) en op het derde veld speelt men volleybal (beste samenspel wint). Verschillende sporten, verschillende spelregels, verschillende dynamiek. Organisatiedynamiek ontstaat in de ontmoeting 26

tussen de drie verschillende sporten die gelijktijdig worden gespeeld.


Begrijpen van dynamiek

Om daar vat op te krijgen is het noodzakelijk eerst de onderscheiden spelregels en dynamiek apart te leren kennen. Om pas daarna te observeren wat er gebeurt als deze elkaar ontmoeten. Gaat het dan om het beste voorstel, wie het voor het zeggen heeft of om de chemie? En wat gebeurt er met het beste voorstel als de sterkste partij er helemaal geen voorstander van is? Wat gebeurt met de uitkomst als de hoofdrolspelers elkaar niet kunnen luchten of zien? Wat is dominant en waarom? Dat vraagt om waarnemen in 3D, in drie verschillende dimensies die in onderlinge samenhang zorgen dat het beeld realistisch wordt. Een voorbeeld. In een fusie tussen christelijke scholen geeft het College van Bestuur van de kleinste school als verklaring voor de fusiewens een uitgebreide analyse van de markt en de alternatieven en een beredeneerde voorkeur voor deze fusiepartner. In het gesprek met de medezeggenschap wordt een heel ander fusiemotief genoemd. De bestuurder van de kleinste school is na zeven jaar zijn eigen school min of meer ontgroeid en daardoor is hij zich steeds meer gaan bemoeien met strategische kwesties waarin de school maar een marginale rol vervult. Het is zijn ambitie die heeft geleid tot de schaalvergroting. De inhoudelijke argumenten zijn alleen maar bij elkaar gezocht om deze voorkeur te legitimeren. Een gesprek met de Raad van Toezicht brengt weer een ander fusiemotief aan het licht. De Raad maakt zich zorgen over de toekomst van het confessioneel onderwijs. Om zich te handhaven is het nodig te fuseren met scholen van dezelfde denominatie. De fusiepartner is niet gekozen vanwege de inhoudelijke overwegingen maar vanwege de grondslag. Als het gaat om logica en inhoudelijke afwegingen, zo geeft men toe, liggen andere fusiepartners eerder voor de hand. Maar de identiteit is van een hogere orde dan zakelijke overwegingen. De drie gesprekken maken verschillende fusiemotieven zichtbaar. Maar 27

wat is waar? En wat geeft de doorslag in de dynamiek? Ze sluiten elkaar


Begrijpen van dynamiek

niet wederzijds uit. In tegendeel, ze kunnen alle drie gelijktijdig waar zijn. Het gaat om verschillende paradigma’s, die in feite complementair zijn. En het laat zich voorspellen dat de kans van slagen groter wordt als elke invalshoek een positief argument oplevert voor deze fusie. In dat geval kunnen de inhoudelijke overwegingen rekenen op steun van de bestuurders en is chemie te verwachten tussen de schoolgemeenschappen. Het is dus óók waar dat een negatieve uitkomst van een van de drie altijd zorgen oplevert voor het succes van de fusie. Koffiemelk en paradigma’s In het tweede jaar van mijn HBO-opleiding word ik op de eerste dag van mijn praktijkstage rondgeleid door de werkbaas van de hal waar koffiemelk in flessen wordt gedaan. Terwijl we staan te praten gaat een alarm af en de baas stuift naar een machine waar in hoog tempo doppen op gevulde flessen worden gestanst. De afstelling van de machine was net niet meer correct waardoor de machine elke fles feilloos kapot sloeg. Op de grond een enorme plas koffiemelk. De baas is boos dat het zolang heeft geduurd voor de machine werd stilgezet en foetert er flink op los. Opeens draait hij zich om naar mij en zegt: “Jij hebt hiervoor doorgeleerd, hoe kan het toch dat mensen zoiets simpels niet begrijpen ?” Daar had ik als tweedejaars student even geen antwoord op, het leek mij ook te dom voor woorden. Maar toen ik een paar weken in de hal had gewerkt, werd mij duidelijk hoe dodelijk saai het er was. En dan gebeurde het af en toe, als de baas uit de buurt was, er net zo lang geprutst werd aan de afstelling om de sensatie van een breakdown te kunnen meemaken. Door oogcontact tussen de werkers was het mogelijk tot op het laatste moment te wachten met ingrijpen tot de baas op de plek des onheils was gearriveerd. Zo’ n voorval kon mijn

2.3.hele Dedag 3D-matrix goedmaken. Voor het begrijpen van dynamiek is het nodig 28

Voor meerdere waarnemen paradigma’s in 3D worden tot je beschikking de drie geïntroduceerde te hebben. paradigma’s van


Begrijpen van dynamiek

2.3. De 3D-matrix Voor waarnemen in 3D worden de drie geïntroduceerde paradigma’s van harte aanbevolen. Deze waarneming kan op verschillende niveaus in de organisatie betrekking hebben. Op het niveau van individuen, groepen of de organisatie als geheel. Door een matrix te vormen van de 9 velden kan de werkelijkheid zo dicht mogelijk worden benaderd. Ieder van deze velden wordt in de matrix getypeerd door een karakteristiek begrip van het paradigma op het betreffende niveau9. 3D-matrix

Individu

Groep

Organisatie

Inhoudelijk/

competen-

functionele

strategie

instrumen-

ties

bijdrage

ambities

agenda

teel (inhoud) sociaal/

krachten-

politiek

veld

(belangen) sociaal/ emotioneel

kern-

samen-

bedrijfs-

waarden

werking

cultuur

(mensen)

De matrix is niet alleen een essentieel maar ook een rijk geschakeerd hulpmiddel bij het begrijpen van dynamiek. Er zijn overigens allerlei kanttekeningen van belang om de werking beter te doorzien. Succes = inhoud x belangen x mensen 29


Begrijpen van dynamiek

In het voorbeeld van de scholenfusie blijkt al dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Maar ook dat deze elkaar beïnvloeden. Wil een organisatieverandering kans van slagen maken dan is het belangrijk dat ieder van die waarheden een positieve bijdrage levert. Als we de drie paradigma’s kortheidshalve mogen aanduiden als inhoud, belangen en mensen, dan is sprake van samenhang in de betekenis van: inhoud x belangen x mensen bepalen succes10. Daarmee wordt bedoeld, dat het niet volstaat als een organisatieverandering alleen inhoudelijk aan de maat is. Er moet ook recht worden gedaan aan de verschillende belangen die in het geding zijn. En bovendien aan de mate waarin betrokkenen de samenwerking als constructief en leefbaar ervaren. Het ontbreken van een van deze componenten heeft voorspelbaar een negatief effect op het succes van de verandering. Een verandering zal pas goed werken als deze inhoudelijk aan de maat is, tegelijkertijd recht doet aan de belangen die in het geding zijn en inspirerend is voor de samenwerking van deelnemers.

Perspectief van betrokkenen Veranderen gaat over betekenis geven. Het betekent dat iedereen de situatie vanuit zijn eigen positie beoordeelt. Het draait dus altijd om het perspectief van betrokkenen. Er is geen universeel geldend antwoord mogelijk op de vragen die vanuit de drie paradigma’s worden opgeroepen. Beter gezegd, bij regie van veranderprocessen zal steeds aandacht moeten zijn voor de invulling van de matrix bezien vanuit het perspectief van betrokkenen. Dit geeft overigens wel een belangrijk hulpmiddel voor de regie van het proces. Wie zich verplaatst in het perspectief van de deelnemers kan zich aan de hand van drie vragen al 30

een eerste indruk vormen van de kwesties die in de loop van het proces


Begrijpen van dynamiek

aandacht behoeven. Denk maar aan een fusieorganisatie waarin directie en managementteam worden aangesteld maar waarbij een van de fusiepartners geen enkele kandidaat benoemd ziet. Dan kun je er op rekenen dat deze fusiepartner zich hier ongemakkelijk bij zal voelen. En zo zijn er vele voorbeelden van voorzienbare complicaties. Want uiteindelijk zullen alle deelnemers (bewust of onbewust) zich deze vragen stellen: OVind ik het logisch/ verstandig (ratio)? OWordt met mijn belangen rekening gehouden O(vind ik het eerlijk) ? OZie ik deze samenwerking wel zitten (leefbaar)?

Dominant paradigma Als de drie vragen de rol spelen die hiervoor is geschetst dan is het belangrijk dat deze open op tafel liggen. Dat is echter maar zelden het geval. Er is bijna altijd wel sprake van een dominant paradigma. In specifieke gevallen is dominantie zo sterk dat de andere paradigma’s als irrelevant of zelfs als ongepast worden beschouwd. Denk bijvoorbeeld aan een sterk rationele omgeving, waarin als enige eis geldt dat besluiten inhoudelijk en rationeel onderbouwd moeten zijn. Vragen over eerlijkheid en leefbaarheid behoren geen rol te spelen in de besluitvorming. Wie zich daarvan bewust is zal ook wel nalaten de drie vragen openlijk te stellen. Dat wil overigens niet zeggen dat ze geen rol spelen. Het blijkt alleen dat ze ondergronds gaan en in de taal van het dominante paradigma weer tevoorschijn komen.

31


Begrijpen van dynamiek

Dat betekent een extra moeilijkheid voor degene die probeert de dynamiek te doorzien. Hierbij enkele voorbeelden met tussen haakjes de ‘vertaling’ : 

O“ We hebben besloten uit elkaar te gaan wegens verschil van Oinzicht in het te voeren beleid” (botsing van ego’ s) O“ Deze fusie is beslist onverstandig voor onze organisatie”



O(want voor mij is geen plek meer) O“Dit zijn geen reële bezwaren, het gaat alleen maar over Oemoties (past niet in mijn paradigma) O“ … en zo nodig leg ik het ze nog een keer uit” (personeel Oreageert negatief maar niet omdat ze het niet begrijpen)

Elk paradigma heeft eigen type interventie De drie paradigma’s zijn ieder voor zich zo alomvattend, dat het heel goed mogelijk is om een van de paradigma’s te aanvaarden als enig venster op de wereld. Je kunt er ‘in wonen’ als het ware. Elk paradigma kent bijvoorbeeld een eigen type interventie. Er zijn ook externe bureaus die zich geheel hebben toegelegd op een van de paradigma’s. Als er onderzoek nodig is naar keuzen die gemaakt moeten worden dan kan dit geheel op rationele leest worden geschoeid. En sommige bureaus doen dat ook. Maar hetzelfde kan worden opgemerkt van het politieke paradigma, waarin het niet primair gaat om rationele argumenten, maar om onderhandelingen om een rechtvaardige uitkomst te bereiken. Politiek gedrag komt niet alleen voor in ‘de politiek’ maar ook in het bedrijfsleven. Er zijn inmiddels voldoende boeken geschreven over dit paradigma. Denk maar aan ‘ Hoe word ik een rat’ van Joep Schrijvers. Maar er zijn ook interventies mogelijk die uitsluitend inzoomen op samenwerking tussen personen. Dan gaat het bij uitstek om coaching en training. Wie zich vereenzelvigt met een paradigma maakt van een zienswijze een zijnswijze. Op zich geen bezwaar, zolang maar duidelijk is dat het altijd een beperkt 32

beeld oplevert van dynamiek in organisaties.


Begrijpen van dynamiek

Na elke verkiezing voor de Tweede Kamer is het verschil in dynamiek van de paradigma’s gemakkelijk te volgen. Eerst zijn er de partijprogramma’s die inhoudelijk krachtig moeten zijn om stemmen te trekken. Daarna wordt een coalitie gevormd, waarin delen van het programma door onderhandeling worden opgeofferd. Tenslotte wordt een kabinet geformeerd waarin de sociale chemie mede bepaalt of van de voornemens iets terecht gaat komen. Het resultaat na verloop van enkele jaren wijkt doorgaans stevig af van de oorspronkelijke programma’s. In de politiek is het voor iedereen zichtbaar, in organisaties moet je meestal meer moeite doen om het te doorzien.

Eigen paradigma als blinde vlek In het verlengde van voorgaande kan worden opgemerkt dat ook de verandermanager of procesregisseur zich bewust dient te zijn van eigen voorkeuren in paradigma’s. In de waarneming wordt onwillekeurig voorkeur gegeven aan het ‘huisparadigma’. Dan onthult de diagnose van de manager of regisseur meer over het eigen wereldbeeld dan over de dynamiek van de organisatie in kwestie. Zoals krachtig wordt samengevat in de oneliner: “Uw probleem is een spijker, sprak de man met de hamer” . Waar een inhoudelijk expert stelt dat onderzoek nodig is, zal een trainingsbureau wellicht concluderen dat iets moet worden gedaan aan de samenwerking. Oplossingen worden gekozen binnen het eigen paradigma. Blikvernauwing maakt het functioneren in organisaties lastig, maar is voor veranderaars uit den boze. Let er maar eens op als iemand commentaar levert op een situatie of dit uit een of uit meer paradigma’s voortkomt en welke daarvan kennelijk favoriet is. Zie de stokpaardjes (=favoriet paradigma) na afloop van sportwedstrijden. Maar het kan nog 33

eenvoudiger.


Begrijpen van dynamiek

Eigen paradigma en waarneming “Waar denkt u aan als u dit plaatje ziet van moderne architectuur”? “Aan seks”. “En bij dit plaatje van strandvertier”? “Aan seks”. “ En deze van een autorace”? “Aan seks”. “Vertelt u eens waarom al deze plaatjes u aan seks doen denken”? “Omdat ik nu eenmaal altijd aan seks denk”.

Mixen van paradigma’s is gemakzucht Wie zich bewust is van meerdere paradigma’s neemt niet altijd de moeite om te schakelen van het ene perspectief naar het andere, maar kiest liever voor mengvormen. Deze maken alleen het eigen functioneren makkelijker, het is dan ook een vorm van gemakzucht. Het heeft wel tot gevolg dat de verschillen in dynamiek verwateren. Wie vanuit één optiek wil kijken naar zowel inhoud, belangen als chemie komt tot fletse diagnoses. Ook vanuit de inhoudelijke invalshoek besteedt men bijvoorbeeld aandacht aan mensen en belangen, het gebeurt alleen wel vanuit de rationele dimensie. Dat ziet er anders uit dan vanuit de andere paradigma’s. De Prooi Een meer dan uitstekend voorbeeld van inzicht door toepassing van de matrix wordt geleverd door Jeroen Smit met het boek: De Prooi. Daarin wordt niet alleen beschreven welke strategische kwesties een rol hebben gespeeld bij de verkoop van ABN/Amro, maar ook welke belangen daarin meer of minder tot uitdrukking zijn gebracht. En niet te vergeten welk aandeel hierin is geleverd door de onderlinge verhoudingen in de top en de persoonlijke kwaliteiten en beperkingen van de hoofdrolspelers. Alle negen velden van de matrix komen aan bod. 34


Begrijpen van dynamiek

Met name de wisselwerking tussen de verschillende paradigma’s komt goed naar voren. De verkoopcijfers van het boek en bijvoorbeeld de aanbeveling van minister Bos (“verplichte kost voor ambtenaren” ) tonen aan hoezeer de analyse tot de verbeelding spreekt. Van harte aanbevolen!

2.4. Weerstand: ronde 2 Uit het complementaire karakter van de 3D-matrix is geconcludeerd dat veranderingen vanuit elk paradigma een voldoende moeten scoren om succesvol te zijn. Het verwaarlozen van een paradigma leidt tot onbetaalde rekeningen die vroeger of later tot narigheid leiden. Mijn ervaring met fusies heeft daarvan al vele voorbeelden opgeleverd: OEen inhoudelijk zeer logische fusie komt in zwaar weer door 

Ohet samenvoegen van de aanwezige bestuurders tot een Onieuw bestuur waarin de chemie volledig ontbreekt. OEen fusieorganisatie waarover eindeloos is onderhandeld Ostemt de bestuurders van de fusiepartners tot grote Otevredenheid, maar binnen de kortste keren dreigt Ofaillissement als gevolg van teveel (politiek) knip- en Oplakwerk en te weinig rationele zakelijkheid. OEen fusie is vooral doorgezet door de betrokken bestuurders O die met elkaar kunnen lezen en schrijven. Na verloop van tijd O blijkt dat er betere fusiepartners beschikbaar zijn geweest. O Maar daarmee is nooit gesproken vanwege gebrek aan O bestuurlijke belangstelling.

Weerstand is te verwachten als de uitkomst, bekeken vanuit een of twee 35

paradigma’s niet in orde is.


Van 3-D naar monitor

3. Van 3-D naar monitor 3.1. Spankracht van het proces

D

e 3D-matrix is een belangrijk hulpmiddel bij het begrijpen11 van dynamiek, maar niet het enige. Het is ook noodzakelijk om aan-

dacht te besteden aan de spankracht van het proces. Dat gaat over tempo. De spankracht wordt bepaald door de verhouding tussen veiligheid enerzijds en geboden uitdaging anderzijds. Een spanningsboog als het ware, waarbij te weinig veiligheid angst mobiliseert die een rem op verandering zet en te weinig uitdaging leidt tot inertie of het divergeren van aanwezige energie. Beide tegenpolen zijn dus van belang, maar het gaat vooral om de onderlinge relatie tussen de twee. Als de situatie als onveilig wordt ervaren dan helpt het niet de uitdaging te benadrukken, dat levert alleen maar een averechts effect. Als veiligheid uitmondt in een te laag energieniveau dan heeft het juist veel zin om te appelleren aan uitdaging. De spanningsboog is te zien als een elastiek; je kunt er aan trekken tot ‘de rek er uit is’ maar ook niet verder dan dat. Uitdagen mag, forceren dus weer niet. Nu ligt dit punt voor iedere medewerker verschillend. Het is dus zaak op zoek te gaan naar het optimum in de spanningsboog.

Fair play Veiligheid is, zeker in het verleden, uitgelegd als een situatie die zoveel mogelijk zekerheden biedt. Je weet wat je hebt en wilt dat alleen opgeven als je zeker weet dat het beter wordt. De bewijslast berust bij degenen die veranderingen initiëren. Hierbij past de banengarantie die vroeger bij de overheid gebruikelijk was (‘een ambtenaar kan niet worden ontslagen’) en sociale plannen die zekerheden verschaffen over toekomstig inkomen. Inmiddels is deze ‘veiligheid van het bestaande’ 36

door geen enkele werkgever meer te bieden. Veranderingen zijn niet


Van 3-D naar monitor

meer de overgangsfasen naar nieuwe stabiliteit, veranderingen zijn een permanente eigenschap van elke werksituatie geworden. Betekent dit het einde van zekerheden en daarmee van veiligheid? Nee, dat niet, maar wel een verschuiving naar veiligheid op basis van de gekozen aanpak van veranderingen. Er is weliswaar geen zekerheid te geven over uitkomsten van veranderingen maar wel over de spelregels. Fair play is hierbij het sleutelbegrip. Zoals bij een sportwedstrijd niet vooraf de uitslag kan worden toegezegd maar wel de garantie dat vaste spelregels in acht genomen zullen worden.

3.2. Weerstand: ronde 3 Deze benadering van spankracht levert nieuwe aanknopingspunten voor het onderwerp weerstand. Weerstand kan nu ook worden verstaan als een gemis aan veiligheid of als een tekort aan uitdaging. Weerstand is dan een gevolg van onvoldoende ervaren veiligheid of als een gebrek aan aantrekkelijk perspectief. Het versterken van veiligheid is in voorgaande geïntroduceerd als fair play, in feite een combinatie van de begrippen duidelijkheid en zekerheid. Bij alles wat in het verloop van een veranderingsproces ongewis is, er kan wel veel aandacht worden besteed aan de spelregels en duidelijkheid worden gegeven over de inrichting en het verloop van het proces. Dat plaatst communicatie hoog op de agenda. Bij het versterken van de uitdaging gaat het om bieden van perspectief, maar ook om het bieden van participatie. Dit laatste omdat “ … mensen alleen datgene tegen wind en stroom blijven steunen, wat ze zelf hebben helpen scheppen12”. Zoals bekend is dat het centrale credo van organisatieontwikkeling. Voor het beïnvloeden van de spanningsboog staan kort samengevat vier 37

ingangen tot onze beschikking. In schema ziet dat er als volgt uit.


Van 3-D naar monitor

duidelijkheid

perspectief weerstand

zekerheid

veiligheid

participatie

uitdaging

3.3. Principes Een derde ingang voor het begrijpen van dynamiek gaat over principes, de universele kernwaarden waardoor iemand zich laat leiden in het leven. Te midden van alle veranderlijke grootheden vertegenwoordigen deze principes het kompas waarin ‘het ware Noorden’ altijd constant is. Het biedt een persoon houvast in het leven en verschaft integriteit aan zijn optreden. Bij alles wat de dynamiek kan verklaren spelen deze principes misschien wel de hoofdrol. Bij belangrijke veranderprocessen is mij meer dan eens opgevallen dat vertrouwen van deelnemers in het proces in hoge mate samenhangt met het oordeel over de oprechtheid van de hoofdrolspelers. Vertrouwen staat of valt met integriteit: niet wat je zegt, maar wie je bent. “ Wat je bent schreeuwt zo luid dat ik niet hoor wat je zegt” . (Ralph Waldo Emerson)

Iemand die je vertrouwt mag fouten maken. Dat liever dan een technisch correct verhaal van iemand die je niet vertrouwt. Principes kun je niet voorwenden, principes maken een persoon tot wat hij of zij is. Het is wat 38

Covey het ware Noorden van het innerlijk kompas noemt13.


Van 3-D naar monitor

Covey voert een stroming aan in de veranderkunde die een verbinding legt tussen veranderingen in de buitenwereld en de persoonlijke ontwikkeling van betrokkenen. Basisregel is dat zonder individuele verandering geen organisatieverandering plaatsvindt. Veranderingen gaan van binnen naar buiten. Deze stroming gebruikt het begrip transformatie om aan te geven dat zeer wezenlijke veranderingen (transformaties) mogelijk zijn mits de eigen overtuigingen worden losgelaten. Deze zijn de enige echte beperkingen voor het realiseren van ‘kwantumsprongen’. Uit: Stephen Covey, The Seven Habits, Business Contact, 2002

3.4. Het drieluik en de betekenis voor weerstand Inmiddels heb ik drie hulpmiddelen geĂŻntroduceerd voor het begrijpen van dynamiek: waarneming in 3-D, spankracht en principes. Door het verschillend karakter van de hulpmiddelen ontstaan ook drie verschillende doorkijkjes op het onderwerp weerstand. De drie hulpmiddelen vormen met elkaar als het ware een drieluik, ieder met een verschillend karakter maar gezamenlijk goed voor een meerdimensionaal beeld van dynamiek en daarmee van het begrip weerstand. Of vertrouwen.

Weerstand en vertrouwen zijn elkaars tegenpolen Uiteindelijk slagen veranderingen omdat vertrouwen bestaat bij de deelnemers in de gang van zaken en de te verwachten uitkomst. Als vertrouwen afkalft of verdwijnt gaat dit ten koste van de bereidheid mee te gaan in de voorgestelde verandering. Dit manifesteert zich als weerstand, het 39

niet meewerken of zelfs tegenwerken van een voorgestelde verandering.


Van 3-D naar monitor

Weerstand en vertrouwen zijn resultanten Zowel weerstand als vertrouwen zijn géén zelfstandige grootheden. De stelling ‘zonder vertrouwen geen geslaagde verandering’ is net zo waar als de constatering dat een verandering mislukt door teveel weerstand. Maar er is geen enkelvoudige toegang tot het begrip vertrouwen of weerstand. Het is de resultante van meerdere factoren. Deze zijn voor weerstand en vertrouwen in mijn visie overigens wel steeds dezelfde.

inhoud belangen mensen

vertrouwen weerstand

veiligheid uitdaging

principes

Weerstand is vooral onbegrepen dynamiek In de toelichting op het drieluik heb ik voor ieder van de luiken een relatie gelegd met weerstand (en daarmee met vertrouwen). Het betekent dus ook dat het drieluik drie verschillende relaties kent met weerstand/ vertrouwen: O(on)balans tussen inhoud, belangen en mensen O(on)balans tussen veiligheid en uitdaging OIntegriteit als (ontbrekend) basisprincipe

Drieluik als ontwikkelingsmonitor De zes in het drieluik genoemde invalshoeken vormen samen de focus van de procesregisseur voor het bereiken van balans in ontwikkelprocessen. Daarin zit geen volgorde op basis van prioriteit. Het zal een automatisme moeten worden om steeds het proces te monitoren langs deze zes 40

invalshoeken.


Van 3-D naar monitor

Het drieluik kan om die reden als een cyclisch proces worden voorgesteld. De onderlinge samenhang in drie groepen blijft wel in tact: O3D: inhoud, mensen en belangen gelden als complementaire Oinvalshoeken, OSpanningsboog: veiligheid en uitdaging als opponerende Obegrippen en Oprincipes als een zelfstandige en onveranderlijke grootheid. De zes kernbegrippen vormen als het ware een monitor voor de regie van veranderprocessen. Deze monitor draait als een programma op de achtergrond onafgebroken mee bij alle handelingen die in het proces worden verricht. Het is de reflectieve modus die een ontwikkelaar voortdurend aanspoort om te letten op balans en de handelingen daarop af te stemmen. Het ultieme spiekbriefje bij het begrijpen van dynamiek. Het zal steeds weer blijken dat deze 6 begrippen in samenhang een rol spelen in de aanwezige dynamiek.

Ontwikkelingsmonitor

principes

uitdaging

weerstand vertrouwen belangen

veiligheid

41

inhoud

mensen


Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

4. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt 4.1. Elke verandering krijgt de weerstand die het verdient

U

it de lijn van het betoog volgt dat weerstand vooral het gevolg is van onbegrepen dynamiek. Door niet goed weten welke effecten

een verandering teweegbrengt. Effecten die medewerkers onaangenaam kunnen verrassen. Dat leidt nu eenmaal niet tot de gewenste medewerking aan de plannen van het management. Een veel voorkomende reactie van het management is vervolgens ergernis, een oordeel over de opstelling van medewerkers. De teleurstelling is dat medewerkers kennelijk niet bereid zijn zich te verplaatsen in het standpunt van de manager. Maar wie oordeelt houdt op met waarnemen. Ergernis komt voort uit het niet zien aankomen van de reactie. Niet begrijpen dus. Inzicht in dynamiek maakt het mogelijk te anticiperen. Dat is uitsluitend mogelijk voor wie zich realiseert dat er meerdere vensters op de werkelijkheid bestaan. Elk van deze vensters - paradigma’ s - onthult andere delen van de werkelijkheid. Managers die niet los kunnen komen van de eigen specifieke vooronderstellingen over de werkelijkheid, welke dan ook, en die het vermogen missen zich te verplaatsen in andere paradigma’s hebben de meeste kans op het creÍren van weerstand. Als ik kijk naar de gangbare bedrijfskundige opleidingen is het niet verwonderlijk dat onder managers vooral het inhoudelijk/instrumenteel denken dominant is. Zorgelijk wordt dit pas als deze managers er van uitgaan dat de ratio de enig stuwende kracht van betekenis is achter de ontwikkeling van organisaties. De dynamiek van organisaties is nu eenmaal een gelaagde werkelijkheid die ontstaat door wisselwerking 42

tussen ratio, macht en sociale chemie.


Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

Nogmaals de keus voor organisatieontwikkeling De mate waarin een manager zich opstelt als belanghebbende bij de uitkomst speelt een grote rol bij het ontstaan van weerstand. Het verloop van het proces wordt daarmee ondergeschikt aan het bereiken van resultaat. Dat zal veel medewerkers ook niet ontgaan. De uitnodiging om te participeren in een verandering is niet oprecht als de uitkomst vooraf al vaststaat. Dat doet immers denken aan de autofabrikant Henry Ford toen hij destijds stelde: “U kunt kiezen uit elke kleur die u wilt zolang het maar zwart is”. Als het proces ruimte krijgt en interactie een rol van betekenis speelt in de voortgang en de resultaten, dan kan een andere dynamiek ontstaan. Dan wordt bij elke stap gekeken wat het proces nodig heeft, in het vertrouwen dat dit uiteindelijk het resultaat ten goede komt. Deze discussie is al aan de orde geweest als een keus tussen verandermanagement en organisatieontwikkeling. En in iets andere bewoordingen, als de keus tussen Angelsaksisch en Rijnlands organiseren. Deze keuze maakt het eerste verschil voor het beschouwen van weerstand. Belangrijkste doel van procesregie is het voorkomen van onnodig gedoe.

Voorkomen van onnodig gedoe De ingangen naar de werkelijkheid die in de ontwikkelingsmonitor aan bod komen geven eveneens verschillende toegangen tot het begrip weerstand. Net zo min als het begrip vertrouwen heeft het begrip weerstand maar één oorzaak. Elk van de ingangen biedt een andere mogelijkheid om vat te krijgen op het onderwerp weerstand. Waar het uiteindelijk op neerkomt is dat degene die in staat is om meer facetten van de werkelijkheid te beschouwen de beste kansen heeft op het voorkomen 43

van weerstand. In ieder geval van onnodig gedoe dat voortkomt uit


Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

onwetendheid of onmacht om dynamiek te doorzien. Investeren in eigen kwaliteiten om blikvernauwing te voorkomen, is de beste garantie dat veranderingen zo weinig mogelijk gedoe opleveren. Dit alles volgens de stelling: anders kijken, anders doen14.

4.2. En nu? Inmiddels heb je al vele pagina’s doorgenomen met paradigma’s, schema’s, vensters, citaten en voorbeelden. Morgen weer gewoon aan het werk. Paradigma’s staan nergens op de agenda en je hoeft vast geen 3Dmatrix in te vullen. Er spelen misschien veranderingen maar vermoedelijk niet zo ingrijpend als fusies en dergelijke. En als er wel grote veranderingen spelen ben jij niet gevraagd als regisseur. Jij levert zo goed mogelijk je aandeel in het grotere geheel. En dat lijkt nog het meeste op het geschetste Angelsaksische model. En nu? Leidinggeven aan veranderingen is mogelijk vanuit verschillende rollen en posities. Het kan betekenen regie van het totale proces, maar ook leiding geven aan afdelingen die deel uitmaken van een verandering. Het eerste, procesregie, is een vak apart en wordt in een afzonderlijke publicatie toegelicht. Het tweede gaat uit van dezelfde basis, inzicht in de werking van dynamiek, maar vanuit een andere rol. Kernboodschap is dat de werkelijkheid niet toegankelijk is vanuit één paradigma, dus één venster op de wereld. Er zijn er meer en elk paradigma ontsluit een ander deel van de werkelijkheid. Het volstaat ook niet om ‘te letten op inhoud, belangen en mensen’ want dat doen de meeste mensen wel. Het gaat om de onderliggende vooronderstellingen en de dynamiek die hoort bij een paradigma. Er is geen rangorde in de paradigma’s, elk paradigma is even waar. Het laat alleen andere delen van 44

dezelfde werkelijkheid zien. Dus ook van weerstand.


Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

Het vergt discipline om ‘een stap achteruit te doen’ in de dagelijkse gang van zaken en stil te staan bij de vraag: wat gebeurt hier nu eigenlijk? Voor deze reflectie is de ontwikkelingsmonitor bedoeld. Let wel, de keuze van de paradigma’s is niet eens het allerbelangrijkste. Wel het reflectief kunnen omgaan met de werkelijkheid. Maar de monitor is in ieder geval een beproefd instrument om eenzijdigheid in het waarnemen te voorkomen. Iedere leidinggevende kan altijd zijn of haar voordeel doen met inzicht in dynamiek. Ook als veranderingen van bovenaf worden opgelegd en een Angelsaksisch stramien wordt gevolgd. Het gaat er om binnen het grotere geheel het aandeel te onderscheiden dat door jou of je eigen afdeling moet worden geleverd. Het vergt helderheid over de cirkel van invloed die hierbij aan de orde is en de keus om inspanningen op deze cirkel te richten. Wees duidelijk over grenzen. En gebruik de eigen ruimte optimaal. Deel de problemen die zich aandienen met je medewerkers en overleg over de beschikbare ruimte. Door inzicht te tonen in de dynamiek en dus te reageren met begrip voor wat vanuit meerdere paradigma’s zich aandient draag je bij aan een gunstig klimaat voor deze ‘verandering in de verandering’. Het benutten van dynamiek betekent dus ook er van afzien om medewerkers over te halen om hun eigen waarheid op te geven en over te stappen op de waarheid van hogerhand. Het betekent erkenning van ieders eigen perspectief op de gebeurtenissen en concentreren op de dynamiek die daaruit ontstaat. Welke dat ook is! Het wil niet zeggen dat deze dynamiek per definitie akkoord is, in tegendeel, maar het plegen van interventies begint bij de dynamiek zoals deze zich aandient. Dat is het vertrekpunt voor elke interventie.

45


Onnodig gedoe: de balans opgemaakt

Betekent dit alles dat een verandering in een organisatie pas kan worden ingezet als de dynamiek haarscherp op het netvlies staat? Absoluut niet. Dynamiek manifesteert zich met het vorderen van de gebeurtenissen en ondervindt invloed van ieder van deze gebeurtenissen. Gaandeweg dus. Beginnen wil zeggen zo goed mogelijk voorbereid beginnen. Met de zekerheid dat een veranderingsproces niet zozeer afhankelijk is van het ontwerp maar vooral van het vermogen om te kunnen (bij)sturen op het proces. Bij de start kun je niet alle komende situaties voorzien, alleen vertrouwen op je vermogen om ontwikkelingen op hun juiste waarde te schatten. Hoe vaak je ook veranderprocessen meemaakt of begeleidt, het betekent niet dat je geen verrassingen meer zult meemaken. Of welke vorm van gedoe dan ook. Als een voetbalwedstrijd zo goed mogelijk is voorbereid (Van Gaal: “kwaliteit is het uitsluiten van toeval”) en de sterspeler moet na tien minuten geblesseerd van het veld, dan ontvouwt zich een spel dat tevoren niet is voorzien. Het komt dan aan op het vermogen ‘de wedstrijd te lezen’ en die bijsturing uit te voeren die recht doet aan het gewenste perspectief en de mogelijkheden van het eigen elftal op dat moment. Organisatieontwikkeling gaat niet alleen over het uitsluiten van toeval maar vooral over het leren omgaan met toeval.

46


Bijlage: bronnen van inspiratie

Bijlage: bronnen van inspiratie Overzichtswerken organisatieverandering (Nederlandstalig) De Nederlands praktijkliteratuur kent een beperkt aantal overzichtswerken over organisatieverandering:

• Leon de Caluwé & Hans Vermaak, Leren veranderen, • Kluwer, 2006 • Steven & Wouter ten Have, Het boek verandering, • Uitgeverij Nieuwezijds, 2004 • Steven & Wouter ten Have,Barbara Janssen, Het veranderboek, • Mediawerf, 2009 • Jaap Boonstra, Leon de Caluwé, Interveniëren en veranderen, • Kluwer, 2006 • Anton Cozijnsen, Willem Vrakking, Handboek verander• management, Kluwer, 2003 Paradigma’s

47

• Edward de Bono, Zes denkende hoofddeksels, • Business Contact, 2003 • Peter Camp & Funs Erens, De praktijk van de matrix, • uitgeverij Contact, 1998 • Rob van Es, Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren, • Kluwer, 2008 • Dr. C.J.Lammers, Organisaties vergelijkenderwijs, • Het Spectrum, 1983 • Dr. W.F.G. Mastenbroek, Conflicthantering en organisatie• ontwikkeling, Samson, 1982 • Gareth Morgan, Images of organization, • Sage publications, 1986


Bijlage: bronnen van inspiratie

• Noel M. Tichy, Managing strategic change, • John Wiley & Sons, 1983 Praktijktoepassing matrix

• Jeroen Smit, De prooi, • Prometeus 2008. • Peter Camp, Kracht met de matrix, • Business Bibliotheek, 2004 Flow in organisatieverandering

• Stephen Covey, De zeven eigenschappen van effectief • leiderschap, Business Contact, 2002 • Mihaly Csikszentmihalyi, Flow, psychologie van de optimale • ervaring, Uitgeverij Boom, 2003 • Jan Bommerez, Kees van Zijtveld, Flow en de kunst van het • zakendoen, Nieuwe dimensies, 1999 Rijnlands model

• Jaap Jan Brouwer & Piet Moerman, Angelsaksen versus • Rijnlanders, Garant, 2005 • Jaap Jan Brouwer, Schaduwen over de woestijn, • CinC Management Consultants, 2003 • Jaap Peters, Mathieu Weggeman, Het Rijnland boekje, • Business Bibliotheek, 2009 • Jaap Peters, Judith Pauw, De intensieve menshouderij, • Scriptum 2008. • Jaap Peters, Hester Heringa, Bij welke reorganisatie werk jij?, • Van Duuren Management, 2009. 48


Bijlage: bronnen van inspiratie

Organisatieontwikkeling

• Thijs Homan, Organisatiedynamica, • Sdu uitgevers, 2005 • Antonie van Nistelrooij, Rob de Wilde, Voorbij verander• management, Kluwer, 2008 Organisatieverandering in de praktijk

• John P. Kotter, Leading change, • Harvard Business School Press, 1996 • Joop Swieringa & Jacqueline Jansen, Gedoe komt er toch, • Scriptum 2005 • Jan Bultsma, Focus op fusie in de non profitsector, • Van Gorcum, 2004 Leiderschap Rijnlandse stijl

• Jim Collins, Good to great, • Business Contact, 2004 • Robert Greenleaf, The power of servant leadership, • Berrett-Koehler, 1998

49


Eindnoten

50

1

Bijvoorbeeld in Bennis, Benne en Chin, The planning of change,

1

New York, 1969

2

Kurt Lewin in A.J.Marrow, The practival theorist: the life and work of

2

Kurt Lewin, New York 1969

3

Zie bijvoorbeeld W.L.French, C.H.Bell, Organization Development,

3

New Jersey, 1973

4

Zie bijvoorbeeld www.delimes.nl, het Rijnland boekje, het jaarlijkse

4

Rijnlandcongres, maar ook het kwartaalblad Slow Management

5

Jaap Peters, Mathieu Weggeman, Het Rijnland boekje,

5

Business Contact 2009

6

Jaap Peter, Judith Pauw, De intensieve menshouderij, Scriptum, ,2008

7

Het Rijnland boekje, pag. niet genummerd

8

Voorbeelden van tweedelingen zijn boven/onderstroom (Van Es),

8

partijenmodel/systeemmodel (Lammers) ratio/emoties (Piët) en niet te

8

vergeten het veelgebruikte conflictmodel/harmoniemodel.

9

Deze matrix is een variant op de managementmatrix van Peter Camp

9

maar verschilt hiervan door de andere begrippen op de Y-as.

10

In feite een variatie op een bekend thema, te weten E=KxA

10

(effectiviteit is kwaliteit x acceptatie)

11

Meer dan eens ben ik er op gewezen dat ‘begrijpen en benutten van

11

dynamiek’ getuigt van een rationeel paradigma. Begrijpen hoort inder-

11

daad bij de ratio. Beter is wellicht te spreken van doorzien, doorgronden

11

of inzicht. Dat komt taalkundig lang niet altijd handig uit. Dit punt laat

11

ik verder rusten.

12

Jan Bommerez, Kees Zijtveld, Kun je een rups leren vliegen,

12

Nieuwe Dimensies, 2001.

13

Stephen Covey, The seven habits of highly effective people,

13

New York, 1989

14

Met dank aan collega Saskia de Vries


Cosensis – netwerk in ontwikkeling www.cosensis.nl

coverconsensis1DEF.indd 1

29-09-2010 15:01:01

Veranderen zonder onnodig gedoe  

In Nederland wordt veel energie, tijd en geld in organisatieverande- ring gestoken. Uit onderzoek is gebleken dat maar liefst 70% van deze v...